100 Fortalecimento de Equipes

Prefeitura Municipal de Curitiba Instituto Municipal de Administrao Pblica - IMAP
Plano de Desenvolvimento de Competncias
Fortalecimento de Equipes
Curitiba 2008
Elaine Rossi Ribeiro
SUMRIO
APRESENTAO ...................................................................... 1 1. EQUIPE ............................................................................... 2 1.1 Equipes e Gansos .............................................................. 3 2. COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE ............................... 5 2.1 O Compromisso e a Responsabilidade............................... 5 3. PR-ATIVIDADE DIANTE DAS INFORMAES..................... 7 4. CONTRADIES E CONFLITOS INERENTES ......................... 9 4.1 Fontes Geradoras de Conflitos ........................................ 10 4.2 Conflitos interpessoal ..................................................... 10 4.3 Conflito organizacional ................................................... 10 4.4 Competio ..................................................................... 11 4.5 Acomodao ................................................................... 11 4.6 Afastamento ................................................................... 12 4.7 Acordo ............................................................................ 12 4.8 Colaborao .................................................................... 12 5. DEFINIR E ADMINISTRAR PRIORIDADE X TEMPO............. 14 5.1 Auto-Reflexo ................................................................. 14 5.2 Causas da falta de administrao de tempo .................... 17 5.3 O que importante fazer ................................................ 17 5.4 Vantagens da administrao do tempo ........................... 18 CORPO DOCENTE .................................................................. 19 REFERNCIAS ....................................................................... 21 SUGESTO DE LEITURAS COMPLEMENTARES ........................ 21
APRESENTAO
Com a crescente revoluo dos mercados, das instituies pblicas e privadas, se faz necessrio o conhecimento de assuntos que possam contribuir de forma significativa para a melhoria do ambiente de trabalho, e, consequentemente, dos resultados finais anteriormente planejados. Desta maneira, assuntos como compromisso e responsabilidade, pr-atividade diante das informaes, conflitos e suas origens e administrao do tempo so de extrema importncia para a manuteno da qualidade no contexto organizacional. A complexidade dos temas aqui abordados, porm transmitidos de maneira clara e objetiva, possibilitar aos participantes do curso, agregar valor a sua vida pessoal e profissional, e, acima de tudo, contribuir para a melhoria no seu desempenho profissional.
1 EQUIPE
Grupos de pessoas que se dedicam a realizao de um mesmo trabalho Houaiss.
O perodo de adaptao de um funcionrio em uma determinada organizao d incio ao processo de socializao do mesmo, independente do cargo ou funo exercida. Este processo contnuo, pois ele acontece ao longo do tempo em que o indivduo permanece na organizao. Durante este perodo, cada colaborador recebe uma srie de informaes referentes organizao, como normas, valores, os principais pressupostos, enfim, lhe so transmitidos os componentes bsicos da cultura organizacional. Por outro lado, cada novo integrante ao chegar organizao, tambm traz sua bagagem cultural, portanto, h uma troca de valores. Ento, a cultura organizacional se consolida e se renova. Portanto, podemos afirmar que as organizaes no se formam ocasionalmente ou acidentalmente. Elas so construdas em torno de objetivos especficos. Neste caso, fundamental que todos os integrantes da equipe conheam os objetivos e direcionem esforos em uma mesma direo. Sabemos que os seres humanos vivem em grupo e adquirem experincia pelo convvio social. Estes valores adquiridos no meio social so aplicveis no meio organizacional, onde as pessoas se relacionam e interagem. A existncia de sistemas de valores individuais garante a possibilidade da existncia de valores grupais e estes podero se expressar como um grupo que se identifica dentro dos diversos setores da organizao. Valores individuais e valores grupais sugerem caractersticas e peculiaridades prprias. Deve-se gerir um grupo, trabalhando com as diversidades e ainda manter o mesmo de forma estruturada e fortalecida. Um processo de gesto pode ser compreendido como a capacidade de influenciar ou incentivar pessoas, ou grupos de pessoas para que elas se sintam
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motivados a realizar determinada ao com o intuito de alcanar resultados especficos. Pode-se afirmar que gesto e motivao so processos interligados. Assim, as equipes integradas se auto influenciam e seus colaboradores se sentem motivados para o trabalho.
1.1 Equipes e Gansos
Quando voc v gansos voando em formao V, pode ficar curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas: 1 Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte. Voando em formao V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que cada ave voasse isoladamente. Verdade: Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chega ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na confiana uma das outras. 2 Fato: Sempre que um ganso sai fora de formao, ele repentinamente sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s, e de imediato, retorna formao para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. Verdade: Existe fora, poder e segurana em grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas que compartilham um objetivo comum. 3 Fato: Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto um outro assume a ponta. Verdade: necessrio o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. 4 Fato: Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade. Verdade: Todos necessitam ser reforados com o apoio ativo e encorajamento dos companheiros.
5 Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formao e o seguem para ajudar e proteger.Eles o acompanham at a soluo do problema e ento, reiniciam a jornada os trs, ou juntam-se a outra formao at encontrarem o seu grupo original. Verdade: A solidariedade nas dificuldades imprescindvel em qualquer situao. Autoria: Desconhecida
2. COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE
Autoria: Maria Tereza Bond1
Muita coisa mudou nestes ltimos anos. O perfil dos usurios, hoje eles so mais exigentes; o perfil das organizaes, que atualmente necessitam estar permanentemente atualizadas e sintonizadas com o mercado e com os desejos dos clientes; assim como, mudou tambm o perfil dos colaboradores. O mercado de trabalho tem exigido do colaborador um perfil mais arrojado, inovador, criativo, mas acima de tudo, um perfil de algum que sabe trabalhar em equipe, que divide conhecimentos e tambm que se compromete com a organizao. Hoje, as gestes sabem que, para motivar seus colaboradores, necessitam estabelecer uma relao de confiana e de delegao de tarefas, para que eles se envolvam e se sintam partes do processo decisrio organizacional. As competncias comportamentais dos profissionais esto sendo muito valorizadas, principalmente as relacionadas ao comprometimento e responsabilidade que se tem em relao organizao e ao grupo de trabalho.
2.1 O Compromisso e a Responsabilidade

O compromisso, ou melhor dizendo, o comprometimento e a responsabilidade de algum sobre alguma atividade ou grupo de trabalho requer alguns requisitos bsicos, como por exemplo: A satisfao em fazer: o ser humano no trabalha mais apenas por obrigao, ele trabalha hoje, preocupando-se com a sua realizao profissional e pessoal e para sentir-se comprometido e ter responsabilidade com algo, ele precisa gostar do que faz. Fazer com amor e dedicao; Saber fazer: o profissional se compromete com um grupo de trabalho ou com uma tarefa e se responsabiliza por ela, a partir do momento que ele sabe realizar seu trabalho e cumpre seu papel profissional. Caso contrrio, se o profissional no se sentir amparado ou capacitado sobre tal tarefa,
Psicloga; MBA em Gesto Empresarial; Especialista em Magistrio Superior e Recursos Humanos; Professora dos cursos de graduao e ps-graduao.
poder se desmotivar e tender a evitar o vnculo com este trabalho, pois ele pode se sentir frustrado, uma vez que no consegue contribuir de forma satisfatria. Perceber seus resultados: a valorizao e o reconhecimento do trabalho uma forma de motivar o profissional e mant-lo envolvido com o mesmo. Dificilmente um profissional consegue se comprometer e ser responsvel pelo que faz de forma integral, quando no percebe um feedback positivo do seu trabalho. Confiana: O relacionamento de confiana entre os colegas de trabalho gera espontaneamente um sentimento de responsabilidade. A partir do momento que um colaborador confia no outro, este por sua vez, sente-se capaz e responsvel de retribuir tal confiana, executando com eficcia o que foi solicitado. Sentir-se parte do processo: Toda pessoa deseja fazer parte de um grupo. Nascemos e necessitamos de uma famlia, precisamos de grupos de amigos, participar de grupos religiosos, sociais, enfim, precisamos nos sentir fazendo parte de um grupo de trabalho e principalmente parte de um processo, onde todas as pessoas so importantes e podem contribuir para o enriquecimento do resultado. Desejo de se aperfeioar e crescer: O ser humano para se sentir responsvel e comprometido por alguma coisa, deve ter a nsia em aprender, a crescer e a se desenvolver profissionalmente e pessoalmente. O auto-desenvolvimento uma das principais exigncias do mercado de trabalho atual, mas tambm uma fonte motivadora imensa e que promove o aperfeioamento e o relacionamento interpessoal dentro das organizaes.
Para que os profissionais se comprometam e se sintam responsveis pelas suas atividades e pelo seu grupo de trabalho, a organizao precisa assumir uma postura participativa, ou seja, deve existir um trabalho de capacitaes constantes, a equipe deve ser madura, a gesto deve saber delegar poderes e estabelecer uma relao de confiabilidade entre a equipe de trabalho.
3. PR-ATIVIDADE DIANTE DAS INFORMAES

Autoria: Regina Maria Machado2 Atualmente no meio organizacional, existem determinadas competncias que se destacam por serem determinantes no que se refere ao trabalho em equipe. A pratividade uma delas, pois possibilita a otimizao dos resultados bem como oportuniza uma melhor qualidade dos servios prestados. Podemos definir pr-atividade como sendo a capacidade de agir com dinamismo diante das situaes-problema. O indivduo pr-ativo apresenta duas caractersticas imprescindveis para o trabalho na organizao, principalmente na sua equipe de atuao. Primeiro, ele acaba tendo uma postura de preveno dos problemas, ou seja, ele age antes dos mesmos acontecerem e no apenas reagindo diante deles para a sua resoluo. Outra caracterstica a flexibilidade mental para encontrar alternativas que lhe permitam escolher e utilizar estratgias adequadas na resoluo dos problemas. determinante nessas caractersticas a presena da atitude, de uma forma assertiva. Exemplo: Um gestor est atrasado para uma reunio, preso em um engarrafamento de trnsito. A bateria do seu celular acabou e ele no tem como se comunicar com sua equipe. A secretria, percebendo que no comum este tipo de atraso, liga para os participantes da reunio para avis-los que houve um imprevisto e a reunio sofrer um atraso. Concluindo, observamos que a pr-atividade fundamental em todos as situaes de trabalho e/ou nveis hierrquicos. Para isso, primordial que faamos uma auto-avaliao das nossas competncias, tanto as que refletem os pontos fortes, quanto aquelas que necessitam ser desenvolvidas.
Psicloga, Mestranda, Especialista em Educao Especial, Professora de Ps-graduao do ICEET Instituto de Cincia, Educao e Tecnologia; Consultora Empresarial.
Assim, a pr-atividade uma das competncias que podem ser desenvolvidas para fazer com que a informao dentro da equipe se torne mais gil, dinmica e clara, resultando em aes de qualidade.
Vamos refletir juntos!! Para utilizar a nossa capacidade pr-ativa, na rotina de trabalho, fundamental: Identificar quais so as informaes necessrias que cada um deve ter para realizar a tarefas inerentes a sua funo. Compartilhar as informaes com os integrantes da equipe a fim de buscar as melhores estratgias. Comunicar-se de maneira assertiva, buscando sempre ser objetivo e claro em suas colocaes. Esclarecer as eventuais dvidas que os integrantes da equipe possam ter diante das informaes repassadas. Agir como modelo diante da equipe de trabalho, pois nossa postura diante da resoluo dos problemas servir como parmetro para os demais integrantes.
4. CONTRADIES E CONFLITOS INERENTES

Autoria: Regina Maria Machado
Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo no ocorrendo conflitos diariamente, eles podem surgir com freqncia e, justamente por este motivo, preciso descobrir a melhor maneira de lidar com eles, em vez de simplesmente esperar que eles desapaream. Segundo Wisinski (1994, p. 1), em geral, no passado, o conflito nas organizaes, era interpretado como algo negativo, por este motivo era evitado a todo custo. Entretanto, em pleno sculo XXI o conflito interpretado de forma diferenciada. O conflito deve ser encarado como algo normal e natural e, quando bem administrado, pode trazer benefcios organizao. Ele possibilita a dinmica interpessoal, quando mediado, em muitas vezes poder ser resolvido com resultados bastante criativos. No meio administrativo pode-se definir conflito como uma situao de desacordo. Tal situao pode ocorrer em diversos setores da organizao, assim como pode ter diferentes origens. necessrio que se saiba que os conflitos iro ocorrer, pois se trata de uma dinmica inerente s relaes humanas. A questo, ento, o que fazer quando isso acontecer.
Vamos refletir! Qual a distncia mais curta entre dois pontos? R: Uma linha reta, com certeza. A relao entre dois ou mais seres humanos no pode ser traada por uma linha reta. Esse relacionamento depende de fatores como: valores, personalidade e a histria de cada indivduo. Busque o trabalho em conjunto. O melhor estudar o problema, compreender suas origens e identificar suas particularidades, envolver o seu grupo na busca de solues possveis e apresentar as alternativas para solucionar cada situao. Um dos aspectos positivos do conflito possibilitar um maior envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois ao se buscar estratgias para que o mesmo seja solucionado, geralmente h uma maior aproximao entre a equipe e o lder, o que fortalece este relacionamento.
4.1 Fontes Geradoras de Conflito

Para Wisinski (1994, p. 9) existem, dois tipos principais de conflito no ambiente de trabalho: interpessoal e organizacional. A seguir ser analisado cada um deles, separadamente.
4.2 Conflito interpessoal:

O conflito interpessoal geralmente ocorre quando duas pessoas possuem um ponto de vista diferenciado, sobre determinado assunto, isto geralmente ocorre devido as diferenas individuais e culturais. Em geral, os seres humanos apresentam certa dificuldade para aceitar, opinies diferentes das suas. Especialmente no trabalho em equipe, importante que se compreenda, que cada elemento possui um determinado sistema de valores individuais, que determina quais as prioridades de cada um. Por mais que a equipe apresente um bom entrosamento, em algumas situaes, a diferena de valores poder causar alguma situao de conflito.
4.3 Conflito organizacional:

Para Wisinski (1994, p. 16), O conflito organizacional no baseado em sistemas de valores pessoais; um produto de processos dinmicos em constante modificao dentro de uma estrutura. Pode-se entender, ento, que quando tais processos no recebem a devida ateno geram conflitos dentro da organizao. Em
algumas vezes, estas situaes podem deflagrar um conflito interpessoal. Uma vez que o conflito inevitvel, necessrio que possamos encontrar a melhor opo de mediao do mesmo. A seguir, baseado em Wisinski (1994, p. 19), apresentaremos cinco mtodos especficos para a administrao deles: competio, acomodao, afastamento, acordo e colaborao.
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4.4 Competio
Neste caso, a filosofia adotada quem ganha consegue tudo. O objetivo vencer o conflito a qualquer custo e, por este motivo, muitas vezes no se escolhe a estratgia mais apropriada para todos os fatores envolvidos. Esta relao baseada no poder e, dessa forma, mostra-se autoritrio. Assim, para obter o resultado esperado, lana-se mo de todo poder que se tm alcance, como: capacidade de argumentao, cargo ocupado na organizao, sanes econmicas, coero e autoridade. primeira vista, este estilo de mediao de conflito, pode parecer inadequada. Porm, preciso que sejam analisadas questes referentes ao contexto em que a situao de conflito ocorre e o perfil dos indivduos envolvidos.
Algumas situaes em que o enfoque Competio apropriado so: Em situaes de emergncias, quando so fundamentais aes rpidas e decisivas; Em situaes que necessrio implantar mudanas impopulares; Aps serem utilizados outros mtodos sem sucesso; Em relaes de trabalho onde h uma atmosfera de desconfiana.
4.5 Acomodao
Neste enfoque, abre-se mo do prprio ponto de vista para aceitar a posio do outro. Geralmente, esta postura utilizada com o objetivo de se evitar o conflito. Mesmo parecendo, este enfoque no pode ser considerado no afirmativo. No entanto, algumas vezes, colaboradores no afirmativos podem optar por este enfoque, tal postura em determinadas situaes pode indicar, fraqueza e timidez, quando utilizados freqentemente. Utilizao adequada do enfoque da acomodao: Quando importante preservar o relacionamento entre as partes; Quando em situaes de tenso, opta pelo bom senso para evitar situaes crticas; Quando se busca que a equipe aprenda com exemplos mtuos.
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4.6 Afastamento
A princpio, este enfoque pode parecer inapropriado para se resolver divergncias, pois, quando aplicado de forma no afirmativa, pode indicar falta de cooperao ou fuga da situao conflituosa. Neste tipo de mediao, na maioria das vezes nenhuma das partes, consegue lidar com a questo, quanto mais medi-la ou resolv-la. Em determinadas situaes complexas (no emergenciais), pode-se utilizar este enfoque com o objetivo de se afastar delas, para que se possa analisar a situao de maneira racional, a fim de se encontrar as solues apropriadas e posteriormente retomar a mediao do conflito.
4.7 Acordo
O enfoque acordo, em geral, utilizado em conflitos que envolvam negociaes, revezamentos, ou trocas. Enfim, em conflitos que permitam certa flexibilidade. Neste tipo de enfoque, em geral, ao se entrar em acordo, possivelmente se abrir mo de algo, que ser oferecido parte contrria. importante ressaltar que isto ocorrer com ambos os lados. importante que o mediador decida com certa antecedncia, se deseja ceder e, o quanto antes de iniciar a negociao. Em outras palavras, necessrio estabelecer quais sero os limites. Preparar-se com antecedncia, nesta situao, possibilita alcanar resultados mais eficazes. O acordo uma tentativa de se chegar a um consenso, o que acaba possibilitando que ambas as partes saiam ganhado da situao, apesar de terem sido feitas algumas concesses, para que isto acontea.
4.8 Colaborao
A Colaborao pode ser considerada a melhor estratgia de mediao de conflitos. Porm, pode ser o mtodo mais difcil no que se refere s diferenas das duas partes. Quando este mtodo adotado, as duas partes mostram-se interessadas na continuidade do relacionamento. um enfoque que tanto afirmativo quanto Colaborador. Este enfoque chamado Ganhar/Ganhar, pois possibilita a identificao das reas em que h concordncia, assim como possibilita que as partes avaliem as divergncias de ambas.
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Para que o enfoque Colaborao seja utilizado, necessrio que haja um clima de confiana e criatividade, pois tais aspectos possibilitam que se encontre a soluo ideal para as duas partes. Enfim, sabe-se que sempre haver situaes de conflito no meio organizacional, portanto, escolher o mtodo adequado de mediao a uma situao, pode ser a maneira ideal para se lidar com situaes conflituosas no ambiente de trabalho. Existem algumas estratgias especficas, como a utilizao de estilos de comunicao apropriados, que possibilitam a manuteno dos relacionamentos pessoais e profissionais de uma maneira tica e adequada, como veremos a seguir.
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5. DEFINIR E ADMINISTRAR PRIORIDADE X TEMPO

Autoria: Maria Tereza Bond3
Atualmente a administrao do tempo no mais vista como um preciosismo de apenas alguns profissionais, mas sim como uma ferramenta de trabalho essencial para o gerenciamento pessoal e profissional. Primeiramente, devemos analisar que no tempo que pode e deve ser administrado e sim a forma com que lidamos com ele. A resposta est dentro de ns e a administrao do tempo requer autopercepo e desejo de melhorar a rotina de trabalho. Hoje se percebe que as organizas exigem dos seus colaboradores respostas mais rpidas, diante de conflitos e negociaes. A globalizao transformou as formas de comunicao em uma emerso de informaes instantneas e simultneas, onde tudo pode mudar rapidamente e isto faz com que o perfil do novo profissional exija foco nos resultados e nas prioridades. Quando o profissional consegue focar suas prioridades e administrar seu tempo, inevitavelmente, este profissional ser mais eficaz e seus resultados tero mais qualidade.
5.1 Auto-Reflexo
A administrao do tempo no deve ser algo imposto de fora para dentro, deve surgir a partir do desejo do profissional em utilizar esta ferramenta. Podemos fazer uma auto-anlise, respondendo o questionrio abaixo: PENSANDO SOBRE A ADMINISTRAO DO TEMPO
Psicloga; MBA em Gesto Empresarial; Especialista em Magistrio Superior e Recursos Humanos; Professora dos cursos de graduao e ps-graduao.
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1. Voc utiliza o seu tempo de forma adequada? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes 2. Gostaria de melhorar a administrao do seu tempo? ( ) sim ( ) no
3. Identifique o que ocorre com voc: ( ) Tenho muitos objetivos a cumprir ( ) No conheo minhas prioridades ( ) Meus hbitos tendem a atrapalhar a administrao do meu tempo
4. Quantifique em porcentagem, em que voc gasta a maior parte do seu tempo:
5. Identifique qual os pontos de estrangulamento: ( ) Excesso de leitura de materiais ( ) Excesso de reunies ( ) Excesso de telefonemas ( ) Excesso de e-mails ( )Outros: _______________________________________________
6. Quais as tarefas que podem ser eliminadas no seu dia-a-dia, para melhorar o seu tempo?
7. Voc estabelece horrios para a realizao de suas tarefas? ( ) s vezes ( ) sempre ( ) nunca
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8. Quais tarefas so realizadas em um horrio determinado?
9. Voc costuma ter um tempo sozinho, para organizar o seu dia? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes
10. Identifique qual so seus desperdiadores de tempo; ( ) Alteraes constantes de prioridades ( ) Falta de definio das prioridades e responsabilidades ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Desorganizao pessoal ( ) Reunies improdutivas ( ) No saber dizer no ( ) Falta de um plano dirio ( ) No se prevenir com problemas rotineiros ( ) Falta de treinamento ( ) No delegar ( ) Falta de comunicao ( ) Falta de diretrizes ( ) Hbito de deixar sempre pra depois
11. Elabore sua Lista Mestra, com as suas principais atividades e prazos:
12. Voc utiliza agenda diria? ( ) sim ( ) no
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13. Voc analisa no final do seu dia, o que foi e o que no foi feito? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes 14. Voc termina sempre as tarefas que comea? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes
Este questionrio lhe auxiliar a perceber como est sua administrao do tempo e a sua percepo de prioridades.
5.2 Causas da falta de administrao de tempo

Podem-se notar facilmente as causas no dia-a-dia de quem no administra bem o seu tempo, como por exemplo: a falta de tempo de realizar qualquer tarefa, mesmo as compatveis ao seu cargo; o no reconhecimento de prioridades, ou seja, o profissional no distingue dentre todos os seus compromissos, quais so mais importantes e emergenciais a serem realizados; comportamentos que dispersam o tempo, como telefonemas longos, reunies sem pauta pr-estabelecida, leitura de e-mails particulares, leitura de revistas, etc.
5.3 O que importante fazer:

Perceber e planejar como voc utiliza seu tempo, preferencialmente desenvolvendo uma agenda diria ou uma planilha de atividades, com as seguintes perguntas: quem far como ser feito, quanto tempo levar para fazer, porque dever ser feito e onde ser realizada a tarefa. Eliminar comportamentos que vai de encontro administrao do tempo; Estabelecer horrios para ler e-mails, tirar fotocpias, etc; Marcar reunies quando extremamente necessrio;
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Utilizar o telefone de forma objetiva; Utilizar formas de comunicao pela web, com objetividade e apenas para assuntos profissionais; Conhecer seus limites de tempo para organizar suas tarefas. Ser pr-ativo e se prevenir de problemas e conflitos. Ser organizado.
5.4 Vantagens da administrao do tempo:

A administrao do tempo importante para que a qualidade de vida esteja sempre presente na vida do profissional. Administrando o tempo, controla-se tambm o estresse, pois cada atividade deve ser realizada no seu tempo certo, por exemplo, temos que ter tempo para almoar bem, com calma, dormir bem, sem preocupaes. Iniciar o dia planejando seu tempo, de forma que o profissional controle o seu dia de forma segura e tranqila. Desta forma, a produtividade do profissional torna-se elevada pela otimizao do tempo e das tarefas.
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CORPO DOCENTE
ADEMIR MOREIRA BUENO
Mestre em Sociologia pela UFPR, Especialista em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela FAE CDE Curitiba-PR e Graduado em Psicologia pela Universidade Estadual de Maring-PR. Atualmente professor de Ps-graduao e professor das disciplinas de Administrao de R.H., Empreendedorismo, tica e relacionamento Interpessoal e tica e Responsabilidade Social para cursos superiores de Tecnologia.
CARLOS FREDERICO DE ANDRADE

Mestre em Administrao Estratgica pela PUC-PR, Especialista em Administrao Mercadolgica pelo Instituto de Cincias Sociais do Paran e Graduado em Cincias Econmicas. Atualmente coordenador do Curso Superior em Tecnologia; professor em ensino a distncia e nos cursos de graduao e psgraduao. Possui experincia na rea de Administrao, com nfase em Mercadologia, atuando principalmente nos seguintes temas: organizaes, micro e pequenas empresas, empreendedorismo, gesto e varejo.
LUCIANO JOS PIRES

Mestre em Marketing e Gesto Empresarial pela Universidade Internacional de Portugal, Mestrando em Engenharia da Produo (UFSC); Especialista em Logstica; Graduado em Administrao (Curitiba); Coordenador do curso Tecnologia, Professor de Ps-graduao.
REGINA MARIA MACHADO

Mestranda em Engenharia da Produo (UFSC); Especialista em Educao Especial (UTP); Graduada em Psicologia (UTP); Professora de Ps-graduao do ICEET Instituto de Cincia, Educao e Tecnologia; Consultora Empresarial.
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REFERNCIAS
ARAJO, P. H. Motivao hoje e sempre. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003 WISINSKI, J. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SUGESTO DE LEITURAS COMPLEMENTARES

BORDIEU, P. Razes prticas: sobre a teoria da ao. Campinas: Papirus, 1996. BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A construo social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento. Petrpolis: Vozes, 1985. DIAS, R. Cultura organizacional.So Paulo: Clnea, 2003. 151 p. (Coleo Administrao e Sociedade). FRITZEN, S. J. Relaes humanas interpessoais. 15 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1987. 147 p. MACHADO, R. M. Relacionamento Interpessoal. Curitiba: IBPEX, 2007. MATTOS, R. A. Gesto e democracia na empresa. Braslia: Livre, 1991. 233 p. MILITO, A. Jogos, dinmicas e vivncias grupais: Como desenvolver sua melhor tcnica em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 225 p. MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. Trad. Ruth Gabriela Bahr. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004. 508 p. SCHEIN, E H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1994. 211 p. http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt2.htm http://webinsider.uol.com.br/index.php/2003/01/30/algumas-dicas-para-a-administracao-dotempo/ http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-tc-ladores_tempo.htm
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2.1 O Compromisso e a Responsabilidade

3. PR-ATIVIDADE DIANTE DAS INFORMAES

4. CONTRADIES E CONFLITOS INERENTES

4.1 Fontes Geradoras de Conflito

4.2 Conflito interpessoal:

4.3 Conflito organizacional:

5. DEFINIR E ADMINISTRAR PRIORIDADE X TEMPO

4. Quantifique em porcentagem, em que voc gasta a maior parte do seu tempo:

8. Quais tarefas so realizadas em um horrio determinado?

12. Voc utiliza agenda diria? ( ) sim ( ) no

5.2 Causas da falta de administrao de tempo

5.3 O que importante fazer:

5.4 Vantagens da administrao do tempo:

CARLOS FREDERICO DE ANDRADE

LUCIANO JOS PIRES

REGINA MARIA MACHADO

SUGESTO DE LEITURAS COMPLEMENTARES

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