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DIRIGEANTS D'ENTREPRISES, FOCALISER SUR LES ACTIONNAIRES N'EST PAS LGITIME !

Taeb Hafsi et Fahim Youssofzai Lavoisier | Revue franaise de gestion


2008/3 - n 183 pages 111 130

ISSN 0338-4551

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-3-page-111.htm

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hafsi Taeb et Youssofzai Fahim, Dirigeants d'entreprises, focaliser sur les actionnaires n'est pas lgitime ! , Revue franaise de gestion, 2008/3 n 183, p. 111-130. DOI : 10.3166/rfg.183.111-130

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Article disponible en ligne l'adresse:

DIRECTION
TAEB HAFSI
cole HEC Montral

ET LGITIMIT

FAHIM YOUSSOFZAI
Collge militaire royal du Canada

Dirigeants dentreprises, focaliser sur les actionnaires nest pas lgitime!


Dans cet article, les auteurs utilisent leurs recherches rcentes pour montrer que : lentreprise nest pas viable si elle se focalise seulement sur lintrt des actionnaires ; beaucoup dentreprises travers le monde sont stratgiquement florissantes mme si elles sont soumises des rgles socitales qui les obligent ne considrer les actionnaires que comme lune des multiples parties satisfaire ; le monde des organisations ne peut survivre quen sloignant de lindividualisme froce quimpose lactionnaire en lquilibrant avec une perspective plus thique et plus communautaire ; lactionnaire gagnerait plus long terme si on ne le mettait pas sur un pidestal ; les gestionnaires doivent tre librs de cette exigence pour pouvoir enfin donner la mesure de leurs comptences stratgiques.

DOI : 10.3166/RFG.183.111-130 2008 Lavoisier, Paris

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es dirigeants dentreprises souvent affirment : Je suis ici pour servir les actionnaires ! . Peu duniversitaires, encore moins danalystes, ragissent ce genre de proclamations que Drucker dclarerait hrtiques. Pourtant, cest cette attitude normative qui est la source de beaucoup de problmes stratgiques et thiques que les entreprises modernes connaissent. Il est aussi probable que ce soit une des raisons importantes pour lesquelles 50 % des entreprises du Fortune 500 dil y a 25 ans nexistent plus et que la dure de vie moyenne des entreprises amricaines ne soit que de 14.5 ans ! (Ackoff, 2001). Dans cet article, nous utilisons nos recherches rcentes pour montrer que : 1) lentreprise nest pas viable si elle se focalise seulement sur lintrt des actionnaires, 2) beaucoup dentreprises travers le monde sont stratgiquement florissantes mme si elles sont soumises des rgles socitales qui les obligent ne considrer les actionnaires que comme lune des multiples parties satisfaire, 3) le monde des organisations ne peut survivre quen sloignant de lindividualisme froce quimpose lactionnaire en lquili-

1. L homme daffaire moyen, lorsquil est interrog sur ce quest une affaire, aurait tendance rpondre : une organisation destine faire du prot . Et lconomiste moyen donnerait probablement la mme rponse. Mais cette rponse nest pas seulement fausse, elle nest pas pertinente !

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The average businessman when asked what a business is, is likely to answer : an organization to make a prot. And the average economist is likely to give the same answer. But this answer is not only false ; it is irrelevant1. Drucker (1986, p. 35)

brant avec une perspective plus thique et plus communautaire (Selznick, 1990), 4) lactionnaire gagnerait plus long terme si on ne le mettait pas sur un pidestal, 5) les gestionnaires doivent tre librs de cette exigence pour pouvoir enn donner la mesure de leurs comptences stratgiques. Larticle est construit de la manire suivante : Nous mobilisons dabord une longue ligne de chercheurs et de penseurs en management stratgique et en thorie des organisations pour montrer que la focalisation sur lactionnaire nest ni lgitime, ni avise. Les auteurs que nous mobiliserons seront dune part les classiques, comme Andrews, Ansoff, Barnard, Drucker et dautre part ceux qui se sont intresss la viabilit de lorganisation dans la socit, notamment les institutionnalistes comme Selznick. Ensuite, nous prenons une srie dexemples dentreprises qui ont failli cause de leur focalisation inapproprie sur les actionnaires et dautres, dentreprises soumises des contraintes institutionnelles qui contrebalancent leffet des actionnaires, pour montrer que le paradoxe est que ce sont ces dernires qui ont t capables de ralisation hors de la norme. Nous choisissont nos exemples dun peu partout dans le monde pour vacuer largument culturel. Nos exemples ne sont pas dmonstratifs. Ils sont toutefois fortement suggestifs et servent seulement tayer notre argument. Dans une troisime partie, nous revenons lessence du problme stratgique pour argumenter que laccent sur lactionnaire

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I. L ESSENCE DE LA TCHE DES DIRIGEANTS Barnard (1938) a t le premier rvler les fonctions importantes du dirigeant. Mme si sa thorie parat surtout normative, elle lui a t inspire par ses multiples activits la tte dorganisations majeures, notamment la New Jersey Bell, lAgence pour leffort de guerre et la Rockefeller Foundation. Pour mieux dcrire en quoi consiste la tche fondamentale de direction dune entreprise, Barnard a dvelopp une thorie sur la coopration. Il argumente que les tres humains ne peuvent raliser des objectifs labors, qui vont au-del des actions simples des personnes, quen cooprant. Mais la coopration nest pas naturelle. Elle se construit. Une organisation est justement un systme de coopration et si celle-ci venait sarrter, la viabilit de lorganisation serait directement mise en cause. Le dirigeant est donc dans le mtier de crer et de maintenir la coopration.

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rduit la capacit stratgique de la rme en entranant un dsquilibre en matire dintgration des activits et en rduisant la capacit interne cooprer. Tout cela dessert aussi lactionnaire. Finalement en guise de conclusion, nous revenons aux gestionnaires et leurs rles pour montrer que les mcanismes dvaluation et de rmunration les ont emprisonns dans une situation o ils perdent leur crdibilit, leur capacit raliser les grandes contributions pour lesquelles ils sont choisis et ultimement leur estime de soi. Nous appelons leur libration pour le bien de tous.

Les personnes quant elles cooprent lorsquelles croient que ce quelles apportent lorganisation correspond ce quelles en retirent. Cet quilibre contributions-rtributions est entendu au sens large et cest ce qui fait que les organisations tentent toujours de convaincre leurs membres que leurs objectifs ont de la valeur en soi et mritent dtre servis. Barnard appelait cela la persuasion. Les organismes but non lucratif, par exemple, russissent souvent obtenir la coopration de leurs membres bnvoles parce que ceux-ci ont le sentiment dtre pays lorsque les objectifs sont atteints. Une organisation, pour maintenir la coopration, a besoin dtre la fois efficace, cest--dire atteindre ou progresser vers lobjectif choisi, et efficiente, cest--dire le faire au moindre cot possible. L efficacit et lefficience peuvent aussi tre conues comme des mcanismes qui permettent de gnrer des surplus et ainsi servir rmunrer la coopration des personnes. Il ne reste plus qu prciser de quelles personnes on parle. cette poque, Barnard ne faisait vraiment rfrence quaux membres stricto sensu de lorganisation, cest--dire ses employs, ses cadres, ses dirigeants et peut-tre son propritaire. Toutes ces personnes pouvaient se parler et ngocier directement le contrat socio-conomique qui les liait. Il ny avait pas encore la gnralisation des actionnaires multiples et anonymes au sens o nous lentendons aujourdhui. Mais si comme Cyert et March (1963) nous largissons la conception barnardienne pour inclure toutes les parties qui participent aujourdhui au bon fonctionnement de lentreprise, cest--dire ses employs, ses diri-

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2. Le plus important mcanisme est la possibilit pour tous les actionnaires dacheter un portefeuille reprsentant tout le march au lieu dune seule entreprise. 3. Les anglo-saxons parlent de Stakeholders, ou tymologiquement ceux pour qui le fonctionnement de lentreprise est un enjeu. Les francophones utilisent divers mots comme associs, parties prenantes, teneurs denjeux, meneurs denjeux, ou directement Stakeholders.

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geants, ses actionnaires, ses partenaires daffaires, les communauts environnantes, alors on peut parler de la ncessit pour tous ces acteurs de cooprer pour que lorganisation russisse tre efficace et efficiente. Le problme est que tous ces acteurs ne se parlent plus aujourdhui qu travers des intermdiaires et nont de lorganisation quune perception thorique. Ils sont tents de faire de la ngociation concrte et lgitime un jeu de pouvoir-poker o le gagnant emporte toute la mise. En particulier dans ce jeu de pouvoir, les actionnaires ont bnfici du dveloppement de mcanismes nanciers2 qui facilitent la prise de risque majeure et se retrouvent dans une situation o la coopration au niveau de lentreprise na plus la mme importance pour eux, quelle nen a pour les autres acteurs. Ils peuvent notamment se permettre de ne pas cooprer mme si cela remet en cause la viabilit de lentreprise sous-jacente. Comme lentreprise est tout de mme le lieu de base de cration de richesse, cette situation serait acceptable au plan socital si elle naffectait quune seule ou un petit nombre dentreprises. Elle devient suicidaire lorsquelle affecte lensemble des entreprises. Dans la thorie barnardienne, les dirigeants doivent veiller la coopration entre les acteurs. Pour cela, la clart de lobjectif, le maintien de lefficacit et de lefficience, le maintien de la coopration par la stimulation matrielle et idelle des membres,

sont leurs proccupations permanentes. Aujourdhui, avec des actionnaires qui ne sont plus sensibles la ncessit de la coopration, ils sont tiraills entre jouer le jeu des actionnaires, qui nest plus le jeu de lentreprise, ou travailler construire lentreprise. Comme le systme donne aux seuls actionnaires la possibilit de nommer et de rmunrer les dirigeants, les choix des dirigeants et les systmes de rcompense qui leur sont appliqus peuvent tre dirigs contre lorganisation dont ils ont la responsabilit. Les conditions pour la mort du systme conomique sont dsormais runies. Tous les thoriciens du management stratgique des entreprises ont embot le pas Barnard et ont contribu clarier les dmarches qui permettaient le succs de lentreprise et donc de tous ses associs3. Lcole de Harvard, travers Andrews (1987), puis Ansoff (1965) et une longue ligne de thoriciens, dont Drucker (1954) ont dvelopp le concept de stratgie pour permettre de prendre en compte tous les intrts en prsence et dvelopper des choix qui satisfont au mieux ces intrts. L intgration devient lapport irremplaable du gestionnaire et de la gestion. Le concept de stratgie tait aussi au dpart un instrument simple et versatile destin prendre en compte les volutions de ces intrts et les changements aux plans concurrentiel et institutionnel. On peut affirmer que le pouvoir rationnel du modle de stratgie a permis de raliser lefficacit et lefficience

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4. La motivation pour le prot et sa progniture la maximisation de prot sont tout simplement inappropries pour le fonctionnement des affaires, leur objet et la tche de les grer En vrit, le concept est pire quinappropri, il est malsain.Cela ne veut pas dire que le prot et la protabilit ne sont pas importants. Cela veut dire que la protabilit nest pas la raison dtre dune entreprise et des activits daffaires, mais un facteur qui les contraint .

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que souhaitait Barnard et ainsi de satisfaire les associs de lentreprise. Cest ce qui en a fait le cur dune industrie orissante depuis un demi-sicle. Il tait clair pour tous les thoriciens mais aussi de tous les praticiens succs que lactionnaire arrivait en n de parcours . Si tout se passait bien, il pouvait alors rcolter les bnces dune coopration russie. L actionnaire tait toutefois important, puisquainsi il devenait lvaluateur ultime de la qualit de la coopration suscite par les dirigeants de lentreprise. En aucun cas, cependant, lactionnaire ou le prot nancier ntait la raison dtre de lentreprise. La coopration en restait lessence. Chantre du capitalisme depuis un demi-sicle, Drucker a exprim cela de manire claire en parlant de la place du prot dans la conduite des affaires : The prot motive and its offspring, maximization of prot, are just as irrelevant to the function of a business, the purpose of a business and the job of managing a business In fact, the concept is worse than irrelevant. It does harm This does not mean that prot and protability are unimportant. It does mean that protability is not the purpose of business enterprise and business activity, but a limiting factor on it4. un niveau un plus labor au plan thorique, les travaux de Simon (1990) sont utiles pour mieux comprendre les difficults de la coopration. La qualit des dcisions est directement lie la qualit des informations dont le dcideur dispose. Par ailleurs, la qualit de linformation dont les

acteurs disposent est directement lie la qualit de la coopration entre les membres de lorganisation. Moins les acteurs sont mobiliss et dsireux de cooprer et plus les informations transmises, donc les dcisions prises, sont mauvaises. Tout comme Barnard lavait affirm avant lui, Simon montre que le dirigeant est dans le mtier dinuencer toutes les dcisions pour les rendre cohrentes, entre elles et avec la raison dtre de lorganisation. Pour le dirigeant, cela veut souvent dire introduire des prmisses qui vont guider les dcisions des autres, mais sans leur indiquer quelle dcision prendre. Le dirigeant tente de les amener utiliser leur meilleur jugement et leurs informations pour prendre les meilleures dcisions possibles, bien que chacun puisse avoir des intrts diffrents. Dans le meilleur des cas il russit, grce la volont de cooprer des membres de lorganisation, par ttonnement ou, pour le dire de manire plus savante, par essais et erreurs ou incrmentalisme logique (Quinn, 1978), maintenir lorganisation dans une trajectoire favorable. Ce faisant, il peut assurer sa prennit et son succs relatif. Imaginons maintenant la situation aberrante, malheureusement aujourdhui relle, o le dirigeant est sollicit constamment par un des acteurs, lactionnaire, plus particulirement lactionnaire dominant, pour entreprendre des actions et prendre des dcisions non pas pour accrotre la rationalit des dcisions, mais pour servir les intrts court terme de cet acteur. Le rsultat

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II. LE PARADOXE DE LA RUSSITE SOUS CONTRAINTES : EXEMPLES 1. Des entreprises en Asie Les entreprises japonaises ont t depuis le dbut des annes 1980 lexemple typique des entreprises succs. Sony et Toyota en ont t les prototypes. En fait, depuis la fin des annes 1970, dans beaucoup de domaines, les entreprises japonaises ont pris le monde par surprise. Elles avaient un avantage que peu de gens comprenaient. En fait, comme nous lavons dj montr (Hafsi, 1989), elles avaient une capacit suprieure converger, cooprer pour utiliser la terminologie de Barnard. Cela leur donnait un avantage concurrentiel difficile battre, notamment en situation de complexit. Dans lindustrie de lautomobile, les entreprises japonaises, accuses de dumping par leurs concurrents et le gouvernement amricains, ont ouvert leurs portes et leurs livres aux entreprises concurrentes amricaines. Toyota a mme accept de grer une joint-venture avec GM pour lui faire dcouvrir les sources du secret japonais. Cela ne servit rien, les entreprises amricaines ntaient pas

5. la thorie institutionnelle de la rme est une forme de rsistance cette myopie culturelle, elle permet de penser la responsabilit corporative et met en cause lobjectif de maximisation des prots, du rendement ou du capital

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est invitable : le dclin de la coopration et celui de lorganisation. Si nous levons maintenant la discussion au niveau de la socit, le problme est encore plus clair. Selznick, sociologue amricain pionnier de la thorie institutionnelle, a exprim de manire convaincante les liens affectifs et motifs qui lient les membres dune communaut, que celle-ci soit une entreprise ou un ensemble plus vaste. institutional theory of the rm is a voice of resistance to this culture of short-sightedness, (it) offers guides to thinking about corporate responsibility, and brings into question the goal of maximizing prots or return on capital5 (Selznick, 1996, p. 272). Il a expliqu pourquoi certaines organisations (conomiques, sociales ou politiques) sont beaucoup plus dynamiques et efficaces que dautres (Selznick, 1957). Plus rcemment, dans un livre consacr la civilisation actuelle, The Moral Commonwealth (1990), il argumente que la longue tradition de rationalit, qui a dbut avec les Grecs mais sest beaucoup renforce en Occident depuis le sicle des lumires, montre que les ralisations humaines ne sont durables que si elles sont morales. Que veut-il dire par Moral ? Selznick revient la communaut : pour lui ce qui est moral est ce qui permet la sauvegarde de la communaut. Son argument rationnel, enracin dans lhistoire, suggre que ceux qui nont pas prt attention la moralit de leurs actions, donc la valeur de ces actions pour la communaut, ont tous failli. Les organisations, les communauts, les civilisations

les plus durables sont celles qui ont t morales au sens de Selznick. En mobilisant Selznick pour notre argument, on voit bien les dgts que lintervention sauvage de lactionnaire peut causer lquilibre des communauts. Celle-ci les dtruit aussi srement quelle dtruit les organisations conomiques qui les soutiennent.

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2. Des entreprises en Europe L Europe est une contre trs diversie. On y retrouve la fois des comportements nord-amricains et des comportements la japonaise. Ce sont les entreprises allemandes, et dans une moindre mesure franaises, qui sont les plus reprsentatives du caractre particulier de lEurope. Ainsi, les entreprises en Allemagne sont tenues par la loi de proposer un vrai partage du pouvoir entre les actionnaires et les employs, reprsents par leurs syndicats. Lorsque lorganisation nest pas une entreprise conomique classique, disons un hpital, alors les reprsentants de la communaut sont tous associs au pouvoir de dcision central, par le biais dune participation au conseil dadministration. Les entreprises allemandes et franaises, surtout les plus petites, surprennent par des capacits stratgiques inhabituelles. On a ainsi dcouvert que les entreprises allemandes de taille moyenne taient souvent dans des positions trs avantageuses dans les segments particuliers quelles ont construits (Simon, 1992). En France, les entreprises sont moins dominantes mais ont tout de mme des avantages rels, surtout

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capables, sans se dtruire compltement, de faire la mme chose (Hafsi, 1989 ; Pascale, 1990). Pourtant, sur le papier, les entreprises japonaises taient trs contraintes. Elles ne pouvaient pas utiliser ce qui tait considr comme le b.a.-ba du management de lentreprise, la exibilit en matire de gestion du personnel : elles ne pouvaient pas licencier de personnel ! Elles ne pouvaient pas non plus porter de jugements durs sur la performance des employs et des cadres et elles ne pouvaient pas vraiment rcompenser librement les meilleures performances individuelles. Vues de New York ou de Boston, les entreprises japonaises paraissaient ingrables. Pourtant, elles taient plus performantes ! Le secret tait simple. Elles avaient russi gnrer un niveau de coopration bien suprieur celui quobtenaient les amricaines et les entreprises occidentales en gnral, en utilisant une formule qui faisait appel autre chose que la cupidit matrielle. La raison devrait donc nous inciter penser que les modes de fonctionnement traditionnel des entreprises amricaines, induits par le march boursier ne sont pas aussi bons que ceux des japonais, ou du moins que leur validit nest pas universelle. Pourtant, cest le contraire qui sest produit. La norme amricaine, par le biais du march nancier international, sest transmise beaucoup dentreprises japonaises qui se sont progressivement alignes sur lOccident, perdant du mme coup leur avantage concurrentiel. La russite des entreprises japonaises facilit le dveloppement de thories nouvelles mettant plus laccent sur laltruisme et le dsir de contribuer au bientre des autres. Notamment, la thorie du bon pasteur (Stewardship theory) remet

en cause les prmisses de la thorie de lagence et prtend que les gestionnaires peuvent, mme si leurs intrts et ceux des principaux ne sont pas parfaitement aligns, adopter une attitude qui au lieu dtre goste et autocentre, est plutt cooprative et centre sur lorganisation. Dans certaines circonstances, o un minimum daltruisme peut sauver le groupe, une telle attitude peut aussi tre considre comme plus rationnelle que celle prconise par la thorie de lagence (voir Davis et al., 1997).

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dans les domaines franais de lalimentation, de la mode et du luxe. Pourtant, l aussi, les entreprises ont traditionnellement t trs contraintes, surtout par comparaison leurs concurrentes amricaines. Ces contraintes sont la base du systme de coopration europen. On ne peut tablir une coopration la Barnard, sans le sentiment de justice que lhistoire a rendu ncessaire pour construire des rapports quilibrs entre les personnes. Lquilibre que les franais et les allemands ont construit au cours des annes sert de toile de fond la coopration que les entreprises tentent de construire. Mais l aussi la norme nancire du modle amricain vient perturber les choses. Les dirigeants trs inuencs par un systme qui les favorise personnellement claironnent constamment les vertus du modle amricain et de la libert du march. Lorsque cette philosophie individualiste et anti-coopration a eu libre cours, les rsultats ont t pour le moins malheureux. Vivendi a t un cas despce en France et la fusion Daimler-Chrysler en a t un autre en Allemagne. Vivendi est lune des rares entreprises franaises avoir vcu la philosophie du march nancier plein. Jean-Marie Messier, dont lessentiel de la formation sest faite auprs des grandes entreprises nancires de la City britannique, ne connaissait rien au mtier de Vivendi lorsque son numro dillusionniste a impressionn les reprsentants des actionnaires et des employs. Il a t nomm prsident dune entreprise dont il ne connaissait que peu de choses. Il nen avait cure. Sa formule tait surtout centre sur la connaissance du march boursier. Griss par la drogue boursire peu de cadres lont contredit. Les accumulations

successives dentreprises acquises et peu intgres se sont croules comme un chteau de cartes, ce quelles taient. La cration de valeur ou pour utiliser une terminologie ancienne la cration de richesse obit aux mmes rgles que celles qunonait Barnard. Il faut de la coopration pour que laction collective converge et nalement permette de crer plus que ce que pourraient faire des individus ou des entits spars. Lautre exemple, encore plus convaincant, est celui de la fusion de Daimler avec Chrysler (Morosini et Rdler, 2003 ; Nolan et Golden, 2002). Jrgen Schrempp tait le prsident qui allait changer la vnrable Daimler-Benz. Il tait peru par la nouvelle classe daffaires allemande comme le modle pour les gestionnaires du futur. Les entreprises allemandes taient perues comme excellentes en ingnierie et en qualit, mais trop conservatrices en affaires. De plus, les analystes nanciers suggraient que Daimler-Benz, comme beaucoup dautres entreprises allemandes, ne prtait pas assez attention aux actionnaires. La prsence demploys et de syndicats sur le conseil de surveillance drangeait aussi. Schrempp, nomm au milieu des annes 1990, donna toute son attention aux actionnaires. Il entreprit, pour montrer sa dtermination faire aussi bien que les amricains, de rduire le nombre dunits daffaires de 35 24. Il fut mme surnomm Neutron Schrempp , cause de sa tendance vouloir imiter Jack Welch, CEO de GE. Il dcida aussi de rcompenser les gestionnaires sur la base de leur performance, du moins bien plus que ne le permettait la tradition allemande. Ctait donc un manager moderne qui allait redonner cette grande entreprise allemande qutait

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Daimler-Benz le dynamisme qui lui manquait. Ce faisant, il allait montrer le chemin tous les gestionnaires allemands, perus comme trop timors. Ctait aussi le moment o les analystes nanciers suggraient que lindustrie automobile devait passer par une tape de consolidation 17 entreprises internationales viables, au lieu des 45 qui taient actives en 1998. Daimler-Benz tait lune des entreprises les plus profitables au monde, mais elle semblait avoir atteint une certaine saturation sur la plupart de ses marchs de niche et elle tait au plan de la taille trop petite pour les analystes. De l une fusion avec une grande entreprise, il ny avait quun pas que Schrempp et son quipe franchirent allgrement. Comme lexpliquait un de ces dirigeants : Nous avons tudi notre march et nous y vmes la dcision comme crite sur les tables : la consolidation globale sacclrait du fait dune surcapacit croissante. Nous avions des produits suprieurs, un brand puissant et nous tions les leaders sur les niches du haut de gamme. Cependant nous tions bien plus petit que nos concurrents et nous avions atteint une certaine saturation sur plusieurs de nos marchs de niche cls. Tt ou tard, nous allions devoir faire face un trs grand changement dans notre situation concurrentielle. Il tait important pour nous de faire le premier pas, dans ce jeu de consolidation globale. Il est prfrable de bousculer que de se faire bousculer. Ainsi, les grands gestionnaires de DaimlerBenz ont jet leur dvolu sur Chrysler, pour la simple raison quelle tait disponible et indpendante. En fait, Chrysler tait lune des entreprises les plus faibles de lindustrie. Elle vendait certes autant de vhicules que Daimler-Benz, environ 2,6 millions,

mais la diffrence tait considrable tous points de vue. En particulier, le choc des cultures tait considrable. Pour ne prendre quun seul exemple, le prsident de Chrysler, Eaton, avait un salaire similaire celui de tous les dirigeants de Daimler-Benz runis. De plus, trs vite, les rsistances sont apparues de part et dautre. Un des dirigeants principaux de Daimler affirmait aprs la fusion quil tait impensable quun vhicule Chrysler puisse tre construit dans une usine de Mercedes-Benz et, aussi longtemps que je serais responsable pour la marque Mercedes-Benz, il faudra me passer sur le corps pour construire une Mercedes dans une usine Chrysler . De mme, les ingnieurs de Chrysler samusaient imaginer la culture qui allait simposer et suggraient que bientt on aurait des bires dans les machines distributrices du sige et que le Lederhosen simposerait pour les jours de code vestimentaire dcontract . La fracture tait bante. Ce que le commun des mortels voyait clairement chappait totalement Schrempp et son quipe. Ils abandonnaient un niveau de coopration exceptionnel, qui tait renforc par la ert dappartenir la plus belle entreprise automobile du monde. En change, ils obtenaient une entreprise btarde o le niveau de coopration tait certain dtre considrablement affaibli. Schrempp et son quipe se sont entts jusqu ce que leffet sur Mercedes ft visible. Pour la premire fois depuis la cration de Mercedes, les clients commenaient se plaindre de la qualit. Ces vhicules de luxe prsentaient des dfauts incomprhensibles. Jamais vue auparavant, Mercedes tait oblige de faire des rappels de vhicules pour dfauts. Elle commenait ressembler aux entreprises

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3. Des entreprises en Amrique du Nord Dans son livre succs From Good to Great, Jim Collins avait mis en vidence un certain nombre dentreprises amricaines qui russissaient de manire exceptionnelle. Il sagissait des laboratoires Abbott, du dtaillant de produits lectroniques Circuit City, de la socit de prts hypothcaires Fannie Mae, des fabricants de produits de soins personnels Gillette et Kimberly-Clark, de la chane de supermarchs Kroger, des aciries Nucor, du cigarettier Philip Morris, du fabricant de matriel de bureau Pitney Bowes, des pharmacies Walgreens et de la banque Wells Fargo. Ces entreprises, qui taient capables de faire au moins 3,5 fois mieux que le march pendant au moins 15 ans, mme en utilisant le march comme rfrence, avaient des caractristiques particulirement inhabituelles. Collins discernait la capacit avoir des personnes, une pense et une action disciplines. Il en dcrivait le dtail :

6. Cette valuation est trs approximative et notre avis en-de de la ralit. Lacquisition de 80,1 % des actions de Chrysler avait cot 37 milliards de dollars. Elles furent revendues 5,5 milliards. De plus, laction de Daimler a chut au cours de la priode de 50 %, passant denviron 85 dollars aprs la fusion moins de 40 dollars. Finalement, des dizaines de milliers demplois ont t perdues Chrysler et mme Daimler-Benz a t oblige de rduire sa force de travail de 13 000 personnes. 7. Nous remercions Philippe Monin de partager cette illustration avec nous.

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amricaines ! Lentreprise fut oblige de faire ce qui tait impensable, d-fusionner. Dans lexercice, Daimler-Benz avait englouti plus de 100 milliards de dollars de valeur des actionnaires et des autres associs6. linverse, parfois des dirigeants parviennent favoriser cette coopration. Cest le cas du prsident du groupe Air FranceKLM, Jean-Cyril Spinetta. Depuis plusieurs annes, cette compagnie arienne bncie de couvertures ptrolires exceptionnelles, envies dans le monde entier, et qui lui confrent un avantage de cot signicatif par rapport toutes les compagnies ariennes concurrentes Mais il faut se souvenir de lorigine de ces couvertures. la n des annes 1990, dans une re de ptrole donc de krosne bon march (moins de 10 dollars US le baril !), aucune compagnie arienne ne se proccupe de couverture. Aucune sauf Air France. En 1998 et 1999, le prsident Spinetta et le directeur gnral dlgu Pierre-Henri Gourgeon allaient dfendre une politique de couverture devant le conseil dadministration. Et certains membres du conseil, par ailleurs dirigeants de grandes entreprises cotes, allaient critiquer cette politique, car elle serait coteuse et inutile dans un monde de ptrole bon march. La rponse, rapporte par un administrateur de lpoque, les surprendrait : nous ne prenons pas de couvertures pour des raisons nancires, mais pour assurer nos quipes, en interne, une prvisibilit de leurs cots dexploitation, et

les mettre ainsi en situation dlaborer une stratgie long-terme labri de sursauts prvisibles pour lesquelles elles ne peuvent rien . Bref, la politique de couverture tait dploye au service de la coopration stratgique au sein de la compagnie et le cot en serait support par lactionnaire (cot apparent, puisque dix ans plus tard, les conomies de couvertures slveraient plusieurs milliards de dollars et les actionnaires clbreraient cette politique)7.

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1) un leadership de niveau 5, modeste et surtout proccup par le bien-tre de lorganisation, plutt que par sa russite personnelle ; 2) choisir des personnes-cls avant tout, avant mme le choix des objectifs ; 3) une volont de confronter la ralit, sans complaisance, mais en restant optimiste et convaincu du succs nal. Cela pourrait tre traduit en disant : avoir la tte dans les nuages mais les pieds sur terre ; 4) avoir un champ de comptence clair, ce que Collins illustre comme tant le concept du hrisson , une ide qui vient dune mtaphore proposes par le philosophe Isiah Berlin dans un essai intitul Le renard et le hrisson. Dans cet essai, le hrisson se focalise sur un seul objectif, la survie, et russit bien mieux que le renard qui papillonne sur beaucoup dobjectifs ; 5) une culture de discipline et ; 6) une capacit utiliser la technologie comme un acclrateur. Dans ce travail rvlateur, dont la vertu est surtout de stimuler des penses stratgiques nouvelles, Collins a fascin le monde des affaires. En changeant le paradigme des affaires et en revenant des choses fondamentales, on pourrait obtenir des rsultats hors du commun. En fait, Collins sa faon dcrivait une formule dj connue en Amrique. Son travail sajoute celui dune gnration dauteurs qui ont argument avec conviction que dautres faons de faire des affaires taient possibles. Celles-ci pouvaient aussi gnrer des performances hors du commun. Notamment, aprs la surprise de linvasion par les entreprises japonaise aux tats-Unis, Peters et Waterman (1980) ; Pascale et Athos (1984), puis plus tard Pascale (1990) ont montr que les amricains taient aussi capables dobtenir des

niveaux de coopration exceptionnels avec des rsultats exceptionnels. Nous ne rsistons pas la tentation de prsenter un autre exemple tonnant. Rcemment, une entreprise qubcoise relativement inconnue, Couche Tard, a obtenu des performances remarquables aux tats-Unis la surprise de tous. Couche Tard est une chane de dpanneurs ou magasins de proximit. Au dpart une petite entreprise, Couche Tard avait toutes les caractristiques des entreprises de Collins. Elle tait notamment dirige par des dirigeants modestes et altruistes, ou disons peu gostes. Elle tait focalise de manire discipline sur les oprations et les magasins. Les dirigeants taient convaincus et martelaient sans cesse que leur succs venait dune capacit hors du commun grer les choses fondamentales. La haute direction donnait beaucoup de valeur aux responsables de terrain et les soutenaient avec efficacit. Les rcompenses des cadres taient certes lies la performance mais raisonnables, dcentes aux yeux des autres employs. Et le systme associait la proprit et aux rcompenses tous les niveaux de personnel. Couche Tard fut alors confront lopportunit dune acquisition des magasins de proximit qui taient attachs aux stations service de la ptrolire Phillips. Les dirigeants de Couche Tard, trs prcis dans leur gestion des magasins ont vite ralis que les magasins de Phillips, Circle K, avaient dj un bon volume de ventes. Par ailleurs, grce son savoir-faire, leur entreprise pouvait augmenter sensiblement ce chiffre. Ils ont alors ngoci avec subtilit et patience avec Phillips. Ils ont attendu deux ans que les dirigeants de Phillips soient convaincus que ces magasins ntaient pas leur mtier, au

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8. La transaction serait remise en cause sans cela.

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lieu de forcer la dcision en augmentant leur offre dachat. Mais pendant les deux ans, ils sont rests attentifs et ont suivi toutes les pripties et difficults de Phillips avec Circle K. Finalement, ils ont fait une offre qui mettait laccent non pas sur le prix mais sur la responsabilit, notamment environnementale, pour les stations services, ce qui tait une grande proccupation de Phillips. Couche Tard (CT) avait en effet une expertise rare en la matire et pouvait donc prendre des risques que Phillips considrait comme insupportables. Ils arrivrent ainsi un accord sur le prix qui leur paraissait raisonnable. Cest l que les dirigeants de CT surprirent ceux de Phillips. Ils demandrent, avant la nalisation de la transaction, visiter 450 des 650 magasins objets de la transaction. Phillips refusa, considrant que ctait une perte de temps, puisque tous les magasins se ressemblaient. CT considra que ctait un deal breaker8 . Aprs plusieurs mois de conciliabules, Phillips devant linsistance de CT accepta. Les dirigeants de CT considraient que chaque magasin tait unique ; ils voulaient surtout rencontrer les personnes de ces magasins pour tester sils taient prts cooprer avec eux. Ils rencontrrent les personnes et leur prsentrent leurs plans et leur demandrent simplement si elles taient prtes les suivre. Surpris par des pratiques quils navaient jamais vues ou imagines, les employs ont soutenu avec enthousiasme la dmarche de CT. Le niveau de coopration que CT a russi gnrer aux tats-Unis tait mme suprieur celui dj remarquable dont lentre-

prise bnciait au Canada. Les talents de Circle K ont dailleurs servi dvelopper considrablement lentreprise partout en Amrique du Nord. L acquisition fut un remarquable succs et a plac CT comme une star dans le choix de tous les investisseurs. Depuis une dizaine dannes le succs de CT ne se dment pas et montre l aussi comment en Amrique du Nord des entreprises construisent patiemment le modle du bon sens, celui des russites passes mais aussi le modle du futur. Couche Tard, comme les entreprises de Collins et comme celles de Peters et Waterman, tait plus contrainte que les entreprises la mode de Wall Street. Cette contrainte tait ici autognre. Elle correspondait ce que Collins appelle la discipline. Si on demande de la discipline aux personnes, il faut aussi que lentreprise soit discipline, notamment que ses dirigeants imposent des comportements civiliss, qui honorent le contrat social qui existe entre lentreprise et tous ses associs. Notamment, la discipline veut que lorsque les temps sont difficiles tout le monde partage le fardeau des revers. Il est difficile de comprendre, lorsque les employs perdent leurs emplois, que les dirigeants soient rcompenss pour la rduction rsultante de cot. En tous cas, cela dtruit le dsir de cooprer, non pas de ceux qui sont licencis, mais de ceux qui restent. Le mpris que les personnes dveloppent alors pour lorganisation nit toujours par la dtruire ou, sils sont chanceux, par dtruire les dirigeants imbciles et leurs analystes qui ne comprennent pas les fondements de laction collective.

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4. Les banques islamiques Le dernier exemple, plus exotique et par sa diffrence peut tre encore plus intressant, est celui des banques islamiques. Ces banques sont soumises un fonctionnement technique et thique conforme au dogme religieux musulman. Concrtement, cela se traduit par linterdiction de faire payer des intrts sur prts. Cela paraissait au dpart une aberration. Comment une banque pouvait-elle fonctionner sans intrt ? Pourtant, des multitudes dinvestisseurs musulmans ne voulaient mettre leurs fonds que dans des institutions nancires qui acceptaient cela. En fait, le problme a merg parce que des investisseurs originaires du MoyenOrient refusaient de prendre des dizaines de millions de dollars dintrts qui dormaient dans des banques amricaines et suisses. Cependant lislam qui refuse lintrt comme un enrichissement injuste accepte le prot qui implique une prise de risque. Ainsi, la banque islamique a remani le dogme nancier des banques en se transformant en agent-investisseur. Lorsque les dpts sont faits dans une banque islamique, ils sont considrs risque. Cependant le risque doit tre maintenu un niveau raisonnable et surtout il est partag par tous les investisseurs. Par ailleurs, lorsque lemprunteur se prsente la banque celle-ci lui propose, si son projet est viable, de devenir son partenaire en investissant avec lui dans le projet et bien entendu de partager les risques et les bnces. Une telle formule est autorise par le dogme de lislam. La premire contrainte tant traite par une redfinition de lobjet de la banque,

9. Aliments dont la prparation est conforme aux principes de lislam ; cest lquivalent des aliments cachres dans le judasme.

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dautres contraintes apparaissent. Dabord, les contraintes thiques sont nombreuses. La banque ne peut investir dans des affaires contraires lthique, notamment celles ayant trait lalcool, au jeu de hasard, la guerre, au terrorisme, des activits anticommunautaires, et bien sr lalimentation non halal 9. Ensuite, les dirigeants doivent obtenir pour chaque dcision substantielle lapprobation dun conseil de la charia qui juge du caractre conforme lthique et la norme religieuse des projets soumis. Soumis au conseil de la charia, les dirigeants sont aussi soumis un conseil dadministration classique qui juge de la viabilit conomique de la banque et de ses dcisions. Les deux conseils peuvent bien entendu tre en dsaccord et le sont souvent. On peut maintenant imaginer les dirigeants de ces banques. Ils sont contraints dans la dnition mme de leur mtier. Ils sont contraints dans le choix des domaines dactivit de la banque. Ils doivent soumettre leurs dcisions stratgiques non seulement lapprobation du conseil dadministration mais aussi un conseil quasi religieux qui doit donner son aval thique. Lorsque les recherches ont t faites sur ces entreprises lhypothse des chercheurs tait quelles ne pouvaient pas fonctionner (Hafsi et al., 2007). Pourtant, malgr les contraintes, les dirigeants avaient une marge de manuvre stratgique surprenante, parfois suprieure celle des banquiers traditionnels. Ils russissaient cela en construisant un systme de fonctionnement qui permettait un niveau de coopration de la part de tous les acteurs

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III. LA NCESSIT DE CHOIX STRATGIQUES INDPENDANTS Le problme le plus important de la gouvernance, tel qunonc par Berle et Means (1932), et popularis ensuite par Jensen et

10. La progression des banques islamiques a aussi permis de faire progresser les rgles prudentielles traditionnelles. Les agences de rglementation, notamment au Moyen-Orient et au Royaume-Uni, ont tudi avec leurs promoteurs la rconciliation entre les rgles normales de la banque et les aspects particuliers du fonctionnement de ces banques. 11. Les comits de la charia voulaient quon distingue clairement entre les fonds islamiques et les autres fonds pour viter que des intermdiaires ne viennent dnaturer les investissements et dtourner la banque de ses pratiques thiques.

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associs la banque et qui ont t dcrits en dtail par de nombreux auteurs. Les rsultats sont surprenants. Les banques islamiques ont pris la place des banques multinationales dans un nombre grandissant de pays islamiques. Elles ont aussi pris des positions surprenantes dans les pays occidentaux en servant les communauts musulmanes mais aussi toutes les personnes proccupes par lthique des affaires10. Elles ont un taux de croissance phnomnal, qui dpasse 40 % par an depuis plus de 15 ans, et leur protabilit est aussi spectaculaire. Leur succs est si impressionnant que les grandes banques multinationales ont toutes cr, dabord des fentres islamiques , mais devant la rsistance des comits de la charia du fait de la fongibilit de largent11, ont ensuite carrment cr des liales islamiques compltement autonomes. Les dirigeants des banques islamiques sont souvent des dirigeants qui ressemblent aux dirigeants de niveau 5 de Collins. Ils sont altruistes et plus proccups par construire des institutions que par faire de largent. Dans le processus, ils ont cr beaucoup de valeurs pour leurs associs, actionnaires compris.

Meckling (1976) et par Schleifer et Vishny (1997), est celui de la sparation du propritaire, le principal, du gestionnaire, lagent. Le d de la gouvernance est de librer sufsamment lagent pour quil puisse prendre les dcisions les plus appropries, puisque cest lui qui est au contact des ralits, tout en sassurant quil nexploite pas sa position de manire opportuniste et dtourne son prot une partie importante de la valeur cre. En matire de gouvernance, errer consiste laisser trop de libert au gestionnaire ou prendre sa place. Ce qui rend le problme particulirement dlicat est la nature du choix stratgique. Le choix stratgique est dtermin dabord par des lments danalyse qui sont relativement objectifs et font lobjet des sciences qui sont enseignes dans les coles de gestion (Hafsi et al., 2000). Mais lanalyse nest pas la stratgie. Elle fournit les informations ncessaires un bon choix stratgique, qui reste quant lui toujours un saut qualitatif, un choix artistique, dans lequel lintuition est au moins aussi importante que lanalyse. Simon (1983) avait montr que lintuition est intimement lie lexprience. On ne peut avoir dintuition, disaitil, que dans des domaines sur lesquels on a longtemps travaill. Le dirigeant qui doit faire des choix stratgiques doit donc utiliser le meilleur de ce quil a appris. Il faut quil le fasse sans que des pressions indues ne le poussent prendre des dcisions que dautres prf-

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12. Voir le chapitre 9 de Hafsi et al. (2000), pour une discussion des ds de la complexit.

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rent. Il doit aussi prendre sa dcision sans que les mcanismes qui le rcompensent ne soient indment manipuls et dsquilibrs au point o la dcision est dj prise. Faute de quoi, il ny a pas vraiment de choix stratgique. Cest ainsi que, contraints mais pas trop, utilisant les rsultats de lanalyse et leurs intuitions afftes par lexprience, les dirigeants de talent arrivent dmarquer leur entreprise, diffrencier ses activits de sorte dviter la concurrence et obtenir du succs. Nous savons maintenant que plus lorganisation est complexe et plus les choix stratgiques sont partags par un grand nombre de gestionnaires, ceux qui aux yeux de Selznick (1990) sont les porteurs des valeurs de lorganisation et qui la protgent des drives stratgiques. Les dirigeants ont donc un travail considrable de pilotage des choix collectifs, de sorte quavec le temps, par approximations successives, par exprimentation, les meilleures dcisions stratgiques sont prises. Cette tche est remarquablement complexe12. Elle est aussi trs fragile. Mme lorsque les dirigeants ont les bonnes valeurs et la libert de porter les jugements quils considrent comme les meilleurs pour lorganisation, ils ne sont pas labri de lchec. Si, de plus, leur jugement est mis en cause par des groupes puissants qui, dans les faits, tablissent les normes de la russite, alors les chances de succs de lentreprise sont proches de zro. Malheureusement, les actionnaires dominants, par le biais de leurs analystes, sont constamment

en train de faire des valuations et des suggestions an dtablir des normes de choix stratgique pour que lentreprise ressemble par ses dcisions aux autres entreprises. Cet effort de suivi standardis, mme sil procdait dune bonne intention, ce que nous rcusons, mne des dcisions semblables pour toutes les entreprises, quelle que soit leur situation, et ce comportement est par dnition anti-stratgique. Lorsque les analystes donnent des prescriptions et soutiennent ces prescriptions par des effets sur le systme dvaluation de la performance, ils prennent de fait, sans en avoir les comptences, les dcisions que les gestionnaires doivent prendre. Ces dcisions stratgiques standard, forcment les mmes pour toutes les entreprises, sont trs courantes et connues de lexpert comme du naf. Elles vont de la dnition du niveau requis de rentabilit, la nature des activits et la position stratgique. Ainsi, les entreprises sont toutes tenues de ne pas diversier, de payer leurs cadres en rapport avec leur performance, dutiliser les mmes benchmarks, de rduire les cots en rduisant la force de travail, de ne pas offrir de garantie demploi, etc. La liste des prescriptions, trs normalise, est maintenant la norme que le commun des mortels est amen considrer comme une norme de bonne gestion. Les nombreux programmes conomiques et nanciers des chanes de tlvision relaient ces prescriptions et participent dun lavage de cerveau qui ne dit pas son nom. Le contrle de linformation au public par les actionnaires dominants et ltablissement de mcanismes de rcom-

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pense et punition des dirigeants qui les rend dociles, tue le choix stratgique. Il rend les dirigeants inutiles, mme sils sont utiliss de manire symbolique et pays prix dor pour garder la crdibilit du systme. Les dirigeants qui russissent sont ceux qui arrivent rsister ce genre de pression. Mais cela suppose une formule de protection contre laction des actionnaires dominants. Cela narrive aujourdhui que lorsquil ny a pas dactionnaire dominant, ce qui est lexception, ou lorsque le dirigeant fait partie de lactionnaire dominant. La thorie de Berle et Means (1932) qui suggrait que le problme principal est celui des rapports entre principal et agent tait base sur lide que lactionnariat est dispers. Cette hypothse est de plus en plus mise en cause par les chercheurs. La Porta et al. (1999) et Faccio et Lang (2002) ont montr que ctait plutt lexception, mme aux tats-Unis et au Royaume-Uni. Il apparat alors que le problme est plutt celui de lactionnaire dominant et du dtournement son prot des dcisions stratgiques de la rme. Ainsi, lactionnaire dominant, cest-dire celui qui contrle le dirigeant gestionnaire, peut faire prendre des dcisions aberrantes du point de vue de la rme mais qui servent ses intrts propres. Les cas de fusions et acquisitions rvlent souvent ces dtournements lorsquon les examine de prs. Certains investisseurs institutionnels sont souvent les actionnaires de lacheteur et du vendeur. Cela leur donne parfois des leviers qui mnent, sans que cela soit explicite, des dcisions qui se font aux dtriments non seulement des autres actionnaires mais aussi des autres associs de lentreprise. Ainsi, donc, lintervention inapproprie de lactionnaire dominant empche de prendre

les meilleures dcisions possibles. Cest l, par lintrieur, une remise en cause du bon fonctionnement du march. Les dcisions qui sont prises sont inappropries. De plus, lintervention des actionnaires dominants empche le gestionnaire de se consacrer la tche difficile dintgration des activits, de leur mise en cohrence pour plus defficacit et defficience. Cette intervention dtruit progressivement la capacit cooprer et avec le temps met en cause la viabilit de lentreprise. Nous aurions donc tendance dire que les dirigeants qui croient rendre service lentreprise en mettant laccent sur lintrt de lactionnaire, en fait favorisent lactionnaire dominant et travaillent contre les intrts de tous les autres associs. Cette action ne peut tre lgitime ni aux yeux de la loi, ni aux yeux des thoriciens du fonctionnement de lconomie et du march, ni aux yeux des employs, ni aux yeux des communauts concernes par lentreprise. Ils se rendent complices dune action fondamentalement illgale, ou au moins immorale. Dans sa remarquable synthse Organizations in Action, Thompson (1967), le pre de la thorie de la contingence, avait dmont les mcanismes qui permettent une organisation de bien fonctionner. L incertitude environnementale tant une menace constante pour le noyau technologique, lentreprise doit se construire, dnir son domaine dactivit, se structurer, dnir ses rapports avec ses multiples acteurs internes et externes, en cohrence avec la nature de lenvironnement et les exigences de la technologie. Ce travail formidable de mise en cohrence est certes technique, puisque chaque partie du d de management peut se traiter sparment cela faisait lobjet des dix premiers chapitre du

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13. La fonction de base de ladministration semble tre le co-alignement, non pas seulement des personnes (en coalition) mais aussi des actions institutionnalises de la technologie et de lenvironnement-tche en un domaine viable, ainsi quun design et une structure organisationnels qui leur soient appropris. L administration, lorsquelle marche bien, garde lorganisation la rencontre de plusieurs ux dactions ncessaires. Paradoxalement, le processus administratif doit rduire lincertitude, mais en mme temps il cherche la exibilit.

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livre mais il est aussi et peut-tre surtout esthtique ou artistique, comme exprim dans le onzime chapitre, le plus oubli : The basic function of administration appears to be co-alignment, not merely of people (in coalitions) but of institutionalized action of technology and task environment into a viable domain, and of organizational design and structure appropriate to it. Administration when it works well, keeps the organization at the nexus of the several necessary streams of action. Paradoxically, the administrative process must reduce uncertainty, but at the same time search for exibility.13 Thompson rvle ainsi limportance de lintgration. La russite nest pas le rsultat dactivits simples menes sparment. Ce nest que lorsque les activits sont intgres que la puissance daction est dmultiplie. Cette capacit dintgration est, plus encore que les choix stratgiques de positionnement, le cur de laction du dirigeant. La difficult de lintgration est que lquilibre quelle implique est constamment mis en cause par les changements de lenvironnement. Cela veut dire que le dirigeant doit tre constamment en train de sentir le vent, dapporter des ajustements, pour que la navigation et donc ladaptation puisse se faire sans danger pour lorganisation. Cette intgration ne peut se faire sans une libert, raisonnable et soumise valuation des experts, de penser et de choisir non seulement les grandes stratgies de positionne-

ment, mais aussi les rpartitions des tches, les structures, les rcompenses ou sanctions, les communications, la planication, et bien sr les valeurs qui animent lorganisation et ses membres. Les entreprises que nous avons voques plus tt ont toutes trouv une formule pour protger cette capacit daction des dirigeants. Nous affirmons que cest aussi cela qui permettait une adaptation plus grande des entreprises que nous avons dcrites prcdemment. Si nous prenons lexemple de Sony, elle a construit sa capacit dadaptation autour dune valeur fondamentale qui tait de ne jamais suivre les autres ! Elle a alors t oblige de concevoir et de dvelopper une capacit innover qui sort de lordinaire. Cette capacit tait dautant plus importante que Sony tait active au dbut des annes 1990 dans des domaines o les produits ne peuvent tre couverts par des brevets et sont immdiatement copis par les concurrents. Pour russir dans des marchs aussi fous, Sony a mobilis son organisation pour gnrer tellement de nouveaux produits que les copieurs en seraient pour leurs frais. Avec plus de 800 produits nouveaux par an, elle a rig un vritable barrage la copie facile. Pour maintenir pendant des dcennies un tel niveau dinnovation, les dirigeants de Sony ont cr une multitude de mcanismes qui gardent les meilleurs employs, cadres et associs motivs pour collaborer. Ainsi, par exemple, Sony organisait tous les ans une foire interne dans laquelle les employs venaient prsenter

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CONCLUSION : LES ENTREPRISES ONT BESOIN DE DIRIGEANTS QUI ONT LA STATURE DHOMMES DTAT Notre argument est simple. Le management de lentreprise ne peut faire des fondements sur le fonctionnement des organisations. L action collective ne peut dboucher sur des rsultats productifs sans une discipline porteuse de conance mutuelle. Les participants laction collective ne sont pas seulement les acteurs internes, bien quils

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leurs propositions de produits leurs dirigeants. Lorsquun produit tait achet lauteur tait rcompens, mais de manire raisonnable. Il tait reconnu officiellement pour sa contribution au dveloppement de lentreprise et il recevait une modeste rcompense nancire (Kettani et Hafsi, 1996). Nous ne voulons pas alourdir largument mais il est clair que les entreprises qui russissent sont la fois diffrentes des autres et capables de susciter un niveau de coopration de la part de leurs employs dabord, de leurs associs ensuite, qui rduit les freins et dmultiplie la valeur des efforts. Ces entreprises sont capables dun niveau dadaptation qui assure leur survie terme. Pour leurs dirigeants, les actionnaires ne sont pas la premire proccupation mais celle qui est rsiduelle, bien quimportante et une mesure de la valeur des actions entreprises. Comme se terminait lnonc de mission de Johnson & Johnson qui voquait dabord toute les responsabilits de lentreprise face ses associs : Si nous faisons tout cela, nos actionnaires recevront un rendement raisonnable sur leur investissement.

soient cruciaux. Lentreprise russit lorsquelle prend aussi en compte ses autres associs et suscite leur coopration. La coopration est une action dont les rsultats sont dtermins par des facteurs techniques et moraux. Les aspects techniques visent assurer la cohrence des actions, leur intgration. Les aspects moraux visent apporter des lments complmentaires de persuasion en visant la survie long terme. Dans cet exercice, le rle du management est dterminant. Ce nest pas faire preuve dlitisme que de mettre en avant la grande responsabilit des dirigeants. Cest juste reconnatre la ralit qui simpose nous. Les dirigeants des organisations conomiques modernes ont des responsabilits techniques importantes. La tche de coordination et dintgration est considrable et souvent le premier cueil sur lequel sombre le bateau de lentreprise. Mais ils ont aussi une responsabilit autrement plus importante, bien que peu visible et sous-jacente aux actions techniques. Selznick (1957) est celui qui a le mieux dcrit cette responsabilit. Si nous voulions simplier le propos de Selznick, nous pourrions comparer la coopration une raction chimique complexe. Les aspects techniques sont des conditions essentielles pour la raliser. Mais la raction ne peut se produire sans des catalyseurs puissants. Selon Selznick, ces catalyseurs sont les valeurs. Les dirigeants sont dans le mtier des valeurs. Ils doivent les articuler de manire claire et surtout veiller ce quelles soient partages. Pour cela, le dveloppement dun groupe dlite, disons le management, qui se comporte comme le champion des valeurs, est critique. Cest ce groupe qui infuse les valeurs dans lorganisation. Cela ne se produit pas si le management ne

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Dirigeants dentreprises et actionnaires

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vit pas les valeurs et ne sert pas dexemple. Dans cet exercice, les dirigeants principaux jouent un rle crucial. Ils doivent constamment veiller protger leurs champions tout en vitant les drives, notamment les comportements extrmes, que Selznick appelait lopportunisme et lutopie . Cet exercice suppose une conscience leve de limportance du rle du dirigeant des entreprises modernes, une conscience qui suscite les comportements de bon pasteur et de service la communaut. Les dirigeants doivent alors avoir des qualits morales, certains diront humanistes, qui

en font selon lexpression de Selznick, des Hommes dtat , des personnages au service des autres, dont la mission est dapporter une contribution de civilisation. Lorsque les actionnaires, le prot et la rmunration prennent le dessus, les dirigeants drivent. Ils ne jouent plus leur rle. Ils oscillent alors entre opportunisme et utopie. Cest pour cela que lorsque les dirigeants ne soccupent que des actionnaires, notamment des actionnaires dominants, ils deviennent des hommes de main, au service dintrts particuliers non lgitimes. Ils perdent alors toute leur lgitimit.

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Revue franaise de gestion N 183/2008

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