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Introduccin I. Todo lo que quiero es ser amigo tuyo I I . Yo quiero tener un milln de amigos I I I . Entre amigos se trabaja m s y mejor I V . Q u i n se comunica m s , un mudo o un charlatn? V. Dan ganas de no hablar contigo, de retirarte la palabra V I . Y o , antes de discutir, prefiero dejarme llevar V I L T me dictas las normas y yo te las dicto a ti V I I I . Nunca tendra como jefe a nadie que me aceptara como subordinado I X . Teatro, todo es puro teatro X. Por qu entonces nunca funciona? X I . Pero, algunas veces... una chispa se enciende y vemos la luz X I I . Crisis! Qu crisis? X I I I . Y as formamos grupo Nota del autor A quien pueda interesar

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INTRODUCCIN

Dicen algunos que d e b i r a m o s tener una segunda oportunidad, una segunda vida con la que poder disfrutar lo aprendido en la primera. Ignoro en qu trminos imaginan una segunda vida aqullos que creen en la reencarnacin. Yo no creo, aunque tampoco dejo de creer, y sin embargo s he experimentado que algunas situaciones se repiten en parecida forma en nuestra vida y entonces s disfrutamos de una segunda oportunidad. Oportunidad en la que podemos poner en prctica lo aprendido, o quiz volver a cometer el mismo error y tropezar de nuevo en la misma piedra, o quiz cometer un error diferente y as tener la oportunidad de aprender algo nuevo. T a m b i n hay algunos, quiz sean los mismos de antes, que dicen que sabe m s el diablo por viejo que por diablo. Y es que una vida da para mucho que aprender, aunque no lleguemos nosotros mismos a tener una segunda oportunidad. Pero los hombres tenemos memoria de hechos, situaciones y conocimientos que otros hombres aprendieron y nos fueron legando de generacin en generacin. Muchos decimos que el comportamiento humano es sorprendente, que ni siquiera a nosotros mismos nos llegamos nunca a conocer del todo, que a veces nuestras reacciones son imprevisibles y sobrepasan toda lgica Qu diremos entonces de las reacciones de los d e m s ! La p s i c o l o g a es la ciencia que estudia el comportamiento humano. La psicologa social, la psicologa de grupos, es aquella parte de la psicologa que estudia nuestro comportamiento cuando estamos en grupo. La D i n m i c a de Grupos po-

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dra definirse como aquella parte de la psicologa que estudia y analiza las reacciones espontneas de los individuos dentro de un grupo. Muchos ya llegaron a viejos y murieron estudiando esta materia. Y yo creo que de tanto estudiar algo aprendieron y supieron trasmitir a las siguientes generaciones. Por lo que me han e n s e a d o mis mayores pienso que el comportamiento humano, aunque siempre sorprendente y a veces impredecible, en lneas generales sigue unas pautas, y aunque con diferencias individuales que en algunos se radicalizan y rozan los extremos, los seres humanos caminamos a travs de una senda susceptible de prever. No obstante debemos estar preparados para las continuas sorpresas que no hacen m s que definir y concretar an m s esta senda. Esta senda, este camino, es el que tratamos de descubrir y conocer los psiclogos, desde Aristteles al estudiante m s recientemente matriculado en el primer curso de la carrera. De la psicologa no puede decirse que sea una materia vieja en la historia del conocimiento, y si es por el mucho camino que le queda por recorrer, debiera decirse joven. A n m s joven se dira que es la psicologa de grupos. Sin embargo yo he buscado mis personajes en una Residencia de la Tercera Edad que, si no diablos, tampoco son ngeles, y aunque personajes de libro s podran haber sido personajes reales de carne y hueso. Las e n s e a n z a s que nos puedan ofrecer estos personajes dependen slo de mi capacidad de trasmitir sus experiencias de vida y de nuestra capacidad de aprender sobre las experiencias de los d e m s . Si mis personajes os parecen crebles y os identificis con ellos, entonces quiz no necesitis llegar a viejos para aprender y establecer conclusiones sobre las vivencias ajenas. Entonces este libro haya servido de algo.

I . T O D O L O Q U E Q U I E R O E S SER A M I G O T U Y O

He de confesarlo abiertamente. Lo nico que deseo en esta vida es ser amigo tuyo, hacerme amigo tuyo, sentirme amigo tuyo, y que este sentimiento sea recproco. Lo confieso, amigo lector, te necesito para ser feliz. No creas que es un inters material el que me anima a ser tu amigo, no, no creas que quiero otra cosa de ti que no sea tu amistad, pero s tengo que decirte que a este inters, yo lo llamo un inters egosta; me explico, el beneficio que saco de que t seas mi amigo redunda en m mismo. Sentirme tu amigo, sentirme querido por t i , hace que me sienta mejor conmigo mismo, hace que yo a m mismo me quiera m s . Un p s i c l o g o de la Facultad me ha dicho que esto se llama autoestima, pero si te digo la verdad a m no me importa c m o se llame, slo quiero sentirme bien. He pasado mucho tiempo solo. La soledad es horrible. Espero que comprendas lo que quiero decir, necesito que comprendas lo que quiero decir, no hace falta que hayas vivido, o sufrido, lo mismo que yo, tan slo que seas capaz de sentir lo mismo que yo, de ponerte en mi lugar; por cierto, a esto el psiclogo lo llama empatia. Los psiclogos son gente rara no cabe duda. A todo le ponen palabras que no hay quien entienda. Algunas ni siquiera vienen en el diccionario y parecen dichas adrede para crear confusin, o para que uno se crea m s enfermo de lo que realmente est. Afortunadamente, mi amigo de la Facultad no es as, mi amigo es profesor y todo lo explica muy detalladamen-

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te, con muchos ejemplos y divertidas ancdotas que hacen que se comprenda mejor lo que quiere decir. La verdad es que gracias a l ahora entiendo muchas cosas de m mismo; por ejemplo, por qu quiero y necesito ser amigo tuyo. Mi amigo el psiclogo me cuenta que el hombre es sociable por naturaleza, mi amigo dice que todos en realidad deseamos lo mismo, un grupo de amigos, l lo llama grupo social de referencia, fjate t, aunque luego me lo explica, y t a m b i n me dice que las personas en grupo nos comportamos de manera algo distinta a como lo hacemos cuando estamos solos. Yo s que esto es verdad. Cuando estoy con mis amigos, yo, que lo nico que me importa es que me quieran, no pongo nunca objeciones a lo que la m a y o r a decide, siempre quiero que estemos en armona, trato de que todo el mundo est contento y se lleve bien, me gusta adaptarme a lo que se decida en grupo, y muchas cosas de las que he hecho con ellos es verdad que no las hubiera hecho estando solo. No todos nos adaptamos igual a los gustos de la mayora, eso es verdad, en mi caso, ahora s, ahora ya slo me importa la amistad; antes, cuando haba otras cosas que me interesaban m s no era tan adaptable, se haba de hacer siempre lo que yo quera, esto hizo muchas veces que yo perdiera a mis amigos. Pero esta es la historia de mi vida, amigo lector. Un continuo aprendizaje de mis propios errores. Ahora, gracias a este amigo psiclogo lo entiendo mucho mejor. Ahora, que vivo en la Residencia de Ancianos que hay junto a la Facultad de Psicologa, tengo casi 80 aos, reconozco en qu me he equivocado y porqu perd a mis amigos. Por eso ahora lo nico que quiero es ser amigo tuyo y ahorrarte, si puedo, la soledad que yo he sufrido. Por eso ahora en mis ratos libres, que son muchos, quiz demasiados, escribo estas lneas para intentarte explicar lo que el psiclogo me explica a m. Espero que te ayuden a tener muchos amigos, o por lo menos a comprender la forma en que unos y otros reacciona-

mos cuando estamos en grupo, y las consecuencias para el grupo de estas reacciones de sus miembros, lo que el psiclogo llama dinmica grupal. Hasta pronto! Yo volver m s tarde. Ahora me voy a jugar a las cartas con mis c o m p a e r o s de Residencia. Claro que si quieres venir somos un grupo abierto, cualquiera es bienvenido, para todos hay un hueco. As da gusto verdad?
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

Uno de los conceptos bsicos en psicologa, integrado por otra parte en el hablar popular, es el trmino de motivacin. La m o t i v a c i n se define como el motor que impulsa nuestra conducta, o dicho de otra manera, como aquello que nos hace actuar. Se oye mucho decir "esto no me motiva, no me llama la atencin", cuando algo no ejerce sobre nosotros la curiosidad suficiente para desearlo. Si as fuera encaminaramos nuestros pasos y nuestros actos para conseguirlo, y de esta forma satisfacer nuestro deseo. Si esto que nos hace actuar, lo que quiera que sea, es algo tangible y externo a nosotros mismos lo denominamos e s t m u lo, ya que es lo que nos estimula, lo que nos anima a la accin, lo que nos motiva, tambin, dicho de otra forma, es el motivo por el cual actuamos. A nadie se le escapa que la bicicleta prometida por el padre ejerce de e s t m u l o lo suficientemente intenso, al menos as lo espera el padre, para que el nio se esfuerce en estudiar y saque buenas notas en los e x m e n e s finales de curso. Y a nadie se le escapa tampoco que al mismo padre la promesa por parte de su jefe de un aumento de sueldo ejerce de estmulo, no la promesa, sino la realidad futura de ese aumento, para que l se esfuerce por cumplir con calidad y eficacia sus tareas laborales. En la medida en que lo prometido se cumple y al cumplirse satisface nuestros deseos, refuerza nuestro comportamiento y hace que, en el futuro, en parecidas cir-

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cunstancias, con objeto de conseguir un premio similar, volvamos a comportarnos de la misma manera. A este tipo de m o t i v a c i n , la originada por un estmulo externo se la denomina m o t i v a c i n extrnseca. Sin embargo se habla tambin de motivacin intrnseca. Sera aqulla en la cual lo que nos hace actuar no es un premio, o incluso la posibilidad de librarnos de un castigo, en todo caso algo tangible y externo a nosotros mismos, sino que es algo que proviene de nosotros mismos, como si fuese una necesidad interna que deb i r a m o s satisfacer para sentirnos bien. Cuando tenemos hambre, aunque sea la comida la que ejerce de estmulo, lo que nos hace actuar es la propia sensacin interna de hambre, hay un desequilibrio en nuestro cuerpo, nos suenan las tripas o sentimos un v a c o , si se tratase de verdadera hambre y no slo apetito nos sentiramos muy cansados, quiz mareados, sin fuerzas para nada, el deseo de satisfacer esta necesidad para recuperar el equilibrio de nuestro cuerpo y sentirnos bien es el que nos lleva a preparar la comida. Q u es lo que hace que leas este libro? Ests interesado en el tema, por supuesto, te atrajo la portada quiz, te han hablado de l, sientes curiosidad, de acuerdo, pero quiero imaginar que no te han prometido ningn premio si eres capaz de leerlo. Dime que no has hecho ninguna apuesta con los amigos para invitar a cenar al primero que lo termine. Sinceramente, yo no quisiera que este libro se leyera si se esperara recibir un premio, algo tangible, al hacerlo. Esto sera esa m o t i v a c i n extrnseca de la que hemos hablado. Yo preferira, y as espero que sea, que t, amigo lector, leas este libro por el propio placer que sientas al leerlo, que el inters por leerlo sea tu propia curiosidad y que el premio que recibas sea la satisfaccin de tu curiosidad, y puedas decir al final que te ha gustado. Esto es lo que hemos llamado motivacin intrnseca. Siempre es m s efectivo que el deseo por conseguir algo nazca de una necesidad interna que no de un premio externo. Los premios externos pueden llegar a saciar, a colmar hasta tal

punto nuestra necesidad que ya no nos valga ese premio. Un chaval, despus de la primera bicicleta que obtuvo como premio, al curso siguiente quiz desee una bicicleta de carreras, y al siguiente la mejor bicicleta de competicin que haya en el mercado; llegar un momento que las bicicletas no ejerzan el mismo poder estimulante que aquella lejana primera bicicleta de su infancia. Necesitar nuevos estmulos, nuevos premios. Sin embargo, cuando el estmulo motivante surge de una necesidad interna, nunca llega a satisfacerse del todo. Si el ansia de saber es genuina, nadie le pone un tope. Si el deseo de sentirse amado es verdadero, nadie pone un lmite. Si alguien se siente creativo, artista, no lo es por el auge social que tengan sus obras sino por s mismo, porque necesita comunicarse con los d e m s de esa forma que l ha escogido, la pintura, la literatura, pongamos por caso. Nunca dir que ya se ha comunicado lo suficiente. Si realmente siente esa llamada interior por el arte siempre necesitar expresar, sacar fuera sus sentimientos, nunca se sentir satisfecho por mucho xito social y dinero que haya alcanzado. Dal, Picasso, continuaron pintando hasta el final de sus das, slo las limitaciones fsicas les obligaban a hacerlo con menos frecuencia. McClelland fue un psiclogo americano que defini tres tipos de motivacin intrnseca, tres tipos de necesidades distintas en las personas segn su personalidad. Todos participamos de estos tres tipos, pero siempre hay uno que se manifiesta en nosotros con una intensidad mucho ms alta que los otros. McClelland dijo que hay una motivacin de logro en aquellas personas cuya p r e o c u p a c i n primordial consiste en conseguir cosas determinadas, realizar proyectos, obtener metas. Son aquellas personas que se sienten satisfechas cuando dan un trabajo por terminado. Escribir un libro, correr cien metros lisos en menos de diez segundos, arreglar los muebles de la cocina o el sof, que siempre estn pensando en hacer algo que perdure, que les satisface saber que eso lo han.hecho ellos, es su obra, el producto de su duro trabajo.

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Pero McClelland t a m b i n habl de un segundo tipo, la motivacin de poder. Esta motivacin, este tipo de necesidad interna se encuentra en aquellas personas a las que lo que m s interesa es poder mandar sobre otras, ser jefes, lograr imponer sus criterios, sus ideas. Estas personas se sienten satisfechas dentro de un grupo cuando ellos son los lderes, los cabecillas de este grupo y el grupo hace lo que ellos han pensado. El ltimo tipo de personalidad que encontr McClelland fue el de aquellas personas con una motivacin de afiliacin. sta se encuentra en las personas cuya m x i m a ambicin consiste en sentirse integradas y queridas dentro de su grupo. Lo que estas personas buscan es la amistad, ser simpticos, "caer bien", buscan la aprobacin y son sociables por naturaleza, y en su grupo de amigos lo nico que quieren es sentir que realmente se es su grupo de amigos. Nota ltima: No me cost mucho trabajo descubrir en Fernando una motivacin de afiliacin. Sinceramente, no. Fernando se acerc a m un da que yo paseaba por el campus de la Facultad, descansando entre clase y clase. Me pidi un p i t i l l o . Me pidi fuego y me pregunt por qu paseaba slo, que para l la soledad era horrible. Yo le dije que era profesor y descansaba entre clases. Le dije que mi materia trataba de los grupos sociales, la forma en que se comportan las personas dentro de un grupo de amigos, aunque tambin de cualquier grupo, ya fuera de amigos, de trabajo o de familia. Entonces, digamos que me abri su corazn. Me dijo que todo lo que quera era ser mi amigo, que l nunca haba tenido amigos, o que siempre se haba encargado de perderlos, me dijo que le gustara que yo le explicase por qu, y que, aunque fuera al final de su vida, le gustara aprender a tener amigos. Desde ese da paseamos j u n tos, l me espera a la salida de clase y me cuenta sus progresos. Lo ltimo que me ha dicho es que est escribiendo un libro de todo lo que yo le explico, cuando lo acabe quiere que yo le eche un vistazo. Dice que quiere ayudar a otros que se sientan tan solos como l se ha sentido, que convivir en grupo no es nada

fcil y siempre estamos expuestos a equivocarnos, y que cualquier cosa que hacemos influye sobre el comportamiento de los d e m s , en esto no le falta razn, para terminar dice tambin que lo que yo llamo dinmica de grupos es una materia que debiera de darse en las escuelas, para aprender a convivir. En esto no s si exagera pero de todas formas le deseo mucho xito en su nueva empresa. Yo no tard mucho en reconocer que en Fernando primaba una necesidad de afiliacin, sobre todo en aquellos primeros momentos de nuestra relacin en los que me peda que le enseara a tener amigos. Ahora, con este proyecto suyo, diramos que tambin se deja intuir una necesidad de logro. Y t, amigo, te has reconocido en alguno de estos tres tipos de motivacin o necesidad que propona McClelland?

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I I . YO QUIERO TENER UN M I L L N DE AMIGOS

Roberto Carlos lo deca en una cancin: "yo quiero tener un milln de amigos y as m s fuerte poder cantar". Yo tambin, no s si para cantar, para lo que sea, en mi caso, ahora me doy cuenta, no me importa qu podra hacer con un milln de amigos pero seguro que encontraba algo. M i r a , amigo, si as puedo llamarte, la soledad es horrible, sta es mi opinin, pero yo, por mi carcter, por mi temperamento, tambin por mi trabajo, me he pasado tanto tiempo solo que ahora lo nico que me importa es tener todos los amigos posibles. Qu otra cosa puede desear un viejo como yo? A q u en la Residencia somos 15 personas. Ocho mujeres y siete hombres. Todos estamos m s cerca de los 80 aos que de los 70, y aunque conservamos m s o menos intactas nuestras capacidades mentales, la memoria a veces falla, la salud de cada uno, sin considerarnos invlidos o necesitados de ayuda, como podrs comprender disfrut de mejores das. Medicinas tomamos todos, alguno que otro se ayuda de un bastn para caminar y nuestra vista ya no es lo que era. Qu le vamos a hacer! Cuando ingres y al hacerse patente la situacin p e n s que no haba remedio, era mi ltima etapa y la ltima etapa de mis compaeros, y estbamos abocados a aburrirnos en nuestra soledad y encerrarnos en nuestros recuerdos. Pero yo no estaba dispuesto a morir como un viejo solo y amargado. Siempre he sido un luchador y alguien que se crece ante las adversidades. Un da me propuse no estar m s tiempo solo. Desde ese da con todos hablo y a todos les pregunto por su familia, por su salud, me siento amigo de todos y yo creo que me quieren. Pero

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he de decirte que entre nosotros hay alguna, c m o lo dira, "oveja negra". J o a q u n parece que siempre est enfadado, arisco y tosco con todos. Nunca quiere jugar a los naipes con nosotros, le preguntamos si hay un juego que a l le guste y nos mira con desdn, como si no valiera la pena hablar o estar con nosotros. Conste que no se lo tomamos en cuenta, todos sabemos que es la rabia por ser viejo lo que le amarga, bueno, eso y el olvido de la familia, qu cosa triste! Y lo sabemos porque es l quien se encarga de decirlo, es en las terapias de grupo organizadas por la Trabajadora Social, o en las espontneas que surgen frente a la televisin, en algn coloquio improvisado, donde l se desahoga hablando. Arremete contra su familia y se desahoga, lo necesita, y sta es realmente la n i c a actividad en grupo que parece interesarle. Ni cartas, ni d o m i n , ni nada. Algunos hay a los que les gustan m s las cartas, las mujeres juegan al parchs y tambin leen revistas de actualidad que luego comentan entre ellas, otros hay que enseguida organizan una tertulia sobre la guerra, el Madrid de aquellos aos, hay tres muy amigos que siempre estn pensando en mejoras para la Residencia, para todos nosotros, propuestas que comentan luego al director, o a la Trabajadora Social, o a las enfermeras, segn proceda, en este grupo me gusta mucho integrarme, aunque yo me siento con todos y todas, con las mujeres tambin bromeo, cada uno, cada grupo me aporta algo distinto y enriquecedor. Ya lo he dicho antes, quisiera tener un milln de amigos, despus ya encontrara yo la forma de sacar provecho y hacer interesante esta situacin. Desde luego que hay algunos con los que me gusta m s estar, hablar con ellos, con los que me entiendo mejor, pero a estas edades no est uno para ser exigente, no, eso era antes, cuando en mi madurez, y m s an en mi juventud, me crea el rey y seor y miraba a todos por encima del hombro. As me ha ido, ahora s que la soledad no es buena cosa, por mucho dinero que se gane, y esto lo digo por m, que pareca ser esta la nica razn, estmulo lo llamara el profesor, que me haca ac-

tuar. He sido el gerente de una empresa de confeccin de ropa durante m s de treinta aos. No me he casado, slo pensaba en mi trabaj-0 y pareca que nunca tuviera tiempo para establecer relaciones sociales, en mi empresa tena colaboradores, proveedores de materia prima, trabajadores a sueldo pero amigos, lo que se dice amigos, ninguno. Yo mismo pensaba que en el trabajo, y m s si t eres el jefe, ni se tienen ni se deben tener amigos, la amistad originara problemas de cara a la produccin. S, ya s que esto no es verdad, no tiene porque ser as, mi tocayo Fernando, el profesor, me lo ha explicado, el desarrollo de un clima afectivo positivo contribuye al rendimiento de forma igualmente positiva, dice l con sus palabras aunque luego las explique y m s adelante en estas lneas trate yo tambin de explicarlas. Ahora a lo que bamos. Yo ya s que esto de creer que no tena tiempo, ni tiempo ni voluntad, para hacer amigos, ha sido un error en mi vida, uno m s . As me ha ido, por eso llegu a esta Residencia m s solo y triste que la una, con un m o n t n de dinero y sin nadie que me quisiera. Acaso vala la pena? Pero he cambiado, te lo aseguro, ahora soy amigo de todos y lo nico que quiero es tener un milln... de amigos. T no?
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

Podemos continuar desarrollando el concepto de motivacin. Est claro que Fernando quiere ser amigo nuestro por una motivacin, una necesidad de afiliacin. Pero ahora nos cuenta que quiere tener un milln de amigos, no establece diferencias, no hace apartes. Todos parecen interesarle. Fernando nos ha descubierto ciertas cosas de su pasado y por ello entendemos que quiera tener todos los amigos posibles, no importa para qu. Para Fernando, el motivo que le i m pulsa a tener amigos es el simple hecho de tenerlos, satisfacer esa necesidad interna y escapar a su soledad. Sin embargo hay

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muchos otros motivos que pueden impulsarnos a tener amigos, a entrar a formar parte de un grupo. Es lo que llamaramos razones de pertenencia al grupo. Por qu este grupo y no otro? Pero quiz antes debiramos aclarar el significado de la palabra grupo, no grupo de amigos necesariamente, simplemente grupo. Un grupo es un conjunto de personas que se relacionan entre s, que comparten unas mismas actitudes, normas y valores y que tienen un objetivo comn. La clave de esta definicin est en el verbo compartir. Comparten, les une el mismo objetivo. Es la unin lo que hace al grupo, por eso se dice que es la unin lo que hace la fuerza, porque nos referimos a la fuerza que adquiere un colectivo de personas que se unen porque hay algo, un objetivo, que interesa a todos. Comparten t a m b i n y aceptan todos las mismas normas, las mismas reglas de juego, cuando uno se puede saltar las reglas y otros no, cuando alguien tiene privilegios y otros no, ese alguien es mal mirado dentro del grupo, los dems se preguntan por qu l y no yo? La envidia, los resquemores se suscitan y los problemas surgen en ese grupo. Y ese conjunto de personas debe compartir tambin las mismas actitudes. Si pensamos en un grupo de jugadores de cartas, de tute o de mus, a todos les debe gustar jugar al tute o al mus. Si pensamos en un grupo de m o n t a e r o s a todos les debe gustar salir a la montaa. Si pensamos en un grupo de hinchas de un equipo de ftbol todos deben mostrar una actitud, una predisposicin favorable hacia los colores de ese equipo de ftbol. Y los valores? T a m b i n es necesario que se compartan. T a m b i n es necesario que las cosas que son importantes para ese grupo, lo sean en la misma o parecida medida para todos. Podra una persona favorable al aborto formar parte de un grupo antiabortista? Puede una persona que no d importancia al deterioro medioambiental, es decir, que no sea esto un valor en su vida, formar parte de un grupo ecologista? Por ltimo, para formar un grupo es necesario que estas personas se relacionen entre s, slo de esta forma se influyen recprocamente y hacen que la fuerza

del colectivo unido sea mayor que la suma de las fuerzas por separado. Puede que en M x i c o haya una persona que tenga nuestras mismas aficiones, objetivos, actitudes ante la vida etc., pero de qu nos sirve si no la conocemos, si no sabemos quin es, si no nos relacionamos con ella? Hasta aqu la definicin estrictamente acadmica. Sin embargo todos sabemos que en la vida real entramos a formar parte de muchos grupos sin que se cumplan necesariamente todos los componentes de esta definicin. Es cierto, pero eso, entre otras razones, es lo que hace que surjan problemas, tensiones, conflictos en los distintos grupos. Puede compartirse, por ejemplo, el mismo objetivo, el mismo inters, pero no estar de acuerdo en la forma de llevarlo a cabo. Supongamos un grupo de amigos que comparten un mismo objetivo, conocer A l e mania, pero en este grupo en el que la m a y o r a son estudiantes de Arte, que comparten esos valores, hay dos a los que el Arte, as, en letras m a y s c u l a s , no interesa, les parece aburrido y no es visitando los castillos de Luis II de Baviera como han imaginado el viaje. Puede ser que cuando estn en M u n i c h la mayora decida visitar los castillos y gastar un da en esta actividad y a los que esto les parece aburrido se queden en las tabernas de Munich bebiendo cerveza. Por un da el grupo en conjunto no comparte las mismas cosas y se ha deshecho. Por un da no pasa nada. Si esto sucediese muchos das, o hubiera muchas otras cosas que no se compartieran, las tensiones en el grupo podran llegar a romperlo del todo. Por supuesto que depende de las personas, de sus actitudes, de su disposicin a entenderse, de que termine siendo m s importante lo que une que lo que desune pero os imaginis las discusiones? Os ha pasado algo parecido alguna vez? Volvamos ahora con Fernando y sus razones de pertenencia al grupo. El dice que le interesan todos los grupos, y que fundamentalmente le interesan todos los grupos porque s, porque lo nico que quiere es tener el mayor n m e r o de amigos posible, y lo que nosotros sabemos, por lo que l nos ha conta-

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do de su pasado, es que es de esta forma como satisface su actual necesidad de afiliacin. P o d r a m o s decir que las personas pueden formar parte de un grupo para satisfacer algn tipo de necesidad, en el caso de Fernando de afiliacin, pero y los dems? Simplemente por sentirnos m s seguros, m s protegidos perteneciendo a ese grupo, pensemos en esos deportes de riesgo donde determinadas actividades no se permiten hacer si no es en grupo, buceo por ejemplo, se bucea en pareja, por razones de seguridad. O en esas asociaciones en defensa del consumidor, o en esos grupos de trabajadores que se unen para que sea m s difcil atentar contra sus derechos. Tambin podra ser por la necesidad de crear una identidad personal; esto lo vemos fundamentalmente en esos j v e n e s que con su peculiar forma de vestir o de peinarse el pelo estn diciendo: yo soy o me identifico con esta tribu urbana, yo soy de esta otra. Estos grupos con los que nos identificamos forman lo que llamamos nuestro grupo social de referencia. Podemos simplemente pertenecer a un grupo porque nos atraen sus actividades, lo que hace el grupo nos resulta grato, jugar al mus como deca Fernando, o salir a la montaa, o apuntarse a un grupo de baile para bailar salsa todos los martes por la noche. A veces sentimos que ese grupo nos va a poder ayudar a satisfacer necesidades que no son las del grupo en s mismo, sino las nuestras, pero pertenecer a ese grupo facilitar las cosas. Si tenemos una necesidad de ligar, por ejemplo, queremos conocer gente del otro sexo, nos apuntamos a ese grupo de baile aunque el baile en s, la actividad propia de ese grupo, no nos llame la atencin, pero sabemos que pertenecer a ese grupo nos ayudar a conseguir lo que nosotros realmente queremos. Los objetivos del grupo nos pueden interesar tambin y ser sta una de las razones por las que queremos pertenecer a l. Fernando dice que le gusta ese grupo de tres que siempre est pensando mejoras para la Residencia. Este es verdadera-

mente un objetivo muy loable, hay otros que no lo son tanto y as conocemos, por la pgina de sucesos, a grupos de delincuentes que se unieron con el slo objetivo de atracar un banco. Fernando dice tambin que hay algunos compaeros de Residencia con los que le gusta m s estar, se entiende mejor. A todos nos pasa igual. Podemos querer pertenecer a tal grupo por pura atraccin, fsica o intelectual, por tener las mismas necesidades, por la semejanza, la coincidencia de actitudes o de personalidad. Hay algo m s an que Fernando apunta: primero, que todava no sabe qu hara con un m i l l n de amigos, pero seguro que se le ocurra algo. Segundo, que cada uno de los grupos que hay en la Residencia le enriquece con algo. Y es que las personas no siempre somos tan fras como para pensar de antemano las razones por las que queremos pertenecer a este u otro grupo, pero s tenemos la intuicin de que entrando a formar parte de ese grupo, si ese grupo nos es grato y siendo positivos, pronto encontraremos motivos que nos enriquezcan. Se trata, en resumen y volviendo donde empezamos, de una cuestin de motivacin. Lo que nos hace actuar, lo que nos hace pertenecer a un grupo es cubrir, dar satisfaccin a nuestras necesidades, a nuestros intereses, ya sean stos slo de amistad y afectivos o m s relacionados con el trabajo y la eficacia, con los objetivos que perseguimos.

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I I I . ENTRE AMIGOS SE TRABAJA MS Y MEJOR

Se llevan bien porque trabajaron juntos. Claro que esto mismo, referido a otros, podra decirse justamente al revs. "Se llevan mal, no se aguantan, porque trabajaron juntos". Me refiero a los tres amigos de los que os he hablado, sos que siempre estn pensando en reformas para la Residencia, as se entretienen, aunque realmente no s si lo hacen por puro entretenimiento o por andar pensando cosas nuevas, como forma de mantener la cabeza ocupada. A nuestras edades debemos hacer algo por no abandonarnos, digo yo. Les oigo hablar de su pasado y siento envidia, una envidia sana eh!, pero envidia al fin y al cabo, porque a m no se me ilumina el rostro cuando hablo de mi pasado, ni tengo a nadie con quien compartir esos agradables recuerdos que ellos poseen. Resulta que trabajaban para Televisin Espaola. Coincidieron en m s de una ocasin pero recuerdan especialmente un proyecto que llevaron a cabo en el Alto Amazonas. Las tribus perdidas, la fauna, la flora, el ro, la vida en la selva. Era un proyecto de elevado presupuesto, me cuentan, tres meses de duracin, un equipo de 12 personas, cmaras, fotgrafos, un director de produccin, un gua nativo, un naturalista, un m d i co, ayudantes... Les oigo hablar y siento envidia, no slo por lo que vivieron y la forma feliz de recordarlo, tambin porque yo nunca he trabajado de esa manera, en equipo, en grupo. Para m trabajar en grupo consista en que un jefe, o sea yo mismo, les deca a los d e m s lo que tenan que hacer y estos obedecan, y ay! del que se negara...

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Ellos me cuentan que antes del viaje, a d e m s de un riguroso proceso de seleccin por el que tuvieron que pasar, les obligaron a firmar una especie de contrato de tica personal: Sea cual sea la situacin nadie abandonar a un compaero, nunca. Todas las decisiones se t o m a r n con el acuerdo expreso de todos los implicados. El objetivo del proyecto y el bienestar del grupo determinan la solucin de problemas. Ante situaciones no laborales no existen rangos ni categoras. El abandono de las responsabilidades propias, puede conllevar, ajuicio del grupo, la despedida personal del proyecto. H a b a de ser algo as por lo que me cuentan. Unas normas de grupo previas para que nadie creyese ser m s que nadie, para que ninguno pudiera salirse del tiesto, como quien dice. " E l verdadero trabajo en grupo, la verdadera colaboracin entre todos nace de la igualdad y el respeto", me dice M i g u e l , el que fuera el jefe de proyecto, el encargado en ltimo trmino de que todo aquello funcionase y pudiesen volver a casa con un trabajo de calidad, algo distinto a como lo planificaron, pues nunca se pueden planificar los imprevistos, me dice, pero con material grfico, guiones e ideas suficientes para la serie de 13 documentales que posteriormente se emitieron por Televisin sobre el ro m s caudaloso del mundo. - Y a te imaginas, Fernando, una experiencia inolvidable. Ya nos ves como hablamos de ella. Pero es que nunca en la vida he vuelto a trabajar tan a gusto. He encontrado grupos m s eficaces, m s estrictos, si quieres, en el cumplimiento de las responsabilidades, pero ninguno como aqul. No s como decirte, desde el primer da hubo algo especial, sera el clima, el calor sofocante, la humedad, el paisaje de verde y agua, esa identificacin con la naturaleza que todos sentamos, no lo s, pero haba entre nosotros algo que nos haca sentirnos bien,
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deseosos de colaborar los unos con los otros, de ayudarnos mutuamente, cada uno a p o r t b a m o s nuestras ideas y todas eran bienvenidas, nadie juzgaba, nadie criticaba con la intencin de destruir. -Nos quedamos enganchados -ahora es Manolo el que habla- yo no he vuelto tampoco nunca a trabajar as. Fuimos un verdadero grupo, nos e s c u c h b a m o s todos, no te voy a decir que no surgieran problemas, claro que surgieron, pero la disposicin que tenamos, la ambicin por hacer un buen trabajo y la comunicacin que haba, la buena voluntad lo solucion todo. - F j a t e si nos quedamos enganchados -dice M a r c o - que yo volv a Lbrea, uno de los pueblos donde montamos el campamento base, cinco veces, hasta que me cas con una brasilea que me dio dos hijos, morenos como ella. Ahora ellos viven all y me escriben de vez en cuando. Mi esposa m u r i hace casi diez aos. Para m lo fundamental fueron las relaciones afectivas que nos unieron a todos, las situaciones difciles hacan que nos uniramos, que formramos una pina, aparte que todos tuviramos muchas ganas de trabajar nos sentamos un grupo compacto, no s como decirte, como hermanos, all no haba jefes, Miguel era un compaero m s . Conozco a Miguel, lo afable y tranquilo que es, escucha a todo el mundo y parece realmente interesado en lo que le cuentan, a pesar de la edad sigue m o s t r n d o s e ilusionado y entusiasta, siempre tiene una palabra de apoyo, agrada su compaa, recordndote siempre momentos buenos, no deja de recordarme aquella vez que fue mi pareja al mus y nos remos tanto ganando escandalosamente a la pareja contraria. Pero M i g u e l , cuando quiere sabe tambin ser persuasivo, convence a los dem s de sus ideas y todo el mundo le aprecia. Le miro, ese semblante tan sonriente que siempre tiene y ahora s porque ese proyecto del que hablan tena que funcionar. Miguel estaba all para conseguir un clima de grupo facilitador, como dira mi amigo el psiclogo, si hubiera sido yo el que hubiera estado all, con mi talante, con mi autoritarismo, mis rdenes y mis

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prohibiciones de seguro que aquella aventura hubiera fracasado en dos das. Ahora me doy cuenta.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

De qu depende que unos grupos funcionen como tales y otros no? H a b r e m o s de pensar, como Miguel, que sea a causa del misterio que pueda esconderse en la selva amaznica? Quiz el misterio, sin necesidad de llegar tan lejos geogrficamente, se encuentre en nosotros mismos. La psicologa no es una ciencia exacta. Los comportamientos de las personas, tanto a un nivel individual como de grupo, no son tan previsibles como para que cualquier experto pueda determinar con exactitud la consecuencia a un comportamiento. Por eso a veces nos asombramos de que, en lo que creemos son anlogas circunstancias, unos grupos funcionen bien, consigan sus objetivos dentro de un clima positivo y colaborador, y otros no. Pero estas lneas seran gratuitas si no intentsemos dar aqu lo que creemos son las claves de un funcionamiento eficaz de grupo. Ya hemos comentado lo que entendemos por definicin de grupo, compartir unos mismos intereses, actitudes, valores... T a m b i n hemos hablado de que las razones para pertenecer a un grupo pueden diferir de unos individuos a otros. Ahora, para que un grupo funcione, lo esencial es que se sienta unido, cohesionado, fuerte como grupo. Esa sensacin de sentirse como una pina, como hermanos, de la que hablaba Marco. La cohesin de grupo es la medida en que los miembros de un grupo desean seguir formando parte de ese grupo. Cuanto m s sea as, m s participarn estos miembros en las tareas y m s contribuirn al propio bienestar del grupo. Y dado que las razones por las que pertenecemos a un grupo se refieren siempre a una necesidad individual, mientras pertenecer a este grupo satisfaga nuestras necesidades individuales, nosotros querremos

seguir perteneciendo al grupo, y nuestras contribuciones y aportaciones sern positivas para el mantenimiento del grupo. Pensemos en esos adolescentes que se juntan los fines de semana para salir a conocer chicas y echarse una novia. En un primer momento se sienten unidos por los mismos intereses y todos trabajan, proponen ideas, para el mismo fin. Cada i n d i v i duo entra a formar parte de ese grupo porque sabe que el grupo persigue lo mismo que l individualmente, y se integra en el grupo porque confa en que as le ser m s fcil conseguir su objetivo. Trabajar para el grupo significa en el fondo trabajar para s mismo. Ahora supongamos que, pasado el tiempo, la m a y o r a de ese grupo ya ha conseguido una pareja. Ahora nuestro protagonista llama a los amigos y stos le dicen que ya han quedado con Luca, o Ftima, para ir al cine solos. De repente ya no les une el mismo objetivo. Nuestro protagonista no desea ya pertenecer a ese grupo porque ese grupo, ahora mismo, ya no le ayudar a conseguir lo que l pretende. Puede que siga siendo amigo de sus amigos, pero para la actividad de la que hemos hablado l buscar a otros que sigan en su misma situacin. E incluso los otros, al haber satisfecho ya sus objetivos, no se sentirn tan unidos al grupo pues ya no comparten el mismo inters. El grupo se ha deshecho, ya no est cohesionado, sus integrantes, al menos en lo que se refiere a la actividad citada, ya no desean pertenecer a l. No se dice acaso que cuando uno se echa novia deja de lado a sus amigos? Y de qu factores, adems de compartir los mismos intereses, depende que el grupo se sienta cohesionado? He aqu lo que denominamos fenmenos y procesos grupales y que he visto reflejados en la conversacin que mi amigo Fernando me ha contado que mantuviera con sus compaeros de la Residencia. Seguro que una maravilla de la naturaleza como pueda ser el ro Amazonas, o la cordillera del Himalaya, ha de ejercer una cierta influencia en nuestro estado de nimo pero yo le deca a Fernando que no p o d a ser slo por eso. Aunque la psicologa, el estudio de los comportamientos humanos, no pue-

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da, por definicin, ser una ciencia exacta, yo poda atreverme a indicarle ciertas razones: La c o m u n i c a c i n entre los miembros del grupo. El respeto a las normas claramente expuestas. La relacin afectiva entre los miembros del grupo. El estilo de direccin imperante en dicho grupo. El cumplimiento de objetivos y la satisfaccin de necesidades individuales. He prometido irle hablando de todo esto pero poco a poco, empieza a interesarme el libro que l quiere escribir y empiezo tambin a contagiarme de esa visin didctica que quiere darle. Pero precisamente por eso le he dicho que paso a paso, sin mezclar ni confundir. Lo que s le he explicado detalladamente es el sentido que yo le doy a ese ttulo que ha escogido, "entre amigos se trabaja m s y mejor". Me ha parecido muy acertado. Hemos vuelto a hablar de lo que tantas otras veces, l sintindose culpable, hemos comentado. El desarrollo de un clima afectivo positivo mejora el rendimiento. Le he pedido que se olvide de su talante de jefe cuando lo era, que si habla conmigo, modestia aparte, es para aprender y que lo pasado, pasado est, que lo importante es que ahora est aqu tratando de encontrar las claves para ser querido y ser mejor persona, y slo por esa inquietud yo le aprecio. Le cuento tambin hasta dnde llega el sentimiento de grupo, y el desarrollo de ese clima afectivo en algunas empresas, en sus trabajadores mejor dicho. Hasta el punto de sentir esa empresa como tu familia, y qu no hara uno por la familia? Esto le parece exagerado, dice, y a m tambin, pero es porque desde nuestra mentalidad occidental no entendemos la de los japoneses, por ejemplo. Le hablo tambin de esas fiestas y vacaciones organizadas, das de encuentro, que realizan algunas grandes empresas americanas, donde todos los trabajadores se relacionan unos

con otros en un ambiente relajado y donde el objetivo es estrechar lazos de amistad. Le digo que nuestras comidas o cenas de empresa en fechas navideas y en las que confraternizamos todos responden al mismo esquema. Lo malo que llega el A o Nuevo y ya se nos olvida que nuestros c o m p a e r o s de trabajo tambin son personas, le termino diciendo exagerando el pesimismo, un poco irnico por mi parte. Le digo que el ttulo escogido, "entre amigos se trabaja ms y mejor", responde tambin a un fenmeno que se da en los grupos y que es el que se conoce por facilitacin social, que viene a decir que cuando un grupo est cohesionado, como comentaba antes, todos sus miembros trabajan por el bienestar comn, y unos a otros se influyen recprocamente, y de alguna forma el trabajo de unos estimula al trabajo en los otros y viceversa. No se trata de una competicin sino de que si vemos a los d e m s esforzarse, eso hace que nosotros nos esforcemos tambin, se nos contagian las ganas de trabajar. Claro que el ejemplo contrario tambin, por desgracia, se da. Cuando a nadie importan los objetivos del grupo, un grupo de trabajo pongamos por caso, compuesto por obligacin y no voluntariamente, cuando los intereses del grupo no responden a los intereses individuales, el grupo no es un grupo compacto, cohesionado. Si la m a y o r a no se esfuerza por conseguir resultados a uno le desaparecen las pocas o muchas ganas de trabajar que tuviera.

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IV.QUIN SE COMUNICA MS, UN M U D O O UN CHARLATN?

No s por qu la gente se pelea tanto. Discuten, se acaloran, se gritan unos a otros como si fueran los mayores enemigos del mundo y luego, cuando todo se aclara y las aguas vuelven a su cauce, resulta que se trataba de un malentendido. Aqu en la Residencia estamos siempre con lo mismo. Parece que la vejez no nos ha quitado energa respecto a las ganas de polemizar. Y es que poco importa la r a z n por la que se inicia el revuelo. Muchas veces, eso s lo reconozco, es con la poltica. No me extraa porque el ejemplo nos lo dan nuestros propios representantes. En muchas ocasiones la nica forma que tienen de defender sus ideas es atacando las del contrario. A q u en la Residencia pasa igual que en los Debates sobre el Estado de la N a c i n salvo por una cosa, que ni siquiera se respetan los turnos de palabra. En el Parlamento al menos cada uno tiene su tiempo para hablar, y est estipulado, y hay alguien que llama al orden si los parlamentarios se exceden. Aqu no. Aqu, cuando se habla de poltica, o de algn tema peliagudo, de esos que pueden suscitar opiniones controvertidas, todo el mundo se interrumpe. La Trabajadora Social se desespera procurando que nuestras reuniones no se conviertan en una jaula de grillos. La verdad es que le hacemos poco caso. A veces hasta hay dos o tres p e q u e o s grupos hablando del mismo tema, pero sin escucharse unos a otros. E incluso en el mismo grupo uno est hablando con otro que a su vez est hablando con el primero y ninguno de los dos se escuchan. Si no fuera porque da pena sera gracioso. Si a cualquiera pregunta-

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ras qu ha dicho el otro ninguno de los dos sabra contestarte. Y el caso es que estaban hablando y exponiendo la misma idea! Pero, como no se escuchan, creen estar en desacuerdo y hablan discutiendo. A veces ni tan siquiera eso, a veces lo que yo noto es un deseo personal en expresar sus ideas, y no en conocer las de los d e m s . Y de repente, en una discusin, tercia Miguel! Aqu s se hace el silencio. Todo el mundo aprecia a Miguel y por eso nadie le interrumpe. Todo el mundo sabe de su hablar juicioso y pausado, que comienza siempre resumiendo y reconociendo las ideas de los d e m s , aqu ya les ha halagado lo suficiente para interesarles en lo que l va a decir, aqu da la razn por turnos tanto a unos como a otros, ellos sienten que han sido escuchados y responden con movimientos afirmativos de cabeza, "eso, eso, as es", dicen, como dndole ellos ahora la razn. Entonces M i g u e l , que hasta ahora no haba expuesto su propia opinin de lo que se hablaba, termina diciendo, "no trato de convenceros pero mi opinin, si vale de algo, es que...". He de reconocer que no siempre sucede lo mismo, pero por lo general todos terminamos comentando unos con otros, como en voz baja y algo avergonzados de nuestro acaloramiento anterior, que lo que dice M i g u e l es cierto, l tiene razn. Pero no creis que Miguel est interviniendo siempre. Slo lo hace cuando se discuten aspectos internos de la vida en la Residencia que afectan a todos. Y aunque todos le escuchamos no es de sos que habla engolado y mirndose al ombligo, todo lo contrario, no es de los que habla ex cathdra como se dice, sino que desde el principio reconoce que puede estar equivocado. En fin, el caso es que lo est o no la mayora de las veces todos terminamos pensando como l. Fernando me dice que Miguel es un comunicador nato. Que el secreto de la comunicacin no es tanto hablar mucho, como la gente cree equivocadamente, sino saber escuchar. Que esto de la c o m u n i c a c i n es como el juego del ping-pong. Si escuchas eres escuchado. Si comienzas reconociendo los acier-

tos de los d e m s , los d e m s , aunque sea inconscientemente, se sienten impulsados a reconocer los tuyos. Que si eres paciente, no te enojas, respetas a los d e m s y no desprecias las opiniones ajenas, no hablas con superioridad ni pretendes imponerte, entonces los otros se sentirn atrados a escucharte. Fernando me cuenta an dos secretos m s , llamar a los dems por su nombre de pila y eso que os cont de la empatia, lo de ponerse en el lugar del otro, tratar de comprender su situacin y su punto de vista. Mi amigo el psiclogo me cuenta esto mientras paseamos junto a la parada de autobuses de la Universidad. Decido pedirle consejo. Me gustara conocer algo m s a Joaqun, este compaero del que os he hablado, ste que siempre parece estar enfadado, que nunca habla con nadie, que rehuye las tertulias y est siempre como ensimismado en su mundo interior. Fernando ya sabe que las nicas tertulias en las que participa Joaqun son aquellas en las que recordamos a la familia, slo que, si nosotros lo hacemos para recordarla agradablemente, l lo hace para increpar a sus hijos y llamarles desagradecidos. Y luego, cuando le preguntamos por qu dice eso nos mira con ese aire despreciativo y que a nosotros nos deja apenados por l: "No quiero hablar m s . Vosotros seguid pensando que todo el mundo es bueno, all cada cual pero yo s lo que me digo. Ya os daris cuenta". Se levanta y se va. Y si estamos en una de esas reuniones con la Trabajadora Social, en la que tenemos por regla no abandonarla ninguno hasta que no se d por finalizada, cruza los brazos y se refugia en un silencio violento y amenazador. Mi amigo el psiclogo me dice entonces que slo hablamos de aquello que nos interesa. Me vuelve a hablar de motivacin, de necesidades, de intereses personales, que si lo que yo quiero es hablar con Joaqun, o m s bien que Joaqun hable conmigo, le hable de lo que a l pueda interesarle, y no de lo que a m me interese.

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- D i m e Femando - m e dice-, de qu hablaras t con un labrador, del negocio de la confeccin de ropa o del estado de la cosecha? Te contar una historia que le un da ya no recuerdo dnde. Haba una vez un clebre msico en China que se llamaba K u n g W i n g - Y i . Este m s i c o era un virtuoso del "tchin" y un da se puso a tocar m s i c a clsica ante una vaca. La vaca sigui pastando, inmutable. Kung W i n g - Y i mir a la vaca y se dijo: "No es que ella no la oiga, es mi msica que no le interesa". Se puso entonces a imitar en su " t c h n " el zumbido de las moscas y el mugido de los terneritos. Al instante la vaca dej de mover la oreja y balanceando su cola se acerc hasta Kung W i n g - Y i para escuchar hasta el final la m s i c a que esta vez tena un significado para ella. K u n g W i n g - Y i . El nombre buscado por mi amigo Fernando me hizo sonrer. Conseguira ser yo Kung W i n g - Y i para mi c o m p a e r o Joaqun?
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

municar, o al acto de la c o m u n i c a c i n , es poner en comn. Esto es lo que pretendemos, o d e b i r a m o s pretender cuando hablamos con los dems. Pero alguien podra no estar de acuerdo con mi ltima afirmacin. Quiz debiramos distinguir entre expresarnos con intencin de comunicar, es decir, poner en c o m n , o expresarnos sin intencin de nada, por la pura necesidad de expresarnos, o por otro tipo de necesidades que nada tengan que ver con poner en c o m n con el otro lo que pensamos o sentimos. Podemos admirar la obra de un pintor abstracto, nos gustan los colores que ha usado, el simbolismo, que quiz no entendemos pero que nos atrae, el trabajo de composicin pero no somos especialistas en arte moderno y no entendemos la pintura, slo sabemos que nos gusta pero no lo que ha querido decir el autor. Quiz el autor buscaba decirnos algo en concreto, en cuyo caso si no hemos entendido lo que quiere decir no se habr comunicado con nosotros en la forma en que l quera. Lo m s probable es que el autor quisiera expresarse sin buscar nada en concreto, o quiz buscando infinitas posibles interpretaciones a su obra para as dar trabajo a sus crticos. El arte entonces, me atrevo a decir, es una forma de expresin con infinitos comunicados, pues cada persona entiende y recibe un mensaje distinto y personal. Fernando nos dice que tena la sospecha de que muchas personas hablan por el slo afn de escucharse a s mismos, con el slo afn de expresar lo que piensan, segn sus propias palabras. Estas personas no parece que quieran poner algo en c o m n . Cuando hablan sueltan su m o n l o g o al aire para que sus palabras las recoja quien quiera, quien pase por all, pero no hacen esfuerzos en poner en c o m n , ellos hablan, sin importarles si alguien escucha. Claro que si tuviramos continuamente a alguien dndonos una charla al odo terminaramos por recibir el mensaje, aunque fuera por puro cansancio, o porque los tapones psicolgicos que nos hemos puesto ante el que monologa terminaran por reblandecerse y ya no surtiran el mismo

H e comentado ya que la psicologa no puede ser una ciencia exacta? Q u e los comportamientos humanos slo son previsibles, ya individuales o en grupo, en funcin de probabilidades? Mientras escribo estos prrafos se me ocurre que lo que hacemos los psiclogos es constatar la realidad. A veces pienso que el lector, al leer estas lneas dir para s, " q u obviedad est diciendo, pues claro, si interrumpes y no respetas al que habla l tampoco te escuchar a t i . Menudo descubrimiento!" Pero otras veces pienso que slo cuando nos cuentan lo que es evidente, reflexionamos sobre ello y lo reconocemos evidente. Conseguir una reflexin en el lector sobre lo que es evidente pero nunca nos detenemos a reflexionar es lo que me anima a seguir escribiendo. Las palabras c o m u n i c a c i n y comunicar tienen una raz c o m n , y sirva el juego de palabras para decir lo que tienen en comn, el nico significado que le podemos dar al verbo co-

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efecto. Se me viene a la memoria esas campaas de manipulacin ideolgica de algunos gobiernos y partidos polticos en las que con m e g f o n o s , mensajes televisivos y carteles callejeros estn repitiendo continuamente el mismo mensaje. Uno termina dndose por enterado, qu remedio! Recordis la novela de George Orwell titulada 1984? El caso es que tambin se me viene a la memoria lo que pienso cuando descubro, en mis clases, que algn alumno no est atento a mis explicaciones. M u chas veces pienso que, a fuerza de or, aunque no escuche, algo de lo que digo se le quedar grabado. Pero insisto en que la c o m u n i c a c i n es algo ms que una forma de expresin. Sin ir m s lejos es lo que trato de hacer yo ahora, amigo lector, poner en c o m n lo que yo s contigo. Te soy sincero, puedes creerme. No escribo este libro para lucirme o para guardarlo luego en un cajn. Trato de comunicarme contigo utilizando un lenguaje, unos ejemplos, unas ancdotas que puedan ayudarte a entender lo que quiero decir. Y al tratarse de c o m u n i c a c i n verbal, aunque escrita, donde m s cuidado he de poner es en el lenguaje, en el habla. Es lo que llamamos cdigo, el conjunto de signos y seales que es esencial que sean compartidas para que se produzca el acto de c o m u n i c a c i n , insisto, de poner en comn. Resulta evidente que si un chino nos habla en chino, a nosotros espaoles que no entendemos el chino, no habr puesto en c o m n nada con nosotros. Y las seales de trfico, o las seales de las banderas en aeropuertos o barcos, slo comunican algo a aquellos que comparten ese mismo lenguaje, ese mismo cdigo. Lo que quiz no sea tan obvio es que alguien puede estar hablando castellano pero utilizando un lenguaje que otro que habla tambin castellano no entienda. Y si no qu me decs de los mdicos, los polticos, los abogados o los economistas, de los psiclogos incluso, que usamos a veces palabras tan raras? Quiz hablamos as precisamente porque no queremos que se nos entienda pero si nosotros queremos hacernos entender, y as comunicar-

nos, debemos utilizar el mismo cdigo de seales, el mismo lenguaje, que nuestros oyentes. Y qu podemos poner en c o m n ? Todo, amigos, todo. Ideas, sentimientos, saberes, deseos, inquietudes, curiosidades. Si alguien a quien apreciis os hablase muy entusiasmadamente de lo atractivo y misterioso que resulta mirar las estrellas por un telescopio, una noche oscura y en pleno campo, acaso no os incitara la curiosidad y os daran ganas de tener la misma experiencia? Acaso un profesor no pone en c o m n sus conocimientos con los alumnos, acaso no es eso lo que trata de hacer la F o r m a c i n ? A c a s o no queremos poner en c o m n nuestro deseo, o nuestro amor, cuando nos declaramos a la chica de la que estamos enamorados? A c a s o no ponemos en com n con un amigo la pena que sentimos cuando le comunicamos que nuestro padre ha fallecido? Por ltimo, acaso no trasmitimos nuestra alegra o diversin cuando nos remos escandalosamente con un chiste y conseguimos que alguien que estaba muy serio se ra tambin? No dicen que la risa es contagiosa? Y es que no trasmitimos tambin el nervio o la tensin a quienes nos rodean en situaciones que nos provocan esos estados? Y un beb, acaso no pone en c o m n con nosotros el sentimiento de indefensin y fragilidad que hace que le cojamos en brazos y le mimemos? Los bebs no hablan, tan slo emiten gemidos, lloriqueos o berrinches, pero sin necesidad de palabras se comunican con nosotros. Y puedo asegurarte que salvo m n i m a s excepciones, afortunadamente, consiguen siempre sus propsitos. Sirva este ejemplo para decir algo m s que ya habrs intuido. Y es que no slo nos comunicamos con palabras; existe un lenguaje corporal que los mimos y la gente de teatro conocen muy bien, un lenguaje de gestos, de olores incluso, todo lo que denominamos c o m u n i c a c i n no verbal, que es tan importante o m s como la c o m u n i c a c i n verbal porque es la que nos hace ser crebles como comunicadores, como emisores de mensajes.

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Mostrar congruencia es importante para las personas. Criticamos la hipocresa porque la entendemos como una forma de decir lo contrario de lo que se piensa. Una vez descubrimos a una persona hipcrita no volvemos a confiar en ella. Nos gusta la sinceridad en aqullos con quienes nos relacionamos. Por eso las palabras, lo que se dice, debe ser congruente, debe estar en consonancia con la forma en que se dice, con las maneras, los gestos, el lenguaje corporal. Si nos enfadamos, y quiz por desgracia nos ponemos violentos, alzamos el tono de voz, nos encolerizamos, y esto se traduce en una reaccin puramente fsica, hay una liberacin de adrenalina de nuestras glndulas suprarrenales y la cara se nos vuelve roja, pero aqu esta reaccin fisiolgica es la que hace creble nuestro enfado y nuestras palabras. Chillamos acaso cuando nos volvemos tiernos con un beb, o acaso no utilizamos palabras quedas y movimientos o gestos pausados? En esa declaracin de amor del chico t a m b i n hay una descarga de adrenalina, tambin es una e m o c i n lo que est trasmitiendo, aunque en este caso usa palabras tiernas y la voz suena, quiz nerviosa, pero en susurro. O s imaginis a alguien declarndose a gritos? Cuando descubrimos en quien nos habla un lenguaje corporal, unos gestos, una actitud, unas maneras, una forma de mirar que no son congruentes con sus palabras poco importa ya lo que nos est d i ciendo, le restamos credibilidad. Recordadlo amigos, este aspecto del lenguaje corporal influye en el mensaje m s que las palabras mismas. A veces es por esto tambin por lo que no realizamos un acto de c o m u n i c a c i n con los dems y nuestras palabras caen en saco roto y se las lleva el viento. Para terminar, no quiero que este cuaderno se alargue demasiado, tratar de trasmitiros un ltimo concepto, ltimo en cuanto a lo que se refiere a este cuaderno, no a lo mucho que an quiero hablaros de comunicacin. Espero que coincidis conmigo en que la c o m u n i c a c i n ha de ser, cuando menos, un dilogo entre dos personas. Una la que habla, a la que hemos llamado emisor segn un esquema

clsico, y otra la que escucha, el receptor del mensaje, de aquello que trata de comunicar el emisor. Pues bien, si no es un monlogo, si en algn momento el acto de comunicar se convierte en dilogo, es porque el receptor se convierte en ese momento en emisor y es ahora l el que habla. Y lo que dice es lo que hace que el emisor inicial entienda que su mensaje inicial ha sido entendido, o no. Me explicar. Haba una vez una seora muy atribulada que le dijo a su sirvienta: "De ahora en adelante, si le hago dos veces la seal de chasquear los dedos por encima de mi cabeza querr decir que debe venir inmediatamente, sea lo que sea lo que est haciendo". La sirvienta, muy educada, r e s p o n d i : "Entendido seora pero si de ahora en adelante yo meneo la cabeza querr decir que no voy, pase lo que pase". R e t r o a l i m e n t a c i n . Mensaje de vuelta. T a m b i n se usa muchas veces la palabra inglesa feedback. La sirvienta, receptora, se convierte ahora en emisora de un nuevo mensaje por el que la emisora inicial, la seora atribulada, se da cuenta de que su mensaje no ha sido entendido, o no ha conseguido su objetivo, o no ha logrado comunicar su despotismo. Esta retroalimentacin le sirve, o debera servir a la seora, para reflexionar, reconstruir su mensaje de otra forma y a partir de ah expresarse y dirigirse a la sirvienta de otra manera. Salvo que decida prescindir de los servicios de la sirvienta puesto que, no lo olvidemos, con su reclamacin de un trato ms digno la sirvienta ha comunicado tambin su propio mensaje y reivindicaciones. En este ltimo caso diramos que la seora, porque puede, abandona la interaccin, no desea comunicarse. Despide a la sirvienta. En el caso m s deseable la seora reflexionara. Ella quera comunicar algo pero ha confundido las palabras, las maneras, quiz quera destacar lo que para ella podan ser situaciones de urgencia con respecto a necesitar a la sirvienta, pero ha herido la sensibilidad de la sirvienta, de su receptor. Tiene an

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tiempo de rectificar. Hablando se entiende la gente. La retroalimentacin que le da la sirvienta le sirve quiz para decir: "Disculpa, Teresa, lo que quera decir es que cuando la llame de esa manera es porque la necesitar de forma urgente"... "Pues p o d a usted llamarme por mi nombre si estoy cerca, o hacer sonar la campanilla, o batir las palmas pero chasquear los dedos, ni que fuera un perro!"... "Est bien, cuando la necesite de forma urgente la llamo por su nombre o doy unas palmadas. De acuerdo?"... "De acuerdo seora, entonces dejar lo que est haciendo y acudir inmediatamente". Gracias a la r e t r o a l i m e n t a c i n que nos da el receptor nos aseguramos de haber puesto realmente en c o m n , nos aseguramos de que nos han entendido y es la manera como se hace evidente que la c o m u n i c a c i n es, como m n i m o , algo entre dos. El receptor t a m b i n participa, es parte fundamental de este proceso y no tenerle en cuenta, sus sentimientos, sus intereses, es otra de las razones por las que podemos no llegar a establecer ese acto de c o m u n i c a c i n . Tener en cuenta al receptor ser lo que hagamos en el p r x i m o cuaderno.

V. DAN GANAS DE NO H A B L A R C O N T I G O , DE R E T I RARTE LA PALABRA

Debo seguir pidiendo consejo a mi amigo Fernando. A n no s c m o entablar una conversacin con Joaqun. Hasta ahora sigo la estrategia del acercamiento, le pregunto qu tal se encuentra cuando le veo en la sala o me cruzo con l por los pasillos, le brindo una sonrisa pero fuera de estas preguntas corteses sobre su estado de salud an no me he atrevido a hablarle. A n no me atrevo porque a d e m s estos das est como ms susceptible, m s irritable, cualquier cosa que se dice en la sala parece que le moleste, que le traiga recuerdos desagradables y nos mira con esa cara de desprecio que algn da alguno de nosotros ya no le va a perdonar. En las reuniones con la Trabajadora Social an es peor, no slo no habla, desde el da en que la Trabajadora Social le pidi participacin no se limita a estar callado, como antes, sino que todo lo que se dice lo critica, lo echa por tierra sin el menor respeto. Y yo me pregunto que para qu vas a hablar con alguien que no quiere escucharte, si vale la pena este esfuerzo. Entonces recapacito y me digo que s, que vale la pena aunque sea como reto personal. No obstante, aunque me propongo hablar con l, integrarle en una tertulia de una manera colaboradora, s que no es fcil. He reflexionado c m o hacerlo, para no tropezar al primer paso, como le pasara a la Trabajadora Social, y he llegado a la conclusin de que la gente a la que solemos llamar intratable, y decimos esto porque parece que no se pueda hablar con ellos, suelen ser personas muy susceptibles, muy suspicaces, desconfiadas y que tienden a entender todo en el mal sentido, a veces

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incluso buscando dobles intenciones inexistentes en aquello que se dice. No s qu me dira mi amigo Fernando de esta reflexin pero yo la veo cierta, por esto es difcil hablar con estas personas, se sienten ofendidas a la primera de cambio, atacadas, dispuestas a llevar la contraria desde un principio o como si las cosas que dices generalizando de los dems, ellos pensaran que te refieres a ellos mismos. Yo creo que algo as le sucede a Joaqun, que hay que tener mucho cuidado con lo que se dice, utilizar un lenguaje extremadamente educado, aunque l no lo sea, polticamente correcto se dice ahora, porque muchas veces se siente ofendido sin que t sepas qu has podido hacer para molestarle. Es entonces cuando se cierra en banda y dice que ya no quiere hablar m s contigo. D e s p u s , al cabo de unos das, hablando con otro c o m p a e r o , conoces la causa y comprendes la mala interpretacin de tus palabras. - N o debiste tocar ese tema. Es su punto dbil, su taln de Aquiles. Suerte que solamente dej de hablar contigo y no se enfureci. As que no se trata slo de encontrar un tema que le pueda interesar, ste es el de la familia, ya os he comentado que es con el n i c o con el que se integra en las tertulias, pero creo sinceramente que este tema no conviene, porque siempre que habla de su familia lo hace en tono peyorativo, tratando de desahogarse y mostrando un cierto desprecio al cario con que los d e m s hablan de las suyas propias. Lo que yo creo es que debiera conocer algo m s el pasado de Joaqun, sobre todo si no quiero que me ocurra lo mismo que a la Trabajadora Social. Me dio lstima y rabia. Creo que nos dio lstima y rabia a todos. Ella se mostr ingenua, inexperta, desde luego, tambin llevaba poco tiempo con nosotros, pero no era para tanto. Joaqun se mostr insensible y maleducado, nos dieron ganas a todos de retirarle la palabra, a algunas mujeres les llev mucho tiempo comprender a Joaqun y ese da fue como si hubieran firmado un pacto de enemistad con l.

La semana anterior se haba celebrado el da de San Jos. Quien m s quien menos, por el da del Padre, haba recibido regalos de sus hijos, o de sus nietos. Pepita, por su santo, tambin haba recibido un regalo de sus nietos, una radio pequea, apilas, que la permitira no perderse un minuto de su programa favorito y que la tena entusiasmada. Unos y otros comentaban sus regalos y hablaban de sus familias. Menos Joaqun y yo. Pero de m todos saben que yo no tengo familia, incluso Carmen, que as se llama la Trabajadora Social, lo saba pues lo habra ledo en mi ficha. -Fernando no tiene familia, quiz podamos hacerle nosotros algn regalo, quiz seamos nosotros su familia pero, y usted, Joaqun, no ha recibido ningn regalo? - d i j o ella y yo me sent halagado con sus palabras, agradecido. Por lo que tocaba a Joaqun, con buena voluntad ella quera hacerle partcipe, que contase algo, darle el pie para hablar. - Y o tampoco tengo familia - c o n t e s t l. -Pero Joaqun, cmo dice eso? Y bien que le querrn! Y qu me dice de esos dos nietos? Cuntenos algo de ellos -pero Carmen acababa de caerse de bruces en el barro. Seguramente haba consultado todas nuestras fichas, pero nadie le haba avisado que Joaqun era el nico que no estaba all por propia voluntad, y que la relacin con su familia dejaba mucho que desear. - S a b r usted de mis nietos y de lo que me quiere mi familia, si me quisiera no estara yo aqu, a saber qu se me ha perdido con usted y los d e m s en estas reuniones. Seorita, h g a m e el favor, m t a s e en sus asuntos que si yo no tengo ganas de hablar es cosa ma. La Trabajadora Social en un primer momento no supo qu decir. Tras un silencio tenso volvi a enfrentarse a nuestras miradas, mejor dicho, a la mirada de Joaqun que segua tranquilo y c m o d o en su asiento, inmune a nuestras propias miradas de sorpresa. -Disculpe Joaqun, slo pretenda que usted participase con nosotros, le veo siempre tan callado que no s qu hacer

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para que nos cuente cosas, lo intento pero no s qu hacer para integrarle, para animarle, le veo tan serio siempre. - L o de serio es cosa m a pero usted no se preocupe, ya aprender - t e r m i n l displicente. D e s p u s de este cido comentario Carmen nos pidi dar la reunin por terminada, y mientras unos salamos de la habitacin molestos con Joaqun, que sala solo, otros se acercaban a la Trabajadora Social, sobre todo las mujeres, y le decan que no se lo tuviese en cuenta, que era un poco h u r a o , que Joaqun pareca siempre amargado y de mal humor pero que en el fondo no era mala persona, que ya vera como al final la terminaba apreciando. C o m p r e n d e r i s que no me atreva an a hablar con Joaqun y quiera pedir de nuevo consejo a mi amigo Femando. De momento creo que mis primeros pasos, sonrer a Joaqun y saludarle cada vez que le veo, no pueden ser malos, son amistosos, si algo hacen es relajar el ambiente, peor sera despus de lo que pas cruzarse con l y sealarle con el dedo, o volver la vista hacia otro lado.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

es nuestro cerebro, nuestra mente, la que descodifica las palabras odas y es as como, dichas las mismas palabras, unos entienden una cosa y otros otra. O, incluso sin pretenderlo, hemos ofendido a alguien con nuestras palabras porque en el terreno del que se estaba hablando esta persona estaba especialmente sensibilizada. Cuntas veces nos ha tocado meter la pata? Cuntas veces hemos sido inoportunos o impertinentes? C u n t a s veces nos hemos dado cuenta, a posteriori, que h u b i r a m o s estado m s guapos si nos h u b i r a m o s mantenido callados? Al fenmeno por el que ante las mismas palabras dos personas entienden cosas ligeramente diferentes, o totalmente diferentes segn los casos, se denomina "filtro". Somos nosotros los que, en virtud de nuestras barreras internas filtramos el mensaje. Las barreras internas son esos prejuicios, ese sistema de valores, esas vivencias particulares o esa forma de pensar que condicionan el procesamiento de un mensaje, la descodificacin de las palabras, y que hacen en definitiva que cada uno entienda las cosas a su modo y manera. Por otra parte los mensajes casi nunca son fros, objetivos, aspticos. Muchos de ellos despiertan en nosotros una serie de sensaciones, de sentimientos y emociones, como le sucede a Joaqun cuando oye hablar de la familia, estas sensaciones y emociones revividas son tambin barreras internas que repercuten en la forma de entenderlos, y debido a esto el mensaje que ha credo trasmitir el emisor no tiene nada que ver, en muchos casos, con el mensaje recibido, o entendido, por el receptor. A esta diferencia entre lo que uno trasmite y otro recibe lo llamamos ngulo de distorsin del mensaje. El trmino tcnico no importa amigos, lo que importa m s es reconocer que esto sea as, que ste es otro de los riesgos que corremos cuando tratamos de comunicarnos con alguien, de poner en comn. A esto nos ayuda el feedback, la retroalimentacin, ese otro trmino con el que d e c a m o s asegurarnos de haber sido entendidos. Tendremos que procurar que ese ngulo de distorsin del mensaje sea el m n i m o posible, que la diferen-

" Q u sabe nadie de los d e m s ! " , le digo a Fernando. s a sea quiz la primera precaucin con respecto a los receptores que debiramos asumir. Porque las personas somos diferentes unas de otras y no se trata solamente de elegir el momento adecuado para la c o m u n i c a c i n , o un tema de conversacin que interese, que responda a las necesidades del receptor. La cuestin estriba en que cada uno de nosotros tiene sus propias experiencias, sus vivencias, cada uno de nosotros tenemos nuestro propio sistema de valores, nuestros prejuicios, para unos unas cosas son importantes y para otros no; unos somos m s caticos, otros m s organizados, unos m s sociables, otros m s solitarios, y muchas de estas caractersticas de personalidad responden tambin a una forma peculiar de pensar, a unas ideas propias. Digamos que es nuestro odo el que oye o escucha, pero

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cia entre lo que decimos y lo que se nos entiende sea m n i m a , y no aburrirnos con la tan manida frase de rplica: - N o , espera, e s c c h a m e bien, me parece que no me has entendido, lo que yo quiero decir es que... Estas barreras internas se manifiestan, la m a y o r a de las veces sin nosotros darnos cuenta, en posicionarnos, como oyentes, en contra de lo que vamos a or, quiz simplemente porque no estimamos, no apreciamos lo suficiente a la persona que nos est hablando, por eso diga lo que diga, sabemos que nos entrar por un odo y saldr por el otro. No estamos dispuestos a la escucha. Otras veces se manifiestan estas barreras pretendiendo saber de antemano lo que vamos a or, en realidad no estamos escuchando a nuestro emisor, estamos aprovechando el tiempo que l gasta en hablar para preparar nuestra propia respuesta. Cuntas veces dos personas estn trasmitiendo la misma idea, aunque con diferentes palabras, y sin embargo las dos creen estar en desacuerdo! Por ltimo podemos estar en desacuerdo simplemente porque hemos decidido estar en desacuerdo, bien porque no estimemos al emisor, bien porque lo que est diciendo nos est trayendo vivencias que fueron desagradables, tenemos una predisposicin a no aceptar lo que nos diga, aunque sea verdad pero no estamos dispuestos a aceptarlo, a reconocerlo, a revivirlo. Uno tiende a olvidarse, a rechazar, tanto los recuerdos dolorosos como las palabras que intenten traer de nuevo esos recuerdos a la memoria. Hay otro tipo de barreras a las que podramos llamar barreras externas, que pueden dar al traste tambin con el acto de c o m u n i c a c i n ; son aqullas que nos hacen reconocer que hay que saber elegir el momento adecuado para la comunicacin. Son tan evidentes que no nos detendremos mucho en ellas pero el ruido, el espacio, el lugar escogido para una conversacin de este tipo, favorecen o dificultan, segn el acierto, el que esa comunicacin se produzca. Conversaramos de filosofa en una discoteca o en un concierto de msica rock? Bueno, no voy a negar que alguna vez, de joven, lo haya hecho, pero s que no es el lugar m s idneo.

No me extraa que Fernando an no se atreva a una conversacin exitosa con Joaqun. Creo ver en la susceptibilidad de Joaqun, en su suspicacia, y en la emocionalidad y apasionamiento con que responde al tema de la familia, una suerte de barreras internas tan poderosas que condicionan mucho a los dems su trato como interlocutor. Por supuesto que tambin veo en Joaqun descortesa y falta de educacin pero esto es producto precisamente de lo mucho que le afecta el tema. He sugerido a Fernando paciencia, paciencia, que buena voluntad ya tiene. En esto me dice Fernando que s, que l an la conserva y se muestra amable con Joaqun usando esa estrategia de conciliacin, saludndole en los pasillos, hacindole ver que est interesado en l, pero que hay otros que ya la han perdido, que estn enojados por su mal hacer con la Trabaj adora Social y se burlan de l, se ren a veces hasta en sus propias narices cuando habla de esa manera tan inusual de la familia, o cuando se limita a criticar cualquier propuesta que se haga, le hacen callar, es entonces cuando l se ofusca an m s , cuando termina callndose del todo o insultndoles para que le dejen en paz. Entonces interviene la propia Carmen, la Trabajadora Social me recuerda Fernando, tratando de tranquilizar la reunin o que la discusin no avance, por s sola ella no suele conseguirlo pero es ah cuando interviene tambin Miguel, el jefe del proyecto en la Amazonia, siempre en su tono conciliador, cuenta un chiste, trata de relajar el ambiente, otros terminan diciendo que no merece la pena perder el tiempo en discusiones infantiles, que debieran seguir trabajando en lo que p r o p o n a Carmen. Femando me hace recordar que la comunicacin es un proceso en el que intervienen como m n i m o dos personas, es cierto, pero tambin es cierto que en estas pginas nos pusimos a hablar de comunicacin porque del grado en que sta se diera dependa, entre otras cosas, el rendimiento eficaz de un grupo. Fernando me hace recordar que las personas, tan diferentes en tantas cosas, tambin somos diferentes en nuestras formas de comunicamos, son los estilos de comunicacin. As se lo hago saber.

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- N o te has fijado que hay personas que cuando estn en grupo, o con un solo interlocutor, parece que siempre hablen como si estuvieran discutiendo? No te parece que hay gente que slo trata de convencer a los d e m s de sus ideas y si no lo consigue se enfada y deja de hablar? Y no hay otras que ceden, que se manifiestan de forma sincera abiertas a un intercambio de ideas? Acaso no hay otras que motivan, que incitan a los d e m s a que aporten sus propias ideas? Las personas somos diferentes Fernando, y no siempre utilizamos el mismo estilo de comunicacin, depender tambin de que nos interese lo que se est haciendo, o de lo integrados que nos sintamos en ese grupo, de esa cohesin de grupo de la que creo haberte hablado algn da; as, alguien a quien ya ese grupo no interese, porque ya no le ayuda a conseguir lo que l necesita, quiz, y m s si se siente dolido por algo, no tenga ya ningn reparo en hablar de una forma agresiva e insultante, como queriendo echar por tierra todo lo que se diga. De la misma forma una persona muy interesada en lo que est haciendo el grupo, buscar con sus intervenciones que se vuelva al trabajo, pedir que no se pierda tiempo y quiz proponga formas de organizar la tarea. Otros, debido a esa m o t i v a c i n de afiliacin por la que no les gusta estar enfadados con nadie, contarn un chiste o algo gracioso para que en el ambiente se relaje la tensin. Y ste, Femando, el que cuenta chistes o una ancdota graciosa en un momento oportuno y as consigue que todo el mundo se tranquilice, debes diferenciarlo de aqul que cuenta chistes continuamente y sin interrupcin porque lo que este ltimo consigue es relajar tanto el ambiente que ya el grupo se olvida de trabajar. - Q u curioso! Nunca se me hubiera ocurrido. - F j a t e , adems, que podramos hacer otra clasificacin en el tipo de comportamientos o estilos que manifestamos al hablar con otros, al intervenir en un grupo. Comentamos un da que un grupo era un conjunto de personas que se relacionaban entre s y con un objetivo comn, por tanto con una tarea que hacer juntos. Te acuerdas?

-Desde luego, no se me ha olvidado. -Pues las intervenciones de unos y otros, esos estilos de comunicacin, unos de ellos los reconocemos ms facilitadores, m s positivos de cara al trabajo a realizar en el grupo, otros todo lo contrario, m s negativos, destructivos, pesimistas. Y tambin hay estilos que revelan un estado emocional positivo, que contribuyen a que las relaciones afectivas entre los miembros del grupo se consoliden, acurdate que este clima grupal, facilitador y colaborador, era importante de cara al rendimiento del grupo, hay sin embargo otros estilos que parece que lo nico que se e m p e e n en recordar son las desavenencias, los puntos de discusin, el origen de los posibles conflictos en el grupo. -Creo que s lo que quieres decir Femando, pero sera ms fcil con un ejemplo. - D e acuerdo. Fjate en esta expresin tan c o m n , tan oda. Dime que mensaje trasmite, fjate ms all de las palabras: "Eso que acabas de decir es una tontera; no creo que debamos hacerlo, insisto en que lo que debiramos intentar es lo que se ha propuesto, lo que yo mismo he propuesto, anteriormente. Sencillamente, os digo que no creo que pueda trabajar con vosotros si os decantis por esta solucin". - N o s, no lo entiendo muy bien pero me parece que, aun siendo un poco exagerado, la persona que dice eso demuestra muy poco inters por trabajar en grupo, en todo caso tiene inters en que el grupo haga lo que l quiere y adems manifiesta sentimientos ofensivos, insulta a los d e m s con sus palabras, no est contribuyendo a crear un buen ambiente de grupo. -Efectivamente Fernando, no es colaborador ni facilitador del trabajo grupal. Nivel socio emocional negativo diramos. Y quien dice esto: "Fulanito ha tenido una gran idea. Tengo que felicitarle. Ojal se me hubiera ocurrido a m. Creo que debiramos analizarla y sacarle todo el provecho que merezca." Q u crees? -Nivel socio emocional positivo Femando. Creo que el que dice esas palabras est reconociendo el valor de la idea del

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otro y adems, con su reconocimiento, de alguna forma est p r e m i n d o l e , hacindole que se sienta bien, alabando su autoestima, a m me parece que trasmiten emociones positivas. - B i e n Femando, bien. Veo que lo entiendes. Pues el caso es que t a m b i n se producen otros tipos de manifestaciones, como las de aqullos que piden informacin sobre el trabajo que se est haciendo, o la dan, o hacen un p e q u e o resumen o aclaran dudas, que son estilos de comunicacin que podramos englobar en un nivel de tareas. As son, Femando, nuestros estilos de c o m u n i c a c i n , nuestras formas de comportamiento a la hora de relacionamos con los d e m s , y no es tan complejo de entender, aunque t lo has entendido a la primera, slo tenemos que fijamos un poco en nosotros mismos. -Supongo que s Femando. Esto es como cuando estamos viendo la pelcula de la noche all en la Residencia y alguien tiene que ausentarse, para ir al b a o o lo que sea, y al volver pregunta: " q u ha pasado? qu ha pasado?", entonces alguien le contesta: "calla, silencio que no nos enteramos", y otro m s , "no haberte ido", por ltimo un tercero, en voz baja para no molestar " han matado a la novia del protagonista y ese es un polica de paisano que est investigando; el del pelo largo es el asesino pero el polica no lo sabe". Femando reconoci, agradablemente sorprendido, que su amigo haba entendido perfectamente lo que l tratara de transmitir. "As es Femando. Y los estilos de c o m u n i c a c i n que ejerzamos al relacionamos en grupo, sea de dos o m s personas este grupo, provocan t a m b i n unas reacciones en los otros, en uno u otro sentido, que contribuirn, o no, al trabajo y al rendimiento del grupo. Por eso se le llama a todo esto dinmica de grupos, Femando, porque el grupo es un ente dinmico, activo, no pasivo, y cambia y avanza o muere dependiendo de las reacciones de todos sus integrantes, de la forma en que resuelvan las dificultades. Y hablando se entiende la gente. Por eso la c o m u n i c a c i n juega un papel tan importante en la dinmica de grupos. Me alegro de que lo hayas entendido, amigo".

VI. Y O , ANTES Q U E DISCUTIR, P R E F I E R O DEJARME LLEVAR

Ya sabis todos que en otros tiempos no fue as. En otros tiempos, aparte de que yo no discuta, simplemente ordenaba y era obedecido, en la escasa vida social que tena y estaba obligado a tratar con iguales no daba mi brazo a torcer tan fcilmente en las discusiones. Decan de m que era un duro negociador. No me someta, no ceda a presiones, mi estilo de com u n i c a c i n , como dira Femando, era el de forzar, el de convencer, y cuando no poda conseguir mis propsitos lo echaba todo por la borda antes que terminar cediendo, si se trataba de una discusin prefera, cuando ya las cosas se presentaban muy torcidas y no tena escapatoria, cambiar de tema de conversacin antes que darle la razn a aqullos con los que estuviera hablando. Yo era indomable. Un chico duro como quien dice, pero eso era antes. Ahora no. Ahora son otros mis intereses, ahora lo que yo busco no es creerme poderoso y con autoridad y mando sobre los dems, m o t i v a c i n de poder como bien explicaba Femando, ahora la edad me ha enseado que la importancia de las cosas es relativa, y lo que m s me importa es tener amigos, llevarme bien, as que me adapto fcilmente a los deseos de la mayora, concedo y cedo sin exigir mucho a cambio, soy conformista. Ahora, por ejemplo, cuando aqu en la Residencia unos quieren ver un programa de televisin y otros otro, y piden mi voto, yo por lo general me abstengo de votar y siempre digo "lo que vosotros queris, a m me da igual".

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Cierto es que algn da programan una pelcula que a m me interesa especialmente ver, recuerdo en concreto una ocasin hace ya m s de tres meses, s i m u l t n e a m e n t e a ella en otra cadena retransmitan un partido de ftbol, no s si de Liga o Copa de Europa porque a m no me gusta el ftbol y no estoy enterado, aunque aqu la mayora son forofos. Ah s me cost adaptarme a los gustos de la mayora. T o d a v a mi proyecto de hacerme amigo de todo el mundo no lo tena del todo asumido y discut un poco pero no sirvi de nada. No digo que uno no pueda discutir con sus amigos pero os contar lo que p a s . Era el momento de la publicidad previo al comienzo del partido. Yo consult mi reloj y comprob que la pelcula iba a empezar tambin. Cog el mando a distancia y cambi el canal. La pelcula estaba comenzando pero me quitaron el mando de las manos: -Pero, qu haces Femando? - N o ves que estamos esperando a que comience el partido. - S i no te gusta el ftbol te vas a otro lado pero aqu de canal no se cambia. As uno tras otro. Se abalanzaron sobre m como hienas, y perdn por la comparacin animal. Sin embargo algunas mujeres expresaron tambin el deseo de ver la pelcula. Me sent apoyado por ellas y an me atrev: - V a y a con el ftbol. Estamos todos los das viendo ftbol. Cuando no es un partido es otro. Me tenis harto con tanto ftbol. - Y qu! A nosotros nos gusta el ftbol. Si a ti no te gusta cmprate una tele y pona para ti en la habitacin, de paso puedes invitar a las mujeres al cine. -Pero es que la pelcula es muy interesante, os lo aseguro, os gustara verla -me atrev a musitar, ya sin convencimiento. - H o y no Femando, hoy aqu se ve el ftbol. -Las pelculas para los americanos - t e r m i n otro.

Margarita, a la que an no os haba presentado pero que es una anciana muy dulce y simptica, muy graciosa, slo necesit una palabra para expresar su rabia e impotencia: -Machistas! Fueron imprecaciones de este tipo. Alguno quiz se mostrase algo m s comprensivo y me dijese "pero c m o se te ocurre, Femando?, lo tuyo es una p r o v o c a c i n en toda regla, una autntica declaracin de guerra". Entonces me di cuenta que no slo hace falta estar cargado de razn, independientemente de que en este caso no se tratara tampoco de ver quin tena razn, sino que tambin hace falta valenta y e m p e o , tesn, inconformismo, para defender una opcin en contra de la mayora. La pelcula era "Doce hombres sin piedad". Yo ya la haba visto pero deseaba verla otra vez. Trata de un jurado popular compuesto por doce hombres que, tras todas las deliberaciones que sean necesarias pero por unanimidad, han de decidir si declaran a un hombre culpable o inocente de asesinato. Quiz vosotros tambin la hayis visto. Al principio de la pelcula once estn de acuerdo en declarar al acusado culpable y slo uno inocente. Al final, gracias al tesn, a la valenta, al coraje de ese uno que se enfrenta a la presin de los d e m s y no se deja llevar por la opinin del grupo, convence a todos sin excepcin de sus tesis y expresan un veredicto de inocencia. Es una gran pelcula. Y o , que queris que os diga, por evitarle la pena de muerte a alguien, o la cadena perpetua a un hombre inocente, sera capaz de luchar hasta la extenuacin y enfrentarme a quien h i ciese falta, pero por una pelcula m s o una pelcula menos que pueda ver en la televisin, cuando aqu lo n i c o que hacemos es ver la televisin y jugar a las cartas, no me voy a poner a discutir, me dejo llevar. Cierto que intent reivindicar la posibilidad de ver la pelcula, pero enseguida comprend que era batalla perdida. Le c o m e n t el caso a Femando. Todo ha empezado cuando l, al hablarme de los fenmenos grupales, esas cosas que

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pasan en los grupos y les dan vida, me ha sugerido que viese, si tena oportunidad, o pidiese que la alquilasen en vdeo en la Residencia, una pelcula titulada, quin iba a decirlo! "Doce hombres sin piedad". Me ha comentado que ilustra a la perfeccin toda esta materia de la que venimos hablando, la dinmica de grupos. Me ha dicho que la repusieron har unos tres meses en televisin. Supongo que me habr notado la rabia en el gesto. Entonces le he contado lo que pas y me ha dicho que tome nota, que no me hace falta n i n g n ejemplo m s para entenderlo, que lo que me sucedi a m con mis compaeros, as como lo que sucede en la pelcula, es una prueba evidente de la presin que ejercen la m a y o r a de los integrantes del grupo sobre individuos aislados, o sobre una minora, una prueba de ese fenmeno de grupo conocido, como no poda ser de otra forma, como presin grupal.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

Hay personas sumisas y otras rebeldes. Hay unas conformistas y adaptables y otras inconformistas y contestatarias. A l gunos individuos son m s independientes y otros m s dependientes de los d e m s . C m o llegamos a ser lo que somos es materia que compete a otra serie de cuadernos como stos, aunque cuando hemos hablado de motivacin de poder, logro y afiliacin, quiz hayamos dado algunas claves. Lo que aqu importa es la manera y los porqus de nuestro comportamiento en grupo. Por qu unos se dejan llevar ms fcilmente que otros por las opiniones de la mayora? Por qu unos, ante esa presin grupal, terminan cediendo y otros continan, erre que erre, defendiendo sus ideas? Dira que no somos tan fuertes, ni tan duros o indomables como piensan algunos de s mismos. Aunque para todo hay medida. Es verdad que, en unos m s enraizada que en otros, existe una motivacin de afiliacin pero guste o no, el ser humano lleva viviendo en grupo desde el comienzo de sus

tiempos. El ser humano est condenado a v i v i r en sociedad, mal que le pese a algunos, aunque lo cierto es que son pocos y se catalogan como raros los incorregibles solitarios, los ermitaos y retirados del mundo. Nuestra naturaleza es social. V i v i mos en sociedad, necesitamos de los dems y nos relacionamos con ellos y quiz el mayor miedo, s, miedo, que pesa sobre nosotros sea el miedo a la soledad. A d m i r o a Femando. Aunque tarde, siempre mejor que nunca y a d e m s nunca es demasiado tarde, reconoce ahora que no quiere morirse en soledad, sin que nadie le quiera, sin que nadie le llore, por eso busca tener un milln de amigos y prefiere dejarse llevar antes que discutir. Es verdad que no somos tan duros como creemos ser. Enfrentarse a la presin social o grupal, enfrentamos al grupo cuando ste tiene una opinin contraria a la nuestra, aunque pudiera decirse que equivocada, no es tan fcil. Exige mucha presencia de nimo, mucha fuerza mental, mucha seguridad en uno mismo y mucha valenta. Porque corremos el riesgo de quedamos solos, de que nos aparten del grupo. Por eso al final muchos, por no discutir, terminan cediendo. Otros pagan las consecuencias de su rebelda, de su falta de sumisin. Y no importa si hablamos de las opiniones que se defienden en un claustro de profesores, por ejemplo, o en un jurado popular compuesto por doce hombres, o de nuevas y modernas ideas sobre religin, relaciones personales o poltica. Cuando alguien defiende una idea innovadora, no convencional, quiz transgresora, con lo primero que tiene que contar es con que los dems se le echarn encima, quiz encuentre el apoyo de alguien aisladamente, pero sufrir esa presin grupal en todas las manifestaciones posibles hasta que, por decirlo de alguna manera, vuelva al redil. Sufrir el desprecio, la burla, el escarnio, la marginacin, quiz incluso la hoguera. Acaso no fue la hoguera lo que sufri Miguel Servet al enfrentarse al grupo, a la sociedad de su tiempo, cuando dijo que la sangre circulaba por nuestro cuerpo? Q u le p a s a

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Galileo al decir que era la Tierra la que se m o v a alrededor del Sol y no al revs? Acaso Jesucristo no se enfrent a la presin social de su tiempo? Y tantos otros m s o menos relevantes para la Historia de la Humanidad! Por eso no importa si al final lo que defendemos se demuestra verdadero. Importa, claro que s, de cara a entrar en la Historia, de cara a defender aquello en lo que creemos, pero habremos de estar dispuestos a sufrir igual esa presin grupal de la que hablamos. M s tarde quiz una corporacin municipal nos levante un monumento, o se nos recuerde en los libros, o nuestros descendientes nos reconozcan el mrito y nuestra aportacin, pero hasta que llegue ese da nosotros, y en algn caso t a m b i n nuestros descendientes, tendremos que haber demostrado que estbamos plenamente convencidos y seguros de lo que decamos y e s t b a m o s dispuestos a enfrentamos a lo que hiciese falta, llegar hasta el final, caiga quien caiga, incluso si ramos nosotros los que h a b a m o s de caer. No confundis mis palabras. Ni tengo sueos de grandeza ni defiendo que se tenga que ser de determinada manera. Cada uno ha de ser como quiera ser, cada uno es quien es, pero desde luego no tiene la misma trascendencia enfrentarse al grupo cuando lo que se decide es ir al cine o al teatro que cuando, en ese mismo grupo, en una travesa en barco de vela, se decide tomar tal rumbo asumiendo el riesgo de fuertes tempestades, o tal otro asumiendo el riesgo de interminables calmas. O quiz se forme parte de un jurado popular en el que haya que decidir si el acusado es culpable o inocente de asesinato. Continuamente nos enfrentamos a la presin grupal. No hace falta que busquemos ejemplos demasiado obvios. Nos enfrentamos a la presin grupal cuando nos hacemos un tatuaje o nos insertamos un piercing a pesar de no contar con el visto bueno de nuestros padres, cuando decidimos ser insumisos respecto al Servicio Militar, o cuando les decimos a nuestros padres, a pesar del descontento y desagrado que les provo-

ca, y as es como ejercen ellos su presin, que no nos vamos a casar por la Iglesia ni a bautizar a nuestros hijos. Facilita las cosas encontrar apoyo en amigos o hermanos mayores que hayan allanado previamente el camino, pero os aseguro que no es fcil ser el primero en salir a bailar a la pista. Fue Solomon Asch, un investigador social americano, el que realiz los primeros experimentos sobre presin grupal y termin diciendo que todo era una cuestin de conformismoinconformismo, dependencia-independencia de las opiniones de grupo, en la medida en que unos y otros aguantaban, aguantbamos, esa presin social. Nuestro amigo Solomon, astuto donde los haya, hizo creer a sus sujetos de experimentacin, estudiantes de Universidad, que estaba haciendo un experimento sobre la capacidad de j u i c i o visual, y no sobre conformismo cuando en realidad as era. A un grupo de estudiantes, digamos compuesto por 15 personas, les peda que dijesen cul de las tres lneas verticales dibujadas en el lado derecho de una pizarra, digamos lnea A, B y C, era igual que la dibujada en el lado izquierdo. Las diferencias de t a m a o entre las lneas A, B y C eran ostensibles. Supongamos que era la lnea B la exactamente igual en t a m a o a la que estaba dibujada en el lado izquierdo. Eso era lo que el estudiante deca, la B, y crea tener buen j u i c i o visual. Sin embargo entonces los otros 14 del grupo, que estaban compinchados con nuestro investigador, ejercan presin sobre l dicindole algo as como que estaba equivocado, que c m o era que no se daba cuenta, que debera ir urgente al oculista o cosas por el estilo. Esta presin grupal ejercida sobre el pobre estudiante era tan fuerte que el 70% de los que realizaron el experimento terminaron mostrndose de acuerdo con lo que manifestaba el grupo. Quiz el estudiante, en su fuero interno, supiera que no haba de estar confundido, en su fuero interno supiera que era la lnea B y que no necesitaba ir a ningn oculista, o quiz llegara a ir al oculista y ste le dijera que vea a distancia perfectamente, lo cierto es que l, con tal de no discutir, con tal de no

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sentirse fuera del grupo, de la corriente de opinin del grupo, haba terminado conformndose, adaptando su opinin a la de la mayora, dejndose llevar. A s nos pasa a los d e m s , que antes que sentimos rechazados por el grupo preferimos dar nuestro brazo a torcer. Es muy respetable mostrarse conformista y adaptado al grupo pero t a m b i n es verdad que los cambios vienen de la mano de personas que no se conforman con lo que tienen ni aceptan a la primera lo que se les ofrece. El grado y las circunstancias en que unos y otros aguantemos la presin social marcar nuestro grado de dependencia-independencia, marcar nuestro perfil de conformistas o inconformistas. Y probablemente nuestra capacidad de inconformismo dependa tambin de lo que nos interese la cuestin que se trata, si salvar a un inocente de la pena de muerte o ver una pelcula, como siempre decimos, de nuestras motivaciones, de nuestras necesidades.

V I L T ME DICTAS L A S NORMAS Y YO TE LAS DICTO A TI

Es curioso esto de la p r e s i n grupal. Aunque he entendido lo que quiere decir Femando, y aunque muchas veces he experimentado tambin en propia carne este fenmeno, yo no hubiera dicho que entre amigos hubiera de sufrirse. Los amigos se escogen libremente y si son verdaderos amigos te ayudan, no te presionan, eso crea yo. La presin grupal la veo m s en lo que llaman grupos de trabajo, donde haya una tarea que hacer. Y como siempre hay alguno que trabaja menos que otros o le pone menos inters, el grupo ejerce presin social sobre l para que espabile y no se duerma en los laureles o se aproveche demasiado del trabajo de los d e m s . Pero Femando me dice que, en cierto modo, grupos de trabajo son todos, porque siempre hay una tarea que hacer. Aunque sea por aficin y con un grupo de amigos, hacer senderismo es una tarea, subir una m o n t a a es una tarea, o incluso ir a cenar a un restaurante es una tarea. H a b r que decidir a qu restaurante vamos, servir el vino, pasar al c o m p a e r o el plato de ensalada. - I m a g n a t e -me dice-, que alguien fuera muy impuntual a la cita, que despus criticara el restaurante elegido, que casi no tuviera conversacin, que esperara a que los d e m s le pasaran la botella de vino o de agua y l estuviera acomodado all en su silla como un m a r q u s y sin mover un dedo. Si fuera un da especial en l, porque se siente deprimido o algo as, bajo de nimo, sus amigos lo entenderan, y si tuviese otros valores

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por los que sus amigos le apreciasen, pero si mantuviese esa actitud durante un p e r o d o prolongado de tiempo sus amigos terminaran por llamarle la atencin, o quiz otro da que fuesen a cenar no se citaran con l porque no va a contribuir a lo que es la tarea de grupo y en la que todos estn interesados, es decir, pasar una velada agradable cenando en un restaurante. Quiz en los grupos de amigos prevalezcan m s las relaciones afectivas que las propias de trabajo, pero estas ltimas tambin existen. Piensa en vosotros que tanto jugis a las cartas all en la Residencia. Si jugis al mus queris jugar al mus y que los c o m p a e r o s se tomen el juego, aunque sea un juego, en serio, que le echen ganas, que se respeten las reglas y que nadie haga trampas ni demuestre falta de inters porque vuestra tarea, en ese momento, es jugar una buena y competida partida de mus. Supongo que Femando tiene razn y en cuanto a lo de respetar las reglas del juego lo tenemos muy asumido pero no es cierto que aqu slo juguemos al mus. La verdad que aqu se juega a casi todo, tanto a cartas como a cualquier otro juego de mesa, lase parchs, ajedrez, damas etc., pero he de reconocer que m s de una vez se ha armado algn pequeo lo, alguna discusin entre nosotros porque algunos no conocan bien las reglas del juego, venan a decir que en su casa se jugaba de otra forma; que si esta variante del juego o esta posibilidad no vala o no se poda hacer, o bien al contrario. Miguel y sus amigos, Marco y Manolo, lo primero que hicieron cuando llegaron a la Residencia, cuando lleg Miguel y se j u n t con los otros dos porque no llegaron a la vez, fue hacer un reglamento de cada juego. Si todos lo aceptbamos, ese tipo de problemas habra acabado. Y ahora ya no se dan esas tontas peleas, la verdad que algo infantiles, por ver quin llevaba la razn. Quiz no hayamos agradecido bastante a las tres M, M i guel, Marco y Manolo, el esfuerzo que hicieron en redactar las distintas reglamentaciones de los juegos. Fueron das entretenidos. Yo ayudaba de vez en cuando y ellos preguntaban si lo

que iban redactando estaba bien, si era del gusto de todos, si quedaban conformes. A medida que fueron acabando nos las dieron a todos para firmar el visto bueno. S, acepto. Me recordaba algo a la elaboracin de la Constitucin Espaola. A h era cuando m s dialogantes, cuando m s colaboradores estaban todos los partidos; como siempre y era lgico, cada partido persegua sus propios intereses pero, me parece a m, haba mayor voluntad en ponerse de acuerdo. Yo creo que es importante lo que hicieron las tres M. Ahora, cuando alguien olvida las reglas del juego, o intenta una variante no permitida, si los otros c o m p a e r o s estn de acuerdo se realiza esa variante, como cuando ramos nios e inventbamos nuestras propias reglas, pero si no lo estn enseguida le sealan la pared donde estn expuestas esas reglas. Os aseguro que se han acabado las discusiones en este punto. La Trabajadora Social t a m b i n nos hizo firmar unas normas para asistir a sus reuniones. Por ejemplo, uno podra hablar o no, participar libremente, pero no poda abandonar la reunin hasta que sta no se diera por finalizada, ya os lo coment. Nos explic por qu deba ser as. De lo contrario, cuando se provocaran momentos de tensin, muchos se sentiran indignados y decidiesen abandonar la reunin antes de realizar un esfuerzo por solucionar el conflicto. La solucin fcil siempre sera abandonar la reunin. Me doy cuenta de que en todo hay reglas, normas que se deben aceptar, acatar, respetar. Si cada uno puede hacer lo que le venga en gana no funciona. En esto consiste la convivencia, en conocer y respetar los lmites. T a m b i n es verdad que no para todas las cosas hay un manual de instrucciones o una reglamentacin, pero uno sabe tambin qu es lo que se debe y lo que no se debe hacer, aunque esa norma no est escrita. Es verdad que en Espaa, pero supongo que en otros l u gares tambin, tenemos esa mentalidad o esa tradicin picaresca que hace que distingamos entre listos o inteligentes. "Ese es un listo!", se dice despectivamente o bien con un cierto tono

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envidioso porque nos hubiera gustado ser tan listos, o listadlos, que t a m b i n se usa, como l. Ese es inteligente!, se dice con tono de admiracin. Pero lo que me parece, recordando lo que el otro da comentaba Femando sobre la presin grupal, es que el grupo debe hacer uso de esta presin grupal para defenderse de sos que no cumplen las normas o intentan que con ellos se establezcan excepciones.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

Evidencia sobre evidencia el respeto a las normas es fundamental, quiz lo m s importante para la convivencia, como dice Femando, para el trabajo en grupo. Es obvio, est claro, y sin embargo muchas veces lo olvidamos, pretendemos para nosotros privilegios especiales o no nos implicamos suficientemente en los compromisos que previamente h a b a m o s asumido. Muchas de las dificultades para el trabajo en grupo provienen de la falta de respeto a las normas existentes en ese grupo. Llega el momento de decir que esas normas deben ser asumidas, aceptadas libremente por todos los componentes del grupo. T a m b i n es obvio que cuando nos obligan a aceptar algo, ah no hay aceptacin ni habr luego implicacin en el compromiso aceptado, ah lo que hay es obligacin, acatamiento, sumisin, obediencia. Por eso creo llegado el momento de hablar de libertad. Es la primera condicin para que un gmpo, de trabajo, o de amigos, funcione. Un gmpo del que nadie se sienta obligado a pertenecer pero quiera pertenecer a l. Un grupo en el que nada se acate por obligacin, pero s se responda con madurez y responsabilidad a los compromisos libremente asumidos. Es claro que para todo hay unas normas, y cuando no se inventan. Como dice Femando, como cuando ramos pequeos. Los nios se inventan juegos continuamente, est dentro de su naturaleza ldica, pero a la vez que se los inventan, in-

venan t a m b i n las reglas de ese juego, lo que se puede y no se puede hacer. Otras cosas dice Femando en las que t a m b i n habla con tino. Dice, por ejemplo, que hay normas no escritas, o que el grupo ejerce presin grupal, con aqullos que de alguna forma se quieren saltar las reglas. Podemos experimentarlo en cualquier momento que lo deseemos. Vayamos al cine un da y p o n g m o n o s a fumar y a hablar con el compaero. Cunto tiempo tardaran en llamamos la atencin? Lleguemos siempre tarde a la cita con los amigos, si se dice a las ocho, lleguemos a las ocho y media, sin causa justificada. Nos atreveremos a esta falta de respeto y consideracin hacia ellos y la norma no escrita de la puntualidad? Y nuestros amigos sern siempre lo suficientemente tolerantes para no hacer un solo comentario? Tratamos en estas p g i n a s de analizar los comportamientos de gmpo y sus consecuencias para la dinmica, para la vida de gmpo. Tratamos de determinar las causas, los factores que hacen que un gmpo funcione con niveles de rendimiento ptimos, o p s i m o s , y en este ltimo caso ponerle remedio. Pues bien, la libre aceptacin de las normas existentes y el respeto hacia ellas se demuestran claves en el xito de un gmpo como tal. A cualquiera que se le diga le parecer obvio, y lo es. Lo que no es tan obvio es que se haga. Si me permits, por propia experiencia dira que los grupos, en sus comienzos, entre los propios miembros hay una especie de pulso para determinar lo que se debe y no se debe hacer. Lo que es aceptable para el grupo y lo que no. Y cada uno pretendemos conseguir para nosotros determinados privilegios; es el gmpo quien nos dir si lo que pretendemos est permitido o no lo est. Es aceptable que lleguemos tarde cuando todos son puntuales? Se tolerar? Lleguemos tarde un da, o muchos das seguidos, y comprobemos la reaccin de gmpo. Es aceptable que cuando todos los amigos preparan tortillas de patata y bocadillos para la excursin al campo nosotros no preparemos nada? La norma no es-

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crita es que todos tenemos que hincar el codo. Es aceptable que unos cumplan con sus obligaciones y otros no? Mi opinin es que cuando m s claro est entre los miembros de un gmpo lo que se ha de permitir y lo que no, mejor funciona este gmpo. Y esta aclaracin de normas de funcionamiento, de reglas del juego, debe existir desde el comienzo. Nadie entonces podr darse por sorprendido, nadie podr decir que no estaba avisado, o que eso no era lo que le haban dicho que se esperaba de l. Uno alquila una habitacin en un piso compartido. Los c o m p a e r o s le dicen el primer da: "Tienes derecho a cocina y b a o . El saln tambin es compartido. Nosotros y todos nuestros amigos tenemos derecho a asistir a tus propias fiestas de fin de semana. As t en las nuestras. El domingo limpiamos. Cada uno una habitacin, saln, cocina o bao, por tumos. Nuestra habitacin cada uno la suya. A las doce se baja el volumen de la televisin o msica. En las d e m s cosas se impone la tolerancia, la comprensin, la educacin y la buena voluntad". Normas. Respeto mutuo y respeto a las normas previamente establecidas y aceptadas libremente como forma de evitar conflictos innecesarios en la vida de gmpo. Y hemos hablado de libertad. La participacin, implicacin, integracin de todos los miembros en un gmpo debe ser voluntaria y libremente elegida. Las normas existentes en el grupo libremente aceptadas. Significa esto que todos los miembros de todos los grupos se sienten libres de pertenecer a ese gmpo? No, ni mucho menos, no slo en el trabajo, tambin en nuestras relaciones sociales nos vemos obligados muchas veces a realizar algo que no nos gusta, que no nos interesa especialmente. Nuestros compaeros de oficina con los que tenemos que trabajar codo con codo ya estaban all cuando nosotros llegamos, quiz no los hubiramos elegido libremente. De aqu vienen los conflictos. De aqu la dificultad de hacer gmpo ' con ellos. Porque no hay tantas cosas que compartamos, quiz no tenemos los mismos intereses, ni el mismo sueldo, ni las

mismas necesidades ni la misma m o t i v a c i n por el trabajo, pero estamos obligados a relacionamos juntos, a trabajar bajo las rdenes de un superior y a acatar las normas de funcionamiento, aqu no se pide una libre aceptacin, aqu se pide obediencia a cambio de un sueldo. Con estas bases no es difcil pensar que puedan surgir conflictos. Conflictos que se solucionarn m s tarde cuando nuestro superior imponga y haga prevalecer su criterio, y en la medida en que m s poder ostente, sin necesidad siquiera de escuchar nuestra opinin. Si m s tarde estas obligaciones de obediencia nos producen malestar y frustracin, desinters por el trabajo, tensiones y descontento en el trabajo con nuestros compaeros, es precisamente porque no hemos enfocado las situaciones desde una perspectiva de libertad, sino desde la obligacin y el sometimiento. Enfoquemos la vida de gmpo desde otro punto de vista y veremos como el funcionamiento del gmpo se hace m s eficaz. De la libre aceptacin de las normas del gmpo, de su respeto y el compromiso responsable de su cumplimiento ya hemos hablado. T a m b i n de lo importante y deseable que es una comunicacin eficaz para la vida de un grupo. De la diferencia entre obedecer las directrices de un superior, poder, o sentirse inclinado a aceptar las sugerencias de un igual, influencia, hablaremos en el siguiente cuaderno cuando tratemos el liderazgo.

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VIII. NUNCA TENDRA C O M O J E F E A NADIE QUE ME A C E P T A R A COMO SUBORDINADO

Parece una broma, un juego de palabras, pero estoy diciendo una gran verdad. Yo soy demasiado orgulloso, o lo he sido, para ser subordinado de nadie. Ahora quiz reconozca una motivacin de afiliacin pero en m siempre ha prevalecido la de poder. As que un jefe que me aceptase como subordinado estara condenado a tener continuos problemas conmigo porque yo estara discutiendo siempre sus rdenes. Me negara a hacer las cosas de la forma en que l me las pidiera. No podra ser su subordinado no slo por mi orgullo, tambin porque nunca lo he necesitado, y en esto no s si decir afortunadamente o no, pues creo que me hubiera convenido, de cara a mi propio enriquecimiento como persona, bajarme antes de mi pedestal. Ya sabis que vivo ahora una especie de poca de arrepentimientos. A la vejez viruelas! Quiz sea tarde para cambiar, el tiempo transcurrido no tiene vuelta atrs pero por lo menos no es tarde para darse cuenta. A m me hubiera gustado que mis subordinados, mis empleados, me apreciasen como persona, en aquellos momentos no le daba importancia, me crea por encima de todos pero ahora me doy cuenta de que me hubiese gustado que me quisieran, que me respetaran y tomaran en consideracin mis opiniones e ideas. Ellos me respetaban, es cierto que a alguno se le hubiera ocurrido faltarme al respeto! Pero bastante bien s yo que me

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respetaban porque era el jefe, no porque les gustase como persona. Y en cuanto a tomar en consideracin mis ideas y opiniones esto era cierto en la medida en que se limitaban a obedecerlas, a cumplir mis deseos al pie de la letra, deseos laborales se entiende. No obstante yo me engaaba, me dejaba engaar por m mismo. Crea que era obedecido porque, casualmente, las mejores ideas siempre se me ocurran a m . Por eso, me deca, tengo esta Empresa y ellos no. Si ellos tuviesen tan buenas ideas como las m a s seran ellos los dueos de su propia Empresa. Soy un buen jefe, hay gente que est hecha para ser jefe y otros para obedecer; y ellos estn hechos para obedecer, no son tontos, se dejan guiar por m porque saben que esto les beneficia, sin m estaran en el paro, en la calle. Vana ilusin! Me dejaba engaar por estos razonamientos y sin embargo haba das en los que era tal la soledad que senta que no poda mentirme m s a m mismo. Eran esos das de Navidad en los que se celebraba una cena o comida de confratemizacin y que pagaba la Empresa, o sea, yo. Ah todos estaban muy contentos, muy simpticos unos con otros, muy amigos en animadas conversaciones, todos excepto los que se sentaban m s cerca de m que estaban serios, se intercambiaban miradas de circunstancias, ahora, he de reconocerlo, s que era por haber tenido la mala suerte de compartir mi mesa y tener que aguantarme. No p o d a n expresarse libremente y a la primera ocasin que podan, con la excusa de ir al bao o algo as, se hacan un hueco con sus c o m p a e r o s . Yo me iba quedando solo y para no tener que reconocerlo me levantaba yo tambin y me iba acercando a los distintos grupos, despacio, para que me fueran viendo llegar. Entonces la animada conversacin se i n t e n u m p a esperando a que yo dijera algo, como estaban alegres por el vino y la fiesta no encontraba caras serias pero yo saba que no estaban a gusto con mi aparicin. Me escucharan hasta que terminase lo que haba venido a decir, si contaba un chiste o una ocurrencia se rean,

pero de esas risas que sabes que no son espontneas, si el comentario que yo haba hecho esperaba, por ejemplo, que dijeran que la cena haba sido muy buena y la eleccin del restaurante un acierto, lo hacan, yo estaba pidiendo que me diesen las gracias y ellos as lo hacan. Pero esto era tambin una exigencia de jefes. H a b a t a m b i n alguno que otro que estaba conmigo siempre simptico, con una amabilidad que yo juzgaba como su forma de ser, como de persona abierta y espontnea, con estos hablaba yo m s , me integraban en su gmpo y no parecan avergonzarse, eran en el fondo mis colaboradores m s estrechos, aquellos a los que yo utilizaba como mis fuentes de informacin con la promesa no explcita de una promocin o un aumento de sueldo. Eran los pelotas de tumo que en todos l u gares hay. Me sentaba por fin junto a ellos y lanzaba mi p e q u e o discurso. Todos aplaudan, unos m s que otros y, de alguna forma, con este discurso se daba permiso tambin para el "rompan filas". La fiesta continuaba an un buen rato, pero ya unos y otros se iban dispersando, despidindose de todos o a la francesa, segn cada cual. Yo conversaba un rato con aquellos cant a m a a n a s a los que en el fondo yo tampoco apreciaba y despus me iba, animndoles a que disfrutasen de la noche y comentndoles que hasta ese momento todo estaba pagado. Entonces, por educacin, daban las gracias en un murmullo, me deseaban a m tambin buenas noches y alguno me instaba a quedarme an un rato, aunque con la boca pequea. Yo me engaaba creyendo que me queran pero ya en casa, solo, saba que ninguno de ellos querra ser mi amigo. Yo tan slo era su jefe, y todo lo que hacan por m era porque yo les pagaba un sueldo. Qu distinto lo que he odo hablar de Miguel!, jefe de proyecto en la Amazonia. Manolo y Marco se deshacen en elogios hacia l, lo que Miguel dice es palabra sagrada, y no porque sea jefe, pues ahora no es jefe de nadie, sino porque expone

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las cosas de tal manera que no puede uno sino dejarse llevar por sus palabras. No le he odo gritar ni una sola vez. Tampoco ordenar. Siempre habla bien de los d e m s , slo se le ocurren cosas que pueden ser positivas para todos nosotros, no pretende tampoco que se le obedezca, escucha todas las propuestas, pregunta a los d e m s y al final decidimos entre todos. No le importa tampoco que al final no se hagan las cosas exactamente como l las propuso. Y para colmo todos le apreciamos, todos le tenemos como buena persona y buen amigo. Yo mismo, y supongo que Marco y Manolo despus de haber estado en la Amazonia con l estaran de acuerdo conmigo, le dira: "Contigo hasta el fin del mundo, M i g u e l " .
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

se deje persuadir por ellas? Es algo con lo que se nace o se puede aprender? Puedo yo convertirme en un lder? Jesucristo, Mahoma, Martn Luther K i n g , Gandhi, fueron lderes. Ahora, en las grandes empresas, se tiene una preocupacin especial por el tema de liderazgo. Si un jefe aprendiera a ser lder, la efectividad del gmpo de trabajo, del departamento, de la seccin, sera mucho mayor. El gmpo se dejara llevar sin oponer resistencia por el camino marcado por ese lder, en definitiva el jefe mismo. Entonces, se preguntan los directivos de estas empresas, qu tenemos que hacer para ser lderes? Dado que no somos Gandhi, ni Mahoma, ni Jesucristo, algo habr que podamos hacer. La figura del liderazgo c o m e n z a estudiarse desde la perspectiva de la personalidad. Q u i z Gandhi, Jesucristo y Mahoma, dado que son considerados lderes, tenan algo en comn en su personalidad. Es lo que se ha llamado la teora de los atributos. Se trataba de saber si la personalidad de los que eran considerados lderes gozaba de atributos comunes. Cosas como carisma, don de gentes, dotes de persuasin, dotes de comunicacin, simpata, capacidad de trabajo, encanto personal, capacidad de sacrificio, abnegacin. Si stos eran los atributos de personalidad de los lderes, se podra llegar a predecir que cualquiera que gozase t a m b i n de estos atributos de personalidad sera considerado lder. El problema surge cuando nos fijamos en otro tipo de lderes. Hitler. Mussolini. Stalin. H a b r e m o s de incluir la cmeldad en alto grado, o el autoritarismo, dentro de los atributos de personalidad de los lderes? Si bien es posible que haya algunos atributos de personalidad comunes a todos los lderes, esta teora de los atributos se demostr incompleta. Los psiclogos pensaron entonces que si no p o d a m o s fijamos en la personalidad de los lderes, o haba que hacer algo m s , quiz las respuestas llegaran si nos fijbamos tambin en lo que hacen los lderes.

Influencia o poder. Sugerir u ordenar. Persuadir o mandar. Convencer u obligar. El liderazgo, entendido como la capacidad que tienen las personas para conducir a un grupo hacia la consecucin de sus objetivos, se ha visto siempre confundido por estas ideas contrarias. Desde el momento en que hablamos de grupos de trabaj o , en los que siempre suele existir la figura de un superior, de un jefe, confundimos la figura de lder con la de jefe por el hecho de que el jefe da rdenes o imparte consignas y el gmpo las ejecuta. As podra decirse que el gmpo es conducido por su jefe que es el que marca la pauta a seguir. Pero la capacidad de liderazgo sobre las personas no debe confundirse con el poder de mando que se tenga sobre ellas. Ni este poder de mando confundirse con lo que s sera un verdadero poder sobre las personas, la capacidad de influir sobre ellas. Es as como se entiende el liderazgo y se ha estudiado desde la perspectiva de la psicologa social. Qu es lo que tienen algunas personas para que el gmpo se fije en ellas, para que el gmpo las escuche con mayor consideracin, para que el gmpo, sin mediar obligaciones de obediencia de n i n g n tipo,

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stas se conocieron como teoras conductuales, y trataban de fijarse en la conducta de esas personas consideradas lderes, qu era lo que hacan y c m o lo hacan. Y aunque no ha de confundirse a un jefe con un lder, por aquello de que si estoy obligado a obedecerte ya no es que ejerzas influencia sobre m sino que lo que tienes sobre m es mando y poder, los estudios se hacan observando la conducta de los jefes. Varias universidades estadounidenses estudiaron el liderazgo desde este punto de vista y, aunque cada una diera diferentes nombres, pareca que las conductas del lder y su estudio se enfocaba desde dos vertientes. La primera vertiente era aqulla que hablaba de la conducta que m a n t e n a el lder con respecto a los miembros del gmpo, de la consideracin con que les trataba, del respeto por sus sentimientos, de la confianza mutua. As se vea que algunos jefes manifestaban conductas orientadas al empleado cuando le preguntaban por su familia, o por su estado de salud, cuando le reconocan el esfuerzo realizado o le premiaban aunque fuese verbalmente por el trabajo hecho. La segunda vertiente era la que hablaba de la conducta que mantena el lder con respecto a las tareas y objetivos del gmpo. Se refera esta vertiente, esta variable, a la conducta del lder en cuanto a establecer unos criterios claros de trabajo, unas normas, en cuanto a asignar y repartir trabajos a los miembros del gmpo, o procurar que se cumplieran las tareas en el plazo previsto. Pedir a alguien que hiciese tal o cual trabajo con celeridad sera una conducta orientada a la tarea, a la produccin. En definitiva, que un buen jefe, para ser considerado lder por su gmpo, debera de dar importancia tanto al trabajo como a la relacin entre las personas. Conocis jefes autoritarios y tirnicos que nunca seran considerados lderes si no fuera por el poder que ostentan? Seguro que tambin conocis otros jefes demasiado paternalistas, que se llevan muy bien con sus empleados, pero a los que no les importa demasiado que el trabajo salga bien hecho.

El ideal de jefe se encontrara en aquellas personas que diesen una alta importancia a la calidad del trabajo, a que cada uno cumpliese con sus funciones, que tuviese que llamar la atencin o meter prisa cuando fuese necesario, pero que tambin diese una alta importancia a la relacin entre las personas, al respeto, la escucha y la confianza, que supiese crear un clima agradable de trabajo, que la gente se sintiese a gusto con l. As podra ser considerado lder, que es en el fondo aquello a lo que todos los jefes aspiran, a ejercer influencia, no mando, el mando ya lo tienen. Por l t i m o , aunque se han elaborado muchas otras, me parece interesante hablaros tambin de las teoras situacionales. stas decan que tambin dependa de la situacin que el gmpo se dejara guiar antes por una que por otra persona. Pensad en el gmpo de M i g u e l en la Amazonia. Para las tareas de filmacin de los documentales, para ese tipo de trabajos, se dejaran llevar por M i g u e l que era quien mejor poda ayudar al gmpo a conseguir esos objetivos. Sin embargo, si h a b a un objetivo puntual de recorrer algunos kilmetros de selva para llegar a un enclave estratgico desde donde poder observar mejor, el gmpo se dejara llevar por ese gua nativo que conoca mejor los secretos de la selva. O sea, independientemente de los comportamientos de las personas, era tambin la situacin, o el tipo de objetivos que persiguiera el gmpo, lo que h a c a que unas personas fueran consideradas lderes y otras no. -Pero entonces, Fernando, q u hay que hacer para convertirse en lder de un gmpo? Se puede aprender a ser lder o no? - A ti te gustara? Quieres ser el lder de la Residencia? - N o . Te he dicho que creo que ya no tengo motivacin de poder, porque supongo que el que quiera ser lder, aunque no sea jefe, tambin ostenta un poder, no?, pero yo te lo pregunto por curiosidad. -Claro, Femando, el lder tambin ostenta un poder pero no es un poder surgido del mando, del organigrama de la era-

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presa o del dinero, es un poder que surge de la admiracin y el respeto que haca l tiene el grupo, es un poder surgido de la persuasin y del convencimiento de los miembros del gmpo de que ser gracias a esa persona, y dejndose llevar por ella, como el gmpo, o sea, ellos mismos, conseguirn sus objetivos. De ah la importancia que tiene el que el gmpo acepte a esa persona como lder. -Bueno, pero, qu hay que hacer? C m o se convierte uno en lder? -Femando, mira que eres pesado. Me pregunto si has entendido algo de todo lo que te he dicho. En primer lugar no empearse demasiado. Por m s que t lo desees muchas veces no depende de t i . Si t quisieras ser el lder de un gmpo de pesca submarina, sabiendo que desconoces completamente esa actividad deportiva, nunca llegaras a serlo, la gente no podra confiar en t i . As que por un lado depende de la situacin en que quieras ser lder. Pero tambin depende de que el gmpo te acepte como tal. A lo mejor hay otro en el gmpo que tambin quisiera ser lder, para empezar, aunque no hemos hablado de ello, esto llevara a ciertos conflictos entre vosotros dos, hasta que quedase claro quin recoga el mando, s, como las peleas entre miembros de la misma tribu cuando el jefe ha cado en batalla. Pero puede que el gmpo no te acepte, quiz porque tu personalidad, recuerda la teora de los atributos, no sea la que el gmpo espera de un lder. Quiz no eres lo suficientemente persuasivo, o no eres demasiado cmel, o eres demasiado amistoso, recuerda que segn lo que se pretenda hacer, el gmpo necesitar m s a un tipo de persona que a otra. Por ltimo lo que tendras que hacer sera comportarte como lo hara un lder, y que Dios reparta suerte. Es decir, deberas asignar tareas y organizar el trabajo de los miembros de tu gmpo, sea para jugar a las cartas o redactar una reglamentacin del juego del mus, y a d e m s , ser considerado y respetuoso con ellos, interesarte por ellos y su vida privada, por sus gustos, crear un ambiente agradable de trabajo y de confianza entre todos. Esa

p r e o c u p a c i n personal por los d e m s siempre ser buena, a lo peor no consigues ser lder, pues quiz haya alguien ms que ese papel lo realizara mejor, o el gmpo confe m s en otra persona, pero sera un buen comienzo y una actitud positiva ante el gmpo nunca te hara dao. -Pero Femando, esto ltimo no lo entiendo. Acaso ser lder es un papel que representamos? -Justamente es eso, un papel. Como en el teatro. Como en la vida misma. D e s e m p e a m o s papeles. Y o , aqu hablando contigo, aunque parezca que te estoy dando una aburrida clase, aqu soy y ejerzo de amigo tuyo. En clase ejerzo de profesor. En mi casa con mi familia ejerzo por un lado de padre y por otro de esposo, y fjate, t a m b i n los fines de semana ejerzo de cocinero. En un gmpo es lo mismo. La misma persona en un gmpo puede ejercer de lder, mientras que en otro gmpo distinto, donde distintos sean los objetivos y la situacin, podra ejercer de chistoso, o de crtico, o de animador, segn nuestras necesidades y el grado de satisfaccin personal que nos diera pertenecer a ese gmpo, acurdate, la cohesin de gmpo. La relacin, la interaccin entre los distintos papeles ejercidos por los miembros del gmpo es lo que marca tambin la propia din m i c a de ese gmpo. C m o crees que sera la relacin entre un animador que siempre est dispuesto a llevar a cabo las propuestas de gmpo y un crtico que cualquier propuesta la ve i m posible de realizar y no hace m s que poner impedimentos? -Conflictiva. -Desde luego, y ah el lder tendra que ser el que marcase la diferencia, tendra que ayudar al gmpo a tomar una decisin, no tomarla l, sino marcar el camino para encontrarla todos juntos, en gmpo, de forma que se hiciese lo que se hiciese, al final todo el gmpo quedara contento, sin despreciar las opiniones de nadie y escuchando a todos. De lo contrario la frustracin por no haber sido tenido en cuenta ira germinando dentro del descontento y tarde o temprano volvera a surgir con m s fuerza, y un nuevo conflicto de gmpo hubiera nacido.

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-Pedirte un ejemplo sera demasiado pedir no? - S , sera demasiado pedir. No te pongo m s ejemplos, qu demonios! Estoy cansado de ponerte ejemplos con cualquier cosa. Es que no puede entrar algo tan sencillo en tu cabezota? Femando, por favor, ni que fueras tonto. No lo haba dicho en un tono amable. Fue un tono violento, irritado, y la irritacin pareca sincera. Femando se qued sorprendido, molesto y decepcionado. Pareca que aquel profesor tan simptico ya estaba cansado de su amistad, de sus preguntas, pareca que aquel profesor ya no quera charlar m s con l. Femando, triste y frustrado, p e n s que dejara pasar unos das antes del p r x i m o encuentro, no quera molestar, y si la p r x i m a vez que se vieran su amigo volva a insultarle o a dejar en evidencia su falta de perspicacia para entender esos conceptos de los que le hablaba, no merecera la pena seguir siendo su amigo. - L o siento, Femando, est bien, te prometo reflexionar un poco a ver si as consigo entenderlo. Adis -se despidi, triste y contrito. - F e m a n d o ! - l l a m el otro -S -Perdona, s como te has sentido. Acaso interiormente me hayas mandado a la porra, acaso hayas pensado que ya no mereca la pena que nos viramos m s , acabar con nuestra relacin pues si yo iba a seguir hablndote en este tono no sera satisfactoria para t i . He acertado? -Pues s, eso haba pensado. - D i s c l p a m e pero era el ejemplo que pretenda darte. En m no ha sido una reaccin espontnea pero t has credo que s, y son estas reacciones espontneas entre unos y otros las que marcan el futuro del gmpo. El sentido de las relaciones marca la dinmica del gmpo como te he comentado antes. Si te hubiera dejado marchar te habras ido frustrado y apenado; quiz pensaras que ya no debamos vernos m s o quiz otro da fueses t el que me menospreciaras.

- E n t o n c e s no ests harto de m ni de mis preguntas? - N o , Femando, me encanta hablar contigo. -Caramba, qu susto me has dado. Ahora s que lo entiendo pero hay que ver como eres para explicar las cosas. Aunque me gusta que me hagas pensar. - T e lo explicar otro da pero tenas que sentir en tu propia carne esa frustracin, de lo contrario iba a parecer que nos v o l v a m o s demasiado tericos todos - t e r m i n con una sonrisa. -Bueno, gracias, hasta m a a n a entonces. -Hasta m a a n a Femando, y gracias a t i .

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IX. T E A T R O , TODO ES PURO T E A T R O

Me hizo pensar. Y tanto que me hizo pensar. A n estaba algo enfadado con su reaccin, qu le haba hecho yo?, Fernando es un buen psiclogo pero esas no eran maneras de decir las cosas, aunque por fin las hubiese entendido, algo de lo que por otra parte ya no estaba tan seguro. H a b a entendido eso de que el sentido de las relaciones marcan la dinmica del gmpo, pero lo que no acababa de entender era aquello de que esta vida no fuese m s que un puro teatro y nosotros los actores protagonistas, no saba si de una tragedia, una comedia o un melodrama. Me negaba a aceptar esta idea. Me intranquilizaba esa sensacin de que mi vida hubiese sido escrita por un guionista sin escrpulos. D n d e quedaba la libertad? Para sosegarme, tras la comida, no quise ver la televisin con mis c o m p a e r o s y me recost en la cama, a solas conmigo. Notaba que estaba empezando a sentirme de nuevo a disgusto con Femando cuando cog un libro, una novela, para entretenerme y olvidar mis preocupaciones. No recuerdo qu novela era, pero fue entonces cuando acab por entender lo que Fernando quera decirme con eso de representar un papel en esta sociedad, o muchos papeles diferentes segn las situaciones. La literatura me hizo entenderlo. Qu son los libros, las novelas, si no una sucesin de personajes, sus vidas y acciones, en diferentes situaciones? P e n s en esos libros en los que el personaje no se llama Fulanito o Menganito, el personaje es simplemente el personaje, es decir, el papel que interpreta en ese libro. Esos libros en los que el personaje, en un libro de viajes por ejemplo, es el vagabundo. Entonces en el libro el vagabundo se comporta como vagabundo, y nadie espera que

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se comporte como un agente de bolsa. Y cuando el vagabundo llega al pueblo y pregunta algo a la mesonera, la mesonera tambin se comporta como tal. En esto debe de consistir la caracterizacin de personajes. Cuando uno lleva unas cuntas pginas ledas ya se ha hecho una idea del personaje de la mesonera, de su forma de hablar, de su forma de vestir o de pensar, distinta a la del alcalde del pueblo, por ejemplo, o a la del vagabundo, o a la del nio travieso. Y cuanto mejor recrea el escritor ese ambiente de pueblo, tanto m s nos gusta el libro y tanto m s lo juzgamos como un buen libro. Porque, aunque sea una novela, es la realidad lo que leemos en sus pginas, la misma vida. Nosotros debemos ser los personajes de nuestra propia novela, de nuestra propia vida. Quiz, como dice Femando, segn las situaciones representemos uno u otro papel, seamos uno u otro personaje, y tambin en los gmpos vayamos creando nuestro personaje con las cosas que vamos haciendo y nuestra forma de comportamos. Y tambin habr otras cosas que no nos est permitido hacer. Ahora pienso lo pattico que podra resultar que yo mismo entrase en el bar de la Facultad, con tantos j v e n e s llenos de vitalidad, y me pusiese a charlar con ellos, creyendo ser yo uno de ellos, invitndoles quiz a una partida de cartas o, algo peor, pretendiendo flirtear con las guapas chicas que podran, por edad, haber sido mis nietas. Qu clase de papel estara yo representando en esa situacin? Q u nombre le daramos? Es verdad que no es un papel, porque no es teatro, es la vida misma, pero ahora entiendo lo que Femando deca. No es Fulanito Prez, es el padre, que habla como un padre, cuando aconseja o recrimina a su hijo, es el novio enamorado el que regala las flores a su chica, es el novio celoso cuando le pregunta a ella qu haca hablando tanto rato con aquel desconocido. A c a s o no decimos tambin que hemos hecho el Quijote en tal situacin? Acaso no identificamos a muchos conocidos con Sancho Panza?

Se me ha ocurrido mirar en el diccionario la palabra personaje. Persona que interviene en la accin de una obra literaria o teatral. No me ha sorprendido pero junto a esta palabra, algo m s arriba, s he ledo algo que no saba. Junto a la palabra persona, antes de dar sus significados, el diccionario indica la procedencia de esta palabra. Persona, del latn persona, mscara de actor. As que ya para los romanos las personas no ramos otra cosa que actores de nuestra propia vida. Y supongo que segn la situacin, segn los gmpos en los que estemos nos pondremos una m s c a r a u otra. Ahora lo entiendo. Lo malo de esto, he pensado algo melanclico, es que yo no supiera encontrar la tienda donde hubiera una gran variedad de mscaras, porque en todos los gmpos he sido siempre, unas veces m s y otras menos, cierto, pero siempre he sido el arisco, el orgulloso, el prepotente. Pero ahora creo que voy por el buen camino. No tardar en encontrar una tienda donde vendan la m s c a r a del simptico, del colaborador, del optimista.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

NO deja de ser verdad que el juego al que jugamos en sociedad, y tambin en los gmpos a los que pertenecemos, no es otra cosa que una asuncin de papeles. Cada uno el suyo. Cada uno lo que se espera de nosotros. Y cada uno, sin tratar de que por mucho repetir termine convenciendo por pesado, sin poder hacer otra cosa que interpretar bien el que tengamos asignado, el que el tiempo y nuestros propios actos pasados nos hayan asignado. Ese tiempo y esos actos son los que hacen que por fin consigamos dar una imagen, forjar, crear, la imagen de nosotros mismos, nuestra personalidad, esas caractersticas propias que hacen que nos distingamos de los dems y hacen tambin que los dems nos reconozcan como nicos. En mi opinin, no importa tanto lo que pensemos como lo que hagamos. Podemos pensar que debemos entre todos cui-

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dar de la naturaleza, abogar por el desarrollo sostenible y clasificar y reciclar los residuos urbanos, basuras. Podemos pensarlo pero si nuestros actos no se correspondiesen con nuestros pensamientos de nada valdra tener tantas buenas intenciones. Seramos inconsecuentes con nosotros mismos. De qu valdran acaso, si d e s p u s de un da de playa tirsemos las latas de bebida y los restos de comida al mar? Por eso yo pienso que m s que las ideas que podamos tener son nuestros actos los que nos definen, actos que responden o deben responder a las ideas que se tengan sobre las cosas pero que si no fuera as, si esos actos no fueran congruentes con las ideas, seran las ideas las que dejaran de tener importancia. As que nuestra personalidad, la imagen que damos, se crea sobre nuestros pensamientos, pero sobre todo se crea en base a nuestros actos. Igual la personalidad del lder se explica mejor en base a una teora conductual que no en base a una teora de atributos de personalidad. No importa que sea una persona simptica, organizada, amistosa o cruel, segn la situacin o el gmpo lo exija. Lo que importa es que m s all de que lo sea se comporte como una persona simptica, organizada, amistosa o cruel, en funcin del gmpo y la situacin en la que est. Y si lo es ser porque se comporta de esa manera, no porque lo piense. Disculpadme, no es un trabalenguas lo que os propongo pero si somos quienes somos es porque lo hemos sido continuadamente, lo hemos estado siendo en cada uno de los momentos de nuestra vida. As que los que nos rodean esperan que en situaciones anlogas sigamos comportndonos de la forma acostumbrada. Es posible hacer lo contrario, romper esquemas preestablecidos, ideas previas o imgenes previas que los dem s tuvieran de nosotros mismos. A veces estas imgenes o ideas previas las basan los dems en apariencias, no hay que fiarse de las apariencias, las apariencias engaan, se dice, a veces estas ideas previas que se tienen de los dems sin llegar a conocerles sesgan, condicionan, el conocimiento posterior de

la persona en cuestin. Esto son los prejuicios, algo que debemos evitar al tratar con los d e m s . Pero si no se trata de prejuicios, si son las imgenes que los d e m s se han creado de nosotros respondiendo a la realidad de nuestros actos, nosotros debemos, como el escritor que pone en boca del alcalde palabras que hubiera dicho el cura del pueblo, debemos justificarlo. Igual que el escritor justifica en su novela porque el malo de la historia se ha convertido en bueno, nosotros hemos de dar razn de nuestros propios cambios. O hay algo extemo que lo justifique, algn grave suceso extemo a nosotros, pongamos algo dramtico o suficientemente llamativo en nuestras vidas, la muerte del padre, por ejemplo, y por eso se comprende que nos hayamos vuelto m s silenciosos y callados, o al contrario, el nacimiento del hijo, y por eso ahora s o n r e m o s m s y estamos m s expansivos y simpticos, o sino, si los que nos rodean no pudiesen entender la causa o el motivo de estos cambios en nuestra personalidad o en nuestros actos, nos tacharan de inestables, raros, locos. La palabra loco tiene un sentido peyorativo. La he usado porque es la que utilizamos popularmente para designar a una persona cuyo comportamiento no comprendemos, cuyo cambio no entendemos, sobre todo si este cambio de comportamiento ha adquirido tintes agresivos o violentos. Los p s i c logos hablamos de personas desequilibradas, inestables. Los dems detectan este desequilibrio, esta inestabilidad, esta falta de consistencia de nuestra personalidad, esta inconstancia en nuestros actos y ya no saben, como se dice, a qu carta quedarse, es decir, cul es la imagen que deben guardar de nosotros. Si un da nos comportamos de una manera y otros de otra les habremos despistado tanto que ya no sabrn qu idea hacerse de nosotros, qu esperar de nosotros, ya no sabrn quienes somos. Quiz haya llegado el momento de hablar de Festinger, un psiclogo americano que desarroll el concepto de disonancia cognitiva. Pero no obstante yo pienso, para qu? El

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concepto de disonancia cognitiva. Como si dijramos el teorema de A r q u m e d e s . A quin le importa el teorema de Arqumedes? As que si nosotros sumergimos un slido en un lquido se produce un aumento de volumen igual al volumen del lquido desalojado por el slido. Por eso cuando jugamos con el beb en la baera, desde fuera, sin mojamos, el agua llega hasta un nivel que nos parece adecuado y sin embargo despus nos metemos con el beb en la misma baera y parece que hubiera m s agua, tanta que rebosa. Tanto espacio ocupamos? Tan gordos estamos? Como si dijramos el teorema de Pitgoras. La suma de cada cateto al cuadrado es igual al cuadrado de la hipotenusa, siempre que se trate de un tringulo rectngulo. O dicho de otra manera la forma de encontrar un atajo en los caminos. Acortamos camino haciendo diagonales sobre dos puntos a la vista. Quin quiere una explicacin terica y exhaustiva sobre estos conceptos descubiertos por los griegos antes del nacimiento de Jesucristo? Ya ha llovido desde entonces y nadie discute estos teoremas. Porque se han demostrado ciertos y verdaderos y los hemos integrado en nuestra sabidura colectiva, estos conceptos se imparten y se explican en los colegios. Desafortunadamente hay otros pases menos desarrollados que el nuestro, otros pases en los que slo personas muy privilegiadas tienen acceso a una educacin, a tener la oportunidad de adquirir unos conocimientos y cultura universal, a conocer el teorema de A r qumedes o el de Pitgoras, algo tan bsico como aprender a sumar o dividir. Lo que a los psiclogos nos gustara es que en la materia de las relaciones humanas, algo tan bsico como el concepto de disonancia cognitiva, desarrollado por Festinger, estuviera tan consolidado en la sociedad actual, tan presente en la mente de todos, como el teorema de Arqumedes o el de Pitgoras. Q u nos quiere decir Festinger? A l g o que cuando nos lo cuentan nos parece lgico, evidente. Tan evidente como atajar por la diagonal o que subir el volumen de agua si entramos en la

baera. Lo que Festinger nos revela es que cuando nuestros actos no son congmentes con nuestras ideas se produce un estado conocido como disonancia cognitiva, pues lo que hacemos no se corresponde con nuestras actitudes, con lo que pensamos. Esto puede convertirse en el origen de una depresin. Por ejemplo, si pensamos que somos personas honradas pero nuestros actos nos demuestran lo contrario, porque en cada oportunidad que tenemos caemos en la tentacin de cometer un p e q u e o robo. Llegar un momento en que no podremos continuar e n g a n d o n o s a nosotros mismos. La imagen que tenemos de nosotros mismos no es consonante, congmente con nuestros actos, es disonante. O cambiamos de forma de pensar o cambiamos de conducta, pero es m s fcil decirlo que hacerlo. T a m b i n , cuando nos hacemos una idea de algo, o de alguien, llmese Fulanito o Menganito, es muy difcil que la cambiemos. Nos referimos a los conceptos o ideas que tenemos aprendidas, lo difcil que es sustituir estas ideas aprendidas por otras nuevas que quiz a d e m s sean opuestas, o sin necesidad de substituir nada, integrar las nuevas ideas, relacionarlas con lo ya aprendido. Por eso para los adultos es tan difcil cambiar de parecer respecto a ciertas cosas, por eso es m s fcil dirigir hacia una idea a un rbol en crecimiento, maleable, a un joven, que no a un rbol maduro. Pero el concepto de disonancia cognitiva es tambin aplicable a la idea que nos hacemos de los dems. No siendo por prejuicios, sino basada en el comportamiento real y cotidiano de una persona, nos hemos forjado una idea de esta persona. Hemos tardado en conocerla pero al final creemos saber c m o es, estamos seguros de nuestras apreciaciones sobre esta persona y con el tiempo se va consolidando en nosotros la idea que tenemos de ella. Ahora es difcil que algo nos haga cambiar de opinin sobre la persona en cuestin. Quiz Fulanito haya cambiado, y si es por algn suceso externo, la muerte del padre o el nacimiento de su hijo como deca-

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mos antes, ser m s fcil que entendamos este cambio, pero de no suceder este acontecimiento extemo nos costar asumir su cambio de conducta. Si de repente Fulanito nos dijera que a partir de ahora, y sin r a z n aparente alguna, se c o m p o r t a r as, o sea, distinto a como vena hacindolo hasta ahora, nosotros no slo preguntaremos porqu, sino que adems nos har dudar, nos p r o v o c a r rechazo, el mismo rechazo que nos producen las nuevas ideas o conocimientos que no podemos relacionar con lo que ya h a b a m o s aprendido, rechazo producto de la disonancia cognitiva, porque esos nuevos conocimientos no son consecuentes, consonantes, con lo que ya t e n a m o s . Nos parecer raro y extrao. Nos parecer que su personalidad, o su comportamiento, o su forma de ser, no es consistente, no es equilibrada, no es estable, no es segura. No podremos entenderlo. Alguien que, para nosotros, sin comerlo ni beberlo porque no conocemos los motivos, ha cambiado. Esto nos produce disonancia cognitiva, porque no era lo que estbamos preparados para esperar de l, esos cambios en su conducta no son congruentes, consecuentes, consonantes, con los anteriores actos de esta persona, es disonante en la cognicin, en la imagen que en nuestro intelecto, en nuestra mente, t e n a m o s de esta persona, Fulanito o Menganito. Cada uno nos forjamos una imagen tanto de nosotros mismos como de los d e m s . Cada uno tenemos y vamos creando un papel en cada uno de los gmpos a los que pertenecemos. Cada uno representamos, como en el teatro, un guin que se va escribiendo. Y los cambios de conducta sorprendentes y radicales provocan rechazo e inseguridad a los que nos rodean. De alguna forma debemos explicar el porqu de ese cambio. Porque hasta ahora, ante ellos, en ese gmpo, habamos desarrollado un papel y h a b a m o s dado una imagen. Se nos conoca. Si ahora decidimos ser otro necesitaremos tiempo para convencer a los d e m s de que nuestra nueva imagen es consistente, persistir en el tiempo y no ser, como quien dice, una tormenta de verano, algo pasajero.

X. POR QU E N T O N C E S NUNCA F U N C I O N A ?

Por fin lo haba conseguido. Tras tres semanas de saludar a Joaqun con mi mejor sonrisa, tres semanas de sentarme junto a l cauto y precavido junto al televisor, slo cuando emitan alguna buena pelcula pues a l tampoco le gusta el ftbol, lanzando algn comentario al aire sobre esa pelcula que veamos, as como quien no quiere la cosa, l siempre con su indiferencia, como situndose por encima, en plan chulesco, me deca: "no est mal". Casi siempre esta frase, "no est mal", tambin otras igualmente lacnicas, "en su tiempo tuvo cierto xito". "Mediocre", en algunos casos "un buen trabajo pero no es una obra de arte". Yo cre intuir por dnde iban los tiros, en definitiva la causa de que l hablara con tanta suficiencia, pero prefer que fuera l mismo quien se revelara, como si se tratase tambin de una pelcula fotogrfica. Le pregunt porqu deca eso. Quiz todas las sonrisas que yo le h a b a dedicado en esos das haban acabado por contagiarle. Me sonri. " A m i g o Femando", me dijo para mi sorpresa por su franca sonrisa y adoptando un tono fro y acadmico, "la ambientacin es aceptable, la fotografa se debe nada menos que a N s t o r Almendros, aunque la pelcula sea de sus comienzos, no s si recordars que terminara premiado con un Oscar, pero el guin es deficitario, adolece de incongruencias, detalles y elipsis, saltos en la historia demasiado forzados que la convierten en una historia m s pero al film le falta ritmo, no es una obra de arte".

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Le mir sorprendido pero orgulloso y contento en mi interior. Por fin haba encontrado, y crea adems haberlo hecho yo slo, un tema de su inters, su aficin oculta. - S a b e s mucho de cine? -Bastante -me dijo, los ojos fijos en la televisin y en el mismo tono indiferente, dando una chupada al cigarro y sin mirarme ahora, como dando por terminada la conversacin. Yo me senta tan feliz por mi descubrimiento que no quise forzar la situacin. Me mantuve en un discreto silencio. Crea interpretar adecuadamente sus deseos y los respet. Solo al cabo de un largo lapso de tiempo pero an sintindole cerca de m, ajenos a los d e m s y cercanos l y yo, le coment: - C a r a m b a Joaqun! No conoca esa faceta tuya. Debes de ser un verdadero experto en cine. - L o soy Femando, no te quepa duda. Como aficionado y coleccionista tengo, o tena mejor dicho porque ahora est en manos de mi hijo y no s si sabr apreciarla, una coleccin de ms de 3000 pelculas en vdeo, grabadas por m, con sus cartulas originales y sus correspondientes listas de crditos. - Q u bueno sera que pudieses compartirla con nosotros -dije en un alarde. Volvi la cara de nuevo hacia m. Ahora me mir con un gesto hosco. - J a ! , no ser yo quien se la pida a ese desagradecido. Anda, sigamos viendo la pelcula que aunque no sea una obra de arte merece la pena. As aprendes. Opt por callarme. Era lo mejor. Quin sabe por dnde sera capaz de reaccionar, de rebotarse como dicen ahora! Con el descubrimiento de esa noche tena suficiente. D e s p u s , crea yo, todo se andara. Pero al da siguiente, en la reunin con la Trabajadora Social, abrigado de mis mejores intenciones, fue cuando met la pata. Slo quera reivindicarle ante los otros, destacar sus virtudes, o sus conocimientos, hacer ver a los dems, y a l mismo, que nos necesitbamos unos a otros.

A propsito de c m o encontrar nuevas formas de ocupar nuestro ocio la Trabajadora Social peda ideas, sugerencias, deseos. . - J o a q u n es un experto en cine. Cuenta con una coleccin de m s de 3000 vdeos. Si l consiguiera recuperar esa coleccin p o d r a m o s ver pelculas nuevas cada da, y sin publicidad. Podramos organizar un videofrum. Joaqun, t podras ilustrarnos con tus conocimientos. Q u os parece, muchachos? Me dej llevar por el entusiasmo, sinceramente, por la buena voluntad. Cre haberle abierto las puertas al gmpo a Joaqun, haberle hecho sentir alguien importante y necesario para nosotros, haberle dado la oportunidad para que los d e m s disculpasen sus groseras pasadas y le valorasen mejor como persona, pens que se sentira adulado y respondera con agrado a mis reconocimientos. Pero salt como un tigre, y ya en su tono y en su rostro supe que me haba equivocado. - M u c h a c h o s ! Muchachos dices t que ya no cumplirs 80 aos? Pero a ti quien te ha dado permiso para hablar de lo que yo tengo o dejo de tener? A m qu me importa lo que vosotros queris? Si necesitis entreteneros, compraos un tit, o un gorila que es m s grande y da para m s . A m poco me importa lo que queris, ya tengo suficiente con lo mo. - J o a q u n , slo queremos ayudarte, integrarte en el g m po, que te sientas bien - dije yo. - A y u d a r m e ? Y quin te ha pedido ayuda? A c a s o te crees t mejor que yo para ofrecerme tu ayuda? Los d e m s callaban, mirando en silencio. A la Trabajadora Social se la notaba m s asustada que a nadie. - N o , Joaqun, yo no me creo mejor que nadie, pero por lo menos podras ser m s amigable. Todos nos necesitamos unos a otros. Vamos en el mismo carro. P o d r a m o s hacemos lo que nos queda de vida m s agradable. - Y un r b a n o en el mismo carro! T te morirs cuando te toque, y yo a mi tumo, antes o despus, pero no me vengas

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con pamplinas porque slo ahora que te sientes viejo es cuando disimulas tu propio carcter, y por lo que t mismo me has contado en tu vida has sido agradable ni amigable con nadie. No aguant m s . No pude aguantar m s . Las palabras h i rientes de Joaqun me trajeron rabias que no poda tragar sin agua. M i r a los d e m s y comprend en sus rostros que ellos no podan hacer nada. Era un asunto entre nosotros dos. - J o a q u n , yo slo tena buena intencin pero ahora veo que eres un imbcil. -Y t un cobarde que cambia y se arrepiente segn sopla el viento. Un poco m s de orgullo es lo que te hace falta a t i , que de buenas intenciones ya est el infierno lleno. -Y t un viejo estpido. No me extraa que tu familia te haya olvidado - l e v o m i t con rabia, queriendo hacerle dao. La Trabajadora Social se levant de golpe, tirando la silla adrede para llamar nuestra atencin, dio unas palmadas y en un tono imperativo, gritando m s alto que nosotros, nerviosa, exclam: - L a reunin ha terminado. Creo que hoy ya hemos tenido suficiente. Les mego que se tranquilicen, bueno, bueno, que nos tranquilicemos todos. Que estoy en poca de arrepentimientos es verdad, pero no soy un veleta, si quiero cambiar es porque reconozco adonde me han llevado mis errores y quiero mejorar como persona, no por ser un cobarde que no pueda asumir mi soledad. Crea que nunca sera tarde para cambiar pero las palabras de Joaqun me hirieron profundamente. Y mi propia reaccin tambin. No supe contenerme. Ahora ya no estoy seguro de que suavizar mi carcter no sea una empresa imposible, sobre todo si es en estos momentos clave donde vuelvo a ser el de siempre. Me siento culpable por mi reaccin con Joaqun pero l no tena razn, yo slo busco comprender mis propios errores. Es algo que muchos otros no haran. A raz de mis conversaciones con Femando, mi querido profesor, y de mi propia vida, he comprendido que las relacio-

nes humanas no son tan sencillas como parecen, si es que a alguien le parecieron algn da sencillas. Esto de las reacciones espontneas entre las personas dentro de un gmpo tiene mucha enjundia, mucha salsa. Cuando le cont lo sucedido a Femando pidindole una explicacin, hacindole ver tambin lo mal que me senta conmigo mismo por haberlo estropeado todo, tambin lo inadecuado de mi reaccin, me dijo que lo que los psiclogos hacen es analizar el comportamiento, no valoran ni juzgan, aqu no hay nada bueno o malo, excepto aquello que le traiga felicidad o infelicidad al individuo, pero que yo no deba sentimie culpable, que la vida tiene tambin su propia dinmica y nos ofrece tambin sus aprendizajes, siempre que estemos alertas para percatamos de las seales, y que no me creyese peor que nadie, que nadie es quien para tirar la primera piedra, que incluso l mismo, aunque conociese y pudiese explicar muchas teoras sobre el comportamiento de los seres humanos en gmpo, muchas veces se haba equivocado, se haba dejado llevar por su orgullo, por su vanidad o por su displicencia hacia los dems. "No, Femando", me dijo, " n i eres el peor ni eres el n i c o " . Me dijo que quin sabe si l tambin al final de su vida estara dispuesto a reconocer sus errores. "Puesto que nadie est exento de cometer errores lo que tenemos que hacer es comprendernos y ser tolerantes incluso con nosotros mismos", termin. Con sus palabras logr que me sintiese mejor. Ahora ya no me parece tan grave, o quiz haya aprendido a disculparme. Recuerdo el concepto de autoestima del que me habl un da. Creo que se trataba de algo de esto. Aprender a quererse. Aprender a sentirse bien con uno mismo. En sto debe influir mucho la opinin que los otros tengan de t i . Las palabras de Femando fueron de apoyo. Me gust or que nadie es quien para tirar la primera piedra, nadie es quien para juzgar, creo que tiene razn. Prometi hablarme en das sucesivos de la solucin de problemas, de las distintas maneras de abordar esos conflictos

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o diferencias de criterio que surgen en los grupos. Pero tambin me dijo que antes de intentar encontrar una solucin a un problema, c o n v e n a saber con exactitud de qu problema se trataba. Identificarlo. "Por eso es importante analizar y comprender la situacin. Esto ser lo primero que hagamos con lo sucedido con Joaqun, Femando. Sentimos culpables no nos va a ayudar a solucionar nada. Lo n i c o que nos a y u d a r a encontrar una solucin ser la voluntad que tengamos por encontrarla". Y o , que conservo an una mentalidad ejecutiva, anotaba mentalmente los pasos a seguir: 1. Observacin de la situacin. 2. Observacin de los distintos comportamientos originados por la situacin. 3. Anlisis. Identificacin de los factores influyentes en dichos comportamientos. 4. B s q u e d a de soluciones posibles. 5. Estudio y valoracin de las distintas soluciones posibles en funcin de sus consecuencias previsibles. 6. Eleccin y ejecucin de la solucin adecuada. Me confirmo en la idea de aplicar la dinmica de grupos a mi propia vida. Femando dice que tampoco l es quien para tirar la primera piedra, que tambin l se deja llevar por el orgullo, otros nos dejamos llevar m s por la rabia pero da igual, lo que yo pienso es que de algo nos tiene que servir, y en esto Femando parte con ventaja, de algo nos tiene que servir el conocimiento de esta materia de la dinmica de grupos, las teoras que explican esos comportamientos espontneos, y que aunque creamos que son nicos, individuales, slo de nosotros mismos, cuando la psicologa los estudia ha de ser porque a todos nos pasa un poco igual. Quiz haya ligeras variantes i n dividuales pero todas las respuestas hablan de los mismos principios universales, de unos similares modos de actuacin en los seres humanos.

CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

La dinmica de grupos es el anlisis de las relaciones y reacciones espontneas de los individuos dentro de un gmpo. Comprender el significado y reconocer las consecuencias derivadas de ciertas reacciones o modos de relacionarse nos ayudar en situaciones futuras de la misma ndole. Cuando las consecuencias a nuestros actos sean positivas tenderemos a repetir esos actos en la previsin o creencia de que se volver a derivar una consecuencia positiva de nuestra conducta. De similar manera, si de nuestros actos se derivan consecuencias negativas, en situaciones similares tenderemos a no repetir los mismos actos que hemos asociado con esas consecuencias negativas. Es un principio indudable del aprendizaje, ya sea animal o humano, aunque sea el hombre, como se dice, el nico animal que tropieza dos veces en la misma piedra. A estas consecuencias es a lo que llamamos refuerzo, positivo o negativo segn el tipo de consecuencia, aunque se identifique m s con lo que es un refuerzo positivo. Se le llama refuerzo porque la consecuencia positiva derivada de ese acto, de esa conducta, nos refuerza para volver a realizarlo. C e n t r m o n o s ahora en los actos, en las reacciones, en nuestras conductas dentro de un gmpo. C e n t r m o n o s en las consecuencias que se derivan de estos actos. A veces notamos que las cosas no funcionan como nosotros h u b i r a m o s deseado y no sabemos encontrar los motivos. Porqu?, nos preguntamos. Porque es una palabra que, al igual que fe para un sacerdote, b salud y bienestar para un m d i c o , est en la mente de todos los psiclogos por su propia profesin. Igual que un cientfico se pregunta el porqu de las cosas fsicas, un psiclogo se pregunta el p o r q u de las cosas humanas, a la espera de que, al conocer este p o r q u pueda evitar las consecuencias negativas que trajo una conducta y consiga que vuelvan a darse las consecuencias positivas que pudo traer otra. Esto es lo que podramos llamar aprendizaje a travs del conocimiento. Cuntas ve-

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ees necesitamos tropezar en la misma piedra, si una o cincuenta, para damos cuenta de nuestro error es algo que depende de nuestra capacidad de aprendizaje. Pero el caso es que esta capacidad de aprendizaje tambin depende de nuestra propia voluntad de aprendizaje, pues en muchos casos podra decirse que uno no aprende, no quiere caer en la cuenta de las cosas, porque no le da la gana, porque no quiere aprender, por orgullo, cerrazn, cabeza dura o prepotencia. Porqu entonces nunca funciona? O mejor, sin necesidad de ser pesimistas, porque no siempre funciona? Cules son las causas, los motivos, los factores que intervienen? Q u debemos hacer, c m o afrontar los problemas y situaciones para que las consecuencias que se deriven de nuestros actos sean positivas y as obtener refuerzo a nuestra participacin, y repetir los comportamientos que originaron ese refuerzo? Uno no se relaciona con los d e m s por el simple hecho de relacionarse. Uno no habla por hablar, podemos pensar que s, cuando se est de broma, cuando se dicen bobadas por puro entretenimiento, incluso aqu el objetivo de estas conversaciones banales sera pasar una velada intrascendente, divertirse, relajarse. Uno no se relaciona por nada, siempre nos mueve un inters, quiz oculto incluso para nosotros mismos pero todos nos relacionamos por y para algo, podra ser la propia satisfaccin que se siente al no estar uno solo, cuando no quiere estarlo. Por eso me gustara ahora enmendarle un poco la plana a Femando. Femando puede desear tener muchos amigos, ese es su objetivo y necesidad, y parece que con esto fuera suficiente, pero cuando aqu hablamos de gmpo, hablamos de personas con un objetivo comn. Cuatro cosas he de decirle a Femando. Primera: slo podemos hablar de gmpo cuando el conjunto de personas que integran ese gmpo comparten un objetivo comn. Segunda: incluso un gmpo de amigos con el slo objetivo de ser amigos cuentan tambin con el objetivo o la tarea de hacer cosas juntos, aunque slo sea divertirse y relajarse juntos.

Tercera: los gmpos funcionan en la medida de su rendimiento, es decir, en la medida en que consiguen sus objetivos como grupo. Cuarta y ltima: aunque los objetivos individuales de unos y otros miembros del gmpo coincidieran, slo hablamos de gmpo cuando existe un objetivo c o m n , cuando se necesitan unos a otros y no pueden actuar aisladamente pues slo por s mismos conseguiran poco o nada, entonces el objetivo de gmpo y el gmpo en s mismo, es algo m s que la suma de las individualidades, unos y otros se benefician mutuamente y j u n tos consiguen m s que por separado. Entonces la pregunta inicial de este cuaderno de campo no debiera ser por qu entonces nunca funciona? Ni tan siquiera siendo optimistas por qu entonces no siempre funciona? La pregunta inicial debiera ser por qu, a qu se debe, qu factores ayudan a que unos gmpos consigan sus objetivos con un alto nivel de rendimiento y otros no? No se trata solamente de que Femando consiga su objetivo individual, tener muchos amigos, sino de que ese gmpo de amigos consiga rendir como gmpo, hacer cosas juntos y hacerlas bien, sea cual sea su objetivo, ya divertirse o elaborar una reglamentacin del juego de mus. La u n i n hace la fuerza. El rendimiento de un gmpo, el grado en que se consigan los objetivos de gmpo, depende de la c o h e s i n de grupo, es decir, del sentimiento individual de cada uno de los miembros de formar parte de ese gmpo, de sentirse integrados, y del grado en que desean seguir formando parte de ese gmpo. Desde luego no parece que Joaqun sienta que pertenezca al gmpo de internos de la Residencia de Ancianos. Ni siquiera comparte los objetivos de los otros c o m p a e ros de Femando. Se inhibe en las reuniones y no participa. " A m qu me importa lo que vosotros queris?", ha llegado a decir. Si no comparte los mismos objetivos y ni tan siquiera le atraen los de los otros, qu razones va a tener para trabajar y esforzarse en conseguir objetivos que no son los que a l le interesan?

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Es difcil que alguien sienta que pertenece a un grupo si ni tan siquiera comparte los objetivos de este gmpo. Si el grado de unin entre los miembros de un gmpo fuera m n i m o , este gmpo no saldra adelante ms que por el poder que ostentara un lder autoritario que obligara a la obediencia. Es posible que esta circunstancia les hiciera por fin unirse. Es el caso de los esclavos que se unen contra su tirano. Se necesitan unos a otros y slo juntos podrn hacerle frente. Para este objetivo s se sentiran unidos, cohesionados, no precisamente para el objetivo que el tirano tuviera previsto conseguir con la manipulacin de ese gmpo. Pero de lo que quisiramos hablar no es del todo o nada. Pues si nadie siente que pertenece al gmpo, si no hay objetivo que compartir, podr haber un conjunto de personas que el azar ha puesto juntas, pero no hay gmpo. Forman gmpo, con sentimiento de pertenencia a ese gmpo, las personas desconocidas que forman el pasaje de avin con destino, con el objetivo diramos de llegar a, pongamos por caso, Santiago de Chile? Alguien podra alegar que incluso comparten el objetivo, pues es el mismo para todos, llegar a Santiago de Chile, pero no son m s que objetivos individuales coincidentes, no hay objetivo de gmpo, no se necesitan unos a otros, nada distinto van a conseguir en ese gmpo que forman de lo que pudieran conseguir aisladamente. Supongamos que ese avin sufre un accidente y pierde altura, y sobrevolando los Andes el avin impacta contra las m o n t a a s y termina varado en la nieve, en un lugar inhspito, el sistema de radio del avin roto, sin posibilidad de comunicacin, quiz a cientos de kilmetros de cualquier poblacin conocida. A partir de aqu este gmpo de desconocidos se siente unido en la desgracia, cohesionado, y deber funcionar, trabajar colectivamente, en gmpo, como un todo, ms all de las necesidades individuales se impondrn las colectivas pues se necesitan unos a otros y slo con la colaboracin y participacin de todos podrn sobrevivir y ser rescata'dos. Quiz ninguno de los pasajeros hubiera deseado pertenecer a ese gmpo, pero ahora sienten que pertenecen a l, y el

grado de unin entre ellos, y la suerte, claro, har mucho por su salvacin. Es-ms fcil encontrarse con gmpos en los que no todos los miembros sienten con la misma intensidad que pertenecen a ese gmpo. Que unos y otros miembros se sientan con un diferente grado de cohesin con el gmpo, con mayores o menores deseos de seguir perteneciendo a ese gmpo. Es ms c o m n encontrar en los gmpos personas que participan con un diferente nivel de intensidad, unos que se implican ms y otros menos. Es el caso de Joaqun, que no se siente identificado con los objetivos del gmpo de internos y no se siente unido a ellos, y por eso no colabora. De qu depender, entonces, esta cohesin de gmpo? Fundamentalmente y como hemos venido repitiendo de lo que llamamos vivencia de pertenencia al grupo, de que cada uno de los miembros sienta que pertenece a ese gmpo, no se siente marginado, se siente integrado en el gmpo y comparte los objetivos del gmpo, y por esto mismo, porque siente los objetivos de gmpo como suyos propios har esfuerzos por conseguirlos, se sentir implicado y participar de las tareas de gmpo. En la sociedad en que vivimos hay una p r e o c u p a c i n continua por integrar a ciertos gmpos, m s o menos minoritarios, de nuestra misma sociedad, sin percatamos del hecho de que el problema surge porque son ellos mismos los que no quieren integrarse por la simple razn de que no sienten que pertenezcan a nuestra sociedad, a nuestro gmpo. Sienten m s bien que pertenecen a otro gmpo distinto, no un gmpo que formara parte de un gmpo mayor, sino un gmpo independiente, con sus propios lderes y sus propias normas de conducta. Me siento tentado de hablar de algunas poblaciones de etnia gitana para ilustrar este punto del sentimiento de pertenencia al gmpo, y por tanto de aceptacin de las normas imperantes y de los lderes. Algunas poblaciones de etnia gitana tienen sus propias normas, slo aceptan a sus propios lderes y forman su propio

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grupo social, distinto a la sociedad de la que yo personalmente creo formar parte. El problema que no entiende la sociedad en que vivimos es que pueda haber gmpos que vivan fuera de ella, y no se integren por la sencilla razn de que no quieren, se sienten diferentes y defienden esa diferencia. Se p o d r no estar de acuerdo conmigo. Bien. H a b r personas que puedan recordarme el concepto de sociedad plural, y quisieran decirme que las sociedades democrticas son por definicin sociedades plurales en las que se aceptan y se integran todas las diferencias. Como ideal a alcanzar es justo. Por ello debemos trabajar todos. Pero a veces no es tan fcil conseguirlo. Se queda tan slo en un intento que no satisface ni siquiera a aquellos que se quieren integrar porque creen no recibir a cambio lo mismo que lo que dan Qu decir de los que no quieren integrarse! Pero mi intencin no es hacer poltica social. Ni mucho menos parecer antisolidario o elitista, todo lo contrario, en todo caso mi nica intencin es ilustrar lo que digo con un ejemplo vivo y actual. Podra entenderse si hablara de aquellos gmpos de hippies que en protesta hacia la sociedad que vivan declaraban no aceptar ni sus objetivos, ni sus normas, porque no queran pertenecer a esa sociedad, no lo sentan as, y creaban su propia sociedad al irse a v i v i r a comunas donde la vida se rega por otro tipo de normas y eran otro tipo de lderes los que influan sobre ese gmpo social automarginado? Los otros dos factores de los que depende la cohesin de grupo de alguna forma ya los hemos enunciado. Son las normas y el tipo de liderazgo ejercido en ese gmpo junto con la aceptacin o no de ese liderazgo. Hablemos primero de las normas, reglas de gmpo. En otro lugar tambin hablamos de ellas y dijimos que se deban respetar. Y todos debamos respetarlas. Sin privilegios personales. Es claro. Las personas que forman parte de un gru' po se sentirn m s unidas en la medida en que todos sin excepcin acaten las normas libremente aceptadas, en la medida en

que todos hayan de cumplir con las mismas obligaciones. Si unos cumplen y otros no, los que cumplen con las normas pensarn que los otros forman el gmpo privilegiado, el grupo de lite. Cul es el sentimiento que nos queda cuando vamos a disfrutar, por ejemplo, de un espectculo, aunque para ello debamos esperar una hora digamos, para comprar nuestra entrada, y luego sufrir apretones entre la gente al entrar, y la incomodidad de las butacas demasiado estrechas, y descubrimos entonces a ciertas personas en lo que llaman la zona vip, sentados en butacas m s holgadas, y nos enteramos que no slo no tuvieron que esperar cola sino que han accedido al recinto o al teatro por una puerta reservada slo para ellos? Con quin nos sentiremos m s unidos, con los que diramos gente normal o con los de la zona vip, abreviaturas que en ingls significan very important people, o sea, muy importantes personas? Pues d e p e n d e r de d n d e estemos sentados pero lo cierto es que unos habrn aceptado y respetado la norma de esperar cola y otros no. El liderazgo, y sobre todo la predisposicin que mostramos hacia l, la intencin previa de aceptarlo o no, es otro de los factores de los que depende la cohesin grupal, y por ende, el rendimiento de grupo. Cuando hablamos de liderazgo defendimos la idea de un liderazgo espontneo basado en la influencia y rechazamos la idea de un liderazgo impuesto basado en el poder. As lo seguimos pensando. No obstante habra que indicar que incluso en gmpos donde haya un lder surgido espontneamente podra haber ciertas personas en ese gmpo, una m i nora lgicamente pues si fuese m a y o r a no habran aceptado a ese lder, una minora que no est de acuerdo con ese lder. Este gmpo minoritario podr ejercer m s o menos presin, gritar m s alto para hacerse or aunque sean pocos, y es posible que nunca consigan sus propsitos pero con las discusiones originadas, con las diferencias de criterio, con los no entendimientos se originarn conflictos, prdidas de tiempo, discusio-

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nes ms centradas en aspectos personales que en dificultades propias del trabajo a realizar. A d e m s , si este gmpo minoritario no est conforme con la manera de realizar una tarea, por ejemplo, es posible que, aunque se haya adoptado finalmente una decisin de gmpo en la que todos, por ser de gmpo, debieran implicarse, esta minora no se implique, o se implique menos, y no trabaje tan activamente, no rinda tanto como los otros en una tarea o un modo de hacer las cosas del que no se sienten partidarios. Estos gmpos minoritarios desde luego que no son deseables. Pueden ejercer mucha influencia negativa en la cohesin de grupo. Pueden llegar a cobrar mucha fuerza, tanta que cuestionen continuamente la idoneidad del lder, en el fondo es lo que inconscientemente persiguen con sus eternos planteamientos disconformes, derrocar al lder, pues nunca tuvieron una predisposicin favorable a ese liderazgo. Reservo un cuaderno de campo para la solucin de problemas. Se lo he prometido a Femando pero no es slo por eso, es tambin porque estas pginas, y las charlas con Femando, quedaran incompletas si no hablramos tambin de cmo i n tentar solucionar ciertas situaciones, ciertos conflictos. Los gmpos minoritarios pueden ser fuente de conflictos, en la mayora de los casos en eso se convierten en la dinmica del g m po. De la manera en que se d satisfaccin tambin a esos gmpos minoritarios y se les tenga en cuenta, sin imposiciones, a la hora de tomar una decisin, depender mucho el desarrollo posterior, el rendimiento y la eficacia del gmpo mismo. Pero habr tiempo para hablar de ello. De lo que tambin os quisiera hablar es de la posibilidad de que, aunque no sea deseable todos sabemos que existe, en empresas, asociaciones, centros de trabajo la realidad se impone, el liderazgo no sea espontneo sino impuesto. Aunque sea con el deseo de ejercer influencia lo que se ejerce es poder. En otro captulo slo comentamos las teoras sobre el liderazgo. Aqu sera el momento de hablar de ciertos tipos de liderazgo,

clases de direccin. Recordis que las teoras conductuales haban estudiado dos vertientes, dos variables, en la conducta del lder? Recordis que una se refera a la conducta que mantena el lder hacia las personas y que la segunda se refera a la conducta mantenida hacia la tarea, hacia el rendimiento, hacia los plazos y la organizacin del trabajo? Dibujemos una lnea formada por puntos. As: En un extremo pongamos a los lderes impuestos, jefes, que slo dan importancia a lo que tenga que ver con el trabajo y no muestran ninguna consideracin hacia las personas que lo realizan. En el otro extremo pongamos a los lderes impuestos, jefes, cuya preocupacin bsica sean las personas con las que estn y no se preocupen en absoluto de la calidad o cantidad del trabajo que realizan. Sin duda dos extremos de un continuo que se manifiestan irreales, quiz para algunos m s irreal el primero que el segundo y lo asocie con la tirana. Pero un continuo, adems de dos extremos radicales y opuestos tiene una sucesin de puntos, y cada uno de estos puntos, participa de las dos vertientes, de los dos extremos, y segn a qu distancia se encuentre de un extremo u otro, participa en mayor medida de un extremo, y en menor de otro. Sobre la idea de este continuo p o d r a m o s identificar los distintos tipos de lderes. As nos encontramos con lderes m s autoritarios, que casi no dieran importancia a la opinin de las personas que trabajan, nos encontraramos con lderes m s democrticos, m s dialogantes, que mostrasen respeto y aprecio hacia las personas, entre estos, algunos habra que pidiesen opinin y colaboraciones pero en ltimo trmino seran ellos los que decidieran, otros en los que la decisin ltima estara basada en el consenso, en el acuerdo de todos, habra tambin otros lderes impuestos, jefes que actuasen como lderes aunque su liderazgo viniese dado por el poder y no por la influencia o la aceptacin espontnea, a los que podramos llamar lderes paternalistas, aquellos que parece que slo les importa que nos llevemos bien entre todos y que no saben actuar o dar

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una solucin satisfactoria cuando surge una discusin en el entorno de trabajo. No una discusin personal o privada, una discusin puramente laboral, por ejemplo si tal o cual procedimiento para realizar esta tarea es el m s adecuado. Las discusiones, los intercambios de pareceres pueden ser muy enriquecedores, es lo deseable, no tienen porque ser destructivos, pero tambin se impone terminar tomando una decisin. De lo contrario provoca sensacin de p r d i d a de tiempo y frustracin, precisamente porque ese tiempo ocupado no ha llevado a ningn sitio. Hay jefes que no consienten discusiones, desacuerdos, que imponen su criterio sin consultar con nadie. Hay jefes que tienen en cuentan en mayor o menor medida las opiniones de sus subordinados. Hay jefes que no es que no consientan las discusiones, es que las temen y prefieren que todos sean muy amigos antes que or una discusin. Tambin hay subordinados, gmpos de trabajadores que se sienten m s a gusto con unos jefes que otros. T a m b i n hay subordinados que se sienten m s predispuestos a aceptar un tipo de jefe que otro. El jefe, el lder, aunque quiero volver a insistir en la idea de influencia o poder, es el que mantiene al gmpo cohesionado, unido. Debe ser quien dirija al gmpo, el responsable de que el conflicto o la discusin llegue a una solucin, el que imponga esta solucin si fuese necesario, el que decida si esta solucin se toma por consenso entre todos o atendiendo solamente a un gmpo de expertos, o solamente a una de las partes implicadas, sin querer conocer una segunda versin. Evidentemente, cada una de estas formas de actuar traer distintas consecuencias y algunas de ellas podran no ser satisfactorias para algunos de los miembros del gmpo. Esta insatisfaccin originada por la actuacin del lder provoca que estos miembros del gmpo sientan que no se les ha tenido en cuenta, no se les ha tomado en consideracin, y su sentimiento de pertenencia al grupo disminuir, y si unos y otros sienten al gmpo cada vez que surge un conflicto como menos suyo, se sienten cada vez menos teni-

dos en cuenta, menos integrados al gmpo, el gmpo en S mismo pierde unin, cohesin grupal. Espero con impaciencia el p r x i m o encuentro con Fernando. Ardo en curiosidad profesional y personal por saber c m o ha resuelto la Trabajadora Social aquel conflicto que surgiera entre Femando y Joaqun. Creo que en aquel momento hizo lo n i c o que poda hacer, imponerse, aunque presa de los nervios, y dar la reunin por terminada, pero pienso tambin que necesitarn otro da enfocar el asunto entre todos, ms calmadamente, con el objetivo, no necesariamente de que Joaqun preste sus vdeos y organice un videofrum a pesar de sus deseos, eso s sera imposicin, si no de que esas reuniones no se conviertan en una oportunidad para reprochar a los dems las propias frustraciones, para sacar a relucir y pagar con los dem s la insatisfaccin o malestar que puedan sentir los internos de la Residencia por llegar a viejos. Es justamente lo contrario lo que persiguen esas reuniones. Esas reuniones, creo yo, buscan, al profundizar en el sentido de la amistad y el compaerismo, una mayor calidad de vida a los internos. As que ahora la Trabajadora Social tiene un problema, c m o conciliar de nuevo a Joaqun y Femando, c m o mantener al gmpo unido y continuar trabajando sin desvirtuar el objetivo primordial de esas reuniones. A Femando, por lo que l me cuenta y yo le conozco, le creo m s integrado en el gmpo, con m s sentimiento de pertenencia, l ahora, salvo esto que ha pasado con Joaqun, no se lleva mal con nadie y quiere ser amigo de todo el mundo. Sinceramente, peor lo veo con Joaqun mismo. Joaqun acata las normas y la disciplina de gmpo en las reuniones porque no tiene m s remedio, segn cuenta Femando haban de comprometerse a ello como requisito de ingreso en la Residencia. Sin embargo no siente que pertenece a ese gmpo de ancianos, est con ellos pero no quisiera estar ah, aunque pague o alguien pague por l religiosamente sus cuotas, su hijo quiz?, se siente por encima de los d e m s , "a m que me importa lo que

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vosotros queris" dijo aquel da, tampoco me parece que acepte de buena gana el liderazgo de la Trabajadora Social en esas reuniones. Fernando me ha contado otros das que casi siempre se mantiene callado, que casi nunca participa si no es para hablar mal de su propia familia, que como nadie le obliga a hablar, se mantiene en silencio, y cuando no, arisco en sus intervenciones hasta que la reunin se da por terminada. Poca i n fluencia ejercer sobre l la Trabajadora Social cuando an no ha conseguido de Joaqun una participacin e implicacin positiva en esas reuniones de gmpo. Pero no creis equivocadamente que hablo mal de mi colega, la Trabajadora Social. Con cualquier otra persona hubiera sucedido lo mismo porque Joaqun no hubiese mostrado una predisposicin favorable hacia esa persona, fuese quien fuese, no tanto por la persona sino por la situacin en que se encuentra. Nota ltima: A n quisiera hablaros de algo m s con respecto a los factores que influyen en el rendimiento de grupo, concretamente de las causas de las que depende ese sentimiento de pertenencia al grupo. Pero me parece que este cuaderno de campo se ha alargado demasiado. Para no cansar, lo dejo para el siguiente.

X I . P E R O , A L G U N A S V E C E S . . . , UNA C H I S P A S E E N CIENDE Y VEMOS LA L U Z

Todos la e s p e r b a m o s ya sentados. Llegaba tarde, cuando siempre era ella quien nos haba de esperar. H o y pareca no querer reunirse con nosotros. Hoy era el da que tampoco nosotros, aunque s q u e r a m o s reunimos, e s p e r b a m o s nada. O mejor, no sabamos qu esperar. Yo mismo, en toda esta semana, no saba qu esperar de los que crea que eran mis amigos. He estado preguntando, ya sabis que no deseo llevarme mal con nadie, que ahora, "a la vejez viruelas!", dicen, siemto necesidad de sentirme querido por los que me rodean. De algo me haba de servir el haberlo echado de menos toda mi vida. Yo preguntaba a los d e m s . Os aseguro que Jo haca sin aspavientos, sin reproches, no esperaba especialmente encontrar su apoyo, quiz en el fondo buscaba c o m p r e n s i n pero lo que quera con mis preguntas y comentarios sobre la ltima reunin, sabiendo que yo no haba obrado con mala voluntad, era una explicacin de ese silencio y soledad que n o t aquel da a mi alrededor. Algunos decan: " Y o ya no estoy para estos trotes, no me meto, y tu Femando deberas dejarlo estar". Porqu ahora me importa esto m s que nada en el mundo? Pero fue M i g u e l el que acert a decir las palabras que yo necesitaba or, "no te agobies, quiz todos seamos un poco culpables por no haber intervenido, pero tambin todos somos responsables de no haber dado a Joaqun el cario que necesita. T eres el nico que lo ha intentado y no debes sentirte molesto contigo mismo por no haberlo conseguido. Pero ninguno p o d a m o s metemos por medio, Femando, cada uno es cada uno y aquello empeza-

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ba a convertirse tan slo en un problema de vosotros dos". "Pero Joaqun es una buena persona", dije yo. "Pues claro, y quin dice que no? Pero ahora la rabia, el desencanto, la frustracin o la propia edad le dominan, y no sabe o no puede sobreponerse. Lo n i c o que podemos hacer es ayudarle con nuestra comprensin, si se deja". "Pero no se deja". "Entonces djalo estar. T has hecho ya lo que has podido". Fui a la nueva reunin con la intencin de verlas venir. Receloso. H a b a estado evitando encontrarme con Joaqun, tener que mirarle a la cara. Creo que a l le suceda lo mismo. Decid mantenerme callado en la reunin. Otros das habra m s propicios para intervenir. Y yo quera darme un respiro, por no hablar del gesto que not en Joaqun cuando l entr, ahora s le mir, pero de reojo, no me atrev a mantener la mirada, quiz fuera slo una impresin errnea ma pero en ese gesto not la escopeta cargada y dispuesta a disparar a la m n i m a provocacin. Hoy sera yo el que se mantuviese en silencio y la mirada puesta en el infinito. L l e g Carmen, la Trabajadora Social. "Buenas tardes seores, disculpen mi tardanza pero hoy, realmente, ni siquiera tengo una idea de c m o empezar esta reunin. Me pregunto si servir de algo o ser peor el remedio que la enfermedad. En todo caso lo que vengo a comunicarles es que hoy ser mi ltima reunin. Vengo de presentar mi renuncia en Direccin. No me considero preparada para este trabajo ni soy yo quien pueda ayudarles". D a s m s tarde algunos compaeros comentaron conmigo que estuvieron tentados de protestar las palabras de Carmen pero en ese momento todos conservamos un silencio atnito y de sorpresa. " S que el diablo sabe m s por viejo que por diablo. Y aunque siempre me haya parecido que para cualquier situacin hay siempre un refrn o una expresin popular que pueda ilustrarla, en este caso me parece muy adecuada. Ustedes tienen toda una vida vivida y no soy yo quien pueda venirles ahora

con el cuento de ser amigos y c o m p a e r o s de quien no conocen, ni siquiera para intentar conseguir que estos momentos de sus vidas sean m s agradables". " Y o slo tengo 34 aos. Aunque he trabajado anteriormente con adolescentes este ha sido mi primer trabajo con personas de la Tercera Edad. Me ilusionaba mucho trabajar con ustedes. Mi abuelo muri el ao pasado, yo le adoraba, para m era un sabio y de l me viene el cario que le tengo a la Tercera Edad. El me ense a escucharles, a aprender de la experiencia. Pero me parece que an no he aprendido lo suficiente y no tengo derecho a tenerles a ustedes como conejillos de indias. Mi primer error ha sido obligar a la asistencia a estas reuniones. S que muchos de ustedes vienen a regaadientes, que se ren por lo bajo de algunas de las cosas que propongo y, salvo algunos a los que me siento muy agradecida pues siempre han sido colaboradores conmigo y entusiastas de mis propuestas, la mayora sale de estas reuniones sin obtener nada a cambio y es slo el respeto el que les hace aguantarlas, y aguantarme". " Y o les necesitaba. A n creo que les necesito pero en un ao no he conseguido mi objetivo. No he conseguido que ustedes se sientan m s unidos, que compartan de forma espontnea su sabidura y experiencias, que convivir en la Residencia con sus compaeros se convierta en algo enriquecedor y no slo en la forma de pasar la ltima etapa de su vida. Y para colmo surge un conflicto entre ustedes y yo me asusto y no s qu hacer para que reine la concordia. Femando, Joaqun, yo deba haber intervenido antes, y no slo imponerme como hice al final, haber provocado situaciones agradables y no dejar que aquella situacin se diese. Joaqun, yo no soy quien para obligarle a participar pero tampoco he conseguido que se abriera a nosotros. Ni siquiera lo he intentado, no s cmo. Seores, seoras, les necesito para aprender, para hacer bien mi trabajo, para que en el futuro pueda ayudar a enriquecer con la amistad la vida de otros como ustedes, pero no puedo obligarles a que me enseen. Es mucho lo que yo puedo aprender de la Tercera Edad, es

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mucho el cario que yo les tengo, pero precisamente por eso me voy, no me puedo permitir hacerles perder el tiempo ni que este sea el lugar donde se provoquen las discusiones m s acaloradas. Muchas gracias por todo y adis. No se olviden de que al menos lo intent". Sala por la puerta cuando Miguel, en un tono que no admita rplica, le orden: "Carmen, espera un momento, vuelve a q u " "Seoras, seores, ahora soy yo el que voy a hablar. Efectivamente, todos tenemos ya demasiada edad para aguantar reproches de nadie, pero nuestra conducta es imperdonable. Aqu hay una seorita que trabaja por y para nosotros, que se preocupa por nosotros. Y c m o se lo agradecemos? Dicindole que nuestros problemas son slo nuestros y rechazando su ayuda? R i n d o n o s en sus narices de los intentos que hace por acertar. No me extraa que la gente nos olvide cuando respondemos as a la ayuda que nos ofrecen. Nos creemos vctimas y nos dedicamos a la autocompasin, sintindonos los m s infelices del mundo, con derecho a despreciar su trabajo. Pero quin nos creemos que somos por ser viejos? Seamos personas. A y u d m o n o s entre todos. Nadie est obligado, cada uno puede morirse en su propia miseria pero es verdad que entre todos podemos hacemos la vida m s sencilla. No tenemos derecho a volvemos egostas slo por ser viejos. Cada uno en nuestro mundo, encarcelado en sus propios recuerdos, infelices y pagando nuestra infelicidad con los dems, basta ya de actuar como nios. Seores, cuando yo era joven me ensearon t a m b i n a escuchar a mis mayores, a aprender de ellos, y ahora nos dan la oportunidad y con nuestra conducta slo conseguimos que alguien dude de su propia aptitud para este trabaj o . Si ella se va os aseguro que la echaremos de menos. Yo quiero que se quede y que entre todos hagamos un intento por conocemos". Hubo un momento de silencio. Nos m i r b a m o s unos a otros, an cautos, esperando que fuera otro quien hablase el primero.

- M i g u e l tiene razn. No tenemos derecho a creemos el ombligo del mundo. Carmen, por favor, qudate, disclpanos, - d i j o Marcos, pero tambin otros le secundaron en la peticin. Aunque no todos. Se oy un murmullo, como un coro. "Carmen, qudate". Pero no fue un murmullo u n n i m e y mayoritario, seguro y decidido. Yo mismo, y no por falta de ganas de que Carmen se quedara con nosotros, no intervine en esa peticin. A n estaba pensando en las palabras de M i g u e l , y t a m b i n en las anteriores de Carmen, todava no estaba preparado para reaccionar. Carmen, en pie, ella misma no saba qu hacer. Entonces omos el rechinar de una silla contra el suelo. Nos giramos todos hacia el mido. Joaqun, parsimoniosamente, se pona en pie. Todos ahora le m i r b a m o s : - S e o r e s , ustedes tienen razn He de pedirles sinceramente disculpas pues mi comportamiento no ha sido muy aceptable en los ltimos tiempos. Les pido que me comprendan, en todo caso. Mi familia no quiere saber nada de m , me manda a esta Residencia para que no les moleste, yo quisiera v i v i r con mi hijo, mejor dicho, con mis nietos, y sin embargo me tienen recluido aqu con excusas tontas del bienestar familiar, la verdad es que no aguanto a mi yema, ni ella a m, pero claro, soy yo el que tiene que irse. Mi hijo me lo dej claro y cada vez le veo menos, a l y a mis nietos. Ustedes comprendern que est rabioso, que est triste y ofuscado, pero ustedes tienen razn, no tengo derecho a pagar mi rabia con los que me rodean, eso es un comportamiento infantil, lo s. En todo caso tanto todos ustedes como usted, Femando, d i s c l p e n m e por mis palabras y mi salida de tono de ayer, no hagan caso, en realidad les aprecio y agradezco sus intentos de acercarse a m, y por supuesto usted, Carmen, disclpeme, slo soy un viejo estpido e irascible pero yo t a m b i n le pido que se quede, aunque no haya sabido aprovecharlas creo que para todos son buenas estas reuniones, a partir de ahora tratar de ser m s agradable, m s razonable.

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"Gracias, Joaqun, no sabe la alegra que me da", dijo Carmen, y ya se preparaba para decir algo ms cuando fui yo el que me levant sin esperar a que ella continuara. -Perdona Carmen, pero me parece que es'mi turno. Joaqun, disclpeme usted a m tambin, yo tambin le aprecio y me gustara llegar a conocerle mejor. Olvide tambin mis palabras de ayer, en todo caso fue mi error proponer algo sin su consentimiento, pero le aseguro que lo hice con buena voluntad. All estbamos Femando, una cuadrilla de viejos emocionados que pareca que nos fusemos a echar a llorar. Desde luego, la Trabajadora Social, Carmen, tambin estaba emocionada y temblaba como una hoja mecida al viento. Se sent por fin. Nos mir sonriendo y nos dio las gracias. "Si todos estn de acuerdo, les aseguro que m a a n a volver a estar con ustedes. Creo que a partir de ahora s formaremos un verdadero gmpo en el que todos nos ayudaremos mutuamente. Ahora, si me lo permiten, damos la sesin por terminada y les invit a un caf o una manzanilla en cafetera, y al que quiera o pueda a una copita. De acuerdo?".
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

de sentimos integrados, sentimos uno m s del gmpo, con derecho a la misma consideracin y respeto que cualquiera de los d e m s . Sentirse apreciado, con los mismos derechos y deberes que cualquiera. Este sentimiento, en el que intervienen factores mucho m s sutiles que un liderazgo m s o menos autoritario o unas normas no escritas pero conocidas de todos, podra decirse que es una condicin indispensable para que un individuo trabaje para su gmpo, colabore. Imaginad lo contrario. Imaginad por un momento que hagamos lo que hagamos dentro de un gmpo no llamamos la atencin de nadie, no se escuchan nuestras propuestas, o no se tienen en cuenta nuestros trabajos. Imaginad que lejos de provocar la atencin de nuestros compaeros con nuestro esfuerzo lo nico que consigamos sea su indiferencia. Pensis entonces que nos sentiramos unidos a este gmpo, sinceramente motivados para mantener nuestro nivel de rendimiento inquebrantable a pesar de la indiferencia y el desprecio de los d e m s , de aquellos por los que estamos realizando esos esfuerzos? Sin embargo, no confundamos lo que en los primeros cuadernos de campo h a b a m o s llamado razones de pertenencia al grupo con sentimiento de pertenencia. Las razones de pertenencia eran aquellos motivos por los que uno deseaba unirse a un gmpo. Los objetivos que persegua ese gmpo, la atraccin entre personas, la necesidad de afiliacin, la sociabilidad propia de cada uno podan constituir razones de pertenencia a un gmpo. Pero algo distinto es que ese gmpo del que nosotros queremos formar parte nos acepte en igualdad de condiciones que a los d e m s y nosotros sintamos que es as. Porque por muy interesados que estemos en las actividades de un g m po y creamos que formamos parte de l, una indiferencia continuada ante nuestras aportaciones por parte de los otros terminara h a c i n d o n o s pensar que nosotros no somos dignos de pertenecer a ese gmpo, a d e m s de despreciados nos sentiramos culpables, o sino p e n s a r a m o s que es el gmpo quien no es digno de nuestra pertenencia. Ciertamente hay muchas perso-

D e c a m o s que el rendimiento ms o menos eficaz de un gmpo dependa de lo unidos que se sintieran sus miembros, de la cohesin de grupo. Con la fuerza que les diera esta unin trabajaran codo con codo por conseguir sus objetivos. Y tambin d e c a m o s que esta cohesin dependa fundamentalmente del respeto a las normas o disciplina de gmpo, a que todos acataran las reglas del juego y no hubiese privilegiados y s un plano de igualdad. T a m b i n esta cohesin dependa tanto del estilo de liderazgo como del sentimiento, en los miembros del gmpo, de pertenecer al gmpo. Era el anlisis de este sentimiento de pertenencia al grupo el que h a b a m o s dejado para un nuevo cuaderno de campo. Este sentimiento de pertenencia al grupo nos habla

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as en las que su inters por pertenecer a un grupo es tan grande que esta indiferencia de los otros les hace preguntarse qu estarn haciendo mal para no ser aceptados pero tarde o temprano, si con el tiempo no logran sentirse apreciados y uno m s entre los d e m s , terminan desistiendo de su esfuerzo y, como la zorra ante las uvas, dice que ya no le interesan porque ni siquiera estn maduras. Es el aprecio de los d e m s lo que buscamos al pertenecer a un gmpo. Es, por supuesto, unos objetivos comunes, unas metas, pero en algn lugar de estos cuadernos se ha dicho que las relaciones afectivas son importantes, fundamentales, en la relacin entre los miembros de un gmpo y en el rendimiento del gmpo como tal. Las personas no somos robots, no somos m q u i n a s , tenemos sentimientos, tenemos deseos, esperanzas. Cuando una persona trabaja en algn proyecto, cualquiera que sea, no es solamente una mente fra pensante, o una m q u i n a ejecutora de los pasos a seguir. Es sobre todo una persona que en la realizacin de ese proyecto, en la consecucin de ese objetivo por el que se esfuerza, ha puesto sus esperanzas, a veces sus sueos, sus ambiciones, sus ilusiones o deseos. Al trabajar en gmpo, en c o m n , unos y otros ponemos tambin sobre el tapete parte de nosotros mismos. Al tratar con los d e m s , y aunque el tema de trato sea lo puramente profesional, desarrollamos, sentimos simpatas o antipatas, lo agradables que podamos mostramos hacia los dems no es una cuestin de la profesionalidad con la que abordemos el trabajo. Una vez m s usemos una expresin popular, "del roce nace el cario", porque ese roce, y la satisfaccin provocada por la consecucin del objetivo, provocan sentimientos afemosos positivos hacia aquellos con los que hemos trabajado, con los que quiz hemos entrado en conflicto para llegar a un acuerdo pero una vez resueltas las diferencias nos sentimos m s unidos a ellos. Acaso no es cierto? Las personas solemos sentimos satisfechas y a gusto con nosotros mismos cuando conseguimos lo que durante un cierto tiempo hemos perseguido. A mayor dificultad de la

tarea mayor grado de satisfaccin. Acaso no habremos de sentimos satisfechos con el gmpo mismo cuando esos objetivos los hayamos perseguido y conseguido en gmpo? Hemos hablado de lo importante que es crear un ambiente agradable de trabajo en equipo. Probablemente, el trabajo, las tareas a realizar en equipo, provoquen por s mismas, un cierto grado de tensin, de conflicto. Habr que discutir, y habr que ponerse de acuerdo despus. Como en la medida en que nos interese aquello para lo que trabajamos siempre ponemos algo de nosotros mismos, nos implicamos m s o menos intensamente y nuestras necesidades, deseos o esperanzas salen a relucir en el trato con los d e m s . Por mucho que se diga es imposible separar lo personal de lo profesional; tambin en lo profesional somos las mismas personas pero es importante, sera deseable, que los conflictos surgieran slo en los aspectos derivados del trabajo mismo. Y sin embargo qu suele suceder? Que a veces los conflictos laborales desembocan en conflictos personales, que las ideas se confunden con las personas que defienden esas ideas, que cuando alguien no est de acuerdo con una idea defendida o propuesta por nosotros, nos sentimos ofendidos y pensamos que es con nosotros como personas con quien no est de acuerdo. Cuando el ambiente en que se trabaja est lleno de tensin, con prisa por cumplir con los plazos o de intransigencia ante los errores humanos, es tambin m s fcil que se desarrollen sentimientos violentos hacia los d e m s , agresivos. Si el ambiente en que se trabaja es agradable y est lleno de respeto y consideracin de unos hacia otros, de tolerancia, de colaboracin, los sentimientos que nos provoca trabajar con los dems son de satisfaccin y las relaciones son m s afectuosas que fras, y en este caso es m s fcil llegar a un entendimiento ante los conflictos originados por el trabajo mismo que si el clima de trabajo estuviera cargado de tensin. De ah las cenas n a v i d e a s o las comidas de hermandad para estrechar lazos entre los trabajadores, para que unos y otros se conozcan como personas, quiz conozcan a sus fami-

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lias tambin, unos y otros vean a los d e m s no slo como un c o m p a e r o que trabaja a su lado, persiguiendo muchas veces el mismo objetivo, de lunes a viernes. Pasamos en el trabajo casi tanto tiempo como el que pasamos con nuestra familia o con nuestros amigos. Y sin embargo se pierde muchas veces la oportunidad de desarrollar lazos afectivos con aquellos con los que tanto tiempo pasamos juntos, y no solamente tiempo, tantas vicisitudes y problemas. El rendimiento de grupo, volvemos al comienzo, se ve afectado por el sentimiento de pertenencia al grupo, pero este sentimiento de pertenencia al gmpo depende de las relaciones afectivas entre los miembros del gmpo. Habis sentido alguna vez que se os quiere, que se os aprecia, que se os respeta y se os tiene en consideracin? Esperemos que s, y muchas veces. Acaso esto no ha hecho que os sintierais parte de ese gmpo que manifiesta apreciaros? Acaso esto no provoca que queris seguir formando parte de ese gmpo y os sintis an ms identificados con sus actividades? No provocar este ltimo sentimiento que os esforcis an m s de lo que lo estis haciendo por conseguir los objetivos del gmpo, los vuestros mismos? S que esto mismo puede esbozarse en trminos negativos, incluso de una forma mucho m s clara. Cuando las relaciones afectivas dentro de un gmpo son tirantes, competitivas, intransigentes, cargadas de tensin o de reproches, las personas no se sienten especialmente integradas en ese gmpo, no se sienten tan pertenecientes a l, no se sienten tan unidos, cohesionados, con esas personas con las que slo saben pelearse y expresar agresividad o malestar, y esto afectar al rendimiento de gmpo como tal. La unin de ese gmpo durar lo que haya de durar el trabajo que realiza y el rendimiento ser menor o menos eficaz del que podra haber sido. Porque aqu hay algo m s , algo que tambin habamos comentado, trabajamos ms a gusto, no nos cuesta tanto esforzamos y sacamos m s de nosotros mismos, cuando nos rodeamos de personas con las que tambin nos encontramos a gusto. A esto lo habamos llamado facilitacin social.

Hay algo m s que influye en el sentimiento de pertenencia al grupo. Es el grado en que el gmpo satisface nuestras necesidades, la medida en que el gmpo cumple con las expectativas que nosotros h a b a m o s depositado en l. Parece obvio. Haba muchos motivos por los que nosotros queramos formar parte de un gmpo, por ejemplo, nos atraan los objetivos del gmpo, o eran los mismos que los nuestros, o trabajar para el gmpo nos servira para conseguir nuestros propios objetivos. Las personas dejamos de tener inters por las cosas por dos razones. La primera es por haber conseguido aquello que nos interesaba en cuyo caso buscamos nuevos intereses, nuevos objetivos, nuevas necesidades. Si pertenecer a un gmpo nos va ofreciendo la oportunidad de que se sigan satisfaciendo nuestros nuevos intereses o necesidades, nosotros querremos seguir perteneciendo a ese gmpo. La segunda razn por la que las personas dejamos de mostrar inters por las cosas es porque con el tiempo juzguemos que nuestro esfuerzo ha sido baldo, no ha merecido la pena. No se han cumplido nuestras expectativas y por tanto nos sentimos defraudados. En la medida en que esas esperanzas o expectativas que tenamos depositadas en la pertenencia a un gmpo se cumplan, nosotros querremos y nos seguiremos sintiendo como pertenecientes a ese gmpo, pero de lo contrario, si ese gmpo no nos ayuda a satisfacer nuestras propias necesidades, para qu vamos a querer seguir perteneciendo a l? Un ltimo factor que influye en ese sentimiento de pertenencia al grupo es la c o m u n i c a c i n entre sus miembros. Para empezar podra decirse que no hay nada mejor para marginar a una persona que no contarle, no hacerle partcipe de lo mismo que a los d e m s . Esa persona puede sentir muy pronto que el gmpo no cuenta con ella, que se le ocultan cosas, que no es un igual. No obstante es prctica habitual en el mundo del trabajo. La informacin es poder, privilegio, y los que la poseen forman el gmpo de lite. Los otros, o los que creyndose con derecho a esa informacin no la poseen, forman en todo caso otro gmpo.

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Pero tambin los estilos de comunicacin afectan al sentimiento de pertenecer al grupo. Recordad no slo esos estilos que trasmitan un estado socio-emocional positivo o negativo, recordad otros estilos, una nueva clasificacin, en los que se hablaba de dominar, convencer, ceder, transigir, forzar o colaborar. Si una persona tuviera que estar continuamente cediendo en sus propuestas, cuando no tuviera m s remedio que transigir, cuando siempre se estuviera utilizando con l un estilo de d o m i n a c i n , no de persuasin, como es lgico esta persona llegara a sentirse a disgusto en el gmpo del que forma parte, est bien que algunas veces, primero unos y despus otros, haya que ceder en nuestras exigencias en beneficio del trabajo comn, pero cuando siempre son los mismos quienes ceden el sentimiento de estos es que formarn parte del gmpo en la medida en que sigan cediendo. Se habla tambin de estilos de abdicacin cuando las personas se retiran de la interaccin. Cuando alguien prefiere abandonar la interaccin, la relacin, por falta de inters en ella. Probablemente esta falta de inters venga de la escasa atencin que hayan tenido sus propuestas pasadas. Con esta falta de inters por la interaccin de gmpo es difcil presuponer que uno se siente unido al gmpo que no hace ms que forzarle a aceptar propuestas que no se permite siquiera discutir. En cualquier caso la c o m u n i c a c i n entre los miembros de un gmpo es fundamental para el rendimiento de gmpo. Hablando se entiende la gente. Hablando es como se comparten las ideas, o como decamos que comunicar no es solamente hablar, no son slo ideas y slo hablando como ponemos en comn. T a m b i n sentimientos, afectos, miedos o conocimientos. Un buen nivel de comunicacin entre los miembros de un gmpo es un parmetro inmejorable para medir la cohesin de gmpo y predecir el rendimiento de este. Por ltimo, unas palabras acerca de Carmen, la Trabajadora Social, a propsito tambin de lo que hemos hablado en este cuaderno de campo. Se ha dicho que las relaciones afecti-

vas entre los miembros del gmpo marcan el sentido de pertenencia de sus miembros. Quiz nos sea fcil descubrir que Joaqun, al -no haber sabido o podido desarrollar unas relaciones afectivas gratas y enriquecedoras con los c o m p a e r o s de Residencia, no sienta que pertenece a ese gmpo y de ah que no le importasen las actividades de ese gmpo. Es m s , suele utilizar un estilo de abdicacin, retirarse, asiste a las reuniones porque est obligado a ello, pero no le interesan sus actividades, mucho menos le satisfacen. As el sentimiento de pertenencia al gmpo de Joaqun es nulo. Pero bamos a hablar de Carmen. S. Porqu algunas veces funciona? Porqu algunas veces las elecciones se demuestran adecuadas y parece como si se hubiera encendido la chispa? Aqu diramos que hay algunas personas m s fras, ms racionales, que se dejan convencer si los argumentos que se utilizan son lgicos y persuasivos, innegables. Pero tambin hay otras personas que l l a m a r a m o s m s emocionales, m s afectivas, y no les importa tanto para sentirse persuadidos que los argumentos que se utilicen sean los lgicos como que estn llenos de sinceridad y sensibilidad. Yo creo que Carmen ha hablado con sinceridad. Y ha hablado con el corazn. Y a esas personas ya mayores, les ha llegado al corazn. Quiz algunos cuando eran j v e n e s estaban cargados de frialdad y racionalidad, pero ahora echan en falta un poco de cario en sus vidas. Es lo que nos pasa cuando llegamos a viejos, que estamos m s necesitados de cario y atencin que nunca, aunque nos hayamos convertido en unos cascarrabias. Y entonces Carmen no slo les habla al corazn y con el corazn en la mano, sino que les dice que les necesita, que slo ellos pueden ayudarle. C m o negarse? Ahora me parece que s comparten un objetivo de gmpo los internos de la Residencia. Aparentemente es el de organizar actividades para entretener y hacer agradable el tiempo pero el verdadero objetivo a partir de ahora ser facilitar las cosas a esta joven que les necesita y que se lo merece por buena perso-

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na. Y todos se implicarn con igual intensidad en el asunto porque Carmen no ha hablado racionalmente, les ha hablado de afectos y les ha hecho ver que les necesita, que son tiles, que tienen mucho que ensear. Os aseguro que lo m s frustrante para una persona mayor no es sentirse mayor, limitada fsicamente, sino intil, despreciada, como un cero a la izquierda o como alguien del que los d e m s slo estn esperando que se muera para heredar, dado el caso, que si no hubiera herencia peor sera. Carmen acert. No s si fue una estrategia porque ella, siendo como es, slo p o d a hablar de sus sentimientos en su despedida, pero acert. Estoy seguro que a partir de ahora le ir bien con su gmpo de internos. Le he dicho a Femando que la felicite de mi parte.

X I I . CRISIS!, Q U C R I S I S ?

- C r i s i s , quin dijo crisis? Estamos mejor que nunca, Femando. Ya te imaginas lo contento que estoy. Tenas que venir un da, yo te invito, seguro que eres bienvenido. Ahora parecemos otras personas, de verdad. Joaqun, Joaqun es el m s colaborador ahora. Lo primero que vino diciendo el otro da es que si seguimos teniendo esa idea del v i d e o f m m l intentar ponerse en contacto con su hijo. Que le gustara contar con el apoyo de alguno de nosotros pues as ser m s fcil que su hijo no se salga por las ramas. Enseguida nos ofrecimos varios. D e s p u s est que hemos decidido hacerle un regalo a Carmen, le hemos comprado una pluma y una cartera de esas de ejecutivo, para que guarde sus papeles y los ordene, pues siempre parece que no va a encontrar lo que busca, se la daremos esta tarde, lo hablamos un da en la sobremesa. La idea sali de Teresa, no la conoces, es una mujer muy callada, pero muy educada, como muy solemne, a todos nos pareca un poco pedante porque pareca que buscaba mucho las palabras, es tambin muy calmada en su forma de hablar y ya te digo que habla m u y poco, pero cuando habla es tan ajustada que siempre acierta. Yo estaba jugando una partida con las tres M, ya sabes, Miguel, Marco y Manolo cuando se acerc a nosotros, m s en concreto a Miguel "Quera hablarles de un asunto que les puede interesar?" " D g a n o s , Teresa", anim Miguel. "Carmen es una buena persona, hace lo que puede por nosotros y hasta ahora slo le hemos dado disgustos. Pero he de decir que yo siempre me he sentido a gusto en esas reuniones y he notado sus intentos por agradar y hacer que todos c o m e n t r a m o s nuestras

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inquietudes y problemas como forma de quitarles importancia y ayudamos entre todos. Es una joven que empieza y que tiene mucho inters. Creo que el otro da pas un mal rato y aunque todo parece haberse aclarado y ha sido para mejor es mi opinin que d e b i r a m o s c o r r e s p o n d e r con nuestro agradecimiento. D e b i r a m o s comportarnos como personas que somos". "A qu se refiere". "No estara de ms que le hicisemos un regalo, cualquier cosa, ya lo pensaremos si todos estamos de acuerdo, ustedes qu opinan?" Nos miramos unos a otros pero todos nos mostramos de acuerdo sin reticencias. "Entonces, Miguel, yo le pedira que fuese usted el encargado de trasmitir la idea a los d e m s , yo ya sabe que hablo poco y no s si podr convencer a alguien que est remiso". "Bueno, Teresa, si as lo desea de acuerdo, ya hablo yo, aunque tampoco le falta a usted capacidad de persuasin. Si le parece en cuanto acabe la partida nos ponemos manos a la obra". "Estupendo". -Estupendo, desde luego. Supongo que se alegrar mucho. - A s que esta tarde se lo damos Femando, ya me imagino a nuestra Trabajadora Social llorando de agradecimiento. Fernando, pero parece increble. Estos das es como si llevsemos toda la vida juntos. Solamente ver los rostros, apacibles, no algunos aburridos y amargados como antes, llenos de arrugas, es verdad, pero t a m b i n de alegra, hacemos bromas, nos remos unos con otros, ahora ese ambiente de frialdad, como de alejamiento, como si no nos importramos nadie y no furamos personas que viven todas la misma situacin, ha desaparecido. Con Pablo, uno que usa bastn porque renquea de una pierna y le cuesta levantarse, ahora no tiene que esperar a que venga el celador para incorporarse. El que est a su lado en la mesa se ofrece a ayudarle. Si vemos a alguien un poco triste le preguntamos qu le pasa. No hace falta que llegue la reunin con Carmen para escucharle y decirle que no se preocupe. Ya s que parece algo irreal, pero espero que no sea algo transitorio. Ya s tambin que no en todas las Residencias de Ancianos se podr disfrutar de este ambiente de compaerismo, tambin

a nosotros nos ha costado lo nuestro, pero creo que en todas se debera intentar algo parecido y no aislar a las personas, que se pudran solas, no Femando, creo que sentirse unido a otras personas que viven tu misma situacin, y descubrir la amistad aunque sea a los 80 aos, es muy beneficioso, sobre todo para nosotros que tenemos tendencia a encerramos en nuestros recuerdos, nos volvemos egostas y no queremos saber nada de nadie. Y es verdad, todo esto se lo debemos a Carmen. Bueno, dime, te gustara venir un da a visitamos? -Pues creo que s, Femando. Me gustara conoceros a todos vosotros, y por supuesto a Carmen, la gran artfice. Espero que la felicitaras de mi parte. -Claro que lo hice. Fue ella quien insisti en conocerte. Cuando le dije que eras profesor en la Facultad me rog que te pidiera venir, que de ti podra aprender muchas cosas. -Femando, djame consultar mi agenda. Ahora mismo no s qu da voy a estar disponible a la hora en que celebris esas reuniones pero te aseguro que de esta semana no pasa que vaya a visitaros.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

En algn otro lugar de estos cuadernos se ha comentado. El problema no es que haya problemas, el problema no es que surjan conflictos, el problema estriba en c m o se solucionen estos. Las crisis pueden ser beneficiosas, deben ser beneficiosas, me atrevera a decir, incluso dira que deben existir. Un gmpo no conoce la medida de sus propias posibilidades hasta que no soluciona y supera su primera crisis. Entonces esta crisis se demuestra enriquecedora. No hay vida sin problemas que resolver. Ni gmpo en cuya dinmica o que entre sus miembros no surjan p e q u e a s , o grandes, desavenencias. Sera una utopa o una ilusin pensar otra cosa. Nosotros no tratamos de hacerlo. Es m s , nosotros no creemos que un gmpo se haya formado mientras no resuel-

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va de forma satisfactoria sus primeras crisis. De la misma forma en que un amigo no demuestra que verdaderamente lo es hasta que no surge la primera dificultad. Hay muchas maneras de tomar decisiones, muchas formas de resolver situaciones. Desde "esconder la cabeza" hasta "agarrar el toro por los cuernos", toda una gama de soluciones se nos presenta. Desde la decisin tomada por una minora de expertos sin contar con los implicados, o las decisiones unilaterales y autoritarias hasta la decisin votada por la mayora. Cada una de ellas las estudiamos pormenorizadamente en din m i c a de grupos. Pero estos cuadernos se haran todos demasiado largos si entrsemos detalladamente en cada una de ellas. Estos cuadernos slo pretenden crear una reflexin, un inters que provoque una profundizacin en los temas tratados. Temas en los que cada uno tiene una propia experiencia sobre la que reflexionar. Quin no ha tenido una decisin que tomar? Quin no ha tenido que aceptar una solucin sin estar completamente seguro de su acierto, dejando de lado toda una gama de soluciones posibles? Nuestra personalidad tambin se demuestra en el tipo de soluciones que adoptamos. Y tambin es una forma de aprendizaje. Hay personas que se dice, se ahogan en un vaso de agua, y otras m s arriesgadas a las que nada les asusta. Cuanto m s acostumbrados estamos a resolver problemas, a enfrentamos con situaciones difciles y desconocidas, menos nos asusta una nueva situacin. Slo lo seguro y conocido, por conocido, no trae problemas, o sabemos ya resolverlos. Pero lo seguro y conocido es un campo muy limitado y adems irreal, pues, lo queramos o no, muchas veces topamos con situaciones desconocidas en las que tenemos que optar por soluciones arriesgadas, de las que nunca estaremos seguros de si han sido la mejor. Pero si nos acostumbramos a solucionar problemas, a convivir con situaciones difciles, ya no se nos caer el mundo encima con una nueva situacin desconocida que se nos presente.

Al igual que las personas los gmpos pasan en su vida por situaciones difciles y conflictos que han de resolver. No obstante en gmpo parece m s fcil adoptar decisiones arriesgadas. Porqu? Precisamente porque los miembros del grupo se apoyan unos a otros, la responsabilidad es compartida, y por eso mismo el grado de culpabilidad en el caso de un error tambin es menor. Pero tambin el gmpo ha de aprender a solucionar problemas y a convivir con ellos. Y digamos de paso que tambin tiene que aprender a compartirlos. Podra decirse que la c o h e s i n de grupo t a m b i n se mide por el grado en que se comparten los problemas, y las posibles soluciones a ellos; tambin el ltimo paso en la formacin de los gmpos viene dado por la manera en que el gmpo se enfrenta a los conflictos internos. Lo que es importante tener en cuenta es el tipo de consecuencias que nos va a traer optar por una u otra solucin, u optar por una u otra manera de tomar decisiones. Como hemos dicho antes hay decisiones que se toman unilateralmente y sin consultar con los d e m s . De una u otra forma se ha dicho muchas veces en estos cuadernos de campo que cuando las personas sienten que no se cuenta con ellas, que no se les consulta, no slo se pierde el sentimiento de pertenencia al gmpo sino que puede provocar a d e m s un sentimiento de frustracin, y este sentimiento de frustracin ha de originar en el futuro nuevos conflictos. La persona que no ha sido consultada puede no estar de acuerdo con la solucin tomada. Y sin embargo, como es eso lo que se ha decidido, o lo que otros han decidido por l, tambin l tendr que trabajar por esa solucin. Lo har con el mismo inters? Se implicar de la misma manera que si se tratase de la solucin de la que l era partidario? T a m b i n es posible que, al no estar de acuerdo con la solucin adoptada, quiera de alguna manera boicotear esa solucin y as demostrar a los dems c u a n equivocados estaban. T a m b i n hay personas que, al contrario, preferiran no tener que implicarse. Prefieren dejar que sean otros los que to-

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men la decisin. A veces alguien propone una solucin y sin embargo, quiz por el escaso aprecio que se tenga a esa persona dentro del grupo, porque no sea el lder ni alguien con ascendencia sobre los d e m s , no se le escucha. Otras al contrario, un individuo aporta una solucin y al grupo le es m s fcil aceptarla que rechazarla, quiz porque para rechazarla deberan presentar una alternativa. Aunque bien es cierto que existen algunas personas que parecen ver slo los inconvenientes y no se preocupan de buscar alternativas o soluciones. A veces se toma una decisin por la sencilla razn de ejercer presin grupal sobre quien pudiera estar en desacuerdo. Otras veces es el tiempo el causante de optar por una mala opcin. Hay algo que p o d r a m o s llamar unanimidad aparente y sin embargo interiormente ninguno de los miembros est de acuerdo con esta solucin. Un m t o d o eficaz en la toma de decisiones en gmpo es el consenso. El consenso entre todos aquellos implicados que m s tarde h a b r n de ejecutar la solucin adoptada. Consultar todas las opiniones para que nadie se pueda sentir menospreciado. Pero no una consulta de pacotilla, por aparentar pues en realidad ya se ha tomado la decisin y de lo que se trata es de hacer creer que se consulta, no. Nos referimos a una verdadera voluntad de dilogo a travs del cual intercambiar ideas y encontrar una solucin. A veces los dilogos no son tales y se convierten en discusiones porque cada uno defiende su postura sin escuchar la del otro. Como ya habris supuesto un nivel ptimo de c o m u n i c a c i n grupal se hace imprescindible a la hora de tomar decisiones. T a m b i n las relaciones afectivas dentro del gmpo y la voluntad sincera de querer solucionar los problemas a satisfaccin de todos. Ayuda mucho determinar exactamente el problema de que se trata. A veces la situacin no se ha originado de golpe, sino que digamos se vena fraguando desde haca tiempo. Co'nocer las causas que han podido provocarlo, o su origen, es importante. T a m b i n convendra distinguir entre el comporta-

miento extemo del gmpo, o de una persona, y los sentimientos de ese gmpo. Un participante del gmpo se manifiesta agresivo e intransigente con los d e m s , pero no es esto lo que hay que resolver, aunque se podra ejercer presin grupal sobre l lo que sera contraproducente pues an acumulara esta persona m s frustracin, esto se resolver por s slo cuando el sentimiento de esta persona cambie. Al final se demuestra que lo nico que deseaba esta persona era un poco m s de atencin a sus propuestas. Se senta dolido porque no se haba sentido escuchado, y por eso manifestaba un comportamiento agresivo. Un gmpo de trabajo realiza ciertas tareas con un escaso nivel de calidad, no muestran inters por lo que hacen. Tras este comportamiento manifiesto se descubre que en el pasado ninguna de sus propuestas fueron aceptadas por sus superiores y ni siquiera recibieron una explicacin satisfactoria de porqu las rechazaron. La creatividad es importante a la hora de solucionar problemas. Para ser m s exactos, a la hora de encontrar ideas que pudieran solucionar problemas. En d i n m i c a de grupos se usan mucho la creatividad y los juegos para desarrollar ideas y as encontrar soluciones. Hay uno muy divertido que se llama seis sombreros para pensar. Dado que espontneamente en nuestras relaciones con los d e m s asumimos a veces el papel del crtico, o de la persona positiva y colaboradora, o de la persona que todo lo ve siempre de color de rosa, diramos, el autor de este juego, EdwardDe Bono, propone que ante la toma de decisiones se tengan seis sombreros de seis diferentes colores y que cada uno de los miembros del gmpo, antes de sus intervenciones, se ponga el sombrero que va a marcar el sentido de su intervencin. As el sombrero verde se lo pone una persona que vaya a sugerir una idea creativa, una idea nueva. El negro quien vaya a criticar una idea, a echarla por tierra. El blanco se lo pondra aquel que trasmitiese la informacin objetiva. El rojo quien expresase no su conformidad ante ciertas ideas o propuestas, sino los sentimientos e intuiciones que le producen, pues no podemos negar

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que somos personas y t a m b i n nuestros sentimientos intervienen en la toma de decisiones. El amarillo sera el sombrero de los optimistas, de aquellos que hemos dicho antes que lo ven todo de color de rosa, mientras que el sombrero azul se lo pondra quien fuera a regular el proceso, quien de alguna forma controlara que nadie se ponga un sombrero diferente al sentido de su intervencin. Es decir, si vas a hacer una intervencin que deje relucir los inconvenientes de una opcin, no debes calarte el sombrero amarillo, sino el negro. Aparte de que pueda ser muy divertido ver a un gmpo de personas serias ponindose y quitndose sombreros de diferentes colores cada vez que hablan, lo cierto es que los problemas y las soluciones se pueden enfocar desde muy diferentes puntos de vista, el positivo, el negativo, el emocional, y este juego nos ayuda a verlo as. Cuanto m s enfoquemos el problema desde todos sus ngulos m s cerca estaremos de encontrar una solucin. T a m b i n es importante cuando tomamos decisiones en un gmpo, y tambin individualmente, que no tengamos prisa por juzgar o valorar las ideas que se nos ocurran a nosotros mismos o a los d e m s . Alguien aporta una idea y enseguida surge el comentario de un c o m p a e r o que ironiza y ridiculiza la aportacin del primero. As es fcil que el primero, si es algo tmido, no vuelva a hacer ninguna aportacin. Pero tambin es fcil que le devuelva la irona al segundo cuando este diga algo. Osbom fue un psiclogo americano que se invent una tcnica que se ha hecho muy popular, la tormenta de ideas o la tormenta cerebral. Osbom defiende que en un primer momento no se valoren las ideas, sino que cualquier idea sea bienvenida pues incluso en el peor de los casos algunas ideas pueden no ser vlidas por s mismas pero provocar que surjan otras que s lo son. As lo que importa primero es tener muchas ideas, la cantidad, despus fijaremos los criterios para decidir cules son mejores y cules peores, cules ms factibles y cules no, cules m s rentables, cules ms arriesgadas o cules m s seguras, y decidiremos segn el criterio que m s nos importe.

Yo creo que Carmen opt por un criterio arriesgado pues como se dice el tiro le poda haber salido por la culata. Si M i guel en el ltimo momento no la hace volver a la reunin, todos se hubieran quedado callados viendo c m o se iba, despus unos hubieran expresado su opinin sobre lo sucedido, quiz culpabilizndose y culpabilizando a los d e m s de lo sucedido, hubiera sido el momento de los reproches, quiz otros se hubieran desinteresado de la discusin o se hubiesen sentidos defraudados por la propia Carmen, por su abandono, y se hubiesen dicho a s mismos que era mejor as, que se notaba su falta de experiencia. Quiz otros hubieran sentido un alivio al saber que ya no tendran que asistir a aquellas aburridas reuniones. Y Carmen, de haber sido menos valiente, podra tambin haber asistido a esa reunin como si no hubiera pasado nada, dejando que el tiempo extendiera su capa de olvido, haciendo odos sordos, o escondiendo la cabeza, al problema que flotaba en el aire, sintiendo interiormente que haba fracasado pues no haba conseguido sus objetivos con aquel gmpo, pero ocultndoselo a s misma, mintindose a s misma diciendo quiz que los internos eran slo un gmpo de viejos egostas y cascarrabias. Afortunadamente no fue as. Carmen opt por una decisin arriesgada porque era la mejor que poda tomar. Y porque si acertaba, si comunicaba su decisin irrevocable de dimitir y ellos le pedan que se quedase, todo cambiara de golpe, al pedirle ellos que se quedase la estaban demostrando que la aceptaban como coordinadora de ese gmpo, que aceptaban sus propuestas de actividades, sus objetivos, el propio sentido de esas reuniones. Y al ser una peticin de todos, un clamor u n n i m e , tambin le estaban demostrando que formaban un gmpo.

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X I I I . Y AS F O R M A M O S G R U P O

Recuerdo el primer da que entr en la Residencia. Hoy hace un ao. Era un da lluvioso y oscuro, mediado el otoo. Cansado de v i v i r solo, de comer solo y de no hablar m s que con el camarero del bar que me serva el caf por la maana, y la comida al m e d i o d a pues nunca aprend a cocinar, y ante la perspectiva de volver a pasar unas Navidades solo, haba decidido ingresar en esta Residencia que, aunque cara, yo no necesitaba pensar en el dinero y era de mi confianza. El director me present a mis compaeros. Una presentacin oficial, de las que a m no me gustan, primero porque en dos minutos has vuelto a olvidar los nombres de todos, segundo porque no sabes qu decir, s claro, "encantado de conoceros", pero sabes que hasta que no se pasen unos das y hayas entablado una m n i m a conversacin con cada uno de ellos no sabrs como tratarles. Y eso me pasaba a m al principio. Que no saba c m o tratarles. Me mantena como a la expectativa, sin confiarme mucho a nadie, respetando a los d e m s en una actitud fra y distante, excesivamente educada, pero no les conoca y ni quera excederme yo en una confianza que an nadie me haba dado ni que ellos se excedieran conmigo. Trataba, poco a poco, de ir conociendo a unos y otros para saber qu tipo de relacin poda mantener con ellos. Tambin os dir que an no tena el propsito de escribir ningn libro, y aunque quera relacionarme con mis compaeros de Residencia, era cauto y discreto. Eso s, observaba las costumbres imperantes en la Residencia y comprobaba que a las cartas siempre jugaban los mismos. Yo me sentaba a ver la televisin, pero al pasar por las mesas de los jugadores siempre me entretena un

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rato observando el juego, estaba deseando que alguien me invitara a jugar, pero los gmpos siempre estaban ya hechos. Hasta que un da al gmpo de las tres M les falt un compaero. Yo ya haba hablado con Miguel y me pareca una persona agradable de trato. Fui yo el que me ofrec a jugar con ellos cuando c o m p r o b que buscaban un posible c o m p a e r o por la sala. As les fui conociendo, y tambin pude saber que ellos se conocan desde mucho tiempo atrs pues hablaban de muchos recuerdos comunes. A n no pensaba en hacerme amigo de todos, slo en relacionarme, pero me pareca que sera difcil hacerme amigo de ellos con tantos secretos que compartan, Parecan un gmpo cerrado, aparte de los otros, pero lo que era para jugar al mus y aliviar la sobremesa servan. Fue despus cuando empec a pensar en una relacin de amistad no slo con ellos sino con todos mis c o m p a e r o s . Fue a raz de la primera reunin con la Trabajadora Social pues estas empezaron a primeros de ao. Unos tres meses despus de que yo ingresase. Carmen expuso los objetivos de aquellas reuniones, facilitar unas relaciones de amistad entre los internos, ayudarse mutuamente, promover la confianza mutua, procurar una estancia agradable. Esto me hizo pensar. En esa p r i mera reunin yo notaba en los dems una suerte de escepticismo, incredulidad o apata, yo mismo miraba a Carmen y pens algo as como "con qu viene esta ahora, a nuestra edad", y todos nos m i r b a m o s sorprendidos sin dejar de s o n r e m o s por dentro. Y en das sucesivos ante las primeras propuestas de Carmen de contar nuestras preocupaciones o inquietudes nos tena que sacar las palabras a la fuerza, nadie quera intervenir, nadie quera participar. Poco a poco unos m s que otros fuimos entrando en el juego que propona Carmen. Miguel, Marco y Manolo, y yo con ellos, empezamos a apoyarlo. Las tres M presentaron por s mismos la propuesta de hacer una reglamentacin de los juegos. Organizamos tambin un campeonato de mus. Joaqun comenz tambin a manifestarse ms espontneamente, siem-

pre en su tono adusto y agrio, pero el caso es que tambin expresaba sus opiniones. Nos b a m o s conociendo todos y de alguna forma a c o s t u m b r n d o n o s a aquellas reuniones, acostumbrndonos a que fuera en ese foro donde discutiramos si haba de verse el ftbol o la pelcula, tratando de llegar a acuerdos, p e l e n d o n o s , desde luego, a veces sin respetar los tumos de palabra, a veces reprochndonos infantilmente detalles del otro que hubieran herido nuestra sensibilidad, a veces queriendo algunos imponer sus criterios sin consultar con nadie, o desinteresndose abiertamente del tema de la reunin. Y al igual que yo me haba relacionado m s con las tres M, haba otros que tambin se relacionaban m s entre s que con los dems. En las reuniones se defendan y apoyaban unos a otros, slo Joaqun pareca irse aislando cada vez m s , la actitud que mantena no le haca ningn favor pero a l pareca darle igual. Ahora me sonro recordando aquellos das. Era entonces cuando a Carmen la s a c b a m o s de quicio. Algunas mujeres t a m b i n se desesperaban con nosotros, los hombres, siempre m s polemistas y discutidores pero Carmen no saba qu hacer. "Por favor, s e o r e s . . . " "Por favor, s e o r e s . . . " Y nosotros quiz enzarzados en una discusin en la que nadie escuchaba a nadie y al final t e r m i n b a m o s decidiendo con una votacin que, lejos de dejamos satisfechos, nos dejaba la sensacin de que todos h a b a m o s perdido, entre otras cosas, la posibilidad de entendemos pues salamos de all an discutiendo o menospreciando al otro. Yo ya h a b a comenzado mis conversaciones con Femando y c o m p r e n d a muy bien a qu se refera cuando me hablaba de presin grupal, o de lo determinante que eran las relaciones afectivas entre los miembros de un gmpo o el nivel de comunicacin para el rendimiento gmpal. Y en cuanto al tema del liderazgo tambin me doy cuenta ahora de que a Carmen le faltaba experiencia. No era capaz de influir sobre nosotros, suerte que tuvo a Miguel y a los otros a su lado, que comprendieron lo noble de sus objetivos y decidieron apoyarla, de lo contrario me parece que aquellas reunio-

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nes no hubieran llegado al verano, por mucho que la Direccin insistiera en la obligacin de asistir a ellas. Al fin y al cabo es una Residencia privada que vive de sus clientes. Pero, si algo he aprendido, haba surgido un lder espontneo, Miguel, que defenda al lder impuesto u oficial, Carmen, y que mantena bajo su influencia a un gmpo mayoritario, lo que haca que estas reuniones, a pesar de protestas individuales o das conflictivos, continuaran celebrndose, aunque sin estar ninguno muy convencidos de ellas, yo dira que incluso Miguel empezaba a perder confianza en Carmen, pues aunque esta an propona ideas y temas de debate, quien realmente llevaba el peso de cada reunin era Miguel, y supongo que ya estaba cansado. No me extraa que sucediera lo que sucedi. Y de no haber sido Joaqun y yo los protagonistas, hubieran sido otros. La insatisfaccin por no conseguir resultados, porque se siguiera pensando que aquellas reuniones no servan para nada, iba creando en unos m s que en otros un sentimiento de frustracin que haba de romper y estallar por algn sitio. Era inevitable, se vea venir, algn da pareci que la cosa iba a estallar pero nos salvaba la campana del tiempo, metafricamente hablando pues nunca ha sonado una campana que nos avisara que la reunin se terminaba. Pero tambin me parece que era necesario que sucediera. Y ahora puedo decir que hasta que no ha sucedido, y hasta que no hemos resuelto este conflicto favorablemente, no hemos llegado a creemos del todo los objetivos que Carmen propona, ni hemos empezado a trabajar solidariamente y como un verdadero gmpo por conseguirlos. Ahora nos escuchamos unos a otros, nos respetamos, valoramos las ideas de los d e m s , nos sonremos unos a otros y nos mostramos confiados y espontneos, exponemos con alegra las ideas que pensamos que pueden beneficiar a todos. Ahora parece que nos hemos olvidado un poco de nosotros mismos y nuestras penurias y nos es m s fcil pensar en ayudamos y pensar en nosotros como gmpo, y no como en individuos juntos en su soledad.

Ayer Joaqun nos coment que haba hablado con su hijo. Le ha dicho que venga a verle a la Residencia. Nos ha pedido que seamos nosotros, todos, en gmpo, quienes le pidamos las pelculas. Dice que as l no podr negarse. Yo no s an qu clase de problemas haya entre ellos, o entre l y su nuera, o qu tipo de persona sea el hijo o la nuera, y porqu Joaqun necesita o cree necesitar de nosotros y no se las pide l solo. Parece increble que un padre sienta v e r g e n z a o timidez de reclamarle a su hijo algo que por otra parte es suyo. Pero muchas cosas raras he visto en esta vida y creo que es mejor que no pregunte. Tampoco hay por qu tentar a la suerte. El caso es que Joaqun ha decidido recuperar esas grabaciones para nuestro videofrum y necesita nuestra ayuda. Todos le hemos dicho que s, que cuente con el gmpo. - H o y es el da Femando. Hoy viene el hijo de Joaqun sin saber lo que le espera. Se va a encontrar con quince pares de miradas a las que no podr negar lo que le pidan. Desde luego no creo que pueda negarse, tan insensible a la peticin de un gmpo de viejos no podr ser, no? -Desde luego, no lo creo, pero eso es una trampa en toda regla. - S , pero justificada y llena de buenos propsitos no te parece? - S , tambin es verdad. Oye, y de Carmen qu me cuentas? -Carmen es una nia Femando, todo sensibilidad. Se ech a llorar. Despus que hablara Joaqun fue Teresa quien pidi la palabra y como fue a ella a quien se le ocurriera la idea, fue ella quien entregara el regalo. Esto se lo pidi Miguel y ella tampoco se n e g . Pero Carmen pareca un nia con zapatos nuevos. Slo por ver su cara de agradecimiento y alegra ha merecido la pena. Por cierto, me volvi a preguntar por t i . C u n d o te decides a visitamos? - D i l e que maana, si os parece bien. -Estupendo. Le alegrar mucho, bueno, a m tambin me alegra, claro. A las cinco?

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-A las cinco, Fernando, a las cinco en punto de la tarde, como los toros.
CUADERNO DE CAMPO. NOTAS

Con sus recuerdos, Femando nos ha sintetizado al detalle el proceso por el que pasan los gmpos en su formacin. Nosotros p o d r a m o s tambin hacer un ejercicio de memoria y recordar c m o fueron aquellos primeros pasos en los gmpos de los que formamos parte. No habra de sorprender a nadie que si dividiramos en tres fases el desarrollo de los gmpos, a la primera etapa le diramos el apellido de etapa individualista. Etapa que, al no conocerse los individuos entre s, se caracteriza por la orientacin y la informacin. Los miembros del gmpo no saben muy bien qu hacer, qu comportamientos sern aceptables, qu es lo que se espera de ellos, c m o son sus compaeros, qu normas rigen en el gmpo o hasta qu punto se espera que se cumplan. Se caracteriza por una observacin continua de los otros en la que, como ya se ha dicho en alguna otra ocasin, nadie quiere ser el primero en salir a la pista de baile. En esta etapa el lder del gmpo, el animador, el responsable del gmpo, cobra una importancia fundamental. Como el gmpo no funciona an como tal, como la situacin es desconocida y los miembros del gmpo no saben an qu y cmo hacer, buscan el apoyo y la orientacin en el animador. No dejan de preguntarle o de asegurarse de si estn haciendo bien las cosas. Es una etapa de inseguridad entre los miembros, y por eso preguntan al que se supone que sabe, o al que tiene la responsabilidad de guiarlos por el buen camino. T a m b i n es una etapa en la que unos y otros se van conociendo. En esas primeras impresiones uno va decidiendo a quien ofrecer su simpata o su antipata. Imaginad sino el primer da de clase en la Facultad. Acaso no miris a los compaeros y os dedicis a observar mantenindoos a la expectativa

y al cabo de un rato decids, por una pregunta o comentario que alguien ha hecho, o por su forma de vestir o su peinado tan peculiar, que queris haceros amigo suyo o, todo lo contrario, que mucho tienen que cambiar las cosas para que esa persona os interese? Recordad el primer da que fuisteis a la reunin de la Comunidad de ese bloque de pisos todos recin constmidos, en la que por tanto nadie conoca a nadie. Acaso no os observabais unos a otros tratando de saber qu clase de personas eran los vecinos que os h a b a n tocado en suerte? A c a s o no esperabais, confiabais, en que fuera el Administrador el que os diera las primeras pautas, marcara el objetivo de aquellas reuniones, fuera l el primero en hablar? En esta primera fase el animador de reuniones tiene la responsabilidad de crear un ambiente agradable, en definitiva se trata de empezar con buen pie y crear condiciones favorables al trabajo en equipo. T a m b i n en esta primera etapa el anioo K mador debe resolver las dudas de los miembros del gmpo y no ib mostrar inseguridad, todo lo contrario, demostrar que sabe lo que se trae entre manos y que los miembros del gmpo pueden confiar en l. De alguna forma los miembros del gmpo tambin le estn probando a l, tambin quieren asegurarse de que si le dan su confianza al dejarse dirigir por l, es porque realmente es el indicado para ayudarles a conseguir el objetivo que a todos interesa. As que no basta solamente con presentarse en la Residencia de Ancianos y decir a qu has venido. Carmen debiera haberse ganado la confianza de todos desde el principio, y en vez de demostrar la inseguridad de la inexperiencia y provocar entonces que muchos internos fueran a las reuniones solamente porque no haba m s remedio, debiera haber procurado una experiencia agradable para todos, no s si se limit a esas presentaciones m s o menos fras que son tan comunes, porqu no un juego?, algo acorde con la edad, desde luego, pero parecido a un juego, una experiencia divertida que dejara a los asis-

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tentes en disposicin de venir al da siguiente, con una cierta curiosidad. Una segunda etapa la p o d r a m o s llamar de identificacin progresiva del grupo. Tras esa primera etapa de orientacin y observacin, podemos pensar que los individuos ya se conocen, ya saben de qu pie cojea cada uno, con quien y con quien no podrn contar como apoyo a sus propuestas. De hecho, el comportamiento de los miembros del gmpo no es tan individual, se empiezan a formar pequeos gmpos dentro de ese gmpo, parejas, o tros, quiz cuartetos, de miembros que simpatizan m s entre s, que se apoyan mutuamente a la hora de defender sus puntos de vista sobre los otros. Es el momento t a m b i n en que se identifican claramente los papeles que cada uno va a ejercer en la vida de gmpo. De alguna forma los miembros del gmpo ya pueden prever como se va a comportar cualquier otro miembro ante tal situacin o incidencia. Quiz no acierten, pero ya tienen ciertos elementos de juicio para hacer una suposicin. "No creo que Agapito vaya a estar de acuerdo", "ya contaba con que dijeras eso" podra orse como comentario. De la misma forma que las actitudes de cada uno van conocindose, se va definiendo qu persona es la que realmente ejerce la influencia en el gmpo. Porque a veces creemos que quien ejerce influencia es el que m s habla, o el que m s alto, o el que se dedica a tareas puramente organizativas. Cual no ser nuestra sorpresa cuando se descubre una especie de poder en la sombra! No lo digo despectivamente, todo lo contrario, muchos lderes, y ahora s hablo de lderes e s p o n t n e o s y aceptados por el gmpo, ejercen su influencia desde el silencio, sin estridencias, sin llamar la atencin m s que lo estrictamente necesario. Tienen capacidad de liderazgo sin tener ambiciones de liderazgo o de poder. Por el contrario otros tienen ambiciones de poder pero no ejercen influencia sobre el gmpo. Es e esta etapa donde el gmpo terminar por decidir a quien acepta como lder, y es en esta etapa donde aquel con ambicio-

nes de poder habr de reconocer, tarde o temprano, que no es aceptado. Ni siquiera con los apoyos o estratagemas que haya podido buscar. Indudablemente esto originar conflictos y situaciones delicadas, porque t a m b i n estos lderes frustrados tienen alma y corazn, y el dao que se haga a su orgullo puede traer consecuencias indeseadas. No lo olvidis, hablamos de rendimiento, de tareas y trabajo en gmpo pero tambin hablamos de personas y de relaciones afectivas que influyen en el rendimiento, en la participacin, en la propuesta de ideas y en el deseo, inconsciente o no, de apoyar o echar por tierra las ideas de quien antes nos apoy o critic las nuestras, o frustr nuestra motivacin de poder. Aunque Carmen ejerza de animadora oficial en el gmpo creo que es verdaderamente Miguel quien ejerce la influencia, no interviene mucho, pero para las cosas importantes es al primero que consultan los otros internos, el tema del regalo fue a l a quien se lo consult Teresa. Y si no llega a ser por su acertada intervencin el da que pareca que las aguas se salan de su cauce, los internos se hubieran quedado sin Trabajadora Social. Por otro lado, sirva Joaqun como ejemplo de la identificacin clara de las actitudes que unos y otros asuman en el gmpo. Mientras Joaqun sera reconocido como el crtico, el agresivo o el frustrado, otros seran reconocidos como el organizador, el bromista o el despistado, el que parece que siempre est en las nubes. Podra decirse que es en esta etapa donde se nos ocurren apelativos cariosos, o quiz motes ofensivos, para referimos a alguien porque ya le conocemos lo suficiente, y conocemos su comportamiento en gmpo, como para identificarlo con tal apelativo. La ltima etapa la llamaramos de cohesin del grupo, por eso mismo, porque el gmpo ahora s demuestra funcionar como un verdadero gmpo y se muestra cohesionado, unido. Ah!, pero para ello ha de haber superado los conflictos que se originaran en esa segunda fase. Porque desgraciadamente no

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todos los grupos superan de forma satisfactoria esa segunda fase, esas luchas por el liderazgo, esas dificultades por conseguir una c o m u n i c a c i n eficaz, es decir, una escucha respetuosa y sin prejuicios de las aportaciones de los d e m s . Superados estos conflictos el sentimiento de pertenencia al grupo se fortalece, la c o h e s i n de grupo se hace evidente en la conciencia de los miembros, en una especie de sentimiento del nosotros. Entonces aparece tambin la satisfaccin en cada uno de los miembros, todos se sienten valorados, imprescindibles, aumenta la eficacia y el rendimiento. Podis creerme, no es slo teora lo que os he contado en estas pginas, la d i n m i c a de grupos no se aprende con teora. Por suerte todos tenemos nuestras propias experiencias para comprobar lo que en estas pginas os he contado. Pero preguntad a Femando, preguntadle ahora, a l y a todos los d e m s , si no se sienten m s satisfechos, m s contentos, m s orgullosos de s mismos tanto individualmente como en gmpo. El trabajo en gmpo no est exento de vicisitudes, no es fcil acostumbrarse a l pero nadie duda que sus ventajas son muchas. Se producen m s ideas, se ahorra tiempo y dinero, se rinde mejor, se compensan errores individuales, pero tambin se fomentan las relaciones humanas, el gmpo ofrece seguridad y apoyo que facilita el que se tomen decisiones m s arriesgadas, se comparte la responsabilidad y el miedo al fracaso. Cuando llegu a la Residencia Femando les haba hablado de m y todos me recibieron con los brazos abiertos. All estaban con sus sonrisas y camaradera, tambin con sus dificultades al andar, sus arrugas y sus dentaduras postizas, me parecieron un gmpo de venerables ancianos que haban descubierto una nueva manera de afrontar sus ltimos aos. Con su curiosidad y todas las preguntas que me hicieron sobre la form a c i n de gmpos, y lo que ellos me contaron de aquellas reuniones, rindose como nios al recordar las ancdotas, pareca que hubieran descubierto por primera vez la ilusin. Esta-

ban contentos, satisfechos, llenos de proyectos, llenos de vida, de ganas de hacer cosas juntos. Cuando me iba Femando se separ de los dems y me a c o m p a por el camino rodeado de rboles. "Gracias por todo", me dijo. " A n tengo que pedirte un ltimo favor". "T dirs". "Toma esto. Yo no tengo conocimientos para escribir ningn libro pero t quiz s sepas qu hacer con estas notas". Eran un paquete de folios escritos "Pero Femando... acaso has dejado de creer en ti mismo, d n d e est tu autoestima?". "No, nada de eso, ahora me siento muy bien conmigo mismo y a d e m s ya he conseguido lo que quera, quera aprender a tener amigos, quera un milln de amigos, no tengo tantos pero s s que valen un milln, todo lo que quera era ser amigo tuyo y ya lo he conseguido, para qu quiero entonces encerrarme a escribir y no disfrutar de mis amigos? Femando, de corazn, gracias por todo", se despidi. Pareca una despedida definitiva. De hecho as lo fue. No ha vuelto a verme. Ahora ya no me necesita. Espero en todo caso que nada grave le haya ocurrido. Mientras escriba estas pginas he pensado mucho en l. Qu remedio! La primera parte de estos captulos est formada por los folios que l me entregara. Si este libro sale a la luz ir a regalarle un ejemplar. Aunque tambin a l le pertenecera. Al fin y al cabo sera el producto de un trabajo en equipo y la otra parte del equipo es l. Ahora, agotado por el cansancio, con sueo, son las dos de la m a a n a y es hora ya de dejarlo, mientras escribo esto cierro los ojos y recuerdo a Femando y a todos sus c o m p a e r o s de Residencia, y ya no s si he entrado en el sueo y estoy dormido o despierto, pero imagino y deseo ahora pasar mis ltimos das en una Residencia de Ancianos como la de Femando, y como l, rodeado de amigos, quiz escribiendo un libro sobre la amistad y los gmpos, o leyendo el que otro Femando hubiera escrito. Ser que estoy soando?

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NOTA D E L A U T O R

Mi mayor respeto y consideracin hacia todos los y las Trabajadores Sociales. En este libro Carmen, la Trabajadora Social, es solamente un personaje del que me he servido para decir lo que pretenda, pero en n i n g n caso estas pretensiones consistan en establecer comparaciones o simar profesionalmente por encima a unos, p s i c l o g o s , con respecto a otros, Trabajadores Sociales. M x i m e cuando en muchos campos unos y otros trabajamos en colaboracin, en gmpo.

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Pervin, Lawrence A. Personalidad. Teora, diagnstico e investigacin. Editorial E s p a o l a D e s c l e de Brouwer. Bilbao, 1979. Rice, A . K . Aprendizaje de Liderazgo. Herder. Barcelona, 1985. Smith, Peter B. y Peterson, Mark F. Liderazgo, organizaciones y cultura. Un modelo de direccin de sucesos. Ediciones Pirmide. Madrid, 1990. Watzlawick, P. Beavin y Bavelas, J. Jackson, D . D . Teora de la Comunicacin Humana. Interacciones. Patologas y paradojas. Herder. Barcelona.

TTULOS P U B L I C A D O S D E L A MISMA COLECCIN

1. Sobre la vida feliz Alfredo Fierro

2. Por qu estoy triste? Gua para conocer y afrontar la depresin Laura Hernangmez Criado

3. Violencia en la pareja Beln Sarasua e Irene Zubizarreta

4. La hipnosis: mitos y realidades Hctor Gonzlez Ordi

5. Deje atrs sus obsesiones Aurora Gavino

6. Amor y desamor Margarita Ortiz-Tallo Alar con

7. Los problemas del alcohol Vicente Gradillas

8. El arte de relacionarse Enrique Garca Huete

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