TEMA LIDERAZGO

Una vez ledo el texto de Jos Ignacio Ruiz Olabuenaga, integre un equipo de acuerdo con las indicaciones del coordinador. Reflexiones con su equipo el contenido de la lectura para dar respuesta a los siguientes cuestionamientos.

Actividad 1

Seale tres factores que, de acuerdo con el autor, incide en la confusin para abordar el tema de liderazgo. Son tres las teoras ms conocidas del liderazgo:

Sociolgico Campo social. 1.2.3.un el sujeto ejerce su influjo hacia otros de que otros hagan lo que l quiere ejerce una autoridad hacia las dems personas y a la vez es mediador.

Actividad 2 De acuerdo con el texto Qu se entiende por liderazgo y cules son los principales elementos que lo caracterizan? Este concepto ser recuperado en actividades posteriores. El liderazgo se genera en la propia dinmica del grupo, caracterizndose por el uso espontneo del poder de mando, por la participacin de los subordinados en las tareas directivas

y por la divisin de la responsabilidad entre los integrantes del grupo.

Actividad 3 Inicie la elaboracin de un cuadro comparativo en el que establezca las diferencias de las funciones del lder y del gerente. Este cuadro ser recuperado en actividades posteriores.

GERENTE

CUADRO LIDER

COMPARATIVO

reaccionan al cambio - organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin - controlan y se mantienen dentro de los paradigmas tienen empleados - son eficientes con los sistemas delegan funciones - miden en forma cuantitativa - piensan de manera lineal - pueden no ser buenos lderes

- se anticipan al cambio - inspiran el compromiso a la misin transforman entre paradigmas tienen seguidores, son eficaces con las personas facultan autoridad - evalan en forma cualitativa - piensan de manera global - pueden no ser buenos gerentes

Actividad 4 El autor seala que el dirigente lder ejerce influjo, gua y

orienta y el dirigente gestor dirige y gestiona, desde su

perspectiva, Qu diferencias podran identificarse en el logro educativo de las escuelas a partir del tipo de direccin que se asuma?

La gestin se caracteriza por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver alguna situacin o alcanzar un fin determinado. Se define como el conjunto de acciones integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo; es la accin principal de la administracin y es un eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos concretos que se pretenden alcanzar. Gestin escolar: Conjunto de acciones relacionadas entre s que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar el logro de la intencionalidad pedaggica en con y para la comunidad educativa. El concepto gestin, tiene al menos tres grandes campos de significado y aplicacin. El primero, se relaciona con la accin, donde la gestin es el hacer diligente realizado por uno o ms sujetos para obtener o lograr algo; es una forma de proceder para conseguir un objetivo o fin determinado por personas. Es decir, est en la accin cotidiana de los sujetos, por lo que se usan trminos comunes para designar al sujeto que hace gestin, como el gestor, ya sea como rol o funcin, y a la accin misma de hacer la gestin: gestionar.

La gestin educativa se establece como una poltica desde el sistema para el sistema; marca las relaciones, articulaciones e

intercambios entre currculos, programas de apoyo y propuestas que aterrizan en la escuela

Actividad 5

Qu Implicaciones tiene en la conduccin del cambio hacia la mejora de la calidad educativa pensar en liderazgo como un fenmeno de interaccin social y no bajo un enfoque psicolgico? Argumente su respuesta. Podemos observar en las definiciones que la gestin tiene dos variantes En primer lugar, la gestin como proceso en el cual se realizaran funciones para lograr un cambio en las instituciones mediante acciones previamente analizadas y una vez efectuadas estas acciones o estrategias implica la evaluacin La segunda variante es la gestin como capacidad, en este sentido el gestor desarrolla la habilidad para involucrar a los agentes educativos y optimizar labores teniendo como objetivo cumplir las metas institucionales, un gestor desarrollara habilidades como el liderazgo, la comunicacin, el entusiasmo, el trabajo en equipo entre otros.

Centralidad en lo pedaggico. Parte de la idea de que las escuelas son la unidad clave de organizacin de los sistemas educativos y que el trabajo medular, de las escuelas y del sistema mismo, consiste en la generacin de aprendizajes para todos los alumnos. b. Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin. Supone la necesidad de que los diversos actores educativos posean los elementos indispensables para la comprensin de los

nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones. c. Trabajo en equipo, que proporcione a la institucin escolar una visin compartida acerca de hacia dnde se quiere ir y de cules son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover. Tambin tiene que ver con los procesos que faciliten la comprensin, planificacin, accin y reflexin conjunta acerca de qu se quiere hacer y cmo, que para ser efectivos deben desarrollarse de manera colegiada. Los elementos que encontramos sobresalientes en las definiciones son: liderazgo, transformacin, y recursos.

Liderazgo: Proceso personal y profesional de un directivo o equipo directivo para coordinar los esfuerzos de los miembros del colegio para resolver dificultades y el logro de los objetivos institucionales.

Conclusiones.

Tema La autoridad De acuerdo con el texto y desde su perspectiva Que se entiende por autoridad? Cules respuesta. son sus caractersticas? Fundamente su

La autoridad es, por lo tanto, una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia, no existe la autoridad. Por ejemplo, si la maestra ordena a los estudiantes que hagan silencio y los alumnos no cumplen, la docente no est ejerciendo la autoridad que detenta formalmente con su rol.

2.-

de acuerdo con el texto y desde su perspectiva Que se

entiende por poder? Fundamente su respuesta. El poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun contra toda resistencia.

3.- desde su perspectiva, cules son las bases de poder que se requieren para lograr el cambio de los centros escolares para mejorar el logro educativo? Por qu? Argumente su respuesta.

Conclusiones Reintgrese a su equipo y reflexione sobre la funcin social de la autoridad sealadas por Heifetz, abordadas en el texto.

Tema Funcin social de autoridad.

Al trmino de la lectura discuta con sus compaeros el contenido de la lectura y con base en ella, responda los siguientes cuestionamientos.

El director del plantel de educacin primaria es el responsable inmediato de administrar la prestacin del servicio educativo en este nivel, conforme a las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Publica

Actividad 1 1.- En qu consiste cada una de las funciones sociales sealadas por el autor? Cual es la importancia que cobran en la direccin del cambio en los planteles? 1.2.3.4.5.Dar direccin y sentido de propsitos. orientar roles, responsabilidades, estatus y posicin. establecer mantener normas. controlar conflictos internos y generar cohesin Dar proteccin al grupo de amenazas externas.

1. Controlar que la aplicacin del plan y los programas de estudio se efecten conforme a las normas, los lineamientos y las dems disposiciones e instrucciones que en materia de educacin primaria escolarizada establezca la Secretaria de Educacin Pblica.

2. Prever y organizar las actividades, los recursos y apoyos necesarios para el desarrollo del plan y los programas de estudio. 3. Dirigir y verificar, dentro del mbito de las escuelas que la ejecucin de las actividades de control escolar, de extensin educativa y de servicios asistenciales se realicen conforme a las normas y los lineamientos establecidos. 4. Evaluar el desarrollo y los resultados de las actividades del personal a su cargo en la escuela, las aulas y la comunidad.

2.-

inicie

con y

sus

compaeros, Para su

la

elaboracin

del

cuadro las

comparativo autoridad

2 donde se comparen los conceptos de poder, liderazgo. elaboracin, considere

actividades anteriores y las observaciones recuperadas en las discusiones. Esta actividad deber ser entregada al coordinador para su evaluacin.

CUADRO COMPARATIVO PODER Cuando el poder es ejercido por personas, se configura una relacin de mandoobediencia, como cuando hablamos del poder de los padres sobre los hijos, conferido por la patria potestad, o el poder de los patrones sobre sus empleados, o el del AUTORIDAD La autoridad del maestro, del arquitecto o del mecnico se basan, al menos idealmente, en el reconocimiento por parte de los otros de su virtud especfica, de su capacidad para desempear bien una determinada funcin. LIDERAZGO Liderazgo como un conjunto de prcticas intencionadamente pedaggicas e innovadoras; diversidad de prcticas que buscan facilitar, animar, orientar y regular procesos complejos de delegacin, negociacin,

maestro sobre sus alumnos. Generalmente el poder humano acta ofreciendo premios o castigos para lograr en quienes deben obedecer, determinadas conductas.

cooperacin y formacin de los actores educativos.

1.- contine con la reflexin sobre su funcin, analice el tipo de poder que posee y las bases en que se fundamenta dicho poder, la autoridad que ejerce sobre los dems y su entorno as como de la forma en que interacta con los otros. Para pensar sobre ello, considere preguntas como las siguientes. Cundo fue la ltima vez que me reun con mi equipo para proveer direccin? Ser que saben hacia dnde vamos y por qu? Estar claro que deben hacer?

El poder del maestro adquiere relevancia tambin cuando se analiza la manera en que a travs de sus alumnos trasciende el aula y el mbito escolar, formando En ellos, hbitos, conductas y actitudes frente a la sociedad y a los otros Creo que en la actualidad lo hacemos diariamente en nuestras aulas con nuestros alumnos porque siempre estamos interactuando con ellos saben hasta puedan a rebasar sus lmites en el aula como fuera de ella.

Direct or

Maest ro

Alumn os

Tema Administrador, gestor, o lder Una disyuntiva? Actividad 1 De acuerdo con los autores, las diferencias entre liderazgo y administracin van ms all de las caractersticas personales de los individuos, cules son esas diferencias y en qu consisten? El liderazgo es un valor clave en cualquier organizacin, pues influye en la conducta de sus miembros, dndoles el propsito, la direccin y, sobre todo, la motivacin necesaria para alcanzar con entusiasmo la misin establecida.

El lder es necesario en tanto en cuanto hay que cumplir una misin, pero eso no significa que sea l quien tiene que llevar a cabo la tarea. El lder tiene que crear el ambiente adecuado y formar a su equipo para que sus miembros lleven a cabo las actividades que conduzcan al cumplimiento de la misin asignada Al hablar de liderazgo y cambio, se debe abordar lo importante que se torna el lder en el proceso de cambio organizacional. El papel del lder es esencial en el proceso, ya que este es el que los guiar de una manera efectiva a lograrlo, habr resistencia, desacuerdos y sugerencias, pero tambin se presentarn seguidores optimistas, dispuestos y proactivos al cambio, lo que ayudar al lder a tener xito. Sin embargo, el buen lder debe tener la habilidad de convencer a los que estn indiferentes o a los que se resisten al necesario cambio de su organizacin.

Este trabajo presenta aspectos relevantes del lder para crear cambios en una organizacin, as como una comparacin con la administracin. Despus se describe una metodologa racional para el

cambio organizacional y lo que se requiere del lder para tener xito en los cambios que realizar en la organizacin. De la misma manera, se abordarn los aspectos del lder carismtico y transformacional organizacional. Primeramente, se hace una leve comparacin entre el liderazgo y la administracin para as despus especificar el porqu de la requisicin de los cambios en las organizaciones. El liderazgo segn Roach y Behlin Ginnet, Curphy. 2007). La es el proceso para influir en distincin entre liderazgo en la metodologa emocional del cambio

un grupo organizado con el fin de cumplir sus metas (Hughes, y administracin segn Bennis (1989) es que el primero se enfoca ms en hacer lo correcto, retan el statu quo, inspiran y desarrollan a los dems y son ms aptos para tener una visin a largo plazo. En cambio, la administracin se enfoca controlan programas y en hacer las cosas bien, costos y procesos, presupuestos,

mantienen el statu quo, as como poseer mayor probabilidad de tener un punto de vista a corto plazo ((Hughes, Ginnet, Curphy. 2007). Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos recursos Principios necesarios para poner en marcha y las decisiones humanos. previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los materiales

2.- analice las intenciones y mecanismos que caracterizan tanto las interacciones lder- seguidor- situacin como las de gerenteseguidor- situacin Elabore un cuadro comparativo al respecto (cuadro comparativo 3) Cuadro comparativo 3 Interacciones lder-seguidorsituacin De acuerdo a la etimologa la palabra ingls 'leader' 'to lead' proviene y Interacciones gerenteseguidor situacin El estudio tiene como finalidad el en desempeo el manejo del del del analizar

significa gerente

conducir, dirigir. Se emplea para referirse al que conduce al grupo o al equipo de trabajo.

comportamiento

organizacional

en instituciones educativas, empleando para su desarrollo una metodologa valores de tipo descriptiva. Estas instituciones, ideolgicos, su del

Su caracterstica esencial es poseen personas por que posee rasgos rituales, singulares. Es el jefe/gua de habilidad

que se destaca del resto de las institucionales, actitudinales y sustentando motivadora crecimiento y evolucin en la una gerente educativo como lder, ya las y motivaciones corrige tomando con de sus en la

asociacin, se distingue de las que conoce las necesidades y dems personas porque busca encausa sistemticamente innovacin; entusiasma a la prev la sus integrantes, en esta ltima

gente para conseguirla y trabaja desviaciones; fuerte para ponerla en prctica. cuenta Es el dirigente, el que va a la no cabeza: es el lder de son

aquellas personas que compatibles durante este

las institucin,

esperanzas de un grupo, de una proceso se van desarrollando empresa, de un pas. habilidades y pericias tanto a

Dispone de una personalidad y nivel personal como de equipos un el carisma 'don' de que la implica palabra una de trabajo, y en y generando una superioridad indiscutible: posee vinculacin convoca, y el efecto que logra eficiencia es que el grupo proyecte en l decisiones esa razn, goza de un arraigo y una popularidad extremos. competitividad la una toma unidad de de

que entre ellos, lo que facilita la

sus aspiraciones y deseos. Por identidad a la institucin.

3.- Reflexione la diferencia que establece el autor entre liderazgo, gestin y administracin. Elabore un cuadro en el que compare estos tres trminos. Cuadro comparativo 4.este cuadro ser recuperado en actividades posteriores. Cuadro comparativo 4 Liderazgo
Es la capacidad influir en de sus comunicarse con un grupo de personas, emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, acciones necesarias objetivos. y o ejecuten para las el actividades

Gestin
Es el que lograr complementar el liderazgo, la participacin y el trabajo en equipo dentro de la misma organizacin educativa y con los diferentes actores para el buen funcionamiento de ella y brindar una educacin de calidad. Se enfocan ms al control de resultados

Administracin
El administrador educativo es responsable de los procesos gerenciales (planificacin, administracin, supervisin y control) para poder tener xito en su gestin. El administrador debe ser adems lder, ya sea adaptndose existente considera en a la el cultura centro La

cumplimiento de uno o varios

educativo o modificndola si lo necesario. educacin es un proceso que se manifiesta en aprendizaje y enseanza, y busca como fin el desarrollo de competencias

para

la

vida

personal y

el

desarrollo socia

Conclusiones

Tema

No hay una receta sencilla para el liderazgo efectivo Actividad 1.- analice con profundidad las tres caractersticas asociadas al concepto de liderazgo y sealadas por Bryman. El transaccional se entiende como un intercambio entre el lder y el seguidor y se vinculan entre s por lograr un objetivo. Los lderes transaccionales se identifica que necesitan de sus subordinados para cumplir sus objetivos. (Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda la eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores y poseen as mismo la capacidad de motivar de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primeros se distinguen por promover el cambio y la innovacin educativa. 2.- Desde su perspectiva y con base en su funcin actual, cual es la opinin de la dicotoma entre el liderazgo transaccional y el transformador propuestas por Burns por qu? fundamenta

Transaccin vs. Transformacin Li Lder Transaccional Tiene el poder realizar ciertas tareas Lder transformacional Busca nuevas ideas para mejorar e innovar cambios. El lder transaccional (Burns, 1978) tiene poder para ciertas tareas

Liderazgo transaccional vs liderazgo transformador La base del liderazgo transaccional es el intercambio. El lder transaccional reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. El liderazgo transformador es tal que conduce a un desempeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses. Adems, produce el llamado efecto domin Con relacin al tema que nos ocupa, Burns (1978) seala que el liderazgo transformador es un liderazgo moral. Entiende el liderazgo como un proceso liberador potenciador de las personas, como un liderazgo elevador de las necesidades. En este punto difieren Bass y Burns. Para Burns slo existe transformacin cuando sta es positiva, elevadora. Para l Hitler nunca sera un lder transformacional. El liderazgo Transformador, en ltima instancia se convierte en moral, eleva la conducta humana y la aspiracin tica tanto del lder como del colaborador, y por tanto tiene un efecto transformador en ambos (Burns, 1978, p.20). 3.-con base a los contenidos abordados hasta el momento, cmo define el liderazgo? Considere esta cuestin unos minutos y construya el concepto en colaboracin de su equipo. Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir o motivar a las personas para que se empeen voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Debe ejercer un rol de motivador del grupo.

1. Analice en qu consiste cada una de las lecciones planteadas por Michael Fullan para dirigir el cambio y qu implicaciones tienen en la toma de decisiones de los responsables de su conduccin.

1. Leccin 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto ms complejo es el cambio, menos puede forzarse). 2. Leccin 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, est lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso). 3. Leccin 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos). 4. Leccin 4: la visin y la planificacin estratgica vienen despus (visiones y planificaciones prematuras, ciegan). 5. Leccin 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal). 6. Leccin 6: ni la centralizacin ni la descentralizacin funcionan en solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias). 7. Leccin 7: es fundamental una amplia conexin con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior). 8. Leccin 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos). 9. 10. Leccin 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto ms complejo es el cambio, menos puede forzarse. ) ( El MEC debe entender esta primera e importante leccin ). 11. Leccin 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, est lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso). 12. 13. Leccin 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos. ) ( Y el colegio TCN debe ser el que soluciona sus propios problemas y no recibir las recetas del claustro ). 14. 15. Leccin 4: la visin y la planificacin estratgica vienen despus (visiones y planificaciones prematuras, ciegan.) ( Me preocupa como los supuestos tcnicos han diagnosticado y estn solucionando ellos solitos en un pieza los problemas de aos del colegio ). 16. 17. 18. Leccin 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal). 19.

20. Leccin 6: ni la centralizacin ni la descentralizacin funcionan en

solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias. De nuevo las soluciones inconsultas tienden al fracaso. Aqu es necesario ver la direccin de las hormigas (para otro escrito). 21. 22.Leccin 7: es fundamental una amplia conexin con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior).
23.

Leccin 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos) (. Punto. Sin otro comentario para no estropear la claridad del concepto) )

En primer lugar es imprescindible una profunda redefinicin del papel de la direccin del colegio T.N. Ya no funciona el director solitario o directora solitaria, superhombre o super mujer tanto en conocimientos como en competencias y responsabilidades, hay que afianzar la idea de que la direccin debe ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar 2) No digo que la direccin desaparezca o se diluya, sino que se reconceptualize, se reformule desde su esencia. 3) Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar al liderazgo en esa transformacin. Reconocer, valorar, desarrollar y potenciar ese liderazgo mltiple ha de ser la primera funcin de una direccin para el cambio. 4) Trabajar en el cambio cultural del colegio en su conjunto, fundamentado en conceptos tales como implicacin y compromiso, aprendizaje de todos, trabajo en equipo, buen humor, riesgo, respeto; una nueva cultura en la que todos y cada uno de los miembros de la comunidad escolar son responsables de la institucin , de su organizacin, funcionamiento y de sus resultados. Donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertirse en una verdadera organizacin de aprendizaje. Con ello, el principal papel del director o directora es hacer realidad este cambio cultural. En otro momento se hablara de la direccin de las hormigas.

De esta forma, se refuerza la idea de que la direccin tiene como mxima prioridad las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para el cambio han de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la escuela, han de tener altas expectativas y comunicarlas. No en vano, slo es posible un cambio positivo si est basado en el buen humor, en las buenas relaciones. Slo as es posible la implicacin, el compromiso, el trabajo en equipo. El director o directora, por tanto, tienen como mxima obligacin contribuir a generar ese buen humor. 5) El director del colegio Tcnico Nacional debe ser un tcnico de una de las especialidades , sin despreciar a nadie del plan comn , es mi idea . debe ser un un gestor. La gestin es importante, y el director o directora para el cambio tienen que ser soador, visionario pero deben tener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueo en un plan de accin realista, con estrategias tiles. De esta forma, no hay que despreciar la formacin tcnica que debe tener el director. 6) En todo caso si no es un tcnico debe ser un lder hecho y derecho, no hay que olvidar que un directivo que no es un lder nunca puede cambiar el colegio, un directivo que no sea un buen gestor puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el colegio . Y eso solo lo hacen los lderes. 7) No se puede olvidar la importancia de ser un lder tambin preocupado por lo pedaggico. La importancia del lder instructivo no debe caer en saco roto. Las cuestiones pedaggico/educativas son las ms significativas en el colegio Tcnico, y el director o directora no puede desentenderse de esta cuestin. Si se busca que el colegio cambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha fijado, para que contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las cuestiones pedaggicas son fundamentales, y el directivo tambin tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se tomen.

En resumen podemos decir que para conseguir una direccin para el cambio es necesario replantearse el modelo de direccin desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de liderazgo: quin y cmo se asume. As, es necesario: Un liderazgo compartido, distribuido; con una direccin centrada en el desarrollo de las personas tanto individual

como colectivamente, con una direccin visionaria; que asuma riesgos; directamente implicado en las decisiones pedaggicas; y, bien formado en procesos de cambio.
Es posible que esto solo sea una idea , una visin , una utopa .Pero para cambiar hay que tener una utopa por la cual luchar .No creo que la cosa pase por el simple cambio la vuelta del director , sino se debe empezar a cambiar el modelo o marco terico- prctico de direccin Si seguimos haciendo lo mismo aos tras ao , seguiremos cosechando los mismo resultados , si queremos otra sociedad como dice la reforma , necesitamos otro colegio T. N y si queremos otro colegio Tcnico Nacional ( no el esttico ) de calidad en este siglo 21 que "eppur si muove".,, necesitamos otro modelo de direccin .

* Los directivos deben comprometerse en la tarea de transformar la cultura de una institucin educativa, transformacin que pasa inevitablemente por una reformulacin profunda del modelo de direccin tal y como esta planeado en la actualidad.

De acuerdo con los argumentos del autor cules son las diferencias entre un gestor educativo y un lder

Es la habilidad o capacidad de un individuo para

Un gestor educativo motor de la institucin y comprometido con su mejoramiento y transformacin de cara a los desafos, cambios y polticas de la sociedad, a las demandas y necesidades de la comunidad y a las expectativas de los actores. Un gestor educativo lder de la institucin, de su proyecto educativo y, comprometido con el desarrollo y mejoramiento de las condiciones y la calidad de vida de su entorno.
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el

jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto

Un gestor educativo que se asume como un lder transformacional, busca convertir a sus colaboradores en lderes de la actividad educativa que llevan a cabo, facilitndoles su labor y acompandolos a cumplir con sus expectativas personales, acadmicas y pedaggicas con compromiso tico y social

Cul es el significado de la afirmacin que el autor hace: un directivo que no es un lder nunca puede cambiar la escuela; un directivo que no sea un buen gestor puede, Con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.

Diferencias entre gestin y lder as como el modelo de direccin y tipo de liderazgo que se requiere para transformar la escuela propuesto por el autor.
El liderazgo centrado en apoyar, evaluar y desarrollar la calidad docente se reconoce ampliamente como un componente esencial del liderazgo eficaz. El liderazgo escolar que se concentra en establecer objetivos de aprendizaje y poner en marcha sistemas inteligentes de evaluacin ayuda a los estudiantes a desarrollar todo su potencia.

El aumento en las polticas de autonoma escolar, los lderes escolares tienen cada vez ms autoridad en la gestin de los

recursos humanos y financiero