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Gestion de projet

Gestion de projet
La gestion de projet est une dmarche visant organiser de bout en bout le bon droulement dun projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un mme objectif, on parle de gestion de programme. Le management de projet est un management qui se caractrise par[1] : L'irrversibilit des oprations des participants, Un fort degr de libert des actions des participants, Une organisation voue tre volutive et temporaire, Des flux de trsorerie d'investissement pouvant tre ngatifs, Une forte influence de variables exognes sur le projet.

Enjeux de la gestion de projet


On appelle projet un ensemble finalis dactivits et dactions entreprises dans le but de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue. Contrairement aux oprations, qui sont des processus rptitifs, l'essence d'un projet est d'tre innovant et unique[2]. La gestion de projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise. Les rsultats attendus du projet sont appels fournitures ou livrables . Un projet, ds quil est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble dactions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement. On distingue : des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont, un logiciel), et des projets-produit (un nouveau modle de voiture, une nouvelle boisson) dont lobjectif est la mise au point dun ou dune gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle. Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion, voire de deux tats comme aprs la runification allemande. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine cinq aspects : Fonctionnel : rponse un besoin Technique : respect des spcifications et des contraintes de mise en uvre Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rles, fonctions, culture, rsistance au changement) de la structure cible Dlais : respect des chances (planning) Cots : respect du budget Ou: SMART (Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste (Respect des ressources), Temporel) Le projet peut galement faire partie dun ensemble plus complexe, souvent appel programme. Le programme recouvre alors lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Gestion de projet

Dmarches de gestion de projet


Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement matrisable. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa planification. La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de pilotage.

Dmarche en 5 phases
En ce qui concerne laspect psychosocial de la gestion dune quipe projet, Maders[3] distingue cinq phases successives : Ltape d'observation correspond la rencontre des membres dune quipe projet. Ltape de cohsion doit permettre de constituer une quipe soude. Ltape de diffrenciation permet de tirer parti des diffrences entre les membres de lquipe. Ltape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrler le risque.

Ltape de production dcrit le fonctionnement effectif de lquipe projet. Cest ce niveau que les diffrentes thories du management et du leadership sont le plus pertinentes. Par ailleurs, une sixime phase, dite post-project review, est galement recommande[4] notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits[5].

Dmarche de jalonnement
Lapproche par tapes ( jalons voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le matre duvre : sa progression est calendairement mieux suivie. Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de nengager la phase suivante que si tout va bien. Les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase sont des lments stables sur lesquelles peut tre btie la suite du projet. Le jalonnement se proccupe moins du contenu de chaque phase, que de lapprciation de son rsultat, o le client (ou matre douvrage) est amen se prononcer. Phase prliminaire : la rflexion sur lintrt du projet en lui-mme, en termes dopportunit stratgique, suivant la manire dont se prsente lavenir. Jalon de lancement du projet : on dcide (au niveau politique ) quil y a lieu de lancer un projet spcifique, et on y consacre un chef de projet, une quipe, des moyens, un responsable et un budget. Phase dexpression du besoin : la dfinition de ce que lon attend (les fonctions attendues), le primtre, ce sur quoi on va valuer le projet, ce qui est important et ce qui lest moins. Jalon de validation du besoin : le client valide lexpression de ses besoins (ainsi les volutions dans lapproche des besoins pourront tre traces et justifieront dventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va tre bti. Phase de faisabilit : ltude de ce qui est techniquement et conomiquement faisable. Consultation des matres duvres possibles, comparaison des propositions techniques et financires des ralisateurs possibles. Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui prcise ce qui sera fait et la manire de le faire. Phase de conception : le matre duvre coordonne les travaux sur le produit papier, pour prciser ce qui doit tre fait jusquau dernier boulon. Jalon de lancement du chantier (ventuel) : quand le produit papier est suffisamment dfini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de ralisation.

Gestion de projet Phase de ralisation : le chantier est lanc, les travaux avancent pour transfrer le produit papier dans le rel. Phase de vrification (qui peut commencer trs tt, sur le produit papier) : sur le produit rel ou sur le produit papier, on vrifie (ou on calcule) que les caractristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les carts ventuels, quil faut alors grer). Jalon de qualification : aprs vrification, la dfinition de rfrence du produit est la bonne et ne sera plus modifie (du moins, pas aussi facilement). Jalon de livraison (et recette) encore appele acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts constats). Cest la fin du projet proprement dit. Phase dexploitation, qui commence le plus souvent par la leve des rserves, et voit la fin de la relation contractuelle. Quelques remarques complmentaires : 1. Les noms peuvent tre trs variables dune culture lautre. 2. Les phases et jalon sont parfois entremls, chaque fois il faut un peu prparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui ntait pas termin lors de la phase prcdente, voire corriger ce qui a t jug insatisfaisant. 3. Il y a bien sr des adaptations suivant quil sagit de monter un pont suspendu, un opra Par exemple, pour un tour-oprateur, il sagit dune prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et mesure de sa production.

Dmarche de cycle en V
Une mthode communment employe afin de conduire un projet son terme en respectant les impratifs de qualit, cot et dlai est le dcoupage du projet en phases. Chaque phase est accompagne dune fin dtape destine formaliser la validation de la phase coule avant de passer la phase suivante. Les phases de la partie montante doivent renvoyer de l'information sur les phases en vis--vis lorsque des dfauts sont dtects.

Dmarche de dcoupage en tches


Une autre manire (complmentaire) daborder le dcoupage dun projet en sous-ensembles lmentaires consiste dcouper le projet en sous-ensembles dactivit fonction simple : les tches. Chaque tche est caractrise par des matires premires qui lui sont ncessaires : ce sont les objets entrants ou pralables (un document, une spcification, une machine mise disposition, une norme, un oprateur form et oprationnel, un jeu dessai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants peuvent tre dj disposition ou bien sont les objets sortants dune autre tche destine les produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par une autre tche. Cette mthode (mene par exemple par interviews des diffrents acteurs impliqus) permet de mettre en vidence les tches prparatoires et de matrialiser les dpendances entre tches (par exemple pour formaliser un rseau PERT).

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Dmarche de dcoupage en activits WBS


Une 3e approche, connue sous le nom de mthode WBS (Work Breakdown Structure), procde un dcoupage statique (analytique) en activits (on retrouve ici une notion voisine de celle de tches) avec des entres et des rsultats identifis ainsi quune responsabilit confie une personne nomme, et ceci jusquau niveau de dcomposition optimal ncessaire pour : matriser la dure dune activit, connatre les ressources requises, connatre le cot dune activit.

Dmarche par motif de conception


La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir lentropie du projet un niveau raisonnable, lexprience met en vidence des grands principes. Alan Davis a rpertori 201 principes[6] qui sappliquent aux projets logiciels. Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phnomne de Gestion de Projet centr sur les pratiques[7]. Une pratique est une mise en application formelle dun principe qui est comparable un motif de conception utilis en dveloppement logiciel. En ce sens, la mthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que : la Programmation en binme, le Test Driven Development, ainsi quune dizaine dautres. Ces pratiques viennent fournir des guides autour du dcoupage organisationnel choisi. Selon[7], tout comme les Design Patterns logiciels peuvent tre lis entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organiss entre eux sous la forme dun graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors des token la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir lorganisation (le motif) quil est possible dintgrer dans lquipe-projet. Ce choix restreint sexplique par un phnomne similaire la culture d'entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile grer. Lentreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet sexplique par le principe de plaisir (qui est un principe dconomie dnergie opinion mritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agrable pour les personnes qui composent cette quipe consiste raliser les transitions les plus simples possibles. Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binme ncessite peu deffort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient tout le monde).

Approfondissement des tapes


tape d'tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore dopportunit)
ce stade, le but est de dterminer les objectifs du projet cest--dire de dfinir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet. Lobjectif de la gestion de projet doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible. Dune part, on estime si les bnfices attendus seront en proportion des investissements engags et du cot prvisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement escompt (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcment atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but damliorer le service aux usagers dune administration, ou pour amliorer le climat social dune entreprise dans ces cas, le retour sur investissement nest pas ncessairement

Gestion de projet quantitatif. Dautre part, ltude de faisabilit dtermine galement si lorganisation est bien en mesure de mener le projet son terme. On cherche en particulier savoir si elle dispose des comptences, des ressources et des fonds ncessaires. On analyse : les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il faut sattendre dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir, et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour lentreprise ou lorganisme si le projet ntait pas lanc et men terme. Le projet nest vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.

tape de lancement ou initialisation


Cette phase d'initialisation est loccasion de dfinir : lorganisation du projet, cest--dire : la composition de lquipe de projet mobiliser, les diffrents experts solliciter, le cas chant la sous-traitance laquelle faire appel, le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission rdiger, le comit de pilotage constituer, le planning des tches raliser avec leur ordonnancement, leur dure, leur affectation de ressources et les moyens techniques ncessaires, les diffrents jalons (Diagramme de Gantt, PERT), lenvironnement technique ventuel prparer, le budget du projet engager, les moyens de contrler les rsultats.

tape d'tude gnrale et tude dtaille (ou spcifications)


Le but de cette phase est de concevoir ou de spcifier ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre lobjectif (on rdige ventuellement un cahier des charges). Ces tudes associent la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre. On parle parfois dexpression de besoins ou de spcifications gnrales lorsque ces livrables sont fonctionnels et exprims par les utilisateurs, et on rserve alors le vocable de spcifications (ou spcifications dtailles) des documents plus techniques, ou en tout cas qui dtaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique par exemple) attendu.

tape de recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet


Cette phase consiste tudier diffrentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de comptences, dquipement, de dlais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent tre ensuite valids par la ralisation de maquettes ou de prototypes et ventuellement la mise sur un march test. Les carts mesurs permettent de rectifier les choix. Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les proccupations durbanisation et darchitecture. Lors dun choix de solution existante sur le march (cas des progiciels notamment), cette phase sarticule autour dun appel d'offres.

Gestion de projet

tape de ralisation et contrle ou fabrication


Cest lors de cette phase que le projet est ralis ou fabriqu, cest--dire que les tches permettant de mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service, sont ralises. Dans les projets informatiques, cest cette phase qui permet la construction du logiciel. Pour contrler lavancement de ces tches et le respect des dlais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du projet. Dans cette phase sont galement raliss les tests : test unitaire, test d'intgration, test de performance.

tape d'analyse des recettes


Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est ncessaire de procder des vrifications de manire contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la commande qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles seffectuent sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de tests qui ont t prpars. lissue de la phase de recette est sign un procs-verbal de rception dfinitive. Selon la complexit du projet, des squences de vrification globale peuvent savrer ncessaires. Lorsquil a t fait appel une sous-traitance, la fin de la recette marque une tape importante car elle dclenche la priode de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

tape de diffusion ou dploiement


Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs, cest ici quentre en action la politique de communication et dune manire plus gnrale ce quon dsigne par laccompagnement du changement.

tape de suivi des performances et de la qualit


Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en mme temps quont t dfinis les objectifs de performance et de qualit.

Post-project review ou PPR


Il existe trois principaux avantages la revue aprs-projet. Premirement, l'apprentissage d'aprs les prcdents projets peut aider se prmunir de la rptition d'erreurs dj commises[8]. Autre avantage, la dissmination des leons apprises est importante et le PPR reprsente une autre mthode complmentaire, avec ses propres avantages[8], aux bases de donnes et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR participe l'amlioration continue de l'entreprise[9]. De nombreux facteurs intervenant dans la mise en uvre du PPR vont influencer son efficacit, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a t notamment relev[5] que le timing, les participants choisis, le lieu, la prsence d'un modrateur, la dure, le sujet discut, les actions prises pour stimuler la gnration de connaissance, la documentation utilise et les mthodes de dissmination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Problmes courants en gestion de projet


budget planning et chemins critiques
Parmi les problmes souvent rencontrs en gestion de projet, figurent les dpassements de dlais et de budget. Selon une tude du Gartner Group, seulement 16 % des projets respectent les dlais et les budgets[10] et 75 % des projets aux tats-Unis sont considrs comme des checs par ceux qui sont responsables de leur lancement[10]. Les causes d'chec sont multiples : cadrage ou spcifications incompltes ou imprcises, sous-estimation des charges et des

Gestion de projet dlais, des difficults techniques imprvues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light o chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter nonce qu' un projet prend toujours plus de temps qu'on ne le croit, mme en prenant en compte la loi de Hofstadter.[11]. Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhrer l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est ncessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses tapes du projet, mme les gens indirectement concerns.

la vigie du projet
Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la russite du projet, c'est dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et la budget annoncs. De ce fait, il leur est difficile d'tre la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance ncessaire une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble. Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la russite de son projet, une nouvelle fonction a t progressivement dveloppe d'abord au Canada: la ""vigie du projet"". Son rle: - valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet - valider la gouvernance du projet sur proposition du Directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une co-animation avec le Directeur de projet ou le chef de projet - s'assurer de la cohrence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs - rgulirement vrifier la bonne cohsion de l'quipe projet - valide le plan de communication autour du projet - accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hirarchique pour l'aider identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions ncessaires.

Notes et rfrences
[1] [2] [3] [4] [5] (fr) Gilles Garel, Le management de projet, collections repres, La dcouverte, Paris, 2003, (ISBN9782707140753) (fr) Cours de gestion de projet (http:/ / gestiondeprojet. pm) en licence Creative Commons (fr) Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003, (ISBN2-7081-2456-0) Project Management Institute (2000), A guide to the project management body of knowledge, Project Management Institute, PA, USA. Koners, U., Goffin, K. (2007), Learning from post-project reviews : A cross-case analysis, Journal of Product Innovation Management, vol. 24 : 242-258 (article disponible ici (http:/ / www. market-insight. fr/ recherche-en-management/ notes-de-lecture/ article/ learning-from-post-project-reviews)). [6] (en) Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995 (ISBN0-07-015840-1) [7] (en) James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004), (ISBN0131467409) [8] Ayas, K. (1997), Integrating corporate learning with project management. International Journal of Production Economics, 51, 5967. [9] Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 7992. [10] (en) Cit par itarchitect (http:/ / www. itarchitect. co. uk/ articles/ display. asp?id=203) [11] (en) cmg.org (http:/ / www. cmg. org/ measureit/ issues/ mit65/ m_65_3. html)

Sources et contributeurs de larticle

Sources et contributeurs de larticle


Gestion de projet Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=87407775 Contributeurs: 16@r, 2A01:E35:2E64:8090:C88E:C331:35F2:7D85, A2, Ahsigot, Amoreliste1, Anne Bauval, Anne2exvia, Anthere, Arnaud.Serander, Asabengurtza, Atilin, Aurelien.ferry, Avatar, BMR, Babynus, Bargain, Belzludovic, BonifaceFR, Cchantep, CdProjet, Cesman, Cfritz, Chaoborus, Charby, Christophe.moustier, Coyote du 86, Crouchineki, Cutter, Cybermimie, Damiencornuault, Deep silence, Dhatier, Dirac, Dixou, DocteurCosmos, Dodoste, Edhral, Eliovir, Enrevseluj, Expertom, Fabrice.Rossi, Flytox, Francis.sourd, Frozman, Frdric Kuhlmann, GL, Gdelalum, Gene.arboit, Geniusinside, Ghug, Gloran, Gonioul, Greg NQI, Greudin, Gribeco, Grimlock, Hgsippe Cormier, IAlex, Indji, Inisheer, Innovaxion, JB, JLM, JackPotte, Janres, Jef-Infojef, Jibeem, Jlhenry, JmCor, Jmax, Jrivers, Kilith, Korrigan, Kriss06, Lastpixl, Laurent Nguyen, Leag, Lgd, Lomita, Loran73, Lorweb2007, Louloute070, Ludo29, Malost, Manuguf, Mic79, Michelet, Minaudier, Mmenal, Moez, Moyg, Mr-ti, Msimeon, Nataraja, Neuceu, Nguyenld, Niedernsill, Nobodysperfect, Norailyain, Nostradamus, Od1n, Ofol, Okki, Olmec, Orikrin1998, Orthogaffe, Oubaouba63, Overkilled, Paulo.c, Pautard, Pfremont, Pgreenfinch, Phe, Pilou24, Pixeltoo, Ploum's, Pmetier, Pmtoolbox, Pmx, Projenaute, Prologiq, Pso, Pymouss, Rbernard84, Renoch, Ripounet, Romanc19s, RonanKER, Salamat78, Sam Hocevar, Sanao, Saxon, Sebleouf, Shaihulud, Smeet666, Smunari, Solveig, Speculos, Spumar, Squirell, Taguelmoust, Targetskills, Terconj, Tfrebault, ThierryKelo, Tiot, TitLimo, Tornad, Traroth, Typhon07, Uld, Valry Beaud, Verdenal, Vincenzo.ruggiero, Vincnet, Viragegroup, Webmasterorsys, Woozz, YLMe, Zelda, ~Pyb, 334 modifications anonymes

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