BSC Caso Iscap

O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior
por
Rui Filipe Pereira Bertuzi da Silva
Orientado por Professor Doutor Samuel Cruz Alves Pereira
Dissertao de Mestrado em Contabilidade
Faculdade de Economia Universidade do Porto 2009
Nota biogrfica do autor

Rui Filipe Pereira Bertuzi da Silva nasceu a 5 de Maio de 1978, na freguesia de Massarelos, concelho do Porto.
Em 1997 terminou o ensino secundrio na Escola Secundria Clara de Resende, no Porto. Nesse mesmo ano ingressou na Licenciatura Bi-etpica de Contabilidade e Administrao Ramo de Auditoria do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao do Porto, tendo obtido a classificao final de 12 valores.
No ano de 2003, aps ter concludo a parte curricular da Licenciatura, realizou um estgio profissional na empresa Expandindstria Estudos, Projectos e Gesto de Empresas, S.A.
Ainda no decorrer de 2003, iniciou funes como docente do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao do Porto das unidades curriculares de Projecto de Simulao Empresarial.
Em Setembro de 2006 ingressou no curso de Mestrado em Contabilidade da Faculdade Economia da Universidade do Porto, tendo concludo a parte curricular em Maio de 2008, com a classificao final de 15 valores.
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Agradecimentos
A todos os que contriburam directa e indirectamente para a elaborao e concluso desta dissertao deixo aqui, os meus sinceros agradecimentos.
Ao meu orientador Professor Doutor Samuel Cruz Alves Pereira, agradeo toda a disponibilidade e dedicao, assim como todos os seus contributos e comentrios.
Agradeo tambm a todos os docentes e colegas do Mestrado em Contabilidade da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, por todos os conhecimentos partilhados, comentrios e contributos na definio do tema da investigao.
Para terminar, gostava de deixar o meu agradecimento a toda a famlia, amigos e em especial minha esposa Patrcia por toda a compreenso, motivao e incentivo, fundamentais para a concluso desta investigao.
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Resumo
Este estudo visa analisar a utilidade de um sistema de gesto estratgica, o Balanced Scorecard, que foi criado para a aplicao em instituies privadas e mais tarde desenvolvido em instituies pblicas.
O sector de actividade que iremos trabalhar o do ensino superior pblico. Devido existncia de inmeras diferenas entre o sector pblico e o sector privado impe-se a necessidade de efectuar algumas alteraes ao modelo original. O momento actual de mudana neste sector, fruto da entrada em funcionamento do Processo de Bolonha em todas as instituies de ensino superior, o que vai provocar um aumento da concorrncia e a necessidade de aumentar o reconhecimento no mercado, bem como a conquista do maior nmero de estudantes possvel. Todas estas mudanas aumentam a necessidade de mais e melhor informao. Para isso, pensamos que um sistema como o Balanced Scorecard poder ser muito til.
Para a realizao desta dissertao foi utilizado o mtodo do estudo de caso, via investigao exploratria, tendo para o efeito sido realizadas entrevistas aos principais responsveis pelas reas funcionais da organizao. Da investigao desenvolvida resultou a proposta de um modelo de Balanced Scorecard bem como um conjunto de objectivos estratgicos e indicadores para cada perspectiva que o suporta. O modelo proposto pode constituir uma base de trabalho para a concepo de modelos do mesmo tipo, susceptveis de aplicao em Instituies de Ensino Superior Pblico.
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ndice Geral
1.
Introduo ............................................................................................................... 1 1.1. 1.2. 1.3. Enquadramento geral ................................................................................... 1 Objectivos e motivaes .............................................................................. 3 Estrutura da dissertao ............................................................................... 4
2. 3. 4. 5.
O Balanced Scorecard ............................................................................................. 5 O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica ............................... 10 O Balanced Scorecard em Instituies de Ensino Superior .............................. 15 O Estudo Emprico ............................................................................................... 23 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1 5.3.2 Os objectivos do estudo ............................................................................. 23 Metodologia ............................................................................................... 24 Contextualizao do estudo de caso .......................................................... 28 O ISCAP ................................................................................................. 28 O funcionamento do ISCAP ao nvel orgnico ...................................... 30
6.
Criao de um Modelo Aplicacional ................................................................... 32 6.1. 6.2. 6.3. O modelo proposto..................................................................................... 32 Quadro dos indicadores propostos ............................................................. 40 As relaes de causa e efeito ..................................................................... 46
7.
Concluses, Limitaes e Sugestes de Investigaes Futuras ......................... 49
Referncias Bibliogrficas............................................................................................ 52 Anexos............................................................................................................................ 55
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ndice das figuras
Figura 1: O Balanced Scorecard Ligaes, Desempenho e Medidas............................... 7 Figura 2: O Balanced Scorecard para o sector pblico e sem fins lucrativos ................ 11 Figura 3: Adaptao da estrutura do Balanced Scorecard a organizaes sem fins lucrativos......................................................................................................................... 12 Figura 4: Os objectivos financeiros/cliente para agncias do sector pblico, podem exigir trs perspectivas diferentes................................................................................... 13 Figura 5: Balanced Scorecad proposto por McDevitt, et al. (2008)............................... 18 Figura 6: Estrutura organizacional do ISCAP ................................................................ 31 Figura 7: Adaptado do Instituto do Balanced Scorecard (2009).................................... 34 Figura 8: As relaes de causa efeito e os objectivos estratgicos de cada perspectiva do Balanced Scorecard, ....................................................................................................... 48
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ndice das tabelas
Tabela 1: Lista das universidades que j implementaram o Balanced Scorecard.......... 21 Tabela 2: Principais critrios de medida usados nas organizaes pblicas e privadas . 22 Tabela 3: Durao das entrevistas aos principais responsveis ...................................... 35 Tabela 4: Perspectiva do cliente Objectivos estratgicos e indicadores propostos ..... 40 Tabela 5: Perspectiva financeira Objectivos estratgicos e indicadores propostos ..... 42 Tabela 6: Perspectiva de aprendizagem e crescimento Objectivos estratgicos e indicadores propostos ..................................................................................................... 43 Tabela 7: Perspectiva dos processos internos Objectivos estratgicos e indicadores propostos......................................................................................................................... 44 Tabela 8: Perspectiva da inovao Objectivos estratgicos e indicadores propostos.. 45
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Lista de abreviaturas
ADSE Assistncia na Doena aos Servidores Civis do Estado BSC Balanced Scorecard CDI Centro de Documentao e Informao CEC Centro de Educao Corporativa CEISE Centro de Investigao e Servios ao Exterior em Sistemas e Tecnologias de Informao CI Centro de Informtica CML Centro Multimdia de Lnguas CRM Centro de Recursos Multimdia ECTS European Credit Transfer and Accumulation System FCT Fundao para a Cincia e a Tecnologia FSE Fundo Social Europeu GCRP Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas GEP Gabinete de Estudos e Planeamento GP Gabinete de Patrimnio GRI Gabinete de Relaes Internacionais IPP Instituto Politcnico do Porto ISCAP Instituto Superior de Contabilidade e Administrao do Porto ISEP Instituto Superior de Engenharia do Porto PAOL Projecto de Apoio On-Line POSI Programa Operacional para a Sociedade da Informao PRODEP Programa de Desenvolvimento Educativo para Portugal PROTEC Programa de Apoio Formao Avanada de Docentes do Ensino Superior Politcnico SA Seco de Alunos S.Adm. a Seco Administrativa SAL Servios de Apoio Logstico SC Seco de Contabilidade SEA Servio de Expediente e Arquivo SIADAP Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior SM Servios de Manuteno SORM Servios de Operaes de Recursos Multimdia
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1. Introduo
1.1. Enquadramento geral A gesto das Instituies de Ensino Superior tem vindo a sofrer alteraes ao longo dos anos. As alteraes resultam de determinadas circunstncias, nomeadamente, ao nvel dos cortes oramentais verificados, do processo de Bolonha e da avaliao do desempenho dos docentes, circunstncias que provocam, na nossa opinio, uma necessidade de mudana de mentalidade dos gestores das Instituies e da sua postura. J no suficiente uma atitude de simples gesto da despesa, tornando-se imperativo uma gesto activa na busca de novas fontes de receitas prprias que contribuam para obter melhores resultados.
O processo de Bolonha foi o principal responsvel pela criao de novos desafios, nomeadamente a acrescer do fenmeno concorrencial s Instituies Superiores Pblicas, visto que com o sistema de crditos (ECTS1) um estudante pode optar por diferentes Instituies, realizando as unidades curriculares desejadas em qualquer uma delas, para a concluso do seu curso. Este desafio, torna necessrio que estas Instituies sejam reconhecidas pelo que melhor fazem e no por aspectos menos positivos ou mesmo negativos. As Instituies, para garantirem o maior nmero de estudantes, tm obrigatoriamente de ser capazes de prestar um servio de melhor qualidade, com cursos actuais, inovadores e adequados s necessidades do mercado de trabalho. No fundo, tm de conseguir ser diferenciadoras face sua concorrncia, pois s assim sero capazes de atrair mais estudantes.
Uma vez que estamos num mundo em constante mudana e dado que no nosso entender, este tipo de organizaes devem e tm que se posicionar como as principais responsveis pela mudana da sociedade, fundamental que a sua gesto seja capaz de enfrentar desafios do presente e, mais do que isso, saber que as decises tomadas hoje vo ter certamente repercusses no futuro, que no passado no tinham.
Por ECTS entende-se European Credit Transfer and Accumulation System, ou seja, Sistema Europeu de Acumulao e Transferncia de Crditos.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Neste contexto de permanente mudana, necessrio que a gesto das organizaes seja cada vez mais abrangente e tenha uma viso global de todas as reas que a compem.
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1.2. Objectivos e motivaes As particularidades do sector pblico portugus, como o caso das instituies de ensino superior, tornam a criao de um modelo de gesto estratgica, usualmente criado e implementado no sector privado, um factor motivador para a realizao deste estudo.
Esta dissertao tem dois objectivos principais: o primeiro o de demonstrar que possvel a implementao de um modelo de Balanced Scorecard numa Instituio de Ensino Superior. O segundo passa por elencar um conjunto de vantagens cuja adopo poderia trazer para o melhor funcionamento da organizao. Pretende-se sobretudo demonstrar a importncia de todas as reas de organizao para o seu sucesso bem como as vantagens que o Balanced Scorecard pode trazer organizao, na medida em que pode proporcionar uma gesto mais eficaz e eficiente.
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1.3. Estrutura da dissertao A dissertao constituda por sete captulos, sendo a introduo o primeiro.
No segundo captulo efectuada uma breve reviso bibliogrfica sobre o Balanced Scorecard na sua estrutura original, ou seja, quando aplicado e desenvolvido em organizaes privadas com fins lucrativos.
No terceiro captulo apresentado um enquadramento do Balanced Scorecard nas organizaes pblicas sem fins lucrativos, explicando as diferenas para o modelo original e o tratamento dado a algumas particularidades destas organizaes.
No quarto captulo abordado o Balanced Scorecard aplicado especificamente a Instituies de Ensino Superior, nomeadamente casos concretos em que a aplicao j foi uma realidade, bem como o tratamento dado aos problemas enfrentados e diferentes vises dos responsveis pelas implementaes.
No quinto captulo abordado o estudo de caso desenvolvido, a metodologia utilizada e a apresentao da Instituio de Ensino Superior que serviu de base ao mesmo estudo. No sexto captulo apresentamos o modelo aplicvel, onde constam os principais objectivos, os indicadores, as aces estratgicas e as metas a atingir para as diferentes perspectivas que compem o modelo de Balanced Scorecard proposto.
Finalmente, no stimo captulo, apresentamos as concluses finais, as limitaes do estudo realizado e sugestes para eventuais investigaes futuras.
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2. O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard uma metodologia de gesto que foi criada por Robert Kaplan e David Norton no princpio da dcada de noventa, Kaplan e Norton (1996 a). uma metodologia de gesto que tem como base o uso de indicadores de diferentes perspectivas de anlise do negcio e que tendem a balancear-se entre si. A utilizao de indicadores apenas da perspectiva financeira, de forma isolada, deixou de disponibilizar informao suficiente para as necessidades das organizaes. Tradicionalmente os negcios eram medidos usando indicadores financeiros, de base contabilstica e comparados entre si (Porter, 1992). A partir desta ideia de insuficincia de informao retirada da interpretao de indicadores financeiros, Kaplan e Norton (1992) desenvolveram uma metodologia que, alm da perspectiva financeira, incluram tambm indicadores de mais trs perspectivas.
Howard Rohn, Vice-Presidente do Instituto do Balanced Scorecard explica que, nesta metodologia de gesto a linguagem, viso, misso e estratgia ao nvel da organizao so decompostas em diferentes pontos de vista, ou perspectivas, de acordo com a viso de accionistas, clientes, empregados e outras partes interessadas.
Desse modo, o Balanced Scorecard constitudo por quatro grandes perspectivas:
A perspectiva financeira aquela que usada pela generalidade das organizaes, ligada ao seu desempenho financeiro e no fundo aquela pela qual, normalmente os accionistas mais se interessam, ou seja, perceber se a organizao est ou no a criar valor.
A perspectiva dos clientes est ligada forma como os clientes vem a organizao. Os indicadores, normalmente tm o objectivo de verificar se a organizao est ou no a criar valor para os clientes.
A perspectiva dos processos internos tem uma ligao s perspectivas financeira e dos clientes. O objectivo identificar e focar a sua ateno nos processos internos de forma
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior a ser possvel aferir da criao ou no de valor, quer para os accionistas, quer para os clientes. Afectos a esta perspectiva esto trs processos, a saber: inovao, operaes e servio ps-venda. No processo de inovao identificam-se novos mercados, necessidades e oportunidades dos mercados e dos clientes ainda no satisfeitas ou satisfeitas de forma insuficiente. Para o processo ligado s operaes, analisa-se toda a operacionalidade desenvolvida na organizao desde a recepo de uma encomenda at sua concluso. Por ltimo, o processo de ps-venda tem como objectivo analisar servios de garantias, assistncia tcnica e nveis de reclamaes.
A perspectiva de inovao e aprendizagem, tem como objectivo detectar capacidades sub-aproveitadas na organizao e melhorar processos internos de forma a ser possvel criar mais valor para accionistas e clientes. Dentro desta perspectiva, h a salientar trs factores a que deve ser dada especial ateno, so eles: a capacidade das pessoas, os sistemas de informao e a motivao alinhando os objectivos pessoais com os da organizao. Para que a organizao tenha bons resultados, nos indicadores correspondentes a esta perspectiva, fundamental que os seus recursos humanos se encontrem motivados, ter bons sistemas de informao e que todos os intervenientes trabalhem em equipa para o alcance dos objectivos, tanto pessoais como os globais.
Para todas as perspectivas tm de definir-se os respectivos indicadores, mais conhecidos por drivers, que so os mecanismos usados para medir at que ponto esto ou no a ser atingidos os objectivos a que a organizao se props.
Assim, o Balanced Scorecard permite aos administradores das organizaes ter uma viso do seu negcio a partir de quatro importantes perspectivas (Kaplan e Norton 1992).
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Perspectiva Financeira
Metas
Medidas
Como que ns olhamos para os accionistas?
Como os clientes nos vem?
O que devemos melhorar?
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos Internos
Metas
Medidas
Metas
Medidas
Perspectiva da Aprendizagem e Inovao
Metas
Medidas
Fonte: Kaplan e Norton (1992)
Podemos continuar a melhorar e criar valor?
Figura 1: O Balanced Scorecard Ligaes, Desempenho e Medidas
O Balanced Scorecard adaptado viso e misso que foi definida inicialmente para a organizao pelos seus lderes. Assim, este centra todas as suas atenes na estratgia e na viso, deixando o controlo da organizao parte. Com o facto de se estabelecer metas para os vrios indicadores, parte-se do princpio que as pessoas iro alterar os seus comportamentos de forma a ser possvel atingir os objectivos esperados para a organizao (Kaplan e Norton 1992).
Os gestores admitem que as suas polticas e estratgias tm influncia sobre o desempenho das organizaes. O que desconheciam era at que ponto essas polticas e
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior estratgias influenciavam os resultados. Com o surgimento de uma ferramenta como o Balanced Scorecard, passou a ser possvel medir essa influncia. Alm desta possibilidade, acresce a de ser possvel alterar um indicador de uma rea especfica mantendo as estratgias para as restantes. O Balanced Scorecard um sistema de gesto que pode motivar melhorias em reas crticas de negcio, tais como, produto, processo, cliente e desenvolvimento de mercado (Kaplan e Norton 1993 a).
O Balanced Scorecard permite a existncia de quatro gestores para o negcio, uma vez que, ao contemplar na sua anlise quatro perspectivas, permite que se apliquem polticas e estratgias especficas para cada rea crtica de negcio. No fundo, abandona a viso tradicional em que s a rea financeira importante para o negcio. Assim, permite que se faam esforos numa ou noutra rea, consoante as necessidades apresentadas (Kaplan e Norton 1993 a).
As organizaes que adoptem esta metodologia de gesto conseguem, (Kaplan e Norton 1996 a):
1. Clarificar e criar consenso sobre a viso e a estratgia da administrao; 2. Comunicar e relacionar os objectivos estratgicos medida de toda a organizao; 3. Alinhar as metas pessoais e de cada departamento viso e estratgia da organizao; 4. Planear, estabelecer as metas e alinhar a estratgia com as opinies; 5. Conduzir periodicamente e rever sistematicamente a estratgia; e 6. Obter feedback sobre a aprendizagem e melhorar a estratgia.
Os autores Epstein e Roy (2004), consideram ento que a principal finalidade do Balanced Scorecard de proporcionar uma hierarquia de objectivos estratgicos, nas quatro perspectivas, integrando, assim, as ligaes para um resultado financeiro. O Balanced Scorecard permite formular os objectivos estratgicos em quatro perspectivas diferentes, considerando assim um efeito multi-dimensional.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior O Balanced Scorecard tem sido desenvolvido desde a sua primeira verso, podendo falar-se em trs geraes. A primeira gerao pode ser descrita como a mais simples e era composta pelas quatro perspectivas. Nesta gerao, Kaplan e Norton (1992) focaram a sua ateno na seleco de medidas dentro de cada perspectiva. Na segunda gerao foram introduzidos os conceitos dos objectivos estratgicos e de causalidade, assim como, a sua descrio como sendo um elemento do sistema de gesto estratgica (Kaplan e Norton, 1996 b) terminando com o conceito do mapa estratgico introduzido em 2001 (Kaplan e Norton, 2001 a). Finalmente, na terceira gerao, so descritas as consequncias da implementao dos objectivos estratgicos numa data posterior definida previamente, o processo de seleco dos objectivos estratgicos, a definio de metas, a concepo das relaes de causa e efeito entre os objectivos futuros e a melhor estratgia a adoptar para os alcanar.
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3. O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica

O Balanced Scorecard foi desenvolvido e adoptado inicialmente por organizaes lucrativas como por exemplo, a Rockwater e FMC Corporation (Kaplan e Norton, 1993 a e Kaplan e Norton, 1993 b). No entanto, Griffiths (2003), reconheceu a utilidade da sua implementao, tanto em organizaes privadas, como pblicas sem fins lucrativos. Aplicaes na indstria da sade, em governos e no sector pblico em geral, tm sido implementadas com sucesso.
O Balanced Scorecard foi originalmente criado para aplicao em organizaes que tm como objectivo a obteno de lucro. Sendo um modelo idealizado para o sector privado teve de sofrer ajustamentos para poder ser utilizado no sector pblico, desde logo justificados pelo facto de estas organizaes no visarem a obteno de lucro. As caractersticas destas organizaes so muito particulares destacando-se desde logo a excessiva burocracia existente e a hierarquia rgida.
Kaplan e Norton (2001 b) referem que o Balanced Scorecard pode ser importante na administrao pblica, nomeadamente na comunicao aos funcionrios e aos eleitores dos resultados atingidos para os diferentes drivers adoptados por cada instituio, na definio da misso da Instituio bem como o elevar da importncia da perspectiva do cliente.
O Balanced Scorecard aplicado administrao pblica muito semelhante ao original, mantendo as quatro perspectivas e a estratgia no centro do modelo. O que altera a posio da perspectiva financeira, que troca de posio com a perspectiva do cliente. Assim, no topo aparece a perspectiva do cliente, o que justificado pelo facto de o fim das organizaes ser distinto. Quando se trata de organizaes privadas, o mais importante a perspectiva financeira, pois os detentores do capital querem obter um retorno do seu investimento. J no que respeita a entidades no lucrativas, o mais importante o cliente, logo esta perspectiva assume lugar de destaque no modelo, ficando no topo. Apesar da perspectiva financeira mudar de posio, no perde
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior relevncia, uma vez que a misso das organizaes diferente, h a necessidade de ajustar o modelo para que este se adeqe a este tipo de organizaes.
MISSO
CLIENTE
Quem ns definimos como nosso cliente? Como criar valor para o nosso cliente?
FINANCEIRA
Como que podemos adicionar valor para os clientes e ao mesmo tempo controlar os custos? ESTRATGIA
PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer os clientes, sem descurar as limitaes oramentais, pelo que os processos empresariais tm de sobressair
INOVAO E APRENDIZAGEM
O que fazer para permitir o crescimento e a mudana indo de encontro s necessidades dos clientes?
Fonte: Niven (2003)
Figura 2: O Balanced Scorecard para o sector pblico e sem fins lucrativos
A perspectiva financeira, partida, uma das que faz menos sentido, uma vez que, quando aplicado a organizaes sem fins lucrativos ou pblicas, falar-se de indicadores financeiros no parece muito aplicvel. Mas, um Balanced Scorecard sem a perspectiva financeira estaria incompleto, logo, mesmo aplicado a organizaes especficas, a perspectiva financeira tem como fim principal o controlo dos custos. A anlise incide sobre se a organizao consegue satisfazer os seus clientes, mantendo o nvel de custos esperado. Se tal no acontecer, a estrutura financeira da organizao poder ser
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior prejudicada o que, de futuro, poder trazer consequncias graves ao nvel geral e, consequentemente, satisfao dos clientes.
A perspectiva dos clientes outra das perspectivas em que existe diferenas entre organizaes privadas e pblicas, uma vez que a forma como esta encarada pelas organizaes pblicas distinta.
Como estamos perante organizaes sem fins lucrativos, os objectivos financeiros perdem a sua posio de destaque, na qual so normalmente colocados e do lugar misso. De facto, a misso mais importante e mais relevante neste tipo de organizaes. A misso ganha ento uma posio de destaque num Balanced Scorecard, a curto, mdio ou longo prazo. A figura seguinte ilustra perfeitamente esse papel de destaque assumido pela misso.
Misso
Se formos bem sucedidos, como que vamos olhar para os nossos investidores financeiros?
Para alcanar a nossa viso, como devemos olhar para os nossos clientes?
Para satisfazer os nossos clientes, investidores financeiros, e na misso, na qual os processos empresariais tm de sobressair
Para alcanar a nossa viso, como que os nossos recursos devem aprender a comunicar e trabalhar em equipa?
A misso, mais do que os objectivos financeiros, impulsiona a estratgia da organizao Fonte: Kaplan e Norton (2001 c) Figura 3: Adaptao da estrutura do Balanced Scorecard a organizaes sem fins lucrativos
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Os clientes deste tipo de organizaes, so os cidados, dado que so estes que beneficiam do seu bom funcionamento (Kaplan, Norton 2001 c). Assim, necessrio proceder a ajustes nas perspectivas do Balanced Scorecard. A figura abaixo indicada mostra-nos alguns dos ajustamentos propostos pelos autores para as trs perspectivas referidas como fundamentais: Custo incorrido pelo servio; A relao valor/benefcio do servio; e Suporte legtimo das autoridades.
Depois de definidas e identificadas estas trs perspectivas e os respectivos objectivos a atingir, devem definir-se as restantes perspectivas dos processos internos e a da aprendizagem e crescimento.
MISSO
Custo da prestao do servio, incluindo os custos sociais
Valor / benefcio do servio, incluindo as externalidades positivas
Apoio de legitimar as autoridades: - legislador - eleitores / contribuintes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (2001 c) Figura 4: Os objectivos financeiros/cliente para agncias do sector pblico, podem exigir trs perspectivas diferentes
A grande dificuldade apontada por Kaplan e Norton a definio da estratgia, que um processo que se reveste de alguma complexidade nas organizaes pblicas.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Quando esto para acontecer mudanas, em qualquer organizao, existe sempre um fenmeno ligado a essas mudanas que o da resistncia. A resistncia sempre um factor presente e numa implementao de um Balanced Scorecard, esta a primeira dificuldade que se encontra, havendo a necessidade de uma forte liderana para a ultrapassar.
Niven (2003) identifica algumas das dificuldades na implementao de um Balanced Scorecard numa organizao governamental ou sem fins lucrativos, sendo as mais comuns: Dificuldades na medio dos resultados finais; Encarar os resultados alcanados como veculo de punio; Definio da misso; Dificuldade por parte dos cidados em entender a obteno de resultados negativos; Legislaturas curtas que interferem na implementao dos sistemas; Cultura visa desconfiana nas solues empresariais; Existncia de menor competitividade, o que dificulta a introduo de alteraes; Limitaes tcnicas; Limitao da qualificao dos recursos humanos; e Restries oramentais.
O autor defende ainda que uma forma de contornar estas dificuldades atravs das relaes causa e efeito, ao nvel da previso e obteno dos resultados no longo prazo.
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4. O Balanced Scorecard em Instituies de Ensino Superior

A implementao do Balanced Scorecard em Instituies de Ensino Superior no est ainda generalizada, mas existem j algumas que o fizeram, nomeadamente nos Estados Unidos da Amrica (ver tabela na pgina 21). Esta ferramenta chegou a Portugal com alguns anos de atraso em relao aos pases que normalmente so os pioneiros na adopo de novas tcnicas de gesto. A acrescer a este facto, temos ainda o de que, uma organizao deste tipo, tem uma misso muito particular.
A aplicao do Balanced Scorecard ao ambiente acadmico de fcil traduo, substituindo o cliente pelo estudante, e a interpretao acadmica das outras trs perspectivas prev um desenvolvimento equilibrado do Balanced Scorecard para as Instituies de Ensino Superior.
A maioria das Instituies de Ensino Superior tm uma misso ou viso declarada que define, em termos gerais, as metas da Instituio. Dentro do contexto desses objectivos, a Instituio deve decidir o que ser comparado com outras organizaes (benchmark) e qual o desempenho que vai medir. O Balanced Scorecard marca os principais elementos estratgicos atravs do equilbrio de uma srie de indicadores de desempenho, garantindo que a aco acompanhe a estratgia definida para atingir os objectivos, enquanto que a Instituio demonstra que implementa os princpios contabilsticos e cumpre os requisitos legais (Dorweiler e Yakhou, 2005).
Os autores definiram detalhes para cada perspectiva do Balanced Scorecard. Assim, o detalhe das perspectivas na estratgia de uma Instituio de Ensino Superior definido :
1. Na perspectiva do cliente: Estudantes, empresrios, docentes, estudantes e pais; Ensino de inovaes, imagem pblica; Reputao da Instituio de Ensino Superior, qualidade do servio; e Melhoria contnua.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior 2. Na perspectiva dos processos internos: Excelncia no ensino, qualidade do corpo docente; Currculo de excelncia e inovao; Servio de eficincia e eficcia; e Questes estratgicas.
3. Na perspectiva de inovao e aprendizagem: Ensino e aprendizagem de excelncia e inovao; Capacidade de desenvolvimento e liderana tecnolgica; Inovao no ensino/aprendizagem; Inovaes e melhoramentos ao nvel curricular; Acessrios pedaggicos, ensino distncia; Valor acrescentado na aprendizagem e ao longo da vida; Qualidade das instalaes, sistema de recompensa; e Misso/conduo do processo.
4. Na perspectiva financeira: Anlise aos fundos e s receitas provenientes de operaes; Investimento em capital humano, gesto financeira; e Relaes externas, da imagem pblica.
Na opinio dos autores, o Balanced Scorecard claramente utilizado para definir e articular a execuo de estratgias e para fornecer uma perspectiva integrada sobre os objectivos, metas, e medidas de desempenho (Dorweiler e Yakhou, 2005).
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Van Grembergen, (2003) considera que o processo de desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a avaliao de desempenho da administrao de uma Instituio de Ensino Superior em tudo semelhante ao da gesto empresarial. O primeiro passo do Grupo Responsvel pela Mudana/Implementao (designado por Grupo) definir os quatro elementos tipo do negcio: 1. Definio de metas da organizao acadmica; 2. Definio dos objectivos de cada uma das metas; 3. Mensurao de metas para cada objectivo, e 4. Responsabilizao dos intervenientes para alcanar os objectivos.
O processo descrito como exigindo trs etapas do Grupo. Para cada um destes elementos, o Grupo estabelece os objectivos fundamentais: 1. Os objectivos de cada um dos elementos, com o responsvel de cada rea; 2. Os drivers de desempenho bem como as relaes causa e efeito, para cada objectivo; e 3. A aprendizagem e crescimento, juntamente com os processos internos o desenvolvimento de conhecimentos e competncias orientado para o futuro.
O Grupo importante para definir as relaes causa e efeito e o seu impacto sobre os resultados, determinar a influncia e desempenho dos drivers e assegurar a fiabilidade e qualidade dos relacionamentos (Stewart e Carpenter-Hubin, 2000).
tambm muito importante que a viso do lder se mantenha clara e suficientemente alinhada com as metas e objectivos da Instituio de Ensino Superior Levin (2000 citado por McDevitt, et al., 2008). Depois de articulada a viso, a organizao deve passar para a definio da misso. Existem vrias formas de definir a misso actual de acordo com Campbell (1997, citado por McDevitt, et al., 2008), entre elas: distribuir cpias da actual misso a todos os docentes para que estes a comentem, ou agendar uma ou mais reunies para discutir a actual misso. Independentemente do mtodo utilizado,
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior fundamental que todos os docentes compreendam que o seu contributo importante na construo inicial da base da reviso da estratgia.
McDevitt, et al. (2008), defendem um Balanced Scorecard um pouco diferente do original e com mais uma perspectiva. Segundo estes autores, a existncia de uma quinta perspectiva fundamental. Desse modo o Balanced Scorecard teria as seguintes perspectivas: 1. Crescimento e Desenvolvimento; 2. Bolsas de Estudo e Investigao; 3. Ensino e Aprendizagem; 4. Servios e Divulgao; e 5. Recursos Financeiros.
Esquematicamente, o Balanced Scorecard proposto pelos autores apresentaria a seguinte forma: Servio e Divulgao
Estudantes Negcio Universidade Futuros Estudantes
Crescimento e Desenvolvimento
Bolsas de Estudo e Investigao
Desenvolvimento profissional (fora das aulas)
Produtividade Impacto
Ensino e Aprendizagem Pedagogia Currculo Avaliao Estudante vs. Resultados
Recursos Financeiros Receitas Gastos
Fonte: McDevitt (2008) Figura 5: Balanced Scorecad proposto por McDevitt, et al. (2008).
As concluses alcanadas com o estudo destes autores, revelam que o sucesso da implementao estava dependente da permisso da construo de sistemas. Segundo
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Becker et al. (2001 citado por McDevitt et al. 2008), a construo de sistemas est sujeita a requisitos, neste caso concreto consideram-se os seguintes requisitos: as pessoas-chave; a criao de uma infra-estrutura para apoiar os participantes; a partilha de resultados atravs da elaborao de relatrios e de reunies e, por ltimo, a disponibilizao de financiamento para atingir os resultados (McDevitt et al., 2008).
O processo do modelo que emergiu das actividades da Instituio de Ensino Superior teve sucesso na medida em que alcanou uma grande participao dos intervenientes do processo, estabeleceu as metas e objectivos da Instituio e as directrizes a ter em conta pela administrao, em todos os passos do processo.
Neste processo de implementao, os autores citados sugerem que este modelo possa ser adoptado por outras instituies. Caso alguma instituio opte por seguir este modelo, deve esperar alguns desafios, tais como, sustentar a dinmica do programa, alcanar um consenso dentro e entre os grupos, desenvolver uma comunicao eficaz entre os grupos de trabalho e desenvolvimento das medidas a tomar a longo prazo, de forma a atingir as metas qualitativas.
Por outro lado, Stewart e Carpenter-Hubin (2000), referem o Balanced Scorecard implementado na Universidade do Estado de Ohio. A viso da universidade foi traduzida em cinco reas: Excelncia acadmica qual o contributo da universidade na criao de conhecimento? Experincia na aprendizagem dos estudantes ser que a universidade est efectivamente a transferir conhecimento aos seus estudantes? Diversidade ser que a universidade est a alargar e reforar a sua comunidade? Sensibilizao e ligao Como que a universidade faz a ligao e a transferncia de conhecimento ao nvel local, nacional e internacional perante as suas comunidades? Gesto de recursos Como que a universidade desenvolve e gere os seus recursos?
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Baseado nesta articulao amplamente aceite da viso, foi desenvolvido um Balanced Scorecard, identificando objectivos estratgicos a longo prazo para as reas organizacionais da universidade. Cada rea especfica tem os seus indicadores de desempenho, que indicam a existncia ou no de progresso, de forma a ser possvel a aplicao de medidas correctivas para atingir a melhoria contnua.
So j vrios, os exemplos de implementaes de sucesso do Balanced Scorecard no sector do ensino superior constantes do stio da internet do Instituto do Balanced Scorecard, conforme apresentado no quadro seguinte.
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Instituio Pennsylvania State University Ohio State University Fort Hays State University Illinois Benedictine College Indiana University Cornell University California State University system California State University, Pomona Carleton University Charleston Southern University Skyline College Saint Leo University University of Califrnia University of California San Diego University of California San Diego University of Akron, Ohio University of Alaska University of Arizona University of California, Berkeley University of California, Los Angeles University of Denver University of Florida University of Iowa University of Louisville, KY University of Missouri University of North Carolina at Wilmington University of Northern Colorado University of Northern Colorado University of St. Thomas University of Vermont University of Virginia Library University of Washington Wayne State University Seattle Detroit Tucson Ottawa Cornell
Cidade State College Columbus Hays
Pas EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA Canada EUA EUA EUA EUA
Charleston San Bruno Saint Leo
San Diego San Diego Akron
EUA EUA EUA EUA EUA EUA
Los Angeles Denver Gainesville Iowa City Louisville Kansas City Wilmington
EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA
Minneapolis Burlington
EUA EUA EUA EUA EUA
Fonte: Instituto do Balanced Scorecard, consultado dia 5 de Fevereiro de 2009 s 19:50. Tabela 1: Lista das universidades que j implementaram o Balanced Scorecard
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Apresentamos de seguida o exemplo de implementao da California State University, que foi uma das instituies que adoptou o Balanced Scorecard, de acordo com stio do Instituto do Balanced Scorecard. De seguida, destacamos algumas das razes e motivaes que levaram adopo do Balanced Scorecard por parte desta universidade. Em primeiro lugar, destacam a coerncia com os valores da organizao, nomeadamente ao nvel do servio prestado ao cliente e no foco nas pessoas e nos processos. Em segundo lugar, destacam a forma simples e intuitiva utilizada no Balanced Scorecard. Conjunto de caractersticas que proporcionaram a implementao com sucesso e a melhoria na qualidade das aulas e no aumento das visitas ao stio da universidade.
Comparao dos principais critrios de medida usados nas organizaes privadas e nas organizaes pblicas
Organizaes Pblicas
1. Resultados da aprendizagem dos estudantes 2. Resultados focados nos estudantes e em todos os interessados 3. Resultados oramentais, financeiros e de mercado 4. Resultados dos docentes e funcionrios 5. Resultados da eficcia organizacional, incluindo as operaes internas chave e medidas de desempenho 6. Resultados da administrao e da responsabilidade social
Organizaes Privadas
1. Resultados focados nos clientes 2. Resultados dos produtos e servios
3. Resultados financeiros e de mercado 4. Resultados dos Recursos Humanos 5. Resultados da eficcia organizacional, incluindo as operaes internas chave e medidas de desempenho 6. Resultados da administrao e da responsabilidade social Fonte: Karathanos e Karathanos (2005)
Tabela 2: Principais critrios de medida usados nas organizaes pblicas e privadas
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5. O Estudo Emprico
5.1. Os objectivos do estudo O objectivo deste estudo de desenvolver um modelo de funcionamento do Balanced Scorecard numa Instituio de Ensino Superior Pblico. Dado as especificidades que caracterizam o sector pblico, a concepo de um Balanced Scorecard ter necessariamente de ter objectivos e estratgias um pouco diferentes do original. Assim, o modelo que iremos apresentar ter algumas variantes, de forma a ser possvel enfatizar as prioridades que as Instituies de Ensino Superior tm, em oposio s normais existentes no sector privado, onde se destaca desde logo a obteno de lucros. O objectivo no sector pblico diverge do sector privado, em particular nas instituies de ensino, onde o principal objectivo a formao de estudantes capazes de terem sucesso e serem empreendedores na sua vida profissional.
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5.2. Metodologia O mtodo de pesquisa utilizado na elaborao desta dissertao o mtodo do estudo de caso, via investigao exploratria. So trs os tipos de estudo de caso mais comuns: exploratrio, descritivo e explicativo Yin (1994). Segundo o autor, estudo de caso exploratrio descreve o fenmeno investigado dentro do seu prprio contexto, o descritivo trata de investigar fenmenos pouco conhecidos com o intuito de definir hipteses para futuras investigaes e o explicativo que tem em vista explicar relaes de causa e efeito a partir de uma teoria.
A este tipo de investigao normal associar-se perguntas predefinidas para a pesquisa. A definio das perguntas provavelmente o passo mais importante de uma investigao via estudo de caso. O importante na definio das questes que as mesmas forneam pistas teis para a definio do caminho a seguir na investigao.
Um estudo de caso uma investigao emprica, que tem como foco um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claras.
Os estudos de caso so normalmente a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e porqu, quando o investigador tem pouco controlo sobre os acontecimentos e a investigao incide sobre fenmenos contemporneos num contexto da vida real. Nos estudos de caso so utilizadas tcnicas usadas nas pesquisas histricas, acrescentam-se ainda outras fontes de obteno de evidncia, como a observao directa dos acontecimentos que esto a ser estudados e as entrevistas s pessoas envolvidas nesses mesmos acontecimentos.
Os estudos de caso permitem levar a cabo uma investigao onde se preservam as caractersticas significativas dos acontecimentos da vida real, como acontece com os processos organizacionais e administrativos.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior A estrutura de um estudo de caso deve ser composta por cinco fases principais Yin (1994): 1. A elaborao das questes; 2. As proposies, caso existam, constituem uma importante questo terica e mostram por onde se deve comear a procura de evidncia; 3. As unidades de anlise; 4. A lgica de unio dos dados s proposies; e 5. Os critrios para interpretar as constataes.
A esta estrutura est subjacente a existncia do desenvolvimento de uma estrutura terica para o estudo de caso a analisar. A utilizao da teoria ajuda o investigador na definio do estudo de caso, numa recolha de dados adequada, bem como na generalizao dos resultados atingidos.
A pesquisa nos estudos de caso caracteriza-se como sendo um dos mais difceis mtodos de pesquisa, uma vez que no existem frmulas de rotina associadas a este tipo de investigao. Duas das caractersticas que um investigador deve ter so: fazer boas perguntas, interpret-las da melhor forma e ser um bom ouvinte, evitando ser enganado pelas suas prprias ideias e preconceitos, isto , deve ser o mais isento possvel. Assim, deve ser o mais imparcial possvel na sua anlise nem que para isso tenha de se tornar flexvel e adaptvel s variadas situaes que iro ocorrer no decurso da investigao.
Um investigador deve ter sempre presente ao longo do seu trabalho o porqu da investigao, quais as evidncias que procura, as variaes possveis e o que poder constituir prova contrria a uma proposio efectuada.
As evidncias podem ser oriundas de vrias fontes, documentos, arquivos, entrevistas e observao directa.
Na etapa final temos o resumo das concluses obtidas, e tal como acontece na recolha de evidncias, no existe nenhuma frmula pr-determinada para o desenvolver, cabendo ao investigador decidir a melhor forma de o conseguir. Este resumo no tem de
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior ser obrigatoriamente escrito, ou seja, a exposio oral, fotos e vdeos, podem ser aceites como resumo das concluses obtidas.
Uma forma de reforar essas concluses a de tornar o estudo de caso significativo, completo, conter perspectivas alternativas, apresentar evidncias suficientes e ser elaborado de forma apelativa.
O estudo de caso que nos propomos apresentar enquadrvel num tipo de pesquisa desenvolvido e defendido por Kaplan (1998), que se denomina de inovao, pesquisa e aco.
Este tipo de investigao decorreu na sequncia do acumular de documentao que evidenciava uma limitao prtica contempornea, seguindo-se a criao de um novo conceito de investigao que superasse esta limitao. Neste tipo de investigao, o pesquisado refora a teoria subjacente tornando-se tambm parte activa no processo de implementao do novo conceito.
Antes do surgimento da abordagem de Kaplan (1998), os investigadores procuravam encontrar nas suas pesquisas novas ideias, que seriam posteriormente implementadas noutras organizaes. Para isso, recolhiam o maior nmero de evidncias sobre essas implementaes e comparavam os resultados obtidos pelas diferentes organizaes. O problema que advm destas comparaes que, por vezes, as organizaes no so comparveis entre si. Outra limitao presente neste tipo de investigao que os investigadores j tenham formulado uma ideia sobre a inovao, para que seja possvel reconhecer e encontrar a sua implementao nas organizaes que a adoptaram. A acrescer a esta limitao h ainda o facto de ser necessrio encontrar organizaes disponveis para implementar as ideias, tanto em termos tcnicos como administrativos, e obter cooperao dessas mesmas organizaes com o fim de ser possvel executar as experincias com as inovaes e ser possvel documentar os seus resultados.
A abordagem de Kaplan (1998) fundamenta-se no facto de existirem estudiosos com novas ideias para as organizaes. Esta abordagem permite colocar em prtica o
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior pensamento activo dos acadmicos investigadores, sobre determinada ideia, melhor-la e avaliar as condies para a sua implementao ser bem sucedida nas organizaes.
Neste tipo de pesquisa os investigadores trabalham com os clientes/organizaes para melhorar e testar uma teoria emergente, que no fundo a proposta que feita para melhorar o desempenho organizacional. A inovao, pesquisa e aco experimental, especialmente no incio da implementao da nova teoria, uma vez que, tanto os investigadores como as organizaes, querem saber mais sobre a nova teoria emergente e como a podem colocar em prtica para obter sucesso na sua implementao.
Um dos principais objectivos da inovao, pesquisa e aco o de poder modificar e ampliar a teoria emergente, luz dos conhecimentos adquiridos atravs da experincia. Com esta nova forma de investigao, os estudiosos no se limitam observao de documentos sobre experincias passadas. O que acontece exactamente o contrrio, a mudana induzida pelos prprios investigadores ajudando a criar fenmenos que antes no existiam.
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5.3. Contextualizao do estudo de caso 5.3.1 O ISCAP
O ISCAP, com a designao que lhe conhecemos hoje - Instituto Superior de Contabilidade e Administrao do Porto, advm do Decreto-Lei n. 327/ 76, de 6 de Maio, embora as suas razes histricas sejam bem mais longnquas. De facto, foi em 1886 que o Instituto Industrial e Comercial do Porto foi fundado (Decreto de 30 de Dezembro, 1886), pelo ento ministro Emdio Navarro que lana as bases tericas da organizao do ensino industrial e comercial do nosso Pas.
No ano lectivo de 1975/76, o ISCAP passa a ministrar, ao abrigo do Decreto-Lei n. 313/75, os Cursos de Bacharelato de Contabilidade e Administrao e Lnguas e Secretariado. Estes cursos foram posteriormente regulamentados pela Portaria n. 918/83, de 7 de Outubro e sofreram sucessivos reajustamentos de acordo com as evolues das cincias econmica e contabilstica e das exigncias do mercado de trabalho.
O Instituto vive, no entanto, um perodo conturbado, aps a data de 1976, em virtude da indefinio existente no Pas. Os Institutos, habilitados a conferir os graus de Bacharelato, Licenciatura e Doutoramento, deveriam ser integrados no Ensino Superior Universitrio, mas disposies legais posteriores procuravam o seu enquadramento no Ensino Superior Politcnico. Este contexto de indefinio s terminou com a identificao das Escolas/Institutos Superiores que resultavam da reconverso ou evoluo de Escolas anteriores e com a integrao do ISCAP no Instituto Politcnico do Porto (IPP) em 1988, atravs do Decreto-Lei n. 70/88 de 3 de Maro. Este novo quadro legal resulta do facto de os Institutos visarem a formao superior de tcnicos qualificados nos domnios da Contabilidade e Administrao e promover, num mbito geogrfico, o intercmbio entre o ensino e as estruturas econmicas e sociais. Foram tambm encontradas semelhanas entre os objectivos do Ensino Superior Politcnico e os dos Institutos de Contabilidade e Administrao, o que veio reforar este novo enquadramento.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior J com novas instalaes, inauguradas oficialmente em 1996, o ISCAP recebe nos finais desta dcada o Mestrado em Contabilidade e Administrao, organizado pela Universidade do Minho, e em parceria com o Instituto Politcnico do Porto. Apesar de inauguradas em 1996, a mudana para o novo edifcio processa-se um ano antes, em Novembro. in, stio do ISCAP consultado em 12 de Janeiro de 2009 s 20:00.
No presente ano lectivo de 2008/2009 entraram j em funcionamento as licenciaturas em Contabilidade, Comrcio Internacional e Marketing, segundo o Processo de Bolonha. Neste mesmo ano lectivo, deram tambm incio os Mestrados em Contabilidade e Finanas e em Auditoria.
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5.3.2
O funcionamento do ISCAP ao nvel orgnico
O ISCAP composto actualmente por trs nveis. No primeiro temos o Conselho Directivo e o Conselho Administrativo que tem sobre a sua alada directa o Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas GCRP, Centro de Educao Corporativa CEC, Gabinete de Relaes Internacionais GRI, Centro de Recursos Multimdia CRM, Centro Multimdia de Lnguas CML, o Projecto de Apoio-Online PAOL e o Secretrio do Instituto. O segundo nvel est directamente relacionado com o Secretrio do Instituto que tem sobre o seu domnio um conjunto de servios: o Centro de Documentao e Informao CDI, o Gabinete de Patrimnio GP, a Secretaria, o Centro de Informtica CI, o Gabinete de Estudos e Planeamento GEP e os Servios de Apoio Logstico SAL. No ltimo nvel temos a decomposio de trs departamentos. O Centro de CDI que se subdivide na Biblioteca, no Arquivo e na Reprografia. A Secretaria tem na sua alada a Seco de Contabilidade SC, a Seco Administrativa S.Adm., a Seco de Alunos SA, a Seco de Pessoal e a Tesouraria. Por ltimo os SAL subdividem-se nos Secretariados, Servio de Expediente e Arquivo SEA, Servios Auxiliares, Servios de Manuteno SM e Servios de Operaes de Recursos Multimdia SORM, tal como representado na figura 6.
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Conselho Directivo
Conselho Administrativo
Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas
Centro de Educao Corporativa
Gabinete de Relaes Internacionais
Centro de Recursos Multimdia
Centro Multimdia de Lnguas
Projecto de ApoioOnline
Secretrio
Centro de Documentao e Informao
Gabinete de Patrimnio
Secretaria
Centro de Informtica
Gabinete de Estudos e Planeamento
Servios de Apoio Logstico
Biblioteca
Seco de Contabilidade
Seco Administrativa
Seco de Alunos
Seco de Pessoal
Tesouraria
Secretariados Servio de Expediente e Arquivo Servios Auxiliares
Arquivo
Reprografia
Servios de Manuteno Servios de Oper. de Rec. Multimdia
Fonte: Manual de Controlo Interno do ISCAP Figura 6: Estrutura organizacional do ISCAP
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6. Criao de um Modelo Aplicacional

6.1. O modelo proposto Para propor um modelo do Balanced Scorecard, vamos seguir a estrutura proposta pelo Instituto do Balanced Scorecard. A construo e implementao do modelo esto divididas em nove etapas:
Etapa 1: Avaliao Plano de desenvolvimento do BSC; Objectivos estratgicos; e Alterao na gesto.
Etapa 2: Estratgia Valores dos clientes; Aces estratgicas; e Resultados estratgicos.
Etapa 3: Objectivos Aces estratgicas.
Etapa 4: Mapa estratgico Relaes de causa e efeito;
Etapa 5: Medidas de desempenho/Indicadores Medidas de desempenho; Metas; e Indicadores de base.
Etapa 6: Iniciativas Projectos Estratgicos.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Etapa 7: Automatizao Software; Relatrios de desempenho; e Partilha de conhecimento.
Etapa 8: Conjugar Alinhamento do BSC do grupo com o individual.
Etapa 9: Avaliao Resultados da estratgia; e Reviso das estratgias.
O esquema apresentado na figura 7 representa as etapas descritas anteriormente. A pirmide evidencia a lgica do plano estratgico de um Balanced Scorecard. No topo da pirmide temos trs elementos fundamentais para a implementao de um Balanced Scorecard ser bem sucedida, a misso, a viso e os objectivos estratgicos.
A colocao destes trs elementos no topo da pirmide no foi por acaso, ou seja, a sua importncia leva a que todas as pessoas os tenham sempre presentes nas suas aces, havendo a necessidade de evidenciar em que medida o seu comportamento individual, influencia a misso, a viso e os resultados que a organizao se props atingir. Para que seja possvel atingir o sucesso, necessrio o conhecimento do papel a desempenhar, de forma a cumprirem os seus objectivos pessoais, pois, se individualmente cumprirem as suas tarefas e atingirem os seus objectivos e metas definidas, facilitam a obteno dos resultados da organizao como um todo. Os elementos que se situam na base da pirmide so as linhas orientadoras e indicadores de controlo, que permitem verificar se os objectivos esto ou no a ser atingidos.
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O que que a organizao se propem fazer?
Misso Viso Objectivos Estratgicos Aces Estratgicas es Objectivos Mapa Estratgico Indicadores de Desempenho e Metas Iniciativas/Aces Estratgicas
Como que a organizao quer que a vejam no futuro? Quais as medidas de desempenho que se devem usar? Quais so as principais reas? Quais os resultados a atingir? Quais as actividades que devem ter melhoria contnua para se atingir os resultados? O que fazer para melhorar e criar valor para o cliente? Como saber se esto a ser atingidos os resultados? Quais os projectos e programas que iro contribuir para atingir os objectivos?
Fonte: Instituto do Balanced Scorecard Figura 7: Adaptado do Instituto do Balanced Scorecard (2009)
O modelo que propomos do Balanced Scorecard assenta em cinco perspectivas e no quatro, como habitual. A variante de mais uma perspectiva, no mais do que a diviso da perspectiva dos processos internos em duas, uma que ser a perspectiva dos processos internos e a outra a perspectiva da inovao. Essa diviso justificada pelo facto de, no nosso entender, e dado as particularidades do ensino superior, se tratar de uma organizao onde a inovao deve estar especialmente presente. As Instituies de Ensino Superior devem ser responsveis pela criao de novos modelos, novas ideias, profissionais dotados de capacidades que os tornem capazes de marcar a diferena e ser indutores de mudana nas restantes organizaes. O modelo fica completo com as restantes trs perspectivas, no topo a perspectiva do cliente, seguindo-se as perspectivas financeira e de aprendizagem e crescimento.
Individualmente, para cada perspectiva, iremos definir os principais objectivos estratgicos e respectivos indicadores. Propomos ainda um conjunto de metas a atingir e as aces estratgicas que devero ser executados de forma a serem atingidos os
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior objectivos. As bases do modelo foram desenvolvidas tendo por suporte o conhecimento da Instituio e as entrevistas realizadas aos principais responsveis.
No que diz respeito s entrevistas, estas foram realizadas a cinco dos principais responsveis pelas reas nucleares da organizao do Instituto, sendo estes, o Presidente do Conselho Directivo, a Presidente do Conselho Cientfico, o Chefe da Seco da Contabilidade, o Chefe do Gabinete de Estudos e Planeamento - GEP, e, por ltimo, a responsvel pelo Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas - GCRP.
Entrevistado Presidente do Conselho Directivo Presidente do Conselho Cientfico Chefe da Seco de Contabilidade Chefe do GEP Chefe do GCRP
Tabela 3: Durao das entrevistas aos principais responsveis
Durao 15 minutos 32 minutos 10 minutos 10 minutos 10 minutos

Fonte: Elaborao prpria
De seguida, faremos uma abordagem de cada uma das perspectivas que compem o modelo proposto, realando qual a informao mais relevante que cada perspectiva deve abordar, de acordo com as informaes extradas das entrevistas, e com a anlise da organizao feita pelo autor da dissertao, baseada na observao directa e na experincia pessoal.
A perspectiva do cliente (servio) caracteriza-se como a mais importante, tendo por isso um lugar de destaque no modelo. Dado estarmos no contexto de uma entidade pblica, o servio prestado aos clientes obrigatoriamente o primeiro objectivo da organizao. A gesto da Instituio tem isso bem presente, o que de acordo com as palavras do Presidente do Conselho Directivo se traduz nos seguintes aspectos: Queria que os servios de atendimento ao pblico melhorassem a maneira como recebem os estudantes, Vamos ter de fazer uma reciclagem em alguns funcionrios de modo a que se eliminem as informaes contraditrias. Estas so ideias muito claras, que
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior demonstram que s atravs da melhoria do servio prestado, possvel reforar a imagem da Instituio no mercado e/ou ser reconhecida como uma Instituio eficiente e eficaz.
A perspectiva financeira, no sendo esta a principal como acontecia se de uma organizao privada se tratasse, no pode ser descurada. As alteraes introduzidas pelo Estado, nomeadamente as limitaes ao oramento das Instituies de Ensino Superior, que tem vindo a diminuir todos os anos, obriga a que os responsveis pela gesto vejam o seu interesse por esta rea reforado. A obteno de receitas prprias cada vez mais um objectivo primordial da gesto desta organizao, como provam as palavras tanto do Presidente do Conselho Directivo como do Chefe da Seco da Contabilidade. Segundo o Presidente do Conselho Directivo Um enorme objectivo a angariao de receitas prprias, nomeadamente a prestao de servios ao exterior, para dessa forma termos mais dinheiro para investir nos outros objectivos () e o Chefe da Seco de Contabilidade considera que Outra aco importante ao nvel financeiro a criao de receitas prprias pois com a diminuio que se tem vindo a verificar do oramento geral do Estado que a principal fonte de receita da Instituio, a criao de receitas prprias torna-se imprescindvel.. Outro grande objectivo a manuteno do nvel das receitas provenientes das propinas, uma vez que, neste momento o ISCAP perdeu autonomia a esse nvel, ficando dependente da deciso do IPP.
No que concerne perspectiva da aprendizagem e de crescimento, o Presidente do Conselho Directivo e a Presidente do Conselho Cientfico partilham das mesmas ideias, sendo os principais objectivos em grande parte comuns. O Presidente do Conselho Directivo observa que, a este nvel, o propsito : Dar todo o apoio a que os docentes faam o doutoramento, quer a nvel de reduo de horrio, quer, mais uma vez dependente do oramento, com ajuda para o pagamento de propinas; Os objectivos passam sempre por investir nas novas tecnologias, rea onde o ISCAP reconhecido por estar muito bem equipado, a nvel informtico e ao nvel dos seus laboratrios, Outro objectivo que est a ser implementado, e o prazo de concretizao contnuo, a internacionalizao. A Presidente do Conselho Cientfico acrescenta o objectivo de formar os professores no uso das novas tecnologias e para isso basta constatar o
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior aumento exponencial do uso da plataforma moodle por parte dos docentes, que a nossa plataforma, a internacionalizao atravs do Gabinete de Relaes Pblicas GRI, () os professores que estejam a fazer o doutoramento podem pedir uma reduo que penso que agora est em 4,5 horas por semana, para trabalharem no doutoramento (). Deste modo podemos concluir que os objectivos principais nesta rea esto perfeitamente identificados pelos dois principais rgos do ISCAP.
Relativamente perspectiva dos processos internos, a formao ocupa um lugar de destaque. No podemos, no entanto, descurar a fomentao da investigao, bem como a melhoria na da utilizao dos sistemas de informao e o reforo da internacionalizao. Na opinio do Presidente do Conselho Directivo: Fomentar a investigao, vamos tentar faz-lo ano a ano, aumentando o oramento sempre que possvel para apoiar os docentes nas deslocaes a congressos e outros eventos (); () Outro objectivo que est a ser implementado e o prazo de concretizao contnuo, que a internacionalizao (), No que toca aos funcionrios, todos fazem formao profissional. A opinio da Presidente do Conselho Cientfico similar: () em cada reunio plenria, eu escrupulosamente transmito e fica registado em acta todas as concluses de mestrado e de doutoramento, publicao de livros, organizao de eventos (). No que respeita a esta perspectiva so estes os principais objectivos que se pretendem atingir.
Por ltimo, temos a perspectiva da inovao, que na nossa opinio merece ser tratada de forma independente, uma vez que entendemos que um objectivo que deve estar sempre presente na organizao. A inovao deve partir desta organizao para todas as outras e no o contrrio, como tantas vezes acontece na rea das cincias empresariais. Atravs das entrevistas realizadas, a inovao , sem dvida, uma aposta do ISCAP. O investimento que foi e permanentemente realizado em novas tecnologias, para que os laboratrios e salas estejam sempre equipados com ferramentas modernas, capazes de responder aos novos desafios e de poder proporcionar as melhores condies para se desenvolver investigao de qualidade, disso um exemplo. notrio na entrevista realizada ao Presidente do Conselho Directivo, retivemos o seguinte extracto que julgamos ser elucidativo e comprovante da presena da melhor tecnologia no Instituto:
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior () os laboratrios de traduo so reconhecidos como sendo dos melhores da Pennsula Ibrica.
A misso nas organizaes pblicas situa-se no topo do modelo (ver figura 2), tal como fundamental que a mesma seja do conhecimento de todos na organizao, clara e bem definida. Assim, em todas as entrevistas realizadas foi efectuada a mesma questo: Qual a misso do ISCAP?. Todos os entrevistados deram respostas muito semelhantes, mostrando que, a este nvel, a informao foi comunicada a todos os responsveis das diversas reas do ISCAP, tendo todos uma noo clara daquela que a nova misso da Instituio.
A nova misso do ISCAP consiste na formao cultural, cientfica e tcnica na rea das cincias empresariais e na rea de traduo e das lnguas. Embora esta esteja j definida, aguarda aprovao por parte da Assembleia Estatutria. A anterior misso encontrava-se j desactualizada uma vez que, nem sequer contemplava todos os cursos do ISCAP. Na nossa opinio, a misso do ISCAP deve permitir a transmisso aos estudantes de conhecimento e competncias, apoiando o desenvolvimento das suas prprias potencialidades inatas nas diversas reas em que podem aplicar os conhecimentos adquiridos, de forma a caminharem para a excelncia.
No que concerne viso do ISCAP para o futuro, o Presidente do Conselho Directivo deseja o seguinte: () quero que o ISCAP seja visto como uma instituio de qualidade em que os estudantes nos escolham como primeira escolha, quero que seja visto como uma escola moderna, para isso tambm investimos na nova imagem e na marca ISCAP para modernizao da Escola (). Na nossa opinio, a Instituio deve criar um ambiente em que seja possvel aos estudantes desenvolver as competncias necessrias no mundo empresarial, pesquisarem e serem capazes de se tornarem activos na sua profisso, capazes de se tornarem mais valias nas organizaes, indutores de mudanas e teis na tomada de deciso das organizaes.
No que respeita aos objectivos estratgicos, estes sero definidos nas tabelas seguintes, para cada uma das perspectivas, bem como o indicador ou indicadores que julgamos ser
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior os mais ajustados, tendo em conta o resultado das entrevistas e a observao efectuada. Esses objectivos estratgicos devem tender para a interaco total da instituio de ensino com o mundo empresarial, de forma a possibilitar a troca permanente de ideias entre a Instituio e as organizaes, bem como procurar permanentemente uma sintonia de estratgias fomentando dessa forma uma melhoria contnua na formao dos estudantes, para que a absoro destes pelas organizaes seja cada vez mais fcil.
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6.2. Quadro dos indicadores propostos Nesta seco iremos tratar as cinco perspectivas que compe o modelo de Balanced Scorecard, ao nvel dos objectivos estratgicos, indicadores, metas/objectivos e aces estratgicas mais relevantes. As propostas apresentadas para todos aqueles elementos so o resultado das entrevistas realizadas e da documentao recolhida. Sempre que no obtivemos informaes directas sobre determinados elementos, colmatamos a sua ausncia com a nossa experincia e observaes efectuadas, tentando propor um conjunto de objectivos estratgicos, indicadores, metas/objectivos e aces estratgicas que julgamos mais adequados para a Instituio.
Nos quadros seguintes apresentamos os resultados para as cinco perspectivas que compem o modelo proposto.
Perspectiva do Cliente (Servio) Objectivos Estratgicos Indicadores
Aumentar o nvel de satisfao dos Assiduidade dos estudantes s aulas (via estudantes controlo de ponto) Nmero de estudantes novos por ano Nmero de estudantes maiores de 23 por Aumentar o nmero de estudantes novos ano Nmero de estudantes provenientes de outras Instituies Diminuio do nmero de desistncias Nmero de estudantes que desistem ou nos cursos anulam a inscrio Nmero de estudantes que mantm o Aumentar o relacionamento ps curso contacto com a Instituio com os estudantes e aumentar o nmero Nmero de visitas de visitas ao stio na internet Nmero de pedidos de informao Nmero de solicitaes de comunicao
Fonte: Elaborao prpria Tabela 4: Perspectiva do cliente Objectivos estratgicos e indicadores propostos
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Metas/Objectivos Manter ou aumentar a assiduidade dos estudantes; Aumentar o nmero de estudantes por ano; Diminuir o nmero de desistncias por ano; Aumentar o nmero de contactos com os antigos estudantes; e Aumentar o nmero de visitas ao stio na internet e pedidos de contacto/informaes.
Aces Estratgicas
Aumentar a adeso dos estudantes pela avaliao contnua, via valorizao da sua presena nas aulas; Criar aces de marketing com o fim de promover a Instituio e todos os seus cursos; Criar meios para que os estudantes tenham um professor que os acompanhe em todo o seu percurso na Instituio; Criar um plano de reunies peridicas com os antigos estudantes para ouvir as suas experincias e opinies sobre o curso; e Criar um plano de promoo temporal dos cursos em todos os canais de informao.
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Perspectiva Financeira Objectivos Estratgicos Aumentar a receita das propinas Criar receitas prprias Indicadores Nmero de estudantes que frequentam Valor recebido proveniente das novas fontes de receita Valor disponibilizado para concesso de bolsas Aumento anual do oramento
Fonte: Elaborao prpria Tabela 5: Perspectiva financeira Objectivos estratgicos e indicadores propostos
Aumentar o financiamento aos docentes Aumentar o oramento
Metas/Objectivos
Aumento das receitas de propinas at ao montante no financiado pelo oramento do Estado; Aumento das receitas prprias (tanto quanto possvel); Manter ou aumentar o nmero de bolsas concedidas; e Aumento do oramento em, pelo menos, os valores da inflao.
Aces Estratgicas
Criar um plano conjunto com o GCRP com o intuito de divulgar e apresentar a Instituio junto do pblico potencial de um futuro ingresso; Criar um plano de desenvolvimento de prestao de possveis servios obtendo dessa forma receitas prprias; Apoiar os professores que solicitam bolsas de estudo; Criar planos de reinvestimento para substituir o material, de forma peridica, com o fim de evitar a obsolescncia dos mesmos; e Controlar periodicamente a estrutura de custos e sempre que sejam detectados desvios considerveis, proceder sua anlise e tomar as medidas correctivas necessrias.
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Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Objectivos Estratgicos Aulas leccionadas por especialistas em reas nucleares dos cursos, por exemplo Nmero empresrios, antigos de aulas leccionadas por Indicadores
estudantes, especialistas
professores de outras Instituies Aumentar o uso das novas tecnologias na leccionao das aulas Complementar a leccionao com o apoio dado aos estudantes via internet, nomeadamente participao em fruns Aumentar o nvel de formao dos docentes e dos funcionrios Valor investido em novas tecnologias
Nmero de docentes que aderiram a estas novas formas de leccionar
Nmero de mestres e doutores

Tabela 6: Perspectiva de aprendizagem e crescimento Objectivos estratgicos e indicadores propostos
Metas/Objectivos
Aumentar o nmero de parcerias; Aumentar o nmero de aulas leccionadas por especialistas; Aumento no investimento em formao dos docentes e em novas tecnologias; Aumento no nmero de docentes aderentes s novas formas de leccionar; e Aumentar o nmero de mestres e doutores.
Aces Estratgicas Criar um programa de parcerias entre os docentes; Criar um programa de aulas leccionadas por especialistas; Criar um plano de renovao tecnolgica; Apoiar os docentes na adeso s novas tecnologias, disponibilizando os meios necessrios para possibilitar o reforar do seu uso; e Apoiar os docentes e funcionrios em processos de formao.
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Perspectiva dos Processos Internos Objectivos Estratgicos Indicadores
Aumentar o uso dos sistemas de Nmero de docentes que utilizam a informao Manter e se possvel aumentar a excelncia na docncia ferramenta moodle Avaliao dos estudantes Nmero de parcerias internacionais Aumento da internacionalizao Nmero de participaes em eventos internacionais Aumentar a eficincia e eficcia dos Nmero de estudantes atendidos por dia servios na nova loja do estudante
Fonte: Elaborao prpria Tabela 7: Perspectiva dos processos internos Objectivos estratgicos e indicadores propostos
Metas/Objectivos
Manter ou aumentar o nvel de satisfao dos estudantes; Manter ou aumentar o nvel de excelncia da docncia; Aumentar o nmero de parceiras internacionais; e Aumentar o nmero de novos cursos, novas formaes e novos servios.
Aces Estratgicas
Aumentar o nvel pedaggico proporcionado aos estudantes; Aumentar o nvel de excelncia dos docentes; Aumentar o nvel de participao dos docentes em eventos internacionais; e Criar um programa conjunto com o GEP para, periodicamente, criar novos cursos para colmatar as novas necessidades e exigncias de formao de quadros superiores.
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Perspectiva da Inovao Objectivos Estratgicos Docentes ligados investigao Novos cursos, novas formaes, novos servios Incentivar parcerias entre os docentes e outras faculdades Patrocinar estudantes as ideias criadas pelos Indicadores Nmero e tipo de artigos submetidos Nmero e tipo de artigos publicados Nmero de novas propostas
Nmero de parcerias
Nmero de ideias patrocinadas

Tabela 8: Perspectiva da inovao Objectivos estratgicos e indicadores propostos
Metas/Objectivos
Aumento das participaes na elaborao de artigos e outras publicaes por parte de todos os docentes; e Manter um elevado nvel em todos os artigos e outras publicaes.
Aces Estratgicas
Aumento do apoio dado aos professores que optam pela investigao; e Aumento do financiamento investigao e participao em conferncias.
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6.3. As relaes de causa e efeito As relaes de causa efeito so muito importantes no desenvolvimento de um Balanced Scorecard, pois so estas que fazem as ligaes entre as diferentes perspectivas e que permitem que se atinjam os objectivos definidos.
No topo da figura 8 aparece a perspectiva dos clientes, uma vez que, como j foi referido, a satisfao do cliente e a qualidade do servio prestado o mais relevante e principal objectivo a ser atingido.
Para aumentar o nvel de satisfao dos estudantes existem quatro objectivos estratgicos a atingir, a saber: o aumento de aulas leccionadas por especialistas, em reas nucleares dos cursos, o aumento do uso das novas tecnologias na leccionao das aulas, o aumento do uso dos sistemas de informao e o aumento da eficincia e eficcia dos servios.
No que respeita ao aumento das receitas de propinas, s possvel consegui-lo aumentando o valor da propina por estudante ou aumentando o nmero de estudantes. Para aumentar o nmero de estudantes preciso atra-los e uma das formas de o conseguir atravs da oferta de novos cursos, novas formaes e novos servios e em maior nmero. Ao aumentar a oferta, aumenta o pblico-alvo, e consequentemente as receitas prprias. Outra relao directa, resultante do aumento das receitas prprias, o aumento do oramento. Com este aumento do oramento, possvel patrocinar ideias dos estudantes e tambm reforar o nvel de formao de docentes e funcionrios.
Um dos objectivos estratgicos a diminuio do nmero de desistncias. Uma das formas de o atingir ser complementando a leccionao com o apoio dado aos estudantes via internet, tornando desse modo possvel oferecer um maior e mais eficiente apoio aos estudantes.
A manuteno da relao com ex-estudantes muito importante, porque atravs da sua experincia no mercado de trabalho poder melhorar-se a oferta dos actuais cursos, bem
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior como oferecer novos cursos, capazes de dar resposta s novas necessidades do mercado. Uma forma de manter os ex-estudantes em permanente contacto com a instituio poder passar pelo patrocnio das suas ideias.
Um dos objectivos estratgicos mais importantes a manuteno do nvel de excelncia da docncia. Para se verificar o aumento desse nvel de excelncia necessrio incentivar os docentes a enveredarem pela investigao, bem como o reforo das suas competncias pessoais, via reforo da sua formao acadmica. Uma das formas de se motivar os docentes para o fazer ser aumentar o nvel de financiamento disponvel. Outra forma atravs do incentivo de parcerias entre os docentes de outras Instituies de Ensino Superior. O efeito que se pretende com estes incentivos que o nmero de docentes que acumulem leccionao com a investigao seja cada vez maior. O aumento do nvel de formao dos docentes e dos funcionrios induz o aumento do uso dos sistemas de informao.
Finalmente, o aumento da internacionalizao pode aumentar o nmero de parcerias entre os docentes e outras instituies de ensino superior.
As relaes de causa e efeito esto evidenciadas na figura 8, a seguir apresentada.
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Perspectiva do Cliente
Aumentar o nvel de satisfao dos estudantes
Aumentar o nmero de estudantes novos
Diminuio do nmero de desistncias nos cursos
Aumentar o relacionamento ps curso com os estudantes e aumentar o nmero de visitas ao stio na internet Aumentar o oramento
Perspectiva Financeira
Aumentar a receita das propinas
Criar receitas prprias
Aumentar o financiamento aos docentes Complementar a leccionao com o apoio dado aos estudantes via internet, nomeadamente participao em fruns
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Aulas leccionadas por especialistas em reas nucleares dos cursos
Aumentar o uso das novas tecnologias na leccionao das aulas
Aumentar o nvel de formao dos docentes e dos funcionrios
Perspectiva dos Processos Internos
Aumentar o uso dos sistemas de informao
Manter e se possvel aumentar a excelncia na docncia Novos cursos, novas formaes, novos servios
Aumento da internacionalizao
Aumentar a eficincia e eficcia dos servios
Perspectiva da Inovao
Docentes ligados investigao
Incentivar parcerias entre os docentes e outras instituies ensino superior
Patrocinar as ideias criadas pelos estudantes
Fonte: Elaborao prpria Figura 8: As relaes de causa efeito e os objectivos estratgicos de cada perspectiva do Balanced Scorecard,
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7. Concluses, Limitaes e Sugestes de Investigaes Futuras

A existncia de inmeras especificidades no sector pblico, e em particular em Instituies de Ensino Superior, determina a necessidade de se efectuarem vrios ajustamentos ao modelo original do Balanced Scorecard. O modelo sugerido para aplicao numa Instituio de Ensino Superior Pblico teve em conta tais especificidades, nomeadamente ao nvel da misso, viso e objectivos estratgicos.
O momento actual marcado por uma profunda mudana em todas as Instituies de Ensino Superior Pblico. O processo de Bolonha veio induzir muitas das alteraes verificadas, ao mesmo tempo que outras foram impostas por decises estatais. Os novos desafios que estas alteraes colocam Instituio induzem a necessidade de uma mudana na gesto.
O modelo do Balanced Scorecard proposto seria, na nossa opinio, muito til no auxlio a um novo estilo de gesto pr-activo. A necessidade de novas fontes de receitas prprias um exemplo da necessidade da gesto da Instituio ser mais activa. Com o modelo proposto, a gesto obtm informao de cinco diferentes perspectivas.
As vantagens da adopo do modelo passam por uma clarificao da misso a todos os docentes e funcionrios da instituio, dos objectivos estratgicos, das aces estratgicas e da viso futura para a organizao.
Este modelo permitiria que todos na organizao soubessem exactamente que objectivos teriam de atingir, que indicadores seriam usados para os medir e quais as aces estratgicas que deveriam levar a cabo. A consciencializao de todos os membros da organizao de que apenas cumprindo o que pedido a cada um torna possvel contribuir para o sucesso da organizao como um todo, um dos factores chave de sucesso na implementao de um modelo deste tipo.
A adopo deste modelo pode trazer para a Instituio um conjunto de vantagens, nomeadamente, aumento na qualidade da informao retirada dos indicadores, melhoria
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior e transparncia na comunicao dos resultados obtidos, facilitar a tomada de deciso ao nvel de correces nos objectivos e estratgias a atingir, melhoria nos processos de controlo interno e na qualidade na circulao da informao. A sua implementao pode proporcionar gesto a obteno de um conjunto de informaes que neste momento no dispe, pois a sua obteno sem recurso a um modelo como o Balanced Scorecard morosa e sobretudo pouco eficaz em termos de comunio a todos os membros da organizao daquilo que a mesma pretende alcanar.
A estrutura do Balanced Scorecard proposto assenta em cinco perspectivas. A existncia de mais uma perspectiva justifica-se pelo facto de o tipo de organizao objecto de estudo dever ser um centro primordial na produo e disseminao de inovao. Os rgos de gesto da Instituio tm essa conscincia e seu objectivo incentivar, criar e proporcionar as condies necessrias para a presena e desenvolvimento de ideias inovadoras. Assim, no nosso entender faz todo o sentido que a inovao seja tratada autonomamente e seja destacada no modelo proposto. A perspectiva do cliente continua a ser a principal no modelo enquanto que a perspectiva financeira tem de comear a ser vista como uma das reas mais importantes nas Instituies de Ensino Superior Pblico, pois a manuteno e criao de novos recursos financeiros vai assumindo cada vez mais protagonismo com as alteraes presentemente em curso. As restantes perspectivas, processos internos e aprendizagem e crescimento, complementam o modelo, no tendo tanto destaque como as referidas anteriormente mas sendo igualmente fundamentais para que seja possvel alcanar os objectivos fixados pela organizao.
McDevitt, et al. (2008) defendem um modelo com cinco perspectivas, em que autonomizaram a perspectiva da investigao e bolsas de estudo. Por sua vez, Stewart e Carpenter-Hubin, (2000) tambm descrevem um modelo com significativas alteraes ao original e algo diferente do mencionado anteriormente, mas abrangendo tambm cinco reas fundamentais da organizao. Em organizaes de Ensino Superior necessrio captar autonomamente informaes que num modelo com apenas quatro perspectivas seria mais difcil de dar o devido relevo.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior As limitaes presentes nesta investigao constituem sugestes para investigaes futuras. Uma das limitaes prende-se com o facto de apenas ser um modelo criado para uma Instituio em particular. Seria interessante realizar o mesmo estudo noutras Instituies de Ensino Superior Pblico. Outra limitao decorre do facto de no ter sido possvel implementar o modelo proposto. Seria interessante no s implementar o modelo mas tambm acompanhar a sua utilizao ao longo do tempo. Desta forma se poderia avaliar a mudana nos comportamentos que a adopo do mesmo induz ou no induz e, mais importante, o seu impacto na eficincia e eficcia da prpria organizao.
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Referncias Bibliogrficas
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Anexos
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Entrevista ao Presidente do Conselho Directivo, Prof. Dr. Fernando Magalhes
1. A misso do Instituto foi definida por quem? O actual ConselhoDirectivo foi responsvel pela sua definio?
R: No, o actual Conselho Directivo no teve responsabilidade na definio da misso do ISCAP. A responsabilidade foi da Assembleia Estatutria, supomos que a proposta de estatutos que neste momento est em discusso seja aprovada, recebi um email em que vamos ter uma resposta dia 26 de Junho de 2009, portanto foi a Assembleia Estatutria que definiu a misso do ISCAP, o Conselho Directivo estava l, eu por inerncia porque tinha que presidir Assembleia Estatutria e o Dr. Olmpio Castilho porque foi eleito para a comisso estatutria, portanto, teve dois elementos do directivo que davam opinio. 2. A misso do ISCAP ?
R: Como o ISCAP uma escola do ensino superior politcnico, tem como misso especfica, a formao, a investigao, difuso e criao da cultura e do saber e prestao de servios nas reas das cincias empresariais. 3. Ao nvel da estratgia a desenvolver, quais so os principais objectivos do ISCAP e se existe algum perodo para a sua concretizao?
R: Os principais objectivos: Implementar a adequao dos cursos a Bolonha, o mais depressa possvel, com as condies de Bolonha, a muito curto prazo que se prev que fique concretizado j no incio do novo ano lectivo, em Setembro de 2009, uma vez que deixam de haver planos transitrios e s teremos o plano de Bolonha; Fazer todos os esforos para reduzir o nmero de estudantes por turma porque de facto o processo de ensino e aprendizagem seja o de Bolonha. Este objectivo prevejo que se concretize dentro de um ano;
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Fomentar a investigao, vamos tentar faz-lo ano a ano, aumentando o oramento sempre que possvel para apoiar os docentes nas deslocaes a congressos e outros eventos; Dar todo o apoio a que os docentes faam o doutoramento, quer a nvel de reduo de horrio, quer, mais uma vez dependente do oramento, com ajuda para o pagamento de propinas; Outro objectivo que est a ser implementado e o prazo de concretizao contnuo, que a internacionalizao, cada vez temos de nos internacionalizar mais. Fizemos agora um protocolo com a Rssia. Todos os anos fazemos a semana internacional, centralizamos tambm todos os cursos de Portugus leccionados aos estudantes Erasmus do universo IPP. Um enorme objectivo a angariao de receitas prprias, nomeadamente a prestao de servios ao exterior, para dessa forma termos mais dinheiro para investir nos outros objectivos;
4. Na sua opinio, os objectivos desenhados encontram-se identificados correctamente ao nvel de todo o ISCAP? Isto , os intervenientes no processo conhecem-nos?
R: Os objectivos esto identificados a nvel de todo o ISCAP, sinceramente acho que sim. Quanto aos intervenientes, os principais intervenientes conhecem-nos, mas, noto que h pouco interesse por parte de alguns elementos para ajudar a implementar as novas medidas, ideias e planos. 5. Quem foram os responsveis pela sua definio? Os objectivos so transmitidos s pessoas (Recursos Humanos)?
R: Os responsveis foram os actuais membros do Conselho Directivo, aquando do programa eleitoral, definimos na altura um conjunto de determinados objectivos. Para concretizar esses objectivos formamos equipas a quem transmitimos as ideias e os responsabilizamos pela sua concretizao. Foi complementado em parte pelo prprio plano estratgico do IPP que muito prximo do plano do ISCAP.
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6. A viso do Instituto para o futuro est definida? Se sim, qual ?
R: Eu quero que o ISCAP seja visto como uma instituio de qualidade em que os estudantes nos escolham como primeira escolha, quero que seja visto como uma escola moderna, para isso tambm investimos na nova imagem e na marca ISCAP para modernizao da Escola, temos feito um esforo financeiro e no s de Publicidade, aparecer na comunicao social, nos cinemas. preciso que o ISCAP seja reconhecido l fora e que olhem para a marca e identifiquem logo o ISCAP, acima de tudo que seja uma escola de qualidade, para isso vai ter de ser definido um objectivo a mdio e longo prazo. A prpria mudana no ensino superior torna este objectivo mais difcil.
7. Relativamente ao servio prestado aos estudantes existem objectivos e resultados a atingir?
R: Existem. Queria que os servios de atendimento ao pblico melhorassem a maneira como recebem os estudantes, acho que esto a ser atingidos com a mudana ocorrida a meio do ano com a criao da loja do Estudante e com o novo mtodo de atendimento aos estudantes, os quais nos tm dado feedback positivo. Queramos comear a organizar o ano lectivo todo logo no seu incio, no primeiro dia de aulas os estudantes saberem os horrios, calendrio de exames definitivo, tudo. Vamos ter de fazer uma reciclagem em alguns funcionrios de modo a que se eliminem as informaes contraditrias, que um dos problemas que ocorrem no ISCAP. 8. Existe algum indicador definido para avaliar os resultados atingidos?
R: No, estamos a pensar mas no est definido, fazer um inqurito aos estudantes. 9. Relativamente parte financeira existem objectivos e resultados a atingir? R: Ao nvel das propinas as mesmas so fixadas pelo conselho geral do IPP, estamos muito limitados, as fontes de receita so dos cursos de licenciatura e mestrado. No
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior que toca s Ps-graduaes a que somos livres de fixar o preo da propina. claro que o objectivo ganhar dinheiro com isso, quanto mais melhor, porm ns temos a noo que os nossos estudantes tm dificuldades financeiras, grande parte deles, assim se ns fixarmos as propinas dos cursos de especializao muito altas, corremos o risco de no ter estudantes. Neste momento ns fixamos um valor de propinas para esses cursos e pedimos aos professores, que leccionam junto do nosso pblico-alvo a reaco a essa propina e j sabemos que teremos de a redefinir.
10. Existe algum indicador definido para avaliar os resultados atingidos?
R: Existe o controlo normal dos mapas de execuo oramental. 11. Relativamente aos Processos Internos quais os objectivos e resultados a atingir?
R: Desde j a criao do manual de controlo interno. 12. Existe algum indicador definido para avaliar os resultados atingidos? R: No. 13. Relativamente da inovao, aprendizagem e crescimento quais os objectivos e resultados a atingir?
R: Os objectivos passam sempre por investir nas novas tecnologias, rea onde o ISCAP reconhecido por estar muito bem equipado, a nvel informtico e ao nvel dos seus laboratrios de traduo e simulao empresarial, alis os laboratrios de traduo so reconhecidos como sendo dos melhores da Pennsula Ibrica. Aumentar a utilizao da plataforma moodle, que tem tido cada vez mais aderentes e aumenta o nmero de utilizadores todos os anos.
Outro exemplo de permanente inovao a Secretaria online, houve j outras escolas do universo IPP interessadas em adquirir o software da Secretaria online, devido sua qualidade e bom funcionamento.
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No que toca aos funcionrios, todos fazem formao profissional, uns porque so obrigados a isso, outros por iniciativa prpria. O objectivo era que no fosse necessrio obrigar ningum a faz-lo mas sim, que todos o fizessem de livre iniciativa. 14. Existe algum indicador definido para avaliar os resultados atingidos?
R: Sim, o departamento de informtica controla o nmero de acessos s plataformas, nmero de docentes que usam a plataforma moodle, os nveis de acesso ao uso da secretaria online.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Entrevista Presidente do Conselho Cientfico, Prof. Dra. Cristina Pinto Silva
1. A misso do Instituto foi definida por quem?
R: A misso do Instituto absolutamente minimalista uma linha que eu penso que j vir talvez de Conselhos Directivos anteriores e no fundo meramente descritiva, qualquer coisa como o ISCAP tem como misso providenciar formao na rea, nem sequer esto contempladas todas as reas do ISCAP, na rea da Contabilidade, Administrao, ainda est Lnguas e Secretariado, portanto quase que j nem aparece no site, porque de facto era meramente descritiva e no obedecia a nenhum plano estratgico e desactualizada tambm, no entanto aquando da feitura dos estatutos que ainda esto para homologao na Assembleia Estatutria redefiniu a misso tornando-a por um lado descritiva e baseando-se em parte na misso definida para todo o IPP. Esta presidncia do IPP formou um grupo de gesto estratgica que se reuniu por um ano, ano e meio em que estavam representadas todas as escolas, docentes e discentes, que ao definir esse plano estratgico para o prximo quinqunio, que vai at 2012, tambm redefiniu a misso de todo o IPP, e o ISCAP baseou-se nesse modelo e tem uma nova proposta de misso, e a j fala de todas as reas do ISCAP que agora j so muitas, que entretanto se alargam na oferta formativa, toma posio num quadro mais abrangente que fala da cidadania e da responsabilidade social, no fundo define algo muito para alm da mera formao acadmica.
2. O Conselho Cientfico participou nessa definio?
R: No, de facto no embora, quando se refere a Conselho Cientifico refere-se ao actual Conselho Cientifico, que neste momento composto por 50 elementos e um rgo colegial, do qual eu sou presidente mas o meu voto vale o mesmo que o dos outros e nessa reunio da assembleia estatutria, na qual eu no estive presente, estive presente apenas na assembleia geral do IPP, e estive presente no plano estratgico do IPP, uma vez que a misso do ISCAP decorre do que ficou definido no plano estratgico dos estatutos do IPP, j homologados pelo ministro e
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior publicados em Dirio da Repblica, no fundo tive uma interveno obliqua, mas na assembleia estatutria do ISCAP, estavam presentes vrios membros do Conselho Cientifico.
3. Ao nvel da estratgia a desenvolver, quais so os principais objectivos do ISCAP e se existe algum perodo para a sua concretizao?
R: A resposta no fcil, porque estamos num processo de completa mudana, portanto desde 2006 at ao futuro prximo, esperamos que prximo, tero mudado os cursos com a implementao do modelo de Bolonha, a durao dos cursos, a as prticas pedaggicas, metodologias, os contedos programticos, o nome a designao dos cursos, a carreira de docente, o regime jurdico das instituies de ensino superior e penso que no falta nada, a no ser que mudem tambm as estaes do ano, porque a avaliao do desempenho dos docentes, portanto tudo no fundo que diz respeito escola, a saber, dinheiro, carreira, oferta formativa, avaliao do desempenho e o regime jurdico, tudo isso est a mudar desde 2006 e ainda no terminou. Portanto quando me pergunta quais so os principais objectivos o nosso plano tem sido reactivo e no pr-activo, que fica mal confessar mas a pura verdade, uma vez que, no fomos consultados para a implementao do processo de Bolonha, no fomos consultados para o novo regime jurdico e estamos a ser consultados para a nova carreira de docente, mas apenas e s atravs dos organismos sindicais, portanto quando se fala em plano, ns podemos ter o plano mas, o plano, alm de que falta outro aspecto que perdemos autonomia, temos autonomia pedaggica e administrativa, mas perdemos a financeira. O novo regime jurdico das instituies de ensino superior, implica tais condies to dacronianas para que uma escola, uma unidade orgnica tenha autonomia financeira que penso que em todo o ensino superior politcnico, apenas uma o conseguiu, que precisamente o ISEP, que perfaz as trs condies que so: a mdia do nmero de estudantes inscritos na escola em 31 de Dezembro dos ltimos trs anos lectivos seja superior a 5000, a mdia do nmero de docentes em equivalente a tempo inteiro apurados em 31 de Dezembro dos ltimos trs anos lectivos seja superior a 400 e a mdia do volume total das receitas prprias dos trs ltimos exerccios oramentais
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior seja igual ou superior a cinco milhes de euros, portanto est a ver. Assim, quando me fala no plano estratgico e dado que neste momento aguardamos a aprovao dos estatutos do ISCAP, tecnicamente eu por exemplo no estou no meu mandato que terminou em 19 de Abril de 2009, mas pelo disposto nos estatutos do politcnico eu tenho que me manter em funes at estarem reunidas condies, que j ao abrigo do novo regime jurdico procedermos eleio do novo Presidente do agora denominado Conselho Tcnico Cientfico, portanto eu estou espera de todas estes desenlaces. Agora se me pergunta se h uma estratgia? H uma, que no fundo tem vrias vertentes: valorizar a formao acadmica dos docentes, diversificar a oferta formativa do ISCAP ao abrigo do modelo de Bolonha, que j o fizemos nas nossas 5 licenciaturas e temos uma sexta aprovada que Gesto das Actividades Tursticas j foi homologado pelo Ministro, no entanto, no sabemos se o Ministrio o permite, pois pensamos que devido imposio de um directiva que ainda est vigente, que obriga a fechar um curso existente para abrir um novo, existe um impedimento de aumento do nmero de licenciaturas, por outro lado dado a extino do antigo modelo das licenciaturas bi-etpicas, ns temos feitas 10 propostas de cursos de mestrado, 2 j foram recusadas liminarmente pela tutela, que a Direco Geral do Ensino Superior, 3 foram aprovados e j se encontram em funcionamento, traduo e interpretao especializadas, contabilidade e finanas e auditoria, e temos 5 proposta de mestrado que desde Maro de 2006 que continuamos sem resposta que so, assessoria de comunicao empresarial, traduo assistida por computador, empreendedorismo internacional e marketing digital, realmente h uma estratgia de fornecer ou dar a oportunidade aos nossos estudantes licenciados pelo modelo de Bolonha de puderem dar continuidade nos seus estudos dentro do ISCAP, numa ps-graduao ou num mestrado no fundo num segundo ciclo de estudos. Tambm temos mais duas vertentes ou trs dizendo melhor, a primeira ser a valorizao da oferta de novas tecnologias, aqui penso que o ISCAP est bem apetrechado, tem havido um esforo por parte do directivo, uma vez que quem controla as finanas, em termos de formao dos docentes atravs de aces de formao do CEISE, do PAOL, do CML, todas as unidades tem objectivo de formar os professores no uso das novas tecnologias e para isso basta constatar o aumento exponencial do uso da plataforma moodle por parte dos docentes, que a nossa plataforma, a
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior internacionalizao atravs do Gabinete de Relaes Pblicas GRI e isso realmente notrio, ns comeamos com 5, 10 estudantes em incoming e outcoming, e neste momento j estamos na ordem dos 80, que tem sido tambm um crescimento exponencial. Por ltimo, na ausncia da possibilidade de podermos oferecer cursos conducentes a grau vamos este ano oferecer cursos de ps-graduao, para alm de outros de formao extra-curricular, numa perspectiva de prestao de servios ao exterior e de acordo com a aprendizagem ao longo da vida. Assim, transformamos os 5 mestrados em ps-graduaes, com 60 crditos com durao de 1 ano lectivo, na esperana de se num dia os mestrados forem homologados os estudantes que tenham frequentado esse curso j tenham equivalncia parte curricular dos mestrados.
4. A definio destes objectivos teve a participao do Conselho Cientifico?
R: Claro, e do Directivo, e acho que do Pedaggico que podemos, quer dizer no h mecanismos que garantam o harmonia entre os diferentes rgos do ISCAP, isto um factor circunstancial, mas felizmente ver se pelo menos desde 2003, tem h tido bastante harmonia entre a presidncia do cientfico e o directivo de modo que, e a associao de estudantes que participou na reestruturao dos cursos na adopo do processo de Bolonha, tem havido bastante harmonia entre os rgos.
5. Na sua opinio como que o corpo docente pode valorizar-se para o Instituto?
R: Boa pergunta, essa, a de Million Dollar Question. H anos, j a anterior presidente do Conselho Cientifico, referiu at em actos pblicos a total falta de apoios valorizao cientfica do corpo docente do ensino superior politcnico, porque est na posio de franca inferioridade perante o ensino superior universitrio, obvio que um assistente aps concluso do mestrado tem 3 anos de dispensa como bolseiro para fazer o seu doutoramento. Ns tivemos numa certa altura o PRODEP, foi substitudo pelo POSI, tinha umas condies to irrisrias que praticamente no teve candidatos e agora foi substitudo por um programa chamado
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior PROTEC, em que pelos vistos vo conceder cerca 500 bolsas a nvel nacional de ajuda formao avanada dos docentes do ensino superior politcnico, ns tivemos vrias candidaturas no ISCAP, penso que foram 14 e a nvel do IPP salvo erro foram cerca de 80, os processos foram despachados para a FCT em Abril estamos em Junho e ainda no sabemos nada. Acima de tudo tem 2 vertentes uma: financiamento em termos de propinas, enquanto um assistente de uma universidade faz o doutoramento na sua universidade um assistente de um politcnico tem de pagar propinas para o fazer, e dado o que o ensino superior politcnico no pode oferecer cursos de doutoramento tem de recorrer a outra instituio e como sabe o preo das propinas absolutamente exorbitante, isto uma parte. A outra parte, ningum entende, diz respeito substituio dos docentes, o professor a quem seja concedido uma bolsa, poder ter uma reduo at 50 % da sua carga horria, para ter uma reduo de 50% o docente tem de ser substitudo, no est claro quem vai suportar o acrscimo nos oramentos de 50% dos horrios dos novos docentes. No fundo tem havido um grande esforo por parte das instituies, nomeadamente do ISCAP atravs do Directivo, os professores que estejam a fazer o doutoramento podem pedir uma reduo que penso que agora est em 4,5 horas por semana, para trabalharem no doutoramento, o que se pressupem que os professores assinarem um contrato vinculado a 3 anos para a concluso, em que podem ter reduo e depois tm mais 1 para entregarem a tese de doutoramento com uma ressalva de uma possvel penalizao de incumprimento tero de repor, ou atravs de dinheiro ou de trabalho extra, as horas de reduo que lhes foi concedida.
6. usado algum tipo de indicador para avaliar o corpo docente?
R: No, de momento no. Neste momento ns temos um Gabinete de Estudos e Planeamento (GEP) que procede todos os anos a uma recolha de informao em relao a quem est inscrito em Doutoramento ou em Mestrado, temos um problema de comunicao. Em algumas reas cientficas os professores no se candidatam a cursos sem consultar os seus superiores hierrquicos em termos de carreira, no caso os professores adjuntos ou os professores coordenadores e nem sequer notificam o ISCAP. Essa informao no muito fidedigna, at porque esses
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior dados so enviados ao observatrio, mas, no temos a certeza. Todos os anos enviamos um pedido de autorizao de dados que depois os professores respondem em termos individuais, mas como lhe digo no h mecanismos implementados para medir este tipo de questes, eu at j nem falo em termos de qualidade, apenas e s na quantidade, ns no temos a certeza de quantos professores esto a fazer o doutoramento ou mestrado.
7. E vo existir esses indicadores?
R: Vo existir. A tambm estamos naquele compasso de espera de aprovao do novo estatuto da carreira de docente como os culminantes indicadores de avaliao do desempenho.
8. A investigao desenvolvida pelos docentes incentivada e valorizada pelo Conselho Cientfico?
R: O mais possvel, claro. Isso, tem vrias formas, por um lado a questo da informao. Eu tenho a preocupao como Presidente desde 19 de Abril de 2007 de em cada reunio plenria, eu escrupulosamente transmito e fica registado em acta todas as concluses de mestrado e de doutoramento, publicao de livros, organizao de eventos mas tambm a dependo da informao que me chega e posteriormente transmito plenria e fica registado em acta. Outra coisa tambm que ns iniciamos no nosso mandato da iniciativa da vice-presidente foi estabelecer uma base de dados em que ficam registadas todas as iniciativas levadas a cabo dentro e fora nomeadamente organizao e participao em congressos, promoo de jornadas. Tambm fizemos em conjunto com a seco de informtica criar um campo na folha individual de cada docente, em que solicitamos a todos os docentes que fizessem o upload dos seus currculos. Vamos tentando manter essa base de dados actualizada. muito til porque ainda na reformulao dos cursos utilizamos essa base de dados, bem como no processo de seleco dos novos cursos, temos de fazer prova da formao oferecida e qualidade cientfica, tecnolgica e acadmica de tudo o que se passa no ISCAP. Essa base de dados existe, embora neste momento
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior passou para o pelouro do CEISE, que o organismo que foi criado por este Conselho Directivo de prestao de servios ao exterior. No sei em que medida essa base de dados est actualizada. O GCRP tambm tem essa base de dados e vai actualizando-a.
9. Ao nvel da satisfao dos estudantes feito algum tipo de inqurito?
R: . Temos os inquritos e j o fazemos do tempo da presidncia do Professor Lus Soares, a anterior presidncia do IPP. Portanto a avaliao dos estudantes est centralizada na Fundao IPP. J houve 2 verses de inquritos. Houve a primeira e depois houve uma paragem e 1 ou 2 anos, em que no foi feira qualquer avaliao que coincidiu com a transio da equipa presidencial. Ns tivemos um docente que foi nomeado pelo Conselho Cientfico que fez parte da equipa que elaborou o inqurito, ainda na presidncia do Professor Lus Soares. Depois o inqurito foi afinado, at para se tornar mais claro, havia algumas perguntas que os estudantes no conseguiram descodificar, os dados eram adulterados e essa avaliao dos docentes por parte dos discentes feita. Os resultados so enviados por curso para o Conselho Directivo e so enviados para todos os Directores de Curso. As avaliaes individuais so enviadas por e-mail para cada docente.
10. Mas foi definida alguma meta a atingir?
R: No, no h definida nenhuma meta, at porque na minha opinio, acho que os dados valem o que valem. O que nos d uma perspectiva de comparao com os resultados dos dados dos anos anteriores. Existe tambm uma certa confuso na interpretao dos dados porque so muitos parmetros, muitos grficos. So feitos numa escala de 1 a 5, em que o 1 o menos favorvel e 5 o mais favorvel. Da anlise que temos efectuado dos resultados dos cursos podemos aquilatar da satisfao dos estudantes, partindo do princpio que o 3 o mnimo aceitvel, e existem discrepncias considerveis entre os resultados obtidos de cada curso.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior 11. Ao nvel dos cursos extracurriculares o Conselho Cientfico participou na elaborao dos mesmos?
R: Por um lado temos os relacionados com cada rea cientfica, por outro temos os de curta durao, podem ser de durao de um dia, uma semana ou um ms. Nos de curta durao, o Conselho Cientfico, no participa. Relativamente aos 5 cursos que lhe falei anteriormente que vamos oferecer a partir de Setembro foi mesmo nossa a iniciativa, uma vez que eles assentam nas propostas dos cursos de Mestrado. Na elaborao dos novos cursos existe um modus faciendi, que prev a participao do Conselho Cientifico, do Conselho Pedaggico e da Associao de Estudantes, esta ltima representada pelo seu Presidente. Na proposta de 10 novos cursos de 2 ciclo estes trs rgos estiveram sempre presentes, pois faziam parte da comisso responsvel pela elaborao dos novos cursos. Os 5 novos cursos a iniciativa foi nossa do Conselho Cientifico. Acrescento ainda que, tanto as comisses de reestruturao, como as comisses dos novos cursos, foram premiadas na reunio plenria do Conselho Cientfico.
12. O Conselho Cientfico tem algum objectivo de um nmero mnimo de estudantes a atingir por curso?
R: Sempre, isso j vem de anteriores presidncias do Cientfico. Esse nmero mnimo depende do preo, tem sempre de envolver o Directivo. Faz parte do edital do curso, resultado da reunio conjunta entre os Conselhos, Cientfico e Directivo, sendo da responsabilidade do Directivo a parte das finanas. A grande questo se os cursos so financiados ou no, como sabe o preo actual das propinas so 900 euros no representa o preo real de um estudante de 1 ciclo e portanto, o preo mdio de um estudante de 2100 euros, penso que anda por a, o diferencial suportado pelo oramento de Estado. Quando falamos de cursos extracurriculares no h essa comparticipao do Estado, no podemos oferecer o curso a 900 euros. As contas, quem as faz o Conselho Directivo. O Directivo j determinou via CEISE o preo mnimo que se paga por hora a cada docente e depois fazem-se as contas do nmero mnimo de estudantes por curso. Temos de pagar a cada professor
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior porque o tempo de aulas no pode ser retirado ao tempo normal de aulas de cada docente. O salrio de cada docente apenas para uso em aulas dos cursos de 1ciclo. No podemos simplesmente usar o tempo normal de aulas dos docentes e desvi-los para estes cursos. sempre uma actividade extra. Sendo assim, penso que o nmero mnimo se situa em 15 estudantes. Esse o mnimo para ser leccionado o curso, para que se possa leccionar o curso, obtendo tambm algum lucro, pois como sabe, o Instituto tem de obter receitas prprias, fruto das novas exigncias legais, pois neste momento o oramento de Estado j no cobre todas as despesas da escola, nomeadamente a comparticipao para a Caixa Geral de Aposentaes.
13. Alm destes novos cursos esto previstas outras formas de criao de receitas prprias para o Instituto?
R: Sim, temos. Alm dos cursos de pequena, mdia e longa durao, temos o aluguer das nossas instalaes, para a realizao de eventos, venda de merchandising, prestao de servios ao exterior, por exemplo, trabalhos de traduo e interpretao, temos os cursos leccionados no exterior, por exemplo cursos de Ingls no Banco de Portugal, tambm j os fizemos para os funcionrios da Faculdade de Medicina do Porto e Cursos de Ingls para Seniores. Temos ambm toda a formao de lngua estrangeira a estudantes ERASMUS de todo o universo do IPP leccionada por ns ISCAP. As peritagens solicitadas pelos tribunais e os cursos de Direito. Penso que s, mas o Directivo, com certeza, que sabe mais do que eu sobre essa matria.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Entrevista com a responsvel pela Seco da Contabilidade SC, Dr. Pedro Soares 1. Qual a misso do ISCAP
R: No existe ainda a misso planeada.
2. Quem a transmitiu?
R: Soube pelo Conselho Directivo quando foi elaborado o manual de controlo interno.
3. Ao nvel da estratgia a desenvolver por este gabinete, quais so os principais objectivos a atingir? Existe um prazo definido?
R: 1. Manter actualizados os registos contabilsticos, garantindo o funcionamento de um sistema de contabilidade adequado gesto do Instituto; 2. Informar os pedidos de autorizao de despesas solicitados pelas diversas reas do Instituto, e devidamente organizadas pelo servio responsvel pelo Aprovisionamento e Gesto do Imobilizado, no que diz respeito a cabimento de verbas, sob orientaes prvias do Conselho Administrativo; 3. Controlar e informar as seces e rgos da execuo do oramento que lhes foi atribudo pelo plano de actividades; 4. Elaborar guias e relaes, a enviar ao Estado ou outras entidades, das importncias de retenes na fonte de impostos e de quaisquer outras que lhes pertenam e lhes sejam devidas, excepto as que digam respeito a vencimentos e outros abonos; 5. Coordenar os processos de elaborao e de gesto dos oramentos do ISCAP, sob a superviso do Conselho Administrativo; 6. Proceder requisio de fundos;
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior 7. Organizar os processos de alterao oramental, designadamente os de anulao, reforo, transferncia de verbas, antecipao de duodcimos e abertura de crdito especial; 8. Preparar os documentos a submeter apreciao e aprovao do Conselho Directivo ou do Conselho Administrativo; 9. Elaborar e organizar os documentos de prestao de contas, a submeter a julgamento dos rgos e entidades competentes; 10. Elaborar os dossiers de execuo financeira de projectos da Escola, nomeadamente os do FSE, em colaborao com o GEP; 11. Colaborar com o Conselho Administrativo em todas as tarefas decorrentes das competncias atribudas a este rgo; 12. Efectuar o processamento das comparticipaes da ADSE.
O prazo sempre um ano e tem como final de todo o processo o fecho do ano at 31 de Abril.
R: Sim, encontram-se bem desenhados, bem definidos. Todos os intervenientes tm conhecimento desses objectivos.
5. Quem foi o responsvel pela sua definio? Os objectivos so transmitidos s pessoas (RH)?
R: A definio teve provenincia nos servios centrais do IPP. A pessoa que os transmitiu inicialmente, foi a anterior responsvel pela seco, que na passagem de funes transmitiu os objectivos e todo o conjunto de procedimentos que existiam na seco.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior 6. Quais so as aces que o gabinete tem previstas tomar de forma a atingir os objectivos?
R: A aco principal cumprir o oramento, normalmente tem a durao de um ano. Secundariamente existem outras aces que a Seco tenta executar, por exemplo, reduo de custos, para isso interage com o Conselho Directivo e com o Gabinete de Patrimnio tentando sempre que possvel cortar em alguma despesa, nomeadamente consumveis, electricidade, papel. Outra aco importante ao nvel financeiro a criao de receitas prprias uma vez que, com a diminuio que se tem vindo a verificar do oramento geral do Estado, que a principal fonte de receita da instituio, a criao de receitas prprias torna-se imprescindvel. Essa criao pode passar por aluguer das salas, anfiteatros e auditrios, criao de outros cursos, prestao de servios ao exterior, como por exemplo tradues e peritagens nos tribunais, formao e os emolumentos pagos por os estudantes nas inscries em exames de recurso, multas, sms, fotocpias).
7. Existe algum tipo de indicador para avaliar se os objectivos foram ou no atingidos? Se sim, est definido alguma meta a atingir?
R: Como indicadores so elaborados os balancetes de execuo oramental, com periodicidade mensal, que so analisados pelo conselho Administrativo comparando o grau de execuo com os perodos homlogos de anos anteriores.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Entrevista com a responsvel pelo Gabinete de Estudos e Planeamento (GEP), Mestre Vaz Marta 1. Qual a misso do ISCAP
R: A misso do ISCAP formar Recursos Humanos altamente qualificados na rea das cincias econmicas e empresariais, incentivar a investigao bem como a criao e difuso do saber.
Embora seja esta a misso do ISCAP, a mesma ainda no se encontra em vigor mas j foi discutida na Assembleia Estatutria.
R: A misso foi-me transmitida pela Assembleia Estatutria, uma vez que fao parte da mesma e estava presente na reunio em que a mesma foi definida.
3. Ao nvel da estratgia a desenvolver por este gabinete, quais so os principais objectivos a atingir? Existe um prazo definido?
R: A principal misso do GEP produzir estudos nas reas do planeamento, coordenao, direco e controlo, segundo as orientaes do Conselho Directivo. Os prazos so normalmente os fixados pela tutela ou pelo Conselho Directivo, como exemplo temos: o Plano das Actividades que tem como prazo de entrega o dia 15 de Agosto e o Relatrio de Gesto que tem como data de finalizao o dia 31 de Abril relativo s actividades desenvolvidas no ano anterior.
R: Sim, esto perfeitamente identificados. Todos os que intervm, directa ou indirectamente, nas actividades do GEP conhecem os objectivos.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior 5. Quem foi o responsvel pela sua definio? Os objectivos so transmitidos s pessoas (RH)?
R: Todos os objectivos foram definidos pelo Conselho Directivo e transmitidos a todos os intervenientes.
6. Quais so as aces que o gabinete tem previstas tomar de forma a atingir os objectivos?
R: Existe um planeamento que est dependente de todas as partes (departamentos, directores de curso, coordenadores, entre outros) que participam nos projectos desenvolvidos pelo GEP. A articulao com todos os participantes sempre pedida e incentivada para que todos participem em todos os processos.
7. Existe algum tipo de indicador para avaliar se os objectivos foram ou no atingidos? Se sim, est definido alguma meta a atingir?
R: O cumprimento dos prazos legais um dos indicadores usados. Outro indicador a qualidade e nmero de propostas de melhoria nos processos, efectuadas pelo GEP. Finalmente, tambm usado como um indicador do cumprimento ou no dos objectivos o nmero de propostas executadas de modernizao administrativa.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior Entrevista com a responsvel pelo Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas GCRP, Dra. Susana Pinto
1. Qual a misso do ISCAP
R: A misso do ISCAP consiste na formao cultural cientfica e tcnica na rea das cincias empresariais e na rea de traduo e lnguas.
R: Foi transmitida pelo Conselho Directivo, apesar de inicialmente a misso do ISCAP estar um pouco desactualizada, pois s falava do curso de contabilidade, o que provocou a necessidade de proceder a uma actualizao para abranger os outros cursos. 3. Na tua opinio como que o ISCAP pretende que o vejam no futuro? R: Penso que a grande ideia consiste em fazer com que o ISCAP seja visto pela sua inovao, pelos seus laboratrios, pelo ensino virado mais para o futuro, claro tendo sempre em conta o conhecimento adquirido nos antepassados e na experincia dos professores.
4. Ao nvel da estratgia a desenvolver por este gabinete, quais so os principais objectivos a atingir? Qual o prazo?
R: Os objectivos consistem em melhorar os nveis de comunicao e utilizao dos canais, em termos internos fazer com que toda a informao chegue aos estudantes, docentes e funcionrios, por outro lado fazer com que os eventos que ocorram no ISCAP sejam transmitidos tambm para o exterior. A nossa ideia fazer com que as pessoas externas ao ISCAP tenham conhecimento do que se faz no ISCAP e mesmo das suas instalaes e conhecer o que aqui se faz de melhor, por outro lado a nossa ideia e outro grande objectivo fazer com que consigamos atrair cada vez mais candidatos e para isso vamos a feiras, visitamos escolas e fazemos com que as
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior escolas tambm visitem o ISCAP, para potenciar um crescimento do nmero de estudantes na poca de acesso ao ensino superior.
Os objectivos so sempre a curto prazo, sendo a sua concluso sempre em um ano, o ano lectivo e ns teremos que ao final de uns tenhamos outros objectivos mas, normalmente no prazo de um ano.
5. Na sua opinio, os objectivos desenhados encontram-se identificados correctamente?
R: Na minha opinio encontram-se devidamente identificados mas, por vezes complicado fazer com que as pessoas cumpram tambm os objectivos do gabinete depende muito dos funcionrios, dos docente e nem sempre cumprem, at foram criados despachos e regulamentos mas, mesmo assim nem sempre cumprem nem seguem risca os prazos.
6. Todos os intervenientes conhecem os objectivos?
R: Sim.
7. Quem foi o responsvel pela sua definio?
R: Fui eu como responsvel do gabinete e a Vice-presidente do Conselho Directivo a Dra. Anabela Mesquita.
8. Quais so as aces que o gabinete tem previstas tomar de forma a atingir os objectivos?
R: Todos os anos ns fazemos as visitas a feiras, por outro lado estabelecemos um processo mais facilitado para que a informao chegue a todos os estudantes, docentes, funcionrios e comunidade externa, tambm temos apostado em muita publicidade tanto nas revistas, cinema, o que permite que cada vez mais pessoas
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior tenham conhecimento da nossa escola e nas organizaes de eventos tentamos tomar melhores procedimentos para que o invento seja um sucesso.
9. Existe algum indicador para avaliar se os objectivos so ou no atingidos?
R: Existe. Todos os anos estabelecemos os objectivos no incio do ano e no final fazemos relatrios de actividades bem como somos avaliados pelo modelo do SIADAP para verificar se foram cumpridos ou no.
10. Ao nvel da comunicao com os antigos estudantes mantido algum tipo de contacto?
R: Sim, ainda o ano passado com os ex-estudantes do curso de marketing, sei que tambm existe uma associao dos antigos estudantes, mas neste momento penso que est inactiva, mas penso que no futuro temos de ir por a e comear a contactar esses ex-estudantes, pois agora temos os novos cursos de Mestrado e Psgraduaes e sabemos que o primeiro pblico-alvo so os ex-estudantes e at para perceber como funciona a sua integrao no mercado e a sua opinio sobre o curso, se foi bem leccionado, se foi adequado o plano de estudos, e essas pessoas so as mais adequadas para nos darem essas informaes.
11. Quais os principais canais de informao usados pelo gabinete?
R: Necessariamente a publicidade, revistas, rdios, cinema, temos a revista frum do estudante, que distribuda gratuitamente, publicao de notcias nos sites do ISCAP e IPP e muitas vezes usamos os emails para contactar os estudantes.
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O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica: um Modelo Aplicvel a uma Instituio de Ensino Superior

Rui Filipe Pereira Bertuzi da Silva

Orientado por Professor Doutor Samuel Cruz Alves Pereira

Dissertao de Mestrado em Contabilidade

Faculdade de Economia Universidade do Porto 2009

Nota biogrfica do autor

Concluses, Limitaes e Sugestes de Investigaes Futuras ......................... 49

Referncias Bibliogrficas............................................................................................ 52 Anexos............................................................................................................................ 55

ndice das figuras

ndice das tabelas

Desse modo, o Balanced Scorecard constitudo por quatro grandes perspectivas:

Como que ns olhamos para os accionistas?

Como os clientes nos vem?

O que devemos melhorar?

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva da Aprendizagem e Inovao

Fonte: Kaplan e Norton (1992)

Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Figura 1: O Balanced Scorecard Ligaes, Desempenho e Medidas

3. O Balanced Scorecard Aplicado Administrao Pblica

Fonte: Niven (2003)

Figura 2: O Balanced Scorecard para o sector pblico e sem fins lucrativos

Custo da prestao do servio, incluindo os custos sociais

Valor / benefcio do servio, incluindo as externalidades positivas

Apoio de legitimar as autoridades: - legislador - eleitores / contribuintes

4. O Balanced Scorecard em Instituies de Ensino Superior

Bolsas de Estudo e Investigao

Desenvolvimento profissional (fora das aulas)

Ensino e Aprendizagem Pedagogia Currculo Avaliao Estudante vs. Resultados

Recursos Financeiros Receitas Gastos

Cidade State College Columbus Hays

Charleston San Bruno Saint Leo

San Diego San Diego Akron

EUA EUA EUA EUA EUA EUA

EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA

EUA EUA EUA EUA EUA

Tabela 2: Principais critrios de medida usados nas organizaes pblicas e privadas

5.3. Contextualizao do estudo de caso 5.3.1 O ISCAP

O funcionamento do ISCAP ao nvel orgnico

Gabinete de Comunicao e Relaes Pblicas

Centro de Educao Corporativa

Gabinete de Relaes Internacionais

Centro de Recursos Multimdia

Centro Multimdia de Lnguas

Centro de Documentao e Informao

Gabinete de Estudos e Planeamento

Servios de Apoio Logstico

Secretariados Servio de Expediente e Arquivo Servios Auxiliares

Servios de Manuteno Servios de Oper. de Rec. Multimdia

Fonte: Manual de Controlo Interno do ISCAP Figura 6: Estrutura organizacional do ISCAP

6. Criao de um Modelo Aplicacional

Etapa 1: Avaliao Plano de desenvolvimento do BSC; Objectivos estratgicos; e Alterao na gesto.

Etapa 2: Estratgia Valores dos clientes; Aces estratgicas; e Resultados estratgicos.

Etapa 3: Objectivos Aces estratgicas.

Etapa 4: Mapa estratgico Relaes de causa e efeito;

Etapa 5: Medidas de desempenho/Indicadores Medidas de desempenho; Metas; e Indicadores de base.

Etapa 6: Iniciativas Projectos Estratgicos.

Etapa 8: Conjugar Alinhamento do BSC do grupo com o individual.

Etapa 9: Avaliao Resultados da estratgia; e Reviso das estratgias.

O que que a organizao se propem fazer?

Durao 15 minutos 32 minutos 10 minutos 10 minutos 10 minutos

Perspectiva do Cliente (Servio) Objectivos Estratgicos Indicadores

Aumentar o financiamento aos docentes Aumentar o oramento