Vous êtes sur la page 1sur 14

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO


So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ALINHAMENTO ESTRATGICO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS: PROPOSTAS DE AES


Douglas Ferreira Vidal (Universo) vidaltst@hotmail.com Rogerio Carlos Mota De Oliveira (Petrobras) rogerio.iniverso@gmail.com Sebastio Dcio Coimbra de Souza (Uenf / Ucam) decio@uenf.br

Na dinmica competitiva atual, onde a mudana uma constante e o futuro cada vez mais incerto, a gesto estratgica dos negcios se torna fundamental para conduzir o processo de tomada de deciso empresarial. Nesse sentido, obter um melhorr alinhamento estratgico entre o que a empresa oferece e o que o mercado quer, pode ser a chave para um melhor posicionamento competitivo da empresa perante os concorrentes. Entretanto, o alinhamento estratgico requer uma abordagem global do negcio e a aplicao conjugada de mtodos e tcnicas em estudos de casos reais. Buscando contribuir para o conhecimento e a difuso de mtodos de gesto estratgica aplicados de forma conjugada, o objetivo deste trabalho apresentar um estudo de caso de alinhamento estratgico em uma escola idiomas. Os procedimentos de campo envolveram coleta de informaes junto empresa objeto de estudo, aplicao de questionrios semiestruturados, compilao e anlise das informaes. A metodologia adotada seguiu um vis qualitativo, como habitual para esse tipo de trabalho, porm buscou-se uma abordagem mais objetiva com a ponderao dos fatores estratgicos. Os resultados mostram os pontos crticos para o alinhamento estratgico do negcio, para os quais, ao final so propostas estratgias e aes de melhoria. As concluses permitem confirmar a importncia da aplicao conjugada de mtodos de alinhamento estratgico na anlise dos negcios e, que esta abordagem promissora para novos estudos e aplicaes para direcionamento de novos investimentos e maior eficcia da anlise estratgica. Palavras-chaves: Alinhamento estratgico, postura estratgica, cinco foras, anlise produto x mercado, escola de idiomas

1. Introduo No mercado mutvel e de competio acirrada dos tempos atuais, com clientes cada vez mais exigentes em relao a preos e qualidade, e menos fiis s marcas, cresce a importncia do planejamento estratgico e das estratgias de mercado para a competitividade dos negcios. O Planejamento Estratgico uma tcnica utilizada para nortear as empresas quanto ao desempenho de sua misso, atuando atravs da interao entre a organizao, o ambiente e seus clientes, que possibilita o desenvolvimento de produtos e servios que atendam s necessidades dos clientes, contribuindo assim para a prosperidade da organizao. Para elaborao do Planejamento Estratgico, faz-se necessrio o uso de ferramentas de anlise do ambiente interno e externo da empresa, alm do entendimento a respeito das preferncias dos clientes, bem como conhecimento sobre as influncias das variveis que podem afetar positiva ou negativamente a organizao (BETHLEM, 2009; NETO & SANTOS, 2009; HIT et al., 2005). O planejamento estratgico consiste num importante instrumento gerencial capaz de auxiliar as empresas a se guiarem no ambiente e na identificao de quais investimentos priorizar. A gesto estratgica refere-se ao processo pelo qual a empresa, no marco de uma definio de propsitos, de princpios e de um diagnstico de capacidades e condies colocadas no ambiente em que se encontra, analisa alternativas possveis para decidir que tipo de estratgia de longo prazo adotar na busca do alcance de seus objetivos. Dessa forma, atravs das ferramentas e mtodos disponveis para o planejamento e o controle dos investimentos, os estrategistas dos negcios podem usar a imaginao e a capacidade de raciocnio lgico para acelerar os efeitos da competio e a velocidade das mudanas e, obter vantagens competitivas perante seus concorrentes (HENDERSON, 1998; PORTER, 1999). Nesse sentido, o alinhamento estratgico entre planejamento, estratgias e aes fundamental para manter o sincronismo necessrio para que a empresa no perca o foco do negcio e possa obter importantes margens de vantagem competitiva, evitando perda de tempo e movimentos que no contribuam efetivamente para o sucesso empresarial (SOUZA et al., 2006; CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). A formulao de um plano para um determinado perodo de tempo deve estar submetido peridica anlise estratgica, que deve estar atrelada s mudanas nas variveis econmicas, ambientais, tecnolgicas, polticas e sociais, e s novas tendncias dos consumidores e dos concorrentes, fundamentais para o negcio da empresa. De modo a contribuir para ampliar o conhecimento sobre o alinhamento estratgico dos negcios e a aplicao real de mtodos de gesto estratgica, neste artigo apresenta-se um estudo de caso em uma pequena empresa de servios. Para identificao das capacidades e condies ambientais que tangem o negcio da empresa, foram utilizados de forma conjugada, o mtodo SWOT ponderado, a definio de postura estratgica, a mtodo das cinco foras de Porter, a anlise do ciclo de vida do produto e a matriz produto x mercado. A seguir, a estrutura deste artigo contm a reviso bibliogrfica dos mtodos adotados, a metodologia e os procedimentos para na realizao do estudo de caso, os resultados obtidos e as concluses. 2. Reviso bibliogrfica 2.1. Mtodo SWOT

O mtodo SWOT uma ferramenta de reconhecimento do ambiente dos negcios que foi desenvolvida por escolas norte-americanas de administrao (BETHLEM, 2009). Azevedo & Costa (2001) afirmam que seu objetivo definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando as oportunidades e proteger-se das ameaas. Sua aplicao d-se atravs de levantamentos de pontos fracos e fortes (anlise interna), e ameaas e oportunidades (anlise externa) da empresa que podem afetar negativa ou positivamente a estrutura do negcio. As ameaas e oportunidades podem gerar impactos fortes na empresa. Chiavenato & Sapiro (2003) defendem a aplicao do mtodo SWOT de forma equilibrada entre a viso interna da empresa e a viso externa do ambiente, para ajustar a empresa s oportunidades que aparecem no mercado, bem como escapar ou isolar-se das ameaas ambientais. Segundo Oliveira (2008) uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa. J os pontos fortes e fracos podem provocar alteraes nas expectativas da empresa ao longo do tempo. Em uma abordagem mais quantitativa, SOUZA et al (2006) propuseram adotar o mtodo SWOT para se atribuir valores aos fatores estratgicos levantados, de modo a priorizar os fatores e definir de forma mais objetiva, qual a postura estratgica indicada para o negcio. Nesse caso, para o diagnstico deve-se fazer uso de tcnicas de estudo dos ambientes e coleta de informaes junto aos executivos e especialistas do mercado por meio de questionrio estruturado, estabelecendo-se uma pontuao para os itens apontados de acordo com o grau de importncia para o negcio, com base em uma escala de cinco pontos de Likert. Em seguida feita a contagem dos pontos e verificado o enquadramento em uma Matriz 2X2, que possibilita o estabelecimento da Postura Estratgica adotada pela empresa de acordo a predominncia dos fatores avaliados.
Anlise E x t e r n a Ameaa Interna Pontos Fracos Pontos Fortes Sobrevivncia Manuteno

Oportunidade

Crescimento

Desenvolvimento

Fonte: SOUZA (2006) Quadro 1 - Modelo SWOT/Postura estratgica

2.2. Postura estratgica Segundo Souza et al. (2006), a definio da postura estratgica consiste na avaliao da predominncia entre os fatores estratgicos com a adoo de uma ponderao numrica com base em uma escala de Likert e posterior somatrio e seu enquadramento na Matriz SWOT. Nesse caso, a predominncia entre pontos fracos e fortes e entre ameaas e oportunidades define em qual quadrante a empresa deve se colocar. Conforme verificado na Matriz SWOT (Quadro 1), dependendo da predominncia entre os fatores estratgicos, para cada caso, ser indicada uma das quatro posturas: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2008). O processo se d da seguinte forma: Predominncia de pontos fracos + ameaas Sobrevivncia

Predominncia de pontos fracos + oportunidades Crescimento Predominncia de pontos fortes + ameaas Manuteno Predominncia de pontos fortes + oportunidades Desenvolvimento A seguir, so apresentadas as caractersticas de cada uma das posturas estratgicas: Sobrevivncia: Caracteriza-se pela predominncia de pontos fracos e ameaas, sendo a pior situao desta anlise para empresa. Este caso, sugere baixos investimentos associados ao corte de custos, visando garantir a sobrevivncia da empresa no mercado. Consiste em fazer apenas o necessrio, para obteno de proteo contra as ameaas e um controle sobre pontos fracos, com o objetivo de evitar novas perdas e danos ao negcio. Manuteno: Resultado da predominncia de pontos fortes e ameaas. Neste caso, a empresa visa potencializar seus pontos fortes de modo a utiliz-los como diferencial de mercado, de modo a se resguardar quanto ocorrncia de ameaas externas que podem vir a prejudicar o negcio. O objetivo , no mnimo, manter a configurao atual na qual a empresa se encontra. Crescimento: Resultante da predominncia de pontos fracos e oportunidades. Com essa postura, a empresa visa sobrepor seus pontos fracos investindo em novas oportunidades de negcio que o mercado oferece, com o objetivo de conquista e consolidao de novos clientes e mercados.

Desenvolvimento: Resultante da predominncia de pontos fortes e oportunidades. Esta a melhor situao para uma empresa, visto que neste caso, internamente destacam-se os pontos fortes e o ambiente encontra-se favorvel ao desenvolvimento de novos produtos, explorao de novos mercados e captao de novos clientes, o que a possibilita auferir lucros acima da mdia, atravs de vantagens competitivas sustentveis.

Conforme descrito por Oliveira (2008), existem determinados tipos de estratgias mais adequados cada postura estratgica, que dever ser considerada para possvel implementao. Entretanto, cabe ressaltar que serve apenas como um indicativo genrico de como a organizao deve se comportar diante do ambiente, com base nas informaes e dados da anlise SWOT. 2.3. Cinco foras de Porter O mtodo das cinco foras estabelece uma relao entre a empresa e seu ambiente operacional. A anlise estrutural pelas cinco foras revela as regras da concorrncia, assim como sinaliza as estratgias necessrias para que a empresa tenha um desempenho acima da mdia do mercado. As Cinco Foras foram descritas por Michel E. Porter como Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao dos fornecedores, Poder de negociao com compradores, Ameaas de produtos substitutos e Rivalidade entre concorrentes existentes (CAVALCANTI, 2008). Alm de lanar bases para a competio, a atratividade da empresa determinada pela rentabilidade do setor, a qual resultante das cinco foras competitivas bsicas que compem a estrutura do mercado (PORTER, 1999). Segundo o autor os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial, e que o estado de competio em um segmento industrial depende das cinco foras bsicas.

Segundo Piedade et al (2009) Mesmo que as empresas no se preocupem consideravelmente com a sua relao com os concorrentes, ainda assim possvel analisar como a estratgia da empresa pode ser classificada de acordo com a abordagem do posicionamento estratgico. No presente trabalho, as Cinco Foras foram consideradas no estudo de caso com o objetivo de verificar se a postura estratgica indicada por meio da anlise SWOT estaria indicada para o negcio em questo, de acordo com a configurao atual de mercado. As Cinco Foras so descritas de seguinte forma: Ameaa de Novos Entrantes: consiste no grau de dificuldade que o negcio analisado admite a entrada de novos competidores, e em que condio de competio os mesmos so admitidos. Porter (1999) afirma que a severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reao dos concorrentes existentes e do que entrantes podem esperar encontrar. Barreiras elevadas consistiro em duras retaliaes aos entrantes, e provavelmente baixas ameaas s empresas estabelecidas. Porm, se as barreiras forem fortes, e mesmo assim superadas, os novos entrantes conseguem penetrar o mercado, munidos de recursos considerveis, podendo configurar uma fortssima ameaa. Ainda segundo Porter (1999), os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais. So exemplos como barreiras aos novos entrantes a economia em escala, a dificuldade ao acesso matria-prima, aos canais de distribuio, a identificao com as marcas existentes, a elevada importncia da tecnologia ao setor, experincia acumulada no ramo de negcio, necessidade de capital, polticas governamentais, entre outros. Poder de Negociao dos Fornecedores: consiste em verificar o grau de influncia dos fornecedores de insumos ao negcio analisado. Hitt et al (2005) citam que o aumento de preos e a reduo da qualidade de produtos vendidos so meios em potencial atravs dos quais o fornecedor pode exercer o seu poder sobre as empresas. Caso a empresa se mostre incapaz de superar os aumentos de custos atravs de sua estrutura de preos, seu lucro ser reduzido pela ao do fornecedor. Tal situao pode minar a rentabilidade de um negcio se a empresa for, por exemplo, obrigada a repassar aumento dos custos de insumos ao produto final, ou ainda demonstrar perda da qualidade aparente em situaes nas quais o cliente exige alto padro de servio. Como exemplos do poder de negociao dos fornecedores, citam-se grupos mais concentrados do que a empresa, integrao para frente, importncia do insumo para o produto, dificuldade logstica de substituio de fornecedores, baixa importncia da empresa para o fornecedor, entre outros. Poder de Negociao dos Compradores: O poder de negociao dos compradores aumenta de acordo com a importncia de suas compras para a empresa. Os compradores competem com a empresa na busca de reduo dos preos, barganhando por melhor qualidade, fazendo com que as empresas se digladiem em busca de atendimento dos pr-requisitos estabelecidos pelo poder de negociao dos compradores. O resultado disso para a empresa a reduo dos lucros e a necessidade de investimentos em pontos percebidos e valorizados pelo comprador. Podem ser citados como exemplos do poder de negociao dos compradores, a integrao para trs, facilidade de aquisio, margem estreita de lucro e elevado nvel de conhecimento sobre o produto. Ameaas de Produtos Substitutos: Consiste no poder de influncia de produtos que executam a mesma funo do produto analisado. Cavalcanti (2008, p. 70) afirma que

ao imporem um teto aos preos, os produtos ou servios substitutos limitam o potencial do setor. A no ser que se consiga melhorar a qualidade ou produto, ou, de alguma forma, estabelecer uma diferenciao, o setor sofrer as consequncias nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Como ameaa de produtos substitutos, a elevada absoro pelo mercado, elevada relao desempenho/preo e a alta rentabilidade do setor so exemplos. Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: consiste na disputa por posio entre concorrentes, e se d atravs de tticas de concorrncia de preos, batalha de publicidade, introduo de novos produtos, aumento do nvel de servio. 2.4. Ciclo de vida do produto Os produtos lanados em um mercado percorrem um ciclo que vai desde seu nascimento, coma sua introduo no mercado, at sua extino, quando retirado (Figura 1). Este ciclo composto por quatro estgios ou fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. O tempo e o volume de vendas definem em qual estgio o produto se encontra. Chiavenato et al (p. 260) afirmam que tambm vlido acompanhar a curva do volume de vendas com a curva do lucro correspondente para a categoria do produto, at porque uma organizao est interessada em lucro, e no somente em vendas. Estudos comprovam que um produto pode se autoextinguir j na primeira fase (introduo), caso no tenha condies de superar as barreiras introdutrias do mercado. Passando por esse estgio, o produto entra na fase de crescimento, na qual comea a recuperar o investimento feito em seu desenvolvimento e na fase de introduo. Aps esta fase, vem a maturidade, considerada a de maior lucratividade, pois, ao atingir esta fase, o produto j no exige grande investimento em divulgao e distribuio, graas a sua consolidao no mercado. Alm disso, h ainda considervel reduo dos custos de produo devido curva de aprendizagem. A etapa seguinte, o declnio, consiste na extino do produto ou sua retirada do mercado. Tal etapa deve ser retardada sempre que possvel, atravs de inovaes que satisfaam novas necessidades de clientes incorporadas ao produto na fase de maturidade, tendo em vista o prolongamento de sua vida til.

Fonte: AZEVEDO & COSTA (2001) Figura 1 Ciclo de vida do produto

2.5. Matriz produto x mercado Esta metodologia consiste em determinar a adequao dos novos produtos ao mercado atual ou a novos mercados, visando ao crescimento empresarial e ao aumento do lucro. Para Chiavenato & Sapiro ao procurar o lucro, uma organizao dever considerar seus mercados e seus produtos, alm de conhecer as necessidades dos clientes. Essa considerao possibilita decidir se a empresa deve continuar em sua misso atual (explorando o mercado na qual se

encontra), de melhor maneira, ou se deve estabelecer uma nova misso (busca por novos mercados), atuando com seus produtos atuais e novos (ver Quadro 2).
Produto Atual Mercado Atual Mercado Novo Penetrao de Mercado Desenvolvimento de Mercado Produto Novo Desenvolvimento do produto Diversificao

Fonte: CHIAVENATO & SAPIRO (2008) Quadro 2 Matriz Produto versus Mercado

3. Caso estudado O FLY HIGH LANGUAGE INSTITUTE uma escola de idiomas situada na cidade de Campos dos Goytacazes, no Norte do estado do Rio de Janeiro. Fundado no ano de 2008 com a misso de promover o ensino de lnguas e a disseminao de culturas estrangeiras no Brasil, especialmente no Rio de Janeiro, atravs de cursos voltados ao pblico universitrio da cidade de Campos dos Goytacazes. O instituto administrado por 2 scios que se dividem entre as funes operacionais e administrativas. Atualmente conta com um quadro de funcionrios composto por quatro professores e um nmero de 70 alunos. Em 2008, iniciou suas operaes ofertando o curso de lngua inglesa, posteriormente ampliando o leque com a oferta de cursos de lngua francesa e alem. Desde ento a empresa tem apresentado indicadores de crescimento sustentvel, entretanto, os proprietrios notaram a necessidade de planejamento estratgico e estudos para o direcionamento dos novos investimentos. 4. Metodologia A metodologia seguiu um vis qualitativo, como habitual para o tipo de trabalho, porm buscou-se uma abordagem mais objetiva na considerao da priorizao dos fatores estratgicos. Os procedimentos adotados para realizao deste trabalho foram divididos em duas etapas, uma de anlise global do negcio/empresa versus ambiente e, em seguida, uma anlise produtos/servios versus mercado/cliente. Na primeira etapa, inicialmente foi realizado o diagnstico do negcio, atravs do mtodo SWOT, atravs de entrevistas e aplicao de questionrios semi-estruturados. Em seguida, atravs da predominncia entre os fatores estratgicos, foi indicada a postura estratgica para a empresa. O mtodo das cinco foras de Porter foi ento aplicado, de modo a se verificar a consistncia dos fatores estratgicos, a priorizao entre eles, e sua adequao ao posicionamento estratgico da empresa em relao ao ambiente competitivo especfico. Na etapa seguinte, foram aplicados os mtodos de anlise do ciclo de vida do produto, conjugada com a anlise da matriz produto x mercado. Para os principais problemas identificados e inconsistncias verificadas, ao final, foram propostas aes corretivas de modo a alinhar as estratgias da empresa com o cenrio competitivo levantado. A aplicao dos mtodos para o caso estudado, e a forma de avaliao especfica, esto descritas nas subsees seguir. 5. Resultados 5.1 SWOT/Postura estratgica A aplicao do mtodo SWOT ao caso deu-se por meio de coleta de informaes atravs de entrevista junto aos scios da empresa, onde foram abordadas as funes organizacionais consideradas pelos proprietrios as mais relevantes, que foram, no caso da anlise interna,

Marketing, Finanas, Produo e Recursos Humanos. Na anlise externa forma avaliados os aspectos Informaes Gerais, Consumidores/Clientes, Mercado, Setor de atuao e Concorrentes. Conforme sugerido em SOUZA et al. (2006), para priorizao dos fatores levantados foram atribudos valores de 1 a 5, de acordo com seu grau de criticidade e importncia ao negcio, definido tambm pelos administradores. Os resultados foram avaliados e discutidos em conjunto com os scios da empresa, visando maior consistncia e fidelidade a real situao do negcio, conforme pode ser verificado nos Quadros 3, 4, 5, 6 e 7. - Anlise interna
Funo Pontos fortes Valor Efeito da propaganda boca- a- boca 4 Foco na divulgao entre o pblico alvo (universitrios) 4 Sintonia de planejamento x divulgao 5 Objetividade dos informativos e valorizao das cores como diferencial para 3 identificao da empresa. Confiabilidade e controle dos dados 4 Boa administrao do fluxo de caixa 3 Eficcia nas decises sobre os recursos 5 Conformidade entre a contabilidade e o planejamento oramentrio 4 Objetivos gerais definidos aliados metodologia 4 Flexibilidade no atendimento ao cliente 5 Qualidade do material utilizado 4 Metodologia de ensino baseada na fluncia do idioma 4 Localizao da empresa prximo a plos universitrios 5 Eficincia profissional 4 Valorizao do corpo docente 4 Realizao de reunies organizacionais 3 Processo de seleo estabelecido (avaliaes de desempenho e didtica). 5 Total de pontos fortes Quadro 3 Levantamento de pontos fortes Funo Marketing Pontos fracos Ausncia de propaganda em alta escala Deficincia de marketing nas dependncias da instituio Ausncia de um departamento de marketing Deficincia quanto cobertura do marketing Ausncia de ferramentas avanadas de gerenciamento financeiro Deficincia de anlise de dados Ausncia de relatrios demonstrativos Necessidade de ampliao de estrutura fsica Indisponibilidade de horrios para novas turmas Limitado nmero de equipamentos audiovisuais Ausncia de um programa de treinamento Necessidade do aumento do efetivo Total de pontos fracos Quadro 4 - Levantamento de pontos fracos Valor 5 4 3 4 3 4 5 5 4 3 5 3 Total 16 Total

Marketing

16

Finanas

16

Produo

22

Recursos Humanos

16 70

Finanas

12

Produo Recursos Humanos

12 8 48

- Anlise externa
Funo Oportunidades Valor Informaes Crescimento do mercado 4 Gerais Aumento da procura de cursos por parte de clientes de nvel tcnico / Clientes 5 universitrio Total 4 15

Mercado Setor de atuao da empresa

Aumento da busca por melhor qualidade de ensino a preo acessvel Independncia financeira dos clientes foco Aumento na busca por cursos planejados e sem imediatismo de resultados. Expectativa de crescimento de mercado devido aos investimentos na regio. Baixa oscilao na procura de cursos de lnguas durante o ano (procura constante) Aumento da procura por outros idiomas alm do ingls

4 3 3 4 5 4 5 4 4 9

Imediatismo ineficaz dos cursos oferecidos pela concorrncia Concorrentes Frieza no relacionamento com os alunos (relacionamento formal) Inflexibilidade da concorrncia quanto ao atendimento aos alunos. Total de pontos de oportunidades Quadro 5 - Levantamento de oportunidades

13 45

Funo Ameaas Valor Informaes Facilidade de penetrao de novos entrantes 5 Gerais Exigncia de infraestrutura de qualidade por parte dos alunos (laboratrios, Clientes 4 bibliotecas) Expectativa da entrada grandes concorrentes (franquias) devido ao Mercado 5 desenvolvimento regional. Melhor estrutura fsica oferecida pela concorrncia 5 Investimento em propaganda em massa 5 Qualidade do ensino oferecido 4 Instalao de nova unidade de concorrente franqueado prximo s 4 Concorrentes dependncias da empresa. Captao e reteno de alunos em idade inferior ao pblico alvo da empresa. 3 Variedade de cursos oferecidos 3 Parcerias com outras instituies para descontos em cursos de outros 3 segmentos Total de pontos de ameaas Quadro 6 - Levantamento de ameaas

Total 5 4 5

27

41

Considerando o somatrio dos pontos atribudos para cada fator estratgico e a distribuio dos pontos, a definio da postura estratgica mostrada no Quadro 7.
Anlise interna Anlise externa Pontos fortes = 70 Oportunidades = 45 Pontos fracos = 48 Ameaas = 41 Anlise: Pontos fortes > Pontos fracos + Oportunidades > Ameaas postura estratgica de desenvolvimento (conforme Quadro 1) Quadro 7 Alinhamento estratgico: predominncia dos fatores estratgicos

Devido predominncia entre os fatores estratgicos, ou seja, de pontos fortes e oportunidades, sobre pontos fracos e ameaas, a postura estratgica indicada para a empresa a de desenvolvimento. As informaes levantadas nesta etapa so cruciais para o desenvolvimento do trabalho, pois formam a base para o alinhamento estratgico da empresa. Em seguida, foram abordados os itens prioritrios, para os quais foram sugeridas aes de potencializao de pontos fortes, aproveitamento das oportunidades, bem como minimizao dos pontos fracos e proteo contra as ameaas.

5.2 Mtodo das Cinco foras de Porter No presente estudo de caso, o mtodo das 5 foras foi aplicado para confirmao da postura de Desenvolvimento adotada mediante a anlise SWOT, visando corrigir possveis desvios, no que tange aos aspectos ligados s cinco foras do mercado e ao seu grau de influncia ao negcio da empresa analisada. 5.2.1 Novos entrantes O mercado no qual a empresa atua oferece muitas facilidades para a entrada de novos competidores. Fatores como o baixo nvel de exigncias legais a serem cumpridas, baixo investimento inicial necessrio, aliado perspectiva de altos investimentos na regio com a explorao de petrleo na camada pr-sal da bacia de campos, a construo de portos e atrao de empresas multinacionais, alm da configurao da cidade como um dos importantes plos universitrios do estado e do pas, criam um ambiente favorvel instalao de novas escolas de idiomas. A ameaa de novos entrantes consiste em potencial de risco elevado empresa, visto que inclusive foi reconhecida como forte ameaa na anlise SWOT. 5.2.2 Fornecedores O poder de negociao dos fornecedores de baixo impacto ao negcio da empresa, especificamente no que tange ao material didtico utilizado, devido grande facilidade de sua substituio por outros produtos similares em qualidade e aceitao por parte dos alunos. J no que diz respeito aos recursos humanos empregados no processo (Corpo Docente), o poder de negociao dos fornecedores gera um impacto considervel ao negcio, visto que apesar de farta de mo-de-obra, existe a dificuldade de selecionar profissionais que se dediquem exclusivamente atividade de lecionar lnguas, o que eleva os custos do processo de seleo, alm de elevar o custo das horas-aula dos profissionais selecionados, para que seja mantido o padro de servios oferecidos pela empresa. 5.2.3 Clientes O poder de negociao do consumidor ou cliente exerce grande fora ao negcio de ensino, especialmente no de lnguas, dado variedade de opes de escolas de lnguas disponveis na cidade e a alta procura pelos cursos. Tal poder faz com que a empresa se veja pressionada em relao qualidade e bom nvel de servio, e, ao mesmo tempo, oferecer esses servios por um baixo preo, em busca da fidelizao dos clientes, como condio para crescimento e conquista de novos clientes. 5.2.4 Produtos/Servios substitutos O poder de ameaa de produtos substitutos pequeno, pois os existentes, como os intercmbios por exemplo, dependem de conhecimento prvio da lngua a ser estudada e exigem alto investimento financeiro para serem concretizados, o que inviabilizaria sua a substituio, devido questes financeiras e ao perfil do pblico-alvo, em sua maioria, estudantes universitrios e trabalhadores, que se mostram impossibilitados de estudar no exterior. Portanto, os produtos substitutos, neste caso, no se configuram como uma fora negativa ao negcio da empresa em estudo, havendo inclusive, a oportunidade de parceria com empresas ligados ao segmento de ensino de idiomas, o que poderia ser uma estratgia futura. 5.2.5 Rivalidade entre os concorrentes

10

A rivalidade entre os concorrentes configura-se na maior ameaa ao negcio da empresa em estudo, visto que a disputa por mercado intensa e os investimentos em infraestrutura, marketing e qualidade no setor so imensos, e uma condio para conquista de novos alunos. A facilidade de acesso ao mercado de idiomas por novos entrantes, atrelado ao alto poder de negociao dos consumidores, so fatores que potencializam a rivalidade entre os concorrentes, principalmente no caso das empresas de renome nacional, o que impacta na fortemente na reduo das margens de lucro do setor. 5.3 Mtodo do ciclo de vida do produto Como foi dito anteriormente, atualmente a empresa, oferece cursos de lngua inglesa, francesa e alem. O mtodo do ciclo de vida do produto foi aplicado para definir em qual estgio de vida cada um dos cursos oferecidos se encontra, e qual seu grau de importncia do ponto de vista de lucratividade para a sobrevivncia da empresa. Os resultados so apresentados abaixo: 5.3.1 Curso de lngua inglesa O curso de lngua inglesa o carro-chefe dos produtos oferecidos pela empresa. o responsvel por grande parte da procura por novos clientes, pois visto como essencial para o ingresso e manuteno no mercado de trabalho, e consequentemente quem alavanca a lucratividade da empresa. O curso oferecido a mais de um ano e sua qualidade garantida por alunos, que inclusive fazem divulgao do mesmo sem custo, o que viabiliza uma reduo de investimentos em marketing. Podemos afirmar que o curso de lngua inglesa oferecido pela empresa est consolidado no mercado e portanto ocupa a rea de Maturidade na curva do ciclo de vida do produto, conforme verificado na Figura 4 (Curva do ciclo de vida do produto). 5.3.2 Curso de lngua francesa e lngua alem Os cursos de lngua francesa e alem so os novos produtos lanados pela empresa. Esto disponveis h 6 meses e demandam investimento em divulgao focado ao atendimento do pblico que deseja ou necessita ter fluncia em um terceiro idioma, com o objetivo de aumentar o leque de opes de mercado e/ou conhecer novas culturas. A necessidade de alto investimento em promoo, aliado ao pouco tempo de mercado exige uma postura de desenvolvimento do produto, o que os enquadra na rea de Introduo na curva do ciclo de vida do produto, conforme pode ser visto na figura 4(Curva de distribuio do ciclo de vida do produto). 5.4 Mtodo matriz produto x mercado De posse dos dados referentes ao estudo do ciclo de vida dos produtos ofertados pelo instituto avaliado, foi feito o enquadramento dos produtos na matriz produto x mercado, visando orientar sobre qual a melhor ttica a ser utilizada pela empresa para potencializar os produtos oferecidos, de modo a obter maior lucratividade e crescimento no mercado. 5.4.1 Curso de lngua inglesa Conforme citado anteriormente, o mercado de atuao da empresa avaliada, inicialmente, a cidade de Campos dos Goytacazes com foco no pblico universitrio. Essa informao associada caracterstica de produto atual do curso de lngua inglesa, devido ao seu estgio de maturidade no ciclo de vida do produto, caracteriza enquadramento no 1 quadrante da matriz produto x mercado (conforme visto no Quadro 2), o que indica uma estratgia de penetrao no mercado, visando conquista de novos clientes atravs do oferecimento de um

11

produto j consolidado. Ou seja, para a combinao produto atual x mercado atual = penetrao de mercado. 5.4.2 Cursos de lngua francesa e lngua alem Para os cursos de lngua francesa e alem, que de acordo com a curva do ciclo de vida do produto se configuram em uma fase de introduo, quando associados ao mercado atualmente explorado pela empresa, entretanto, verificou-se seu enquadramento no 2 quadrante, (conforme Quadro 2) resultando na indicao de estratgia de desenvolvimento do produto. Tal estratgia visa dar maior visibilidade ao produto junto ao mercado, por meio de aes de marketing, que atraiam o consumidor buscando aumento dos lucros pelo aumento da base de clientes, visando, dentro de um espao de tempo determinado elevar os produtos classe de Desenvolvimento e posteriormente Maturidade, dentro da curva do ciclo de vida do produto. Ou seja, produto novo x mercado atual = desenvolvimento do produto. 6. Concluses A aplicao dos mtodos de anlise estratgica empresa durante o estudo de caso, possibilitou a identificao de pontos que devem ser explorados e outros que devem ser resguardados, tendo em vista o controle e proteo de ameaas e pontos fracos e a explorao dos pontos fortes e das oportunidades. Identificou-se, por meio da anlise SWOT, a predominncia dos pontos fortes e oportunidades em relao a pontos fracos e ameaas, respectivamente, o que configura uma postura estratgica de desenvolvimento. Por meio da anlise das 5 foras de Porter, verificou-se a necessidade de estabelecimento de meios de proteo quanto entrada de novos competidores, alto poder de negociao dos clientes e grande nvel de rivalidade entre empresas do ramo. Em contrapartida, observou-se tambm que possvel fazer uso dos espaos cedidos pelo baixo nvel de ameaa de fornecedores, principalmente no que diz respeito ao uso de material didtico. Quanto ameaa de produtos substitutos, verificou-se que os mesmos so escassos e de alto custo, o que inviabiliza a substituio pelo pblico-alvo da empresa. Atravs do estudo do ciclo de vida do produto, aliado a anlise da matriz produto x mercado, percebeu-se que o curso de lngua inglesa encontra-se consolidado no mercado, sendo responsvel pela maior parcela do lucro da empresa, configurando-se em um estgio de maturidade, o que indica necessidade de uma estratgia de penetrao no mercado. Neste caso, foram sugeridas aes que incrementem o produto, elevando seu nvel de atendimento s necessidades dos clientes, de modo a prolongar o estgio de maturidade, afastando a ameaa que representa o prximo estgio, que o declnio. Ao mesmo tempo, confirmou-se a necessidade de implantao de aes de marketing mais focadas e melhor divulgao, de forma a reforar sua venda. J quanto aos cursos de lngua francesa e alem, verificou-se que os mesmos se encontram em estado introdutrio, e que necessitam de investimento em aes de marketing para divulgao e venda do mesmo, para superar as barreiras iniciais do estgio de introduo, visando atingir mais rapidamente uma fase de crescimento. A anlise por meio da matriz produto x mercado permitiu constatar o enquadramento da postura estratgica nesse caso como de desenvolvimento, o que reafirma a necessidade de utilizao de estratgias de marketing mais agressivas, para maior exposio do produto no mercado atual, visando despertar no pblico alvo o interesse pelo estudo de um terceiro idioma.

12

No Quadro 8, apresentado um resumo final proposto para o alinhamento estratgico do negcio, de acordo com os fatores estratgicos principais da anlise de maior impacto no negcio. Foram indicadas ao proprietrio da empresa analisar a possibilidade de implementar tais aes, visando a potencializao dos pontos fortes e aproveitamento das oportunidades, bem como o estabelecimento de defesa contra ameaas e a eliminao ou, pelo menos, a atenuao dos pontos fracos.
Funo / Item Produo / Localizao da empresa prximo a plos universitrios. Aes propostas - Instalao de placa que chame a ateno de clientes na entrada da empresa; - Disponibilizar horrios compatveis com o trmino das aulas dos plos estudantis, visando reduzir o tempo e o custo com deslocamento dos alunos, oferecendo maior comodidade. - Poltica de preos diferenciados para estudantes; - Manter metodologia do processo seletivo, priorizando a contratao de professores que se dediquem exclusivamente ao ensino de idiomas; - Uso da internet, sites de relacionamento, website para divulgao dos produtos oferecidos; - Instalao de outdoors em locais prximos aos plos estudantis, visando divulgao entre pblico-alvo; - Presena em feiras, seminrios e congressos universitrios; - Aquisio do imvel e construo de novas salas em pavimento superior, ou mudana para imvel de maiores dimenses, situado prximo aos plos universitrios; - Fechamento de convnios com instituies de ensino tcnico e superior, visando captao de alunos atravs de preos promocionais; - Flexibilidade de horrio atravs de planos de aulas VIP; - Oferecer desconto para alunos que tenham concludo um dos cursos e deseje ingressar em um novo curso; - Divulgao comparativa da metodologia utilizada x metodologia de concorrentes em website; - Utilizar ex-alunos de instituies concorrentes como captadores de novos alunos, atravs de planos diferenciados de descontos e bolsas; - Manter elevado nvel de flexibilidade de horrios e baixo custo dos produtos; - Manter foco em pblico-alvo; - Realizar obras para ampliao das dependncias, ou mudana de sede que comporte maior nmero de alunos; - Disponibilizar bibliotecas e laboratrios; - Aumentar o leque de opes de publicaes, artigos, e revistas; - Disponibilizao de salas de aula mais amplas e confortveis

Ponto Forte Recursos Humanos / Processo de seleo estabelecido (avaliaes de desempenho, e didtica). Ausncia de propaganda em alta escala

Ponto Fraco Necessidade de ampliao de estrutura fsica Aumento da procura de cursos por parte de clientes de nvel tcnico / universitrio

Oportunidade Imediatismo ineficaz dos cursos oferecidos pela concorrncia

Expectativa da entrada de grandes concorrentes (franquias), devido ao crescimento econmico local. Ameaa Melhor estrutura fsica oferecida pela concorrncia

Quadro 8 Alinhamento estratgico: pontos crticos e aes propostas

Referncias
AZEVEDO, M.C & COSTA, H.G. Mtodos para Avaliao da Postura Estratgica. Caderno de Pesquisa em Administrao, Vol. 8 n2, junho, 2001. BETHLEM, A. Estratgia Empresarial. 6. Ed. S. Paulo: Atlas, 2009.

13

CAVALCANTI, F.A. Planejamento Estratgico Participativo. So Paulo: Senac, 2008. CHIAVENATO, I. & SAPIRO, A. Planejamento Estratgico, Rio de Janeiro: Campus, 2003. HITT, M.A., IRELAND, R.D., & HOSKISSON, R.E., Administrao Estratgica. 1 edio, So Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2005. NETO, A.P.P.C, & SANTOS, T.L., Indstria Emergente e Competio: O Dilema das Estratgias em Uma Empresa de Lavagem a Seco, no Municpio de Belm. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP), Salvador-BA, Brasil, 0609, Outubro, 2009. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. 22 Edio, So Paulo: Atlas, 2008. PIEDADE, D.D.C & SILVA, S.E Analise da estratgia de uma empresa do ramo metalrgico a partir de suas competncias essenciais e do posicionamento de mercado. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP), Salvador-BA, 06-09, Outubro, 2009. PORTER, M.E,. On Competition - Competio: Estratgias competitivas essenciais. Ed. Campus/Elsevier, 4. Ed., 1999. SOUZA, S.D.C, VIANA, A.U., PESSANHA, C.A., CHIAPINI, F. & MARINS, J.L. Planejamento Estratgico de Uma Pequena Empresa Atravs dos Mtodos Balanced Scorecard (BSC) e Cinco Foras de Porter. XIII Simpsio de Engenharia de Produo (SIMPEP), Bauru-SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.

14

Vous aimerez peut-être aussi