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UNITE DENSEIGNEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GRH

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SOUS-MODULE DE BASE Gestion des Ressources Humaines

Rfrences bibliographiques Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions Dunod dorganisation Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice 3 Hall, me dition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod. Auteur : Maxime MORENO

Maxime.Moreno@univtlse1.fr

Date de dernire mise jour : Janvier 2008

Nombre dheures : heures en 15 environ prsentiel 50 heures de travail tudiant

Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 1 sur IAE 56

UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1 LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4 INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES 1. Quest-ce................................ 5 que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5 HUMAINES 1.1. Lvo lution de la fonction ....................................................................................................................... 6 1.1.1 De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 1.1.2 Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9 . 6 1.2. La fonction d es annes 2000 ................................................................................................................. 10 . 1.2.1 Des missions spcifiques ............................................................................................................... 10 1.2.2 Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... . 1.2.3 Une . 12 approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13 2. . tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. Les 2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13 13 2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 2.3. 14 Informatisation ...................................................................................................................................... 14 2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 3. Les autres activits de la fonction personnel du managemen t des RH .................................................... 15 Chapitre RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17 16 1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18 I. 1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18 1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26 2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26 2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26 2.2. La slection des candidats .................................................................................................................... 27 3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. Chapitre LEVALUATION ......................................................................................................................... 29 28 1. II. Les composantes dun processus dvaluation .............................................................................................. 30 1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30 1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32 1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33 1.4. Co mment value t-on ? ......................................................................................................................... 33 1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34 2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35 2.1. Lapprciation des co mptences ........................................................................................................... 36 2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37 2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38 2.4. Les centres dvaluatio n ou assessment centers .............................................................................. 2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39 3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 39 3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40 3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41 40 Chapitre LA REMUNERATION............................................................................................................. 42 1. III. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44 1.2. Politiq ue de rmunratio n et stratgies externes et internes .................................................................. 44 1.2.145 Stratgies externes ......................................................................................................................... 45 1.2.2 Stratgies internes ......................................................................................................................... 45 . 1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46 . 1.4. Les impratifs de la gestion ................................................................................................................... 47 2. Les systmes de rmunratio n....................................................................................................................... 47 2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de 2.2. pilotage)................................ 47 Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 48 3. Lindivid ualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 49 3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54 53 3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54 4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54 Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 2 sur IAE 56

4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54 4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences.................................................................................. CONCLUSION..................................................................................................................................................... 56 55

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LIMINAIR E

Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des occupent lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes systmes de inscrits. des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis Latteinte tudier des domaines dactivits trs spcifiques tels le qui a une notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de que recrutement incidence lvaluatio lentreprise, n qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la la qui une part la qui constitue un levier important qualit, de la motivation pour lemploi, rmunration satisfait et formation de motivation, qualit, organisation et intrt au travail. aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Ainsi, Humaines en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de et de la lvaluation rmunration.et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme La formation 3 et donc dissocis de cette partie.

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INTRODUCTION FONCTION

PRESENTATION

DE

LA

RESSOURCES HUMAINES

Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la sur le formation. choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble Nous avons quil ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait oprationnalit troitement quune limite. Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question : que la gestion des ressources humaines quest-ce La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent (G.R.H.) ? une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit. 1Parmi les activits qui permettent une organisation ou une disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, entreprise de lvaluation ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit carrires, (incluant le licenciement) fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire De des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils le jeu mobiliss. 1. Quest-ce G.R.H. ? que la

Dfinition : P. Roussel 2en donne la dfinition La G.R.H.suivante : est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des objectifs sont en vue R.H. de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de moyens soutien dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs afin de lentreprise. de

1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines Dunod ditions2007. Ces derniers prcisent q ue cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte auteur en aucun 2Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire particulier. recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 19 95. Le LIRHE est comp os de chercheurs en Interdisciplinaire de social droit et cono mie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en ressources hu maines de lInstitut dAd ministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation gestion des dvelopp er des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes est de et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, thoriques Droit) Economie, . Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 5 sur IAE 56

1.1. Lvolution fonction

de

la

1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH Historiquement, la gestion des hommes au cours 19 me sicle se rationalise. Dune du travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre force de qui se sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de sajoute le chemin (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend de fer ncessaire une des pratiques de gestion du rationalisation personnel. La 19 me jusquen connat vritable mergence de la fonction, l encore grands groupes, notamment une automobile (Renault), jouent un rle significatif. Fin 1945 les Deffectifs la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette importants, poque) linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. est sous et 3) lapparition dIribarne des premiers lments qui structurent la vie voit salariale. 27 dcembre 1890 nat le contrat de Le travail. mai 1864 voit poindre le droit de Le 24 grve. En 1910 apparat le code du travail. le rgime des conventions collectives voit le En 1919 jour. A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au Les premires activits du service du personnel Creusot) sont: le recrutement ; laffectation des personnes dans les Ensuite,ateliers. interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation : centralisation du recrutement ; des procdures de notations, de systmes de harmonisation paie ;en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans prise la gestion des hommes). Pendant les trente glorieuses : est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel Le contexte limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi sous que du prestige de lorganisation bureaucratique. se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent A cette poque, facteur sur le humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise. 3Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytech diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne nicien, des aussienqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs Philippe annes, d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel Il part peroit et l'individu interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres de sa commu naut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas membres dans son co mportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais dtermin ractions une situation ou une action do nne seront fonction de so n interprtation, donc de ce systme d e ses Avec sens. son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les et les travaux sur de nouveaux recherches pays. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 6 sur IAE 56

Selon 4et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par : Weiss une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, ngociation avec les syndicats, une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien dfinies et ordonnes, une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie de lentreprise. Depuis les annes 1970 : De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la le management des G.R.H. et R.H. Approches des RH (J.Igalens 5, 1991) Gestion personnel du GRH

Assomption principale Formatio n Horizon prvision Avantage comptitif Source productiv lefficacit e Source de motivation Face changement au de de

Lhomme quil faut minimiser

est

un

cot

Sert adapter lhomme son poste de travail Court termes et Moyen

Lhomme une ressource faut dveloppe r Cest investissement Long terme

est quil un

March ou technologie Qualit des RH Machine et organisation Machine, organisation qualit des et RH la Argent de carrir e et progression Argent, progression de carrire et nature du confi travail La RH est flexible

Rsistance au changement lhomme Cest chang quon e

4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Ed itions dOrganisation (3me 2005 dition 5 ) Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises de (I.A.E.) Toulouse Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 7 sur IAE 56

Gestion duvr main e Conception main doeuvr e Mode daction Statut de duvre

de

La G.R.H. compare ladministration du personnel la Administration GRH personne du l de la Personnel spcifique substituable Actif Anticipatio n Variable dajustement Variable stratgique

Ractio n la main

Statut du responsable de la fonction

Chef du personnel DRH du membre de directio n

Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11) Daprs Weiss et col. 6 (1999) 1 : Adaptation passive Modle Modle 2 : Activation et dfensive des personnels (1975dun march et mobilisation interne des RH (19851985) 2000) Flexibilit quantitative externe du travai l Logique de CT ; Gestion quantitative des sureffectifs (mesure dge) ; Intervention de lEtat ; Ngligence des humaines ressourcesinternes ; Gestion du personnel sur les restructurations concentre ; Emploi considr comme variable dajustement une (emploi atypique, externalisation). Management idologique : 1 Discours 2 idologique, Recherche dune implicationdes intense personnes qui tout donner leur doivent Courant entreprise par sa concomitance affaibli avec les plans sociaux Modernisation socioproductive : 1 Recherche de flexibilit interne qualitative 2 ; Gestion anticipe des 3 comptences Approche 4 proactive ; Modle de qualifiante lorganisation 5 ; Personnel envisag comme investissement, une un ressource.

6 Voir note bas de page n4 Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 8 sur IAE 56

1.1.2. Les raisons de cette volution Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la et qualit la Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de flexibilit. production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du productif modle flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues 7: (2002) Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune est source de performance et damlioration quipe Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les constante. salaris doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de cessent comptences. sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li Laccent mis ncessit de possder une main duvre en quantit ncessaire et de la qualit. On note, dans les annes rcentes : le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ;Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale chasse la des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche flexibilit de ; poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation Le solutions, la ngociation des ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des de qualit la qualit tches, les cercles totale

7 Voir rfrences fin de page 6. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 9 sur IAE 56

1.2. La fonction des annes 2000 1.2.1. Des missions spcifiques Daprs p.34) Peretti (1998, 8

Mettre en uvre la stratgie

Orientation sur le futur, la stratgie Favoriser le changemen t

Focalisation sur processus les

Administre r efficacemen t

Motiver impliquer , les salaris Orientation prsent sur

Focalisatio n sur personnes le

les

Administrer efficacement : orrespond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et C responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont une parties intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe) Dvelopper la motivation et limplication des salaris : es dfinitions concernant le concept de motivation sont L foisonnantes. peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement La motivation action en dans une dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de paramtres qui permettent nombreux lindividu : sadapter et comprendre lenvironnement et les situations de donnes ; l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit de choisir souhaite ; 8Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 10 sur IAE 56

dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme. Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un plus en environnement de plus concurrentiel. objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et Latteinte des non lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment par propos par 9(1988), de haute implication qui repose sur le partenariat celui Lawler et la mobilisation des employs : participation et mobilisation.de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, Il convient en matire notamment dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute, dthique et y rpondre logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements selon une souhaits. daction sont les suivants Les moyens : Varit des tches, Partage du pouvoir, Promotion , Rmunratio n, Participatio n, Formation Favoriser le changementdencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation Il sagit l : certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail et ou la rmunratio n. Mettre en uvre la stratgie : dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des Blanger ressources . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette humaines la stratgie dfinition de : Processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans vue datteindre un environnement difficilement prvisible et Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la concurrentiel . prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises. Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire et la accompagner la stratgie dfinie au sommet efficacement stratgique.

9Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler prsente un modle d e gestion le High-In volvement Management . Selon ce modle, certaines (1986) GRH favoriseraient la p roductivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des pratiques en apportent leviers quiun avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du plus gestion des co mptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non pouvoir, la montaire. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 11 sur IAE 56

Fit1 0 entre stratgies de 1 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et 1 Porter al. (2001), managing human resources, Prentice Hall. Caractristique Management Ressources #Stratgie s organisationnelle Humaine s s Domination par les Investissement en Accent sur lefficacit de cots capital la Supervision des productio Contrle des Description prcise salaris n cots des Distribution peut emploi coteuse s Organisation Accent mis sur qualifications et centralise les les capacit Formation s spcifique Utilisation des valuations de performance comme outil de un contrle. Diffrenciatio Dveloppement Accent sur linnovation, n du la marketin flexibilit Organisation rpute Emploi peu g , pour qualit spcialis la ou un Recrutement techniqu Formation a leadership externe, e destination Attraction de des quipes de personnes qualifies, travail, trs Individualisation de rmunratio cratives. la n, Evaluation de performance comme outil dveloppement de . Spcialisatio n Mlange davantage cot et de diffrenciation Mlange pratiques prcdente s des

1.2.2. Une approche contingente de la fonction Thorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractristiques propres commandent les dcisions et les qui pratiques. des principales raisons qui ont conduit une volution de la G.R.H. au Lvocation cours m du 2 sicle, met en vidence linfluence de facteurs internes mais aussi lentreprise. Ainsi, comprendre lvolution de la G.R.H. mais aussi faonner une 0 e externes politique de 1 Le fit rsulte du croisement, pour un individu, entre la man ire favorite d 'atteindre ses objectifs orientation stratgique ou une mthode po ur excuter une 0 et une 1 Michael Porter est professeur de stratgie d'entreprise de l'universit Harvard. Il est galement tache. l'conomie du 1 spcialiste de dveloppement.L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la fo rme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui modlisation de le partage influent sur d es profits au sein d'une industrie :l'intensit de la rivalit entre les concurrents ;le ngociation pouvoir de des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le march ;le pouvoir de ngociation fournisseurs ;la menace des produits de substitutio n ;Certains auteurs (notamment en Europe des ajoutent une continentale) sixime force : l'influence des p ouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour l'industrie des microrcents ne sont ni Ils fournisseurs, ni des clients, mais bien des co ordinateurs. des mplments). Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 12 sur IAE 56

G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs. Cette perception est rapprocher de lapproche systmique de la : la G.R.H. personnel , devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre dactivits disparates fonction sans rfrence une vision densemble. Les composantes de lenvironnement sont prises compte car elles ont une influence sur les ressources consacres la G.R.H. et les en objectifs poursuivis . a G.R.H. est un sous-systme du systme organisation : elle doit donc avoir des L cohrents objectifs avec ceux du systme global. Enfin, la G.R.H. est influence par chacun des sous-systmes qui composent lorganisation. Lapproche systmique ncessite autres dfinition des objectifs atteindre pour assurer une meilleure adaptation et une permettre lvaluatio n. 1.2.3. Une Fournisseur approche Client-

La G.R.H. travaille pour quatre catgories de clients : -1le -2les dirigeant, actionnaires, -3les salaris, les -4organisations syndicales. Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considre comme performante et cratrice de valeur. 2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri 12 et al.) Weiss

2.1. Une stratgique

fonction

On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les modles les plus rcents () tentent de runir diverses activits choisies en fonction lobtention de rsultats et quils les intgrent dans un orient de ensemble faon prospective vers les besoins de 13 lorganisation Dfinitions : tratgie : art de conduire des oprations militaires donc faire des choix en tenant S de ce qui compte peut influencer la victoire ou la Dans dfaite.lorganisation : processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission, dans un environnement difficilement prvisible et fortement . 14 concurrentiel Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui une direction, assure la coordination des activits et peut permettre donne efficience efficacit et .

de

1 ressources humaines aux ditions 1 Page 18 de Relever les dfis de la gestion des resso urces humaines , Montral, de S. St-Onge, M. 2 dOrganisation. H. Haines, 3 Audet et 1998 ; Gatan Morin Editeur, 701 1 Dans Gestion stratgique et oprationnelle des ressou rces humaines dAndr Petit, Laurent pages. Charles Bnamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou ; Editeur Gatan Morin, Montral, 1993, 740 4 Blanger, pages. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 13 sur IAE 56

La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la (buts atteindre), la mise en uvre, et stratgie lvaluation. Tactiqu : composante de la stratgie, art de mener une bataille e particulire. Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la G.R.H. dfinition de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction stratgies des pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et ou D.R.H.). 2.2. Dcentralisation internationalisation et

La tendance la du service R.H. organise un nombre rduit dexperts contraction autour du noyau central compos du D.R.H. Ceci entrane une focalisation sur laspect stratgique la de Une de la fonction est auprs des dirigeants des filiales et fonction.partie dcentralise des managers de proximit. des cadres hirarchiques se Le rle Quest-ce dveloppe. quun cadre ? Il sagit dune personne qui supervise au moins le travail dune autre . es cadres hirarchiques quant eux, ont des rles importants en matire de L dabord G.R.H., parce que la qualit de la G.R.H. perue par les employs repose sur la qualit des relations avec le cadre de proximit (cadre immdiatement en rapport avec lagent). hirarchique doit chercher Le cadre : tablir des relations efficaces, respectueuses et quitables supervision des employs, particulirement dans le cas des P.M.E. assurer la ; o la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des rsultats de son quipe, de lorganisation du travail, de la slection des employs, de lvaluation de rendement et de la dtermination de leur augmentation de leur Le rle salaire). des cadres en matire de G.R.H. devrait saccentuer dans lavenir car les dirigeants plus dimportance aux ressources humaines et incitent les cadres accordent dans des sengager activits qui relvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H. tre envisag une dcentralisation de la G.R.H. pousse lextrme dans les Il peut groupes autonomes ou semi autonomes o, tour de rle les employs ralisent de travail activits de des G.R.H. La forme la plus pousse de la dcentralisation est actuellement linternationalisation. LInternationalisatio des entreprises les oblige mettre en uvres des politiques et pratiques cohrentes au niveau international telles que les plans dactionnariat, les n des salaris mondiaux, une politique harmonise de rmunration variable, les intranets monde 2.3. Informatisation Le dveloppement de linformatique a fait voluer les pratiques de G.R.H. Les systmes dinformation (S.I.) permettent un stockage de donnes sur le personnel facilitant la des informations aux personnes habilites et concernes par les problmatiques de diffusion G.R.H., et au moment opportun (managers de proximit et salaris lui-mme qui peut en temps des saisirinformations et piloter sa carrire). Ceci libre les responsables R.H. des activits administratives (souvent dcentralises).

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Linformatisation contribue la : augmenter productivit ; lamlioration du service ; dvelopper la qualit des dcisions R.H. ; de la fonction entre D.R.H. et partage hirarchie ; anticipatio n. Selon Peretti 1 , les systmes dinformation des ressources humaines utiliss dans 5 (SIRH) : la gestion de la paie, gestion administrative du la personnel,dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement la G.R.H. formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des des effectifs et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel, le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc. Linformatisation participe significativement lvolution de la G.R.H. Elle contribue au fonction, la personnalisation et lindividualisation des pratiques de partage de la G.R.H. Lintrane facilite la communication et la transmission des informations. A titre t dexemple nous pouvons citer ltat des prsences au travail, labsentisme, la gestion des des de congs et sessions formation Les qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des progiciel et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de informations, de les capter G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel Systmes en fonction de donnes collectes puis fournies ces experts :labore des rponses en simulant le raisonnement dun logiciels, systme expert. 2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matire sociale (conditions de travailexemple dentreprises boycottes sous linfluence des de communication boursire (fonds thique) et denvironnement. responsabilit actionnaires), La environnementale ou sociale et responsabilit sociale des (R.S.E.) est entreprises dans lequel les entreprises intgrent les proccupations concept sociales, conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties environnementales, et prenantes tre les actionnaires, le personnel de lentreprise, les instances peuvent qui reprsentatives partenaires ou concurrents personnel, les du La responsabilit sociale rsulte de lvolution des pratiques de travail et, consquemment, prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des d'une meilleure activits des entreprises L . a R.S.E. peut tre lorigine, pour l'entreprise, des concepts de dveloppement durable, qui intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et conomiques. A titre dexemple, la qualit globale des filires d'approvisionnement, de la sousbien-tre des salaris, l'empreinte cologique de l'entreprise... en sont traitance, le lexpression. la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de L'exercice de l'entreprise,

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1 Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur franais dans le domaine des ressources humaines. Il a n crit de 5 ombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rmunrations. Entre autres nous po citer : uvo ns Gestion des Ressources humaines , 1998(rditio n en 2006), chez Vuibert et FAQ humaines - Tout ce que vous so uhaitez savoir , 2006, ditions. Fonctions de ressources l'entreprise Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 15 sur IAE 56

ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties Le lien prenantes. entre la vise macroconomique et la satisfaction des parties l'entreprisede toutefois assez complexe, d'autant que le dveloppement durable ne prenantes est dpend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents conomiques. La R.S.E. tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses prenantes, dans la philosophie agir local, penser global selon la pense de parties Ren 1 . Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial et local dans la rflexion Dubos 6 stratgique. 3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH Ladministration du personnel qui recouvre : lapplication des dispositions lgales, conventionnelles et rglementaires et les qui accompagnent la mise en uvre des dcisions mesures R.H. ; ladministration courante (enregistrement et suivi des donnes ; individuelles)des documents imposs par la la tenue rglementation ; des lapplication dispositions lgales et rglementaires ; les services administratifs de lemploi, de linspection du la relation avec travail ; le dveloppement des outils informatiques de la fonction ; ladministration des rmunrations ; le calcul des charges sociales ; calcul et rpartition des avantages le sociaux. La gestion des RH et des cots inclut : la prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs ; le recrutement ; lvaluation des emplois/postes ; lvaluation des personnes ; promotions et mutations la ; le suivi des rmunrations ; des cots de personnel la budgtisation ; recherche dallgement des la cots. La : domaine sui connat un dveloppement trs important depuis les formationtexte annes la formation). Linvestissement en formation est une 1970 sur er (1 majeure proccupation des entreprises. Le dveloppement social : reconfiguration de lorganisation du travail, dfinition des postes et gestion des comptences, aux adaptation nouvelles technologies, projet dentreprise, de cercle qualit, intressement 1 Ren Dubos tait ingnieur agronome. En 1923, il devient rdacteur l'Institut in ternational Ro me. Une carrire de biologiste et chercheur aux Etats-Unis soffre ensuite lui. Vers la fin de sa 6 dAgriculture carrire vie, sa de chercheur soriente vers l'cologie et notamment l'cologie globale. Selon lui qui d isait navon s quune terre , l'environnement doit tre considr au sens large, c'est--dire qu'il doit inclure no us seulement le milieu inerte et vivant ex trieur l'espce, mais aussi le milieu inerte et vivant qui lui est non c'est--dire la niche cologique que chaque espce faonne et les membres qui la composent. Ainsi, vis interne, son de vis environnement, toute espce doit-elle tre considre la fois d ans ses parties et son tout . Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 16 sur IAE 56

Linformatique et la communication dfinition dune politique dinformation avec ses objectifs et ses choix. Utilisation cohrente hirarchique pour diffuser de la voie : les informationslencadrement doit donc tre sensibilis et form. Lamlioration des conditions de travail responsable des R.H. a un rle dfini par : les textes qui orientent son action auprs du comit dentreprise et du comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (C.H.S.C.T.). Les relations sociales : soient les relations titre individuel avec les reprsentatives des salaris, les syndicats, ou plus largement, conduite des instances ngociations collectives . Le conseil la hirarchie dans la gestion du le D.R.H. partage personnel : entre 4 domaines (procdures et mthodes de gestion du ses attributions personnel, traitement individuels, solution des problmes des cas collectifs) Les relations relations avec inspection du travail, scurit sociale, conseil externes : des Prudhommes et avocats, police, enseignement Chapitre I. INTEGRATION RECRUTEMENT ET

Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou de la dexperts. Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de service lorganisation de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible La question professionnelle/vie lquilibrage vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leur leurs aspirations . enjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes L en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement dcisions comptitif. Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de consquemment, facteur de marginalisation des slection et, individus. Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de lintgration et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que des salaris rmunration, lintgration, la lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs. Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe des checs. Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle leslis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations difficults lentreprise, premires de vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ? Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le de recrutement ?

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Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes : la dfinition de poste, la dfinition de profil, lidentification des sources de recrutement, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la slection, la dcision dembauche, lintgratio Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement n concern par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge1 7 et al. : identification des besoins, participation aux entrevues de slection, dembauche de tel ou tel dcision candidat, des accueil nouveaux employs, des nouveaux employs dans les quipes de intgration travail. Les processus de recrutement sont souligns dans louvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n15). 1. La recrutement prparation du

1.1. Les besoins de personnels Lidentification des mane des cadres hirarchiques ou de proximit en besoins raison dun dpart, dune mutation ou dun nouveau besoin. Elle rpond au besoin dadquationet qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, quantitative Ladaptation quantitative rpond principalement des problmatiques de p.168). fluctuations souvent cycliques de lactivit de lentreprise. On recourt alors des pratiques de flexibilit quantitative du Ladaptation qualitative rpond aux besoins de comptences prvisionnelles de travail. lentreprise les volutions des technologies, les modes dorganisations, les attentes considrant des consommateurs La demande de recrutement qui en dcoule est ensuite value par le service des dtermine si le besoin est rel ou sil peut tre gagn en productivit avec les R.H. qui effectifs (pas de recrutement ou mobilit interne). Si les comptences ne sont existants pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisag. Se posent alors les la nature du questions de contrat de travail qui devra tre propos : CDD, intrim, stageet les possibilits dexternalisation. recrutement engage la procdure de dfinition du poste et du Lautorisation du profil.

1 Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. H. Haines, 7 Audet et 1998 ; Gatan Morin Editeur, 701 pages. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 18 sur IAE 56

Lanticipation des de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion du besoins personnel. Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C. Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la stratgique, , planification puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de 18 Jardillier gestion prvisionnelle du personnel en 1972). linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction Notons, organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la aux gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris compte les besoins du en salari. Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat concerne dans les annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de pas cherchant rcession ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.) La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts et entre les et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme besoins deffectifs) que qualitatif (en terme de 1 . Elle a une comptences) dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part 9 entire) et individuelle (parcours professionnel du salari). Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, on peut direction sous la de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploitype. La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo La GPEC n2005-32). comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH (Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) :la Gestion Prvisionnelle de 1 2 lEmploi la Gestion Anticipe des Comptences. Des textes juridiques encadrent la dmarche GPEC : La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la fonction modifier son mode de fonctionnement, passage dune logique de publique moyens logique de rsultats mesurs par des indicateurs de une performance. Cette loi btie sur deux 1 Principe de libert consiste en lintroduction de souplesse de la gestion principes : des fonds publics dans le cadre dune programmation 2 pluriannuelle. responsabilit qui permet la transparence dans Principe de llaborationdu budget. Ceci implique une logique de suivi et de prvision lusage et des ressources.

la

1 Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de e lconomie 8uropenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service mondialisation, est dvelopp ement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix du conomiques et professionnels, 1 Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, politiques. 9 p.498 Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 19 sur IAE 56

Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication constitution, elle a une autorit suprieure aux lois de la ordinaires. Article L 320-2 du Code du Travail : dans les entreprises et les d'entreprises au sens du II de l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois groupes cents salaris, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au et troisime alinas de l'article L. 439-6 comportant au sens des deuxime tablissement ou une entreprise de cent cinquante salaris en France, moins un l'employeur est tenu d'engager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits d'information et de consultation du comit d'entreprise sur la stratgie de et ses effets l'entreprise prvisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte galement sur la mise en place d'un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles lui de tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de l'exprience, de bilan de comptences ainsi que d'accompagnement de la professionnelle et gographique des salaris. Elle peut porter galement, mobilit selon les prvues l'article L. 320-3, sur les matires mentionnes cet modalits article Ainsi : - une ngociation triennale avec le comit dentreprise afin de linformer et leconsulter sur la stratgie de lentreprise et les consquences quelle pourrait sur les emplois et la avoir - une ngociation sur la mise en place un dispositif de GPEC et sur ce rmunration ; qui en dcoule : formation, Validation des Acquis de lExprience (VAE), bilan de comptences, accompagnement la mobilit des salaris Articles L320 et 321 du CT, Loi n391 relative au d roit la formation tout au long professionnellede la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des salaris en formation. Dispositif: EDEC, Engagement de Dveloppement de lEmploi et des Comptences. lEtat, les partenaires sociaux (professionnelles et Accord entre Les organisations professionnelles ou interprofessionnelles peuvent mettre en syndicales) oeuvre avec l'Etat, dans un cadre contractuel, les engagements de dveloppement de l'emploi et des comptences (EDEC) pour anticiper et accompagner l'volution emplois et des qualifications. L'objectif des accords ainsi conclus, qui peuvent des tre annuels ou pluriannuels, est d'anticiper les effets sur l'emploi des mutations conomiques, de prvenir les risques d'inadaptation l'emploi des actifs de rpondre occups et aux besoins de dveloppement des comptences des salaris comme des entreprises. Fonde sur le dialogue social et le partenariat, la dmarche repose sur deux dimensions EDEC complmentaires : 1. Volet prospectif: ralisation dtudes visant tablir un diagnostic conomique des hypothses dvolution court terme et moyen terme et et social des prconisations dactions pour accompagner des volutions des emplois et comptences.(sur un secteur dactivit et/ou un des territoire) 2. Volet dploiement de laction du dispositif EDEC : ADEC dont le but est danticiper les consquences en matire demploi et de comptences des mutations conomiques, sociales et dmographiques. Ceci passe par la ralisation dactions concertes dans les territoires pour permettre aux occups de faire face aux changements actifs venir.

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La notion de comptence Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer 2 . et les solutions 0 suivent Donner une dfinition de la comptence peut paratre prsomptueux. En revanche, tenter de dfinir cette notion lclairage de lhistoire et des diffrents auteurs, matres en la semble plus matire, accessible. En 1990 Dominique 2 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoirsavoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de Thierry 1 faire, salaris. Pour David Courpasson et Yves-Frdric en 2 2 Octobre 1991 : La comptence vue dabord comme un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, Livian est pour les phnomnes dadaptation,au fonctionnement de lorganisation existant au dcrire niveau collectif de travail, la comptence, elle, est individuelle, lie des dun personnelles du caractristiques salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans le mouvement une individualisation de la tendant GRH. Lapproche du MEDEF en 1998 tait la suivante : La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant un danscontexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle, elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la partir de laquelle reprer, de de la valider et de la faire lvaluer, voluer. Pour Guy Le 2 3 en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner , Boterf des ressources. . A la mme poque, Philippe 2 fonde la comptence sur linitiative, la prise Zarifian responsabilit et le bon sens ou lintelligence pratique des situations de travail qui 4 de dune combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour dpendent lui, la comptence se dfinit en fonction dune situation de travail.

2 Antoine de Saint Exup ery dans Vol de 2 nuit 0 Dominiq ue Thierry a t le crateur de Dvelo ppement et Emploi aux cts de Renaud Sainsaulieu, d et son 1 lgu gnral de 1981 2002 aprs avoir eu douze ans d'exprience chez Rh ne-Poulenc. Ingnieur Nationale Sup rieure de Chimie de Caen, il est diplm de Sciences Po Paris et do cteur en so ciologie. Ecole dune Auteur quinzaine douvrages dont " La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des (1993), " Lentreprise et son environnement local " (1995), " Lentreprise face la question de lemploi comptences " " A la "(1996), recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilis Dveloppement et Emploi sur professionnelle. Dep uis plus de vingt-cinq ans, enseignant l'Institut d 'tudes politiques de Paris, il a t lgalit de plusieurs commissions officielles (Co mmissariat au Plan, Conseil Suprieur de l'Egalit). Il est membre conseil du prsident d'orientation de l'ARACT Ile-de-France (Association rgionale pour amlioration d es travail) et membre de l'Observatoire de la conditions de 2 D. Courpasson est pro fesseur de sociologie des organisations et du management lEcole d e Parit. Lyon. Il sintresse aux tho ries du pouvoir et de la domination, aux rg imes politiques , aux 2 Management de moralit de questions et de solidarit dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des lI.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur lvolution des organisations en lien avec le modle R.H. comptence et sur les rles et fonctions de lencadrement de la 2 Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur d e lInstitut intermdiaire. lAudit Social. ressources humaines, 3 International deIl dispose dune longue exprience de conseil en ingnierie formation et en management dans de trs nombreuses entreprises . et en des 2 P. Zarifian est Chercheur en sociolo gie gnrale et sociologie des mod les d'organisation et du travail. organisations PIl est 4 rofesseur de sociologie l'Universit de Marne-laValle. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 21 sur IAE 56

Antoine Masson et Michel , 2 5 en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence : Etre Parlier comptent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de pertinente au regard des finalits poursuivies dans lactivit de travail et en faon prenant les caractristiques de la situation de travail. La comptence sentend comme compte en une capacit agir. On est comptent dans et pour un ensemble de situations dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La professionnelles, comptence suppose laction, ladaptation lenvironnement comme la modification de cet environnement. Nous pouvons constater, laide de ces dfinitions volontairement limites auteurs que quelques la notion de comptence est difficile cerner, mais quil sagit aussi dune qui se construction en fonction du dveloppement et du contexte social de lentreprise. chaque individu doit disposer de comptences indispensables, savoirs, Pour autant, faire, savoir- et savoir-tre et des comptences dites distinctives qui distinguent les individus performants dautres qui le sont moins. Ces ressources appartenant aux individus, font appel les auteurs cits prcdemment, sont les caractristiques de auxquelles telles que les concepts du soi, les traits de caractre, les motivations, de fait, la chacun personnalit de chacun. Un fait peut tre constat : la comptence constitue une part importante du capital immatriel de lentreprise. Avec Ccile 2 6 franchissons un autre cap. Selon elle, la comptence peut Dejoux niveaux sapprocher en trois : 1. Individuel la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail) ; 2. Collectif les comptences individuelles augmentes dun effet de groupe provenant de la dynamique collective des acteurs. , (comptence issue de lagrgation de celles des membres de lentreprise, 3. synergie) ; Organisationnel met en oeuvre la stratgie de lentreprise (ce que lentreprisepar rapport ce quelle faire sait possde). Ces diffrentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles vers des mmes applications diffrencies. Chaque niveau et fonction dans lentreprise renvoient de comptences un type mobiliser. Notons que la comptence na rien de fig. Elle se situe dans laction. Elle est mobilise et mobilisatric e. varie en fonction de lobjectif fix et de son niveau dexigence, de lenvironnement Elle contexte dans lequel elle se et du dveloppe.au constat en matire de comptences peut avoir quelque chose de rducteur. Sattarder revanche, il est intressant dobserver la mobilisation et le management des En comptences qui provoquent une cration de valeur.

2 A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsab le du Co mptences 5 dpartement Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir dun 172p, Sur 2 C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a 12/2004 lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 6 contribu 2006. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 22 sur IAE 56

Valeur conjugue : parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et une lemployabilit et la possibilit de progression permet ainsi collective individuelle et ; parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en prend ainsi de la valeur performance et ajoute. Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit indicateur comme de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et ltre . insi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles A tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels activits, comportements ? Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la de dincidents suite lobservation critiques Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des Pour la salaris. construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces, sexpriment sous forme de verbes daction. Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer activits lagent prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au mtier plan du plutt qu celui du poste. Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement tabli N . otion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le 2 7 celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis CERE et Q lANPE). par permet de couvrir quasiment toutes les branches Elle Un emploi-type se dfinit selon quatre dactivit axes1: la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans 2 lemploi ; linformation : informations provenant lemploi et 3 traitement ; la relation-communication : univers relationnel de 4 lemploi ; la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi. Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis JM. Peretti verrons son intrt et ses nous limites.

2 centre dtude et de recherche sur les emplois et les 7 qualifications Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 23 sur IAE 56

Evolution qualification des s

Evolutio n dmographiqu e

Activit (nature volume, , rythme localisation, )

Ressources disponibles (Interne Effectifs externe, qualifications)

humaines et et

Besoins en RH (effectifs, comptences)

Analyse carts

Ajustemen t Recrutement ou licenciementStatut s Mobilit Organisation du travail,Temps de Promotion, travail formation Commentaires du schma propos par Peretti : Analyse pralable de : Lvolution dmographique de lemploi Elle est fonction de lge des personnes, des dparts la retraite, des actuel : dmissions, dcs ou licenciement autre quconomique. Les questions sont relatives aux taux dvolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux annes prcdentes ?, diffrents sont-ils ? Lvolution des Par la prise : en compte des formation et de la politique de formation de qualifications lentreprise afin dvaluer les comptences disponibles terme. Vient ensuite la projection 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer : Lvaluation des besoins Q : ui est fonction des objectifs stratgiques de lentreprise, de ses investissements, de productivit et des comptences ses objectifs de ncessaires. La comparaison : dterminer une situation de sureffectif ou de sous Permettant de effectif. Lajustement : ar les licenciements, les recrutements, la mobilit, les promotions P internes Ce schma est controvers et ne peut tre considr que dans ces aspects de canevas quicaractrisent par se : la difficult laborer et expliciter une stratgie, donc prvoir les besoins en qui en dcoulent comptences ; non prise en compte des souhaits des la salaris, Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 24 sur IAE 56

le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de famille caractristiques adapte et ne prenant pas en compte le contexte relationnel communes) mal dans lequel lemploi est effectu. Les salaris ont du mal se reprer par rapport un emploi type dans lequel ils ne reconnaissent pas leur emploi. Ceci ncessite un effort de communication du afin DRHde sensibiliser les salaris leur emploi et ses volutions (forum mtier). Nanmoins, les modles de GPEC comportent aussi certains avantages : lutilisation dun langage commun (diffrence entre comptences requises et comptences disponibles) quel que soit lemploi, pallie la difficult didentification de lvolution des emplois. La concentration sur les comptences des salaris permet de raisonner indpendamment des spcificits emplois et de se concentrer sur les comptences que les personnes devront des dtenir. ladditif dune dimension qualitative la gestion de lemploi grce la comptence notion de . la codification des comptences peut se faire en fonction, du potentiel estim, savoirs faire oprationnels, des dmarches intellectuelles (raisonnement adopt des par salari qui lui permet de sadapter dautres le situations). Les tapes clef de la GPEC daprs F. , 2 8 2004, Guide de la GPEC , chez Kerlan Dunod diteur : 1. Anticiper les volutions de lentreprise 3/5 2. ans Elaborer une stratgie organisationnelle sur la priode 3. Dduire les consquences RH 4. Identifier les mtiers 5. Dfinir indispensablesles fonctions et les emploisEtablir les rfrentiels de 6. comptences 7. Analyser les 8. Etablir les rseaux de mobilit carts interne Raliser 9. des simulations des plans de mobilit, de recrutement, de dveloppement des 10. Etablir comptences Les intrts de la GPEC : analyse de lexistant, rle stratgique de la fonction RH renforce car permet de peser sur les stratgiques de choix lentreprise. Cohrence des mesures dajustement. Limites de la GPEC La gestion des comptences difficile mettre en uvre par rapport lidentification lobservation du dveloppement et la reconnaissance mme des comptences, des comptences qui peut varier dune situation une autre. les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte Prvoir en perptuel mouvement. des salaris ne sont pas forcment pris en Les souhaits considration. 2 Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une t exprience 8rs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de sur le redploiement d es co mptences, des responsables de formation et des directions direction notamment, aide oprationnelles, dfinir u ne politique de gestion prvision nelle des emplois et des comptences en avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comp tences complmentaires pour accompagner le adquation d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports dveloppement pdagogiques. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 25 sur IAE 56

Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans dveloppent lequel se les comptences est le poste de travail. Pour permettre une identification comptences mettre en uvre, lanalyse et la description du poste sont des ncessaires. 1.2. Analyse et description des postes : Selon B. Legrix de la 2 9 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, la Salle grande majorit des erreurs de recrutement est due une mauvaise dfinition du poste . Cette analyse permet de dterminer les activits, les tches, les devoirs et les responsabilits propres lemploi, la nature et la porte de dcisions, les conditions de travail Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer : les exigences en qualits requises (formation, exprience) les qualits de personnalit, de rmunration du la fourchette poste, la prsentation du poste au candidat, ses perspectives dvolution. Lanalyse des postes permet lentreprise de procder leur classification (hirarchisation: nature de leurs tches et place dans des emplois Elle permet aussi une description prcise du poste pourvoir lors de loffre de lorganisation). recrutement et permet dattirer les personnes vritablement intresses. du poste se ralise mthodiquement par lobservation, lentretien, le Lanalyse la mthode des incidents critiques, le journal, la confrence questionnaire, technique. Lanalyse du poste conduit proposer une description du Illustration : Peretti (1998, p.157poste. 160) La notion de poste peut tre largie. Ainsi, elle peut prendre en compte le contexte dans le poste se situe, qui est aussi prendre en compte quand se pose la question lequel ladquation de lindividu son emploi. De mme, lvolution temporelle du poste de est envisager, le recrutement se faisant parfois en fonction de lvolution possible du candidatlentreprise. (Cadin, dans p.260) 2. Attirer candidats 2.1. La candidatures et slectionner les

recherche

des

Diffrentes mthodes sont utilisables : proposition interne qui ncessite une identification des comptences La requises dans lorganisation. Solution intressante pour lentreprise parce quelle connat les La promotion, la mobilit interne sont des outils de motivation candidats. ngligeables. De plus, ceci permet davoir un personnel dores et dj rompu non aux valeurs et culture de lentreprise (si lentreprise recherche une stabilit !). Les candidatures externes, utiles quant les comptences nexistent pas en interne, un objectif de changement (de culture par exemple), dans une adaptes optique dinnovation . 2 Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est J supervis par 9M. Peretti Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 26 sur IAE 56

Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent recruter en obliger interne. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des quitable. imposent entreprises : Affichage des postes, Tableau de remplacement Les modalits de recrutement. Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources (SIRH) humaines mis jour avec prcision. Recruter en externe : APEC et ANPE, Associations danciens lves, Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse, Parrainage par un salari de lentreprise, avec grandes coles et Partenariat universit, les collectivits territoriales, Lien avec insertion, Stage, contrat de professionnalisation,de Relations proximit, Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps, Foire demploi, Internet . Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de recourir lapproche directe (chasseur de recrutement, tte). Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle recrute . Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement. 2.2. La slection des candidats La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est important Les questions qui se posent . : quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ? quel est leur degr de fiabilit ? 1 tape : le tri des Ilre CV ncessite une dfinition prcise des critres de tri, selon le profil du poste, tant masse donn lade CV trier. De manire gnrale, 3 10 candidats sont retenus pour un poste.

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2 tape, lvaluation des candidats slectionns m par des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit e : (tests et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers). Problme SOSIE lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage de du recrutement dune entreprise donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi. Un entretien individuel ; de groupe (pour identifier les capacits de communication, de Un entretien face la rsolution dun problme en leadership groupe). Graphologie (parfois) Remarque : loi Aubry du 31 dcembre 1992 (RH de Weiss, p.6061) dispositions juridiques de ce texte ont orient les pratiques de slection. Elles Les limiter doivent se un questionnement relatif ce qui est ncessaire pour lemploi pourvoir. Nanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par ailleurs, la dfinition des capacits ncessaires est difficile. Les mthodes de slection sont choisies en fonction du type de poste pouvoir, de la politique de recrutement de lentreprise (interne ou externe), des conditions du lemploi, march dedes contraintes de budget et de dlais, des expriences prcdentes en matire de recrutement . lissue de cette campagne de slection, une dcision doit tre prise. Cette phase est A subjective trs . emarquons que le dcideur en la matire, en observant les critres pralablement R et clairement tablis, garantit une stabilit sociale laissant une place amoindrie labors la controverse et vite la discrimination. 3. Retenir lentreprise les nouveaux membres de

Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de accueillir puis de les intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de les lentreprise. Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du Il faut lui recrutement. transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit lentreprise, sont communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce bien Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des niveau l. entreprises. Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie. Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu normes et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien adhre aux vnements, daccepter la ralit du travail, de composer avec la rsistance au ragir aux changement, son suprieurSouvent, on donne la nouvelle recrue des documents de traiter avec sur lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce Suit sens. une priode dintgration, plus longue, qui doit permettre dviter le turnover massif des entrants. Ce suivi dintgration prend la forme concrte de nouveaux rencontres individuelles, de runions, de contacts avec les responsables des quipes de Dans les grandes entreprises des sminaires dintgration sont raliss destination travail. des cadres confirms et des diplms de lenseignement suprieur. Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, leest ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du champ Master ! Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 28 sur IAE 56

Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, pouvons envisager huit tapes un nous 1. dfinir recrutement : le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ; 2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ; par quels moyens (ANPE, APEC, ) 3. prospecter, 4 ; . dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement ( chasseurs de ttes ) 5. ; dterminer et choisir les moyens de 6. slectionner avec des moyens clairement slection ; tablis ; 7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, 8. Intgrer. CDD) ; Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel entrant ? La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines mise en situationsmoins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, plus ou rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes des dvaluations. Chapitre LEVALUATION II.

Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques. Lesquelles ? formation , promotion , mobilit , rmunration Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, (nous que concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation sont souvent employs lun pour et apprciation lautre.sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue Ainsi formation, valuation de dune rmunration La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss. Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs. Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se la fait tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil pris travaille bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation moins partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans dtermine en lentreprise. A noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de (justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation lvaluation (justice interactionnelle). Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide grille de dentretien la critres). Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 29 sur IAE 56

Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes errone. valus et les intresses, les valuateurs. laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle Afin de ne observer dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut matire en vocabulaire, (identit de de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour lvaluateu La r. ralisation des valuations est encadre par la loi : matire de recrutement et dvaluation, les articles L En et du 3 0 L 121- 3 1 Code du Travail fixent les 121-6 7 rgles. mme manire, la convention collective des banques reprend les De la modalits de ralisation de lvaluation : procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en les permettre la par prparation lvalu et lvaluateur ; aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de les points carrire ; les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le connaissance et quil doit salari a signer. Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ? 1. Les composantes dvaluation dun processus

Cinq questions principales doivent tre poses : 1. Quel est le but de lvaluation ?. 2 Que doit-on 3. participe valuer ? Qui lvaluation ? value t-on 4. Comment ?. 5 Au nom de quoi ? 1.1. Quel est lvaluation ? le but de

Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige. Daprs Roger Moni en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont : rpondre un vu des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont perspectives dvolution leurs ; responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ; du personnel en termes dvaluation des potentiels et de faciliter la gestion gestion des carrires ; 3 Article L121-6 du Code du Travail Les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au un emp 0 candidat loi ou un salari ne peuvent avoir co mme finalit que d 'apprcier sa capacit occuper propos l'emploi ou ses aptitudes professionnelles. Ces information s doivent prsenter un lien direct et ncessaire l'emp loi propos ou avec l'valuatio n des aptitudes professionnelles. Le candid at un emploi ou le avec tenu d 'y salari estrpondre de bonne foi. 3 Article L121-7 du Cod e du travail Le candidat un emploi est expressment inform, pralablement mise en 1 leur oeuvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard . Le salari est la mme inform demanire des mthodes et techniques d'valuation professionnelles mises en oeuvre son gard. rsultats obtenus d oivent rester co nfidentiels. Les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou Les des salaris et des candidats un emp loi doivent tre pertinentes au regard de la finalit d'valuation poursuivie. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 30 sur IAE 56

favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec suprieurs les ; servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le lindividualisation des cadre de rmunrations ; fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; amliorer la productivit ; les dcisions de gestion du rationaliser personnel ; valoriser les hommes Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement la :contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se suivre dans la conduite de projet ralise ; matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des actuelles et comptences futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ; hirarchie et la structurer en reprant les contrler la dysfonctionnements ; amliorer le systme ; dinformationsles valuer cadres apprciateurs. Pour le management lvaluation permet au cadre : de raliser un diagnostic de son unit ; damliorer les relations avec les Remarque : lapprciation traduit la manifestation du rle RH du cadre dans son collaborateurs. unit, complte par dautres fonctions telles que la formation de ses agents et lanimation harmonieuse du groupe. Pour la GRH lvaluation reprsente : gestion qualitative et quantitative des la emplois ; lvolution des grilles de qualification ; la gestion des rmunrations ; la formation ; la gestion des carrires. Pour lapprci, lvaluation est significative : damlioration du travail, dautonomie, dapprciation des comptences grce feedau back ; de possibilit de sexprimer ; connatre son suprieur de ; dexprimer ses dsirs en termes dvolution de carrire Bernard en 1985 recense trois grands types 32 Galambaud dobjectifs : lvaluation proprement dite ; la cration dun dialogue social ; un soutien en termes de formation, carrires, mobilit Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes, et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation rflexions comme :la ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ; la dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit faire adopter une de stratgie ;

3 Bernard Galambaud, professeur l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastre Spcialis en d management 2 es hommes et des organisations, est galement l'un des principaux animateurs d'Entreprise & Personnel. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 31 sur IAE 56

la gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, potentiel et de dsir de dvolutiondvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des la facilit ; emplois ; la possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des comptences ; renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la le motivation ; la responsabilisation du management ; dassurer la cohrence entre orientations individuelles et la possibilit collectives ; dune dynamique damlioration permanente de la qualit linstauration des prestations ; le dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ; le lien entre lnonc des faits et les action. Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation est adapte. Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsquesont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans effets les fondement. 1.2. Que valuer ? doit-on

Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut donc, ne valuer :la personne de faon globale, dans un environnement gnral ; comportements au travail, individuels ou les collectifs ; le potentiel ; les comptences Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont: les comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les allous moyens ; les performances individuelles ; professionnelle, le positionnement dans la classification et le la qualification parcours professionnel du salari ; les besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution professionnell e. La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail. Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir valeur les diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation. A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner qui doit se lchange produire.

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1.3. Qui lvaluation ?

participe

Lvaluation relve gnralement dun positionnement stratgique et de fait, appartient au sommet stratgique de lorganisation ou de lentreprise qui en donne les grandes lignes. Les acteurs de lvaluation sont: les concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ; les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ; les fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires tels que la productivit le retard, les arrts maladieDe fait, la comptabilit et le des agents, personnel service du ; les producteurs qui mettent en uvre lvaluation, dordinaire il sagit du proximit cadre de ; les destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des etc., soient les services RH ou la direction de rapports, lentreprise des salaris qui constitue la population valuer. Souvent le choix lensemble ; entre cadres/non cadres et valuation individuelle ou collective. La se fait dtermination de valuer oriente les choix quant aux mthodes et aux la population conditions de des personnes lvaluation. Dans les tablissements publics les participation sont agents valuas sur lensemble de la pyramide hirarchique. Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois producteur et valu. Il peut tre concepteur dans le cadre dune ngociation des objectifs de lvaluation. Une autre question fondamentale tient dans le nombre dapprciateurs : un ou plusieurs larbitrage devant se faire entre proximit et objectivit. Souvent cest proximit de lencadrant (n+1) qui en est charg. Nanmoins, les sources peuvent tre multiplies (apprciation 180 et 360). 1.4. on ? Comment value t-

Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre respects : Mesure objective et subjective de la performance, Adaptabilit des critres, Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation, lier valuation et Ne pas licenciement, apprciateurs et les Former les apprcis, Rechercher la transparence cadre rglementaire (code du travail et conventions Respecter le collectives). De faon restreinte, des temps indispensables fixent matriellement lvaluation. Il sagitla date de lapprciation qui relve dun choix par rapport aux priodes de de : calme, tension, de la ralisation des plans salariaux ; de fait, par rapport la vie, aux mouvements et au rythme de lorganisation llaboration et ;la validation de la linformation et la formation des grille ; apprciateurs ; le lancement de lapprciation ;bord le tableaux de larchivag ; e. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 33 sur IAE 56

Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss sparment, ensemble ou et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de des lvaluation. Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management . scientifique ce mode de management confre une prpondrance accorde En effet, autour de la lobjectivit volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise dans et Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites larme. en comportements porteurs de performance. Les thories la motivation issues du courant des ressources metten de humaines t laccent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de ralisation de de reconnaissance. Lentretien dapprciation est envisag dans ce cadre comme soi et un moment privilgi dcoute et de communication. La qualit de lentretien peut susciter la la motivation et construire les termes dun contrat psychologique entre un confiance, et son salari suprieur. Cette approche de lentretien est trs vivace et suscite de nombreux travaux de recherche. Le courant managrial de prise de pointe les consquences des entretiens, dcision adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les les dcisions dcisions de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les concrtes daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la changements ritualisation des entretiens et la diminution de leur ralisation. question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la In fine, la apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir diminution des des rpercussions en termes de GRH. cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire Dans dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations dont pertinentes. Cette posture renvoie la question suivante. 1.5. Au nom de quoi valuer ? Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de lentreprise . n effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie E la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit dans donc se concevoir et se raliser en fonction dun Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va rfrentiel. orienter lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des de la clientle conclues) ventes . Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement entreprise publique une entreprise prive (France Tlcom) en dune sensibilisant les des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. fonctionnaires Elle permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris. Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques dvaluation (daprs E. 3 (1976) in Cadin et al. (2002, 3 Enriquez p.308)). 3 Eugne Enriquez est professeur mrite l'universit Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du c laboratoire de 3hangement social, co-rdacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publi la horde l'Etat (1983), Les figures du matre (1991) et L'organisation en analyse (1992) Les De pouvoir et du dsir dans lentrep rise jeux du 1997. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 34 sur IAE 56

Structur e cooprative Obje Performanc t e ralises/objectif s fix s Procdur Apprciation par collgu e un e Rfrentie Amlioration de l la marche de lorganisatio n H. Mintzberg (1982) propose le mme type danalyse en liant les configurations organisationnelles quil a identifies et les pratiques dvaluation. la structure simple, lvaluation est pratique au coup par coup, de Dans subjective et faon Dans la informelle. bureaucratie mcaniste laccent est mis sur la notion de postes, clairement lvaluation des performances en fonction de dfinis et Dans la standards.bureaucratie professionnelle, lappui sur les diplmes laisse une place privilgie la cooptation et lavancement Dans la structure divisionnalise lapprciation en fonction dobjectifs et laccent lanciennet. sur la mobilit forme des Dans la structure adhocratique, les comptences utilises au sein de gnralistes. dacteurs rseaux sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les rseaux dacteurs participent lvaluation. 2. Les dvaluation diffrents types

Structur charismatiqu e e Qualit s personnelles du sujet Jugemen densemble port t sur la personne Loyaut et soumission au chef

Structur e bureaucratiqu e Conformit aux comportement s professionnels requis Apprciatio analytiqu n e Adquatio n homme/post e

Lvaluation poursuit une certaine logique G. (in 3 4 Weiss, 2005, p.345 et suivantes) propose quatre modles Donnadieu selondvaluation fixe sur le poste et/ou les comptences. Ces valuations des emplois que lon se importantes dans la mesure o elles dterminent le rfrentiel partir duquel le sont salari va tre valu. Les approches emploi nature : Principe de lvaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour de globale leslasser par ordre dimportance. Cette valuation se fonde sur ce qui c constitue Les emplois de lentreprise sont classs en fonction de lemploi. contribution, de leur valeur pour leur lentreprise. Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critres caractristiques des emplois dune branche. Chaque emploi gnraux dfini en fonction de sa position par rapport aux critres. (principe des est grilles classification 3 5 de ). Parodi

3 Grard Donadieu et Philippe Denimal Classification/qualificatio n. De lvaluation des emplois la des comptences . Liaisons 4 gestio n 3 Systme Parodi, du nom du ministre du travail et de la scurit sociale lorigine des arrts pris en 1994. le go uvernement, dans le but dune plus grande stabilit entre les entreprises en matire de 5 1945 par salaires. des hirarchie La classificatio n Parod i consiste positionner chaque p oste dans une grille de prdtermine classification en comp arant son profil aux caractristiques de quelques postesrepres. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 35 sur IAE 56

Les de

approches nature : critrielle Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des mais risques professionnels, des qualits Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle morales. de cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la mthode qui 3 6 consiste classer les emplois sur trois critres : comptence, linitiative cratrice et la Hay la finalit. Logique des classifications par critres classants. les purement approches Volont comptences :les comptences en dehors de rfrences de mesurer occup. lemploi les mixte (emploi/comptence Dcomposition s) de lemploi en activit et recensement des approches s comptences la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue requises par lune ou lautre des Dcomposition de lemploi en activits selon la logique des critres dmarches. classants, dveloppement de nomenclatures qui permettent de dcrire les emplois en introduisant leur spcificit et en permettant dassouplir leur dfinition despace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep (notion ressources Cette notion permet de prendre en compte llargissement humaines. de lemploi par le salari du fait de sa qualification suprieure celle le requise par poste). Segmentation des emplois partir des comptences : cabinet Hewitt Associates qui a mis en place une mthode dvaluation des emplois qui favoriser la GPE : identification de toutes les comptences ncessaires doit au poste (et pas de toutes celles dtenues par le salari) grce comptences lutilisation de gnriques qui peuvent tre retrouves dans diffrents contextes professionnels. des

2.1. Lapprciation comptences

Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, critiques en lapprciation quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, basait sur se application) salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, pour tous les matrise) agent de . influence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par L les personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par critre le exemple :autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des question complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences : les comportements fortement cts ntant pas forcment perverses (excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne recommandables pas 3 D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classificatio n non seulement pour comparer les d postes 6 'une mme entrep rise mais aussi comparer les p ostes de mme type dans des entreprises diffrentes. La cotation de la classificatio n se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion grille de cr Hay, en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux glo bales mthodes qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 36 sur IAE 56

demander Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres conseil). les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements selon diffrents selon les niveaux de poste). le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant Notons dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes donn le en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la multiplication des critres devient risque de complexit des valuations. Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation de nat volont de grer les comptences par identification de lexistant, une perspectives et action de formation avec un raisonnement en termes dvolution demployabilit. Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun loi entretien professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire apparaissent connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la tat des formation continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation initiale et/ou de la VAE et de la mobilit Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme professionnelle. auxquelles les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces sajoutent derniresinciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de doivent comptences et lexpression de ses ses besoins. En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser du capital lutilisation humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter, spontanment de nouvelles rpondre La question exigences est, bien sr, celle de la mesure du potentiel. Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de du poste se lentreprise ettraduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre dobjectifs 3 7 . professionnels 2.2. Lvaluation performance de la

Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation fixs en dbut de priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de dobjectifs productivit. Dans les groupes anglo-saxons, ce type dvaluation est courant. Elle consiste en un des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre rappel informatis etcalcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat associ un atteint. Ce type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la contribue qui suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut hirarchie au gnrer et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent stress du envisager ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle. Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des indicateurs reconnus afin de garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du 3 Dfinition fournie par la Socit Franaise de 7 coaching. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 37 sur IAE 56

chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines prtent mal fonctions se une valuation en termes de rsultats. Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses retrouver dans la rmunration qui peut se variable. Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant performance du nuire la groupe. Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes situations dans les de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes 2.3. Les feed-back 180 et 360 Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonnes et bases sur lide que pour valuer de faon les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les correcte de vue points de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels. Trois niveaux dapprciation sont ainsi identifis : 180: prise en compte des pairs et suprieurs hi rarchiques. 360: au regard de lavis des subordonns, pairs et responsables hirarchique s 540: en largissant par la prise en considrati on des fournisseurs et des clients . Les comptences gnralement retenues dans ces modes dvaluation sont les suivantes : savoir communiquer avec des interlocuteurs faire de sens divers ; preuve savoir partager une vision claire des principaux objectifs stratgique ; susciter ladhsion aux nouveaux projets et au viss ; savoir organiser le travail de faon changement ; soutenir efficace ; la motivation de ses assurer quipes ;le suivi de ses activits et des performances de favoriser lquipe ;linnovation faire preuve de sens thique et ; ; savoir la dintgrit grer diversit. Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan dveloppement de ) et outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le C mode dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les supplmentaire entreprises). A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de proximit Enfin tous. ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des clients .

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Ces mthodes posent toutefois des difficults s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact il : le sont avec salari l'valuation impliques. 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un travail. Par assez loin subordonn estde la culture franaise les salaris traditionnelle.craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu, marginalisation de certains collaborateurs, rglement de Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management comptes,. gnral de Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle l'entreprise. organisation ! 2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers Cette mthode souvent utilise en matire de recrutement et de promotion, consiste mise en la ne situation du salari pour identifier ses comptences et potentiels au travers de Lobjectif attendu est de donner des rponses claires par rapport simulations. certains du aspects poste pourvoir. Pour la ralisation de cette dmarche valuative, il convient de dfinir certaines conditions : prciser les comptences lies au poste choisir les simulations qui mobilisent les comptences cls ncessaires ; loccupation du efficace faire participer plusieurs poste ; mettre en commun les observations afin de proposer une valuateurs ; valuation. Exemples de jeu:individuel : in basket : quelles sont les ractions dune personne face simulation de nombreuses informations accumules pendant son absence telles que rpondre au courrier, dlguer les tches. Cet exercice vise analyser les dimensions synthse, analyse, jugement, organisation, dlgation, gestion des jeu de type priorits duel : il sagit l dun entretien avec une personne dont le comportement sont prdtermines. Le but est lvaluation des capacits et les ractions ngociation, de gestion des conflits, de communication de jeu collectif ou simulation de runion avec un sujet de discussion. les rles orale des interlocuteurs peuvent tre dfinis ou non. Le but, identifier les comptences leadership, lesprit dquipe, le sens de de lorganisation Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours ces pratiques. 2.5. La gestion professionnels individuelle des parcours

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rle gestionnaire RH dans lentreprise. La mobilit et lvolution du salari dans son du service et entre services introduit la prsence du GRH dans un environnement appartenant jusqualors proximit qui grait la promotion au sein de son au cadre de service. Lutilisation dentretiens, la participation des bilans professionnels et de comptences permet de connatre le salari, de dfinir un parcours professionnel, de proposer formations des Quelques difficults interviennent inhrentes au fait que dfinir un parcours en fonction dun entretien relativement court, de critres plus ou moins pertinents tablis et raliss cadre de proximit ou un GRH plus ou moins objectif, apparat comme un par un exercice extrmement prilleux. Les comits de carrire interviennent pour palier ces dfauts Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 39 sur IAE 56

Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet provoque inverse attendu dune personne ayant reu un avis est plus est aussi rserv. La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent de chaque tre lintgrit humain. 3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioratio n 3.1. Les lvaluation : difficults de

Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et Des questions souhaites). se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtientil les informations pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compte-des entretiens pour des units de travail rendu importantes. Les processus de dcisions peuvent se dmonter incohrents, notamment lorsque carrire ne dpend pas directement de lentretien. Quel est lintrt de parler des la souhaits des salaris lors de lentretien ? Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation devient des suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve leur pas de responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation. Limplication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de processus lchec du?... alors que lexemplarit qui favorise la lgitimit du processus constitue frquemment un gage dacceptabilit et de russite. Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face rpandue en France et dmontre par Michel Crozier (le phnomne bureaucratique). De fait, le besoin de formation des apprciateurs et des apprcis est important. Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation. peuvent tre toutes Celles-ci ne satisfaites. Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies damlioration restent ouvertes.

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3.2. Les damlioration :

voies

Cadin et ses collgues proposent diffrents cadres thoriques (sociologie, culture nationale, interactionniste) qui permettraient damliorer et de modifier les sociologie pratiques dapprciation . La thorie de la sociologie de la (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les rgulation rgulations dans les organisations, revue franaise de sociologie) invite prendre en compte les tacites rgles souvent luvre dans les organisations plutt que de se focaliser sur les rgles formelles et les rsistances quelles suscitent. Cette thorie propose que des rgles de contrle, labores par la direction, rencontrent rgulation autonome des salaris (rgles tacites). La rencontre entre les rgles de une contrles (formelles) et les rgles tacites donne lieu une rgulation conjointe sous ngociation forme de qui aboutit un compromis ou un quilibre. Citons lexemple dapprciation aux Salins du Midi qui donne lieu des supports et rgulirement values par les reprsentants des apprcis et procdures apprciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des des ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction gnralisable de lenvironnement et de lvolution de cet environnement La culture nationale : Les travaux de Philippe dIribarne (tude de trois entreprises franaise, amricaines etcomparable), dmontrent hollandaise, la culture influence les modes managemen que nationale de t. France, lexistence de la logique de lhonneur fait que le salari accorde En une importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui procdures incombe. Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur ralisation par pur respect formel (laction est dj fate, la paperasse aussi mais aprs et coupin fine est inutile). La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte rendre personne si ce nest conscience et son propre sens de sa lhonneur. Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent tat fonctionner ensemble . La logique se rfre la convention conclue entre un salari et son amricainedobjectif et de rsultat. Ici prvaut la logique du contrat dont on essaie suprieur en termes de dterminer les termes de faon objective et Lapprciation se fixe en fonction de latteinte ou non des objectifs ayant pour prcise. effets lattribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend expliquer la difficult de de pratiques amricaines trs formalises, reposant sur une transposition objectifs/performance, dans les entreprises franaises (question de la compatibilit dmarche avec la de lhonneur). Nanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe logique dans les entreprise franaises, il faut surtout envisager la distance culturelle entre les et leur pratiques, qui ne sont pas forcment transposables telles entreprises quelles. La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scne de la vie quotidienne) en considration lapprciation comme une situation de reprsentation, au sens prend thtral. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 41 sur IAE 56

Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, lapprciateur a de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de faute lentretien, quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj droulement de consiste faite, en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322). Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de de fin table de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement cr analyse. A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la ou rmunration. Mais que recouvre cette acception ? Chapitre III. REMUNERATION LA

Bibliographi : e Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Weiss Dunod. et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation. Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica G. (1997), Du salaire la rtribution, Editions Donnadieu Peretti et liaisons. Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000, Vuibert gestion.

La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses constitue une salaris. Elle partie explicite du contrat de travail. La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier salaires classifications les ). Les questions qui se posent sont : comment sur llaborer ? quels comment critres ? tenir compte de la nature du travail comment effectu ? tenir compte de la comptence de la personne ?

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Vocabulaire : La comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et rmunration montaires directs avantages ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels. La reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme rtribution dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le la satisfaction linfluence, des gratifications pouvoir et symboliques. La dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer classification/qualification les les emplois afin de hirarchiser rmunrations. Lemplo est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : i emploi de secrtariat), La : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines fonction responsabilitsde plutt que de tches prcises. Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches. La rmunration dpend de larbitrage effectu entre le poste et la personne : rmunre le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des ton comptences, (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit par exemple lorganisation scientifique du travail. Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps : La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. mthodes sont utilises Diffrentes : la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais description prcise. (Amadieu, sans la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille p.34) des postes. (Amadieu, la classification de type fonction publique amnage donne laccs au p36) poste en dun diplme et rmunration de fonction la classification lanciennet, en critres classants est la plus rcente. Ces classifications fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les sont accords sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui portent en dcoule (discussion sur le choix des critres retenus). (Amadieu, p.39) Aujourdh , cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt ui poste quique du prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie Cap 2000 et sidrurgiquemarquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la comptence) .

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1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunratio n Selon et (2000) un gestionnaire des rmunrations doit rsoudre 38 39 Sire Tremblay un problme doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de defficacit conomique et des comportements lexigence individuels. Stratgies internes externe et s Eq uilibre exigence entre conomiques s sociales et performanc : economiqu d e urable .

Environ concurrentiel nement institutionn et el

Politique rmunration

de

Comportement salaris

des

Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion. 1.1. Environnement institutionnel concurrentiel et

Les entreprises tendent rmunrer, prenant en considrationpratiques du secteur dactivit pour viter des carts trop importants et Les : un antagonisme li aux salaires. Les entreprises saccordent au niveau professionnel et tendent simiter. En raison du cadre rglementaire se ralise aussi une luniformisation des politiques de rmunration. Cette tendance nous tendance renvoie lutilisation de la mthode universelle dvaluation, mthode Hay (classification a de lvaluation des postes existants). Ainsi, deux postes cts posteriori partir mme nombre de points Hay sont censs tre identiques et donner droit au une rmunration Si les entreprises ont tendance utiliser des mthodes de classification sur identique. mesure, toujours besoin dune rfrence au march. Certains cabinets de elles ont conseil dveloppent des enqutes rmunration. les pratiques nationales : influence notamment des aspects rglementaires.

3 Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1. 3 Michel Tremblay est p rofesseur HEC 8 Toulouse. 9 Montral. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 44 sur IAE 56

1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes 1.2.1. Stratgies externes Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs financiers, des produits et du travail. March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier capitaux et influence la rmunration, notamment des dirigeants. Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des actionnaires et des Le mode de dirigeants. gouvernance de lentreprise (management ou gouvernement dentreprise) a des effets sur les systmes de rmunration. March des produits Influence ou non le secteur dactivit de lentreprise sur sa politique de rmunratio La n. rmunration est une variable efficace quel que soit le contexte 4, 0 (Chnevert Lalignement entre politique de rmunration et stratgie daffaires est peu 1999). efficace. la difficult raliser un systme de rmunration qui oriente les En cause ncessaires , comportementsla mise en uvre de la stratgie 4 1 1995, Lirhe, 1997). Mais il (Huselid stratgie et rmunration sont lies. La stratgie de domination par les existe des cas o cots gnralement des salaires de base et avantages sociaux rduits par rapport conduit normale la . n revanche, politique de rmunration doit tre cohrente avec la stratgie E globale du groupe . March du travail : es priodes de sous-emploi relchent la contrainte sur les rmunrations. La L travail leve, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rmunration. La demande de logique esten situation de plein emploi o la main duvre est rare sur la march. Il diffrente sagit l dun problme dattraction et de rtention des comptences. 1.2.2. Stratgies internes Influence de la culture de lentreprise. Influence des modes dorganisation du Par exemple travail : : e mode de management participatif qui sollicite certains des salaris sur la L base du volontariat rend difficile une rmunration des efforts perue comme participation est en soi une rtribution (satisfaction de voir ses propositions prises quitable. La en considration) . a rmunration doit permettre datteindre les objectifs poursuivis daccroissement L responsabilisation servie par une rmunration de la individuelle. 4 Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de dpartement organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 La rmunration est-elle un 0 gestion, stratgique lment 4 Mark Hu selid est professeur de stratgie des ressources humaines l'Ecole de gestion et de relations du . l'Universit de Rutgers dans le New Jersey aux Etats 1 travail Unis. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 45 sur IAE 56

Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises chez par la polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les la rmunrations(primes dquipe, participation, intressement, collectives actionnariat). Influence des problmatiques de qualit : La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, comportements encourager les dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la satisfaction des clients. 1.3. Les salaris comportements des

Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un vritable effet de levier sur la performance conomique et sociale. Pour quune politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice organisationnelle mobilisent sa capacit inciter leffort et faire accepter le (rmunration des changement comptences). La justice organisationnelle : La classification des postes permet de justifier leur hirarchie et donc la hirarchie des salaires et de corriger les La classification doit tre lgitime, souple pour sadapter aux volutions de anomalies. lenvironnement, entretenir le dynamisme et la motivation grce des espoirs de promotion. Remarque : la qualification renvoie au salari, la classification, au poste. La tendance est la rmunration de la qualification (logique de comptences, actuelle entreprise qualifiante). La rmunration selon la classification rejoint les apprenante, dorganisation scientifique du travail (rmunration du poste selon sa pratiques classification). Les effets de la perception ont une incidence sur lacceptation et les effets de rmunratio la n. Dans ce sens, la thorie de lquit est utilise par les individus pour valuer le juste ou caractre injuste de ce quils obtiennent ou reoivent lors dun change social ou lissue transaction. Il sagit dune norme de mrite par laquelle lindividu va percevoir dune une situation juste dans la mesure o ce quil obtient par rapport ce quil engage proportionnel ce que lautre partie obtient par rapport ce quelle a La est engage. du caractre juste ou injuste dune situation est relative une autre socialement perception identique qui va servir de rfrence. En effet, une situation nest pas juste ou injuste dans . 42 Afin dviter toute interprtation subjective diniquit, les procdures qui conduisent labsolu la rmunration doivent tre cohrentes, rigoureuses, connues de tous et explicites, mise en par des personnes sensibilises au respect des individus, et rendrent uvres lexercice dun recours. possible 4, 3 (Leventhal 1980). De ceci ressort linfluence relative des perceptions de justice distributive et de justice procdurale (rmunration quitable mise en uvre par une procdure juste) produisant de 4 Adams et le ratio contribution/rtributio n. Adams, J. S. (19 63), Toward an Understanding of J Inequity, in 2ournal of Abnormal and Social Psychology,1967,p. 4224 Leventhal sinscrit dans u n courant de pense suggrant que tous les changes sont fonds sur une 436. j notion de 3uste rcompense de la co ntribution, nous pourrions dire, travail gal salaire gal . Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 46 sur IAE 56

la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs. Inciter leffort : a rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours L sur la motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; leffort dpend du pass, mais futur de mcanismes aussi du et cognitifs). Faire accepter le Il sagit l changement : de la volont de lever les rsistances au changement par des incitations qui visent notamment dvelopper les comptences (rmunration financires comptences, donc de la personne et pas seulement du des poste). 1.4. Les impratifs de la gestion Du point de vue comptable, le travail est assimil un facteur de production dont il faut rduire le cot. (Les frais de personnel reprsentent plus de 50% de la valeur ajoute des entreprises).Do la ncessit de connatre limportance de ces dpenses pour les venir annes et lutilisation du concept de masse salariale. Au niveau macro-conomique le salaire dtermine le pouvoir dachat et son niveau permettre une redistribution des fruits de la croissance. (Recherche de doit lquilibre production/consommation ). 2. Les rmunration systmes de

2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage) Ces variables sont de type macroconomiques et microconomiques. Taux dinflation, taux de croissance, tat du march des Bnfice de rmunrations. lentreprise (rsultat brut de lentreprise : RBE), taux de profitabilit ratio de rentabilit (RBE/ capitaux propres), valeur ajoute (VA), (RBE/CA), VA/ effectifs, marge brute dautofinancement Elles sont aussi individuelles : lies au poste occup, la performance de lindividu. Niveau demploi (N) dtermin par la classification des Performance (P) value en fonction de la faon dont le collaborateur a occup emplois, son poste. La capacit prouve (C), fonction des russites passes du collaborateur. capacit prouve peut aussi tre repre par la Cette Le potentiel qualification, escompt (Pe), pronostic court terme sur les capacits futures du collaborateur rpondre aux exigences dun emploi plus lev, Le potentiel ultime (Pu), pronostic long terme sur ce que peut atteindre le collaborateur . Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : lge du salari, son anciennet dans lentreprise, dans le poste, et la situation familiale.

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2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction) La rmunration Ce sont :les lments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont directe retenues charges les sociales. Cette rmunration se compose : du salaire de qualification soit le salaire de base et un ventuellement complment individuel exprim en nombre de points ou en euros. Les augmentations individuelles sont irrversibles et dpendent de paramtres diffrents selon de ce salaire entreprises (poste, capacit, les du salaire de anciennet)performance ou bonus (part rversible). Le bonus est obtenu la suite valuation de performance (ncessit dexistence de ce type de pratiques dune Le bonus est souvent individuel mais peut aussi tre pour lquipe lorsquelle RH). est de petite des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies taille. la fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de Remarque : le dveloppement abusif de ce type de pratiques provoque poste). leur diminution voire leur disparition. Les priphriques Dpendent dune loi ou dune lgaux : ordonnance : lintressement : ordonnance de la participation financire : ordonnance de 1959, le plan dpargne : ordonnance 1967, les stock-options : lois de 1970 et 1967, 1983. Ces priphriques donnent toujours lieu au versement dune somme montaire soit en fin de (intressement), soit aprs une priode de blocage. Ils compltent le salaire priode mais pas le caractre lgal de nont Ils sont salaire. gnralement collectif (sauf stock-options) et sont dispenss de tout ou partie des charges sociales. Ces priphriques sont donc de bons complments de la politique de rmunration. Les priphriques slectifs ou incentives : sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment Ce comme utiliss gratification. aiss chiffrer. Ils encourent une vigilance accrue de lURSSAF et Ils sont peu problmes de transparence ce qui rend leur utilisation systmatique difficile et des impossible gnralise r. Les priphriques statutaires :oeuvres sociales gres par le comit dentreprise (CE), et les Sont les avantages gnralement octroys par une entreprise tels que prts taux prfrentiel, prvoyance retraite, lments sont difficilement utilisables dans une politique de rmunration Ces dynamiqueleur caractre rigide et prdtermin. Les salaris en sont rarement raison de en Lutilisation conscients. du bilan social informatis (BSI) rend visible au salari lensemble de sa rmunratio n. Ces lments de la rmunration produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir dans le cadre dune politique de augmentation gnrale, rmunration : sur le salaire action action sur la salaire individuelle, bonus , dquipe, primes fixe : variable : individuel spcifiques,

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priphriques lgaux intressement dentreprise, intressement dunit participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan : stockdpargne, options, priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les autres : entreprises commerciales ). des systmes de

2.3. Les qualits rmunration

La rmunration perue par le salari est un savant mlange de ces lments. tant que Lessentiel le salari comprenne ce quil gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux lments, doivent piloter les variables daction. de deux variables on parle de procdure tunnel . Les personnes ont alors Au-del sentiment dtre rmunres la tte du le client. Un systme de rmunration doit tre : simple quitable , sre (garantie du , Pour salaire). dirigeants les cest diffrent : adaptable motivant , comptitif , . En dfinitive, le systme de rmunration doit tre flexible, motivant et assurer la sociale paix . Quelques exemples de systme de rmunration : 1/ Augmentation est fonction du cot de la vie ( partir dun indice de prix ou gnrale de la croissance de dpenses), conomique, et de la prosprit de Cette approche relativise le rle du march du travail dans la fixation des lentreprise. salaires. 2/ Augmentation dpend du poste (volue en fonction de lvolution du individuelle poste), des comptences ou capacits prouves du salari, du potentiel, du pari fait par lentreprise sur le salari. Sont aussi prises en compte, lanciennet, le grade, lge et la performance. Les pratiques dindividualisation des salaires se dveloppent dans un contexte de croissance faible et dinflation rduite (peu daugmentations gnrales). Elles conomique posent toutefois la question importante de lvaluation de la performance ou du mrite (objectifs, transparence...) et des comptences. Les entreprises utilisent en gnral un croisement : poste/performance grade/ , potentiel/g anciennet, e. Systme est li la culture anglo-saxonne. En France il est adopt poste/performancede cette par les entreprises origine. La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance. reprer ses postes et les valuer et faire de mme avec la Lentreprise doit performance. ensuite une augmentation partir de tables daugmentation (cf. Weiss, On applique p.401). Remarque : lorsque est prise en compte la performance, on intgre aussi lexprience laffirme sans r. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 49 sur IAE 56

Avantages : applicable source dunit tous, motivant interne, car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste. Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise donc stagne. Systme Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grade/anciennet : grandes entreprises bureaucratiques. Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme quasiment considr comme archaque en est France. La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne), et parfois la situation lanciennet La capacit familiale. est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les fonctions prcdentes Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise ende loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de fonction poste faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans et doit mosaque cette . pparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la A comptence. de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et Cette logique lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et de implication les groupes de et fdre travail. Systme Il sagit dune potentiel/ge : spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux la variable cadres. La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas darbitraire. souponn (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406) Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe et guide rmunration lanciennet. Avantages : gestion long terme de la communication entre DRH et encadrement qui repre les carrire, potentiels. Inconvnients segmente des : gestion valuation du rmunrations, potentiel ultime reste peu de dfinir, effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la transparence, quitter peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la ce qui linitiative de dissuasion chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants. 3/ Le bonus individuel Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise. Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, personnel objective et (value subjective par la hirarchie). Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 50 sur IAE 56

Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre selon modulles salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la (critres classification objectifs). 4/ Intressement (dentreprise et dunit) Dfinition : intressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la L marche bonne de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si propose un lentreprise plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressementexonre dimpt sur le qui est alors revenu. Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la rsultats de performance Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est lentreprise. de Des objectifs secondaires existent bien tels variable ? que fidlisatio : amlioration du climat n, augmentation du capital social, protection contre les risques social, dOPA. La mise en place de ce type de rmunration ncessite des efforts significatifs de veille ou dcoute, de communication et dinformation. La lgislation qui concerne volue afin de rendre accessible ce type 44 lintressement tous les de rmunration salaris. Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction et la mise gnrale en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction entre la ralisation et lobjectif de lcart Ces indicateurs sont du type dfini. : indicateurs de volume (CA, indicateurs quantits...) de qualit (taux de rebut, dlais indicateurs cot (consommation livraisons) de indicateurs matires) socio organisationnels (absentisme, accident du Ce typetravail) dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement est trs ralis, il stimulant et est bien adapt aux petites quipes. Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au lentreprise niveau de et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units. 5/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stockactionnaria option, t Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise. Le plan , permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs devenir ventuellement actionnaires de dpargne et de lentreprise. rside principalement dans son association avec un intressement Son intrt (exonration impt sur le Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est revenu). exonr de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisationset dimpts sur le sociales revenu. 4 consulter le www.dspayes.co (fiches 4 site m pratiques). Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 51 sur IAE 56

Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest pendant tendance la dailleurs actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ;peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA).ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif Dans prfrentiel. Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de complmentaires de ressources financement La participation financire : a participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que L les salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun entre accord le dirigeant et les reprsentants du personnel. La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des bnfices de Elle est une lentreprise. obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris. participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant Les droits une priode de cinq A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan ans. dpargne, lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari). Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% danscapital (protection contre le OPA). Actionnariat : es objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives L de lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n10 28, mai 2001) sont les suivantsimplication et comprhension des objectifs de : valorisation lentreprise, de limage de lentreprise aux yeux des salaris et rmunration exonre de fidlisation, stabilit charges, du capital social des entreprises. Les intrts pour les salaris : cquisition dactions a euphorie intressantes, retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux boursire, USA, en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite PERCO collectif) Les stock options : doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs Le plan au dveloppement de lentreprise et aux plus values du Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de capital. leurs dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un salaris prix dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la march). cession. Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu respectent des cotisations sociales et limpt sur le revenu. gains Les sont alatoires.

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6/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles. Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais offrent peu de de manoeuvre dans leur marge gestion. Vers la gestion stratgique des rmunrations La tendance est la diversification des composantes de la rmunration. la GRH est de mettre en place le systme qui va permettre de rpondre Lobjectif pour stratgie financire, commerciale et technique de la lentreprise. Thse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratgies de domaines et les systmes de rmunrations (Bases thoriques et tude empirique)" qui montre une dpendance stratgies entre les de lentreprise et son systme de rmunration. Selon la stratgie (innovation, qualit, productivit, comptence des hommes), les systmes de rmunrations sont diffrents I . ls subissent linfluence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de et de la logique transnationale dans les rmunrations, lexpatriation linfluencedemploi, de la flexibilit, et des 35 stratgies des heures. Aujourdhui il faut : rendre variable une part de la jouer au niveau individuel et rmunration, utiliser collectif, les priphriques planifier lgaux, la mise en place dun systme de rmunration. Lobjectif tant de concilier besoins de flexibilit, dimplication et de paix sociale. 3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risque s La logique de la rmunration au mrite consiste en des augmentations fonctions de la performance des salaris value individuelles individuellement.en fonction des performances passes et values par la hirarchie La rmunration partir de critres subjectifs (et pas les ventes, le profit ralisqui donnent lieu des bonus ou primesqui rcompense une performance ponctuelle) (ne pas confondre non plus avec les rmunrations du potentiel), repose sur lide repose sur lide incitative dtre dans le futur performant (question de la satisfaction des attentes, cf : thorie des attentes de Vroom

). 45

4 Thorie : La motivation au travail est lie lesprance de russir et dtre rco 5 mpens. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 53 sur IAE 56

3.1. Les intrts Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de lentreprise) plus leve dans le futur, Renforcer le sentiment Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de dquit, fin dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par limpossibilit daccorder des augmentations Inciter au gnrales, changement

3.2. Les limites cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris, dgradation des rapports entre le salari et le cadre de proximit, insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur par rapport leurs collgues avec effet ngatif sur lestime de mrite soi, comportements dviants : vente force, empressement, retards qui expriment une insatisfaction lgard de absentisme et remise en des lorganisation, cause valuations, crdibilit des systmes de rmunration au manque de 4, 6 mrite rmunration des

4. La comptences

Ce type de rmunration est une alternative la rmunration traditionnelle fonde sur lequi ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des postes est poste de en plus flou. Lentreprise a donc intrt rmunrer les comptences des plus consquemment de miser sur leur salaris et dveloppement. 4.1. Les comptences modes de rmunration des

Dfinition : Ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structures en fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, Elles p.17). incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les comportements . Valrie propose cinq types de rmunration des 47 Marbach La rmunration comptences. : de la varit des comptences lie la spcialisation des comptences utilises, des comptences lies un profil demploi (professionnalisation), individualis, 4 Des tudes (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les systmes de rmunration au efficaces 6 mrite sont quand :les contributions de chacun peuvent tre clairement identifies et les isoles, emp lois concerns exigent de la coopration nest pas fondamentale la lautonomie, esprit performance, de comptition est 4 Valrie Marbach, Evaluer et rmunrer les comptences , ditions Organisation, encourag, 7 1999. Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, UT1 - page 54 sur IAE 56

des comptences des comptences prouves, potentielles. Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans poste logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et une de lexprience des salaris). Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement. 4.2. Lefficacit comptences de la rmunration des

La rmunration des comptences peut se traduire par : lamlioration de la polyvalence, de la crativit, de la motivation pour acqurir de nouvelles lhabilet, la motivation comptences, gnrale, limplication, la rduction de labsentisme et du lamlioration de la qualit portant satisfaction des retard, la du clients,flexibilit personnel. Les tudes empiriques valident ces aspects, toutefois nombre dentreprises qui ont adopt de rmunration lont abandonn ensuite (enqute mene au Canada sur ce type des donnes de 1980 et 1985 : 7% des entreprise lont abandonn 5 ans aprs). valuer le retour sur investissement et les effets positifs sur la productivit ne sont Difficults pas vidents . Pour tre efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et gestion dun systme de rmunration des la comptences. Dans le domaine de la conception il faut : dterminer les comptences quon veut permettre ; rmunrerle dveloppement de comptences pour mieux occuper le, poste actuel pouvoir occuper un poste suprieur ou e ; nvisager les modles incitatif ou les rmunrer et penser le systme de cette impratif ; rmunration. En matire de gestion il faut : tablir le nombre, le type et la valeur des comptences dont lentreprise a besoin pour fonctionner p ; rvoir les temps dapprentissage de chacun des blocs de accorder les comptences ; augmentations de salaire lorsque les comptences sont viter de valides ; rmunrer les comptences dsutes en cas de changement de technologies i ,mplanter ce type de rmunration auprs dune catgorie de salaris afin dviter les sentiments diniquit communiquer les objectifs interne ; faire participer les poursuivis ; lier lensemble avec la culture de salaris ; trouver et ; lentreprisedonner de la cohrence avec les autres pratiques de GRH.

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CONCLUSIO N

Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation, rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller audeldonner du sens la fonction humaine au sein des de afin Ce sens passe organisations. ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires. La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, parce que slaborent collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au des stratgies niveau des Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces personnes. jeux dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction interne. que reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et naissance des experts dans des domaines spcifiques et donnent Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources spcialiss. humaines se trouve dans cette Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et posture. de lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources et, en humaines de, le sommet stratgique de lorganisation. mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en Laccent est mouvement qui, de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs lorganisatio de n. Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si loutil quil en lusage fait est dnu de sens.

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