Clienting 1 Poner la Cadena de generacin de servicio para trabajar Clienting es una metodologa para la mejora de la eficiencia de los recursos

econmicos de una empresa utiliza para aumentar la lealtad del cliente. Clienting es el marco intelectual para las estrategias de los clientes que tratan de mejorar los ingresos, margen y servicio al cliente, creando un crculo virtuoso de crecimiento orgnico. Para muchas empresas, ms inteligente de gestin de clientes es la mejor opcin para el crecimiento. Muchas empresas se enfrentan a varias oportunidades: para hacer que sus clientes duran ms tiempo que los clientes, para llegar a esos clientes a llevar a cabo ms y ms rentables, las transacciones durante su tiempo como cliente y, para animarlos a hacer otras cosas que benefician a la empresa , como hacer recomendaciones a familiares y amigos. Estas tres dimensiones del crecimiento son la base de lo que llamamos "las economas de la lealtad". La compaa obtiene economas de lealtad cuando el cliente encuentra la experiencia de servicio a ser ms valioso de lo que esperaba o de lo que puede encontrar con otras opciones en el mercado. Clienting es la lgica con la que se pretende facilitar un crculo virtuoso de mejora, tanto en los comportamientos leales de los clientes y su valor percibido. Con el fin de iniciar la dinmica circular, es necesario centrar nuestras energas en la forma de aumentar el valor percibido de modo que, en los segmentos de clientes seleccionados, hay un aumento en la satisfaccin, los comportamientos leales, y la rentabilidad, y en el crecimiento de estos elementos.

Estas variables deben ser manejados de una manera sincronizada. Cualquier accin que pueda aumentar el valor percibido, pero no mejorar la satisfaccin del cliente, sera un desastre. Asimismo, cualquier accin que pueda aumentar el valor percibido y la satisfaccin, pero no mejorar la lealtad de los clientes, no tendra sentido. Por ltimo, sera intil para aumentar el valor percibido y la satisfaccin del cliente, y los comportamientos leales acompaantes, si su impacto en los beneficios no fue suficiente para compensar los gastos ocasionados. En resumen, la relacin entre el valor percibido, satisfaccin, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha que las acciones iniciadas son capaces de comenzar el movimiento del crculo de crecimiento sostenido. En cualquier otro caso, es probable que estemos muy lejos de recuperar los recursos invertidos. 1 Luis Huete es profesor de IESE Business School y autor del libro Servicios & Beneficios (Deusto 1997) y Clienting (Deusto, 2003). Sus obras se pueden comprar en www.luishuete.com. Andrs Prez es profesor en la II San Telmo de Sevilla y tambin un autor de Clienting (Deusto, 2003). -2Clienting Y ESTRATEGIA DE ATENCIN AL CLIENTE El Crculo de crecimiento rentable est en el corazn de la metodologa de cinco pasos Clienting que presentamos a continuacin. El propsito de esta estrategia es hacer rentables las economas latentes de la compaa de la lealtad, y el foco est en la base de clientes. Clienting es el alma de las estrategias de los clientes. 1. Inteligencia de Clientes Victorias en Clienting se considera que son una reduccin en el nmero de salidas realizadas por rentables o potencialmente

rentables, clientes, y una mejora del margen sistemtica para todos los clientes. Estos dos grandes victorias requieren una funcin de "inteligencia" sobre el enemigo (salidas de clientes y anorexia), lo que nos permite considerar librando batallas que se pueden ganar. Con el fin de realizar inteligencia de clientes, necesitamos informacin. Algunas de las fuentes de informacin a las que podemos recurrir son las siguientes:

deben

ser

registradas.

Esta

es

la

fuente

ms

valiosa

de

informacin. En muchas empresas, sin embargo, el estado de las bases de datos es desastroso. Sin bases de datos y recopilacin de informacin rigurosa, es imposible llevar a cabo la inteligencia de clientes completan la informacin sobre los clientes de la compaa

de clientes existentes y sugerencias de primera lnea personal en contacto directo con el pblico Posteriormente, toda esta informacin debe ser estructurado, almacenado y tratado de una manera tal que podemos extraer de ella conclusiones y planes de accin. Cliente SBMStrategicBusiness MixIImplementationKPIKey PerformanceIndicatorsCICustomerIntelligence12345The pasos de Clienting -3cinco ModelSMService

inteligencia alimenta anlisis en los planes de accin que se articularn en las fases 3 (Servicio Mix) y 4 (Aplicacin) del proceso. El resultado de la inteligencia del cliente ser normalmente una batera de matrices que muestran informacin de interseccin que est ordenada por segmentos, canales, regiones, etc, de la siguiente manera:

con los atributos

frente a la satisfaccin del cliente

Estas matrices son extraordinariamente tiles para hacer una estrategia de clientes de alta calidad, en el que los recursos comerciales, econmicos y humanos se racionalizan y empleado de manera inteligente. Otro de los productos de inteligencia de clientes es un conjunto de iniciativas para mejorar la forma en que la empresa compite en el mercado. Con esto queremos decir que la inteligencia del cliente debe ser el motor principal de la adaptacin de una empresa modelo de negocio y procesos de cambio. 2. EL MODELO DE NEGOCIO ESTRATGICO Ya sea activa o pasivamente, las empresas utilizan un modelo de negocio en los mercados en los que compiten. De hecho, las batallas del mercado son grandes, cuando todo est dicho y hecho, las batallas entre los modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace que una empresa casi imbatible. Un mal modelo

de negocio significa que los esfuerzos diarios de gestin de mejora son infructuosos. Los modelos de negocios deben adaptarse constantemente a los cambios del mercado. Si no pueden adaptarse y especializarse, morirn, como las especies animales lo hacen. El modelo de negocio especifica la estrategia de la empresa. No es la estrategia, sino ms bien el modelo de negocio que cambia. Los modelos de negocio sentar las bases de la posicin de la empresa en los costes medios y los precios con los que la empresa compite en el mercado. Inteligencia al cliente debe ser una fuente inagotable de ideas de mejora para el modelo de negocio. La sntesis del sentido de los negocios de los ejecutivos y la entrada de inteligencia de clientes puede ser una explosin creativa al servicio de la empresa. Un buen modelo de negocio es la sincronizacin creativo de las decisiones que la empresa realiza en cuatro reas bsicas, como se muestra en la siguiente figura. -4La calidad de la experiencia de servicio que el cliente se lleva con l est en relacin directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio, no es una experiencia de un buen servicio. Si queremos mejorar la calidad del servicio, debemos mejorar el modelo de negocio. Las incongruencias y defectos del modelo de negocio final por destruir la experiencia de servicio. A continuacin se describen los cuatro elementos bsicos de un modelo de negocio (la parte interna de la tabla) y las cuatro variables de integracin del modelo de negocio (la parte externa de la tabla). La focalizacin y la creatividad en la bsqueda de clientes

Con el fin de tener un buen modelo de negocio, las empresas deben aportar algo con respecto a sus clientes, en su forma de mirar el mercado y en sus clientes. La seleccin se tiene variables que nos permitan realizar una mejor segmentacin de los clientes, sino que es el conocimiento acerca de los clientes que nos permite identificar los que sern "de larga distancia" clientes, sino que es la comprensin de que las necesidades de los clientes es poco conocido por la competencia, etctera Propuesta de valor, o la promesa al mercado La segunda decisin que constituye el modelo de negocio es la promesa que se hace para el mercado. Una oferta de mercado similar a la de la competencia es un signo de un mal modelo de negocio. Las empresas deben hacer promesas que demuestran la diferenciacin y valor a los clientes objetivos. La promesa de las pruebas de la compaa de los conocimientos acerca de la creacin de valor. La propuesta de valor incluye promesas de beneficios tangibles y emocionales. La propuesta de valor incluye las decisiones sobre fijacin de precios. La propuesta de valor tambin crea expectativas en cuanto a aspectos tan importantes para el cliente como las molestias e inseguridades que l tendr que hacer frente ModelWe Estratgica de Negocios disear los deseados Strategic Business leveragePositioningValuepropositionTargetingSupplychainChannel s ModeldefinitionOperational andcontact sistemas ofmanagement pointsPersonalizationIntegration -5La cadena de suministro, configuracin o de funcionamiento La tercera decisin importante que constituye un modelo de negocio es el diseo de la cadena de valor de la empresa:

compras,

logstica,

transformacin,

gestin

de

calidad,

la

ubicacin y otras decisiones administrativas. La victoria o la derrota de los modelos de negocio tambin se decidi en esta rea. Proporcionar una experiencia de buen servicio es imposible sin una cadena de suministro que es mejor diseados y mejor dirigida que la de la competencia. Canales y los puntos de contacto La ltima de las decisiones importantes que componen un modelo de negocio es el diseo de la poltica de canal y los puntos de acceso del cliente a la empresa. Es a partir de estos canales y puntos de acceso que las actividades de ventas y servicios, que son tan influyentes en la experiencia global de clientes, se llevan a cabo. Las empresas que quieren tener un buen modelo de negocio debe aportar algo ms de lo que hace la competencia en la gestin de los canales y puntos de acceso. El apalancamiento operativo, o la excelencia operacional La sincronizacin de la cadena de valor y la propuesta de valor crea apalancamiento operativo. Esto no es nada ms que hacer cosas similares a lo que est haciendo la competencia, pero hacerlas ms rpidamente, con menos defectos o menos los costos, o mejor an, hacer las cosas que la competencia no sabe cmo hacerlo, o no puede hacer . Gestin de la integracin del sistema, o sistema de excelencia Un buen modelo de negocio puede ser visto en la coordinacin del sistema operativo de la compaa, con el sistema de creacin de servicios en la misma ubicacin que la prestacin del servicio. Tiene que ver con hacer el back-office y el front-office coherente, la configuracin de este ltimo para la red de oficinas, almacenes, agentes que intervienen en la prestacin de servicios, centros de atencin al cliente (call centers), Internet, etc La coherencia entre

estas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de gestin y la calidad del apoyo que se proporciona a personal de primera lnea en sus ventas diarias y el trabajo de servicio. Accesibilidad del sistema, o la excelencia en ventas y servicio El sistema de creacin de servicio debe ser diseado de una manera coherente con la forma en que los clientes se ven y segmentado. La creatividad en el uso de los canales y puntos de acceso deben ser coherentes con las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere dar un trato preferencial. La conjuncin de estas dos variables determina, de manera estructural, el grado de la compaa de personalizacin, que a su vez se considera como el nivel de adaptacin de servicio a los intereses especficos de cada cliente o grupo de clientes. La posicin o comercializacin excelencia Sincronizacin segmentaciones de y propuestas de valor con las nuevas la

necesidades

identificadas

durante

focalizacin es la prueba definitiva de un modelo de negocio que aspira a ganar batallas del mercado. La caracterstica tpica de posicionamiento es su dinamismo: nuevas propuestas de valor para los nuevos objetivos, cambios en la propuesta de valor para los cambios en la sensibilidad de los clientes, los cambios en la propuesta de valor en reaccin a los movimientos de la competencia, etc -6Conclusin. Inteligencia al cliente debe convertirse en una fuente de cambio y adaptacin del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios pueden ser reconocidos por su coherencia interna, el enfoque y la abundancia de buenas prcticas y elementos de auto-refuerzo. Realizacin de Clienting no significa

que aspira a tener el mejor modelo de negocio. Clienting preguntas y mejora de los modelos de negocio existentes. Clienting sabe que la mejora sostenible en la gestin de clientes es imposible sin ajustes constantes en el modelo de negocio. Los mejores ajustes al modelo de negocio son las que nacen de inteligencia de clientes y se filtran a travs de, y enriquecido por el sentido comercial de los equipos directivos. 3. LA MEZCLA DE SERVICIO Esta fase de Clienting requiere cruzar la frontera de lo conceptual a entrar en el operativo. As como el marketing mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar clientes, la combinacin de servicios aspira a un uso eficiente de los recursos para aumentar la lealtad del cliente y la rentabilidad. El modelo de negocio de la fase anterior acta como un marco conceptual que las disciplinas y las rdenes de la combinacin de servicios que se est diseando. Cualquier combinacin de servicios que no encajan con el modelo de negocio es una mezcla de desprenderse. Las empresas tienen que crear un entorno en el que se compensa con el cliente por ser un "mejor" al cliente. Con el "caf para todos" polticas, que nunca va a suceder. Es necesario agrupar a los clientes de tal manera que los recursos siempre escasos que generan valor percibido puede ser asignado de manera inteligente. Agrupacin de discriminar - esto es la segmentacin. Clienting segmentacin de los clientes, la bsqueda de "buenos" clientes (a partir de ayer, hoy y maana), en oposicin a la comercializacin, que tiende a prestar ms atencin a los "atractivos" los clientes (en el sentido de que las apariencias y analizar las expectativas, no real comportamientos actuales). La definicin de lo que entendemos por "buen cliente" es una tarea que es apoyada por la inteligencia y la orientacin al cliente. Los criterios con los que medir la relativa "bondad" de un cliente

depender mismas empresas especficas variables. Por esta razn, no es una buena idea para generalizar. La definicin puede variar, desde la ms simple de medir (comparar la rentabilidad y las posibles variables), hasta el ms sofisticado (la creacin de una cuenta por medio de muchas variables y diversas consideraciones que se pueden modificar constantemente). Una vez que la batalla por los clientes del segmento de acuerdo con los criterios antes mencionados se ha ganado, la siguiente batalla es disear una combinacin de servicios que mejoren la rentabilidad de los clientes y la duracin (lealtad). Este es el momento para la guerra de guerrillas, y la puesta en marcha de bien diseados y bien ejecutados planes de cuentas. 4. EJECUCIN Esta es la cuarta fase de Clienting. Ya hemos operacionalizado el tipo deseado de servicio a proporcionar a cada tipo de cliente. Lo nico que queda es -7implementacin - que no es una cosa fcil. El enfoque en el cliente desarrollado en la etapa anterior necesita el suelo favorable para echar races en la organizacin. Por esta razn, a veces se necesita un proceso de cambio que afecta a aspectos tan importantes como la estructura, sistemas, personas o cultura. El trabajo en estas reas puede ser enorme. Una vez ms, la coordinacin y la coherencia son las palabras clave. Cultura de la compaa no se puede cambiar en una semana, y la gente es an ms lenta a los cambios. Ninguna estrategia saludable, cliente importante se desarrolla sin estas favorables "condiciones atmosfricas". 5. INDICADORES CLAVE DE LA GESTIN

Para aprender, hay que medir las causas / efectos del sistema. Esta es la quinta de las fases Clienting. Es la fase de presentacin de los datos que nos permitan comprender la evolucin de la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente, lealtad y rentabilidad. Vamos a tener la informacin de manera segmentada, lo que nos dar la capacidad de inferir conclusiones acerca de cmo las variables se relacionan entre s. La presentacin tpica de los indicadores clave de gestin estarn en cuadros de mando de gestin de clientes, con paneles de control diferentes para diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Estos paneles deben desglosarse hasta el nivel de la gerente comercial. No hay nada tan caracterstico de Clienting como ver a un gerente se comercial coloca usando en el un tablero de de su instrumentos cartera de clientes, en la que sus clientes operativa / financiera informacin contexto satisfaccin, lealtad, potencial, etc Si damos a estas herramientas y una buen sistema de planificacin comercial a un gerente, su eficacia, as como su proactividad, ir en aumento. Proactividad y personalizacin son los dos secretos de mejorar la lealtad del cliente. Implementacin de las acciones identificadas ImplementationThe va a generar el cambio acorporate que se materializar en cuatro andtalentInformationandmanagementsystemsCulture andorganizationPeople aspectsStructure, bsico valores,

signed para

fomentan comportamientos andsanctioned