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Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis Departamento de Cincias Administrativas Administrao de recursos humanos I Prof.

Angelo Brigato sther

Introduo: a funo Recursos Humanos em perspectiva

Introduo: a funo Recursos Humanos em perspectiva

sta unidade tem como objetivo iniciar a discusso acerca do que se chama gesto de pessoas atualmente. Nesta introduo ser apresentada uma viso geral acerca da gesto atual das pessoas nas organizaes, tomando-se como base sua concepo bsica e clssica, bem como suas principais crticas. Nesse sentido, essa disciplina discute, fundamentalmente, a relao do homem com sua organizao, e nem tanto a gesto propriamente dita. Considera-se, deste modo, que o entendimento dessa relao, em termos de suas origens, crticas, problemas e questes centrais, contribui enormemente para a compreenso dos padres de gesto atual. As ferramentas de gesto de pessoas, numa perspectiva basicamente tcnica, sero estudas na disciplina Administrao de recursos humanos II. REFERNCIAS 1. AKTOUF, Omar. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996. 2. CHANLAT, Jean-Franois. Modos de gesto, sade e segurana do trabalho. In DAVEL & VASCONCELOS. Recursos Humanos e subjetividade. Petrpolis: Vozes, 1996. 3. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1990. 4. HELOANI, Jos Roberto. Organizao do trabalho e administrao. So Paulo: Cortez, 2000. 5. LIPIEC, Jacek. Human resources management perspective at the turn of the century. Public Personnel Management, v.30, n.2, summer 2001, p.137-146. 6. McKee, Kathryn. The human resource profession: insurrection or resurrection? Human Resource Management, v.36, n.1, spring 1997, p.151-156. 7. OLIVEIRA, Lcia Maria Barbosa de. Est a funo de recursos humanos desaparecendo? Novos paradigmas para a administrao de recursos humanos. In VIEIRA, Marcelo Milano Falco, OLIVEIRA, Lcia Maria Barbosa de (org). Administrao contempornea: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 1999, p.239-249. 8. SANCHEZ, Juan I., KEPIR-SINANGIL, Handan. Scanning the environment of human resources management in Europe and in The U.S.: so far and yet so close. The International Journal of Organizational Analisys, l.11, n.2, 2003, p.153-160. 9. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998. 10. WOOD JR, Thomaz , Mudana organizacional e transformao da funo recursos humanos. In WOOD JR, Thomaz. (Org). Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995, p.12-242.

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Introduo: a funo Recursos Humanos em perspectiva

INTRODUO: A funo Recursos Humanos em perspectiva NOTAS DE SALA DE AULA PRIMEIRA AULA Apresentao do professor Apresentao da disciplina Ementa Objetivo Programao Bibliografia Avaliao Apresentao da turma NOTAS INTRODUTRIAS O que administrar? = a mobilizao de recursos e de pessoas de modo a alcanar os objetivos desejados, de forma eficiente e eficaz ao longo do tempo (efetividade) O QUE uma organizao? = esforo coletivo formalmente estabelecido com o propsito explcito de conseguir alcanar certas finalidades ou objetivos (Blau & Scott, 1970) O QUE uma empresa? = um tipo de organizao = visa especialmente o lucro

COMO A EMPRESA PROCURA ADMINISTRAR? = BASEANDO-SE NUM PRESSUPOSTO CENTRAL: RACIONALIDADE Racionalidade da gesto:

- lucro como finalidade ltima - fatores de produo e seu uso/aplicao racionais OMAR AKTOUF NOES DE ADMINISTRAO TRADICIONAL Significados da palavra Administrao = CONFUDEM mais do que ajudam = consiste em fazer fazer, ou em outras palavras, fazer acontecer Comparao das tcnicas atuais com os homens das cavernas ou organizao de Moiss... Por que difundir essa viso? = para perpetuar a crena de que a administrao algo natural, que o gerente moderno fruto de uma evoluo e de que o empregado deve obedecer ordem natural ou natureza humana. Vrios autores contriburam para as prticas empresariais atuais: Smith, Weber, Taylor e Fayol. Weber = triunfo da racionalidade e da legitimidade da autoridade unilateral na organizao racional

Taylor e Fayol = concepo individualista e econmica restrita do comportamento humano; e para a f inabalvel nas virtudes do planejamento, da disciplina e da ordem
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MATFORAS que surgem: exrcito, a mquina, a colmia e o formigueiro O modelo clssico visa previsibilidade Segundo HELOANI TAYLOR tem como argumento central para seu modelo a idia de que o principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado Discurso de poder capital e trabalho se fortalecem com a prosperidade e a cooperao Mas o mximo de prosperidade s pode existir com o mximo de produo... Como obter o mximo de produo e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade? (prosperidade para ambos!?) No entanto, o mundo administrativo somente reteve dos clssicos o que lhe convinha a curto prazo, desconsiderando os excessos e as crticas que os prprios proponentes faziam. Ex.: Fayol chama a ateno para o fato de que os princpios so flexveis e no necessariamente os nicos a serem aplicados, podendo at mesmo ser modificados. Para ele, no existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida (...) tais princpios sero, pois, maleveis e suscetveis de adaptar-se a todas as necessidades. A questo consiste em saber servir-se deles: essa uma arte difcil que exige inteligncia, experincia, deciso e comedimento (FAYOL, 1990, p. 43). A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais qualidades do administrador (FAYOL, 1990, p.43). ATENO: os modelos tradicionais so plenamente legtimos e compreensveis dentro do pensamento administrativo, considerando a poca em que surgiram. Eles originaram concepes de seres humanos e de relaes de trabalho que trazem diversas consequncias negativas Segundo AKTOUF CONCEPES DAS RELAES DE TRABALHO NA ADMINISTRAO TRADICIONAL toda atividade humana deve ser supervisionada, verificada e controlada por um chefe, cuja eficcia ser medida por sua capacidade de comando; a partir dos anos 30 diferencia-se a concepo militar, enriquecendo-se o referencial terico e popularizando-se a imagem do lder, super-homem carismtico, capaz de tudo os empregados = tropas entusiastas e orgulhosas de seguirem seu lder, deveriam ser obedientes e felizes como consequncia = separao entre o pensar e o fazer = hierarquia tudo isso depende de se tratar o empregado como instrumento passivo = de quem se exige apenas a execuo estrita e rpida de sua atividade sua qualificao aquela necessria para compreender e executar as ordens apoio da psicologia e da sociologia industrial, que disseminaram a crena na possibilidade de manipular e modificar as crenas, percepes, convices e atitudes dos indivduos: modelos experimentais de psicologia por definio = o homem preguioso = fazer cera de Taylor e Teoria X de McGregor

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concepo monoltica de organizao = convergncia de interesses e de objetivos = fazer a empresa crescer e de produzir sempre o mximo = o que no se enquadra visto como disfuncional, como crise ou como conflito. crena na maximizao = ficar mais rico, ser mais rentvel, acumular mais melhora a vida etc. confiana no mercado e na concorrncia, na empresa autnoma e individualista.

Pilares que apiam o pensamento clssico: Disciplina, ordem, obedincia, hierarquia, diferenas de status, separao entre pensar e fazer, individualismo apesar da convergncia de interesses (PARADOXO), desconfiana em relao ao empregado, crescimento indefinido e crena numa administrao cientfica. HERANAS ATUAIS DAS TENDNCIAS TRADICIONAIS recusa dos dirigentes em perder prestgio, privilgio, poder; crena na possibilidade de se descobrir ferramentas miraculosas (CCQ, cultura etc) confiana ilimitada em solues tcnicas e tecnolgicas capazes de substituir o homem adeso aos princpios liberais que defendem a quebra de todos os entraves ao crescimento da empresa. nesse sentido, o prejuzo revigora a recusa em compartilhar, de garantir emprego ou salrio, de ceder terreno aos empregados etc falta de preparao e qualificao real dos empregados = mecanismos de educao e treinamento

As diferentes vises do RH ao longo do tempo: evoluo da funo RH no mundo e no Brasil Quadro 1 - Evoluo da FRH nos EUA
Perodo Dcadas de 1940 a 1950 Perodo Mecanstico Dcadas de 1960 a 1970 Perodo Legalista Contexto quando a manufatura dirigia a indstria americana, adotando-se um caminho rotineiro e mecnico de desempenhar as atividades de RH perodo de emergncia de forte legislao trabalhista e social, que originou a tendncia de regulao do local de trabalho alm dos contratos com os sindicatos e regras das fbricas quando as corporaes passaram por profundas mudanas via aquisies, reestruturaes, reengenharias, downsizing dentre outras, levando o local de trabalho ao caos e criando um ambiente em que as funes de RH deveriam ter florescido poca em que o pensamento e o planejamento permitiram uma abordagem mais ordenada para a mudana contnua nos planos de crescimento da organizao corporativa

Dcada de 1980 Perodo Organstico

Dcada de 1990 Perodo Estratgico

Baseado em Mckee (1997). O autor assinala diversas questes que devero nortear as atividades da FRH no futuro (anos 2000 em diante) perodo denominado Cataltico. Destacam-se: Maior exposio internacional das corporaes, buscando-se empregados que trabalhem confortavelmente em e com outras culturas; Organizaes continuaro a se desenvolver, porm em menor quantidade; Uso comum de trabalhadores profissionais just-in-time ser comum e terceirizao de funes administrativas e de suporte que no sejam consideradas competncias essenciais da organizao; Sindicatos sero reivindicativos; Em todos os nveis a fora de trabalho ser mais diversificada, incluindo mulheres e minorias; Prticas de compensao mais inovativas para fugir da rigidez das formas de pagamento tradicionais;
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Empregados assumiro seus destinos e sero mais seletivos na suas escolhas de carreira, seus movimentos na carreira e sua lealdade profisso; Trabalho flexvel ser lugar comum; Benefcios no sero fixos; Times e novas estruturas organizacionais tais como redes sero um modo de vida; Alm destas questes, McKee (1997) afirma que os profissionais de RH devero, nesse contexto ter a habilidade de ter viso, trabalhar confortavelmente com a mudana, usar uma abordagem consultiva, entender o negcio da organizao, possuir fortes habilidades pessoais, ter uma perspectiva estratgica e global para entender a fora e o uso da tecnologia, ser focado no cliente e compreender o impacto de mudanas no mercado sobre o negcio e a profisso.

Sanchez e Kepir-Sinangil (2003) mapearam as tendncias ambientais e os respectivos possveis impactos sobre a FRH na Europa e nos Estados Unidos. De maneira geral, os autores identificaram como preocupaes centrais aos dois continentes: Globalizao continuar a pressionar as organizaes a se manterem competitivas; nos EUA os profissionais de RH reclamam mais de sua excluso dos planejamentos de fuses e aquisies; Tecnologia os Eua tendem a fazer uso mais obsessivo de tecnologia; impactos do e-commerce e da comunicao eletrnica nas prticas de RH; os europeus sugerem que a prtica do coaching via mdia eletrnica pode exigir preparo por parte dos profissionais de RH; Mercado de trabalho tanto os americanos quanto os europeus apontam a importncia da diversidade tnica, cultural, lingstica e de gnero na gesto de RH, exigindo desenvolvimento de habilidades para lidar com estas questes; Trabalho flexvel em funo da diminuio das restries legais quanto ao trabalho flexvel e teletrabalho, os europeus apontam maior preocupao com as prticas de RH que tradicionalmente devotaram seus esforos para o desenvolvimento do trabalhador e da carreira. Lipiec (2001 indica os seguintes aspectos da gesto que influenciam atuao da FRH: Abordagem estratgica da FRH os gerentes devem ouvir o mercado, oferecer produtos de alta qualidade, propiciar melhoria contnua em servios aos clientes. Tais aes devem estar alinhadas estratgia de RH; Padronizao legislativa e cultural por exemplo, legislao especfica de um estado americano quanto s relaes de trabalho poder ser aceita e implementada em diversos pases; padres culturais so efeitos da internacionalizao e envolvem lngua, por exemplo; Descentralizao dos conceitos de RH gerentes de unidades menores devero assumir certas condutas dos gerentes de RH. Em outras palavras, gerentes de unidades sero gerentes de RH, o que poder ocasionar a terceirizao de certas atividades; Demanda por novas competncias a competio acirrada est demandando a redefinio das competncias individuais, na direo da qualidade de produto, mudanas tecnolgicas, servio ao cliente; baixo custo operacional; fluncia em segunda lngua, respeito a valores culturais diferentes; Educao e treinamento dever priorizar aspectos da globalizao, demandando inclusive o emprego de estrangeiros. A longo prazo, treinamentos adequados devero ser oferecidos, com nfase em habilidades matemticas e de linguagem e uso de computador. Um aspecto importante da educao reside na gesto internacional, com foco em valores culturais e hbitos de diferentes pases. Em linhas gerais, o autor afirma que historicamente a FRH evoluiu de um papel tipicamente funcional para um estratgico, em que os gerentes de RH devem contribuir para os resultados e desenvolvimento da organizao, alinhando estrategicamente suas atividades ao negcio, desenvolvendo centralmente a competncia em gesto da mudana (LIPIEC, 2001). Tal concluso pode ser considerada a tnica do discurso
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dos anos 1990. Assim que Ulrich (1998) defende que, em havendo uma rea especfica de RH, esta deve ser elevada condio de parceira empresarial, atravs do desempenho de mltiplos papis, compartilhados com os gerentes das demais reas de empresa.
FUTURO / ESTRATGICO FOCO Administrao de estratgias de PROCESSOS RH Administrao da infra-estrutura da empresa Administrao da transformao e mudana PESSOAL

Administrao da contribuio dos empregado s FOCO

COTIDIANO / OPERACIONAL

No Brasil, Wood Jr (1995, p.233) classifica a prtica da gesto de recursos humanos no pas em cinco perodos, conforme o quadro 3, a seguir. Quadro 3 Prtica de gesto de RH no Brasil
Perodo Antes de 1930 Fase Pr-jurdicotrabalhista Burocrtica Caractersticas Inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal; descentralizao das funes advento da legislao trabalhista; surgimento do departamento pessoal para atender as exigncias legais implantao da indstria automobilstica implementao dos subsistemas de RH preocupao com a eficincia e desempenho surgimento da gerncia de RH e do responsvel de relaes industriais integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental reformas estruturais profundas migrao da FRH para as reas operacionais surgimento do movimento da qualidade heterogeneidade

Dcadas de 30 a 50 Dcadas de 50 e 60

Tecnicista

Meados da dcada de 60 Dcadas de 80 e 90

Sistmica

Estratgica

Fonte: WOOD JR (1995, p.233).

Por modo ou mtodo de gesto entendemos o conjunto de prticas administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os objetivos que ela se tenha fixado. assim que o mtodo de gesto compreende o estabelecimento das condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e controle dos resultados, as polticas em matria de gesto de pessoal, e os objetivos, os valores e a filosofia da gesto que o inspiram. CHANLAT, Jean-Franois (1996; p.119)

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Est a funo de RH desaparecendo? (OLIVEIRA, 1999) - Pesquisa dados de 1993 Maioria HOMENS = 79,5% + de 35 anos = 78,1% Formao em Administrao = 43,5% - Seguidos de psicologia, economia, direito e engenharia Especializao em RH = 29,8% Nvel hierrquico = 1 diretoria = 9,1% 2 gerncia = 63,5% 3 chefia = 19,9 outros = 7,5% Maiores habilidades Percepo da empresa como um todo Negociao Promoo do esprito de equipe Motivao de subordinados Tomada de decises Criao de um clima de segurana e participao entre subordinados Administrao de conflitos Contrato psicolgico
O INDIVDUO OFERECE Lealdade Condescendncia Bom comportamento Accountability Flexibilidade Expediente prolongado Aprendizagem Aprendendo a aprender Valor claramente agregado 1970s A ORGANIZAO OFERECE Segurana Promoo Proteo Um cargo Altos salrios Empregabilidade Contratos flexveis Recompensas individualizadas

1990s

2010s