La Quinta Disciplina

Esta teora fue propuesta por Pete Senge en su libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization en 1990. Pete Senge es uno de los ms famosos y renombrados autores y gurs sobre el manejo de las organizaciones. En la actualidad es miembro de la mesa directiva de la Sociedad para el aprendizaje Organizacional y director del System Thinking and Organizational Learning Program de la Sloan School of Management de MIT. Pete Senge ha realizado todo su trabajo en MIT y apegndose a una escuela de las teoras sistmicas de esa universidad: System Thinking. Esta tendencia se puede definir como la capacidad de analizar un problema teniendo en cuenta la totalidad de las interrelaciones de los componentes, prestando atencin a los retrasos ocurridos en estos procesos y a la retroalimentacin presente. Esta escuela no pretende ser slo una herramienta sino convertirse en un cambio de mentalidad. En su libro, Senge se dedica a explicar las cinco disciplinas que son necesarias para crear organizaciones que aprenden (learning organizations). Este tipo de organizaciones se pueden definir como las organizaciones en donde los empleados continuamente amplan su capacidad de crear los resultados que ellos estn realmente buscando y necesitando. Son organizaciones en las cuales las maneras nuevas de pensar son impulsadas, dejando libre el desarrollo de las aspiraciones colectivas, logrando que los empleados estn continuamente aprendiendo en con junto para bien de la organizacin. Este concepto de organizaciones que aprenden est totalmente ligado al pensamiento sistmico, tomando la organizacin como un sistema totalmente abierto y capaz de: Entender que puede aprender tanto de hechos internos como externos. No es necesario inventar nuevos procesos partiendo de la nada. Buscar y evaluar nuevas prcticas en todas partes y adaptar las que ms le convengan. Desarrollar lderes que colocan el aprendizaje como centro de las reuniones y planeaciones de la organizacin. Enfrentar a sus crticos y escucharlos atentamente para aprender y mejorar en lo que se pueda. Crear relaciones estratgicas con sus clientes, proveedores, otras empresas para aumentar su capacidad de aprendizaje y constante mejora miento. Solicitar regularmente las opiniones de los clientes y accionistas para conocer su verdadero desempeo. Crear y dar la mxima prioridad a la comunicacin de doble va entre empleados y jefes.

Observacin
Como podemos ver, en todas estas capacidades se encuentra incluida fuertemente la influencia del entorno como fuente infinita de informacin y conocimiento que la organizacin debe aprender a utilizar para su propio beneficio y el de sus clientes.

La necesidad de este cambio en las organizaciones se debe a que los negocios se estn volviendo cada da ms complejos, dinmicos y de alcance global, no nicamente local, lo que hace que la bsqueda de la excelencia en este nuevo campo de negocios requiera ms entendimiento, conocimiento y preparacin que el que pueden otorgar los empleados sin ayuda de la organizacin para incrementar sus conocimientos. Para Senge lo contrario a una organizacin que aprende es una organizacin de tipo tradicional basada en mecanismos rgidos de control y que funciona basndose en conocimientos que ha adquirido a travs del tiempo pero haciendo slo una simple reproduccin de estos conocimientos sin intentar realizar cambios para acomodarlos mejor a su estructura. Este tipo de organizaciones no confa en las capacidades de sus empleados ni en su sentido de pertenencia y por eso disea mecanismos de control basados en una jerarqua vertical donde no existe una comunicacin eficaz de doble va. Dichas organizaciones se enfrentan a dos enemigos al mismo tiempo. El primero, es la realidad actual, que como ya dijimos, se basa en negocios cada vez ms complejos y globales en los cuales los conocimientos locales pueden ser insuficientes para poder triunfar; y el segundo, es su propia estructura, ya que en el afn de acomodarse a dicha complejidad se esfuerza por crear cada vez ms mtodos de control aumentando su propia complejidad y afectando gravemente la moral y la vida misma de la organizacin. El resultado que se obtiene es un deterioro acelerado de sus niveles de calidad y productividad. Las cinco disciplinas que debe generar toda organizacin que quiera convertirse en una organizacin que aprende son, segn el autor, las siguientes: 1. Desarrollar la maestra personal: esta disciplina consiste en estar continuamente clarificando y profundizando nuestra visin personal en enfocar nuestras energas, en desarrollar la paciencia y en ver la realidad de una manera objetiva. Esto significa aprender a reconocer las verdaderas capacidades que poseemos y las de las dems personas que nos rodean. El uso del subconsciente tiene una importancia particular en esta disciplina. Para Senge, las personas que estn en verdad comprometidas con esta disciplina practican alguna forma de meditacin para calmar su parte conciente y lograr trabajar ms productivamente con la parte subconsciente. 2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: los modelos mentales son los supuestos, las generalizaciones o hasta imgenes que tenemos grabadas profundamente y que influencian la manera como entendemos el mundo y como ejecutamos alguna accin. Para lograr identificar y desarrollar estos modelos es necesario comenzar por mirar en nuestro interior para aprender cmo sacar a la superficie todas estas imgenes interiores que tenemos del mundo y someterlas a una evaluacin exhaustiva. Una vez seamos capaces de realizar esto, podremos sostener conversaciones en donde podemos exponer nuestros pensamientos de una manera efectiva y poder modificarlos o enriquecerlas con la influencia de las dems personas. 3. Impulsar la visin compartida: el tener una visin compartida significa desarrollar una fuente de inspiracin y productividad para la empresa en la cual todos los empleados crean y se sientan motivados a realizarla y no que la vean simplemente como algo que tienen que cumplir.

Una buena visin es aquella que logra que todos los empleados de la organizacin descubran en si mismos la capacidad de crear una visin personal que le de ms sentido a su vida y a su trabajo y, que a su vez, apoye la visin central propuesta por los lderes de la empresa. Todas estas visiones personales alimentan a la visin de la organizacin logrando que todas las personas sientan una conexin ntima con ella y los impulse a dar lo mejor para hacerla realidad. 4. Fomentar el trabajo en equipo: para tener xito en esta disciplina es necesario hacer un gran nfasis en el dilogo para lograr que todos los miembros de un equipo dejen de asumir lo que los dems estn pensando y se comience a generar un verdadero pensamiento de equipo. Lograr que los dilogos sean productivos tambin implica saber reconocer los aspectos en las relaciones al interior del grupo que afectan el proceso de aprendizaje. Para que un dilogo se lleve a cabo con xito y resultados es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Todos los participantes deben eliminar cualquier suposicin sobre sus colegas o el tema que se est tratando. Todos los participantes deben tratar a los dems como simples colegas. Es necesario que se eliminen las escalas jerrquicas al interior de un grupo para evitar que complejos de inferioridad interfieran en el dilogo. Debe existir un facilitador que sea capaz de dirigir la discusin del equipo hacia los temas que se estn tratando. La funcin no es ser lder y ser el responsable de sacar las conclusiones, simplemente debe conservar el dilogo en el tema que se debe tratar. Es necesario tambin que se sepa diferenciar entre un dilogo y una discusin. En un dilogo se presenta una libre y creativa exploracin de sutiles y complejos temas en donde se presenta una actitud de escucha hacia los dems y se suspenden las visiones propias. En una discusin, en contraste, se presentan diferentes puntos de vista que son defendidos por sus ponientes y se busca encontrar el mejor de estos para ser la base de las decisiones que se deban tomar. 5. Generar el pensamiento sistmico: esta es la quinta disciplina debido a que es la que se encarga de integrar los resultados de las otras cuatro y hacerlas trabajar juntas para el beneficio de la organizacin. Adems de las caractersticas que ya hemos estudiado a lo largo de los fascculos anteriores sobre el pensamiento sistmico, Senge le da una gran importancia al concepto de retroalimentacin para mostrar cmo las acciones ocurridas dentro de un sistema pueden reforzar o reducir a otras dentro del mismo sistema.

Autoevatuacin formativa Teora de sistemas - Fascculo No. 8 Fecha ___________________ Integrantes: _____________________ _____________________ _____________________ _____________________