Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 1 de 13 Lucier, Pierre Btir l'Universit du Qubec de demain

2000

Notes pour l'allocution prononce par Monsieur Pierre Lucier, prsident de l'Universit du Qubec, lors de la rencontre de la rentre 2000 des dirigeants du rseau de l'Universit du Qubec, Qubec, le 30 aot 2000. Chers collgues, Je suis heureux de vous retrouver au seuil de cette nouvelle anne universitaire. La priode estivale aura sans doute t propice aux prises de recul et aux mises en perspective que l'agitation des derniers mois avait manifestement rendues ncessaires. Telle fut mon exprience, en tout cas. Je souhaite qu'il en ait t ou qu'il en soit de mme pour chacune et chacun d'entre vous. Je veux profiter de cette rencontre annuelle pour partager avec vous deux ou trois choses qui me paraissent essentielles pour l'exercice de nos responsabilits, celles qui nous sont communes comme celles qui sont propres chacun. Je les ai longuement retournes de tous cts, travaill par la volont que notre universit continue, dans des conditions qui changent rapidement, de remplir la mission irremplaable qui est la sienne, celle d'une grande institution au service de la connaissance, de la formation, et du dveloppement de la socit qubcoise. J'voquerai d'abord quelques grands faits de conjoncture qui nous interpellent de manire particulire. Je vous dirai ensuite comment, me semble-t-il, se dessinent ds lors pour nous les principaux impratifs stratgiques de l'heure. Enfin, je vous prsenterai quelques projets d'actions spcifiques pour la prochaine anne. 1. Les faits saillants de la conjoncture Au moment o les paradigmes et les points de rfrence ayant inspir les institutions et les pratiques tablies sont presque tous en train de changer, voire de basculer, ils sont nombreux, les lments de conjoncture qui interpellent une institution comme la ntre. J'en retiendrai ici quatre, en raison de leurs impacts directs et immdiats sur la ralisation de notre mission. 1.1 Le rinvestissement gouvernemental Il y a d'abord ce fait, majeur maints gards, d'un rinvestissement gouvernemental significatif dans les universits, accompagn de conditions dont le moins qu'on puisse dire est qu'elles ne cadrent pas d'emble avec nos cultures organisationnelles. Ce que j'ai dj appel le "score final" nous est maintenant connu pour l'essentiel et on n'imagine pas facilement que les paramtres de base puissent encore beaucoup bouger. Ce "score final" comporte des acquis importants pour l'Universit du Qubec. Il indique que, ensemble, nous obtenons, en 2000-2001, plus de 33 % des montants nouveaux destins au financement gnral et aux allocations cibles dj attribues soit 39 M $ sur 118 M $ , ce qui signifie que notre part relative du financement gnral s'accrot, cette anne, de 0,56 %. Pardel les chiffres, travers eux aussi, il y a, dans la dmarche gouvernementale, une reconnaissance renouvele des missions spcifiques de l'Universit du Qubec, de la richesse et de la complexit de son modle. Ce n'est pas rien et, soyons-en conscients, il s'en trouve

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 2 de 13

2000

pour estimer que nous en drainons plutt beaucoup. Quoi qu'il en soit, et sans y voir de "faveur spciale", passons la caisse et engrangeons. Et prenons acte que, le Gouvernement ayant confirm nos particularits, c'est maintenant nous de jouer. Mais ce "score final" est explicitement prsent comme incomplet. Et pour quatre bonnes raisons. D'abord, le projet gouvernemental reconnat ce qu'il appelle des "cas particuliers", propos desquels des travaux doivent tre entrepris ou poursuivis pour dterminer les ajustements ncessaires. C'est dj le cas : de la Tl-universit, dont il faut mesurer le caractre particulier, notamment en matire d'investissement; de l'cole de technologie suprieure, pour qui le maintien du poids relatif des sciences appliques pose des problmes importants; de l'Universit du Qubec Montral, qui doit notamment voir rsoudre un problme d'valuation de sa fonction "terrains et btiments"; de l'Institut national de la recherche scientifique, dont les chiffres discuts n'ont pas tenu jusqu' la fin; de l'Universit du Qubec Trois-Rivires, pour qui l'application de la nouvelle formule entrane un certain nombre d'effets tonnants. Il n'y a pas de raison de penser que ces "cas particuliers" ne trouveront pas de solution adquate, et sans qu'on doive pour cela refaire le monde. L'Universit du Qubec appuiera les tablissements concerns dans leurs dmarches. Le "score final" n'est pas complet non plus, parce que des travaux d'ensemble sont annoncs autour de trois questions majeures, dont les effets financiers pourraient tre trs importants : la pondration relative des secteurs et des cycles, la formation courte et hors programme, le volet "entretien des terrains et btiments". Nul doute que, dans nos commentaires sur le projet de politique de financement, nous serons tous trs vigilants sur ces questions. Incomplet aussi, le "score final", parce que nous pourrons, en plus de notre part des "subventions de contrepartie" et la faveur des contrats de performance, aller chercher au moins notre part des montants prvus 60 M $ en trois ans pour la "reconfiguration de l'offre de formation" et le soutien de "projets particuliers". C'est mme un devoir de russir ces oprations. Et je ne parle pas de la "rserve ministrielle", qui devra bien tre distribue, mme si, par dfinition, elle ne peut pas toute se transformer en subventions rcurrentes. Est-ce dire que, en dehors de l'aboutissement heureux de ces "cas particuliers" et des questions laisses pendantes, tout irait pour le mieux et pour toujours dans le meilleur des mondes ? Je ne le pense pas. D'abord, parce que les besoins de formation et de recherche exigeront tt ou tard d'autres rinvestissements, la hauteur souhaitable n'tant assurment pas atteinte. Et aussi parce que les dcisions gouvernementales, notamment l'gard de McGill, entraneront un glissement de la place relative de l'Universit du Qubec et des autres universits au cours des prochaines annes. De sorte que le poids des sommes obtenues, notamment dans les constituantes vocation gnrale, pourrait bien diminuer dangereusement avec le temps. Il y a donc du travail en vue. J'y serai actif, nous y serons actifs ensemble, pour le progrs de chacun et de tous. Puis-je seulement vous inviter instamment cette forme de solidarit, lmentaire mais efficace, qui consiste ne pas chercher amliorer son sort aux dpens d'un autre tablissement du rseau. Les vrais rivaux ne sont pas l'intrieur, et ce serait trop bte qu'on russisse nous jouer les uns contre les autres, ce qui permet gnralement de se sentir justifi de ne satisfaire ni les uns ni les autres. 1.2 Le nouveau contexte budgtaire

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 3 de 13

2000

L'implantation de la nouvelle formule ministrielle de financement s'accompagne pour nous de l'alignement sur la formule ministrielle, ainsi que nous l'avons tous souhait. Nous n'en tions pas loin, il est vrai, mais le changement n'est pas banal pour autant. D'abord, parce que, en reconfigurant la "bote noire" historique en fonction de ce que le Ministre estime tre une rpartition quitable pour aujourd'hui, l'introduction de la nouvelle formule rend caducs et sans objet la fois les effets des prquations passes et ceux des ajustements des bases dj pratiqus au sein de l'Universit du Qubec. Mais c'est aussi, et peut-tre surtout, que, sauf dans les cas o nous pourrions en convenir, les choix ministriels se rpercuteront dsormais directement sur chacun des tablissements. C'est donc la fin du "lissage" des effets financiers, par exemple en matire de primes la diplomation ou de pondration des secteurs et des cycles. Ce sont ds lors aussi de nouvelles possibilits de fragilisation pour certains tablissements. Ce nouvel environnement aura un impact certain, notamment pour l'Assemble des gouverneurs et la Commission de planification, sur la faon d'exercer leurs responsabilits. D'emble, je perois que le rle des uns et des autres sera plus clair. Ainsi, on accordera srement moins d'importance et moins de temps l'adoption de rgles budgtaires ou de rgles de partage particulires, moins aussi la "traduction" uquiste des budgets des tablissements, et naturellement beaucoup plus l'examen des choix budgtaires faits par les conseils d'administration et de leurs consquences sur la ralisation de la mission de chaque tablissement, comme aussi l'examen du niveau des ressources juges ncessaires par rapport celui des ressources disponibles. La conversion uquiste de la formule ministrielle entranait une sorte d'intgration des budgets institutionnels, qui pouvait donner l'impression que l'Assemble des gouverneurs se penchait sur "son" budget, soumis et dfendu par ses propres organes administratifs. Le nouveau contexte budgtaire et administratif favorisera la clarification des lignes de responsabilit et remettra en lumire la spcificit des deux niveaux de dcision prvus par la loi pour l'approbation des budgets et des marges de crdit. Il appartiendra aussi l'Assemble des gouverneurs de prciser son mode de gestion des cas problmes et des conflits possibles. 1.3 Un nouveau paysage universitaire Pendant que nous nous appliquons grer nos affaires comme il se doit, le monde n'arrte videmment pas de tourner. Et il tourne actuellement plutt vite dans le paysage universitaire qubcois et canadien. De grandes oprations structurantes sont en cours, en marge de la politique de rinvestissement universitaire. Il y a, bien sr, le projet de politique scientifique qubcoise, dj partiellement mis en oeuvre la faveur des actions annonces dans les deux derniers discours sur le Budget. Il y a aussi l'action de la Fondation canadienne pour l'innovation et le programme des Chaires du millnaire, dont l'effet net sera invitablement une reconfiguration effective du systme universitaire qubcois et canadien. Ne nous leurrons pas, et ne nous satisfaisons pas d'une victoire la Pyrrhus. Les discours gouvernementaux peuvent toujours dire non la "hirarchisation" des universits et, notamment, confirmer l'opportunit de notre modle d'universit, ax sur le plein exercice de la mission universitaire, lors mme qu'elle choisit ses crneaux, l'effet combin des oprations voques construira, de fait, un systme hirarchis d'tablissements universitaires. Les idologies dominantes du "Big is beautiful" sont pleinement l'oeuvre, qui invitent les gouvernements et les entreprises miser d'abord sur quelques trs gros joueurs comme atouts moteurs sur l'chiquier de la concurrence mondiale. Accompagnes de leurs valeurs correspondantes, lesquelles n'ont pas de saveur sociale-dmocrate particulire, ces

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 4 de 13

2000

"prfrences" sont en train de remodeler profondment le paysage et placent les uns et les autres dans de nouveaux environnements. Tout le monde aura prendre la mesure de ses acquis et de son potentiel et, ncessairement, se repositionner. Oui, on peut tre de taille modeste et tout fait concurrent, mais condition d'offrir un produit o l'on excelle. Les joueurs de taille modeste ont ainsi fournir une sorte de dmonstration supplmentaire de la qualit de ce qu'ils font, les plus gros, pour leur part, jouissant d'une sorte de prjug favorable, comme s'ils taient naturellement aptes la qualit. Ces volutions mritent d'tre suivies avec beaucoup d'attention. Car, subrepticement, elles tissent une toile indite et tout fait dterminante pour l'avenir. Ne pas en tenir compte, lors mme qu'on n'entend pas y adhrer sans discernement, pourrait tre suicidaire. 1.4 L'institution universitaire travers tout cela, c'est l'institution universitaire elle-mme qui est actuellement en mutation. Je dois renoncer en traiter ici comme il se devrait, mais il faut tout de mme mentionner certaines des tendances l'oeuvre. Il y a telle chose qu'une mise en ballottage des lieux de formation et de production du savoir, telle chose aussi que l'amenuisement des frontires disciplinaires et la disparition des savoirs constitus et institus. De nouvelles interfaces naissent, dans des interstices nouveaux, dessins par le rapport du savoir ses modes de dveloppement. Les pressions sur la capacit d'innovation et sur la formation professionnelle "pointue" ou "en ligne" s'y greffent naturellement. Comme aussi les pressions nouvelles exerces par un mode d'intervention des partenaires, les partenaires gouvernementaux au premier chef, qui ne trbuchent gure dans les fleurs du tapis et que les liturgies universitaires de type mdival n'intimident pas spcialement. Libert acadmique et autonomie institutionnelle sont ainsi ramenes leur noyau dur et de plus en plus dpouilles des immunits d'hier. Moins spectaculaire et moins mesurable que d'autres, cette transformation des repres familiers nous rejoint par le fond et nous oblige ne pas considrer comme acquis ou comme allant de soi les paramtres familiers de l'institution universitaire. Ce ne sera d'ailleurs pas la premire fois au cours de son premier millnaire de fonctionnement que l'universit occidentale aura redfinir sa figure concrte. Je n'irai pas plus avant aujourd'hui. Mais je tenais partager quelque chose d'un dchiffrage des mouvements qui nous interpellent, nous-mmes, nos missions, nos modes de fonctionnement, nos cultures organisationnelles. 2. Des impratifs stratgiques L'examen de ces faits de conjoncture conduit identifier un certain nombre d'impratifs stratgiques pour notre action commune et pour celle de chacun des tablissements. J'en retiens cinq, pour le moment. 2.1 Le retour l'quilibre budgtaire Il y a d'abord le retour l'quilibre budgtaire. Ce sera, de toute faon, une clause obligatoire des contrats de performance, et donc une condition d'accs une bonne partie du rinvestissement gouvernemental comme aussi, selon toute apparence, aux 11 M $ laisss en poste restante pour les raisons que l'on sait. Ce sera galement un des paramtres

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 5 de 13

2000

incontournables qui devront baliser l'exercice des responsabilits de l'Assemble des gouverneurs; sans doute aussi, si j'ai bien compris leur mandat, celles des conseils d'administration. L'entreprise ne sera pas simple, elle prendra quelques annes, et aucune pense magique ne pourra venir ici bout du dur langage des faits ou s'accommoder d'esquives ou de reports. Le rinvestissement gouvernemental devrait, sur trois ans, permettre de colmater des brches importantes, mais il ne suffira pas. La ralit est que la rationalisation des oprations et de l'offre de formation ne pourra pas tre simple formalisme de papier. On ne voit mme pas qu'on puisse faire l'conomie de toute mesure de ce type. J'observe que plusieurs d'entre vous explorent ces voies difficiles, mais j'observe aussi que ce sont des explorations ardues. ce moment-ci de l'volution des choses, nous aurons tous compris que le retour l'quilibre budgtaire dborde d'emble les seules perspectives et objectifs comptables. Outre qu'il bloquerait notre accs aux rinvestissements annoncs, l'enfoncement dans le dficit d'oprations nous accablerait de charges financires non productives, compromettrait notre capacit de fonctionner normalement et d'engager les dveloppements opportuns; il pourrait mme, dans certains cas, nous acculer des solutions extrmes. Il nous sortirait de la course, assurment. Cela signifie qu'on ne pourra pas continuer d'emble faire partout tout ce que nous faisons, et de la mme manire. Tout simplement parce que ce n'est plus possible. C'est notre obligation, comme dirigeants de l'universit, de prendre notre destin en mains et de dire, dans les faits, ce que nous voulons devenir. Dans le nouveau paysage en mergence, ces questions ne sont pas des questions thoriques. 2.2 L'ajustement la dynamique des contrats de performance On en raffole ou pas, mais il n'en demeure pas moins que l'introduction des contrats de performance est dj en train d'induire des changements culturels importants dans notre systme universitaire, comme cela a dj pu tre observ dans d'autres rgions du monde o l'on s'y est adonn. Dans le cas de l'Universit du Qubec, ce changement se double d'une personnalisation accrue de chacun des tablissements, dont on est en droit d'attendre certains bienfaits pour notre vie en rseau, mais qui accrotra aussi l'exposition des uns et des autres aux oprations et aux interventions que nous avions gres ensemble jusqu'ici. Je veux tre clair l-dessus : je n'entends pas que la direction de l'Universit du Qubec, pour laquelle aucun rinvestissement n'est d'ailleurs prvu, s'engage dans quelque agenda parallle dbouchant, par exemple, sur un "contrat de performance" de la direction de l'Universit dont nous n'aurions pas convenu. L'expertise et les ressources de la direction continueront d'tre au service des instances de l'Universit et au service de l'action des tablissements. Leur rle sera de vous appuyer, techniquement et politiquement, dans vos dmarches externes et dans vos actions institutionnelles. Les actions en tenaille, j'aime souvent les voquer avec vous comme moyen efficace de promouvoir nos intrts. Mais je vous assure que vous n'en ferez pas les frais la faveur de quelque pacte latral. La dynamique des contrats de performance campe d'emble l'action de la direction sous le signe de l'inspiration et de la coordination d'oprations convenues, les fonctions et les proccupations de contrle ayant dcidment fait leur temps. Cette dynamique des contrats de performance crera aussi pour chacun des tablissements l'obligation de prciser encore davantage son discours sur ses missions et ses profils spcifiques. Quelle sera la figure concrte de chacun sur le nouvel chiquier en mergence ? Quelle sera la marque de commerce ou l'image de marque de chacun ? En plus des donnes

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 6 de 13

2000

fondamentales communes qui continueront de nous inspirer, il faudra sans doute que chaque tablissement dfinisse plus nettement ses crneaux de formation et de recherche, son profil institutionnel, ses zones de performance, ses intentions de dveloppement. En ces matires aussi, nos sorts sont lis pour une large part, car les choix des uns et des autres ont des rpercussions sur la figure d'ensemble. Cette nouvelle solidarit dans la diffrence, je perois avoir le devoir de la dfendre et de la promouvoir avec vous. 2.3 De nouvelles alliances et de nouvelles visibilits Le contexte modifi dans lequel nous sommes entrs ne doit pas nous affaiblir. Nous serions drlement nafs si nous dcidions de nous balkaniser nous-mmes, car c'est justement ce que souhaitent ceux qui nous prfreraient petits et fragiles. Irions-nous jusqu' leur donner raison en choisissant de ne pas tre dans la parade plutt que d'y tre ensemble? Cela tant dit, on n'en conclura pas qu'il faille alors centraliser ou homogniser autrement. Ce n'est pas la centralisation qui est au coeur de l'Universit du Qubec et de son projet. C'est plutt sa capacit de rallier autour d'objectifs partags et d'actions solidaires. Et cela signifie maintenant, me semble-t-il, une capacit de pratiquer des alliances gomtrie variable autour d'objectifs stratgiques et soutenus par les visibilits appropries. De telles alliances seront mme ncessaires pour assurer une prsence suffisamment lourde l o il le faut, pour raliser de nouveaux rapprochements, notamment avec les milieux d'affaires et les instances fdrales, pour pouvoir compter en recherche, et mme tout simplement pour pouvoir garder viable notre modle de constituante vocation gnrale, spcialement dans les rgions frappes par l'volution dmographique. En un mot, pour rester en selle et contrer les dclassements de tout genre. 2.4 L'laboration d'un discours porteur quelques occasions, j'ai rcemment fait rfrence au "mythe fondateur" de l'Universit du Qubec, pour en rappeler les principaux lments et pour souligner le fait que ses valeurs porteuses ne sont plus aussi spontanment partages par les idologies et les politiques dominantes. Sans nostalgie, cependant, sans "angoisse" non plus, et sans hsitation sur le fond des choses. D'une part, parce que l'essentiel de notre mission n'a rien perdu de sa consistance et de sa pertinence. D'autre part, parce que cet essentiel, fort de l'adhsion de ce qui est srement une grande majorit de nos personnels et de nos tudiants, est suffisamment fcond pour susciter l'mergence de nouvelles formulations et de nouvelles figures concrtes. Notre "mythe fondateur" doit inspirer un nouveau discours porteur et fonder notre confiance renouvele en ce que nous sommes, nos diffrences, nos spcificits. C'est dans cet essentiel que se trouve le patrimoine le plus fondamental de l'Universit du Qubec, l'origine de nos airs de famille; j'allais dire : notre code gntique. En ayant chang avec plusieurs au cours des derniers mois, j'observe des convergences et des constances qui, elles seules, invitent la rflexion et la raffirmation. Dveloppement du Qubec, scolarisation universitaire de la population, occupation du territoire, sens de l'innovation scientifique et organisationnelle, engagement social, thique du "service public", promotion de valeurs socitales de type social-dmocrate, solidarit qubcoise : oui, il y a l un noyau solide, dont le pouvoir mobilisateur est toujours prsent et l'oeuvre. Mais ce sont nos manires de raliser cette mission qui ne peuvent pas tre considres comme ayant t trouves une fois pour toutes. Tout ce que nous faisons n'est pas ncessairement et exactement ce qu'il convient de faire dornavant. Un important travail de discernement et d'explicitation

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 7 de 13

2000

nous incombe donc. Il est ncessaire pour que nous soyons au clair sur le sens mme de nos engagements. Il est aussi stratgiquement ncessaire pour le renforcement de solidarits et de complicits sociales qui n'ont jamais vraiment flchi, mais qui pourraient utilement se rexprimer. 2.5 L'innovation dans les modles organisationnels L'volution de notre discours porteur ne se fera pas indpendamment de nos actions pour renouveler et adapter nos modles organisationnels. La manire dont l'Universit du Qubec s'est dploye pour raliser sa mission sur le territoire n'est ni immuable ni assez parfaite pour ne pas devoir tre rexamine. Je sais que, chaque fois qu'on voque cette ide de "reconfiguration", les rumeurs surgissent et les scnarios les plus dramatiques se mettent circuler, dpassant la fantaisie des jeux de socit qui consistent faire circuler un message et s'amuser de sa transformation. Il arrive ainsi qu'on cite ce qui a t fait Ville de Laval et Rimouski pour accrditer de nouveaux "grands drangements". Je veux donc tre clair l-dessus : je ne nourris actuellement aucun projet impliquant la disparition de l'identit institutionnelle de composantes de l'Universit du Qubec au contraire, je rverais mme plutt que des tablissements hors Universit du Qubec, anglophones ou francophones, veuillent joindre nos rangs! Je n'ai surtout pas le mandat de dfaire ou d'affaiblir l'Universit du Qubec. Cela dit, cependant, il me parat clair que nous ne pourrons pas faire l'conomie de maillages horizontaux plus pousss dans certains cas, probablement nouveaux dans d'autres. Les tendances socio-organisationnelles lourdes nous y pousseront sans aucun doute, mais cela fera aussi partie des conditions de dveloppement, voire de viabilit, dans certains secteurs ou pour certains tablissements. Les ples de ces maillages pourront avoir des ancrages varis et variables. Et soyons encore clairs : je ne vois pas qu'ils soient tous ici, la direction de l'Universit du Qubec. Celle-ci, par ailleurs, a le devoir d'en susciter et d'en soutenir. moins que notre idal se limite vouloir seulement survivre, il me parat vident que, plus que jamais, nous avons besoin de synergies. 3. Des actions pour 2000-2001 J'ai pris le temps de situer le contexte et les points de rfrence petit travers bien universitaire dont on ne me fera srement pas grief ici! Mais ce n'est pas pour diffrer des actions que je sais attendues. Venons-en donc des projets concrets pour l'anne 2000-2001, dont j'attends beaucoup, autant pour ce qu'ils sont en eux-mmes que pour leur capacit de nourrir nos rflexions de fond. Je suis de ceux qui estiment que les discours porteurs sont eux-mmes ports par des gestes et des oprations, qu'ils s'y nourrissent, qu'ils les nourrissent, et que la premire erreur pour une dmarche de recherche des fondements serait de commencer par arrter le cours de la vie relle. Les organisations qu'on a vues faire cela se sont enlises. Je pense que le cadre trois volets que j'ai expos aux chefs d'tablissement et voqu depuis lors quelques reprises, notamment lors du 30e anniversaire de l'Universit du Qubec, tient toujours la route : des actions portant sur nos modes de fonctionnement en rseau; des oprations stratgiques gomtrie variable; une rflexion prospective sur notre mission essentielle d'enseignement et de recherche et sur nos manires de la raliser au sein de l'Universit du Qubec. 3.1 Nos modes de fonctionnement

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 8 de 13

2000

Au chapitre des modes de fonctionnement des instances du rseau, voici ce que j'envisage et propose dans l'immdiat. L'Assemble des gouverneurs, d'abord. Je l'ai voqu plus haut, il convient de renouveler sa conduite du cycle budgtaire en le ramenant aux gestes essentiels et importants prvus par la loi. Les services de l'Universit du Qubec continueront d'informer l'Assemble des gouverneurs sur les tenants et aboutissants des budgets institutionnels, y compris sur la validation des subventions prises en compte, mais il serait normal qu'il appartienne au chef de l'tablissement concern de prsenter et de dfendre le budget adopt par son conseil d'administration. l'Assemble des gouverneurs d'en juger ensuite et d'exercer ses responsabilits. Toujours en ce qui a trait l'Assemble des gouverneurs, je souhaite et vous propose qu'elle ait plus systmatiquement l'occasion de se pencher sur des questions porte stratgique plus large et qu'on fasse ainsi un certain contrepoids aux dcisions de routine qu'elle doit aussi prendre et qui ne ncessitent pas de long examen. La composition de notre Assemble des gouverneurs donne dj suffisamment de poids aux membres exerant des fonctions plein temps au sein de l'Universit pour qu'on n'y abuse pas des dbats saveur trop exclusivement interne. La gestion du vaste dossier des relations du travail mrite galement rexamen. La dynamique nouvelle accompagnant l'introduction des contrats de performance ne supprimera pas notre devoir commun de nous informer des problmatiques institutionnelles et de partager un certain nombre de balises, comme cela est clair pour les avantages sociaux et les rgimes de retraite, comme cela est ncessaire aussi en matire de rmunration, l o nous sommes tous dans des liens d'interdpendance. Mais il ne me semble pas du tout vident que cela doive exiger que nous ayons des "mandats" uniformes, qu'il n'est, de toute faon, pas possible de ne pas "adapter", et mme que nous ayons une instance spcifique dans ce domaine les "PRD" , dont le membership est assur au plus haut niveau. Je ne suis mme pas du tout convaincu, vous le savez, que les chefs d'tablissement, qui se font traditionnellement dlguer au Conseil des tudes dont ils sont pourtant les membres titulaires, aient tre eux-mmes aux premires lignes dans le secteur particulier des relations du travail. Nous en discuterons ensemble, mais je vous dis tout de suite que je verrais bien que la Commission qui runit nos vice-recteurs l'administration et aux ressources humaines porte les premires responsabilits d'information et de concertation en ces matires. Priodiquement, la Commission de planification pourrait recevoir rapport de ces travaux et, le cas chant, se prononcer sur les grandes orientations de fond privilgier. Si cette hypothse faisait consensus au sein de la Commission de planification, l'Assemble des gouverneurs pourrait tre bientt invite modifier le rglement gnral numro 6 et abolir les "PRD". ce chapitre du rglement numro 6, je suis aussi tout fait dispos examiner la possibilit d'abandonner la pratique de la validation prsidentielle des conventions collectives institutionnellement signes, le lien d'emploi tant dans chaque tablissement et le Code du travail prvalant de toutes faons sur cette validation post factum. Il me semble que cette opration de "contrle" pourrait tre utilement remplace par l'appui d'expertise et la concertation, l'ultime test de ralit tant finalement l'adoption des budgets par l'Assemble des gouverneurs. La Commission de planification, qui runit tous les chefs d'tablissement, est un lieu de premire importance pour l'laboration et la dfinition de nos orientations stratgiques et pour

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 9 de 13

2000

la concertation de nos actions. J'y puise moi-mme un clairage irremplaable pour l'exercice de mes responsabilits. Le contexte des contrats institutionnels de performance ne fera qu'accentuer la ncessit des activits de partage d'information, de libre discussion et de convergence qui s'y pratiquent. J'entends donc continuer de soumettre son examen l'ensemble des projets lourds de la direction, y compris ceux dont je fais ici la proposition. Au Conseil des tudes, il se fait un travail d'information et de concertation dont les effets bnfiques sont visibles. L aussi, ainsi que j'ai dj eu l'occasion d'en faire part aux membres, je souhaite que nous nous interrogions sur la ncessit de certains examens portant sur des questions dj toutes ...examines, et que nous accroissions la part des travaux consacre aux orientations acadmiques et pdagogiques de fond. Nos programmes sont tous des programmes de l'Universit du Qubec; c'est bien ainsi, mme si nous n'en avons pas toujours tir toutes les consquences. Il est donc important que le Conseil des tudes continue d'en assurer la qualit et la pertinence. Mais cela n'a rien d'incompatible avec une attention qui irait encore davantage ce qui concerne nos maillages acadmiques et, plus largement, le partage pouss de notre discernement des tendances lourdes et des enjeux de l'avenir. Ces exemples n'puisent pas l'ventail de ce qu'il pourrait tre ventuellement opportun de modifier dans nos faons de faire. La liste n'est donc pas ferme. Mais je tenais, maintenant fort d'une certaine exprience, identifier les points o, pour ma part, ma tte est plutt faite et o je vous inviterai prochainement prendre des dcisions. 3.2 Des actions stratgiques concertes J'ai voqu plus haut l'opportunit, voire la ncessit, de certaines actions traduisant des alliances nouvelles, certaines gomtrie variable. Je veux en voquer quelques-unes, que je propose et que je suis dispos soutenir de concert avec les chefs d'tablissement concerns et avec mes collgues de la direction et de nos services. Notre prsence dans la capitale nationale, d'abord. Elle s'affirme l'vidence, grce des concertations croissantes entre nos composantes Qubec l'cole nationale d'administration publique, la Tl-universit, l'Institut national de la recherche scientifique et l'Universit du Qubec. Et elle est puissamment favorise par notre implantation physique dans la Ville de Qubec, au coeur d'un quartier en pleine rhabilitation et rnovation. Que le Soleil, habitu dsigner ainsi l'Universit Laval, ait rcemment titr "l'Universit s'installe St-Roch" en dit long sur le chemin parcouru, de mme que notre visibilit accrue dans des manifestations nationales et internationales qu'il nous est maintenant possible d'accueillir au centre-ville. Cette stratgie concerte pour assurer notre prsence dans les diverses instances rgionales doit tre poursuivie avec diligence et intelligence, comme y invite le "momentum" actuel. Je dois mes collgues d'tre clair : je n'ai aucun projet de fusionner les composantes ainsi rassembles St-Roch. Et pas davantage celle de diriger directement l'cole nationale d'administration publique, la Tl-universit ou l'Institut national de la recherche scientifique. Les scnarios "apocalyptiques" qui ont pu circuler relvent donc de la rumeur ou de lectures partielles des ralits institutionnelles. De grce, ne nous faisons pas de vraies peurs avec de faux fantmes! Les dmarches de concertation qui devront se poursuivre au centre-ville sont celles de partenaires et de voisins soucieux de rationalit, d'efficience et de saine gestion. Le Comit excutif de l'Assemble des gouverneurs a d'ailleurs pris tout l'heure une dcision qui, sans viser ce seul objectif, sera de nature faciliter ces concertations administratives entre gaux : j'ai propos au Comit excutif, qui en a dcid, de confier au Secrtaire gnral

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 10 de 13

2000

la responsabilit des services de l'administration interne de la maison et de les distinguer ainsi clairement des fonctions rseau dont la vice-prsidence l'administration est responsable. Montral, vous le savez, est devenu, s'il ne l'tait dj, une sorte d'enjeu national plusieurs titres. Il est clair que, mondialisation oblige, gouvernements et milieux d'affaires ont entrepris de s'assurer d'en faire un atout pour la concurrence mondiale et, pour le Qubec, un puissant moteur conomique. Aprs des annes d'une morosit qui tait visible jusque dans les rues et les quartiers, on ne peut que se rjouir de ce renouveau. C'est bon pour tout le Qubec. la faveur de ce repositionnement socioconomique, explicitement articul aux activits universitaires maintenant reconnues comme des atouts, la mtropole est aussi devenue un champ de bataille o les tablissements de formation et de recherche sont engags dans des luttes d'influence et de dveloppement que, en trente ans d'observation minutieuse, je n'ai pas vues aussi pres et aussi "extrmes". Dans un tel contexte mouvement, il est plus que jamais ncessaire que les tablissements montralais de l'Universit du Qubec conjuguent leurs forces pour prendre leur place sur le nouvel chiquier. Je comprends que d'autres contextes ont pu expliquer que l'on soit plus jaloux de particularits. Mais c'est l un luxe que l'on ne peut plus se payer, surtout quand on ne joue pas dans tous les secteurs lourds qui ont le vent dans les voiles : la concurrence n'est dcidment pas l'interne! Nos collgues de l'Universit du Qubec Montral, de l'Institut national de la recherche scientifique et de l'cole de technologie suprieure conduisent depuis quelque temps des changes systmatiques. Ils s'y appliquent partager de l'information et leur lecture de la situation, identifier des champs d'intrt commun, explorer les zones de collaboration possible. Nous ne saurions trop les encourager poursuivre dans cette voie, peut-tre aussi largir ventuellement leur "membership". Le renforcement de nos synergies montralaises et, ventuellement, leur plus grande visibilit ne peuvent qu'avoir des retombes positives pour l'ensemble des tablissements de l'Universit du Qubec. Pour notre prsence reconnue Montral, c'est tout simplement vital. Je partage pleinement les objectifs de nos collgues de Montral, et je leur dis ma volont de m'engager avec eux en vue d'une plus grande visibilit dans la mtropole. Et j'appuie leur sagesse de vouloir approfondir leur dmarche de rapprochement, convaincus que le tissage de liens effectifs doit prcder et pouvoir soutenir toute opration de caractre mdiatique. La russite de leur dmarche nous importe tous. Parlant recherche justement, les volutions actuelles indiquent toutes que, sous peine d'tre dcompts pour l'essentiel, nous devrons nous organiser pour prsenter des articulations et des synergies plus fortes et plus visibles encore que ce que nous faisons dj. La performance de l'ensemble de l'Universit du Qubec en recherche semble tre un des secrets les mieux gards dans le systme! Alors que d'autres agglomrent systmatiquement les performances de leurs composantes, on a rcemment d ferrailler serr, mme au Conseil de la science et de la technologie, pour qu'apparaissent nos performances globales. Je comprends que nous puissions lgitimement souhaiter mettre en lumire certaines performances institutionnelles. Mais il est temps que nous nous employions faire connatre les performances qui font de nous, ensemble, un joueur majeur de la recherche universitaire au Qubec et au Canada. Cette visibilit a son importance, ne serait-ce qu'en raison de la force de l'image dans les processus actuels. Mais il y a stratgiquement plus important. C'est que la reconfiguration de la carte universitaire risque de considrer comme forces d'appoint ou comme simples satellites les centres et les quipes qui, vue de nez, n'ont pas la masse critique pour tre jugs capables d'tre chefs de file dans un secteur. Je le dis avec d'autant plus de conviction que nous avons

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 11 de 13

2000

plus d'une fois fait la preuve de notre capacit de nous constituer en joueur incontournable. Ainsi, et ce n'est qu'un exemple, on ne se demande plus si c'est Rimouski qui est au "top niveau" en sciences de la mer. Ce fut aussi le cas en matire de valorisation de la recherche, o l'on doit souligner l'heureux aboutissement des efforts de Pierre Lapointe et de ses collgues pour constituer une socit nous rassemblant tous, nous tous et Concordia. Ma conviction est que nous devons avoir l'imagination de raliser et de visibiliser des synergies dans des secteurs en mergence o, runies, nos forces ont tout pour percer au sommet. Je parle d'imagination, parce que, dans la foule de la capacit d'innovation institutionnelle dont l'histoire de l'Universit du Qubec regorge d'exemples, nous devrons vouloir explorer de nouveaux modles de structures dans lesquelles mouler et promouvoir des alliances multiinstitutionnelles gomtrie variable. L'intention gouvernementale, exprime dans le projet de politique scientifique, d'identifier et de promouvoir certains secteurs prioritaires devrait tre mise profit pour crer des axes de rapprochement, seuls capables de nous garder sur la carte. Nous devrons en discuter pas trop longtemps, cependant. Je pense, pour ma part, que quelque chose de significatif pourrait tre ralis dans les vastes secteurs des ressources naturelles, de l'environnement, des nouvelles technologies, du dveloppement (du territoire, des entreprises), des changements climatiques, etc. En foresterie, nous nous sommes intelligemment renforcs, mais nous pourrions faire plus pour constituer une force majeure mieux connue et mieux reconnue, peut-tre aussi pour reprendre certaines occasions rates d'accrotre notre potentiel. Le dernier rapport sur la recherche subventionne et commandite comporte de prcieuses indications sur nos forces et nos faiblesses et devrait nous aider identifier les chefs de file autour desquels nous rallier pour prendre toute notre place. Nos dernires performances au Conseil de recherches en sciences humaines, qui sont loin d'tre ngligeables, montrent que nous savons faire et suggrent o travailler pour amliorer les choses. J'ai demand la vice-prsidente l'enseignement et la recherche de ne pas hsiter, de concert avec les tablissements, lancer des ides et des propositions en cette matire. J'entends l'appuyer fermement dans cette voie. La mme imagination et la mme volont de synergie, nous aurons les dployer pour pouvoir maintenir et dvelopper notre offre de formation dans nos constituantes vocation gnrale. J'observe qu'il y a des secteurs en nette perte d'effectifs et de demande; certains sont mme menacs de ne plus tre viables et, au pralable, d'avoir du mal bien servir les tudiantes et les tudiants. Dans certains cas, mme le modle du programme conjoint, que nous pratiquons dj avec succs et dont nous avons beaucoup tir profit, ne suffira pas redresser la situation, particulirement l o c'est le nombre mme de professeurs qui glisse inexorablement. Mme avec des subventions spciales, qui ne viendront pas de toute faon, nous savons bien qu'il ne serait pas toujours indiqu de vouloir, envers et contre tous, maintenir des groupes-cours qui n'assurent pas la diversit ncessaire. Je continue de penser qu'on ne pourra pas carter toute perspective de resserrement de l'offre de formation pour mieux nous adonner ce que nous faisons le mieux. Mais les exigences de l'quilibre disciplinaire ce n'est pas rien dans une universit! pourraient aussi militer en faveur de solutions indites, comme le serait, par exemple, l'mergence de certaines structures acadmiques multiinstitutionnelles. Et c'est sans parler de certaines faons de faire, sans cesse voques, mais rarement vraiment adoptes, comme l'inclusion dans les programmes d'une portion obligatoirement offerte par tl-enseignement. Sans porter atteinte l'identit institutionnelle de chaque tablissement, il y a place pour des partenariats indits, sans quoi

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 12 de 13

2000

des pans entiers de programmation pourraient bien, plus ou moins court terme, tre compromis, sinon dans leur survie, du moins dans leur validit. Je n'ai cet gard pas de solutions prconues en tte. Mais il est de mon devoir de partager mes apprhensions au sujet de certains secteurs. Au cours des prochaines semaines, et moins que vous me prcdiez, je prendrai l'initiative de soulever quelques cas votre attention. Enfin, je demanderai nos instances directement concernes d'tablir un plan de match destin systmatiser et articuler nos actions pour placer nos "poteaux" dans les organismes provinciaux et fdraux qui comptent, voire pour pratiquer certains lobbies de bon aloi dans les lieux o nous sommes traditionnellement moins prsents. Dans l'ensemble de ces actions, la direction de l'Universit du Qubec exercera sa responsabilit de proposer et d'appuyer, mais elle n'ambitionnera surtout pas d'exercer quelque nouveau mode de contrle. Je comprends que ses responsabilits sont de promouvoir le progrs de l'Universit du Qubec et de ses tablissements. Et, cette fin, de susciter l'expression de nouvelles figures de notre solidarit. 3.3 Une rflexion sur les fondements Paralllement ces oprations administratives et stratgiques, ainsi que j'en ai dj exprim le projet, j'ai dcid de former un groupe de travail, essentiellement compos d'universitaires directement engags dans l'enseignement et la recherche, notre mission essentielle. Ce groupe, que je prsiderai, sera invit une rflexion prospective sur la manire pour l'Universit du Qubec de raliser sa mission d'enseignement et de recherche dans l'conomie nouvelle de la production et de la diffusion du savoir. Sur la manire, aussi, de le faire en rseau, dans la nouvelle socit qubcoise en mergence. Ce n'est donc pas une tche portant sur les structures qui est envisage, encore qu'il pourrait en dcouler des balises pour modifier certaines structures. C'est plutt une volont de prendre les choses par le fond, l o nous sommes interpells dans notre mission, parfois perplexes sur la manire de la raliser maintenant et l'avenir. Avec l'accord de chaque chef d'tablissement concern, j'ai donc invit de nos universitaires reconnus par la communaut scientifique participer ce travail d'analyse prospective. Je suis heureux de pouvoir vous dire qu'ils ont tous accept avec un empressement qui en dit dj long sur la qualit de leur engagement. Il s'agit d'Yves Bergeron (UQAM), Grard Bouchard (UQAC), Sylvie Dor (ETS), Pierre-Andr Julien (UQTR), Georges Leroux (UQAM), Frdric Lesemann (INRS), Louise Mercier (UQAH), milien Pelletier (UQAR), Robert Proulx (UQAM), Natalie Rinfret (ENAP), Chantal Royer (UQTR), Ccile Sabourin (UQAT) et Diane-Gabrielle Tremblay (TELUQ). Guy Massicotte a accept d'accompagner le groupe et de le soutenir dans ses travaux. Je sais bien que tous les modles sont discutables et qu'aucun ne pourrait satisfaire tout le monde. Aprs avoir consult et beaucoup soupes le pour et le contre, j'ai opt pour ce rassemblement de personnes dont le mtier direct et quotidien est notre mission mme, tous les autres, nous les premiers, tant l pour permettre que se ralise efficacement cette mission. Et j'ai estim que la famille de l'Universit du Qubec est assez riche, assez grande et assez varie pour ne pas devoir, ce moment-ci, aller puiser ailleurs. Le calendrier de travail sera dfinir avec les membres du groupe. Mais je leur proposerai de viser un horizon qui ne devrait pas dpasser les six mois, l'objectif mesurable tant de

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 13 de 13

2000

produire un texte court et inspirant, traduisant les orientations consensuelles les plus fortes. Le libell du mandat et la composition du groupe, de mme que les grandes lignes de son calendrier, seront diffuss dans les prochains jours. Ce texte de fond, j'entends en discuter avec les membres de la Commission de planification, en vue de prparer et d'alimenter un large dbat au sein de l'Universit du Qubec. Ce dbat, il faudra en dfinir le format, mais on verrait bien, par exemple, qu'il se tienne dans le cadre d'un rassemblement, d'un "symposium" ou d'un "congrs d'orientation", selon le mot cher au recteur de l'Universit du Qubec en Abitibi-Tmiscamingue, o les participants seraient invits explorer les grandes lignes de l'Universit du Qubec de demain. J'attends beaucoup de cette dmarche de rflexion. Et je crois savoir que je ne suis pas le seul. C'est que, par-del tous nos brassages institutionnels et nos ringnieries de toutes sortes, c'est notre mission mme qu'il importe de ressaisir par l'essentiel. Cela seul, avec les "valeurs longues" qui s'y rattachent, nous mettra sur les bonnes pistes, dont je vous dis d'emble, l'ge aidant, que je n'en carte a priori aucune. Ou plutt si, une seule : celle qui ferait de nous une petite affaire, une affaire qui serait en de des attentes de nos tudiantes et de nos tudiants, et de celles de la population du Qubec. ***

Je suis conscient que c'est l beaucoup de choses, qui ne supprimeront pas les tches quotidiennes que nous avons assumer par ailleurs. Mais cela ne nous en carte pas vraiment. Car j'ai la conviction que les solutions du quotidien naissent gnralement de notre capacit de voir plus profond et plus loin. C'est ce que j'ambitionne, en tout cas, au cours d'une anne 2000-2001 que je vous souhaite excellente et, pourquoi pas, fraternelle dans la poursuite de nos objectifs et de nos rves partags.