Teora X La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W.

Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente. Teora Y La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. - El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. - Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. Teora Z -> Cultura Z La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar. OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol. Para lapoca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora en boga era laformulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la tarearealizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica.Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en laestructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente. De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de laracionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sinembargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de suestructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas. Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de laempresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos yestadsticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cincofunciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funcionesde la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar . Las funciones administrativasengloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, esdecir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. comoactividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin del. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximorendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo ysus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren deconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y loserrores para rectificarlos y evitar

su repeticin. Adems, de acuerdo a Fayolla capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica entanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa

Teora de sistemas La teora de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Entre W. Ross Ashby y Norbert Wiener desarrollaron la teora matemtica de la comunicacin y control de sistemas a travs de la regulacin de la retroalimentacin (ciberntica), que se encuentra estrechamente relacionada con la Teora de control. En 1950 Ludwig von Bertalanffy plantea la Teora general de sistemas. En 1970 Ren Thom y E.C. Zeeman plantean la Teora de las catstrofes, rama de las matemticas de acuerdo con bifurcaciones en sistemas dinmicos, que clasifica los fenmenos caracterizados por sbitos desplazamientos en su conducta. En 1980 David Ruelle, Edward Lorenz, Mitchell Feigenbaum, Steve Smale y James A. Yorke describen la Teora del Caos, una teora matemtica de sistemas dinmicos no lineales que describe bifurcaciones, extraas atracciones y movimientos caticos. John H. Holland, Murray GellMann, Harold Morowitz, W. Brian Arthur, y otros en 1990 plantean el Sistema adaptativo complejo (CAS), una nueva ciencia de la complejidad que describe surgimiento, adaptacin y autoorganizacin. Fue establecida fundamentalmente por investigadores del Instituto de Santa Fe y est basada en simulaciones informticas. Incluye sistemas de multiagente que han llegado a ser una herramienta importante en el estudio de los sistemas sociales y complejos. Es todava un activo campo de investigacin.

Principios generales de la administracin, segn Fayol.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se de basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Fayol adopta el termino principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son: Divisin del trabajo. La especializacin permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pueda ser cada vez ms productivo. Autoridad. El derecho a dictar rdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su funcin. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecern slo la gerencia hace su parte proporcionando una buena direccin. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras lneas de mando en conflicto. Unidad de direccin. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinacin en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la direccin, pero no fluye necesariamente de ella. Subordinacin del inters individual (al inters general). La Administracin debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas. Remuneracin. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un nmero de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneracin perfecto. Centralization (Descentralizacin). ste es un tema de grado dependiendo de la condicin del negocio y de la calidad del personal. Cadena escalonada (lnea de autoridad). Una jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental, mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy ampia o consistir de demasiados niveles.

Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la prdida de tiempo y la manipulacin innecasaria de materiales. El segundo se logra con la organizacin y la seleccin. Accin. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinacin de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad. Estabilidad de la contratacin del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratacin insegura y un alto ndice de rotacin de personal de forma contraria a la organizacin. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organizacin. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes. Espritu de cuerpo. La Administracin debe fomentar la motivacin moral de sus empleados. Fuyol llega an ms lejos: El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno segn sus mritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas.

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de la teora clsica.

"Henry Fayol no slo demostr lo que era indispensable para la administracin, sino que tambin lo que es imprescindible para la empresa incluso en la actualidad. Estos principios nos ayudan a clarificar lo que es y cmo debe ser la administracin y tambin una empresa en s."

Una teora cientfica es un conjunto de conceptos, incluyendo abstracciones de fenmenos observables y propiedades cuantificables, junto con reglas (leyes cientficas) que expresan las

relaciones entre las observaciones de dichos conceptos. Una teora cientfica se construye para ajustarse a los datos empricos disponibles sobre dichas observaciones, y se propone como un principio o conjunto de principios para explicar una clase de fenmenos. Modelos cientficos En ciencia, se llama tambin teora a un modelo (generalmente como expresin matemtica), para el entendimiento de un conjunto de hechos empricos. Un modelo es una descripcin que permite hacer predicciones pero en general no permite hacer deducciones ms all del modelo, y en ese sentido los modelos no son sistemas hipottico-deductivos tan amplios como una teora. Es decir, los modelos no explican datos cualitativamente diferentes de los que se usaron para formular el modelo, en cambio las teoras frecuentemente son aplicables a problemas completamente nuevos. Una teora cientfica es un tipo de teora deductiva, ya que su contenido (es decir, los datos empricos) puede expresarse dentro de un sistema formal de la lgica cuyas reglas elementales (es decir, las leyes cientficas) se toman como axiomas. En una teora deductiva, cualquier sentencia que es una consecuencia lgica de una o ms de los axiomas es tambin una sentencia de la teora. Partes de una teora La mayora de las teoras cientficas adems son una explicacin cientfica de un conjunto de observaciones o experimentos. Una teora cientfica est basada en hiptesis o supuestos verificados por grupos de cientficos (en ocasiones, un supuesto no resulta directamente verificable, pero s la mayora de sus consecuencias) a modo de punto de partida o axiomas que sirven para hacer deducciones. Frecuentemente una teora cientfica abarca varias leyes cientficas verificadas y, en ocasiones, deducibles dentro de la propia teora. Estas leyes pasan a formar parte de los supuestos e hiptesis bsicas de la teora, que englobar los conocimientos aceptados por la comunidad cientfica del campo de investigacin y estar aceptada por la mayora de especialistas. En fsica, el trmino teora generalmente significa una infraestructura matemtica derivada de un pequeo conjunto de principios bsicos capaz de producir predicciones de resultados experimentales para una categora dada de sistemas fsicos. Un ejemplo sera la "teora electromagntica", que es usualmente tomada como sinnimo del electromagnetismo clsico, cuyos resultados especficos pueden derivarse de las ecuaciones de Maxwell. Aceptacin de las teoras Para que un cuerpo terico dado pase a ser considerado como parte del conocimiento cientfico establecido, usualmente se necesita que la teora produzca un experimento crtico, esto es, un resultado experimental que no pueda ser predicho por ninguna otra teora ya establecida. De acuerdo con Stephen Hawking en (Una breve historia del tiempo),

"una teora es buena si satisface dos requerimientos: debe describir con precisin una extensa clase de observaciones sobre la base de un modelo que contenga slo unos cuantos elementos arbitrarios, y debe realizar predicciones concretas acerca de los resultados de futuras observaciones." Procede luego a afirmar: "Cualquier teora fsica es siempre provisional, en el sentido que es slo una hiptesis; nunca puede ser probada. No importa cuntas veces los resultados de los experimentos concuerden con alguna teora, nunca se puede estar seguro de que la prxima vez el resultado no la contradir. Por otro lado, se puede refutar una teora con encontrar slo una observacin que est en desacuerdo con las predicciones de la misma".

La administracin emprica, se refiere a una escuela o corriente de pensamiento en lo que a la administracin se refiere, cuyos fundamentos son una orientacin a la experiencia; considera que en este sentido sera como el arte, donde la prctica pesa mucho ms que la teora para su aprendizaje y ejecucin. Los estudios relacionados con esta escuela de pensamiento se centran en la observacin directa de lo que funciona en las empresas.

El referente indiscutible cuando se habla de la administracin emprica es Peter Druker, quin es conocido mundialmente por su aporte relativo a la administracin por objetivos, un sistema abreviado "APO", quien adems en su obra se centra en el estudio de la figura del administrador y sus caractersticas. Otro referente de esta escuela es Ernest Dale, cada uno con su propio estilo y foco de estudio, pero centrados en la prctica y experiencia administrativa.

En realidad estas "escuelas" se definen y subdividen de manera arbitraria, como suele ocurrir con los conceptos; o sea en la prctica lo que se aplica es un poco de todas las escuelas, adaptado a las necesidades de cada aplicacin.

La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.

Orgenes de la teora estructuralista

1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real).

4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

Una sociedad de organizaciones.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. 2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad. 3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social. 4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.

El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de organizaciones.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso. 2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. 3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible. 4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.

La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

Las organizaciones.

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida.

Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo especifico.

La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento.

Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia.

El hombre organizacional.

La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.

El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y

conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:

1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales. 3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales. 4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.

Anlisis de las organizaciones.

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace

a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia.

Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:

1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas. 3. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.

La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.

La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones.

Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.

2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.

3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas econmico.

Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.

4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.

Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder.

Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuacin:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.

b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.

c) Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.

5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.

El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.

6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.

Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La

relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.

El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.

Tipologias de las organizaciones.

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad.

Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una variable relevante.

Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas caractersticas distintivas-

1) Tipologa de etzioni

a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. Deacuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos especficos. b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos. c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas.

Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran segn sus resultados.

Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categoras: control fsico, material o control simblico:

a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas. b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales y recompensas materiales. c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y tico por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.

Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al control. As existen tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la organizacin.

a. Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin. b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensacin econmica inmediata. c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella.

Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia, como se presenta a continuacin:

a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la organizacin.

b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento moral y motivacin al.

2). Tipologa de Blau y Scout.

Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron. Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organizacin. Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal:

a. Los propios miembros de la organizacin. b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin. c. Los clientes de la organizacin. d. El publico en general.

Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:

a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin. b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin. c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.

La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.

Objetivos organizacionales.

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.

Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige la organizacin.

La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:

a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin.

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la organizacin.

c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos de organizacin como sigue:

a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.

b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.

Tipos de objetivos:

1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes. 2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del consumidor. 3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organizacin. 4. de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos. 5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.

Ambiente organizacional.

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.

Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo.

Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.

El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.

1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.

Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.

2. Conjunto organizacional.

El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.

Estrategia organizacional.

Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.

La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.

La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin directa entre partes rivales.

Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.

Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.

Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin directa entre las organizaciones del ambiente.

La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters. Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad. La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos escasos. Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la dinmica organizacional y hacen del podr el recurso mas importante de la organizacin. Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados.

Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el resultado de la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus propios intereses y agendas.

Conflicto organizacional.

Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.

El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.

Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles.

Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.

Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas.

Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.

Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:

1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.

Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin.

Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.

 Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.

Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores.

Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.

Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la organizacin o la mejora de las

condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la informal.

El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.

Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia. Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto interno.

Stiras contra la organizacin.

Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.

A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional.

Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo mas tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que no sean sus rivales.

Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores.

Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en choque con la autoridad.

Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra empeada o los acuerdos alcanzados.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la teora de las relaciones humanas (tambin conocida como escuela humanstica de la administracin).

" Neo Humana Relacionista "

Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de esta escuela predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedic principalmente su primer estudio a los pequeos grupos y destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a la tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo.

La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver que relacin que existe entre productividad e iluminacin en cuanto a reas de trabajo apoyando estos estudios en los clsicos Taylor y de Gilberth.

Por su parte en 1923 mayo dirige una investigacin en una fabrica textil cercana a Filadelfia que tenia problemas en produccin y rotacin de personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendran que parar contratar servicios medicas.

Entre otros aqu la produccin se incremento y la rotacin del personal declino porque al contratar servicios mdicos el elemento humano se sinti ms protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba ms a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermera y dentro de su propio centro de trabajo, en sntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en da debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carcter de obligatoria.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y SUS CONCLUSIONES ENTRE 1927 Y 1932

A mi modo de vista muy personal y como administrador se cometi error tras error y todo por experimentar.

PRIMERA FASE PRIMER ERROR.

Psicolgicamente las obreras estaban en condiciones favorables de seguir laborando ya que el error lo cometi la empresa al subir y al bajar la intensidad de iluminacin y la falta de comunicacin para con los obreros en cuanto a una amplia explicacin en la variacin a la intensidad de la iluminacin rompiendo con esto el espritu de grupo.

SEGUNDA FASE SEGUNDO ERROR.

No tena por qu existir un grupo experimental dentro de un grupo organizado con el mismo objetivo sino todo lo contrario fundamentar el espritu de grupo social y autoayuda.

Al dividir el grupo experimental en 12 periodos se cometieron el mismo numero de errores por que con tanta divisin se rompe el espritu de grupo y el dinamismo que existe en l.

Es como si en la actualidad usted y yo o la gente va al banco ese que se llama Bancomer, todos vamos con el nico fin de realizar una operacin bancaria y salir lo ms rpido posible y se encuentra que hay que hacer largas filas y por si fuera poco todava le ponen enfrente una taravisin esto est mal, grave dira yo, ya que mi objetivo es realizar mi operacin y salir y me encuentro con que la gente est atenta a la taravisin y esto demora ms al cliente por que su atencin est centrada en la taravisin y por lo tanto se rompe el dinamismo que debiera tener la larga fila.

LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE

Con gran tristeza veo yo, como Administrador que la empresa es cada vez menos eficiente y no por sus recursos humanos sino por los pobres conocimientos de sus administradores que para empezar son administradores empricos. Hechos por dedaso o por compadrazgo y sobre esto yo propongo una legislacin y que el administrador demuestre sus estudios con comprobantes oficiales de las instituciones que lo formaron, como administrador porque el administrador debe ser multidisciplinario, y no el de mayor escalafn o mayor antigedad, es como el gobierno federal

que es muy mal poltico y por ende va a ser psimo administrador porque empresa que toca la truena o la privatiza y esto es porque es un psimo administrador emprico.

Al elemento humano ya no es posible que el empresario lo siga comprando con dinero (en forma de incentivo, en efectivo, o vales de despensa, etc.) no lo que el trabajador quiere, es reconocimiento y que se le haga saber que es el elemento ms valioso dentro de la empresa y el de mayor dignidad. Que el empresario haga su tarea y le de a sus empleados u obreros lo que les corresponde por ley y no lo que el empresario les quiere dar.

Que el empresario comprenda que el binomio que forman el y sus empleados u obreros son creadores de riqueza y progreso para todos y por ende para la nacin, y que la riqueza generada sea repartida en forma equitativa que el empresario comprenda que el elemento humano es quien forma la empresa y todo ente social porque sin elemento humano no existira la empresa.

Que el empresario se tome la molestia de conocer personalmente conque clase de recursos humanos cuenta que conviva y comparta con ellos hasta el pan y el agua, que viva sus emociones y necesidades.

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada de la teora de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje dominante al repertorio administrativo que est enfocado hacia la motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc.

Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar ordenes desconocen en su mayora un reglamento interior de trabajo dejan de ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los administradores no hay una buena organizacin en cuanto a la divisin de trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripcin del puesto y las funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el trabajo como su centro de reunin para con

los del grupo o amigos(as) viven totalmente cobijados bajo las clusulas de la teora X abandonan sus reas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen siempre tratan de engaar al mdico o a la autoridad con el fin de lograr una incapacidad. En fin todo logro y evolucin social los ha hecho cada da ms flojos la tecnologa de punta no la saben utilizar.

TEORIA HUMANO-RELACIONISTA

Explicar la importancia del comportamiento del individuo dentro de la organizacin, a partir del anlisis de los estudios realizados por Elton Mayo, para deducir la influencia del clima psicolgico en el trabajador. El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa; si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico la preocupacin por la mquina o el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social; de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920. sta surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aument la tensin nerviosa de los obreros. Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. Es indudable que numerosas personas en el siglo XIX y primera parte del siglo XX, reconocan la importancia del factor humano para el xito de una organizacin; cinco individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos humanos, ellos fueron: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo.