Finaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal Aaaaaaaaaaaaaadddiiiiiiiiiiiiiiiiiiit Sociaaaaaaaaaaaaal

LAudit social Gestion de ressources humaines II
INTRODUCTION : PROBLEMATIQUE :
Partie i : Revue de littrature : I. Concepts gnraux :

1. Dfinition de laudit social, 2. Le fondement thorique de laudit social, 3. Missions et objectifs,
II. Les types de laudit social :

1. 2. 3. 4. Laudit de conformit, Laudit defficacit, Laudit de management, Le conseil,
III. La dmarche de laudit social : IV. Les outils de laudit social :

1. Les outils utiliss en amont, 2. Les outils utiliss pendant la mission,
Partie ii : pratique de laudit social dans les entreprises htelires de la wilaya dAgadir : I. Mthodologie de ltude :
1. Objectif, 2. Cible, 3. Outils de collecte et danalyse des informations,
II.
Les rsultats de ltude :

1. le recrutement :
Normes et principes, Diagnostic et analyse, Recommandations.
2. Lintgration :
Normes et principes, Diagnostic et analyse, Recommandations. Page | 1
LAudit social Gestion de ressources humaines II 3. La formation :

Normes et principes,
Diagnostic et analyse, Recommandations.
4. La rmunration :
5. Lvaluation :
6. La communication :
7. Le climat social :
8. La reprsentation sociale :
9. Les conditions de travail :

10. La gestion des donns du personnel :

11. La gestion de carrires :

III.
Conclusions et interprtations gnrales :

CONCLUSION GENERAL WEBOGRAPHIE BIBLIOGRAPHIE
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LAudit social Gestion de ressources humaines II ANNEXES
La mondialisation et lexpansion de lconomie ainsi que la rapidit des progrs technique ont donn une importance accrue aux ressources humaines .Leur gestion efficace, ainsi que le dveloppement et la mobilisation des comptences dont disposent les individus faisant partie dune entreprise, sont devenus un des facteurs cls du succs et de comptitivit. La gestion des hommes au travail savre un sujet de souci de plus en plus important pour les gestionnaires et les managers contemporains, cela exige de dire que les ressources humaines constituent la plus grande force ou la plus grande richesse de lentreprise. Depuis si longtemps, les patrons se sont attachs dvelopper lefficacit technique, mais le problme auquel se sont heurts cest la gestion technique de ces matriels, une gestion qui ne peut tre men qu travers une prsence effective de lHomme, do le constat quon ne peut jamais se passer de lHomme !, Ainsi, il rapparat comme la richesse principale de lentreprise, dont le management doit y compter davantage. Pour cela, et pour atteindre cet objectif de russite managerielle, il est indispensable que les managers puissent valuer les activits de cette ressource critique do le rle de lAUDIT SOCIAL. Le recours laudit social contribue renforcer le dveloppement de la GRH. Laudit social est un instrument dvaluation de la comptitivit des ressources humaines, acteurs des performances de lentreprise et cratrices de valeurs. Cet outil stratgique participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain En dautres termes, laudit social doit permettre aux entreprises de faonner une stratgie des ressources humaines cohrente, cest dire capable dutiliser et de dvelopper son potentiel humain afin dtre plus performantes.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Laudit social doit galement favoriser, par le biais notamment de lapprentissage stratgique, la diffusion aux entreprises sud mditerranennes du concept de responsabilit sociale des entreprises. Selon la commission des communauts europennes, ce dernier correspond lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes 1 . Cest dans cette logique que nous avons choisi le secteur du tourisme voulant ainsi valuer les ressources humaines dans une des activits primordiales la rgion de SOUSS MASSA DARAA.ce choix a t aussi fait pour dautres raisons : La spcificit du secteur : secteur de service par excellence. La GRH est intimement lie a la qualit de service inhrente la commercialisation dun produit, fortiori si ce produit se rduit un service sachant que lhtellerie est une activit o la dtrioration de la qualit engendre des rpercutions fcheuses quant son devenir, et del sur le tourisme voir sur la sant de lconomie nationale. Comment peut-on imaginer que le personnel peut traiter humainement la clientle, si il ne lest pas lui-mme au sein de lentreprise2
-Raret des tudes pragmatiques inhrentes la GRH, effectues sur le terrain, notamment sur le secteur htelier. Lobjectif ainsi de notre mission est de faire un diagnostic, portant sur des htels de tailles diffrentes, en terme de leur performances sociales.
Les rsultats de cette mission prsentent deux intrts majeurs : faire tat de la performance sociale globale de lentreprise en question, du point de vue de plusieurs indicateurs de la performance sociale (climat social, implication des salaris, reprsentation sociale du travail) ; tablir des comparaisons entre les diffrents htels, afin de reprer les meilleurs rsultats des moins bons en tenant compte des particularits contextuelles locales. On commencera par prciser la dmarche daudit de performance sociale puis la mthodologie employe avant de prsenter les rsultats.
1 2
(Commission des communauts europennes 2001, p.7). le management des entreprises de service J .P Flipo ; les ditions dorganisation 1984 p152
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Laudit social est un instrument qui contribue renforcer le dveloppement de la GRH travers lvaluation de la comptitivit des ressources humaines qui reprsentent des acteurs des performances de lentreprise et cratrices de valeurs. Cet outil stratgique participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain En dautres termes, laudit social doit permettre aux entreprises de faonner une stratgie des ressources humaines cohrente, cest dire capable dutiliser et de dvelopper son potentiel humain afin dtre plus performantes. En effet laudit social a connu un dveloppement important au Maroc et est devenu une ncessit au sein des entreprises marocaines surtout que la dimension sociale a commenc revtir une grande importance dans ces dernires annes et cela peut se traduire notamment par : La mise en place du nouveau code de travail en 2004, qui permettrait dinstaurer une nouvelle culture de partenariat au sein de lentreprise; La cration de lInstitut dAudit Social au Maroc en 1999 suite une convention de coopration signe avec le Centre de Certification Internationale des Auditeurs Spcialiss (CCIAS); La mise en place dune nouvelle Moudawana de famille pour consolider davantage les liens sociaux au sein des familles marocaines; La mise en place de lAssurance Maladie Obligatoire1 (AMO); La cration de lAgence Nationale de Promotion de lEmploi et des Comptences L'amlioration des mesures de prvoyance sociale
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Donc lobjectif de notre enqute est danalyser le degr dapplication et de satisfaction des rgles de rgularit et de conformit du management des ressources humaines au niveau des entreprises de la rgion dAgadir par rapport aux textes et normes lgaux, Nous avons choisi comme cible de notre tude les entreprises du domaine touristique vu que ce secteur contribue avec une part importante dans lconomie de la rgion et emploie une grande majorit de la population gadiris
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I. Concepts gnraux :
1. Dfinition de laudit social :
Laudit social est une partie daudit interne, accs sur la dimension sociale (RH) de lentreprise, afin dvaluer les activits et les performances de cette dernire, et ce travers une dmarche objective, motive par lanalyse et la recommandation, mene par un auditeur, dans lobjectif dapporter les actions correctives ncessaires afin de garantir lefficacit et lamlioration continue de cette ressources. Laudit social a pour objectif ultime damliorer lefficacit de lentreprise par lintermdiaire de celle de la gestion du personnel et se fait soit : Occasionnellement: occasionn par des faits particuliers tels que (les rorientations stratgiques majeures, dcision de fusion, dtection de grands carts de performance de la fonction RH, dysfonctionnements sociaux. Priodiquement: l'audit pratiqu en amont et en aval du processus de planification sociale. Rgulirement : audit rgulier pratiqu en vue d'optimiser la fonction prventive de l'audit, il se base sur une analyse permanente par le biais des indicateurs et s'inscrit dans une dmarche dynamique qui permet, la diffrence du bilan et des tableaux de bord sociaux, qui sont faits priodiquement de corriger au fur mesure les ralisations et les dviations ventuelles de celle-ci par rapport aux objectifs.
2. Les fondements thoriques de laudit social :

Laudit social a pour but dexaminer de faon critique les informations disponibles dans son champ daction. Les lments observs seront des donnes chiffres significatives de lampleur dun phnomne, des procdures dfinissant des principes daction, des systmes, ensembles de moyens cohrents mis au service dun objectif prcis. Les fondements thoriques de la dmarche daudit social se trouvent principalement dans la dmarche daudit social dveloppe par langlo-saxon et applique aux domaines financier et comptable. Mais au del de ces mthodes, laudit social sappuie sur tous les apports mthodologiques lis au traitement de linformation qualitative peu ou pas utilise lors daudits financiers. Ainsi on fait appel des dmarches utilises en sociologie, marketing, et autres disciplines collectant et analysant des informations qualitatives.
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3. Mission et objectifs :
Un audit social a en commun avec tout audit de chercher amliorer lefficacit de lentreprise audite. Il sagira donc de mettre en exergue les problmes existants ainsi que leurs ramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts sur lactivit de lentreprise. Laudit social replace les hommes comme facteurs de production et de succs, ce principe tabli il devient alors fondamental dapprcier la place du social dans la gestion de lentreprise comme cela est fait pour les ressources financires. Les objectifs oprationnels peuvent tre multiples, il ne sagit pas tant de faire un audit de tout le domaine social dune entreprise (tche titanesque sil en est) mais plutt den faire un outil daide la dcision et au pilotage social. Ainsi il pourra sagir dobtenir des informations prcises sur les activits du personnel et pouvoir dtecter les ventuelles dfaillances humaines ou structurelles, pouvoir adapter les ressources humaines aux besoins de lentreprise, notamment par la gestion des effectifs et de leurs comptences. Mais aussi apprcier les dysfonctionnements et les replacer dans un milieu prcis, possder des informations exactes sur les problmes rencontrs peut permettre une certaine prise de conscience des individus dans leur participation lensemble plus vaste quest lentreprise, sans compter quil y a matire communiquer sur de bons rsultats Ou encore apprcier limportance des hommes dans la russite de lentreprise, il pourra sagir dun poste en particulier ou dun atelier. Enfin, laudit social en pointant les dysfonctionnements permet dapporter des solutions qui pourront augmenter les performances et cela un moindre cot. On pourrait finalement aussi dire quun audit social pourra permettre la dfinition dune politique en visualisant les priorits et les objectifs de lentreprise, ainsi il servira non pas identifier des problmes mais aider faire les choix qui les viteront. La principale caractristique de ces objectifs est quils vont prendre en compte les hommes, cest dire apprcier des donnes essentiellement qualitatives qui vont tre quantifies afin den avoir une lecture claire. Lintrt de laudit sera de fournir un regard neuf et a priori objectif sur une situation donne, nanmoins eu gard la complexit des informations laudit social va requrir une participation active de lentreprise audite.
II. Les types de Laudit sociaL :
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1. Laudit de conformit :
Cest le point dancrage fondamental des stratifications ultrieures et successives. cette priode correspond la dmarche simple et traditionnelle de lauditeur et qui va consister vrifier la bonne application des rgles, procdures, descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation,... en bref, il va comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport un rfrentiel et cest en cela que son travail est relativement simple. Lauditeur, stant inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsable les distorsions, les non applications (vitables ou invitables) les mauvaises interprtations des dispositions tablies ; il en analyse les causes et les consquences et recommande ce quil convient de faire pour qu lavenir les rgles soient appliques. Cette moisson est rapporte laudit qui en fait son profit, nous verrons comment ultrieurement. Avec les manquements graves et rpts aux diffrentes lgislations et rglementations, constats rcemment, laudit de conformit semble bien prendre une importance accrue et est toujours dactualit. Par voie de consquence, ainsi que nous le verrons ultrieurement, le rle de lAudit Social saffirme et saccrot. Cet audit de conformit peut aussi sappeler audit de rgularit : les puristes distinguent que dans le premier cas on observe la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires et dans le second cas la rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise. Mais dans les deux cas, la dmarche est la mme : comparer la ralit au rfrentiel propos. Cette dmarche, toujours essentielle pour un auditeur, sest double dune approche nouvelle, laudit defficacit.
2. LAudit defficacit :
Progressivement on est all plus loin dans les objectifs assigns lauditeur social. tant devenu un spcialiste du diagnostic, de lapprciation des mthodes, procdures, analyses de postes, organisation du travail, lauditeur a pris lhabitude dmettre une opinion, non plus seulement sur la bonne application des rgles, mais galement sur leur qualit. Telle procdure est-elle opportune ? Superflue ? Dsute ?inutilement complique ? Inutile ? Incomplte ? In existante ? Et ce questionnement sest peu peu impos au fur et mesure que lauditeur approfondissait son analyse dans la recherche des causes. Il ny a plus alors de rfrentiel clair et prcis ; ou plutt le rfrentiel devient une abstraction, rsultante de lapprciation de lauditeur sur ce quil considre comme devant tre la meilleure des solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sre. Dans cette dmarche, lauditeur est dautant plus efficace que son professionnalisme, sa connaissance de lentreprise, son savoir-faire dans la fonction audite sont plus importants. On voit tout naturellement Sesquisser le partage des tches : lauditeur junior les audits de conformit et de rgularit, mais lauditeur senior, plus expriment, les audits defficacit.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Lorsquon parle daudit defficacit, on va au plus simple englobant la fois les notions defficacit et defficience. Cest pourquoi il serait plus cohrent de parler daudit de performance, mais le vocable audit defficacit est maintenant entr dans la pratique et le langage. Il est toutefois utile de le dcomposer en rappelant le sens des deux termes : Lefficacit, dont le critre est latteinte des objectifs fixs, et plus gnralement la rponse adquate lattente. Cest le doing theRight things des Anglo-Saxons. Lefficience, qui est le doing the things right , et dont le critre est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure des qualits quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire),aux comportements (le savoir-tre) et la communication (le faire savoir). Lefficience, stricto sensu, est donc trs largement imprgne par la culture. Cest pourquoi laudit defficacit entendu au sens large et cest un point sur lequel nous reviendrons souvent, singulirement propos des mthodes et procdures est trs color par la culture dentreprise. L o rgne une expansion importante, lorsque lentreprise est en pleine croissance et quil sagit dliminer au maximum freins et facteurs de ralentissement, lapprciation defficacit se fait le plus souvent en termes dallgements et de simplifications, en conservant les risques considrs comme acceptables. Au contraire, lorsque lentreprise est en position de moindre croissance, lorsque la culture est plus une culture de conservation des acquis quune culture de dveloppement, et lorsqua fortiori la situation est celle de tous les dangers, lapprciation defficacit se fait en termes daffinement des rgles et procdures, de meilleure dfinition des responsabilits, voire de substitution de rgles plus strictes aux dispositions antrieures. Ce poids culturel dans la conception et lapplication de laudit pse encore plus lourd dans les dveloppements ultimes, connus ce jour, de la dmarche daudit : laudit de management et laudit de stratgie.
3. LAudit de management et de stratgie :

Il ne sagit pas, comme certains peuvent le penser encore, dauditer la Direction Gnrale en portant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques. En aucun cas, lauditeur ne peut, sintresser au fond des choses : ce ne sont pas ses objectifs et il na pas la comptence pour le faire. Il faut donc dire et rpter que lexistence dun service dAudit Social naltre en rien la libert de choix et de dcision des Directions Gnrales. En revanche, observer les choix et les dcisions, les comparer, les mesurer dans leurs consquences et attirer lattention sur les risques ou les incohrences relve bien de lAudit Social. Pratiquer laudit de management cest donc toujours, et quelle que soit la dfinition retenue, observer la forme et non le fond.
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4. Le Conseil :
La mission de Conseil porte ouverte par la nouvelle dfinition de LAudit Social est strictement balise dans les Normes, professionnelles. Modalits et champ dapplication : La mission de Conseil ne se confond pas avec les recommandations des missions daudit, lesquelles sappuient sur des constats de dysfonctionnement. Ce sont des missions spcifiques, nommes comme telles et devant tre si possible dfinies dans un accord crit. Prservation de lindpendance et de lobjectivit : Cest le problme majeur et qui en fait hsiter plus dun. De fait il peut y avoir altration de lindpendance dans deux cas : Chevauchement entre mission dAudit et mission de Conseil sur le mme sujet. Pour minimiser le risque on recommande dviter de faire un audit dans lanne qui suit la mission de Conseil ; ou tout le moins dviter lemploi des mmes auditeurs ou des mmes managers. Mission de Conseil ralise par des auditeurs dans un domaine dont ils ont auparavant assum la responsabilit. Les Normes recommandent alors dinformer le client. Est-ce bien suffisant ? Ny a-t-il pas l un risque grave de confusion ? On ne peut sempcher de penser aux problmes de compatibilits rencontrs par lAudit Externe sur des thmes comparables sinon identiques.
III. dmarche gnraLe de Laudit sociaL :

1. Situer lentreprise ou ltablissement :
Recenser les activits, lorganisation, les moyens techniques, les rgimes de travail, les rsultats techniques et conomiques ( sur dossier / par une visite des installations principales). Connaissance de linstitution : Les grandes tapes, les tournants qui marquent lhistoire de linstitution Les vnements qui ont influenc lvolution de linstitution et les mentalits de ceux qui y vivent Evolution du personnel (effectif, origine, qualification, ge, dparts ou recrutements significatifs...) Evolution de lorganisation interne (rpartition des pouvoirs et des responsabilits, rpartition des services et des secteurs, organigrammes, centralisation et dcentralisation...)
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Evolution de limage de marque de linstitution et de la reprsentation quelle entend se donner sur le march ou dans lenvironnement (document de prsentation, brochure publicitaire, logotype, style des installations) Evolution de lorganisation et des techniques de gestion (distribution des tches, circuit des documents de gestion, informatisation, relation et communication entre les services et les secteurs...)
2. Poser le problme :
Qui demande laudit ? quelle est sa place dans lentreprise ou en dehors ? quel est son pouvoir dintervention dans laudit ? Quelle est la question pose ? quelle a t le fait dclencheur ? Des pressions sont-elles exerces : administratives, syndicales ? Quest-ce qui fait vraiment problme ? dans quel secteur ? pour quelle catgorie de personnel ? Quelles seraient les consquences du statu quo ? Quels sont les services, instances et personnes concerns par laudit (dcideurs, parties prenantes, ou intresses par le rsultat) ?
3. Etablir un plan de travail et le faire approuver :

Rappel du problme. Dlimitation du champ Sources dinformation Mthode de travail : Relation auditeur-entreprise : expertise solidaire, runions priodiques avec le groupe pilote, audit participatif, Recueil des donnes : entretien, runions, dossiers, statistiques, Etudes approfondies : observations terrain, mesures physiques, examens mdicaux, enqutes, exprimentation ; Restrictions ventuelles de consultation et de diffusion ; Destinataires et modalits des retours dinformation ; Moyens ncessaires et cots ; Dlai, calendrier.
4. Rechercher et contrler linformation : tape analytique

Construire un rfrentiel et choisir des indicateurs ( prciser et affiner au fur et mesure de la collecte des donnes) ; Rassembler et traiter les documents rglementaires, conventionnels, et de synthse (interne, externe) : historiques, statistiques, conventions, monographies, normes formelles ; Rechercher les documents de gestion appropris : compte rendus daccident, fiches de paie, dfinitions de fonction,
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Analyser les procdures, leur fonctionnement, leurs rsultats ; Recueillir les informations, jugements et suggestions sur le(s) problme(s) ; Procder aux observations et mesures sur le terrain ; Recouper et synthtiser les diffrentes informations.
5. Traiter linformation : tape inductive :

Partant des faits, il sagit de reconstruire le fonctionnement rel et de le comparer au fonctionnement de rfrence : Mettre en vidence les carts la norme et leurs consquences ; Prciser les enjeux conomiques et sociaux ; Hirarchiser les problmes mis jour ; Imaginer des solutions et les moyens ncessaires ; Identifier les rsistances probables aux solutions envisages et la faon de les rduire (contrepartie, rpartition diffrente des rles, formation, information).
6. Etablir des recommandations :

Prciser : Les conditions de leur efficacit, Les instruments du contrle de leur efficacit, Les moyens ncessaires, leur dlai de mise en place et leur cot, Les rsultats attendus.
7. Rendre compte et informer :

Etablir le rapport daudit destin au prescripteur (synthse et dveloppements annexs), il doit comprendre quatre parties : Le rappel du problme pos, de sa dlimitation, et de ses enjeux ; La nature, le droulement et le rsultat des investigations qui ont t menes Les commentaires de lauditeur Les recommandations permettant damliorer la situation prsente Adresser les copies aux destinataires convenus ; Discuter le rapport avec les intresss et enregistrer les conclusions ; Prparer le cas chant les prsentations orales destines aux instances et comits lus et aux responsables hirarchiques
8. La mise en place des recommandations :

Dfinition prcise des procdures, Prparation des responsables
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Schma gnral de conduite dune mission daudit social interne
IV. outiLs de Laudit sociaL :

Lauditeur social, en tant quauditeur oprationnel, dispose des outils traditionnels de laudit, mais sa spcialisation relative la gestion sociale le conduit galement tre familiaris avec les outils de la GRH, tant il est vrai quil semble impossible dauditer une fonction ou des oprations si lon ne matrise pas les techniques de gestion qui la composent.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Parmi les outils daudit utiliss en amont de la mission, les plus courants sont les questionnaires de prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrle interne (QCI), et les plans dchantillonnage. Les outils utiliss pendant la mission : le tableau de rpartition des responsabilits et le flow-chart, ou diagramme de circulation des documents.
1. Les outils utiliss en amont de la mission :

Les QPC (questionnaires de prise de connaissance) : La prise de connaissance est lune des tapes les plus importantes dune mission daudit. Cette prise de connaissance sorganise autour de plusieurs objectifs : avoir ds le dpart une bonne vision densemble des contrles internes, identifier les problmes essentiels, ne pas tomber dans des considrations abstraites ou secondaires et surtout permettre lorganisation des oprations daudit. Les informations rcolter peuvent tre regroupes en diffrents thmes : contexte structurel de lentit audite ; structure et organisation internes de lentit audite ; organigramme et relations de pouvoirs notamment les dlgations ; environnement informatique ; contexte rglementaire ; processus et procdures ; systme dinformation : communication interne et externe ; problmes passs ou en cours ; rformes en cours ou prvues.
Les QCI (questionnaires de contrle interne) :

Le questionnaire de contrle interne a pour objectif dorienter les travaux de lauditeur vers les objectifs de la mission, et notamment les oprations les moins bien matrises. Pour construire un QCI, lauditeur se demande pralablement son arrive sur le site si les dispositifs, les contrles quil va trouver sont pertinents, efficaces, efficients pour matriser les risques inhrents aux processus quil audite, pour atteindre les objectifs oprationnels (un recrutement par exemple) dans de bonnes conditions. Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper lensemble des interrogations concernant les points de contrle : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ?
Les plans dchantillonnage :

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LAudit social Gestion de ressources humaines II Lauditeur aura recours aux techniques dchantillonnage statistiques lorsquil naura pas le temps ou les moyens pour mener bien une analyse exhaustive de linformation dont il dispose. La premire tape de sa dmarche consiste choisir une mthode dchantillonnage en fonction du problme tudi et de linformation dont il dispose. Aprs avoir constitu son chantillon, il analyse et value les rsultats obtenus sur celui-ci. Parfois il utilise des chantillons de petite taille et abandonne lobjectif de reprsentativit au profit de la diversit.
Les techniques de sondage :

Le recours aux techniques de sondage ne savre utile que lorsque le nombre dlments examiner (salaris interroger, bulletins de paie examiner, accidents analyser, etc.) est suprieur 100. Au-dessous, et sauf dans le cas particulier des petits chantillons, il vaut mieux prtendre lexhaustivit. Il convient dtre conscient que lextrapolation des rsultats obtenus sur lchantillon lensemble des lments audits entrane toujours des erreurs : erreur dchantillonnage, erreur dobservation, erreur dinterprtation.
Les mthodes dchantillonnage :

Deux types de techniques sont envisager en audit social, les sondages alatoires et les sondages par choix raisonns : o Un sondage alatoire o Un sondage par choix raisonn
Taille de lchantillon :
La taille de lchantillon a une incidence sur lerreur dchantillonnage, mais il existe un point au-del duquel la valeur du supplment dinformation obtenu grce au tirage dune unit supplmentaire est infrieure au cot du prlvement. En pratique la taille dpend : o du niveau de confiance exig, souvent 95 % ; o de la limite de prcision requise ; o de la nature du paramtre estim.
2. Les outils utiliss pendant la mission :

Aprs avoir prpar sa mission, lauditeur, sur le terrain, va puiser dans une nouvelle panoplie doutils. Le plus important dentre eux est lentretien, mais il aura galement recours lobservation sous toutes ses formes, ainsi qu la reprsentation des circuits de documents.
Lentretien et lobservation
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Lentretien dans le cadre de laudit social peut tre diffrent selon les tapes et les objectifs daudit. On peut distinguer des entretiens individuels et des entretiens de groupe ; on peut galement opposer des entretiens ayant pour objectif dobtenir des informations prcises sur des donnes, des process, des habitudes de travail et des entretiens orients vers du vcu, des perceptions, des opinions des personnes interroges. La ncessit de lobservation est une vidence pour lauditeur social, quil sagisse de conditions de travail, de climat social, de respect de rgles de droit de travail, lauditeur est avant tout un observateur curieux.
Le diagramme de circulation des documents ou flow chart : Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de linformation et de documents ; il permet de voir do ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vrifie, les stocke. En plus de lavantage de pouvoir visualiser de nombreuses oprations sur un mme document, le diagramme permet des vrifications, par exemple : o Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ? o Est-ce que les appariements de documents et dinformations sont conformes ? o Les vrifications sont-elles effectues lendroit appropri ? Bien que linformatisation et la numrisation de nombreux documents soient en passe de diminuer la pertinence du diagramme de circulation de document, les exigences de son formalisme contribuent la bonne formation intellectuelle de lauditeur. *Tableau rcapitulatif :
Outils Questionnaires types de rvision et de contrle Enqutes sondages Entretiens Mthodes statistiques et reprsentations graphiques Techniques de simulation Batterie dindicateurs Comparaisons de bases de donnes Analyse de documents internes exemples Conformit Climat social Culture dentreprise Absentisme GPEE Qualit de service Rmunrations ; bilans sociaux Diagrammes ; manuels
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I. mthodoLogie de Ltude
1. Objectif :
Lobjectif de notre enqute consiste faire un tat des lieux de la pratique de laudit social et mettre en vidence son importance dans lamlioration de la qualit du pilotage des ressources humaines dans le secteur htelier et restauration AGADIR.
2. Cible :
Lenqute a t mene auprs de 6 socits htelires de diffrente taille oprant dans la Wilaya dAgadir (voir annexe). Nous avons choisi ce secteur pour les raisons suivantes : Limportance du secteur htelier dans la Wilaya dAgadir vu sa vocation touristique. Cest un secteur o lencadrement est la plus faible (16% dans lhtellerie et la restauration contre 22% pour le commerce, 48% dans les industries de transformation, 51% dans les B.T.P. et 56% dans le secteur des banques et assurances daprs une enqute mene par le CNJA (Centre National des Jeunes Agriculteurs) en collaboration avec la direction de la Statistique sur lencadrement de lentreprise prive au Maroc en 1993). Constater lexistence ou non dun taux de retour effectif des touristes dans la Wilaya dAgadir entant que ville connue par le monopole dans le tourisme balnaire au Maroc, Il fait lobjet de plusieurs restructurations durant ces dernires annes notamment avec le plan Azur (2000-2010). 60% des entreprises interviewes ont rpondus notre questionnaire. Les non rponses sexpliquent par le problme de la procdure suivre pour pouvoir rencontrer les responsables concerns ou par leur manque de disponibilit dun service GRH ou en raison labsence dune opration daudit social au sein de certaines entreprises htelires Agadir. Prsentation de secteur htelier au niveau de Souss-Massa-Draa Premier ple touristique du Royaume, la rgion Souss-Massa-Draa dispose de 146 tablissements hteliers classs (1 5 toiles luxe), 32.400 lits (30 (PC) pr-construction de la capacit dhbergement nationale), 35 rsidences touristiques ou villages de vacances et accueille quatre millions de nuites par an pour un million de touristes, dont 88.000 au port
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LAudit social Gestion de ressources humaines II dAgadir, tape de nombreuses croisires. Le secteur touristique permet de dgager un PIB de sept milliards de DH, soit 20 PC du PIB rgional, et emploie quelque 150.000 personnes (16 PC des emplois de la rgion). En 2010 par rapport 2009, une augmentation de 30% au niveau des arrives et 21% des nuites dans les tablissements hteliers classs dAgadir Pour un secteur dun forte concurrence, la GRH est un facteur cls de comptitivit et qui peut diffrencier un htel de lautre.
3. Outil de collecte et danalyse des informations :

Loutil que nous avons utilis pour le recueil des informations est le questionnaire. Pour rpondre notre objectif, nous avons abord les domaines suivants travers une dmarche dcompose en trois niveaux :
Le premier niveau :
Consiste : Collecter les informations : 6/10(dont 1/10 ne sait pas faire) des entreprises visites pratiquent laudit social, ce qui montre que cest une pratique relativement moyen au sein des entreprises htelires eu gard aux enjeux du pilotage des ressources humaines dans ces entreprises. Vrifier la fiabilit des informations : certains questionnaires ont t remplis uniquement par des chefs des personnel, dautres avec des commentaires (oui / non) sans recours aux choix proposs par le questionnaire.
Deuxime niveau :
Cette tape consiste dgager les variables les plus importants de chaque domaine de laudit partir des questions poss dans le questionnaire tout en restant objectif par rapport aux rsultats des questionnaires. Ces variables sont abordes dans le tableau suivant :
Les domaines de l'audit social
les critres d'valuation

L'objectivisation des besoins dtermination des profils des postes critres de slection la fiabilit et diversit des sources degr de formalisation de l'accueil suivi du processus d'intgration Page | 20
Le recrutement
Lintgration

auto-intgration recensement des besoins plan de formation suivi et valuation la politique de paie respect des dispositions lgales les priphriques de rmunration individualisation des rmunrations la grille salariale application du management par objectif suivi et mesure de l'tat d'avancement Implication des personnels mesures correctives la communication de proximit implication des personnels circuit d'information rglement interne mesure des dysfonctionnements sociaux ngociation avec les reprsentants salariaux Contrle et application des mesures disciplinaires l'organisation et suivi des lections offre des canaux d'information relations avec l'inspection du travail estimation des couts de la scurit au travail valuation de l'Etat des accidents de travail mesures de lutte contre les accidents de travail Gestion des donnes des personnels Introductions des systmes d'information des donnes la politique de gestion des carrires la communication sur le processus de G.C plan de dveloppement de la G.C
La formation
La rmunration
Lvaluation
communication
Le climat social
La prsentation des salaris
Les conditions de travail
La gestion des donnes du personnel
La gestion des carrires
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Troisime niveau :
Cette tape constitue une synthse des deux premires tapes, elle consiste donner un aperu gnral sur ltat et la situation de chaque domaine de laudit social dans les htels en question. Le tableau suivant illustre ce troisime niveau comme suit :
Les zones
Zone de risque Zone de ngligence Zone de normalit Zone de performance
les illustrations
les rponses illustres

Ce n'est pas notre rle C'est pourtant notre rle mais beaucoup d'amlioration sont ncessaires Plutt satisfaisant mais une certains amlioration sont ncessaire Aucun problme
ii. rsultat de Ltude :

1. Le recrutement : Normes :
Le recrutement est la meilleure adquation possible entre un poste et une personne. Cette activit entrane ltablissement dune procdure permettant lorganisation de faire en sorte (prparation, recherche, information) dattirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des qualifications et de la motivation face au poste offert. Lidentification et la spcification du besoin: Il indispensable avant de commencer la procdure de recrutement de connatre dfinition prcise du besoin.Celui-ci est li soit la vacance dun emploi, soit la l cration dun poste. Dans le premier cas on procdera une analyse de poste pourvoir est totalement nouveau, le responsable hirarchique et le responsable du recrutement devront procder une dfinition claire de cette cration Processus de recrutement: Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines, puisquil permet la collectivit de bnficier des comptences dont elle a besoin. Cest un
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LAudit social Gestion de ressources humaines II processus dcisionnel long et complexe dont la construction se fait en ralit dans toutes ses tapes successives, et non pas un moment prcis. Pour illustrer ce point, reprenons une mthodologie figurant parmi les plus diffuses en France propos du recrutement.
Les phases du recrutement
Contrat du travail :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II L'article 723 du Dahir des Contrats et des Obligations (DOC), qui rglemente le contrat de travail, dispose que le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l'une des parties s'engage, moyennant un prix que l'autre partie s'oblige lui payer, fournir cette dernire ses services personnels pour un certain temps ou accomplir un fait dtermin. Toutefois, aucun formalisme n'est requis pour la conclusion du contrat de travail. Embaucher, c'est souvent pourvoir un poste vacant (dparts en retraite, dmissions, licenciements...), mais aussi faire appel de nouvelles comptences. La difficult de cette procdure rside en la dfinition de la comptence dun manager. Ainsi, reconnatre en la personne du candidat un futur professionnel, revient prvoir quil saura faire face des situations indites, imprvues, complexes relevant de son champ de comptences.
Analyse :
Htel SAHARA :
Le processus de recrutement dans lHtel SAHARA permet dattirer les bons candidats et de garder les recruts ce qui montre que la fonction RH soccupant de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences permet de grer de faon proactive le ct dynamique des besoins en effectifs et en comptences en prenant en compte lensemble des paramtres lis aux ressources et besoins de lentreprise en termes demplois et de comptences. La dfinition du profil, qui se fait partir de la description de poste en tenant compte des contraintes extrieures et internes, dans cette socit montre que Le recruteur consacre un grand effort la dfinition des comptences et des qualits personnelles que le futur candidat devra possder. Vu que lefficacit de lannonce repose sur ladaptation du support au poste, sa situation gographique et sur la qualit du contenu ; lHotel SAHARA cherche exercer une influence certaine sur les candidatures reues mais aussi sur limage vhicule par lentreprise sur le march du travail travers limportance accords la fiabilit et la diversit des sources et des canaux de recherche La socit dispose galement de tous les outils ncessaires pour slectionner les bons candidats malgr une faible importance accorde la formalisation de ces critres de slection. Mais le point faible de ce Hotel en ce qui concerne le domaine de recrutement rside dans la ngligence de la dtermination pralable et lestimation des couts et des dpenses dune opration de recrutement.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Pour conclure nous pouvons constater que lHtel SAHARA se trouve dans une zone de performance en ce qui concerne le premier domaine de cet audit social.
Htel TIKIDA BEACH :

Avec un effectif de 392 et un capital de 40294000,00 MDH lhtel TIKIDA BEACH se classe dans la catgorie des grandes entreprises du secteur dhtellerie sur la rgion dAgadir. TIKIDA BEACH dispose dun processus de recrutement performent qui permet bien dobjectiver les besoins et de bien laborer un les descriptifs de postes et den convertir en profil demand tout en justifiant et en minimisant les couts engages. Le processus de recrutement de cet htel permet dattirer les candidats appropris aux postes offerts. Lhtel fait recours plusieurs sources internes (ancien salaris de lhtel) et externes (candidatures spontane, fiche de stagiaire, sites de recrutements, forums, salon, des coles, cabinets de recrutement etc.) ce qui permet de maximiser les opportunits de recruter le meilleur profil et de trouver les comptences qui rpondent aux exigences du poste. Dune autre part TIKIDA BEACH procde la slection par la formalisation des critres propre chaque poste (la prslection), aussi des tests de recrutements et des entretiens dembauche avant de prendre la dcision dembauche finale. En terme lgal nous pouvons caractriser lhtel par une certaine normalit, TIKIDA BEACH dispose dun effectif de 392 employes -Employs -28 Cadres ,200 Technicien, 61 employs, et 103 ouvriers- dont 258 CDI et 132 CDD et 20 stagiaires.
Htel MARHABA :
Lhtel MARHABA est une moyenne entreprise de 59 employs (5 chefs, 2 cadres et 52 ouvriers) avec 52 contrats indtermins. La majorit des rponses collectes ne sort pas du cadre nous ne savons pas faire notamment cest pourtant notre rle .alors le recrutement est en tat de ngligence et mme de risque. Ils avancent que le processus de recrutement nest pas de leur rle, ainsi quils ne savent pas comment procder la description de poste, la slection et les tests dembauche. Ce qui signifie quils le responsable personnel ainsi que la direction trouve beaucoup de difficults dterminer et respecter leur proccupations ainsi que la mise en uvre des pratiques GRH, lIdentification des acteurs concerns et la validation des outils et mthodes et processus utiliser en matire de recrutement.
Htel KAMAL :
Avec un effectif de 35 employes lhtel Kamal est une PME dont peu dimportance est accorde aux pratiques de gestion des RH en matire de recrutement.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Les rponses collectes mettent la SARL en situation de risque, la socit manque de comptences et de pratiques RH en recrutement. Le chef de personnel montre un manque de savoir en culture GRH.il avoue que la majorit des phases de recrutement audites nentre pas dans leur rle.
Rsidence TISLIT :
Le premier constat que nous pouvons faire porte sur les catgories sociaux professionnelles, dont ils sont nommes hommes/femmes clibataires , hommes/femmes maris , ce qui nous amnerons sattendre un certain manque de vision GRH. Avec un effectif de 21 la PME TISLIT communiques des pratiques normatives en matire de stratgie recrutement. La phase qui ncessite beaucoup damlioration est celle de la description de poste, moins dimportance est accordes la formalisation de fiches de poste, de demande de recrutement et les critres de slection.
Htel PETITE SUEDE :

L'tat de recrutement des ressources humaines constat au sein de la grande sude est grave, elle est inscrite dans la zone de risque tel point que les aspects lis au recrutement exigent une attention de la part du dirigeant de lhtel. Les exemples qui peuvent illustrer ce problme de recrutement travers les rponses donnes par cette petite entreprise. Il n'existe aucune politique de recrutement. Le processus de recrutement nest pas pris en considration dans lopration de recrutement : la dfinition du besoin, la dtermination du profil du poste , les critres de slection ,dtermination des sources de recrutement Absence de moyens dinformation pour diffuser loffre demploi auprs des intresss. Le dirigeant de la petite entreprise prfre de mobiliser son propre carnet dadresses pour recruter quelquun que dutiliser un intermdiaire Cela peut tre d ce que Petite Sude est une petite entreprise dun capital ne dpassant pas 200 000 dhs et dun effectif de 11 personnes , ce qui explique la marginalisation de la part du dirigeant qui est en mme temps le responsable ressources humaines de la stratgie recrutement au sein de lhtel
Conclusion :
SAHARA CAPITAL TIKIDA BEACH MARHABA KAMAL R.TISLIT PETITE SUEDE
42752000
40294000
26000000
17000000
200000 Page | 26

EFFECTIF
520
392
59
35
21
11
Recrutement Le premier constat quon peut signaler est que les six htels enquts ne se dotent pas des mmes performances en termes de recrutement. En auditant le recrutement dans les htels enquts : Premirement sexpose la couleur verte qui dvoile la zone de performance avec 3 htels SAHARA, TIKIDA BEACH et la rsidence TISLITE -, ensuite apparait la couleur rouge avec 2 htels -KAMAL et Petite SUEDE - qui baignent dans la zone du risque .Alors que lorange ne colore que la situation de recrutement dans lhtel MARHABA en saffichant dans le zone ngligence. En liant la situation de recrutement leffectif ou le capital des htels on peut conclure quil ny a pas de corrlation entre ces deux variables. Mais gnralement on peut affirmer quil y a une certaine normalit concernant le processus de recrutement dans le secteur dhtellerie sur Agadir.
14 12 10 ce n'est pas notre role 8 6 4 2 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant
RECRUTEMENT
Diagramme 1. Audit recrutement Recommandations :

a. Limportance dune politique de recrutement : Il faut Comprendre limportance dun processus de recrutement et de slection efficace au niveau des cots directs, du dveloppement stratgique des ressources humaines, et du succs de lentreprise ainsi que limportance dun systme de documentation structur reli au recrutement Insrer un processus didentification les sources de candidats disponibles autant linterne qu lextrieur de la compagnie qui rencontrent les critres du poste pour lequel ils recrutent;
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Comprendre limportance dun processus de slection efficace en ce qui concerne la prise de dcision dembauche et la rtention des candidats embauchs; b. Les sources et les mthodes de recrutement : Eviter la stratgie de proximit qui se base sur le recrutement quelqu'un de son entourage ou connu de celui-ci, soit pour viter de perdre du temps dans des procdures de recrutement, Bien choisir la source de recrutement sur de mesures professionnelles en non pas personnelles. Tout en prenant en considration les bnfices et les inconvnients de chaque source : Les mthodes de recrutement linterne courantes dans un milieu syndiqu et dans un milieu professionnel; Faire appel des prestataires afin de relayer leurs offres et dattirer les meilleures comptences :ANPEC, Annonce dans la presse, Cabinet de recrutement, Offre aux coles, candidatures spontane, fiche de stagiaire, sites de recrutements, forums, salon, cabinets de recrutement etc. Choisir la mthode la plus efficace pour effectuer le recrutement sur le march du travail Grer efficacement les frais relis aux mthodes de recrutement sur le march du travail et mettre sur pied Les bonnes stratgies afin dattirer la perle rare. c. Mise sur pied dun processus de recrutement : Procder aux documents formel et mthodes structure dans la recherche, la slection et lvaluation des comptences embaucher. Respecter les normes dans la rdaction et la prsentation de loffre demploi. La formalisation de la demande de recrutement, la description de poste et de profil, La rdaction et laffichage de lannonce du poste qui attirera la perle rare. Le personnel de recrutement doit faire une prslection partir de la demande demploi et du Curriculum vitae (CV) ; la lettre de demande demploi permet dapprcier lorthographe, les qualits rdactionnelles et la motivation du postulant. Le CV permet de connatre lge du candidat, ses diplmes, ses connaissances et son exprience. Effectuer une entrevue de filtrage des candidats et choisir la forme dentrevue structure adquate qui sadapte le mieux aux besoins de lentreprise. Procder des tests et entretien dembauche pour valuer les candidats prslectionns. Valoriser la priode d'essai, en rvaluant les stagiaires la fin de cette priode de faon effective avant leur engagement dfinitif afin dviter le recrutement du personnel incomptent.
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2. Lintgration : Normes et principes :

a. L'accueil dans l'entreprise
La prparation

Sassurer que le responsable hirarchique sera prsent le jour j Prvenir les htesses daccueil de larrive du nouveau collaborateur Lui avoir choisi un parrain vers lequel il puisse trouver un soutient Veiller tre disponible le jour j
Le jour "J"

Accueillir le nouveau collaborateur Remettre les divers documents lui prsentant lentreprise, son activit, ses implantations, ses mtiers, ses normes pour en donner une approche culturelle : un livret daccueil, le bilan social, le rglement intrieur Prsenter les diffrents outils de communication mis sa disposition Lui remettre son contrat de travail et le lire ensemble pour enfin le signer Fixer un entretien la fin de la premire semaine, la fin de la deuxime semaine puis la fin du premier mois Prsenter le nouveau lquipe RH Accompagner le nouveau dans son service daccueil
b. L'accueil dans le service :

La prparation

Prvenir ses collgues de son arrive et des fonctions qu'il va s'exercer Etre prsent le jour de l'arrive du salari
La prsentation l'quipe

Prsentation l'ensemble du service Visite du service Annoncer le droulement de la premire journe, rappeler la mission immdiate, prsenter le parain/tuteur Lui exposer ce qu'on attend de lui Organiser ses premires journes Faire un point la fin de la premire journe
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c. Le livret d'accueil :

L'entreprise : valeurs, chiffres cls, stratgie, tablissements, produits Les contacts internes utilies - hirarchie, DRH, CE La politique de formation et de promotion interne La politique de rmunration : avantages sociaux, intressement, Plan d'Epargne Entreprise
d. Le plan d'intgration
Le suivi par les entretiens 1 entretien la fin de la priode d'essai : responsable + RRH 1 entretien aprs le 6me mois : responsable + RRH 1 entretien aprs un an : responsable + RRH Attribution d'un parain : Dsigner un parrain sans lien hirarchique ni de travail direct avec le salari, vers qui le salari pourra se tourner pour obtenir des conseils en cas de difficult La priode de suivi peut varier de 3 mois 1 an Attribution d'un tuteur Mettre en binme le salari avec un collaborateur de proximit pour que celui-ci lui transmette son savoir faire
Diagnostic et Analyse :
L'intgration est une opration qui consiste la prsentation de la personne recrute l'quipe, le temps d'intgration est celui de prise de connaissance plus approfondie de l'entreprise
SAHARA & TIKIDA BEACH :

En effet, pour faciliter l'insertion du nouvel employ dans ces deux htels, le service personnel met la disposition de ce dernier des rapports, le journal dentreprise, les notes de services... Le service distribue galement le code de rglement intrieur. Le parrainage des nouveaux employs par les chefs de services et autres collaborateurs pour le suivi de lintgration. L'accueil se fait .
en une prsentation du site, des personnes et des activits du
dpartement d'affectation et peut-tre assur par le responsable hirarchique direct. L'intgration constitue la priode d'apprentissage et de familiarisation des tches
assurer. Elle peut ncessiter galement des stages de formations spcifiques.

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LAudit social Gestion de ressources humaines II Aussi vient la rentre solennelle pour reprendre dans les dtails les explications sur la discipline et le fonctionnement de l'entreprise en gnral. Ces deux htels sont conscients que la phase dintgration est dterminante pour que le nouveau salari trouve ses repres et soit rapidement oprationnel et productif. Elle est doublement efficace car elle procure de la satisfaction pour le salari et de lefficacit pour lentreprise. Ils jouissent alors dune situation satisfaisante voire performante
KAMAL & PETITE SUEDE :

Les responsable personnel affirme que cette tche ne fait partie de leur activit e sue ce nest leur rle : Le processus daccueil et dintgration des nouveaux salaris nest pas disponible ni formalis On ne procde pas faire connatre aux nouveaux arrivants lentreprise dans ses grandes lignes et exposer ses modalits de fonctionnement. Le ressenti et les attentes des nouveaux arrivants ne sont pas pris en compte lors de la nouvelle recrue Aucun accompagnement dans le poste : la nouvelle recrue nest forme au poste, absence de mise en place dun tutorat pour assurer un suivi de lintgration, Non disponibilit de livret daccueil, et autres moyens censs tre mis la disposition du nouvel employ pour faciliter la prise de conscience des particularits de lhtel, son rglement, et son mode de fonctionnement.
R.TISLIT :
Le processus d'intgration est plus ou moins formalis mais que les responsables considrent qu'il devrait tre amlior. L'accueil du nouvel arrivant est assur par le charg de recrutement Lexistence des parrainages pour une meilleure intgration des collaborateurs. Des journes d'accueil pour les nouveaux collaborateurs sont organises, des rencontres sont faites avec les responsables, des visites guides des locaux La transmission des informations se fait grce aux anciens employs, mais cet htel manque dautres sources dinformations internes sur lentreprise.
Htel MARHABA :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Ltape daccueil et dintgration au sein de lhtel MARHABA nest pas toujours respecte, parfois on procde un accueil dautres non, en gnral, il nexiste pas de processus formalis garantissant la bonne intgration de la nouvelle recrue Des journes d'accueil pour les nouveaux collaborateurs sont organises, des rencontres sont faites avec les responsables, des visites guides des locaux, mais ceci ce fait de faon dsorganise et non officialise. Les oprations parrainage des nouveaux salaris sont rares, ce qui limite le suivi de lintgration de ceux-ci et leur accompagnement Absence de support dinformations sur le fonctionnement, les particularits et le rglement de lentreprise : notes de service, rapport, journal dentreprise, affichage
Conclusions :
Ltape daccueil et intgration des nouveaux salaris au sein des deux htels KAMAL & PETITE SUEDE est en situation critique de risque, ces tablissement devront fournir plus deffort concernant cette donne, et lui accorder plus dimportance vue ses retombes positif sur la satisfaction et ainsi la motivation du personnel Le processus daccueil dans La rsidence TISLIT est assez satisfaisant, il se trouve dans une zone de normalit En conclusion laccueil et intgration des nouveaux salaris reste nglig par les responsable malgr la conscience de ceux-ci de limportance de cette phase pour une meilleur contribution dans la cration de valeur.
SAHARA CAPITAL EFFECTIF TIKIDA BEACH MARHABA KAMAL R.TISLIT PETITE SUEDE
42752000 520
40294000 392
26000000 59
35
17000000 21
200000 11
Intgration
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5 4 3 2 1 0
INTEGRATION
ce n'est pas notre role c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant
Diagramme 2. Audit intgration Recommandations :

Assurer l'apprentissage de l'entreprise et de ses valeurs travers :

Apprentissage de la tche Mise en place des relations professionnelles Comprhension du rle jou dans l'organisation Comprhension de la culture d'entreprise
Favoriser la socialisation du salari en donnant une information complte sur :

L'entreprise, son organisation, ses valeurs, sa culture, son environnement et ses acteurs Le service concern Le poste, ses contacts immdiats La politique de rmunration de l'entreprise La familiarisation avec l'exercice du travail dans le poste
La professionnalisation

Acquisition des connaissances spcifiques au mtier de base de l'entreprise Acquisition d'un savoir-faire dans le poste
Les acteurs de l'intgration
La DRH : elle pilote le processus d'intgration

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Le responsable hirarchique : il veille la bonne intgration du nouveau salari au sein de l'quipe
Le salari : il est le principal acteur de son intgration et de son volution professionnelle
3. La formation :
La formation est l'un des moyens-cls du dveloppement et du maintien des ressources humaines dans l'entreprise.
Normes et principes :
Le principe est que la responsabilit de la dfinition des besoins en formation appartient aux seuls responsables administratifs. D'aprs leurs plans d'action moyen et long terme, eux seuls peuvent dfinir les profils et qualifications requises pour mener leurs oprations bien, et actualiser leurs besoins dans le cadre de l'valuation annuelle des performances. Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre de leurs plans et budgets annuels, avec la collaboration ventuelle de la structure financire. La cellule charge de la planification et du dveloppement des ressources humaines, de son ct, consolide les besoins en formation de l'ensemble du personnel. Une fois les plans et budgets, de formation approuvs pour l'ensemble de l'entreprise, suivant la procdure en vigueur, la structure charge de la gestion de la formation les excutes, en coordonnant la logistique ncessaire : Contacts avec les tablissements de formation avec clause de fidlit l'entreprise, modalits de dpart et ordres de mission ventuels, suivi de la notation et de la formation, valuation des cours et des programmes, rinsertion des stagiaires leur retour. Enfin, une commission de formation prside par le directeur gnral, existe, avec pour mission d'arrter la politique de formation de se prononcer sur et de suivre les principales actions de formations dans le centre interne de la socit ou l'extrieur.
Analyse :
Daprs les informations collectes ; dans le domaine de la formation on peut distinguer deux situations selon la taille de lHtel
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Les htels dont leffectif est infrieur 100 :

Dans ces entreprises il n'existe pas de politique globale de formation, pour l'instant et la fonction de formation n'est pas rellement remplie. Cependant, diffrentes points ont ts soulevs, au tour dune seule rponse savoir nous ne savons pas faire : ce nest pas notre rle ; ces points sont les suivants : Absence de recensement des besoins en formation Cest le personnel qui se propose lui-mme la formation et non pas par besoin ou
proposition des structures. Absence de proposition des programmes de formation Il n'existe pas de commission de formation ni de proccupation de dveloppement de
carrire, de faon gnrale ; Une absence complte d'un suivi et d'un contrle de formation ; Ces htels, nencourage mme pas l'auto formation de ses personnels.
Toute fois lHtel SAHARA chappe ce critre de distinction (leffectif) puisque malgr limportance de son effectif (520 Personnes) il ne dispose pas dun plan de formation ni de lestimation de ces dpenses malgr lattention accorde aux attentes des salaris en matire de formation et le suivi successif de lamlioration des comptences avec le temps. En effet lhtel SAHARA est conscient de limportance de la formation dans le rajustement des connaissances et des expriences, afin de les adapter l'volution rcente des techniques. Mais le manque de planification va rendre difficile lvaluation du taux de retour de la formation sur le rendement des personnels.
Les htels dont leffectif est suprieur 100 :

Dans cette catgorie seule lHtel TIKIDA BEACH qui dispose dun plan de formation prcis avec des critres de choix des formateurs bass sur la spcialit.
Conclusions :
Pour conclure nous pouvons constater que toutes ces entreprises se trouvent dans une zone de risque avec labsence dune politique de formation. Ces tablissements doivent, en priorit, dfinir une politique de formation conforme ses besoins et planifier le dveloppement de cette activit critique dans le temps.
42752000 520
40294000 26000000 392 59
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200000 11 Page | 35
LAudit social Gestion de ressources humaines II Formation

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE
FORMATION
Diagramme 2. Audit formation
Recommandations :
La cration d'une fonction rattache directement au directeur gnral, responsable de la conception et de la planification de la formation long terme, ainsi que des programmes de formation individualiss des cadres et autres postes cls ; Ltablissement devrait galement pouvoir envoyer des candidats des coles de gestion htelire, de manire donner une formation des anciens cadres et responsables toujours dans le cadre de plans de carrires et de plan de formation individualiss ; Ltablissement doit galement raliser que la formation permanente est l'un des meilleurs moyens de motiver le personnel et de crer un "esprit-maison". L'aspect "gratification" de la formation n'est pas ngligeable et la formation permanente doit tre largement accessible ; Des actions de formations doivent tre envisages diffrents niveaux et aussi pour le personnel ancien, titre de recyclage ou de stimulation. Enfin, des sminaires de trs haut niveau devraient tre organiss, l'intention des responsables hirarchiques en gestion htelires et notamment gestion des ressources humaines.
4. La rmunration :
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Normes et principe :
Le salaire constitue la contrepartie du travail rendu par lemploy. Il dpend des conditions de travail du poste, de la qualification du titulaire et de son rendement. Les avantages sociaux sont accords par les employeurs pour assurer une stabilit de leurs personnels, un climat social sain, et garantir les employs contre des risques dordre professionnel ou extra-professionnel. Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de salaires et des conditions d emploi lui permettant de constituer son potentiel humain. Ainsi, la plupart des entreprises offrent : Des systmes de rmunration et davantages sociaux comptitifs avec les entreprises oprant dans le mme secteur dactivit. Cohrence avec la stratgie, les objectifs et les valeurs de lentreprise, Transparence sur la gestion de la rmunration, Equit interne qui consiste rmunrer quitablement les personnes exerant le mme niveau de responsabilit, Une structure des salaires compose dune partie fixe, correspondant la cotation de base du poste laquelle sajoutent diffrentes majoration de caractre familial ou social (anciennet, allocations de familles, etc. ) , une partie indemnitaire dpendant de la fonction et, ou des conditions particulires du travail, et une partie variable lie la seule valuation des performances. Une progression des salaires qui suit galement le cot de la vie.
L'importance attache par le salari la rmunration qu'il peroit, les comparaisons qu'il opre, les attentes qui sont les siennes, donnent la politique salariale de l'entreprise une grande influence sur son implication. Lensemble des htels se trouve dans une zone de performance en ce qui concerne le domaine rmunration de cet audit social. En effet : En matire lgale, on constate un respect des dispositions lgales relatives au seuil des rmunrations (respect du SMIG), au taux de majoration des heures supplmentaires, la production, tenue et conservation des documents lis la paie tel le bulletin ou fiche de paie, ceux-ci contiennent les informations ncessaires. Les salaires contiennent des composantes fixes et composantes variables notamment primes, avantages en nature ou en argent Les salaris placs dans des situations identiques sont rmunrs au mme niveau La grille des salaires est labore et est disponible et fait galement lobjet dune actualisation et rvision chaque mois.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Pour les postes identiques, les rmunrations sont les mmes et respectent la notion dquit et dgalit. Les chelles de salaire en vigueur sont rvises annuellement et aussi souvent que cela est ncessaire La politique de rmunration est dfinie par les dirigeants et explique aux salaris, elle sarticule autour de la stratgie dentreprise, et de ses objectifs et ses orientations. Les salaires sont composs de parties fixes et variables notamment primes, avantages en nature ou en argent La dtermination d'un salaire quitable est effectue en fonction de l'exprience et de l'anciennet des titulaires dans leur poste, or les postes identiques sont rmunrs galement Les salaris reconnaissent la totalit de leur rmunration. Il y a donc htrognit des salaires c'est--dire les salaires sont dissemblables. Existence de la gratification au sein de lorganisation : En principe, on gratifie celui qui est en quelque sorte performant pour chercher accroitre sa performance un autre niveau encore plus suprieur, cela montre que cest un individu ne soit pas performant dans sa parcelle de responsabilit raison pour laquelle, il n'est pas gratifi L'importance de la classification des emplois dans la rpartition de la rmunration.
Conclusions :
42752000 520
40294000 392
26000000 59
35
17000000 21
200000 11
Rmunration
12 10 8 6 4 2 0 ce n'est pas notre role c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant
REMUNERATION
Diagramme 4. Audit rmunration Recommandations :

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LAudit social Gestion de ressources humaines II La politique de rmunration devrait sarticuler autour de la stratgie dentreprise, des objectifs, des valeurs, et des intrts long terme de lentreprise financire, tels que les perspectives de croissance durable ou la protection des clients et des investisseurs lors de la prestation de services. La politique de rmunration devrait rsulter de lquilibre entre composantes fixes et composantes variables. La composante fixe reprsenterait une fraction importante de la rmunration totale, et ce, afin de permettre lentreprise de mener une politique de primes totalement souple. La politique de rmunration vise faire de la rmunration un levier efficace dattraction et de fidlisation des collaborateurs contribuant la russite de lentreprise : OBJECTIFS POURSUIVIS
ATTIRE
LMENTS DE SALAIRE
SALAIRE FIXE PRIME DANCIENNET
FIDLISE
MUTUELLE PLAN DPARGNE DENTREPRISE FRAIS DE REPAS ET DE NUITES
IMPLIQUER (LOYAUT)
VOYAGES VOITURE ET MATRIEL DE BUREAU
RENDEMENT COLLECTI
INTRESSEMENT PARTICIPATION PRIMES SUR OBJECTIFS
RENDEMENT INDIVIDUE SOIRE
Il conviendrait dactualiser rgulirement la structure de la politique de rmunration afin que celle-ci corresponde lvolution de lentreprise. Dans le cas o la rmunration varie en fonction des performances, celle-ci devrait tre value selon les risques prsents et futurs, sans oublier de prendre en compte le cot du capital utilis, ainsi que les liquidits requises. Les procdures suivies devraient tre claires, documentes et transparentes sur le plan interne.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Le conseil dadministration ou de surveillance devrait tablir les principes gnraux gouvernant la politique de rmunration de lentreprise financire et veiller sa mise en uvre. Les fonctions de contrle, les dpartements des ressources humaines, de mme que dventuels experts externes devraient contribuer llaboration des politiques de rmunration. La politique de rmunration devrait tre soumise au moins chaque anne un examen interne, centralis et indpendant de la part des fonctions de contrle, pour vrifier la conformit aux politiques et procdures dfinies par le conseil dadministration ou de surveillance. le contrle du systme "paye", qui s'intresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (systme de calcul, de traitement et d'dition des bulletins de salaire par exemple).
5. Lvaluation : Normes et principes :

Lvaluation vise mesurer la capacit des membres du personnel remplir leur poste. Elle vise aussi fixer les objectifs de la priode venir ainsi que les moyens qui permettront datteindre ces objectifs. Elle peut permettre denvisager les volutions de poste possibles court et moyen termes. Les principaux objectifs de lvaluation du personnel sont ainsi : Fixer des objectifs pour lamlioration des performances Mesurer le potentiel du salari valuer les attitudes et les besoins des salaris Complter la comprhension que le responsable a du salari Consolider les relations responsable/salari Analyser les comptences/dficiences du salari Mesurer les performances du salari Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de promotion interne liminer les salaris incomptents Au sein de lentreprise les dirigeants valuent :la performance, latteinte des objectifs professionnalisme des salaris ,leurs comptences, leur potentiel et limplication ou de la motivation au travail Il existe plusieurs mthodes dvaluation du personnel. Mais parmi les mthodes les plus fiables on trouve : Lvaluation sens unique :
Le gestionnaire effectue seul lvaluation de lemploy.
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Il remplit la grille dvaluation et fait part des rsultats lors de la rencontre. Il doit dfendre son point de vue sil diverge de celui de lemploy, lors de la rencontre dvaluation.
Lauto-valuation (ou la co-valuation) :
Lemploy est au cur de lvaluation et sait prcisment les critres selon lesquels il valuera sa performance. Le superviseur et lemploy mettent leurs valuations en commun et discutent des points o ils ont des rapprochements et des divergences. Lemploy et lemployeur enrichissent leurs valuations par des exemples concrets.
En demandant lemploy de sinvestir autant dans le processus dvaluation, ses attentes sont plus leves. Le superviseur doit aussi tre trs impliqu dans lvaluation. Lvaluation 360 degrs : Plusieurs personnes prennent part au processus dvaluation : lemploy, son suprieur, ses collgues, des clients, fournisseurs, etc.
On dtermine qui seront les valuateurs en fonction du poste et des objectifs atteindre. Par exemple, un client peut valuer un vendeur, un superviseur est valu par ses subordonns et un employ peut se faire valuer par ses collgues si le travail dquipe est au cur de la tche. Ce type dvaluation permet dobtenir un portrait complet. Le superviseur doit aussi tre soumis au mme processus et non pas seulement les employs.
Diagnostic et analyse :
Htel KAMAL et PETITE SUEDE :
Au niveau de lhtel Kamal et Petite Sude aucune des mthodes cits au niveau des principes nest applique, en effet il nexiste aucun systme dvaluation du personnel au sein de lhtel, le personnel nest pas impliqu, ni pris en considration dans la fixation des objectifs Ainsi nous remarquons labsence des entretiens dvaluation afin de raliser les objectifs de la fonction valuation au sein de lentreprise ainsi que labsence dune grille danalyse comportant les diffrents critres
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LAudit social Gestion de ressources humaines II De lvaluation telle que les critres de performance, professionnalisme des salaris, de comptences et de potentiel .et donc par consquent il n y a pas de mesures correctives au niveau dexistence de problme au niveau dvaluation. Ainsi les dirigeants des deux petites entreprises nont pas une connaissance profonde sur les objectifs et le processus de lvaluation ainsi ils ne sont pas conscients de limportance des mthodes dvaluation dans la gestion performante des ressources humaines.
Hotel TISLIT ET MARHABA :

Au niveau de la rsidence Tislit et Marhaba dun nombre de personnel respectivement de 21 et 59 personnes ,il ya une certaine connaissance de limportance de lvaluation au sein de lentreprise limplication du personnel dans la dfinition des objectifs individuels et collectifs au sein de lentreprise ,mais lapplication effective des mthodes dvaluations telle que la mthode la mthode dvaluation sens unique ou lauto valuation reste nest pas encore mise en uvre par lentreprise ,faute dabsence dun service ressources humaines au sein de la rsidence ou la gestion du personnel est attribue au service comptabilit .
Htel TIKIDA BEACH et groupe SAHARA :

Tandis que au niveau des deux htels Tikida Beach et groupe Sahara avec un nombre de personnel respectivement de 392 et 520 :il existe une politique dvaluation du personnel de lentreprise et Lvaluation est conduite par le directeur des ressources humaines ,cette politique seffectue travers des entretiens dvaluation .les salaris sont informs toujours sur les finalits ce ces entretiens ,leurs critres et modalit ainsi que la date fixe pour lentretien ,ainsi quun recueil des avis des salaris sur lentretien dvaluation et un compte rendu de lentretien est effectu. Le responsable ressources humaines communique son apprciation globale et les rsultats de lvaluation aux salaris et les implique dans la fixation des nouveaux objectifs.
Conclusions :
42752000 520
40294000 392
26000000 59
35
17000000 21
200000 11
Evaluation
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Diagramme 5. Audit valuation

8 7 6 5 4 3 2 1 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE ce n'est pas notre role c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant
EVALUATION
Les recommandations :
La prise de conscience des dirigeants sur limportance de lvaluation et des entretiens dvaluation dans la gestion performante des ressources humaines et sur les objectifs et le processus de lvaluation ; L'valuation doit tre prpare par le dirigeant ainsi que les salaris ; L'valuation doit aboutir des dcisions positives et constructives ; Les dcisions prises lors des valuations doivent tre mises en uvre.
6. Communication interne : Normes et principes :

La politique de communication doit viser en interne la mise la disposition de tous les salaris des informations de qualit aussi bien sur lorganisation du travail que sur lvolution de la firme. En externe, elle doit permettre une meilleure visibilit de lentreprise. Elle repose sur lidentit de lentreprise (elle en est mme issue), son tat l'instant t (son activit, sa taille, son organisation, son identit, son anciennet, sa culture, ). La communication interne devra donc permettre tous les salaris de dvelopper cette notion dappartenance lentreprise par lnonc clair de son identit. Elle repose sur le projet dentreprise et participera alors ce que les salaris soient pleinement acteurs du changement (baisse de labsentisme, accroissement de la productivit et de la qualit, ...). La communication interne devra ainsi permettre
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LAudit social Gestion de ressources humaines II tous les salaris de dvelopper cette mme notion dappartenance par lnonc clair des ambitions poursuivies. Elle dpend du dispositif managrial. Elle repose plus favorablement sur une approche participative (sagissant dun projet port uniquement par la direction, elle serait seulement informative) permettant aux attentes des salaris et aux enjeux de lentreprise de jouer dinteractivit dans une dynamique de co-production. Son principal enjeu est de favoriser l'appropriation du projet par le plus grand nombre. La communication interne devra donc permettre tous les salaris de dvelopper cette mme notion dappartenance par lnonc clair des rgles de fonctionnement et des principes relationnels recherchs et promouvoir.
Htels SAHARA et KAMAL :
A travers lanalyse des rponses fournies par le responsable du service personnel quant laxe de la Communication Interne au sein de deux htels SAHARA et KAMAL, il savre que la notion de communication est fortement nglige par les managers ; ceux dclarant que a relvent de leur domaine dactivit mais, mais elle fait lobjet dun total abondant malgr son importance grandissante dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Cette situation dfaillante apparait dans : Faible niveau dinformation des salaris : un niveau trs faible de circulation de linformation vers les salaris quant aux activits de lentreprise, sa stratgie, ses objectifs, ses rsultats et autres points essentiels de la gestion et fonctionnement de lhtel. Absence de communication sur les rsultats du travail et de la contribution de chaque salari, ainsi que latteints des objectifs assign chacun deux, entrainant ainsi un manque de collaboration. Manque de transparence quant aux possibilits de mobilits internes et dinformations sur les postes vacants, laissant naitre une perte de confiance de la part du personnel vis--vis de ses suprieurs hirarchiques Mal conception des circuits de communication, notamment : la mauvaise qualit de l'information ascendante : une trop grande distance entre les patrons et leurs subordonnes cre des barrires et engendre une certaine crainte de l'employ vis--vis de son chef. la mauvaise qualit de l'information descendante : Il semble ici qu'il soit question d'une communication descendante qui ne touche pas la totalit de ses cibles. C'est un problme qui rsulte dune certaine mauvaise communication : la lenteur de l'information due l'inertie de la bureaucratie, la surcharge des tableaux d'affichage.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II La communication interne au sein de SAHARA et KAMAL est en situation critique risque pour les deux entreprises, puisquelle met en jeu la collaboration et la motivation du personnel ainsi que la qualit de contribution de ce dernier.
TIKIDA BEACH
La communication au sein de Tikida Beach est satisfaisante. Le niveau d'information par les salaris est lev, le personnel savre tre bien informs sur les orientations, les objectifs, les rsultats de lentreprise afin de mobiliser les nergies et d'obtenir l'adhsion de toutes les intelligences aux objectifs communs.
Lencadrement transmet suffisamment l'information
La qualit de l'information descendante est bonne, il y a une apprciation du niveau des contacts avec les suprieurs hirarchiques par les salaris, il y a des contacts rguliers avec leurs
suprieurs hirarchiques.
Un nombre raisonnable de niveaux hirarchiques, ce qui rduit les risques de blocage de linformation car plus il y a de niveaux hirarchiques, plus il y a de chance que l'information ne parvienne son destinataire soit temps, soit pas du tout, car se retrouvant bloqu dans un des nombreux nivaux. Une bonne qualit de l'information ascendante, les salaris n'prouvant pas de difficult faire remonter l'information vers les suprieurs ; confirmant ainsi les bonnes relations qui existent entre les chefs de services et leurs collaborateurs. Plusieurs moyens de communication utiliss : runions, notes de services, tableaux daffichage On peut conclure que la communication au sein des htels SAHARA et KAMAL est en situation de matrise, zone de performance.
MARHABA, R.TISLIT, PETITE SUEDE :

La communication interne est plutt satisfaisante avec bien videmment quelques blocages, en effet : Les changes d'information dans ses flux descendant, ascendant et transversaux, les responsables veillent ce qu'il n'y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang infrieur, mais malgr ceci il ny a pas assez de contact avec leurs hirarchies, il existe une distance entre eux qui cre des barrires et engendre une certaine crainte de l'employ vis-vis de son chef. Les salaris n'prouvent pas de difficult faire remonter l'information vers les suprieurs mais il y a une absence de feed-back. Ils ignorent ainsi si leur information est
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LAudit social Gestion de ressources humaines II exploite ou non. Ceci cre un frein la communication : on ne sait mme pas si le message a t reu ou pas. Le niveau d'information sur l'entreprise (Carrire, aspects sociaux, l'environnement) est relativement bon, les salaries reoivent les informations sur l'avenir de leur carrire : les vnements de la carrire (promotion, avancements), les diverses possibilits de carrires, sur le plan de l'environnement conomique et juridique de l'entreprise, sur les aspects sociaux galement (congs, scurit sociale), les salaires et le rglement, la formation et le perfectionnement. Les opinions et les attentes du personnel sont prises en considration lors des prises de dcision
et dlaboration des politiques et stratgies de ces entreprises.
Plusieurs moyens de communication utiliss : runions, notes de services, tableaux daffichage, intranet
Conclusions :
42752000 520
40294000 392
26000000 59
35
17000000 21
200000 11
Communication
COMMUNICATION
Diagramme 6. Audit communication

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Recommandation:
Partant des diffrents rsultats de l'analyse et de l'interprtation des donnes, il ressort que les besoins en information et en communication dans certains tablissements sont rels chez certains membres du personnel :
a. Cration dun service de communication : Le charg de ce service aura pour mission : Rendre visibles et comprhensibles les finalits de l'entreprise. Organiser et favoriser les changes d'information dans ses flux descendant, ascendant et transversaux. Diffuser une information honnte et accessible aux diffrentes cibles internes de l'entreprise. Tenter toujours d'accder au niveau de l'information le plus lev et valider toute information avant la diffusion. Evaluer la porte des informations qu'il envisagera diffuser et en faciliter l'interprtation. Veiller ce que ses actions et efforts tendent faire de l'entreprise et pour chacun un lieu ou il fait bon travailler : considration, respect, coute, coopration doivent tre dvelopps par ses interventions Favoriser la promotion d'un mme langage et d'un mme rfrentiel pour que chacun puisse s'identifier l'entreprise ou plus modestement s'intgrer dans son systme de valeurs. Mesurer rgulirement les opinions et les attentes de tout le personnel. Evaluer l'impact des actions qu'il a menes et leur cohrence avec la stratgie de l'entreprise en effectuant ensuite les ajustements ncessaires. Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le personnel, sauf si une mission de mdiation ou d'explication lui a t confie par la direction. b. La mise en place d'une boite ides : La boite ides constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre hirarchie et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicit de son principe car elle est seulement matrialise par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs ides sous forme de lettre. Les ides peuvent tre relatives des questions (amlioration des mthodes de travail, rsolutions de certains dysfonctionnements comme les pannes), humaines (amlioration des conditions de travail, amnagement des horaires, conditions d'hygine, et scurit) administratives (rorganisation fonctionnelle des procdures, circuits normes relation interservices).
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Ainsi, la boite ides offre des relles possibilits d'instaurer le dialogue et d'amliorer le processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail. Ce qu'il faudra viter est tout simplement de faire d'elle un rceptacle d'ides fantaisistes, il faudra des le dbut poser les rgles prcises pour son utilisation. Les ides mises doivent tre claires, pertinentes, le discours prcis concret et des propositions ralisables. c. Le journal d'entreprise : Le journal d'entreprise appel journal interne est un instrument plus lger de la communication interne sa structure (rubrique, son contenu, et sa priodicit) variera en fonction de la taille et des moyens de l'entreprise qu'il adopte. d. Mise en place dun plan de communication : La communication interne doit accompagner en effet la stratgie de lentreprise, cest dire le projet conomique, social et financier. Elle est donc lune des composantes dun systme global dorganisation des flux dinformation et des changes. La communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise, il convient donc de bien informer afin de mobiliser les nergies et d'obtenir l'adhsion de toutes les intelligences et de coeurs aux objectifs communs, amliorer la circulation de l'information, dvelopper l'information ascendante, fdrer, intresser, motiver et mobiliser le personnel. La mise au point dun systme permanent ouvert et rapide de circulation et dchange de linformation dans lentreprise est devenu un des principaux enjeux defficacit. Les organisations modernes dites cellulaires ou en rseau lont bien compris. Elles reposent sur la rduction de la ligne hirarchique et sur le travail par projets transversaux. Elles sont alors irrigues par la communication : multiplication des changes, runions de travail collectif et communication inter mtiers. La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose donc dj le dveloppement de relations, de dialogue et dcoute.
7. Le climat social : Normes et principes :

Un climat de travail favorable iudnoc une souplesse des quipes de travail, allgement de la hirarchie, accs facile linformation, concertation et libert dexpression, relations de travail informelles, volont de coopration de la part de tous, etc.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Un tel climat semble tre favoris, dune part par lexistence dorganes de liaison et de coordination (comits, commissions, runions priodiques par structure, brainstorming) et, dautre part, par un effort damlioration des conditions de travail.
Analyse et Diagnostic :
Dans ce domaine on peut distinguer entre trois niveaux :
Zone de normalit
Lhtel MARHABA et la Rsidence TISLIT accorde une importance au climat social travers la mise en place des rgles internes et la maitrise des moyens de lutte contre les dysfonctionnements sociaux (les dmissions, les conflitsetc.) ainsi que ltablissement des bonnes relations avec les reprsentants salariaux mais on constate ct de cela une absence des indicateurs permettant de mesurer la performance du climat social dans lentreprise.
Zone de risque :
LHtel KAMAL et PETITE SUEDE naccorde aucun importance au climat social dans la mesure o toute les rponses collectes ont ts concentr sur un seul choix savoir ce nest pas notre rle sachant que le climat social ne peut pas tre externalis et il doit tre intgr dans la politique interne de lentreprise
Zone de performance :
LHtel TIKIDA BEACH et SAHRA accordent une grande importance au climat social surtout en ce qui concerne la disposition de rgles internes et des moyens de lutte contre les dysfonctionnements sociaux et le maintien des bonnes relations avec les reprsentants salariaux et les syndicats, malgr une ngligences des indicateurs de mesure du climat social et une faible importance accorde par lHotel SAHARA aux ngociations avec les syndicats.
Conclusion :
Le climat social de l'entreprise peut tre entendu de manire trs gnrale comme la mto de l'entreprise : grand soleil quand l'ambiance est bonne et les relations sociales cordiales, pluie et tourmente quand l'ambiance est dgrade et les relations sociales mauvaises.
42752000 520
40294000 392
26000000 59
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Climat social
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12 10 8 6 4 2 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE
CLIMAT SOCIAL
Diagramme 7. Audit climat social
Recommandations :
Il est recommand ces entreprises de procder : Lexistence dun cadre disciplin de travail, avec des rgles autoritaires imposes par les responsables, et reconnaissance des mrites individuels. Une valuation rigoureuse et juste des performances, assortie de sanctions positives et ngatives susceptible de motiver lensemble du personnel et sur laquelle puisse se fonder une planification des carrires long terme. Lorganisation des vnements pour crer lambiance et pour se dbarrasser du stress ; Encourager le travail en groupe travers la cration des projets favorisant lintgration dans des quipes ; Encourager les ngociations avec les reprsentants salariaux et les syndicats pour se rapprocher des besoins des salaris ; Eviter la discrimination en favorisant des mesures disciplinaires lensemble du personnel.
8. La reprsentation des salaris : Normes et principe :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Au sein de chaque entreprise, un bon reprsentant des salaris est celui qui remplit les taches suivantes : Reprsenter le personnel auprs de l'employeur et lui faire part de toute rclamation individuelle ou collective en matire d'application de la rglementation du travail (Code du travail, convention collective, salaires, dure du travail, hygine et scurit...).Les salaris permanents mais aussi extrieurs l'entreprise ou intrimaires peuvent saisir les dlgus du personnel de leurs rclamations tre consults, en l'absence de comit d'entreprise, sur les licenciements conomiques, la dure du travail (heures supplmentaires, horaires individualiss), la formation professionnelle. Ils sont galement consults sur la fixation des congs pays. Les dlgus du personnel peuvent galement faire des suggestions sur l'organisation gnrale de l'entreprise Le reprsentant des salaris vrifie le relev des crances nes des contrats de travail, qui lui a t remis par le reprsentant des cranciers et contrle le versement effectif des crances salariales aux salaris de l'entreprise en difficult. ce titre, le reprsentant des salaris doit recevoir communication de tous documents et informations utiles de la part du reprsentant des cranciers.
Htels SAHARA et TIKIDA BEACH:
Dans les htels SAHARA et TIKIDA BEACH, les indicateurs lis la reprsentation des salaris relve une bonne conduite envers les entits reprsentant du personnel de lentreprise et ce au niveau des lections, daffichage des rsultats et de modalit dorganisation de vote, de laffichage des listes de candidature ainsi qu la mise en disposition de tous les moyens
La Rsidence TISLIT et lhtel MARHABA :

La Rsidence TISLIT et lhtel MARHABA sont places dans la zone de normalit; ceci signifie que sa position en terme de respect de conditions relative la prsentation des salaris est plutt favorable ; dans cette rsidence, malgr son effectif rduit, prend en considration certain aspects (affichage de la mise en place des lections, des listes de candidature...etc.)Mais certains autres ncessitent une amlioration notamment ltablissement et laffichage des procs-verbaux, et le dveloppement des relations avec ces entits reprsentatives.
Htel KAMAL :
Dans lhtel KAMAL, moins dimportance est donne ces entits, ce qui le place dans la zone de ngligence, et ainsi signifient que plusieurs amliorations doivent tre effectues ce niveau. Par contre on remarque que cet htel tablit des relations avec ces entits en matire de consultation.
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Htel PETIT SUED

Htel PETIT SUED est plac dans la zone de risque, cet htel ne donne aucune considration ces entit ceci est d sa taille qui est moins importante mais selon le code marocain de travail, cet htel dpasse les 10 salaris, ainsi il doit avoir un dlgu de salari ainsi les lections, vote doivent se ralis dans les bonne conditions.
Conclusion :
42752000 520
40294000 26000000 392 59 35
17000000 21
200000 11
PRESENTATION DES SALARIES

Reprsentation social Diagramme 8. Audit prsentation des salaris
9. Les conditions de Travail : Normes et principes :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Les conditions de travail favorables exigent : Ladaptation de lhomme au travail par le biais de la slection de meilleurs candidats, la formation, Ladaptation du travail lhomme travers lamnagement de lenvironnement de travail (facteurs dambiances : le local doit tre ar, clair, temprature convenable,, les organes de commandes doivent tre places de manire les utiliser facilement,) Amnagement des horaires : il y a des personnes qui veulent venir tt au travail et dautres veulent venir tard.
SAHARA ET TIKIDA BEACH
Chez SAHARA ET TIKIDA BEACH, les conditions de travail sont trs favorables ;il figure dans la zone de performance, et ce grce leur prise en considration des facteurs de scurit au travail et la sensibilisation des salaris et la prise en cioompte de leurs recommandations contre les accidents de travail en essayant de les diminuer .
Htels MARHABA, KAMAL ET TISLIT :

Pour les Htels MARHABA, KAMAL ET TISLIT on remarque des conditions de travail moins favorables ceci cause de la non implication des salari et la non prise en considration de leurs recommandations et proposition concernant leurs conditions et environnement de travail.
lHtel PETIT SUEDE :

Au sein de lHtel PETIT SUED, les conditions de travail sont trs dfavorables, ainsi il est plac dans la zone de risque. Ceci est d essentiellement lincapacit des responsables en terme dapplication de procdures permettant des conditions de travail satisfaisantes, pourtant ces responsables admettent que ces taches font parties de leurs responsabilits mais ne sont pas aptes de les excuter ce qui ncessite une certain amlioration.
Conclusions :
On peut donc remarquer que plus la taille de lhtel ainsi que son chiffre daffaire sont importants, les conditions de travail sont plus favorables est plus satisfaisantes, ce qui lui permet ainsi dtre plus performant. A contrario, quand la taille de lentreprise est moins importante les conditions de travail sont plus dfavorables.
SAHARA CAPITAL TIKIDA BEACH MARHABA KAMAL R.TISLIT PETITE SUEDE
42752000
40294000
26000000
17000000
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EFFECTIF
520
392
59
35
21
11
Conditions de travail
8 7 6 5 4 3 2 1 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE ce n'est pas notre role c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant
CONDITIONS DE TRAVAIL
Diagramme 09. Audit condition de travail
Recommandations :
Implication des employs dans la prise des dcisions concernant la sant et la securit au sein de lhtel. Orienter et former les responsables pour faciliter linstauration des procdures permettant dintroduire les rgles de scurit au travail. Rserver un budget pour la scurit au travail. Adapter le travail l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail (remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux) et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter les accidents de travail.
10. La gestion des carrires : Principes :

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LAudit social Gestion de ressources humaines II La gestion des carrires constitue un volet majeur des politiques et procdures ressources humaines. Elle cherche placer chaque membre du personnel au poste o il donnera le meilleur de lui-mme. Il sagit donc dune gestion volutive, o chaque employ de lentreprise accde, selon lvolution de ses comptences et travers des promotions internes, des postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus levs dans la hirarchie. La gestion des carrires s'appuie le plus souvent sur les systmes d'information et de communication de l'entreprise (intranet) pour faire circuler les donnes. La gestion des carrires est un lment essentiel de la GRH pour motiver et fidliser le personnel, son processus peut varier du fait de la diversit des populations, des mtiers et des entits, mais il repose toujours sur les lments fondamentaux que sont : Lvaluation . dispositif dchanges et de rflexion concerte entre les diffrents acteurs pour dterminer les orientations prvisionnelles, au travers des entretiens de carrire et des comits de carrire. La dmarche poursuivis dans la politique de gestion de carrire se prsente ainsi : Analyse du contexte stratgique, institutionnel et organisationnel Mise en vidence des problmatiques prvisionnelles d'emploi Analyse des mtiers (actuels, cibles) Elaboration des rfrentiels d'emploi Rflexion sur les mobilits : filires types, modalits d'volution, temps d'valuation, modalits d'ajustement des comptences. Outillage des diffrents temps de la gestion des carrires : bilan des acquis de dpart, entretien de carrire, entretien d'valuation annuel ...
Les conclusions les plus importantes du diagnostic concernant la gestion de carrires au sein des chantillons dhtels de la rgion dAgadir sont :
lhtel Petite Sude et htel Kamal :

Au niveau de lhtel Petite Sude et htel Kamal : deux petites entreprises dun capital ne dpassant pas respectivement de 200 000 dhs 500000 dhs et dun effectif de 11 et de 35 personnes, il y a une ngligence totale de la fonction de gestion de carrires au sein des deux entreprises et cela se prsente travers : Labsence dune politique de gestion de carrire au sein de lentreprise, car daprs les rponses des dirigeant aux diffrentes questions concernant la gestion de carrires ,on constate une dvaluation de la fonction . Absence de lentretien dvaluation qui reprsente loutil le plus important de gestion de carrires.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Absence de communication efficace sur les objectifs et le fonctionnement de la gestion des carrires au sein de lentreprise .ainsi que dun systme dinformation qui permet de conserver les comptences de chaque employ pour des dcisions de promotions futures . Absence dun systme dvaluation qui permet mesurer les comptences de chaque employ ainsi que lvolution de ces comptences dans le temps
lhtel Marhaba :
Au niveau de lhtel Marhaba , une socit anonyme dont le sige social est Casablanca et dont le capital social important de 26 000 000 dhs et dun effectif de 59 personnes ,on dtecte que cette entreprise ne dispose pas dune vritable politique de gestion des carrires, malgr que son importance du fait quelle permette chaque employ et cadres de dvelopper et adapter ses comptences en fonction de ses propres attentes et des besoins de lentreprise .
lhtel Tislite :
Au niveau de lhtel Tislite ,une rsidence dun capital de 17000000 dhs et dune effectif de 21 personnes ,il y a une connaissance de limportance de la gestion de carrires au sein de lentreprise ,mais malheureusement il nexiste pas de politique suivie pour cette fonction ressources humaines faute de labsence dun dpartement personnel au sein de la rsidence du fait que le service comptabilit au sein de la rsidence qui se charge de la gestion du personnel ce qui conduit une valorisation des mtiers de comptabilit au dtriment de gestion des ressources humaines .
lhtel de TIKIDA Beach :

Au niveau de lhtel de TIKIDA Beach on constate que les principes de gestion de carrires sont respects, et applicable au sein de cette entreprise, ainsi que limportance quaccorde le directeur des ressources humaines cette fonction et cela travers : Mise en vidence des problmatiques prvisionnelles d'emploi La mise en place dun bon systme dvaluation, qui permet de mesurer les comptences de chaque employ. La mise en place dune communication qui permet dexpliquer les principes suivis par lentreprise au niveau de gestion de carrires et de promotion des employs Implication de la formation dans les projets de dveloppement de la gestion de carrires au niveau de lentreprises ces projets qui sont pilots directement par le directeur des ressources humaines.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Organisation dun entretien annuel de lvaluation des comptences au sein de lentreprise et lutilisation de grilles afin de dterminer les comptences de chaque employ et son volution dans le temps.
lhtel Sahara :
Au niveau de lhtel de groupe Sahara malgr son effectif nombreux qui dpasse 500 personnes et son capital qui est de 42 752 000 dhs mais la politique de gestion de carrire est compltement marginalise dans les projets de dveloppement des fonctions des ressources humaines au sein de lentreprise elle est nglige au dtriment de la fonction recrutement, rmunration et intgration.
Conclusions :
Donc en analysant la gestion des carrires au sein des htels de la rgion dAgadir on constate la ngligence et lignorance de limportance de cette fonction qui est indispensable dans chaque entreprise du fait quelle recouvre plusieurs champs qu'elle met en synergie : l'intgration et l'accueil de nouveaux collaborateurs, l'valuation priodique des collaborateurs, le suivi des carrires individuelles, la facilitation et l'organisation de la mobilit professionnelle, la formation, la gestion des dparts de l'entreprise .
PETITE SUEDE
SAHARA CAPITAL EFFECTIF
TIKIDA BEACH
MARHABA KAMAL
R.TISLIT
42752000 520
40294000 26000000 392 59
17000000 35 21
200000 11
Gestion des donnes du personnel
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL HOTEL PETITE SUEDE
GESTION DE DONNES DE PERSONNEL
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Diagramme 10. Gestion de donnes de personnel
Les recommandations :
Les recommandations quon peut effectuer ce niveau sont : La mise en place dun bon systme dvaluation, qui permet de mesurer les comptences de chaque employ ainsi que lvolution de ces comptences dans le temps La mise en place dun bon systme dinformation GRH, capable de conserver et restituer les informations sur les comptences de chaque employ de manire cible et organise Il faut que les dirigeants aient une vision claire des comptences ncessaires chaque poste, par exemple travers un rfrentiel des emplois et des comptences Une implication de chaque manager dans la politique de gestion des carrires. Une comprhension partage parmi le personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrires au sein de lentreprise.
11. La gestion des donns de personnel : Normes et principes :

La collecte et les traitements de donnes caractre personnel sont encadrs par la loi n 78-17 du 6 janvier 1978 relative l'informatique, aux fichiers et aux liberts, modifie par la loi n 2004-801 du 6 aot 2004 relative la protection des personnes physiques l'gard des traitements de donnes caractre personnel. L'article 1er de la loi prvoit que : Linformatique doit tre au service de chaque citoyen. Elle ne doit porter atteinte ni l'identit humaine, ni aux droits de l'homme, ni la vie prive, ni aux liberts individuelles ou publiques . Afin de garantir la protection des donnes caractre personnel, la loi a institu la Commission nationale de l'informatique et des liberts (CNIL), qui est une autorit administrative indpendante. Les dispositions des textes susviss s'appliquent tant au secteur public qu'au secteur priv. Toutefois, il existe des particularits dans certains secteurs d'activit.
Analyse et diagnostic :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II La gestion des donnes du personnel est une tche administrative qui prend du temps. Comme ces donnes sont ncessaires pour certaines activits de RH, il est en plus indispensable quelles soient et demeurent actuelles. Un systme dinformation facilite cette tche.
Rsidence TISLIT, Htels : PETITE SUEDE, SAHARA et TIKIDA BEACH :

Le service personnel assure la tche de gestion des donnes de personnel, en effet : Utilisation des applications logicielles de ressources humaines apportent une structure fondamentale aux processus de gestion de la main-duvre. Les responsables RH sont bien ou plutt bien informe sur la notion et les enjeux des donnes caractre personnel. Le recours un logiciel de gestion des donnes personnelles facilite l'accs et le traitement des fiches des employs. Les informations relatives chaque collaborateur sont stockes dans une base de donnes interrogeable distance via un moteur de recherche multicritres. Respect de la confidentialit des donnes de personnel Les services personnel au sein de ces htels arrivent maitriser la tche de gestion de donnes de leurs salaris, ils affirment performer ce niveau.
Htel MARHABA & Htel KAMAL :

La gestion des donnes du personnel est bel et bien assure par le responsable du service personnel de faon manuelle. Le respect de la confidentialit des donnes du personnel est assur or il ny a une automatisation du processus des RH Or, Il nexiste pas de systme dinformation permettant une meilleure gestion de ces donnes, offrant plus de souplesse et de flexibilit cette tche Lutilisation darchives papier pour les donnes des employs prsente plusieurs dfis dimportance pour les RH. La gestion de plusieurs ensembles darchives mobilise du personnel administratif et entrane des frais gnraux Les fichiers de donnes pour tous les employs ne sont pas structurs, Le responsables de service a besoin de laide des RH pour y accder et consulter un dossier personnel complet, or il faut du temps pour collecter et assembler ces donnes. Des documents
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LAudit social Gestion de ressources humaines II gars peuvent perturber les transactions et dtourner le personnel dautres responsabilits. La gestion des donnes de personnel au sein des deux htels MARHABA & KAMAL se trouve largement nglig par les responsables malgr la ncessit de sa maintenance et son automatisation.
Conclusions :
42752000 520
40294000 26000000 392 59
35
17000000 21
200000 11
Gestion des carrires

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 HOTEL MARHABA HOTEL TIKIDA BEACH R.TISLIT HOTEL SAHARA HOTEL KAMAL
GESTION DE CARRIERES
ce n'est pas notre role c'est pourtant notre role insuffisant plutt suffisant suffisant HOTEL PETITE SUEDE
Diagramme 11. Audit gestion de carrires
Recommandation :
Ladoption dun SIRH pour une gestion dconcentre et globale du personnel au quotidien, un meilleur partage des informations et pour plus de transversalit. Administration des dossiers du personnel :
Cration du dossier individuel Administration du dossier (dont suivi de carrire) Clture du dossier
Crer une stratgie de gestion de donnes approuve au sein de lorganisation et un plan qui dtermine les ressources de donnes et tablit les normes quant aux pratiques de collecte, de gestion et de prservation des donnes;
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LAudit social Gestion de ressources humaines II Nommer une personne ou crer un comit qui agira comme dpositaire des donnes dune organisation et qui travaillera au sein de lorganisation et veillera ce que les politiques et procdures pour la gestion des donnes go spatiales soient dfinies, comprises et mises en uvre; Crer un feuillet dinformation sur lvaluation des donnes pour aider dfinir les donnes valables requrant la conservation long terme; Dterminer la valeur de lobjet des donnes au moment de leur cration partir des besoins oprationnels et de prservation; Inventorier les bases de donnes numriques et valuer leur valeur pour la conservation et la prservation long terme et dfinir un calendrier pour la migration et la modernisation des supports de donnes; Normaliser les formats de donnes avant de transmettre cette information au sein de lorganisation;
iii. conclusions et interprtations gnrales :

TIKIDA BEACH MARHABA KAMAL 42752000 40294000 26000000 Inconnu SAHARA PETITE LES PARTS R.TISLIT SUEDE EN % 17000000 200000 21 11
Capita Effectif
520
392
59
35
Rmunration Gestion des donnes du personnel Reprsentation social Conditions de travail Recrutement Climat social Intgration Communication Evaluation Formation Gestion des carrires
*((5+5+3,5+5+5+5)/30)*100
5 5 5 5 5 5 5 1 5 1 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
3,5 2 3,5 2 2 3,5 2 3,5 2 1 1
5 2 2 3,5 1 1 1 1 1 1 1
5 5 3,5 3,5 5 3,5 3,5 3,5 2 2 2
5 5 1 1 1 1 1 3,5 1 1 1
95,00* 80,00 66,67 66,67 63,33 63,33 58,33 58,33 53,33 36,67 36,67
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100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00
Reprsentation graphique des domaines de l'audit social dans le secteur hotelier Agadir
Dmarche danalyse:
Les zones ZONE DE RISQUE ZONE DE NEGLIGENCE ZONE DE NORMALITE ZONE DE PERFORMANCE Les illustrations les rponses illustres Ce n'est pas notre rle C'est pourtant notre rle mais beaucoup d'amlioration sont ncessaires Plutt satisfaisant mais une certains amlioration sont ncessaire Aucun problme Notation 1/5 2 /5 3,5/5 5/5
LES PARTS EN %
chaque domaine est not sur 5, et avec 6 htels on aura 30 comme base de division pour trouver la part de chaque domaine, soit pour la rmunration par exemple : ((5+5+3,5+5+5+5)/30)*100=95,00% NB : Ces pourcentages sont classs par un ordre dcroissant pour mieux illustrer graphiquement limportance de chaque domaine.
Interprtations :
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LAudit social Gestion de ressources humaines II La rmunration prend la part du lion dans les domaines de laudit qui constituent le centre dintrt des entreprises. En effet quel que soit leffectif de lentreprise et son capital, la rmunration reste un domaine parfaitement maitris, et qui ne ncessite aucun recours des intrims ou des soustraitants pour effectuer cette tche. La gestion des donnes du personnel est aussi quasi parfaitement maitris dans la plus part des entreprise vise, et cela ne peut tre expliqu que par le rle important de lintroduction des nouvelles technologies dinformations et de communications dans le domaine de la gestion. Par contre les domaines de reprsentation sociale, conditions de travail, recrutement et le climat social malgr la part moyen quils occupent dans le centre dintrt des entreprises enqutes leurs importance reste relative. Les entreprises dont leffectif est important (suprieur 100) accordent une importance significative ces domaines, car ces entreprises ont des moyens dtre comptitive dans un secteur qui se caractrise par une forte concurrence, et par consquence la GRH est un facteur cls de comptitivit qui peut diffrencier un htel de lautre. A loppos les htels dont leffectif est faible ou moyen naccordent pas un grand poids ces domaines et dans la plus majorit des cas ils recourent des organismes externes pour satisfaire leurs besoin en personnel ou par le recours des membres de la famille comme le cas de la majorit des PME marocain. Lintgration, la communication et lvaluation sont galement des domaines de laudit social dont le degr dimportance dpend de la taille des htels malgr une exception enregistr dans lhtel SAHARA avec un faible poids allou la communication et cela peut tre d un du style de management autoritaire exerc dans cet Htel ou galement par le recours la communication informelle (bouche oreille par exemple) Finalement la formation et la gestion des carrires restent des domaines faible valeur chez les entreprises enqutes cause de labsence dune politique GRH bien dfinis et la mentalit des gestionnaires qui vitent toute sorte dpenses supplmentaires engendr par ces domines. Toute fois labsence dune politique de formation peut sexpliqu soit par la stimulation de lautoformation ou par le caractre saisonnier du secteur qui ncessite uniquement le recours des stagiaires dans les priodes de haute saison.
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En conclusion, la gestion des ressources humaines est un domaine important dans lactivit dune entreprise dautant plus dans un mtier de service comme lhtellerie restauration. Malheureusement, elle reste peu dveloppe comme nous lont confirm les professionnels du secteur. En effet, une bonne gestion des ressources humaines procure de nombreux avantages une entreprise. Elle peut lui permettre davoir du personnel qualifi, motiv et fidle. En htellerie restauration, le constat que nous avons pu faire est que le ct administratif de cette gestion est souvent privilgi par rapport la gestion des ressources humaines. Ce problme provient
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LAudit social Gestion de ressources humaines II du manque de directeurs des ressources humaines ayant les comptences ncessaires pour grer correctement les ressources au sein des structures. LAudit Social rcemment introduit dans la culture de certaines entreprises reste limit malgr limportance du rle des ressources humaines dans le dveloppement et la croissance de lentreprise et de lconomie nationale. Le capital humain est la proprit des collaborateurs de la firme. Dvelopp en interaction avec les ressources matrielles (quipements, locaux, moyens financiers) et immatrielles (procdures et mthodes, culture dentreprise, rseaux de distributeurs et de fournisseurs), il est la base de lavantage concurrentiel. Cependant, le capital humain, comme tout capital, peut se dprcier ce qui est bien entendu nfaste tant pour les salaris (croissance plus faible des rmunrations, risque de chmage plus fort) que pour les firmes. A ce titre, il revt un enjeu essentiel pour laudit social. La notion daudit social est implicitement base sur lhypothse de lexistence dun dysfonctionnement conscient ou inconscient. Nous pensons que lon trouvera toujours quelque chose redire face lentreprise la mieux. Mais cette hypothse doit tre tudie plus profondment, chantillon choisi tant trs petit pour quune gnralisation srieuse puisse tre faite. Limage de laudit social telle quelle ressort lissue de cette recherche qualitative est contraste dans le contenu et la forme ; Laudit social apparat plutt comme un domaine contraignant ; spontanment, laudit tel quil est dans les reprsentations apparat dans son formalisme comme difficilement conciliable avec la matire RH, plus crative, plus vivante, de mme avec les structures organisationnelles de moins en moins propices la formalisation. A travers ce travail de recherche, nous avons essay de monter limportance de llment humain, il est le moteur pour toute dmarche qualit visant satisfaire le client. Dautant plus, nous avons essay de rapporter la ralit des pratiques de la gestion des ressources humaines dans lhtellerie marocaine telle quelle est. En effet lanalyse et linterprtation des rsultats des donnes obtenues la suite du questionnaire effectu font ressortir lexistence les dfaillances au niveau interne , qui se rpercutent sur celui externe. Nous avons aussi constat que lhtellerie marocaine est une tape transitoire entre la modernit de ses mthodes de gestion du personnel et celles traditionnelles.
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LAudit social Gestion de ressources humaines II De ce fait les nouvelles mthodes utilises pour aboutir des fins prouves sont peu apprcies par le personnel, car elles ne prennent pas en considration le systme de valeurs et la mentalit marocaine. Alors ces dfaillances ont des influences sur la qualit de service et par consquent sur le niveau de satisfaction des touristes. Cette analyse comparative ne vise pas dnoncer les htels o la performance sociale est moindre, mais sonner lalarme sur les problmes humains qui existent dans ces entreprises. Dautre part, outre quindiquer les lments qui posent problme, il devient possible de sinspirer des entreprises performantes dans la GRH et dexporter les ingrdients qui font la source dune bonne performance sociale.
http://blog.ojraweb.com/?page_id=10 http://www.tourisme.gov.ma http://www.ethique-sur-etiquette.org/+-Audit-social,23-+
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Audit social, meilleurs pratiques : mthodes et outils. Jacques Igalens Jean-Marie Peretti ( Groupe Eyrolles, 2008) Les fondements de laudit social dans la perspective De laudit de la responsabilit sociale des entreprises. Christian szylar (IAS Luxembourg, prsident aepcas luxembourg). Commission des communauts europennes 2001. le management des entreprises de service ; les ditions dorganisation 1984 , J .P Flipo . Igalens J., Audit des ressources humaines, dition liaisons 1991 Un exemple daudit de performance sociale au sein dun groupe industriel franais a dimension internationale. implants en France).
(tude
comparative entre les 11 sites
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Finaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal Aaaaaaaaaaaaaadddiiiiiiiiiiiiiiiiiiit Sociaaaaaaaaaaaaal

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Partie i : Revue de littrature : I. Concepts gnraux :

II. Les types de laudit social :

III. La dmarche de laudit social : IV. Les outils de laudit social :

Les rsultats de ltude :

LAudit social Gestion de ressources humaines II 3. La formation :

Diagnostic et analyse, Recommandations.

9. Les conditions de travail :

10. La gestion des donns du personnel :

11. La gestion de carrires :

Conclusions et interprtations gnrales :

LAudit social Gestion de ressources humaines II ANNEXES

LAudit social Gestion de ressources humaines II

LAudit social Gestion de ressources humaines II

2. Les fondements thoriques de laudit social :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

II. Les types de Laudit sociaL :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

3. LAudit de management et de stratgie :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

III. dmarche gnraLe de Laudit sociaL :

3. Etablir un plan de travail et le faire approuver :

4. Rechercher et contrler linformation : tape analytique

5. Traiter linformation : tape inductive :

6. Etablir des recommandations :

7. Rendre compte et informer :

8. La mise en place des recommandations :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

Schma gnral de conduite dune mission daudit social interne

IV. outiLs de Laudit sociaL :

1. Les outils utiliss en amont de la mission :

Les QCI (questionnaires de contrle interne) :

Les plans dchantillonnage :

Les techniques de sondage :

Les mthodes dchantillonnage :

2. Les outils utiliss pendant la mission :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

LAudit social Gestion de ressources humaines II

LAudit social Gestion de ressources humaines II

3. Outil de collecte et danalyse des informations :

Les domaines de l'audit social

les critres d'valuation

LAudit social Gestion de ressources humaines II

La prsentation des salaris

Les conditions de travail

La gestion des donnes du personnel

La gestion des carrires

LAudit social Gestion de ressources humaines II

les rponses illustres

ii. rsultat de Ltude :

Les phases du recrutement

Htel TIKIDA BEACH :

Htel PETITE SUEDE :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

Diagramme 1. Audit recrutement Recommandations :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

2. Lintgration : Normes et principes :

b. L'accueil dans le service :

LAudit social Gestion de ressources humaines II

SAHARA & TIKIDA BEACH :

en une prsentation du site, des personnes et des activits du

assurer. Elle peut ncessiter galement des stages de formations spcifiques.

KAMAL & PETITE SUEDE :