Vous êtes sur la page 1sur 92

Ruikt het wel goed genoeg?

Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures

Ruikt het wel goed genoeg?


Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures

Auteur: Sarah van der Wiel Amsterdam, 15 december 2008 Opleiding Cultuur, Organisatie en Management Faculteit der Sociale Wetenschappen Vrije Universiteit, Amsterdam Onder begeleiding van: Conny Roggeband Tweede beoordeelster: Ida Sabelis

ii

Inhoudsopgave

Inleiding 1. Theoretisch kader


1.1 Diversiteit Drie benaderingen Functionele benadering Interpretatieve benadering Kritische benadering 3-in-1 diversiteit Categorisatieproces Competentiegericht selecteren Resum

1 6
6 7 8 8 10 11 12 14 17

1.2 1.3 1.4

2.

Methodische verantwoording
2.1 2.2 2.3 Grounded Theory Changers Onderzoeksmethoden Advertentie ranken CV-selectie Sollicitatiegesprekken Analysemethoden Generaliseerbaarheid

19
19 21 22 24 25 25 27 27

2.4 2.5

3.

Onderzoeksresultaten
3.1 Fase 1: de advertentie Persoonskenmerken Competenties Resum Fase 2: de cvs Selectiecriteria Branche en functie-ervaring Competenties Persoonskenmerken Resum Fase 3: de sollicitatiegesprekken Persoonskenmerken Persoonlijke discoursen Organisatiediscoursen Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours Succesvol Zonder succes Rolverdeling selecteurs Resum

29
30 31 33 36 37 38 38 43 46 51 52 52 55 58 58 60 64 67 70

3.2

3.3

3.4

iii

Ruikt het wel goed genoeg?

4.

Conclusies
4.1 Deelvragen Competentiegericht selecteren Categorisatieproces Diversiteit Onderzoeksvraag Discussie

71
71 71 72 73 74 75

4.2 4.3

Literatuurlijst Bijlagen

77 81

iv

Ruikt het wel goed genoeg?

Voorwoord
Het moment dat ik mijn bachelorscriptie terugkreeg met een 7,5 op de voorkant, wist ik meteen waarom de universiteit voor mij geschikt was: scoren op het hoogste niveau en niet voor de buitenwereld, maar puur voor mezelf. Ik had de smaak te pakken en bedacht meteen tien onderwerpen voor mijn masterthesis en ik moest van mezelf toch promoveren een serieuze optie laten zijn. De lijfspreuk van mijn oma, Himmelhoch jauchzend zum Tode betrbt, bleek niet veel later ook op mij van toepassing te zijn, waarbij de zojuist beschreven euforie het eerste deel van deze spreuk representeerde. Er brak voor mij een jaar aan waarin ik het diepste dal heb opgezocht dat ik vinden kon en waarin ik mijn studie COM volledig stil moest leggen. Pas toen ik hoorde van de masterclass Diversiteit, gegeven door Halleh Ghorashi en Conny Roggeband, ging mijn studiebloed weer stromen en harder dan ooit tevoren. Het plezier in het studeren dat ik tijdens de vakken van de master ervoer, was mij nieuw en ook de zin in het afstudeertraject begon weer te borrelen. De start werd gemaakt in de zomer van 2007 aan de keukentafel van Ida Sabelis, met nog zes meiden die minstens zo gemotiveerd waren als ik. We kregen als zomeropdracht mee om gewoon maar eens wat artikelen te gaan lezen en interessante themas uit te diepen. In die literatuur vond ik mijn eerste knelpunt, want wat is er veel diversiteit onderzocht en gepubliceerd! Een half jaar later had Ida plaats gemaakt voor Conny die mij daadwerkelijk ging begeleiden bij het afstuderen. Begeleiding die ik hard nodig heb gehad, die mij af en toe tegenwind gaf, die mij op koers hield en uiteindelijk veilig de haven in heeft geloodst. Conny, ongelooflijk bedankt voor je scherpte. Terwijl het literatuuronderzoek in volle gang was, vond ik mijn droombaan en vergat even dat ik nog een andere droom te verwezenlijken had. Changers is het eerste bedrijf dat mij op persoonlijkheid en potentie had aangenomen, en dat voelde als een warm bad. Toen de focus in mijn afstudeertraject op selectieprocessen afkoerste, heb ik dan ook niet lang getwijfeld om de partners van Changers te vragen of ik mijn onderzoek binnen hun organisatie mocht uitvoeren, perfect qua timing aangezien zij net de eerste advertentie hadden opgesteld voor de functie van ondernemende verandermanager. Jill en Simon ongelooflijk bedankt voor de mogelijkheden die jullie hebben gegeven. Ik heb geen waardeoordeel over de manier waarop jullie selecteren, omdat ik zie wat de uitkomst is, en daar mag je als startend bedrijf apetrots op zijn. Ineens was het september en besefte ik me dat in het tempo waarop mijn afstudeerproject vorderde het nog een jaar kon duren voordat het klaar zou zijn. Tijd om aan de alarmbellen te trekken, zowel bij Conny als bij Changers. Met de woorden: Een echte Changer kan naast haar baan ook afstuderen. werd mij duidelijk dat potentie en persoonlijkheid niet meer voldoende waren. De hoogste tijd om alle zeilen bij te zetten. Dit betekende in eerste instantie een halt op mijn sociale leven, waardoor tijd ontstond om daadwerkelijk stappen te zetten. De blijvende stroom aan motiverende sms-en, kaarten, mails en hulp heeft ervoor gezorgd dat ik mijn einddoel goed in zicht bleef houden. Bedankt Lies, Chien, Lind, Errie, Bar, Martje, Mattie en Bartus, jullie hebben mijn borrel echt verdiend ;-) Familie schijn je niet te hoeven bedanken, omdat die liefde onvoorwaardelijk is, maar voor mijn familie mag een uitzondering worden gemaakt. Mam, Phep en Tych, ik heb het jullie soms niet makkelijk gemaakt, bedankt voor jullie aanwezigheid en zijn. Het lekkerste moet je altijd tot het laatst bewaren: lieve Gien, bedankt voor je meedenken, je hartverwarmende feedback, je open deuren en huis, het sportabonnement en alle liefde waarmee je me dit alles gegeven hebt. Nu is het eindelijk af en phep en mam beloof me: als ik de kriebels voel om te gaan promoveren: hou me tegen! Sarah van der Wiel Amsterdam, december 2008

Ruikt het wel goed genoeg?

Inleiding
Vanachter het raam van hun charmante kantoorpand zien de selecteurs een jonge vrouw uit het gehandicaptentransportbusje geholpen worden. De vrouw past nauwelijks in haar rolstoel dankzij haar omvang, maar ziet er stralend uit en heeft duidelijk haar mooiste hoofddoek uit de kast gehaald vanochtend. Opgetogen zegt Simon tegen Jill: Ha, de perfecte verandermanager is gearriveerd. Terwijl zes man worden ingeschakeld om de sollicitante met rolstoel en al de grote houten trappen naar de eerste verdieping op te helpen, laten Jill en Simon in hun hoofd de selectiecriteria nog eens de revue passeren. Anderhalf uur praten later, wordt de sollicitante opgehaald door haar partner, die met haar vriendinnen de kandidate de trap weer af helpt. Bij het uitzwaaien zegt Jill tegen Simon: Ze is top, alleen het ruikt niet goed genoeg!. Dit is een volledig fictieve situatie, maar als we advertenties moeten geloven, verschilt de ideale werknemer niet veel van de vrouw op de voorkant van deze scriptie, qua uiterlijk. Voor het innerlijk geldt namelijk dat zij dezelfde eigenschappen bezit als een gezonde, blanke autochtone heteroman van middelbare leeftijd. Dat zoeken naar een dergelijke kandidaat is als zoeken naar een het schaap met negen poten1, die bestaat niet! De gemeente Amsterdam heeft ter bevordering van een gelijke representatie van verschillende groepen mensen op de arbeidsmarkt het programma Diversiteit in het leven geroepen. Bij de kennismaking met dit programma begon mijn interesse in het selectieprocessen binnen diversiteitsbeleid. De oplossing is door de gemeente Amsterdam gezocht in competentiegericht personeelsbeleid dat als uitgangspunt kent dat van alle medewerkers functiegebonden (dus niet persoonsgebonden) competenties worden gevraagd. Dit zou het personeelsbeleid objectiever maken en daarmee de mogelijkheden voor minderheidsgroepen groter om aangenomen te worden. Tijdens de zoektocht naar literatuur die dit idee ondersteunt, stuitte ik op veel literatuur over diversiteit waarin de meningen alle kanten op gingen. Door middel van het onderscheiden van drie benaderingen (Alvesson, Ashcraft en Thomas, 2008) is de theorie rondom diversiteit te stroomlijnen, en worden de gaten binnen de diversiteitsliteratuur zichtbaar. De functionele benadering richt zich op het nut van diversiteit, de interpretatieve benadering op de wijze waarop diversiteit tot stand wordt gebracht en in de kritieke benadering staat het krachtenveld rondom diversiteit waar organisaties, groepen en individuen mee te maken hebben centraal. Bij de interpretatieve benadering speelt context een bepalende rol terwijl bij de andere benaderingen de context volledig of bijna volledig achterwege gelaten worden. In de functionele benadering worden enkel kwantitatieve meetmethoden toegepast, terwijl de andere twee benaderingen enkel kwalitatief beschrijvend zijn. Een overlap die gevonden is, is het categoriseren van persoonskenmerken in surface-level en deep-level diversiteit, dimensies, typen, demografische en
1

Door kunstmatige inseminatie worden steeds vaker schapen met vijf of meer poten geboren, dit gezegde geeft dus

niet meer de werkelijke zeldzaamheid weer die het vroeger deed. Een schaap met negen poten blijft (voorlopig) een zeldzaam gegeven, vandaar dat dat aantal hier en verderop in de scriptie gebruikt wordt.

Ruikt het wel goed genoeg?

functionele kenmerken. Het onderscheiden van persoonskenmerken in lagen en deze als losstaande entiteiten benaderen gaat in tegen mijn persoonlijke kijk op mensen en diversiteit, want is het niet juist de koppeling tussen een donkere huidskleur en stereotyperende eigenschappen als luiheid, gevoel voor ritme en onbetrouwbaarheid die voor discriminatie van minderheidsgroepen zorgt? Het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke categorisatieproces heeft geleid tot de vraag die in dit onderzoek centraal staat: Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke

categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het selectieproces? De vooronderstelling dat de rol van het spanningsveld tussen een competentiegericht selectieproces en het natuurlijke categorisatieproces in de verschillende fasen van het selectieproces anders is, heef t te maken met de afstand tussen de selecteurs en sollicitanten die in iedere fase anders is. Het categorisatieproces werkt het krachtigst in interactie tussen mensen waarbij uiterlijke kenmerken waargenomen worden (Harrison, Price en Bell, 1998). Naarmate de afstand tussen selecteurs en sollicitanten kleiner wordt, is het aannemelijk dat het categorisatieproces een belangrijker rol speelt. Schematisch kan dit in een trechtervorm worden weergegeven, waarbij de trechter de hoeveelheid kandidaten representeert:

Adverten ties

-> 1. competenties /categorisatie

CVs

-> 2. competenties/categorisatie

Ges prek

-> 3. competenties /categorisatie

Figuur 1. Schematische weergave van mechanismen tijdens selectieprocessen naar eigen inzicht van auteur ontworpen.

De trechtervorm geeft aan dat in iedere fase van het proces het aantal potentile werknemers voor een vacature afneemt, daarnaast wordt verondersteld dat de verhouding tussen de mechanismen competentiegericht selecteren en categoriseren verschuift naarmate het selectieproces vordert. Wanneer een koppeling tussen deze twee wordt gemaakt, blijkt dat hoe dichterbij de uiteindelijke keuze voor de

Ruikt het wel goed genoeg?

selecteurs nadert, hoe meer deze bepaald wordt door hun categorisatieproces. De grootte van de letters van competenties/categorisatie geeft de verhouding aan van de twee mechanismen die invloed hebben op de keuzes die gemaakt worden tijdens het selectieproces. De onderzoeksvraag sluit aan bij de discriminatiebenadering van intercultureel management (Glastra, 1999: 31) en die zich richt op de vraagkant in de door autochtonen gedomineerde arbeidsorganisaties. In deze benadering staat het wegnemen van obstakels voor anderen aan de werkgeverskant centraal. En van de twee varianten van deze benadering die Glastra onderscheidt, is de vooroordeelvariant. Hierin wordt discriminatie op basis van vooroordelen en stereotyperingen ter discussie gesteld. Een herkomst van vooroordelen is volgens Glastra overcategorisering, aannemen dat mensen die naar uiterlijk of afkomst overeenkomen, ook in andere opzichten overeenkomen. Dit is een vorm van ongenformeerde, negatieve en disfunctionele opinievorming. Het categorisatieproces blijkt een onontkoombaar mechanisme (hoofdstuk n), veroordelen van het categorisatieproces lijkt daarom zinloos. Wat organisaties, zoals de gemeente Amsterdam, pogen is dit categorisatieproces te overstijgen door objectieve competenties in het beoordelen van mensen te hanteren. De kritiek die vanuit de discriminatie benadering van intercultureel management van Glastra op het competentiedenken gegeven wordt, bestaat uit drie punten: 1) Met de gedachte dat middels competenties de juiste vrouw2 op de juiste plek komt (meritocratisch principe) wordt voorbij gegaan aan de complexe context van normen- en waardenpatronen (Glastra, 1991:28). 2) Het definiren van competenties en betekenis geven aan competenties is afhankelijk van diegenen die dit doen en verschilt per persoon en context (hoofdstuk drie). De centrale context op basis waarvan betekenis wordt toegekend, is geen neutrale basis, maar wordt gevormd door bijvoorbeeld een werkomgeving waarin mannen en masculiene eigenschappen overheersen (Acker, 1990:152). De neutraliteit van de betekenis die aan competenties toegekend wordt, is hierdoor twijfelachtig. 3) Objectiviteit binnen een selectieproces is nauwelijks mogelijk doordat het categorisatieproces onderdeel uitmaakt van selecteren (Benschop, 1998: 257). Het categorisatieproces levert een normwerknemer die (zowel innerlijk als uiterlijk) de openstaande functie op ideale wijze kan vervullen. Sollicitanten worden in het selectieproces aan deze norm getoetst. Maar zoals in de eerste alinea van deze inleiding al aangegeven is, kan een allochtone, lesbische, jonge vrouw in een rolstoel nooit voldoen aan het normbeeld van een gezonde, blanke autochtone heteroman van middelbare leeftijd. Om te bepalen of de vooronderstelling en de kritiek vanuit Glastras benadering op competentie denken, juist is, en om een antwoord op de centrale vraag te kunnen formuleren, moet een aantal deelvragen beantwoord worden. Het betreft de vragen:
2

In veel literatuur wordt de mannelijke persoonsvorm gekozen als neutrale persoonsvorm. In deze scriptie is voor de

vrouwelijke neutrale persoonsvorm gekozen.

Ruikt het wel goed genoeg?

1) Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit? 2) Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken? 3) Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd? In het voorafgaande wordt gesproken over ht categorisatieproces en d competenties binnen ht competentiegericht selectieproces. Het is van belang dat deze begrippen in het kader van dit onderzoek als volgt gedefinieerd zijn: onder het categorisatieproces versta ik het proces op basis waarvan iedere prikkel van buitenaf (veelal) onbewust gecategoriseerd wordt. In dit onderzoek betreft het de categorisatie van sollicitanten door selecteurs, het categorisatieproces van selecteurs dus; onder competenties versta ik in dit onderzoek aanwezige functionele kenmerken van sollicitanten en van de normwerknemer; het competentiegerichte selectieproces dat in dit onderzoek centraal staat, is een sollicitatieprocedure waarin competenties de vooraf opgestelde selectiecriteria vormen. Hoewel de begrippen met deze definities grotendeels afgebakend zijn, wordt deze betekenis nog wel ter discussie gesteld in het theoretische kader. Dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan het maatschappelijke discours van diversiteitsmanagement waarin de instroom van ondervertegenwoordigde minderheidsgroepen en vrouwen centraal staat en waarbij het gebruik van competenties tot doel heeft de representatie van deze groepen binnen organisaties te vergroten. Door inzicht te verschaffen in de werking van het categorisatieproces en het competentiedenken, kan een bijdrage geleverd worden aan de voortdurende pogingen selectieprocessen objectief te maken waardoor gelijke kansen voor kandidaten gecreerd worden. Wanneer deze objectiviteit een oase in de woestijn blijkt te zijn, kan dit onderzoek richting geven aan de discussie waarin oplossingen voor de diversiteitsproblematiek worden gezocht. Lawler III (1994) geeft aan dat het gevaar van doorgaan in dezelfde denkrichting is dat werknemers (selecteurs en sollicitanten) zich niet kunnen ontwikkelen: ...it runs the risks of creating organizations that underutilize employees and do not develop the kind of capabilities that are necessary to perform successfully. De noodzaak om van denkrichting te veranderen en misschien niet meer in de richting van oplossingen maar in de richting van acceptatie te kijken, wordt in dit onderzoek onderstreept, alleen als dit voorkomt dat bij niet veranderen van het discours, op een doodlopend pad wordt afgestevend. 4

Ruikt het wel goed genoeg?

Naast een maatschappelijke relevantie tracht dit onderzoek een wetenschappelijke bijdrage te leveren in de scheiding die tussen surface-level en deep-level diversiteit gemaakt wordt. De gelaagdheid van mensen die in de theorie over diversiteit met regelmaat aangebracht wordt, krijgt met dit onderzoek een sterke tegenhanger uit de praktijk in de mogelijkheid om kenmerken van mensen in verschillende niveaus op te delen. Daarnaast wordt getracht verschillende uitkomsten samen te brengen (Milliken en Martins, 1996) en deze te koppelen aan managementmiddelen aan de hand waarvan diversiteitsmanagement ontwikkeld kan worden (Pitts, 2006). Dit moet voorkomen dat wetenschappers binnen het diversiteitsdiscours te gefragmenteerde resultaten blijven opleveren. Samenvattend kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd worden: dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur, enzovoorts. In het voorgaande is beschreven wat de aanleiding voor dit onderzoek is en waarom het wetenschappelijk en maatschappelijk relevant is. In het navolgende worden in hoofdstuk 1 de theoretische uitgangspunten van dit onderzoek uitgewerkt. Het gaat daarbij om de uiteenzetting van de verschillende stromingen binnen de diversiteitsliteratuur en de werking van de twee centrale mechanismen: het categorisatieproces en competentiegericht selecteren. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 aangegeven hoe het onderzoek gelopen is, binnen welke organisatie het onderzoek uitgevoerd is en welke keuzes gedurende het onderzoek gemaakt zijn. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de resultaten van het empirisch onderzoek gepresenteerd ondersteund door fragmenten uit de sollicitatiegesprekken en citaten uit de interviews met de selecteurs. In de conclusie worden de deelvragen die in deze inleiding geformuleerd zijn, beantwoord. Hierbij wordt een koppeling gemaakt tussen de uitkomsten van het theoretisch onderzoek en de empirische onderzoeksresultaten. Tot slot wordt aan de hand van de beantwoorde deelvragen een antwoord op de centrale onderzoeksvraag geformuleerd.

Ruikt het wel goed genoeg?

1.

Theoretisch kader

Diversiteit is een onderwerp dat iedereen raakt, mensen maken diversiteit dus in ieder organisatie is er sprake van diversiteit, althans in mijn optiek. In de literatuur verschillen de meningen sterk over wat diversiteit is en hoe deze het best gemanaged kan worden. Aan de hand van drie benaderingen die eerder door Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteitsdiscours zijn toegepast, worden de verschillende meningen gekanaliseerd. In deze ordening van meningen ontstaan verschillende aanpakken van management van diversiteit, vanuit de functionele benadering wordt het gebruik van diversiteit in dienst van de organisatiedoelen belicht, in de interpretatieve benadering ligt de nadruk op de acceptatie van diversiteit en omarming van het verschil en binnen de kritieke benadering wordt het bestaan van diversiteit ter discussie gesteld. De overeenkomst tussen deze drie benaderingen lijkt te zijn dat management van diversiteit alleen mogelijk is wanneer de verschillende kenmerken en eigenschappen van mensen onderscheiden en benoemd worden (essentialistisch). Een dergelijke benadering krijgt onder andere vorm in doelgroepenbeleid. Het doel in dit onderzoek is te achterhalen hoe diversiteit, die niet essentialistisch is, tot stand gebracht kan worden en dus hoe het categoriseren van diversiteit, in bijvoorbeeld doelgroepen, vermeden kan worden. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de theoretische kijk op het categorisatieproces uiteen gezet. Een antwoord op categorisatie lijkt in het competentiegericht selecteren gevonden te worden. Competenties maken geen onderscheid tussen mensen maar benadrukken de capaciteiten per individu, die gekoesterd, ontwikkeld en beloond worden. De vraag is of competenties de neutraliteit hebben die deze in de basis wordt toebedeeld. Een antwoord vanuit de theorie wordt in paragraaf drie geformuleerd.

1.1

Diversiteit

Diversiteit is een breed onderzoeks-/interesseveld waarin de meningen en onderzoeksresultaten veel verschillende kanten op gaan. Om structuur aan te brengen in de bestudeerde diversiteitsliteratuur, volg ik het onderscheid in drie benaderingen die Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteit maken. Opvallend is de verscheidenheid van definities die door wetenschappers gehanteerd wordt. Deze verscheidenheid wordt gebruikt om een definitie van diversiteit te formuleren die aansluit bij het doel van dit onderzoek. De gelaagdheid die binnen de wetenschappelijke literatuur aan diversiteit wordt toegekend, lijkt hierin een centrale rol te spelen. Onder de kopjes surface-level en deep-level diversiteit worden verschillen kenmerken van mensen geplaatst die als losstaande entiteiten benaderd, gebruikt of ter discussie gesteld worden. De herkomst van deze gelaagdheid blijft onbekend, al neig ik te verwijzen naar de tweede paragraaf van dit hoofdstuk, categorisatieprocessen.

Ruikt het wel goed genoeg?

Drie benaderingen Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) onderscheiden, aan de hand van Habermas drie cognitieve krachten uit 1972, drie benaderingen van identiteit binnen wetenschappelijke studies naar dit onderwerp: functioneel, interpretatief en kritisch. De functionele benadering is gericht op de ontwikkeling van kennis over oorzaak-gevolg relaties met als doel controle te krijgen op natuurlijke en sociale condities. Er wordt gezocht naar de manier waarop identiteit en identificatie effect uitoefenen op de prestaties van een organisatie. In de interpretatieve benadering ligt de focus op het begrijpen van de ontwikkeling van identiteit. Centrale vragen zijn: hoe worden meningen al communicerend gevormd en getransformeerd? Hoe genereren mensen identiteiten uit de diverse contextgebonden bronnen die zij voor handen hebben? Voor het instrumentele nut is binnen deze benadering weinig tot geen interesse. Binnen de kritische benadering wordt identiteit als onderdeel van machtsrelaties gezien en als middel waarmee mensen zich vrijmaken van onderdrukkende relaties: identiteit als krachtige manier om tijdelijke controle en weerstandsrelaties te begrijpen. De benaderingen die Alvesson e.a. (2008) in het onderzoeksveld naar identiteit herkennen, kunnen vertaald worden naar diversiteit. Dat de koppeling tussen identiteit en diversiteit sterk is, bleek ook uit het zoeken naar literatuur die beiden onderwerpen raakt. En zoekopdracht binnen Google Scholar 3 op bronnen waarin zowel identiteit als diversiteit genoemd worden, levert 1,15 miljoen resultaten op. Bij een verfijning naar alleen woorden in de titel van bronnen levert dit nog steeds een zoekresultaat van 604 documenten op. Diversiteit is volgens Alvesson e.a. (2008) n van de gebieden waar identiteit een belangrijk onderdeel van uitmaakt. Janssens en Steyaert (2001:83) stellen dat het concept identiteit n van de centrale concepten in diversiteittheorien is. De verbinding van de twee concepten is te vinden in het individualistische karakter van de term identiteit en het collectivistische principe dat aan diversiteit ten grondslag ligt. Alleen een collectie identiteiten kan diversiteit tot stand brengen, en zonder diversiteit tussen individuen zou identiteit geen onderwerp van discussie zijn. Zoals Van Eyck van Heslinga en Van der Raad (2008:111) deze verbondenheid aanduiden: Diversiteit is immers de verscheidenheid in identiteiten.. In dit onderzoek staat de onlosmakelijkheid van verschillende persoonskenmerken van een identiteit centraal. Het verschil tussen de verschillende kenmerken wordt in deze studie onder de noemer van diversiteit geplaatst. Juist de verscheidenheid aan kenmerken tussen individuen ligt ten grondslag aan de onderzoeksvragen in deze studie. Alleen het scheiden van diversiteit en identiteit brengt nog geen heldere definitie van diversiteit tot stand. Aan de hand van definities die binnen de drie benaderingen gehanteerd worden, wordt de defi nitie van diversiteit geformuleerd die binnen dit onderzoek gehanteerd wordt. Daarnaast wordt het management van diversiteit binnen de verschillende benaderingen onderzocht.

Bron: scholar.google.nl bezocht op 21 april 2008

Ruikt het wel goed genoeg?

Functionele benadering Wanneer de functionele benadering Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt toegepast, ligt de focus op de functie van diversiteit binnen organisaties. Diversiteit staat in dienst van de organisatiedoelen. Hierin wordt gezocht naar manieren waarop diversiteit in organisaties kan bijdragen aan de prestatie van de organisaties en naar de invloed van diversiteit op organisatieonderdelen en leden. De nadruk hierbij ligt op de verschillen tussen mensen zodat deze verschillen gegroepeerd, begrepen en gemanaged kunnen worden. Het doel van management van diversiteit is om diversiteit zo goed mogelijk in de organisatie te integreren, te assimileren en glad te poetsen, zodat zij geen knelpunt bij het bereiken van organisatiedoelen vormt. Diversiteit wordt binnen de functionele benadering veelal als verschil in demografische kenmerken gezien (Tsui, Egan en OReilly, 1992, Chatman, Polzer, Barsade en Neale, 1998, Flynn, Chatman en Sparato, 2001, Polzer, Milton en Swann jr, 2002), of er wordt een onderscheid gemaakt tussen surfacelevel diversiteit en deep-level diversiteit (Harrison, Price en Bell, 1998, Phillips, Northcraft en Neale, 2006) waarbij surface-level demografische kenmerken betreft. Surface-level diversiteit omvat die kenmerken die bij een eerste ontmoeting direct waargenomen kunnen worden (Zanoni en Janssens, 2003), voorbeelden zijn leeftijd, geslacht, etniciteit. Ook opleiding wordt in een aantal gevallen bij dit niveau ondergebracht, al heeft dat waarschijnlijk meer te maken met de kwantitatieve meetbaarheid dan met de zichtbaarheid. Deep-level diversiteit treft niet-zichtbare kenmerken van mensen die gevormd worden tijdens het leven, zoals attitude, overtuigingen, waarden en ervaringen (Harrison e.a., 1998 en Phillips e.a., 2006). De scheiding die gemaakt wordt tussen (niveaus van) persoonskenmerken lijkt noodzakelijk om diversiteit als functioneel systeem binnen organisaties te kunnen benaderen. Binnen de functionele benadering wordt diversiteit als een middel ten behoeve van organisatieprestaties gezien. Om diversiteit functioneel te kunnen benaderen, zodat in iedere situatie een zelfde antwoord kan worden gegeven, wordt diversiteit losgekoppeld van de complexiteit en contextgebondenheid van identiteitsvorming. Deze ontkoppeling resulteert in categorien van kenmerken waar managementmiddelen op van toepassing zijn. Dit wordt verantwoord door middel van de theorie over het proces van (zelf-)categorisatie, welke duidelijk maakt dat mensen zichzelf en anderen categoriseren. Deze categorien worden in de functionele benadering als zelfstandig functionerende elementen beschouwd, waartussen wel verbanden bestaan, maar geen onderlinge uitwisseling en/of overlap plaats vindt. De grens die getrokken wordt tussen surface-level en deep-level diversiteit lijkt diversiteit een statische, concrete, meetbare en bijna tastbare status toe te bedelen. Interpretatieve benadering Bij de toepassing van de interpretatieve benadering van Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt diversiteit als een gegeven gezien waarbij de ontwikkeling van het individu van groot belang wordt geacht. Hoe geven mensen vorm aan diversiteit? Hoe ontwikkelt diversiteit binnen organisaties? Zijn centrale vragen binnen de interpretatieve benadering. Er is weinig tot geen interesse voor de functie van diversiteit. Des temeer voor de context waarin individuen zich bewegen en die per organisatie verschilt. 8

Ruikt het wel goed genoeg?

Diversiteit wordt in de interpretatieve benadering als een concreet en (bijna) tastbaar product van haar context gezien. Dit product is te categoriseren in vormen, soorten, lagen en maten die zich, benvloed door de context, ontwikkelen. Hiermee wordt recht gedaan aan de contextgebondenheid die in het identiteitsdiscours vaak centraal staat al blijft diversiteit uiteindelijk een zelfstandig functionerend principe binnen de interpretatieve benadering. Door het allesomvattende karakter van diversiteit binnen de interpretatieve benadering kan de definitie van Milliken en Martins en de kritiek die zij hebben op de beladenheid die het woord diversiteit heeft gekregen door de jaren heen, als centrale opvatting bi nnen deze benadering gezien worden: The term diversity often provokes intense emotional reactions from people who, perhaps, have come to associate the word with ideas such as affirmative action differ. (1996: 402) Door diversiteit gewoon als verscheidenheid en verschil tussen dingen te zien, wordt de problematiek omtrent het thema diversiteit en management van diversiteit weggemaakt. Verschil zit volgens Milliken en Martins in alles. Dit leidt tot een individugerichte managementstijl, waarin geen onderscheid gemaakt wordt tussen groepen mensen. Kelly en Dobbin (1998) spreken dit tegen door management van diversiteit op minderheidsgroepen op basis van etniciteit en geslacht noodzakelijk te achten, om recht te doen aan de context waarin deze minderheidsgroepen zich bevinden. Zij zijn niet de enigen binnen de interpretatieve benadering die categoriseren op basis van kenmerken. Zo maken Jackson, Joshi en Erhardt een onderscheid in surface-level en deep-level diversiteit op basis van tijd die nodig is om kenmerken waar te nemen: The attributes of interest were those that can be readily detected upon first meeting a person (e.g., age, sex, racio-ethnicity), underlying attributes that become evident only after getting to know a person well (e.g., personality, knowledge, values), and attributes that fall between these two extremes of transparency (e.g., education, tenure). (2003: 802) De reden dat Jackson e.a. kiezen om kenmerken te onderscheiden, is om een persoonlijke benadering per individu mogelijk te maken en verschillende lagen waarop individuen benaderd kunnen worden bloot te leggen. Wanneer de losse niveaus begrijpelijk zijn, kan een individugerichte managementstijl toegepast worden. De losse kenmerken hoeven dus niet gegroepeerd te worden, maar worden wel gecategoriseerd om een benadering op de kenmerken mogelijk te maken. Het alteriteitsdenken van Janssen en Steyeart (2001) waarin ruimte voor het individu geschapen wordt zodat dit individu met waardering en respect voor het verschil benaderd kan worden waarmee de eigenheid en uniekheid van de ander aanvaard wordt, past perfect binnen deze benadering vanwege de 9 and hiring quotas; yet it is a word that simply means variety or a point or respect in which things

Ruikt het wel goed genoeg?

non-fixatie op eigenschappen, en dus categorien. Er bestaat dus wel gelaagdheid in diversiteit binnen de interpretatieve benadering, alleen worden deze aan de waarnemer gekoppeld en niet aan de drager. Hiermee wordt erkend dat in iedere context andere eigenschappen en kenmerken van een individu zichtbaar kunnen zijn. Kritische benadering In de kritische benadering wordt het bestaan van diversiteit ter discussie gesteld. Diversiteit wordt als een natuurlijk spel van machtsrelaties gezien. Deze machtsrelaties bestaan ook zonder de nadruk op diversiteit en het verschil tussen mensen te leggen, dus waarom zou diversiteit de aandacht nodig hebben die het nu krijgt? Kenmerkend voor de kritische benadering is de samenhang tussen identiteit en diversiteit (Schneider en Northcraft, 1999; Zanoni en Janssens, 2003). Vanuit deze samenhang wordt diversiteit afgedaan als een samenkomst van verschillende identiteiten, waarin verschil een gegeven is zonder specifieke knelpunten te veroorzaken. De knelpunten tussen identiteiten worden toegeschreven aan machtsrelaties, de context is daarbij onbelangrijk omdat die wordt gevormd door de ontmoeting tussen individuen. De definities die binnen de kritische benadering gegeven worden, verschillen niet veel met de definities in de interpretatieve benadering. Thomas jr. (1997) heeft nagenoeg dezelfde kijk op diversiteit als Milliken en Martins een jaar eerder hadden. Letterlijk zegt hij: Diversity, stripped of its cultural and political baggage, refers to any collective mixture (people, systems, functions, lines of business, and so on) characterized by similarities and differences (1997:330). Het verschil tussen Thomas en diversiteit in de interpretatieve benadering zit in het specifiek menselijke aspect dat in de interpretatieve benadering aan diversiteit gekoppeld wordt. Wat Thomas betreft, is diversiteit niet per se een mensgebonden onderwerp (people, systems, functions, lines of business), zoals hij ook duidelijk maakt aan de hand van jelly beans, welke een mix zijn van gelijkheid in de ene dimensie grootte en vorm- en verschil in een andere dimensie kleur (vrije vertaling van Thomas, 1997:30). Toch is ook in deze omschrijving van diversiteit sprake van een categorisering op basis van kenmerken (grootte, vorm en kleur) en staan het verschil en de overeenkomst tussen de dragers van deze kenmerken centraal. Deze verschillen en overeenkomsten in kenmerken worden gebundeld in verschillende typen diversiteit, die overeenkomen met de typen diversiteit van Jackson e.a. (2003). Schneider en Northcraft (1999) plaatsen de verschillende typen diversiteit onder de noemer van functional characteristics plaatsen. Hiermee worden kenmerken bedoeld die van een directe relevantie op de prestaties van een organisatie hebben, knowledge, skills en abilities (ksas), values, beliefs en attitudes (vbas) en personality, cognitive style en behavioral style (pcbs). Diversiteit wordt hiermee tot een issue binnen organisaties gemaakt, waarmee het algemene verschil tussen mensen afgedaan wordt tot een probleem dat alleen binnen organisaties speelt.

10

Ruikt het wel goed genoeg?

3-in-1 diversiteit Wanneer de drie benaderingen worden samengebracht tot n conclusie, is n overeenkomst helder, namelijk dat binnen alle benaderingen de behoefte bestaat om diversiteit in categorien onder te verdelen om zodoende het onderzoeksveld van diversiteit overzichtelijke te houden. Binnen de functionele benadering worden de categorien gereduceerd tot losse persoonskenmerken. Molleman (2005) zet daar de kanttekening bij, dat alle kenmerken tezamen de structuur van diversiteit bepalen. Binnen de interpretatieve benadering wordt diversiteit opgesplitst en gecategoriseerd wordt in onderdelen (Nkomo en Cox jr., 1996), typen (Milliken en Martins, 1996), typen beleid (Kelly en Dobbin, 1998), perspectieven (Ashkanasy, Hrtel en Daus, 2002) en stromingen (Pitts, 2006), waardoor diversiteit een contextafhankelijk principe wordt. Categorisatie binnen de kritieke benadering betekent het opsplitsten van functionele kenmerken zodat er een disembodied worker (Acker, 1990:149) ontstaat die geen uiterlijke kenmerken heeft en daarmee enkel op basis van verschil op inhoud beoordeeld kan worden, zoals ieder individu altijd op basis van inhoud is beoordeeld. Dit sluit aan bij de brede definitie die Janssens en Steyaert (2001:88) onderscheiden van een enge definitie van diversiteit. Het onderscheid dat binnen de benaderingen gehanteerd wordt ten aanzien van persoonskenmerken, kan in de twee definities van Janssens en Steyaert ondergebracht worden. Zo komen demografische kenmerken en surface-level diversiteit onder de enge definitie te vallen en functionele kenmerken en deep-level diversiteit bij de brede definitie onder te brengen is. De enge definitie richt zich enkel op specifieke culturele categorien zoals etniciteit en geslacht en de brede definitie stelt dat alle mogelijke verschillen onder de noemer diversiteit vallen. De differentiatie tussen een dergelijk onderscheid tussen een enge en een brede definitie van diversiteit heeft voor- en tegenstanders. Voorstanders van de brede definitie (de kritieke benadering) stellen dat wanneer alle mogelijke verschillen onder diversiteit vallen, diversiteitsprogrammas niet alleen opgaan voor bepaalde groepen medewerkers maar inclusief worden voor alle medewerkers van een organisatie. Voorstanders van de enge definitie (de interpretatieve benadering) zetten hier tegenover dat door alle verschillen over n kam te scheren, gempliceerd wordt dat alle verschillen hetzelfde zijn en dezelfde effecten hebben. Dit zou leiden tot de reductionistische conclusie iedereen is verschillend. Diversiteit wordt hierdoor een betekenisloos concept terwijl diversiteit juist effect heeft omdat de verschillen niet betekenisloos zijn (Nkomo, 1995, in: Janssens en Steyaert, 2001:82). De definitie van diversiteit die in dit onderzoek gehanteerd wordt, valt noch onder de enge definitie noch onder de brede definitie, omdat juist de vraag is of dit onderscheid gemaakt kan worden. In de definitie van diversiteit die Frusti, Niesen en Campion in 2003 gebruiken, ligt de nadr uk niet bij de scheiding in persoonskenmerken, maar bij de verschillen en overeenkomsten in de gehele mix van persoonskenmerken. Deze definitie wordt ook in deze studie gehanteerde, waarbij de vraag is of het onderscheid tussen surface-level diversiteit en deep-level diversiteit gemaakt kan worden. Dit is afhankelijk van de resultaten uit het empirisch onderzoek. Verondersteld wordt dat deze scheiding niet gemaakt kan worden, dankzij het bestaan van het categorisatieproces. In het categorisatieproces wordt juist de koppeling tussen uiterlijke persoonskenmerken en innerlijke persoonskenmerken gemaakt. Een

11

Ruikt het wel goed genoeg?

koppeling in tegenstelling tot de scheiding die in de literatuur gemaakt wordt en een koppeling die een niet-essentialistische benadering van diversiteit danig in de weg staat.

1.2

Categorisatieproces

Het categorisatieproces is een natuurlijk proces dat mensen, dieren en sommige planten nodig hebben om te overleven. Het is een (veelal) onbewust proces dat zich op basis van uiterlijke kenmerken voltrekt. Op basis van uiterlijke kenmerken (surface-level diversiteit) worden innerlijke kenmerken (deep-level diversiteit) aan mensen toebedeeld. De scheiding die in de literatuur gehanteerd wordt, suggereert dat mensen in hun categorisatieproces eenzelfde onderscheid maken. Terwijl het niet de scheiding maar juist de koppeling van deze twee niveaus is waardoor discriminatie of vooroordelen ontstaan. Vanwege huidskleur schrijft men allerlei eigenschappen toe afhankelijk van de dominante cultuur. De behoefte om diversiteit te categoriseren zoals in de drie benaderingen van diversiteit gebeurt, volgt een natuurlijk instinct. Hogg (2004) stelt zelfs dat categorisatie waarschijnlijk de meest basale en essentile van alle cognitieve processen is. De reden daarvoor is volgens hem: It focuses attention on contextually relevant and meaningful aspects of the world highlighting important distinctions and de-emphasizing unimportant ones. It renders a multi-faceted an infinitetly varying perceptual field, ..., contextually meaningful by segmenting it into a smaller numbers of categories. This is highly adaptive because instead of having to treat each of an infinitive variety of stimuli as unique and thus unpredictable, we are able quickly to assign stimuli to pre-existing categories and thus are able to predict what is likely to happen. Categorization renders the world more predictable and thus allows us to plan effective action. (Hogg, M.A., 2004:205) Sociale wetenschappers voelen eeuwig de drang om de wereld te begrijpen en daarmee voorspelbaar te maken. Volgens Brunet (1957, in Jenkins 2000) zijn categorisatie en het begrijpen van de wereld onlosmakelijk verbonden met elkaar. Dat wetenschappers diversiteit pogen te categoriseren is dus een natuurlijk proces, zeker gezien de complexiteit van de diversiteitsdiscours. Ieder mens categoriseert namelijk, en ook wetenschappers vallen binnen de categorie mens. Het gevaar van categoriseren van verschillen zoals dat in de diversiteitsdiscours veel gebeurt, is volgens Janssens en Steyaert (2001) tweeledig. Ten eerste lijkt het net alsof diversiteit alleen bestaat voor bepaalde culturele groepen, die vaak onderdrukte groepen zijn. Het gevolg hiervan is dat verschillen van elkaar gesoleerd worden en ook niet in hun samenhang bestudeerd worden. Het tweede gevolg van categorisatie binnen diversiteit is het fixeren van verschil. Wanneer de identiteit van een bepaalde groep onderzocht is, worden kenmerken aan deze groep toebedeeld welke vervolgens op alle leden van deze groep van toepassing geacht worden. Het lijkt dan alsof het behoren tot een groep een bepaalde, stabiele 12

Ruikt het wel goed genoeg?

identiteit met zich meebrengt. Dit doet niet alleen te kort aan leden van de onderdrukte groepen, maar ook aan leden binnen de dominante groepen, aangezien ook hen bepaalde standaard kenmerken worden toebedeeld. De twee bovenstaande gevaren van categorisatie doen je afvragen waarom we dan toch van nature categoriseren. De reden hiervan ligt in de noodzaak om onder andere koud van warm, veiligheid van gevaar, liefde van haat, licht van donker te kunnen onderscheiden. Terwijl we opgroeien, vormen we kaders waarbinnen alles wat we waarnemen geplaatst wordt. Op die manier wordt de wereld overzichtelijk en hoeven niet we de impact van iedere losse prikkel in te schatten, maar kunnen we dat gegroepeerd per categorie doen (Hogg, 2004). Een efficint systeem dus. We passen dit systeem op alles wat we waarnemen toe, dus ook op mensen die we zien, tegenkomen of ontmoeten. De reden dat we dit doen is door middel van de sociale identiteitstheorie van Tajfel en Turner (1986) te beargumenteren. Volgens deze theorie hebben mensen de natuurlijke neiging om zichzelf en anderen te zien als onderdeel van een bepaalde groep. Zij categoriseren zichzelf en anderen op basis van verschillen en overeenkomsten tussen persoonlijke kenmerken. Dit noemen Tajfel en Turner sociale categorisatie: social categorizations are conceived here as cognitive tools that segment, classify, and order the social environment, and thus enable the individual to undertake many forms of social action. But they do not merely systematize the social world; they also provide a system of orientation for self reference: they create and define the individuals place in society. (Tajfel en Turner, 1979, In: Hatch en Schultz, 2004) Om onszelf en de ander te kunnen categoriseren ten aanzien van elkaar, richt het categorisatieproces zich op de overeenkomsten en verschillen die mensen hebben ten opzichte van elkaar. De categorisatie die in het eerste moment van contact plaats vindt, is op basis van uiterlijke kenmerken, er is in eerste instantie gewoonweg niet meer informatie voor handen. Aan de hand van de uiterlijke kenmerken van iemand plaatsen we die persoon in de meest passende categorie. Een categorie die gevormd is door andere mensen met gelijke uiterlijke kenmerken die we eerder in ons leven hebben gezien, gesproken of op een andere manier hebben waargenomen. Onze hersenen copy-pasten vervolgens de kenmerken van die categorie op de persoon die we zojuist voor het eerst hebben waargenomen. Dat zijn echter geen uiterlijke kenmerken, want die zijn (in de meeste gevallen) direct waarneembaar, dat zijn innerlijke kenmerken die informatie verschaffen over het gedrag, de persoonlijkheid, de vaardigheden en kennis van de betreffende persoon. Daar speelt meteen het tweede gevaar dat Janssens en Steyaert (2001) benoemen een rol: het fixeren van de identiteit. Want de informatie over de categorie die over alle jaren heen verzameld is, hoeft helemaal niet toepasbaar te zijn op de persoon waar we op dat moment bij de slager, in het park of in het museum mee te maken hebben. Sterker nog, de kans dat deze persoon die gemiddelde kenmerken daadwerkelijk bezit, is klein. We kennen iemand dus feitelijk in eerste instantie een identiteit toe die niet bij die persoon hoort. 13

Ruikt het wel goed genoeg?

Deze vorm van categoriseren vindt niet alleen plaats bij de bakker, op de sportschool of in de kroeg, maar ook in werksituaties. Uit het onderzoek van Harrison e.a. (1998) bleek dat demografische (uiterlijke) kenmerken alleen in de eerste fasen van de samenwerking een obstakel vormen. Een samenwerking begint bij de werving- en selectieprocedure. Of zoals Herriot (2002) zegt: Recruitment and selection is the first process in the employment relationship. And very fragi le. Dit betekent dat een sollicitant bij binnenkomst (of misschien zelfs eerder) een identiteit toebedeeld krijgt, volgens het categorisatieproces van de selecteurs, dat niet kloppend is met de ware identiteit van de sollicitant. De sociale identiteitstheorie van Tajfel en Turner (1986) voegt nog een knelpunt aan het selectieproces toe, namelijk dat mensen categoriseren in groepen. De eigen groep heeft altijd voorrang op andere groepen: The mere awareness of the presence of an out-group is sufficient to provoke intergroup competitive or discriminatory responses on the part of the in-group (Tajfel en Turner, 1979). In het onderzoek van Tajfel en Turner (1979) bleek dat zelfs in een onderdeel waarbij geen enkel contact met de andere groep heeft plaats gevonden noch enige informatie over deze groep is verstrekt en/of verworven, worden de grootste voordelen aan leden van de eigen groep toebedeeld. Daarnaast vergelijken partijen in selectieprocedure hun perceptie van de identiteit van de ander met hun eigen identiteit om te ontdekken of deze vergelijkbaar zijn (Herriot, 2002). De invloed van deze aspecten op diversiteit in organisaties is niet te mis te verstaan. De chronologische volgorde die Thomas jr. (2006) aangeeft bij zijn onderscheid tussen representatie en diversiteit wordt hierdoor een soort kip-ei verhaal. Er is representatie van minderheidsgroepen nodig om diversiteit binnen de organisatie een onderwerp te laten zijn, het categorisatieproces staat een automatisch groeiende representatie in de weg, dat door gesprek benvloed kan worden. Deze vicieuze cirkel kan door gericht aannamebeleid doorbroken worden. Het aannamebeleid dat in het empirisch onderzoek centraal staat, is een competentiegericht selectieproces.

1.3

Competentiegericht selecteren

In organisaties is het gewenst objectief te beoordelen of een persoon geschikt is voor een functie of niet, om de invloed van het categorisatieproces te vermijden. Competentiegericht selecteren lijkt daarin een oplossing te bieden. Door de aandacht te richten op de functionele kenmerken die vereist zijn om een functie in te vullen, wordt een werknemer zonder lichaam (Acker, 1990:149) of andere persoonskenmerken op basis waarvan gediscrimineerd kan worden, de norm. Huidskleur, leeftijd, geslacht en seksuele geaardheid zouden dan geen obstakel meer vormen bij instroom in organisaties omdat alleen naar de innerlijke eigenschappen gekeken wordt. Maar wanneer deze normwerknemer de functionele kenmerken van een blanke, gezonde, heteroseksuele man van middelbare leeftijd draagt, is het dan reel om deze kenmerken ook van een jonge, lesbische, dikke moslima in een rolstoel te vragen? En op basis waarvan worden competenties opgesteld? Wanneer het categorisatieproces hierin een rol speelt, lijken de objectiviteit en neutraliteit van competentie in het geding te komen. 14

Ruikt het wel goed genoeg?

Voordat de objectiviteit en neutraliteit van competenties ter discussie wordt gesteld, is het nuttig om een definitie van competenties op te stellen. In de inleiding is deze geformuleerd als aanwezige functionele eigenschappen van sollicitanten en van de normwerknemer. Deze definitie vraagt de nodige aanvulling en concretisering. Er is veel onderzoek gedaan naar competenties, maar slechts een enkeling waagt zich aan het formuleren van een definitie. Twee definities worden hier met elkaar vergeleken. De eerste is van voorstanders van competenties. In deze definitie staat de functie waar de competenties aan gekoppeld zijn centraal, niet de persoon die de competentie al dan niet heeft. A cluster of related knowledge, skills and attitudes that affect a major part of ones job (a role of responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well accepted standards, and that can be improved via training and development. (Lucia en Lepsinger, 1999) De bundeling van kenmerken als kennis, vaardigheden en attitude wordt in dit onderzoek bij de paraplu van functionele eigenschappen ondergebracht. In de wetenschappelijke scheiding tussen surface-level en deep-level diversiteit, vallen functionele kenmerken (of terwijl competenties) onder deep-level diversiteit. De tweede definitie komt van een tegenstander van competenties, althans tegenstander in de manier waarop competenties momenteel gebruikt worden. Rees omschrijft competenties als a technique that claims to measure the behaviour, skills, knowledge and understanding crucial to effective managerial performance. (2003:551) De kenmerken die het betreft zijn in de twee definities nagenoeg gelijk, het verschil zit in de statisc he benadering van Lucia en Lepsinger en de dynamische benadering van Rees. Rees geeft aan dat competenties een managementmiddel zijn, een techniek waarmee kenmerken en prestaties van medewerkers gemeten kunnen worden, terwijl Lucia en Lepsinger competenties toewijzen aan een functie waardoor deze altijd gelijk blijven, ongeacht de persoon die de functie vervuld. Aan de bundeling van functionele eigenschappen wordt aan de definitie voor competentie het persoonsgebonden aspect toegevoegd. Tot slot wordt een middenweg gekozen in het uitgangspunt van Lucia en Lepsinger, de functie, en het uitgangspunt van Rees, de medewerker als managementmiddel. Een middenweg hierin lijkt wenselijk omdat de functionele eigenschappen die aan een functie worden toegekend, het beeld van een normwerknemer schetsen. Competenties zijn daarmee een bundeling van functionele eigenschappen die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden. In de splitsing tussen mensen en de normwerknemer is een spanningsveld van competenties opgenomen dat bepalend is voor de objectiviteit van competentiegericht selecteren. Zoals in de inleiding al aangegeven werd, is het afhankelijk van de competentie die aan de normwerknemer zijn toebedeeld hoe de competenties van een sollicitant beoordeeld worden. De afstand tussen een vrouwelijke sollicitant en een masculiene normwerknemer zal groter zijn dan de afstand tussen een mannelijke sollicitant en een 15

Ruikt het wel goed genoeg?

masculiene normwerknemer (Rubin, 1997:29). Dit betekent dat neutraliteit van de normwerknemer essentieel is om competenties als objectief selectie-instrument te hanteren. Rees (2003:274) geeft aan dat er naar het formuleringsproces van competenties meer onderzoek gedaan zou moeten worden. Robertson en Smith (2001) trekken de validiteit van competenties ook in twijfel, juist doordat er weinig bekend is over de manier waarop competenties tot stand gebracht worden. In haar onderzoek naar de objectiviteit van competenties, beschrijft Rees een situatie waarin een HR-medewerkster op de vloer zit tussen de definities van competenties die door managers uit de organisatie zijn opgesteld. In haar eentje clustert de HR-medewerkster deze definities op basis van haar kennis, ervaring en opleiding (2003:263). Benschop (1998) refereert aan deze validiteit van competenties in Diversiteit aan het werk. Hierin wordt verwezen naar de mancos van HRM afdelingen om objectief te selecteren, al gaat zij daar niet dieper op in dan te concluderen dat aan HRM- theorien een specifieke visie ten grondslag ligt. Door wat in een organisatie gebeurt los te koppelen van mensen, via een proces van objectivering en depersonificatie, kan teruggevallen worden op onderliggende waarden en normen zoals die in impliciete visies op personeel besloten ligt. Het onderliggende mensbeeld heeft vaak de vorm van en disembodied worker, van een abstracte normwerknemer die geen lichaam en dus ook geen sekse, kleur, leeftijd, nationaliteit enzovoorts heeft. Een nadere analyse van deze abstracte normwerknemer laat zien dat er geen sprake is van de vermeende neutraliteit gestoeld op een beeld van de ideale normwerknemer. Rubin zet in haar onderzoek naar spiegeling van selecteurs binnen assessmentprocedures vraagtekens bij de objectiviteit van de criteria doordat het kader waarin de selectiecriteri a zijn opgesteld is, in de basis niet neutraal is (1997:28), maar gevormd worden door mannelijke managers in organisaties die opgericht zijn door mannen en vanaf het begin zonder tussenkomst van vrouwen, door mannen zijn gerund. Dit leidt in haar onderzoek tot gender-specifieke selectiecriteria. De invloed van de opstellers en het hele kader van selectiecriteria kan gelijk gesteld worden aan de invloed van opstellers en het kader waarbinnen dit gebeurt van competenties. Competenties verschillen daarin niets van selectiecriteria en worden binnen competentiegericht selecteren zelfs voor hetzelfde doel gebruikt. Ook Rees benoemd de invloed van de context op de neutraliteit van competenties: What is happening here, it seems, is that despite the superficial attempts at rendering the competence proces objective, the competence framework reflects constructs and categories that are already defined in the minds of senior managers or consultants. (2003:264) Rees geeft aan dat objectiviteit onmogelijk is vanwege de spiegeling van constructies en categorien door managers en consultants. Ondanks deze wankele validiteit stelt Kravits (2008) dat stigmatisering voor een groot deel gereduceerd kan worden door het gebruik van onbetwistbare informatie over de competenties van werknemers en hun succesvolle prestaties in een functie. Juist die onbetwistbaarheid staat ter discussie in dit onderzoek. Rees (2003:574) stelt overigens dat bij creatiever gebruik competentie modellen best gebruikt kunnen worden, alleen niet om objectief te meten.

16

Ruikt het wel goed genoeg?

1.4

Resum

Diversiteit is een breed onderwerp dat door emotie en geschiedenis tot een onderwerp is geworden dat door veel wetenschappers centraal gesteld wordt in hun studies. Binnen deze berg aan onderzoek, zijn drie benaderingen van diversiteit te herkennen die ieder een eigen definitie van diversiteit formuleren en waarin verschillende mogelijke aanpakken van management van diversiteit worden aangedragen. De drie benaderingen van diversiteit zijn terug te vinden in de definitie van diversiteit die in dit onderzoek gehanteerd wordt. Van de functionele benadering wordt het kenmerkenaspect van mensen meegenomen op basis waarvan gecategoriseerd wordt, vanuit de interpretatieve benadering wordt diversiteit aan de waarnemer van kenmerken toegekend, in plaats van aan de drager van kenmerken en vanuit de kritische benadering wordt de contextgebondenheid aan de definitie toegevoegd. Diversiteit is dan geworden tot een verschil en de overeenkomst in persoonskenmerken dat door de waarnemer ervaren worden in vergelijking met zichzelf en dat daarmee contextgebonden is. De gelaagdheid van diversiteit, zoals deze in de drie benaderingen zichtbaar is geworden, lijkt onvermijdelijk dankzij het categorisatieproces. Deze gelaagdheid kan zich in veel verschillende vormen voordoen. De vorm die in dit onderzoek ter discussie gesteld wordt, is het onderscheid in surface-level en deep-level diversiteit omdat dit de ruimste categorisering van kenmerken is in vergelijking met de andere vormen. Surface-level raakt daarbij aan alle zichtbare en kwantitatief meetbare persoonskenmerken en deep-level aan alle onzichtbare en kwalitatief meetbare persoonskenmerken. Categoriseren is een mechanisme dat mensen nodig hebben om te kunnen overleven, en daarmee lijkt het onvermijdelijk. Ook in de definitie van diversiteit die zojuist geformuleerd is, heeft het categorisatieproces een rol waarin de vergelijking tussen de eigen persoon en de ander gemaakt wordt op basis van overeenkomsten en verschillen. Met de acceptatie van het bestaan van het categorisatieproces als een natuurlijk en onvermijdelijk mechanisme, lijkt ook de acceptatie van doelgroepenbeleid een feit, dit ligt immers in het verlengde van categorisatie, wat gebaseerd is op het onderverdelen van kenmerken in categorien. Diversiteit wordt hierdoor essentialistisch: waardoor een mens op basis van een enkel kenmerk een volledige identiteit toebedeeld krijgt. Competentiegericht selecteren lijkt een oplossing te bieden door de nadruk op de veelheid van kenmerken te leggen en de nadruk te leggen op niet zichtbare kenmerken. In de definitie van competenties zoals in dit onderzoek gebruikt wordt, een bundeling van functionele eigenschappen die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden, worden deze kenmerken niet alleen aan sollicitanten maar ook aan de normwerknemer toegekend. Hierin schuilt de veronderstelling dat competentie niet de objectiviteit en neutraliteit bieden die zij claimen te doen. De reden daarvoor is tweeledig: 1. er wordt een vergelijking gemaakt tussen een mens en een norm, de beoordeling hiervan is afhankelijk van de afstand tussen mens en norm.

17

Ruikt het wel goed genoeg?

2. het opstellen van competenties is geen neutraal proces maar wordt benvloed door de context waarin de opstellers verkeren en hun ervaring hebben opgedaan. De scheiding die Thomas (2006:45) maakt tussen representatie en diversiteit betreft een verschil in aandachtsgebieden binnen organisaties bij het opstellen van beleid ten aanzien van diversiteit zoals dat zojuist geformuleerd is. Ik volg Thomas in het onderscheid dat hij maakt, en zal me met dit onderzoek op de representatie van diversiteit richten. Ik ben het echter niet eens met de smalle benadering van representatie van diversiteit, die Thomas geeft. De smalle benadering richt zich enkel op etnische minderheden en de verschillende seksen. Een mix van persoonskenmerken binnen een organisatie waarbij alle mogelijke persoonskenmerken worden vertegenwoordigd, valt wat mij betreft onder representatiebeleid. Representatiebeleid richt zich op werving- en selectieprocedures. Hoe vervolgens met deze mix van persoonskenmerken wordt om gegaan, is beleid op diversiteit, ofwel diversiteitsbeleid. Diversiteitsbeleid richt zich op de organisatiecultuur, doorstroom, training en functioneren. Chronologisc h kunnen representatiebeleid en diversiteitsbeleid naast elkaar bestaan. Een nieuwe medewerker komt altijd het eerst in aanraking met het representatiebeleid middels een procedure van werving en selectie. In een groot aantal organisaties wordt de selectie gebaseerd op competentie, of wordt dit toch overstegen door het categorisatieproces? In de volgende hoofdstukken wordt door middel van empirisch onderzoek naar het antwoord vanuit de praktijk gezocht.

18

Ruikt het wel goed genoeg?

2.

Methodische verantwoording

Na het opzetten van een theoretisch kader, dat van november 2007 tot mei 2008 heeft geduurd, heeft tussen juli en oktober 2008 een empirisch onderzoek plaats gehad. Aan dit onderzoek ligt een onderzoeksontwerp ten grondslag op basis waarvan de dataverzameling heeft plaats gehad. In dit hoofdstuk wordt dit ontwerp toegelicht. Zo omvat de eerste paragraaf de keuze voor de Grounded Theory. De tweede paragraaf omschrijft Changers4, de organisatie waarbij het onderzoek is uitgevoerd, de selecteurs en de keuzes die bij het benaderen van deze organisatie gemaakt zijn. Dan volgt in paragraaf drie een nadere uitleg over de wijze van dataverzameling: de advertentie ranking door middel van een vragenlijst, de analyse van cvs en de eerste sollicitatiegesprekken. In paragraaf vier wordt de analysemethode beschreven. Het hoofdstuk eindigt met een wetenschappelijke verantwoording voor het totale onderzoek.

2.1

Grounded Theory

De doelstelling van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke en maatschappelijke discours met betrekking tot de gelaagdheid binnen diversiteit. Vanuit de theorie bestaan verschillende meningen over deze gelaagdheid en de mogelijkheid om de kenmerken los van elkaar te gebruiken, zoals in hoofdstuk 1 beschreven is. De theorie geeft geen eenduidig antwoord op de onderzoeksvraag. Door theorie en empirisch onderzoek te combineren en met elkaar een discussie te laten voeren, wordt gedurende het onderzoek betekenis gegeven aan de mogelijke gelaagdheid van diversiteit en aan de twee centrale mechanisme: competentiegericht selecteren en het categorisatieproces. Aan de hand van deze betekenisgeving kan in de conclusie een op empirisch en theoretisch onderzoek gefundeerde theorie geformuleerd worden: een Grounded Theory. Grounded Theory is een vorm van onderzoek, waarbij tijdens het onderzoeksproces betekenis wordt gegeven aan de concepten die centraal staan. De basis van Grounded Theory ligt in een samenwerking tussen Glaser en Strauss in 1967. In de jaren 90 heeft Strauss, in samenwerking met Corbin, een andere invulling gegeven aan Grounded Theory dan de originele theorie uit 1967. De vorming van een theorie zoals Strauss en Corbin deze ontwikkeld hebben, wordt in dit onderzoek gehanteerd. Hierin staat een wederkerige relatie tussen datacollectie, analyse en theorievorming centraal (Strauss & Corbin5, 1990:23).

Changers is een fictieve naam die de organisatie, die dit onderzoek mede mogelijk heeft gemaakt, geen schade te Bron: www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm bezocht op 19 september 2008

laten ondervinden aan de medewerking aan dit onderzoek.


5

19

Ruikt het wel goed genoeg?

Dit onderzoek naar de mogelijke niveaus in diversiteit vraagt om een multimethodische onderzoeksaanpak waarin zowel kwantitatieve als kwalitatieve empirische onderzoeksmethoden zijn opgenomen. Deze onderzoeksaanpak doet recht aan de complexiteit van diversiteit. Daarnaast ondersteunen praktische redenen de keuze voor deze onderzoeksaanpak. Aan de selectieprocedure die als onderzoeksveld is gekozen, hebben 120 sollicitanten deelgenomen. Een groot deel van deze mensen zijn ondervraagd door het gebruik van vragenlijsten, met een kwantitatief karakter. De andere twee onderzoeksmethoden: de analyse van de cvs en de eerste sollicitatiegesprekken, zijn, door het maken van antwoordcategorien en codering van de transcripties, als kwalitatieve dataverzamelingsmethoden te bestempelen (Berg, 2004:272). De onderzoeksmethoden die per fase in het selectieproces gehanteerd worden, vullen elkaar aan bij de vorming van een theorie betreffende niveaus van diversiteit. Tijdens een interview met Legewie en Schervier-Legewie (2004) in 1994 stelt Strauss, dat een Grounded Theory drie elementen bevat die gedurende het onderzoek voortdurend in beweging zijn en aan elkaar getoetst worden: theoretical sensitive coding, theoretical sampling and comparison between concepts and contexts.. Dit sterkt volgens Strauss een theorie. De grote variteit aan onderzoeksmethoden bewerkstelligt de beweging die Strauss noodzakelijk acht. Grounded Theory impliceert een geleidelijke betekenisgeving aan de centrale concepten en mechanismen. Dit vraagt om een open houding van de onderzoeker ten aanzien van deze concepten en mechanismen (Berg, 2004:272). Door tijdens het onderzoek een zekere afstand te bewaren tot de sollicitanten en de selecteurs en door onderzoeksmethoden te gebruiken waar alleen bij het opstellen van de vragenlijsten mijn interpretatie van de concepten, invloed heeft gehad, heb ik getracht gedurende het hele onderzoek een open houding te behouden. Het theoretisch onderzoek is gestart vanuit een algemene interesse voor het onderwerp diversiteit. Gedurende het verzamelen van literatuur over diversiteit, werd de scheiding in niveaus van diversiteit binnen de wetenschappelijke literatuur zichtbaar. In de praktijk zag ik twee mechanismen waarbij een link met de theoretische scheiding in niveaus van diversiteit verondersteld werd. Deze mechanismen, categoriseren en competentiegericht selecteren, hebben in eerste instantie door middel van literatuur inhoud en vorm gekregen. De invulling die vanuit de literatuur aan de mechanismen is gegeven, is gebruikt bij het opstellen van de onderzoeksmethoden. In het empirisch onderzoek is deze invulling van de mechanismen en daarmee de scheiding van niveaus voor mij als onderzoeker ter discussie gesteld. Door niet in gesprek te gaan met sollicitanten en selecteurs over de inhoud van het onderzoek, is voorkomen dat zij zijn benvloed door de invulling die vanuit de liter atuur aan de te onderzoeken mechanismen gegeven is. Tijdens het uitwerken van de verzamelde data is afstand genomen van de theoretische betekenis van de mechanismen en concepten, en is gezocht naar de werking van het categorisatieproces en competentiegericht selecteren in de praktijk. Vervolgens is deze betekenisgeving naast de bevindingen in de literatuur gelegd om overeenkomsten en tegenstrijdigheden vast te stellen. Dit heeft geleid tot de conclusies zoals die in hoofdstuk 4 beschreven staan.

20

Ruikt het wel goed genoeg?

2.2

Changers

Het doel van het empirisch onderzoek is om de werking van de twee centrale mechanismen waar in theorie een spanningsveld tussen bestaat, te begrijpen. Het spanningsveld dat onderzocht wordt, heeft invloed op het selectieproces omdat daarin de twee mechanismen tot uiting komen. De organisatie waarbinnen het onderzoek uitgevoerd is, had iedere organisaties kunnen zijn die in het selectieproces competenties gebruiken in het beoordelen van sollicitanten. Omdat binnen de overheid competenties zijn opgesteld met het doel diversiteitsbeleid in uitvoering te brengen, had het onderzoek idealiter in een publieke organisatie plaats gevonden. De toegang tot deze organisaties is echter beperkt en zo ook de omvang van de selectieprocedures, waardoor de duur van het onderzoek over meerdere selectieprocedures uitgerekt had moeten worden. Een andere mogelijkheid was het onderzoek uit te voeren binnen een commercile organisatie. Omdat niet het doel van competentiegericht selecteren, maar de werking hiervan ten behoeve van diversiteit onderzocht wordt, was het niet vereist een organisatie te benaderen waar diversiteit een noodzakelijkheid is. De organisatie waarbinnen het onderzoek uitgevoerd ging worden, moest wel in de aanloop naar een selectieprocedure zitten. Changers voldeed aan deze criteria. De organisatie waarbinnen het onderzoek plaats heeft, is een projecten verandermanagementbureau dat sinds 2006 bestaat. Changers richt zich op organisaties waar op projectmatige basis veranderingen plaats hebben en vooral in de implementatiefase kan Changers een bijdrage leveren aan organisaties. Waar nodig is, adviseren de medewerkers van Changers organisaties over verandertrajecten en de wijze waarop veranderingen gemplementeerd kunnen worden afhankelijk van de organisatie en haar omgeving. Met de visie om de harde en zachte kant van verandering gelijktijdig te bewerkstelligen gedurende de loop van projecten, plaatst Changers zich kwalitatief boven haar concurrenten in de adviserende branche. Dit jonge bureau bestaat uit twee partners en heeft sinds het eerste kwartaal van 2008 twee medewerkers in dienst, een senior projectleider en een junior projectleider. Voor de uitbreiding van het personeelsbestand is het bureau Changers op zoek naar drie senior projectleiders die in het derde of vierde kwartaal van 2008 hun intrede in de organisatie kunnen doen. Hiervoor heeft Changers in het tweede kwartaal van 2008 een advertentie geplaatst in twee dagbladen: de Volkskrant vanwege het bereik van deze krant en het NRC Handelsblad vanwege het regionale karakter van deze krant, wat de regio betreft waar Changers gevestigd is (regio Rotterdam). Diversiteit is het thema dat centraal staat in dit totale onderzoek, het gaat daarbij voortdurend over kenmerken van mensen. De kenmerken van de selecteurs spelen een rol bij het mirroring effect dat op leeftijd herkend is (de leeftijd van de selecteurs is tussen de 40 en 50 jaar), daarnaast wordt een genderspecifiek normbeeld geschetst door de selecteurs, wat interessant is vanwege de diversiteit in geslacht (de selecteurs zijn een man en een vrouw). Verdere opleidingsachtergrond of werkachtergrond van de selecteurs wordt niet van belang geacht voor de resultaten van dit onderzoek en blijven daarom buiten beschouwing.

21

Ruikt het wel goed genoeg?

2.3 Zoals

Onderzoeksmethoden in paragraaf 3.1 al aangegeven is, bestaat dit onderzoek uit een multimethodische

onderzoeksaanpak. In het ontwerp van deze methoden is het selectieproces van Changers leidend geweest. In de eerste kennismaking met de selecteurs bleek dat de selectieprocedure uit vier onderdelen bestaat: het plaatsen van de advertentie in dagbladen, de cv/briefselectie op basis waarvan een aantal mensen uitgenodigd wordt om voor een sollicitatiegesprek langs te komen, het eerste sollicitatiegesprek en een arbeidsvoorwaardengesprek. In de eerste drie onderdelen van het selectieproces vindt de keuze tussen personen plaats, waarbij in het laatste gesprek alleen de arbeidsvoorwaarden met een medewerker die geselecteerd is, besproken worden. Het arbeidsvoorwaarden gesprek is niet Naast het volgen van het selectieproces hebben nog twee meegenomen in dit onderzoek.

onderzoeksactiviteiten plaats gevonden. Voorafgaand aan de selectieprocedure is de organisatieleden gevraagd een lijst selectiecompetenties op te stellen en na afloop van de selectiegesprekken hebben retrospectieve interviews met de selecteurs plaats gevonden. Voor de overige onderdelen van het selectieproces zijn passende onderzoeksmethoden gezocht aan de hand van de onderzoeksvragen en daaraan gekoppelde informatiebehoefte. In de volgende alineas worden achtereenvolgend de empirische onderzoeksmethoden besproken. Voorafgaand aan het empirisch onderzoek heeft het theoretische onderzoek plaats gevonden, hiervan zijn de resultaten in het vorige hoofdstuk beschreven. Tevens is voor de start van het selectieproces aan de selecteurs gevraagd een lijst met competenties op te stellen die zij van belang achten voor de functie van Ondernemende Verandermanager. Het opstellen van de competentielijst is door de organisatieleden als een leuke en interessante interventie ervaren. Zij waren vooral nieuwsgierig naar de verschillende meningen onderling. Doordat de antwoorden van de vier organisatieleden verdeeld waren en de competenties nauwelijks gedefinieerd, is aan de hand van het functieboek van een andere organisatie een lijst met alle competenties6 opgesteld, waaruit de selecteurs vervolgens een persoonlijke top-8 hebben samengesteld. Deze lijsten tezamen hebben uiteindelijk tot de lijst van acht competenties geleidt waarmee de selecteurs het selectieproces zijn ingegaan en waaraan de sollicitanten zijn getoetst. Doordat dit selectieproces is opgesteld om het onderzoek te dienen, lijkt het gebruik van competenties een opgelegd gegeven. Uit retrospectieve interviews met Jill en Simon blijkt dat zij gedurende de selectieprocedure voortdurend een onderliggend competentiediscours toetsen aan hun beeld van de ideale medewerker die de functie van ondernemende verandermanager gaat invullen. Competenties zijn bij Changers dus een onderdeel van het selectieproces, alleen heeft het benoemen en rangschikken hiervan voorafgaand aan de selectiemomenten het onderliggende discours naar boven gehaald.

De lijst met competenties die is opgesteld door de selecteurs van Changers, is opgenomen in bijlage 1.

22

Ruikt het wel goed genoeg?

De acht competenties die op basis van het ranken tot de lijst selectiecompetenties 7 is gemaakt waar een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, zijn: Analytisch vermogen: Hoofd- en bijzaken onderscheiden; een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Resultaatgerichtheid: Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden tot het doel bereikt is. Oordeelsvorming: Op basis van informatie en analyse van een gegeven situatie tot een weloverwogen oordeel komen. Omgevingsbewustzijn: Laten blijken goed genformeerd te zijn over de vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie. Stressbestendigheid: Effectief blijven werken onder grote druk, bij tegenslag en/of in een hectische omgeving. Overtuigingskracht: Op basis van persoonlijk overwicht invloed uitoefenen op mensen en situaties. Ideen duidelijk en stellig communiceren, gericht op acceptatie. Weerstanden overwinnen. Klantgerichtheid: In het denken en handelen de klant centraal stellen. Plannen: Een tijdspad of prioriteitsstelling maken voor eigen werk of dat van anderen.

Het onderscheidende vermogen van de bovenstaande competenties is twijfelachtig. Doordat de betekenisgeving aan de competenties niet vanuit de selecteurs is aangedragen, en in het theoretische kader vastgesteld is dat de betekenis die aan competenties wordt toebedeeld persoonsafhankelijk is, kunnen bovenstaande definities niet gegarandeerd worden als selectie-input. De definities zijn in het coderen van de cvs wel gebruikt, zodat alle cvs aan de hand van dezelfde definities gecodeerd zijn. De lijst selectiecompetenties heeft daarmee vooral richting gegeven aan de selectiecriteria waar ik me als onderzoeker op kon focussen. De selecteurs hebben weinig met deze selectielijst gedaan. Doordat zij voorafgaand aan het selecteren concreet en bewust over competenties hebben nagedacht en voor zichzelf hebben geformuleerd waar een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, is het principe van competentiegericht selecteren wel aanwezig, de competenties waaraan daadwerkelijk getoetst worden komen alleen niet overeen met bovenstaande lijst.

De lijst van selectiecompetenties zijn de competenties waarmee getoetst is of de selecteurs zich richten op was (risicobereidheid, samenwerken, inventiviteit, coachen, snelheid van begrip, initiatief,

competenties of op andere persoonskenmerken in hun selectiekeuzen. De overige competenties waarmee de longlist aangevuld verantwoordelijkheid, procesmatig denken), zijn in de data-analyse meegenomen om de analyse volledig te laten zijn op competenties.

23

Ruikt het wel goed genoeg?

Advertentie ranken In een advertentie zijn kenmerken van de organisatie, de functie en eisen aan de sollicitant opgenomen. Bepaalde mensen voelen zich door de advertentie aangesproken. Dit aanspreken van een groep mensen is een vorm van selectie. Wanneer bijvoorbeeld een leeftijdscategorie in een advertentie wordt opgenomen, betekent dat expliciet dat mensen waarvan de leeftijd buiten de gevraagde categorie valt, niet tot de doelgroep voor de functie behoren en niet tot de kanshebbenden behoren. Juist omdat de eerste selectie plaats vindt op basis van een stuk tekst, is het interessant om te weten welke kenmerken in de advertentie van Changers herkend worden. In eerste instantie is een vragenlijst opgesteld waarin respondenten gevraagd werd de mate van aanwezigheid van kenmerken in de advertentie aan te geven. Op basis van een lijst van twaalf kenmerken die Van Beek (1993:180) als kenmerken die een rol spelen bij personeelsselecties (leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid, gezinssituatie, werkgeverslasten, opleidingsniveau, reistijd, werkervaring, huidige positie, beschikbaarheid en taalbeheersing) is een lijst van twaalf surface-level kenmerken (fysieke gesteldheid, gebruik van ABN, geloofsovertuiging, geslacht, haarkleur, huidskleur, kleur ogen, leeftijd, lichaamslengte, lichaamspostuur, seksuele geaardheid en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse herkomst suggereren) samengesteld die in het empirisch onderzoek is opgenomen. De mogelijkheid om politiek wenselijke antwoorden te geven was bij de eerste versie van de vragenlijst groot8. In de vragenlijst9 die vervolgens is opgesteld, wordt respondenten gevraagd welke surface-level kenmerken, uit de lijst van de twaalf zojuist genoemde kenmerken, van belang zijn voor de functie van ondernemende verandermanager uitgaande van de advertentietekst en het stuk tekst uit de advertentie die op dit kenmerk duidt, aan te geven. Dezelfde vragen zijn gesteld ten aanzien van competenties, waarbij als toevoeging is gevraagd om een definitie van de acht belangrijkst geachte competenties te geven. Naar aanleiding van een pre-test, is de leesbaarheid van de vragen aangepast. De vragenlijst is naar twee groepen respondenten per e-mail en post verstuurd. De ene groep respondenten bestaat uit alle sollicitanten die als reactie op de advertentie hun cv naar Changers hebben gestuurd. Dit waren in totaal 120 sollicitanten waarvan in 98 gevallen de nodige adres en emailgegevens bekend waren. Deze 98 worden vanaf hier aangeduid met sollicitanten. Daarnaast is de vragenlijst ook naar 50 mensen gestuurd die niet op de advertentie gereageerd hebben, en die vanuit het adressenbestand van de onderzoeker random gesampled zijn. De tweede groep respondenten heeft een onbevooroordeelde kijk op de advertentie omdat zij deze niet eerder gezien heeft. Daarnaast is het interessant om te zien of deze groep andere kenmerken in de advertentie herkent dan de sollicitanten, aangezien de laatste groep zichzelf heeft herkend in de advertentietekst en daardoor een beeld heeft van de persoon die geschikt is voor deze functie (zijzelf). Deze tweede groep wordt in de vervolg van dit verslag aangeduid met niet-sollicitanten. De kracht en zwakte van deze onderzoeksmethode zijn dezelfde, namelijk de afstand die bewaard blijft tot de respondenten. Wanneer de vragen middels interviews waren afgenomen, was de
8
9

Dit is opgemerkt door mijn begeleider in het onderzoeksproces, waarvoor dank. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 2.

24

Ruikt het wel goed genoeg?

kans op vertekening van de resultaten (bias) door mijn voorkomen en manier van vragenstellen, aanwezig geweest. In een interview bestaat de mogelijkheid, toelichting en verduidelijking van de vragen te geven. Ondanks de complexiteit van de vragenlijst is een respons van 49% bij de sollicitanten en 36% bij de nietsollicitanten behaald. CV-selectie Het eerste moment van het selectieproces waarin sollicitanten met elkaar vergeleken worden, is bij de selectie van curriculum vitaes (cvs) en brieven. Robertson en Smith (2001:462) stellen dat de competentiestatements die in een brief worden gemaakt, bij het lezen van brief en cv door de selecteurs, bij de competenties die uit een cv blijken worden opgeteld. Wanneer in dit onderzoek van cvs gesproken wordt, valt ook de motivatiebrief onder deze noemer. Over de selectie van cvs is in de wetenschappelijke literatuur weinig bekend. Robertson en Smith (2001:461) geven aan dat cvs door de wetenschap genegeerd zijn. In Nederland heeft van 2006-2008 bij de gemeente Nijmegen een proef plaatsgevonden met anoniem solliciteren10. In deze proef werden cvs geanonimiseerd om vermeende discriminatie jegens allochtonen tegen te gaan. Naast dit voorbeeld zijn weinig onderzoeken binnen de sociale wetenschap door mij gevonden waarbij cv-selectie een rol heeft gespeeld. In dit onderzoek worden competentie statements uit de cvs gefilterd. In de analyse worden de gevonden competenties vergeleken met de competenties die door de selecteurs als vereist zijn opgesteld. Omdat de keuze van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd al had plaats gevonden op het moment van cv-analyse, kon met terugwerkende kracht geconcludeerd worden of competenties de doorslag hebben gegeven bij het selecteren van de sollicitanten. Het was ook mogelijk dat sollicitanten die op papier aan de vereiste competenties voldoen, niet zijn uitgenodigd. Cvs die verschillen van de competentielijst maar toch tot een uitnodiging tot een gesprek hebben geleid en cvs die overeenkomen met de competentielijst maar niet voor een gesprek hebben geleid, zijn aan de selecteurs voorgelegd met de vraag of zij in de cvs wilden arceren op basis van welke stukken tekst hun selectie heeft plaats gevonden. Van de 120 sollicitanten die op de advertentie gereageerd hebben middels een cv met begeleidend schrijven, zijn 41 cvs opgenomen in de cv-selectie. Dit betrof alle cvs van kandidaten die op de functie van ondernemende verandermanager solliciteerden. de overige cvs betrof mensen die een samenwerkingsverband met Changers aan wilden gaan of die als freelancer voor Changers wilde werken. De begeleidende brieven van de cvs zijn niet meegenomen in het onderzoek omdat hierin veelal een korte uiteenzetting van de cvs wordt gegeven. Sollicitatiegesprekken De betrouwbaarheid van selectiegesprekken is in een groot aantal onderzoeken ter discussie gesteld (Robertson en Smith, 2001, Jenkins, 2000, Patterson, Ferguson en Farrell, 2000, Graves en Karren,
10

Bron: blog.kennisland.nl/kennisland/2006/01/26/anoniem_sollici/, bezocht op 23 september 2008

25

Ruikt het wel goed genoeg?

1996). Desondanks spelen face-to-face gesprekken een centrale rol in selectieprocedures (Jenkins, 2000:14) Een van de redenen dat persoonlijke gesprekken bijna altijd een deel uit maken van het selectieproces, ligt in het feit dat gesprekken selecteurs de mogelijkheid geven hun persoonlijke voorkeur in de selectie mee te nemen (Graves en Karren, 1996:170). Dat het categorisatieproces een onderdeel uitmaakt van de selectiegesprekken blijkt geen verrassing te zijn. Doordat het persoonlijke contact tussen de selecteur en de sollicitant in het gesprek het meest direct is, waarvan voor het eerst tijdens de selectieprocedure, non-verbale communicatie een onderdeel uitmaakt, wordt verondersteld dat in het gesprek competenties de kleinste rol spelen ten opzichte van de andere onderdelen in de selectieprocedure. Om de vergelijking tussen de gesprekken en de andere twee selectiefasen te kunnen maken, is alleen de verbale communicatie in dit onderzoek opgenomen. Dit doet geen recht aan de diepgang en betekenis die non-verbale communicatie aan gesprekken geeft. Naar de invloed van non-verbale communicatie is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan11 en wordt om die reden buiten dit onderzoek gehouden. Nadat de cv-selectie heeft plaats gevonden, zijn 40 kandidaten voor een gesprek uitgenodigd, waarvan acht voor de functie van verandermanager. Overige kandidaten die voor een gesprek zijn uitgenodigd, waren of te oud voor de functie, maar wel geschikt voor een apart opgerichte groep interim managers of waren interessant om een samenwerkingsverband mee aan te gaan. Van de acht gevoerde selectiegesprekken zijn zes gesprekken in het onderzoek opgenomen, doordat twee gesprekken gevoerd zijn op momenten dat ik niet aanwezig kon zijn. Verondersteld wordt dat in ieder gesprek de mechanismen die in dit onderzoek centraal staan, op dezelfde manier functioneren. De gesprekken die in het onderzoek zijn opgenomen vonden allemaal op een vrijdag plaats, verspreid over de maanden juli, augustus en september. De gesprekken werden gevoerd in het bedrijfspand van Changers, waarbij een vaste gespreksopstelling is aangehouden. In deze opstelling keek ik de kandidaten in het gezicht en de selecteurs in de rug. Aan het begin van ieder gesprek hebben de selecteurs toestemming aan de sollicitanten gevraagd om het gesprek door mij bij te wonen en op te nemen middels een dictafoon. De zes gesprekken zijn, zoals in mijn introductie bij de sollicitanten toegezegd aan de sollicitanten, uitgewerkt in transcriptie vorm binnen de muren van Changers, waarbij persoons- en bedrijfsnamen geanonimiseerd zijn. Doordat ik geen actieve rol heb gespeeld bij de selectie van kandidaten, heb ik geen invloed kunnen uitoefenen op de lengte of de inhoud van de gesprekken. De lengte varieert tussen een uur en anderhalf uur. De selecteurs hebben de structuur van de gesprekken volledig bepaald, daarmee is voorkomen dat de onderzoeksconcepten bedoeld of onbedoeld tot een onderdeel van de gesprekken zijn gemaakt.

11

Onder andere samengebracht door R.A. Hinde (1972) in Non-verbal communication

26

Ruikt het wel goed genoeg?

2.4 Na de

Analysemethoden betekenissen die middels literatuur aan de concepten diversiteit, categorisatie en

competentiegericht selecteren, gegeven zijn, volgt bij Grounded Theory de betekenisgeving vanuit het empirisch onderzoek aan deze concepten. Door het gebruik van verschillende onderzoeksmethoden wordt deze betekenis middels diverse analysemethoden ingevuld. De antwoorden uit de vragenlijsten over de advertentie zijn in Excel ingevoerd en door het gebruik van draaitabellen zijn verschillende variabelen aan elkaar gekoppeld. De uitkomsten van de groep sollicitanten en de groep niet-sollicitanten zijn ieder in een eigen draaitabel verwerkt. Op die manier ontstaat de mogelijkheid de resultaten van twee groepen te vergelijken. De cvs en transcripties van de sollicitatiegesprekken zijn ingevoerd in het coderingsprogramma ATLAS.ti. Hierin zijn codes aangemaakt aan de hand van de gebruikte competenties en persoonskenmerken. Hierbij zijn de cvs en interviews geanalyseerd op beschrijvingen of uitspraken over competenties en persoonskenmerken. Het proces van open codering is vatbaar voor vroegtijdige conclusies en interpretaties (Berg, 2004:278). Volgens Strauss (in Berg, 2004: 278) kan open codering enkel slagen wanneer tijdens open codering alles wordt geloofd en niets wordt geloofd, hierdoor behoudt de onderzoeker haar open houding ten aanzien van de betekenisgeving van de concepten. Het coderen van de cvs heeft een gewenst resultaat opgeleverd doordat vooraf de competentielijst is opgesteld en de betekenis van de competenties is gedefinieerd. De cvs zijn daardoor goed met elkaar en de vooraf opgestelde selectiecriteria te vergelijken. Ondanks dat op alle cvs dezelfde betekenissen van de competenties zijn toegepast, is het vertalen van functies en taken naar competenties onderhevig aan de invulling en interpretatie van de onderzoeker. Deze vertaling en interpretatie is niet gelijk aan de vertaling en interpretatie die de selecteurs aan taken en functie toekennen. De uitkomst uit het coderen van de cvs wordt om die reden voornamelijk met uitspraken van de selecteurs vergeleken. Het coderen van de interviews middels ATLAS.ti bleek een zinloze exercitie doordat in de gesprekken nauwelijks competenties werden besproken of te herkennen waren. Om deze reden zijn na de sollicitatiegesprekken retrospectieve interviews met de selecteurs gehouden zodat de sollicitatiegesprekken op hun selectiecriteria geanalyseerd konden worden. Daarnaast is aan de hand van het artikel van Campbell en Roberts een analysemethode gehanteerd die het succes van gesprekken afhankelijk stelt van de persoonlijke en organisatiediscoursen en de mate en manier waarop deze worden samengebracht in sollicitatiegesprekken. Door de transcripties van de interview te coderen op basis van de selectiecriteria van de selecteurs en de methode van Campbell en Roberts, zijn de werking van het competentiedenken en het categorisatieproces zichtbaar geworden. 2.5 Generaliseerbaarheid

Objectivitely, social scientists should recognize that research is seldom, if ever, really value neutral. After all, the selection of research topic typically derives from some researcher -oriented position (Berg,

27

Ruikt het wel goed genoeg?

2004:155). Een mooi voorbeeld hiervan was zichtbaar tijdens de uitzending van het programma Zomergasten op 24 augustus 2008. De zomergast was socioloog Willem Schinkel, tijdens de uitzending werd de herkomst van zijn interesse voor geweld in zijn eigen kinderjaren waarin hij veel gepest is en waarin er regelmatig geweld tegen hem gebruikt werd, zichtbaar. Zelf gaf deheer Schinkel toe dat hij geweld vanuit een perspectief bekijkt dat in zijn kinderjaren gevormd is. Berg (2004:155) refereert aan persoonlijke ervaring als bron van wetenschappelijke interesse, wanneer hij de waardeneutraliteit van sociale wetenschappers ter discussie stelt. Hij geeft zes factoren die de neutraliteit van een onderzoeker in het geding kunnen brengen, n daarvan is toegang tot het onderzoeksveld. Deze is in dit onderzoek bepalend geweest. Mijn hybride rol van zowel onderzoeker als medewerker van Changers heeft ervoor gezorgd dat ik enerzijds toegang heb gekregen tot de organisatie en de gesprekken, anderzijds worden mijn waarden momenteel bepaald en gevormd door Changers. Om een scheiding tussen de twee rollen die ik tijdens het onderzoek bij Changers heb vervuld aan te houden, heeft gedurende de onderzoeksperiode en het schrijven van deze scriptie geen terugkoppeling plaats gevonden over de onderzoeksresultaten of opvallende zaken aan de selecteurs/ werkgevers. Daarnaast is de inhoud van het onderzoek zo min mogelijk een onderwerp van discussie geweest gedurende de onderzoeksperiode zodat selecteurs niet t bewust met het onderzoek op hun selectieproces bezig zouden zijn. Jill heeft buiten het onderzoek wel aangegeven dat zij een knop moest omzetten bij het eerste gesprek om niet politiek correct gedrag te vertonen tijdens de gesprekken en het interview. Dit heeft tot buitengewoon eerlijke en openhartige resultaten geleid, aan de hand waarvan de centrale mechanismen onderzocht zijn. Punt van kritiek hierbij is dat de context waarin zaken gezegd zijn, niet betrokken zijn in het onderzoek. Dit betekent dat een vergrootglas is gelegd op verbale uitingen in de selectieprocessen en de retrospectieve interviews die duiden op de onderzochte mechanismen. Door het uitsluiten van non-verbale communicatie en de volledige gesprekscontext waarin de resultaten bevonden zijn, is de generaliseerbaarheid van de citaten en fragmenten minimaal. De mechanismen zijn hiermee wel duidelijk geworden. Zoals eerder beschreven, ging de voorkeur voor het onderzoeksveld in eerste instantie uit naar een organisatie die diversiteit als strategisch doel op de agenda heeft staan en om dat te bereiken competentiegericht personeelsbeleid inzet. De mechanismen die in het empirisch onderzoek centraal stonden, spelen echter in iedere selectieprocedure in iedere organisatie een rol. Of deze rol exact hetzelfde is als bij Changers valt op basis van dit onderzoek niet te zeggen. Feit blijft dat de persoonlijke invulling van de selecteurs van Changers aan de selectieprocedure bepalend zijn voor de resultaten van dit onderzoek. Daarmee is niet gezegd dat de uitkomsten bij herhaling in een andere organisatie anders zijn, maar het is ook niet gezegd dat dit niet het geval kan zijn. De conclusies die getrokken zijn op basis van de empirische onderzoeksresultaten zijn van toepassing binnen iedere organisatie waar diversiteit een onderdeel van het beleid of gesprek uitmaakt. Zoals Berg (2004:259) stelt ligt dit in het feit dat maar weinig menselijk gedrag uniek, bijzonder en spontaan is. Hij stelt dat if we accept the notion that human behavior is predictable a neccessary assumption for all behavior science research then it is a simple jump to accept that case studies have scientific value.

28

Ruikt het wel goed genoeg?

3.

Onderzoeksresultaten

De werving en selectie van nieuwe medewerkers voltrekt zich naar het evenbeeld van de selecteurs (Rubin, 1997:27). Selecteurs vormen in selectieprocessen de norm waaraan werknemers moeten voldoen om in aanmerking te komen voor de beschikbare functie. De normen die gesteld worden zijn zowel van uiterlijke als innerlijke aard. De gemiddelde normwerknemer die in Nederland centraal staat in wervingsen selectieprocedures wordt door Van Beek (1993) met een viertal kenmerken geschetst: man, jong, gezond en van Nederlandse afkomst. In het geval van Changers mag een bepaalde mate van sensitiviteit voor geslacht en etniciteit verwacht worden, dankzij de verschillende sekse en huidskleur van Jill en Simon. Deze uiterlijke kenmerken blijken in het selectieproces van Changers inderdaad geen rol te spelen. Daarmee lijkt het selecteren naar eigen beeld niet van toepassing te zijn. Acker ( 1990) stelt dat een normwerknemer niet alleen op basis van uiterlijke kenmerken gevormd wordt, maar dat juist innerlijke, onzichtbare kenmerken de norm bepalen. Zo schetst zij een verschil tussen geslacht en gender dat in het selectieproces van Changers herkend is. Gendered organisaties zijn voor Acker organisaties die... ...advantages and disadvantages, exploitation and control, action and emotion, meaning and identity, are patterned through and in terms of a distinction between male and female, masculine and feminine. (1990:146) Om de scheiding tussen geslacht en gender in dit hoofdstuk helder te houden, wordt geslacht met man en vrouw aangeduid en gender met masculiene en feminiene. De normwerknemer die in het selectieproces van Changers centraal staat, wordt gecreerd op basis van gender, leeftijd, lichaamspostuur en uitstraling. Hierin vertegenwoordigen Simon en Jill wel de standaard normwerknemer: masculiene, jonger dan 50 jaar, slank en een sterke, zelfverzekerde uitstraling. In de eerste twee fasen van de selectieprocedure van Changers wordt de vorm van deze normwerknemer duidelijk. De eerste fase toont, naast de eerste contouren van de normwerknemer die de functie van ondernemende verandermanager kan invullen, dat deze normen niet alleen door de selecteurs gedragen worden, maar ook door de sollicitanten, in tegenstelling tot de niet-sollicitanten die een ander beeld in de advertentie herkennen. In de tweede fase van het selectieproces blijken gender en leeftijd de twee voornaamste selectiecriteria. Tot slot wordt in de derde fase van het selectieproces gezocht naar de wijze waarop de fit tussen de sollicitanten en de selecteurs van Changers tot stand wordt gebracht, aan de hand van organisatie en persoonlijke discoursen (Campbell en Roberts, 2007) en de manier waarop de selecteurs het beeld van de normwerknemer vergelijken met de sollicitant. In deze paragraaf wordt ook de rolverdeling tijdens gesprekken tussen Jill en Simon onderzocht.

29

Ruikt het wel goed genoeg?

3.1

Fase 1: de advertentie12

De eerste fase van het selectieproces vindt plaats aan de hand van een advertentietekst. In het geval van Changers een tekst die drie keer geplaatst is in twee verschillende Nederlandse dagbladen, twee keer in het NRC Handelsblad en een keer in de Volkskrant. Alle drie de plaatsingen in de zaterdageditie van de dagbladen. De advertentietekst is opgesteld door een van de selecteurs (Jill) van Changers. In overleg met Simon zijn een aantal aanpassingen aan de tekst gedaan. Zo heeft hij de woorden professioneel en resultaatgericht aan de advertentie toegevoegd en heeft Simon de schrijfstijl omgezet van een vragende vorm (zoek je een bedrijf die? En wil je meer dan dat?) naar een biedende vorm (dit vragen we en dit hebben we te bieden). De reden hiervoor: Simon: Ik vind het een soort Veronica-stijl als je mensen gaat vragen van; Zoek je een bedrijf dat jong en ambitieus is? Wij zijn gewoon een jong en ambitieus bedrijf, klaar. Die stijl past gewoon meer bij mij. Hieruit blijkt dat de toon en inhoud van een advertentietekst in lijn moet zijn met de persoonlijkheden van de selecteurs en/of de organisatie. Simon vindt het belangrijk dat de advertentie de toon heeft die hem past, en daarmee mensen zoals hij aanspreekt. Dit betekent in ieder geval geen mensen die een Veronica-stijl aanspreekt, want dat past niet bij Simon en dus niet bij Changers. De assumpties die, onder andere, de Veronica-stijl invulling geeft aan het type mens dat niet bij Changers past en die betekenis geven aan het jonge en ambitieuze type dat Changers is en zoekt, volgen bij het beschrijven van de resultaten van het advertentieranken. Bij het opstellen van de advertentie is niet heel bewust gekozen bepaalde competenties wel en andere competenties niet in de tekst op te nemen, al dan niet herkenbaar. Dit is volgens Jill een onbewust proces geweest. Het belangrijkste onderdeel van de advertentie is wat haar betreft de filosofie, want die moet mensen aanspreken en hieraan moeten toekomstige werknemers van Changers zich committeren. Hiermee wordt een beroep gedaan op het zelfselectieproces van lezers van de advertentie, het centrale proces dat bij adverteren speelt. Lezers herkennen zichzelf of wel of niet in een advertentie en besluiten, na afweging of zij aan de eisen van een organisatie kunnen voldoen, om al dan niet te solliciteren. In de eerste fase van het sollicitatieproces is de centrale vraag: Welke competenties en persoonskenmerken herkennen sollicitanten en niet-sollicitanten in de advertentietekst van Changers? En in welke tekstonderdelen herkennen de sollicitanten en niet-sollicitanten de competenties en persoonskenmerken? Deze vragen zijn door middel van twee tabellen te beantwoorden.

12

De advertentie is opgenomen in bijlage 3

30

Ruikt het wel goed genoeg?

Persoonskenmerken In tabel 1 staan de persoonskenmerken die door de sollicitanten en de niet-sollicitanten in de advertentietekst van Changers zijn herkend en de tekstdelen waarin zij deze persoonskenmerken herkend hebben.
Sollicitanten Top-5 kenmerken 1 2 3 4 5 Fysieke gesteldheid Gebruik ABN Leeftijd Lichaamspostuur Lichaamslengte Geslacht Niet-sollicitanten Top-5 kenmerken 1 2 3 4 5 Gebruik ABN Leeftijd Fysieke gesteldheid Geloofsovertuiging Geslacht Uiterlijke kenmerken die 5,7 niet specifiek een Nederlandse afkomst suggereren Tabel 1. de top-5 herkende persoonskenmerken in de advertentietekst van Changers % 26,8 25,5 22,9 8,3 5,7 Herkend in: WO niveau Minimaal 8 jaar ervaring Uitdagende veranderingen Hart voor de klant Toonaangevende organisaties Verandermanager Hand in hand Hart voor de klant Informele sfeer Liefde voor het vak % 24,5 23,1 23,1 8,7 4,9 4,6 Herkend in: Enthousiasme WO niveau Minimaal 8 jaar ervaring Professionaliteit Professionaliteit Niet specifiek Resultaatgerichtheid Professionaliteit Jong bureau Enthousiasme Ambitieus bureau Resultaatgerichtheid Liefde voor het vak

De top-3 kenmerken die in de advertentie herkend worden, zijn dezelfde bij de sollicitanten en de nietsollicitanten, namelijk: fysieke gesteldheid, Gebruik ABN en Leeftijd. Ook de tekstdelen waarin de kenmerken herkend zijn, komen nagenoeg overeen. Het verschil in de kenmerken na de top-3, is opmerkelijk. Bij sollicitanten ligt de nadruk op het lichaamspostuur en de lichaamslengte, terwijl nietsollicitanten geloofsovertuiging en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse afkomst suggereren herkennen. Het verschil in herkenning van persoonskenmerken tussen sollicitanten en niet-sollicitanten kan met drie zaken te maken hebben: 1. Sollicitanten spiegelen zichzelf aan de advertentie en er hebben slechts drie mensen gereageerd met uiterlijke kenmerken die een niet-Nederlandse afkomst suggereren. Doordat sollicitanten zichzelf als maatstaf nemen, herkennen zij niet de tekstuele suggesties naar de typisch onNederlandse en niet-religieuze kenmerken. 2. Sollicitanten hebben ook de website bekeken en hebben daarop de fotos van Simon gezien, die met zijn donkere huidskleur duidelijke niet-Nederlandse uiterlijke kenmerken bezit. Aangezien hij

31

Ruikt het wel goed genoeg?

als een van de partners van het bureau gepresenteerd wordt op de website zullen sollicitanten aannemen dat deze kenmerken geen issue zijn bij Changers. 3. Het beeld van de normwerknemer, dat blijkbaar mede wordt gevormd door lichaamspostuur en lichaamslengte, is afkomstig uit het werkveld waarin de sollicitanten veelal werkzaam zijn. Dit beeld is niet bekend bij niet-sollicitanten die geen toegang hebben tot dit werkveld (Campbell en Roberts, 2007:252) waardoor zij de fit met de organisatie niet kunnen maken. Het beeld dat door de sollicitanten herkend wordt in de advertentie komt sterk overeen met de normwerknemer van de selecteurs. Jill geeft concreet aan hoe de norm van lichaamspostuur eruit ziet: Jill: Als iemand dik is, heeft dat voor mij ook een associatie met discipline, bewegen, iemand die graag beweegt, ja die is ook niet veel te dik. Kijk een beetje dik kan iedereen in deze tijd wel zijn, maar echt te dik, dat zal ik niet snel aannemen. Ja, erg h? In mijn studietijd had ik een vriendin die behoorlijk dik was, echt een hele gave meid met een enorme persoonlijkheid. Op een gegeven moment ben je gewend aan iemands omvang en dan zie je zoveel meer dingen die iemand te bieden heeft. De norm is dus slank, want dat staat gelijk aan een juiste mate van discipline en sportiviteit. Twee eigenschappen die een ondernemende verandermanager in haar ogen bezit omdat deze nodig zijn in het werkveld. In ditzelfde fragment lijkt Jill ook te schrikken van haar eigen oordeel over dikke mensen, ze kent immers iemand uit haar verleden die het tegendeel bewezen heeft, wat haar assumpties betref fende dikke mensen. Dat primaire assumpties met verloop van tijd verdwijnen, is precies wat Harrisson e.a. (1998) aangeven. De studievriendin bezat zelfs een eigenschap die een ideale verandermanager ook heeft: persoonlijkheid. Het lichaamspostuur lijkt de overhand te hebben en wordt belangrijker geacht dan de persoonlijkheid van iemand. De reden die Jill daarvoor geeft, is dat Wat je aan de uiterlijke kant ziet, heeft vaak een innerlijke oorzaak. De koppeling tussen uiterlijke kenmerken en innerlijke eigenschappen wordt in deze uitspraak direct gelegd. Ghorashi (In: Eyck van Heslinga & Van der Raad, 2008:114) geeft aan dat verschillen tussen ik en de ander vertaald worden in een achterstand die de ander heeft ten opzichte van ik, want het zijn juist de verschillen die opvallen en die worden gekoppeld aan competentie. Juist omdat de slanke norm door Jill en Simon gevormd wordt, valt het hen op wanneer een kandidaat dik is, omdat het anders is dan wat zij in de spiegel zien. De innerlijke eigenschappen die aan een dik iemand worden toebedeeld, komt ook niet overeen met het normbeeld en het spiegelbeeld van Jill en Simon, zij zijn immers wel sportief en gedisciplineerd. Dat is dan ook wat in het normbeeld van de toekomstige ondernemende verandermanager past. De stukken tekst waar de respondenten de persoonskenmerken in de advertentie in herkennen verschillen in de basis van elkaar doordat bij de sollicitanten de nadruk ligt op tekstdelen (enthousiasme, resultaatgerichtheid, liefde voor het vak) die direct verwijzen naar de ondernemende verandermanager, terwijl bij de niet-sollicitanten het meest herkend wordt in stukken van de tekst (jong en ambitieus bureau 32

Ruikt het wel goed genoeg?

en uitdagende veranderingen) die Changers in het algemeen treffen. Dit verschil is toe te kennen aan het spiegelen van de ik aan een advertentietekst wanneer deze ik hierin herkend wordt. Aangezien nietsollicitanten zich niet herkennen in de advertentietekst en geen beeld hebben van een norm in het werkveld, koppelen zij hun beeld van een ondernemende verandermanager aan datgene waar in de advertentie wel een beeld (door middel van beeld en de filosofie) van wordt gevormd: Changers. Competenties In tabel 2 staan de onderzoeksresultaten met betrekking tot de competenties die sollicitanten en nietsollicitanten in de advertentietekst herkend hebben.
Sollicitanten Top-5 1 2 3 4 5 competenties in % 11,8 9,6 9,2 7,5 7,5 7,0 7,0 Herkend in: Resultaatgerichtheid Hart voor de klant Informele sfeer WO niveau Hand in hand Aandacht voor mensen Enthousiasme Je mening telt Professionaliteit Hart voor de klant Hart voor de klant Je mening telt Open en professionele collega's Aandacht voor processen Aandacht voor mensen Informele sfeer Professionaliteit Ambitieus bureau Realiseren advertentie Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid Samenwerken Analytisch vermogen Coachen Inlevingsvermogen Overtuigingskracht Niet-sollicitanten Top-5 1 2 3 4 5 competenties in % 12,7 11,9 11,0 8,5 7,6 7,6 Herkend in: Aandacht voor mensen Hart voor de klant Ondernemerschap Aandacht voor processen Aandacht voor mensen Aandacht voor processen Open collega's Aandacht voor mensen Professionaliteit Hart voor de klant Enthousiasme Open collega's Professionele collega's advertentie Samenwerken Klantgerichtheid Initiatief Omgevingsbewustzijn Verantwoordelijkheid Procesmatig denken

Tabel 2. de top-5 herkende competenties in de advertentietekst van Changers

De competenties die door de twee respondentengroepen herkend wordt, verschillen aanzienlijk van elkaar. Zo herkennen sollicitanten vooral resultaatgerichtheid in de advertentie terwijl deze competentie door niet-sollicitanten niet in de top-5 voorkomt (wat opmerkelijk is aangezien dit de enige competentie is die letterlijk in de advertentietekst genoemd is). De verscheidenheid aan herkende competenties is mogelijk, net als de persoonskenmerken, gebaseerd op een normbeeld van een verandermanager dat op dezelfde wijze als persoonskenmerken tot stand komt, via spiegeling van de sollicitanten en een norm in het werkveld. De competenties die door de respondenten in de advertentie herkend worden, komen voor de helft overeen met de lijst competenties die door de selecteurs van Changers is samengesteld en waar

33

Ruikt het wel goed genoeg?

een ondernemende verandermanager volgens hen aan behoort te voldoen. In tabel 3 staan de lijsten van de respondentengroepen naar de selectiecompetentielijst van de selecteurs van Changers.
Top-8 competenties 1 2 3 4 5 6 7 8 Changers. Analytisch vermogen Resultaatgerichtheid Oordeelsvorming Omgevingsbewustzijn Stressbestendigheid Overtuigingskracht Klantgerichtheid Ondernemend Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid Samenwerken Analytisch vermogen Coachen Inlevingsvermogen Overtuigingskracht Initiatief Verantwoordelijkheid Prestatiemotivatie Verantwoordelijkheid Procesmatig denken Inlevingsvermogen Resultaatgerichtheid Analytisch vermogen Samenwerken Klantgerichtheid Initiatief Omgevingsbewustzijn Changers selecteurs Sollicitanten Niet-sollicitanten

Tabel 3. de top-8 competenties van de respondenten in vergelijking met de competentielijst van de selecteurs van

Zowel de sollicitanten als de niet-sollicitanten herkennen resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en analytisch vermogen in de advertentie. Dit zijn alledrie selectiecompetenties. Daarnaast herkennen sollicitanten overtuigingskracht en niet-sollicitanten omgevingsbewustzijn van de competentielijst van de selecteurs van Changers in de advertentie. Het lijkt erop dat Changers bij het opstellen van de advertentietekst niet heeft geprobeerd alle selectiecompetenties in de tekst op te nemen. Het ontbreken hiervan of niet expliciet noemen kan een reden zijn dat 120 personen zich in de advertentie hebben herkend. Het impliciete karakter van de competenties in de advertentietekst laat in het midden welke competenties noodzakelijk geacht worden voor de functie van ondernemende verandermanager. Aan de andere kant blijkt ook dat wanneer een competentie wel expliciet genoemd wordt, hier nog een grote hoeveelheid betekenissen aan toegekend wordt, dus dat het concreet noemen van een competentie niet automatisch leidt tot eenduidigheid in de advertentie. Naast het verschil in competenties dat de twee groepen respondenten in de advertentie herkennen, is vooral de verscheidenheid van stukken tekst waarin deze competenties herkend worden opvallend. Zo kennen de niet-sollicitanten niet alleen de competentie resultaatgerichtheid aan het tekstdeel resultaatgerichtheid toe, maar ook de competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid, flexibiliteit, individugericht leiderschap, initiatief, klantgerichtheid, overtuigingskracht, prestatiemotivatie en verantwoordelijkheid. Door de sollicitanten wordt aan het advertentiewoord ondernemerschap de competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid, coachen, individugericht leiderschap, initiatief, overtuigingskracht, plannen, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid, risicobereidheid en verantwoordelijkheid toe gekend. Hieruit blijkt dat de betekenis van een competentie persoonsafhankelijk is, en daarmee bij het opstellen en gebruiken van competenties als selectie-instrument de persoonlijke

34

Ruikt het wel goed genoeg?

invulling die selecteurs en sollicitanten geven aan competenties bepalend is voor het selectieproces. Een bepaalde fit bij de betekenisgeving van competenties kan in fase drie van het selectieproces doorslaggevend zijn. De verscheidenheid van betekenissen die aan competenties toebedeeld worden, geeft aan dat competenties niet als objectief selectie-instrument gebruikt kunnen worden zolang de selecteurs de mogelijkheid hebben een eigen betekenis aan de competenties toe te kennen. De nadruk lijkt, door de herkenbaarheid van competenties in de advertentie, in deze fase van het selectieproces bij competenties te liggen, of terwijl bij onzichtbare functionele persoonskenmerken die noodzakelijk zijn om een functie naar behoren te vervullen. De betekenis die aan competenties wordt toegekend is persoonsafhankelijk en daardoor subjectief. Onderstaande definities die respondenten voor de competentie klantgerichtheid hebben opgesteld, zijn een tekenend voorbeeld van de persoonsafhankelijke betekenisgeving. De definitie van klantgerichtheid is: duidelijk zijn doen van de klant wil, klant helpen ontdekken wat hij wil klant van dienst zijn zodat die toegevoegde waarde ervaart gericht op belangen van de klant weten wat de klant bezig houdt en vanuit die optiek handelen betrokkenheid bij klant en organisatie vermogen om de vraag van de klant te herkennen en hier oplossingen voor te kunnen vinden inleven in de wensen en behoeften van de klant bewust van het klantenbelang je kunt niet als een olifant door de porseleinkast; er moet wel een opdracht met stappenplan en dos en donts afgesproken worden klant echt centraal stellen verwachtingen van klant kennen en deze overtreffen behoefte van de klant = uitgangspunt

Aan iedere definitie in bovenstaande opsomming ligt een kader van de opsteller van de definitie ten grondslag. Een kader dat door ervaringen met klanten, klantgericht werken en een beeld van een klantgerichte attitude gevormd wordt. Ogenschijnlijk zijn de definities neutraal van enige vorm van discriminatie. Acker (1990) geeft aan dat organisaties nooit genderneutraal kunnen zijn omdat organisaties en de structuren binnen organisaties hun oorsprong vinden bij mannen en masculiniteit. Waar Acker de koppeling enkel naar gender maakt, kan de neutraliteit doorgetrokken worden naar alle vormen van diversiteit. Zo zijn organisaties, over het algemeen, niet vormgegeven of bestuurd door mensen onder de 40 jaar (het old boys netwerk bevat niet voor niets het woord old), is etnische diversiteit onder de oprichters nog altijd een zeldzaamheid en zijn het vooral fysiek gezonde mensen die een organisatie oprichten. Al deze kenmerken en eigenschappen hebben hun weerslag op de neutraliteit 35

Ruikt het wel goed genoeg?

van een organisatie, dat is een onmogelijk principe. Het zijn de organisaties waar ervaring is opgedaan en aanraking mee heeft plaats gevonden die de kaders van de respondenten hebben gekleurd. Het zijn ook deze organisaties (niet per definitie dezelfde) die de kaders van de selecteurs hebben gekleurd, waar het competenties betreft en de kaders van de selecteurs vormen het beeld van de normwerknemer die geschikt wordt geacht voor de functie van ondernemende verandermanager. Resum De betekenis die aan een competentie gegeven wordt, is niet alleen persoonsafhankelijk, maar ook context afhankelijk. Zo geeft Jill aan dat resultaatgerichtheid bij de klant heel concreet kan zijn en vanuit het hoofd bereikt moet worden, terwijl resultaatgerichtheid binnen Changers meer op het gevoel gebaseerd kan zijn en het ambitieniveau van een medewerker weergeeft die als een soort hogere inspiratie geldt. Zo is aan alle stukjes in de advertentietekst een betekenis gegeven die iets zegt over de gewenste sollicitanten, in eerste instantie niet qua uiterlijk, maar wel wat normen, waarden en karaktereigenschappen betreft. Hoe het totale plaatje van deze medewerker eruit ziet, zowel innerlijk als uiterlijk, is in dit onderzoek niet volledig helder geworden, doordat de selecteurs ook een groot deel van hun keuzes niet kunnen verklaren en/of benoemen. Benschop (1998:257) geeft aan dat deze impliciete visie op personeel besloten ligt in de assumpties die ten grondslag ligt aan selectiecriteria. Assumpties die volgens haar gebaseerd zijn op een abstracte normwerknemer die geen uiterlijke kenmerken bezit, maar wel fulltime beschikbaar is, hooggekwalificeerd, mobiel, flexibel en georinteerd op betaalde arbeid is. De selecteurs van Changers erkennen een aantal van deze kenmerken belangrijk te vinden. Zo geeft Jill aan dat een wetenschappelijke opleiding een bepaalde abstractie aangeeft: Jill: Kijk wat ik belangrijk vind, we zijn nu een kleine club, je moet allemaal respect voor elkaar hebben, en als iemand te ver onder maat is, ja, dan val je er buiten. Op intelligentieniveau waardeer je elkaar ook, en dat vind ik belangrijk. Door opleidingsniveau te koppelen aan de mate van respect die iemand voor collegas kan opbrengen, worden degenen die niet aan dit opleidingsniveau kunnen voldoen, uitgesloten, terwijl zij mogelijk evengoed respectvol met andersgeschoolden kunnen omgaan. In dit fragment geeft Jill aan dat iemand ver onder de maat is zonder een hoge opleiding. Zij doelt hiermee op de maat, ook wel norm, die binnen Changers heerst en plaatst door het woord onder de laaggeschoolden beneden de norm. Niet alleen aan het opleidingsniveau maar aan alle andere onderdelen van de advertentietekst, wordt betekenis gegeven door de selecteurs van Changers. Zo blijkt de functienaam al een duidelijk beeld te schetsen van het type persoon dat de functie gaat vervullen. Jill: Als je een bedrijf aan het starten bent, dan moet je geen hele grote zekerheidszoekers zoeken, als mensen worden aangesproken door ondernemend dan zijn het geen hele grote 36

Ruikt het wel goed genoeg?

zekerheidszoekers, als mensen worden aangesproken door verandermanagers dan zijn het mensen die van beweging houden. Ja, en dat zijn de beide elementen die onze realiteit zijn. Dat durven bij een klant dat is belangrijk, en dat ondernemend omdat Changers, en deels is dat misschien onbewust, maar wij zijn nog lang niet uitgegroeid. En wij leggen nu een soort van laag aan die dat ook verder kan uitbouwen, h, maar dat dat, maar vooral geen zekerheidszoekers ook, maar mensen met durf en risicobereidheid. De assumpties die ten grondslag liggen aan de betekenisgeving van ondernemend en

verandermanager worden in deze uitspraak duidelijk. Ondernemend betekent voor Jill dat de behoefte aan grote zekerheid afwezig is, mensen die risicos durven te nemen. Een verandermanager houdt per definitie van beweging, in beweging zijn (sportief, flexibiliteit, hard werken) en anderen in beweging brengen, veranderingen tot stand brengen. Dit geeft direct invulling aan de normwerknemer. Bij Changers betreft dit niet een normwerknemer zonder lichaam (disembodied worker van Acker, 1990) die een baan komt vervullen, de normwerknemer bij Changers heeft discipline en houdt van bewegen en heeft om die twee redenen een goed figuur, wat dat precies is, wordt niet duidelijk. De norm betreffende het lichaamspostuur wordt door sollicitanten gedeeld, hiermee lijkt een eerste fit tussen sollicitanten en de selecteurs gevonden te zijn, dit wordt versterkt door de afwezigheid van deze norm bij niet-sollicitanten. In de cv-selectie, de tweede fase van het selectieproces, wordt het beeld van de normwerknemer voor de functie van ondernemende verandermanager scherper en aangevuld door onder andere leeftijdsassumpties.

3.2

Fase 2: de cvs

De waarde die aan cvs gehecht wordt, is bij Changers minimaal te noemen, Simon geeft aan dat hij uit een gesprek 100 keer meer haalt dan uit een cv: een cv is net een aandeel, in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. De cv-selectie voltrekt zich, bij beide selecteurs, in 10 a 20 seconden per cv. Op basis van scannen worden die sollicitanten geselecteerd die een veelheid aan branches en ervaringen, uitdagende klussen, de juiste leeftijd op hun cv hebben staan en dit in een vloeiende stijl hebben opgeschreven en daarmee Jill hebben kunnen imponeren. Naast de harde leeftijdsgrens (bovengrens van 50 jaar) zijn de overige selectiecriteria breed te interpreteren, want is een veelheid aan branches drie of tien verschillende branches? Wanneer is een klus uitdagend en vanuit welk oogpunt wordt dit door de selecteurs bekeken, vanuit hun eigen of vanuit de sollicitant? Op deze vragen is geen antwoord te geven, maar bij het coderen van de cvs hebben de branches, ervaringen en leeftijd de criteria gevormd. De sollicitanten zijn in grote lijnen uit hetzelfde hout gesneden, dit blijkt uit de persoonskenmerken, branches en ervaringen die zij op hun cv hebben staan. De zelfselectie die aan de hand van de advertentie heeft plaats gevonden, resulteert in een homogene groep kandidaten. De 37

Ruikt het wel goed genoeg?

selectie die vervolgens op basis van de cvs door de selecteurs wordt gemaakt, geeft naar ratio een zelfde verdeling als die na de zelfselectie waar het de vijf kenmerken (leeftijd, geslacht, gezondheid, afkomst en opleiding) betreft waar werknemers de meeste waarde aan hechten volgens het onderzoek van Van Beek (1993). Wanneer een veelheid van branches en ervaringen selectiecriteria zijn, worden vrouwen over het algemeen benadeeld omdat zij door het krijgen van kinderen niet dezelfde lineaire ontwikkeling op carriregebied hebben kunnen maken (zoals blijkt uit het sollicitatiegesprek met Janneke; fragment 9). Selectiecriteria Jill heeft een viertal selectiecriteria, een veelheid aan branches en ervaringen, uitdagende klussen en leeftijd, genoemd op basis waarvan zij cvs scant en sollicitanten uitnodigt voor een sollicitatiegesprek. In deze sollicitatieprocedure heeft dat geresulteerd in gesprekken met acht sollicitanten. Om te bepalen of de bewuste selectiecriteria inderdaad leidend zijn geweest bij het selecteren van de sollicitanten, worden de acht kandidaten waar een gesprek mee is gevoerd als leidraad voor het bespreken van de onderzoeksresultaten gebruikt. Naast de selectiecriteria die Jill bewust gebruikt heeft bij de cv-selectie, zijn de cvs ook onderzocht op competenties en andere persoonskenmerken dan leeftijd. In de eerste fase van het selectieproces bleek fysieke gesteldheid en lichaamspostuur een selectiecriterium te vormen. Op basis van de sportieve activiteiten of het ontbreken hiervan, is bepaald hoe het met de fysieke gesteldheid van sollicitanten gesteld is. Geslacht en opleidingsniveau van de sollicitanten wordt meegenomen omdat dit, zo blijkt uit onderzoek van Van Beek (1993), kenmerken zijn waar werknemers het meeste belang aan hechten. Daarnaast zijn door de selecteurs in de retrospectieve interviews uitspraken gedaan die erop wijzen dat niet geslacht, maar gender een selectiecriterium is. Branche en functie-ervaring Een cv is een overzicht van werkervaring die sollicitanten in het verleden opgedaan hebben. Deze ervaring kan opgedaan zijn bij organisaties of vanuit een eigen bedrijf als zelfstandig ondernemer, in beide gevallen kan de organisatie waar vanuit gewerkt wordt, tot een bepaalde branche gerekend worden. De uitgangspositie is de organisatie geweest waar de sollicitant op de payroll heeft gestaan en niet de organisatie waar de sollicitant werkzaamheden heeft verricht, in het geval van bijvoorbeeld consultancy kunnen deze branches van elkaar verschillen. Naast de veelheid aan branches is volgens Jill ook de branche zelf van belang bij het selecteren. Zo mist zij in het onderwijs, de zorg en bij lokale overheden een bepaalde hardheid in de bedrijfscultuur die volgens haar noodzakelijk is bij het werk van een externe adviseur: Jill: Als ik trainingen gaf dan werd elke training een evaluatie over mijn werk geschreven, daar moet je wel tegen kunnen. Als je niet functioneert, krijg je het direct te horen, want je staat voor een fors tarief en die realiteit moet je wel kunnen handelen. En het feit dat je een target hebt, en dat als je dat jaar n niet haalt en dat haal je jaar twee niet, dat we dan echt afscheid van je 38

Ruikt het wel goed genoeg?

nemen. Dat is een hardheid, want we hebben niet anders dan onszelf om de bedrijfsresultaten waar te maken. We hebben geen mooi product dat we verkopen, alleen onszelf en ik check wel of mensen daartegen kunnen. Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de klant dat nou eenmaal vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zit, dat is een flexibiliteit die haal je niet uit de zorg, het onderwijs of bij de overheid. In deze uitspraak wordt de gender-norm die door Changers gesteld wordt, kenbaar gemaakt. Er wordt geselecteerd op mensen die hard zijn, flexibel en niet met een familie of kinderen in hun maag zitten wanneer er een keer overgewerkt moet worden, dit zijn masculiene eigenschappen. Tot slot geeft Jill aan dat deze eigenschappen (over het algemeen) niet in de zorg, het onderwijs en bij de overheid opgedaan kunnen worden, dit zijn sectoren waar veel vrouwen werkzaam zijn, juist vanwege de flexibiliteit die deze branches bieden waar het bijvoorbeeld het krijgen van en de zorg voor kinderen betreft, een taak die nog altijd grotendeels bij vrouwen ligt. Jill vraagt van kandidaten flexibiliteit, die Changers niet kan geven en vult hiermee het plaatje van de normwerker aan met masculiene eigenschappen en masculiene brancheervaring. Uit de cvs blijkt dat de branche waar bijna de helft van de sollicitanten gewerkt heeft, de overheid betreft en dat van de sollicitanten een kwart in het onderwijs werkzaam is geweest (tabel 4), terwijl dit branches zijn waarop geen punten gescoord worden binnen het selectieproces van Changers.
Top-5 Branches 1 2 3 4 5 Overheid Retail Consultancy Onderwijs ICT Financieel 22 % sollicitanten met branche op cv 46,3 39 26,8 24,4

Tabel 4. Top-5 branches op de cvs van sollicitanten

Gemiddeld hebben de sollicitanten in drie verschillende branches gewerkt. Of dit een voldoende veelheid aan branches is, is niet duidelijk geworden in het interview met Jill. Van de sollicitanten die uitgenodigd zijn voor een gesprek zitten slechts twee kandidaten (Ben en Lieve) boven dit gemiddelde en zitten er twee (Pieter en Tjeerd) ruim onder, namelijk zonder enige veelheid aan branches, maar slechts n enkele branche waar ervaring in is opgedaan (tabel 5). De branches waar de kandidaten hun ervaring hebben opgedaan, is boven gemiddeld wanneer die op het hardheidsaspect dat door Jill verwoord is, worden beoordeeld. Op twee sollicitanten (Tjeerd en David) na hebben alle genodigde kandidaten ervaring met onderwijs, overheid of zorg. Pieter heeft zelfs alleen maar ervaring in het onderwijs opgedaan, en voldoet noch aan de veelheids- noch aan het hardheidsnorm die door de selecteurs aan de branche-ervaring gesteld wordt.

39

Ruikt het wel goed genoeg?

Branche Bouw Consultancy Financieel Logistiek Nutsbedrijven Onderwijs Overheid Productie Retail Vastgoed Wetenschap Zorg Totaal

Pieter Jasper

Ben Tjeerd David Lieve Klaas X X X X X X X

Janneke

X X X X X X X X 5 1 3 5 3 X X X X

X X

X 3

Tabel 5. Branche-ervaring van de geselecteerde sollicitanten

De verscheidenheid van branches waarin sollicitanten die uitgenodigd zijn ervaring hebben opgedaan, geeft wel aan dat niet gezocht wordt naar mensen uit een bepaalde branche. Ondanks het enige selectiecriterium dat Simon aan Jill heeft meegegeven bij het selecteren van de cvs: Simon: Ik heb gezegd tegen Jill dat de opdrachten die we gaan doen zich richten op de financile wereld en daarbuiten, dus wat voor type mens zoek je, ja het type mensen die dat aankunnen. Uit zowel de uitspraak van Simon dat je het type mens zoekt dat de financile wereld aan kan als de uitspraak van Jill dat bepaalde branches een zekere mate van hardheid missen, liggen assumpties ten grondslag die een beeld vormen van het type mens dat al dan niet deze hardheid heeft. Of deze assumpties gestoeld zijn op dezelfde normwerknemer die Van Benschop (1998:257) benoemd, is niet te zeggen. Het genderaspect dat zojuist genoemd is, in deze selectiecriteria is aannemelijker omdat consequent de masculiene eigenschappen van een verandermanager genoemd worden, terwijl ik uit gesprekken buiten het onderzoek om weet, dat de verandermanager ook feminiene eigenschappen zoals empathie, creativiteit en communicatief moet bezitten. Deze eigenschappen zijn door de selecteurs echter niet in de interviews genoemd/benoemd, waardoor de masculiene norm de boventoon voert. Zoals assumpties ten grondslag liggen aan de branche-ervaring, zo gelden deze ook voor de functie-ervaring. Wanneer ik Simon vraag wat hij leest bij bepaalde functienamen, is dit zijn antwoord: Simon: Manager? Het ligt eraan wat voor manager, afdelingshoofd, dat moet ik in een gesprek horen, want dat zegt me helemaal niets. Ik heb een unitmanagers bij de veiling gezien die had 1000 man onder zich en de unitmanager bij een productiebedrijf die heeft er 80 onder zich. Dat is

40

Ruikt het wel goed genoeg?

nogal een wereld van verschil. Consultant, dat is altijd wel iemand, adviseur iemand die bepaalde competenties heel goed kan, je sociale vaardigheden moeten heel goed zijn, je communicatieve vaardigheden moeten goed zijn, je moet analytisch goed zijn, je moet competitief zijn, je moet je boodschap kunnen verkopen, je moet een beetje commercieel zijn, inhoudelijk zorg je dat je een autoriteit bent. Directeur (zie volgende paragraaf) en consultant zijn dus eigenlijk de enige func ties waar Simon een plaatje bij heeft, en dat, gevuld door assumpties, bij het scannen van een cv bepaald of iemand geschikt is of niet. Opvallend in dit fragment zijn de mix van feminiene (sociaal vaardig, communicatief, boodschap kunnen verkopen) en masculiene (competitief, commercieel en inhoudelijk autoritair) eigenschappen die aan een consultant worden toegekend. De scheiding die ik maak door eigenschappen femininiteit en masculiniteit toe te bedelen, wordt echter niet door Simon gemaakt en zijn uitspraken zijn alleen op de persoonsaanduiding die hij gebruikt (consequent een mannelijke vorm) genderspecifiek. In tabel 6. staat de top-5 van relevante functie-ervaringen van sollicitanten op basis van hun cvs. Ondanks dat manager/management nietszeggend is volgens Simon, heeft toch ruim 80% van de sollicitanten managementervaring. Gezien de functienaam ondernemende verandermanager is dat niet verwonderlijk. De functie van ondernemende verandermanager speelt zich met name bij externe klanten af, dit wordt in de advertentie een aantal keer genoemd in de vorm van klanten waarmee gewerkt wordt. Consultancy is een werkervaring waarbij mensen, in het gros van de gevallen, als externe gewerkt hebben, zo ook de branche consultancy. Slechts een derde van de sollicitanten heeft hier ervaring mee en van de sollicitanten die voor een gesprek uitgenodigd zijn slechts een kwart (tabel 7). Gemiddeld hebben sollicitanten ervaring in drie verschillende functies. De kandidaten die voor een sollicitatiegesprek zijn uitgenodigd zitten op n na (Pieter), op dit gemiddelde, twee kandidaten (Ben en Klaas) zit hier ruimschoots boven met zes en vijf verschillende functies waar ervaring is opgedaan.
Top-5 Ervaringsterreinen 1 Management 2 Projecten 3 Advies 4 Consultancy 5 Marketing/Sales % sollicitanten met ervaring op cv 80,5 70,7 63,4 36,6 17,1

Tabel 6. Top-5 Functie-ervaringen op de cvs van sollicitanten

41

Ruikt het wel goed genoeg?

Relevante functie-ervaring Advies Consultancy Directie Management Marketing/Sales Project Wetenschap Totaal

Pieter Jasper X

Ben Tjeerd David Lieve Klaas X X X X X X X X 6 3 3 3 5 X X X X X X X X X X

Janneke X

X X

X X 2 3

X X 3

Tabel 7. relevante functie-ervaring van de geselecteerde sollicitanten

Dat alleen Lieve en Janneke geen managementervaring hebben, kan geen toeval zijn, aangezien management een functie is waarin mannen nog altijd dominant zijn in aantal en percentage. Van de sollicitanten die niet uitgenodigd zijn, zitten veertien mensen boven het gemiddeld aantal branches waarin gewerkt is. Hiervan hebben zes sollicitanten zelfs meer dan zes branches ervaring opgedaan. De veelheid aan branche-ervaring blijkt geen hard selectiecriterium te vormen, want de kandidaten die voor een gesprek zijn uitgenodigd bezitten deze veelheid niet in vergelijking met de sollicitanten die niet voor een gesprek zijn uitgenodigd. Ditzelfde blijkt op functie-ervaring van toepassing te zijn, al is opvallend dat alleen de twee vrouwelijke sollicitanten geen ervaring in een managementfunctie hebben, waarmee onderbouwd dat managementfunctie vaker door mannen dan door vrouwen ingevuld worden. De functie van consultant waar Simon duidelijke competenties aan toekende, is slechts bij drie kandidaten op de cv terug te vinden, twee van deze drie zijn succesvol door de sollicitatie gekomen en nu werkzaam bij Changers. Spijtig genoeg betreft het de twee succesvolle kandidaten waar de gesprekken niet van in het onderzoek zijn meegenomen, waardoor hun gespreksvoering niet vergeleken kan worden met de overige kandidaten die niet deze functie-ervaring hebben. Branche en functie-ervaring zijn eventueel zaken waar Jill mee gemponeerd kan worden, maar het zijn geen doorslaggevende selectiecriteria, alhoewel de zachte branches wel een negatieve invloed op de selectie kunnen hebben, wanneer de eigenschappen die Jill aan mensen uit deze branche toekent bevestigd worden in het sollicitatiegesprek. Mogelijk speelt het beeld van de normwerknemer, dat in de vorige paragraaf voor een deel geschetst is, ook in deze fase een rol. Die normwerknemer wordt tot nu toe gevormd door een wetenschappelijk opleidingsniveau, een slank/normaal lichaamspostuur, een ondernemende instelling, zonder te veel ervaring in zachte branches en met func tie-ervaring als consultant. Mogelijk wordt het beeld van de normwerknemer in deze fase van het sollicitatieproces verscherpt door competenties en persoonskenmerken.

42

Ruikt het wel goed genoeg?

Competenties In de eerste fase van het selectieproces bleken competenties makkelijker in de advertentietekst herkend te worden door respondenten. Daarnaast worden door de selecteurs competenties toegekend aan uiterlijke kenmerken, aan branches en functies. Competenties lijken een belangrijke rol te spelen in het selectieproces van Changers. De objectiviteit van competenties is twijfelachtig te noemen, door de persoons- en contextgebonden aard van de betekenissen zoals in de eerste fase van het onderzoek helder is geworden. Bij de cv-selectie, het tweede deel van het onderzoek en de tweede fase van het selectieproces, zijn competenties op basis van dezelfde betekenis in de cvs herkend. Dit betekent dat voor alle cvs dezelfde betekenis van de competenties geldt, waaraan mogelijk dezelfde assumpties ten grondslag liggen. Hierdoor zijn de cvs vergelijkbaar met elkaar en met de lijst van selectiecompetenties die de selecteurs van Changers hebben opgesteld voordat zij het selectieproces in gang hebben gezet.
Top-8 Competenties in cvs % sollicitanten met comp. op cv Top-8 competenties selecteurs 1 2 3 Resultaatgerichtheid Verantwoordelijkheid Analytisch vermogen Coachen Leidinggeven 56,1 Oordeelsvorming 61 Resultaatgerichtheid 65,9 Analytisch vermogen

4 5 6 7 8

Ondernemend Visie Bruggen slaan Omgevingsbewustzijn Uitvoeren

48,8 43,9 41,5 39 36,6

Omgevingsbewustzijn Stressbestendigheid Overtuigingskracht Klantgerichtheid Ondernemend

Tabel 8. Top-8 competenties op de cvs van sollicitanten

De selectie die op basis van de advertentie heeft plaats gevonden, zowel de zelfselectie van de lezers/sollicitanten als de selectie van de selecteurs, door het wel en niet noemen van competenties in de advertentie, heeft als resultaat dat ongeveer een derde van de selectiecompetenties terug te vinden is in de cvs van sollicitanten. Waarbij resultaatgerichtheid en analytisch vermogen competenties zijn die bij meer dan 60% van de sollicitanten terug te vinden is. Ook omgevingsbewustzijn en ondernemend zijn door de selecteurs als belangrijke competenties aangegeven en zijn in de cvs (respectievelijk 39% en 48,8%) terug te vinden. Uit het interview met Jill blijkt dat zij het belangrijk vindt dat mensen die op dit moment bij Changers komen werken een grote mate van verantwoordelijkheidsgevoel en visie hebben, omdat dit bijdraagt aan de groei en ontwikkeling van Changers. Het type mensen dat gereageerd heeft, voldoet op competentieniveau in grote lijnen aan de eisen die de selecteurs aan een ondernemende verandermanager stellen. Er is sprake van een fit tussen sollicitanten en de selecteurs op basis van de

43

Ruikt het wel goed genoeg?

advertentie, wat aangeeft dat de advertentie op door middel van de onderliggende competentiediscours de juiste sollicitanten heeft aangetrokken. Het proces van betekenisgeving op basis van assumpties, dat ook bij het advertentieranken herkend is, speelt een rol in deze fase van het selectieproces. Simon geeft hiervan een duidelijk voorbeeld wanneer ik hem vraag welke competenties hij leest als hij directeur van een groot bouwbedrijf op een cv ziet staan. Simon: Als ik directeur van een groot bouwbedrijf zie? Dan heb je een mt (management team) aan te sturen, dan heb je een inkoop, dan heb je de volledige businessrisico voor een paar miljoen onder je hoeden, dat is dus iemand die een paar dingen heel goed moet doen: hij moet het team optimaal laten functioneren, al die verschillende baasjes moet ie dus als team gaan krijgen, daarnaast heeft hij ook nog een commercieel directeur dus hij heeft wat klantcontact en dan zie je dus dat die commercieel directeur zit echt in de operatie en hij is van de algemene directeur een soort sparringpartner. Dat zie ik in 1 keer. Een dergelijke directeur is een teamspeler, organisatiesensitief, hij is analytisch, want hij moet met alle directeuren de cijfers kunnen bekijken, hij kan snel dingen interpreteren, want hij krijgt snel veel gegevens tot zich, dus hij moet snel kunnen beslissen. In dit citaat wordt een aantal competenties aan de directeur van een groot bouwbedrijf toegekend. Daar zit niet de informatie in die dit citaat interessant maakt, net als in het citaat dat de consultant betreft, gebruikt Simon de mannelijke persoonsvorm wanneer hij het over een directeur heeft. De norm voor een directeur lijkt hiermee een geslacht toegewezen te krijgen. Wanneer ik Simon even later vraag hoe een directeur eruit ziet, geeft hij aan dat dat niet goed te stellen is, omdat hij zowel vrouwen als mannen in die functie heeft gezien. De norm is dus niet geslachtgebonden, maar wel gendergebonden. De eigenschappen die een directeur volgens Simon bezit, zijn allemaal masculiene eigenschappen wat onderstreept wordt door het gebruik van de mannelijke persoonsvorm. De competenties die in de cvs van de geselecteerde sollicitanten herkend zijn, komen deels overeen met de selectiecompetenties van Changers (tabel 9). Analytisch vermogen is op basis van opleidingsniveau in de cvs vastgesteld, omdat aangenomen is dat voor het volgen en afronden van een wetenschappelijke studie een bepaalde mate van analytisch vermogen noodzakelijk is. Alle geselecteerde kandidaten hebben een opleiding op WO niveau genoten, wat binnen de norm past die in de eerste fase van het onderzoek gesteld is.

44

Ruikt het wel goed genoeg?

Competenties Besluitvaardigheid Bruggen slaan Coachen Enthousiastmeren Innovatief Klantgerichtheid Leidinggeven

Selecteurs Pieter Jasper X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Ben Tjeerd David Lieve Klaas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Janneke X X

Analytisch vermogen X

Omgevingsbewustzijn X Ondernemend Oordeelsvorming Organisatiebewustzijn Organisatiesensitief Overtuigingskracht Plannen Procesmatig denken Resultaatgerichtheid X Risicobereidheid Samenwerken Snelheid van begrip Stressbestendigheid X Uitvoeren Verantwoordelijkheid Visie Totaal

X X X X X X X X X 9 11 X X X 11 3 11 4 X X X X X X X 9 X X 8 X X

Tabel 9. Competentie in de cvs van geselecteerde sollicitanten in vergelijking met de selectiecompetenties van de selecteurs van Changers.

Van de sollicitanten die na de sollicitatiegesprekken geselecteerd zijn (Ben, Tjeerd en Lieve) hebben twee sollicitanten (Tjeerd en Lieve) slechts drie competenties in hun cv staan en dit zijn in twee van drie gevallen geen selectiecompetenties. Daarnaast komen in de cvs van twee sollicitanten die niet zijn uitgenodigd voor een gesprek volledig overeen met de selectiecompetenties, deze sollicitanten vallen echter buiten de leeftijdscategorie die Changers in deze sollicitatieprocedure heeft gesteld. Wat niet wil zeggen dat zij uitgenodigd waren in het geval dat zij binnen de leeftijdscategorie hadden gevallen, daar is geen uitspraak over te doen. Op basis van de cv-selectie kan gesteld worden dat de competenties die door sollicitanten genoemd worden in de cvs niet direct invloed hebben op selectie, sterker nog op Jill komt dit over als ijdeltuiterij. Deze mening is lastig te matchen met het uitgesproken zelfvertrouwen dat zij van

45

Ruikt het wel goed genoeg?

sollicitanten verwacht (zie fase drie). Het is vooral de onderliggende competentiediscours dat bij de cvselectie een rol speelt. Er wordt wel gezocht naar de juiste branches omdat die bepaalde competenties dragen en ook functies worden competenties toebedeeld. Deze competenties zijn niet genderneutraal, maar neigen sterk richting masculiene eigenschappen. Persoonskenmerken Eerder is het onderzoek van Van Beek (1993) genoemd waaruit blijkt dat de kenmerken waar werkgevers het meeste belang aan hechten leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid en opleiding zijn. Jill en Simon hebben beide aangegeven dat leeftijd een absoluut selectiecriterium is, dankzij de levensfase waari n Changers zich momenteel bevindt. Jill: ...dat is een beetje tegen wil en dank. Kijk je zult wel moeten, dan ben ik ondernemer genoeg om te denken, ja, met een club, als ik nu allemaal mensen van 55 had aangenomen dan zitten ze allemaal in de laatste fase van, ja weet je, ik geloof ook wel...mensen hebben een patroon in hun leven en elke fase wordt door dingen gekenmerkt. En de leeftijd 55 plus gemiddeld genomen, wordt niet meer gekenmerkt door een enorme drive en ambitie, dan komt meer de wijsheid en de reflectie en de mildere dingen, zeker bij mannen is dat zo. Ja, en daar ga ik Changers niet mee opbouwen. In dit citaat kent Jill kenmerken toe aan een leeftijd ouder dan 55. Zo hebben mensen, gemiddeld, niet meer de drive en ambitie die nodig is om de functie van ondernemende verandermanager bij een jong en ambitieus bureau als Changers naar tevredenheid van de partners te vervullen. Het sterkst is de overgang in leeftijd volgens Jill merkbaar bij mannen, die gaan het wat rustiger aan doen, en nemen tijd voor reflectie. Dat deze overgang vooral bij mannen opvalt, kan te maken hebben met het genderspecifieke beeld dat de normwerknemer vormt. Vrouwen doen het, zo lijkt het, altijd al wat rustiger aan, nemen al meer tijd voor mildere dingen in het leven. Mannen boven de 55 beginnen eigenlijk een beetje op vrouwen te lijken en dat voldoet niet aan de norm, daar bouw je geen bedrijf mee op. De genderspecificatie die bij de branche- en functie-ervaring licht doorschemerde, lijkt hiermee sterker te worden. Op de vraag of mensen niet ouder mogen zijn dan 50 jaar, antwoord Simon: Simon: Dat mag wel, maar niet bij Changers. Omdat ik daar een grens trek in mensen die nu bij ons beginnen, en ik ga er vanuit dat mensen hier 5 jaar of soms 7 jaar blijven dan is dit hun laatste baan, dat kan ik nu nog niet allemaal overzien. En wat doe je dan met iemand die 55 is, die gaat dus niet meer naar een andere baan die zal de rit wel uitzingen. Ik heb daar geen ervaring mee, dus als ik kijk bij een bank of een ander groot bedrijf, ja, daar hebben ze gewoon veel meer mensen van boven de 55 die dan richting hun pensioen of richting VUT gaan, maar wij nog niet. Sarah: Maar het heeft dus niets te maken met wat mensen boven de 50 jaar al dan niet kunnen? 46

Ruikt het wel goed genoeg?

Simon: Nee absoluut niet, daarom hebben we ook Changers interim opgericht, juist omdat wij zagen, he er zitten zoveel mensen met zoveel kwaliteiten in de sollicitatieprocedure, alleen ze zijn wat ouder. Ja, daar gaan we wel wat mee doen, maar niet in de vorm van een vast dienstverband. Sarah: Ok, maar die bovengrens is er dus omdat jij zegt, wij kunnen het op dit moment niet managen en daarom vallen die mensen af? Simon: Ja, omdat wij het niet kunnen managen, we kunnen de risicos niet inschatten, we hebben daar geen ervaring mee. Als ik het voor het zeggen heb, dan heb ik liever nu op dit moment bij de start van mijn bedrijf ontzettend veel senioriteit binnen, de kinderen zijn al de deur uit, die mensen hebben het allemaal wel een keer meegemaakt, als die in een directieover leg zitten, dan worden ze niet meer omver geblazen, die raken niet meer warm of koud van een kredietcrisis....dus dat is een hele andere doelgroep, zalig om daar mee te werken, absoluut. Aan de kenmerken die door Jill aan de leeftijd 55 zijn toegekend, sluit zich Simon in dit citaat aan met de zin dat 55 plussers de rit uitzingen, wat zoveel lijkt te betekenen als achterover zitten en rustig wachten tot de dienstjaren erop zitten. De vastgestelde bovengrens is 50 jaar (wat overeenkomt met de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd), de grens die zowel door Jill als Simon genoemd wordt, is 55 jaar. De discrepantie tussen de gestelde leeftijdsgrens en de genoemde leeftijdsgrens kan zijn dat Jill zelf 50 jaar is en daarmee de bovengrens bereikt heeft. Ondanks dat 55 plussers eigenschappen worden toebedeeld die niet bijdragen aan een positief beeld, lijken het niet de verkeerde competenties te zijn die de leeftijd tot een harde grens maken, Simon geeft immers aan dat hij het liefst zoveel mogelijk senioriteit bij Changers zou binnenhalen in deze fase van de groei. Wat maakt die leeftijdsgrens dan wel hard? Het antwoord op die vraag kan gevonden worden in het onderzoek van Rubin (1997) naar gelijke kansen voor mannen en vrouwen binnen assessmentprocedures. Opvallend in dit onderzoek is dat managers overwegend naar hun evenbeeld selecteren. In dit onderzoek werd genderaspect uitgelicht, maar dit kan evengoed op leeftijd van toepassing zijn (1997:27). Simon geeft in bovenstaand citaat aanleiding om deze selectie naar evenbeeld waar het leeftijd betreft te veronderstellen doordat hij zegt medewerkers met leeftijden hoger dan die van Jill niet te kunnen managen omdat hij daar de risicos niet van in kan schatten. Onbekend maakt onbemind. Een andere reden kan niet gevonden worden voor de leeftijdsgrens, gezien de lovende woorden van Simon en Jill over de cvs van de 50 plussers die zij langs hebben zien komen, en dat betrof bijna eenderde van de cvs. Voor deze groep is zelfs een aparte groep binnen Changers opgericht (zie onderstaand citaat van Jill), waarbij senioren op freelancerbasis aan Changers verbonden zijn, zonder risico voor Changers. In nagenoeg alle cvs wordt de leeftijd genoemd (tabel 10). De enige sollicitant die dat niet heeft gedaan, is wel op gesprek geweest. Tijdens het gesprek bleek dat hij tien jaar ouder was dan Jill had ingeschat op basis van de foto in zijn cv. Hij is uiteindelijk niet op leeftijd afgewezen. Omdat dit gesprek

47

Ruikt het wel goed genoeg?

geen onderdeel van het onderzoek uitmaakt, kan niet nagegaan worden of de grond waarop hij is afgewezen, solide was. Jill zegt hierover: Jill: We zouden hem aangenomen hebben, ondanks zijn leeftijd, was het niet dat we ook een ander twijfelpunt hadden. Hij niet kon overbrengen wat hij wilde, en als je mij ni et kan overtuigen, dan lukt dat bij een klant ook niet. Hij zag er tien jaar jonger uit en straalde die energie ook nog uit. Ik wil de groep 55 plussers niet categorisch afwijzen, daarom hebben we de 55+ interim groep opgezet. De overige sollicitanten zijn 36, 41, 42, 43, 48 en vallen dus allemaal binnen de leeftijdsgrens die aangegeven is. De bovengrens van 50 is een hard selectiecriterium, de ondergrens van 40 niet. Tjeerd (36) is immers aangenomen en voor hem is zelfs een uitzondering gemaakt waar het de senioriteit van de nieuwkomers bij Changers betreft. Dat deze rekbaarheid in de ondergrens wel aanwezig is, versterkt de aanname dat niet het normbeeld van de ideale ondernemende verandermanager leeftijdspecifiek is, maar dat dit te maken heeft met het spiegelen van de selecteurs en dat zij geen medewerkers in hun organisatie willen die ouder zijn dan zijzelf.

Leef tijd sollicitanten


14 12

Aantal sollicitanten

10 8 6 4 2 0 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Tabel 10. Verdeling van leeftijden van sollicitanten in leeftijdscategorien. (n=41)

Het tweede kenmerk waar selecteurs volgens Van Beek belang aan hechten is geslacht. De voorkeur gaat bij organisaties waar fysieke arbeid geleverd moet worden eerder uit naar mannen, dan in bijvoorbeeld dienstverlenende organisatie (1993:181). Zodra een organisatie een groter percentage vrouwen heeft, wordt de drempel voor solliciterende vrouwen lager om aangenomen te worden. Bij Changers geldt dat gestreefd wordt naar een 50/50 verdeling onder mannen en vrouwen. Bij de start van de onderzochte sollicitatieprocedure werkten er drie vrouwen en n man bij Changers. Tijdens de sollicitatieperiode heeft een van de vrouwelijk medewerkers afscheid genomen van Changers en is een vrouwelijke officemanager aangenomen.

48

Ruikt het wel goed genoeg?

Onder de 41 sollicitanten zijn 28 man en 13 vrouw, dat is een verdeling van ongeveer 2/3 om 1/3. Van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd zijn twee van de acht vrouw, dit is een zelfde verhouding. Er is n vrouw en er zijn drie mannen aangenomen in deze sollicitatieronde, waarmee de verdeling binnen Changers vier vrouwen en vier mannen betreft. Bij Changers kan dus niet gesproken worden van een onevenwichtigheid in geslacht waar het de aantallen betreft. De horizontale en verticale segregatie is echter niet gelijk verdeeld. Van de vier vrouwen werken er namelijk twee op hetzelfde functie en salarisniveau als de vier mannen. Het streven naar een evenwichtige verdeling van medewerkers op basis van geslacht komt voort uit de sensitiviteit die hierover bij Jill en Simon speelt. Vooral Jill zal zelf de nodige ervaringen gehad hebben waarin zij op basis van haar vrouwzijn anders is benaderd dan mannelijke collegas. In onderstaand citaat geeft Jill aan dat zij van mening is dat het mannen in het algemeen erg makkelijk wordt gemaakt om carrire te maken, soms ten koste van de vrouw waarmee te getrouwd zijn. (Voorafgaand geeft Jill aan dat een groot aantal mannelijke sollicitanten in een tweede huwelijk zit) Sarah: Heb je daar een waarde oordeel over? Jill: Het wordt mannen heel makkelijk gemaakt, kijk je bent natuurlijk allemaal een product van je hormonen en genen en als vrouw heb je gewoon de taak om kinderen te baren en dat zet je in de carrirecompetitie op een behoorlijke achterstand, want toch is moeder de belangrijkste rol in het leven dus je kan ook niet anders, maar dan vind ik het soms wel heel pijnlijk, het gemak te zien waarmee mannen zon breuk incasseren en als het dan stuk loopt, nou ja, dan zo weer naar de volgende. Ik denk dat ze toch iets minder of lang er niet bij stilgestaan hebben en het niet onder ogen wilde komen, laat het dat zijn. Zowel het gedrag van mannen die in hun tweede huwelijk zitten als de noodzakelijke taak van vrouwen om kinderen te baren, worden door Jill aan de hormonen en genen toegewezen. Vrouwen kunnen er volgens Jill in de basis dus niets aan doen dat zij een achterstand in de carrirecompetitie oplopen, je kan immers niet anders. De achterstand in de carrirecompetitie kan de oorzaak zijn waarom minder vrouwen dan mannen op de advertentie gereageerd hebben. De weg die bewandeld moet worden om ondernemende verandermanager te worden, vraagt om minimaal acht jaar relevante werkervaring en door de periode(n) waarin een vrouw kinderen krijgt, wordt deze acht jaar onderbroken. De discrepantie tussen wat aan de ene kant als een onontkoombaarheid voor vrouwen wordt gezien, is tegelijkertijd een reden dat vrouwen in de sollicitatieprocedure bij Changers mogelijk minder kans maken dan mannen. Daarnaast is een zekere hardheid vereist, zoals Jill aangaf bij de selectiecriteria. Bezitten vrouwen deze hardheid wel? Of wordt wat hardheid bij mannen is, als bitcherigheid en arrogantie bij vrouwen gezien? Vrouwen worden geacht mannelijke eigenschappen te bezitten, maar de maat waarmee gemeten wordt, niet alleen bij Changers, verschilt danig tussen mannen en vrouwen. Ditzelfde geldt voor salarissen. In de advertentie van Changers wordt een salarisindicatie gegeven, als ik Jill vraag naar de

49

Ruikt het wel goed genoeg?

mogelijkheid dat vrouwen zich op salarisniveau lager inschatten dan mannen, omdat de markt nu eenmaal zo in elkaar steekt, is zij daar heel resoluut in: Jill: Dat soort vrouwen kunnen wij hier niet gebruiken, want dat gebrek aan zelfvertrouwen en inschatting van eigen waarde, trekt ook door naar andere dingen, bijvoorbeeld, dat project zal ik dan wel niet kunnen en dan denk ik sorry. Mensen moeten een goed zelfbeeld hebben, en moeten goed weten wat ze waard zijn. Dat moet je ook in projecten hebben. Ook wat je niet kunt, maar dr moet wel een realistisch beeld zijn, je hoeft echt geen alleskunner te zijn, maar je moet goed weten wat je waard bent en niet door allerlei mechanismen jezelf onderschatten. Dan geef je ook een slap handje, en we hebben hier uitstekende vrouwen gehad, dus ze zijn er absoluut. Waar Jill in het vorige citaat nog compassie toont voor vrouwen die in hetzelfde bootje als zij hebben gezeten, keurt zij in dit citaat typisch vrouwelijke patronen af door vrouwen die zichzelf op salarisniveau te laag in te schatten als vrouwen met gebrek aan zelfvertrouwen, die geen goed zelfbeeld hebben, zichzelf onderschatten en dan ook nog slappe handjes geven. De vraag is echter hoe je kan weten wat je waard bent als de markt je al jaren beneden niveau betaald. Wordt het salaris dat je verdient niet de norm omdat je niet beter weet? Kan dat losstaan van zelfvertrouwen en slappe handjes? Het type vrouw dat bij Changers welkom is, moet, zoals eerder in deze paragraaf zichtbaar werd, de nodige masculiene eigenschappen bezitten om aan het normbeeld van de selecteurs te voldoen. Van vrouwen wordt feitelijk dezelfde houding, inzet en beschikbaarheid als van mannen verwacht. Hierbij kan wederom naar de normwerknemer in Benschops onderzoek (1998) gekeken worden. In 1991 komt een werkgroep van deskundigen van de OESO uit waarin de nieuwe normwerknemer gepresenteerd wordt (De Bruijn, 1995:17). Deze normwerknemer is de vrouwelijke werknemer met betaalde arbeid en zorgtaken en dit profiel zou voor zowel mannen als vrouwen moeten gelden, zodat er een gelijke verdeling van zorgverantwoordelijkheden en arbeidsparticipatie kan worden gemaakt. Hierbij wordt nog wel voorbijgegaan aan zowel de mentale als fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen, maar wordt een groot deel van de ongelijkheid wel bloot gelegd. Deze normwerknemer is nooit echt losgekomen van het papier, het gros van de zorgverantwoordelijkheid ligt nog altijd bij vrouwen en zoals Jill aangeeft: Jill: Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de klant dat nou eenmaal vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zitten... die flexibiliteit is een deel van onze realiteit. De flexibiliteit die van een ondernemende verandermanager gevraagd wordt, is geen rele eis die aan vrouwen met kinderen gesteld wordt, doordat zij tot op de dag van vandaag met het grootste deel van de zorgtaken opgezadeld zijn. Dit blijkt uit de specifieke arbeidsvoorwaarden die voor Lieve zijn opgesteld nadat zij had aangegeven graag voor Changers te komen werken, maar niet zonder de flexibiliteit die zij in haar functie als rijksambtenaar had. Het is overigens niet gezegd dat Changers flexibiliteit van n kant 50

Ruikt het wel goed genoeg?

verwacht, in het sollicitatiegesprek van Tjeerd, geeft Jill aan dat de flexibiliteit ook vanuit Changers, of eigenlijk de klanten van Changers, gegeven wordt. Jill: Ik merk dat als je je werk bij de klant goed doet, dan is alles te regelen. Persoonskenmerken maken het plaatje van de normwerknemer die geschikt is voor de openstaande functie compleet. Geslacht en leeftijd zijn twee kenmerken waar een berg assumpties aan ten grondslag liggen. In het geval van leeftijd zorgen deze assumpties voor een bepaalde angst voor het onbekende waardoor Jill en Simon geen mensen ouder dan zijzelf durven aan te nemen. Waar het geslacht betreft, bestaat een zekere mate van gevoeligheid omdat het eigenlijk geen issue mag zijn binnen Changers, omdat de goede vrouwen er wel zijn en ze kunnen het ook. Anderzijds is het type vrouw dat gezocht wordt het schaap met negen poten, zij wordt namelijk geacht een rits masculiene eigenschappen te bezitten die voor Jill en Simon noodzakelijk zijn om de functie van ondernemende verandermanager naar behoren te vervullen. Resum In de eerste twee fasen van dit empirische onderzoek is het beeld dat de selecteurs van een ideale verandermanager en dat de norm vormt waaraan de sollicitanten gemeten worden tijdens de selectiegesprekken, vrij helder geworden. In de eerste fase vormen wetenschappelijk opleidingsniveau, lichaamspostuur en een ondernemende levenshouding het beeld van de normwerknemer. In de tweede fase hebben geen ervaring in zachte branches, ervaring als consultant, een masculiene gender en de leeftijdsgrens het beeld (vooralsnog) compleet gemaakt. Op de leeftijdsgrens na, zijn het niet de kenmerken zelf die van belang geacht worden, maar de betekenis die door de selecteurs aan deze kenmerken wordt toebedeeld. Het beeld dat op basis van de onderliggende assumpties gevormd wordt is namelijk dat van een persoon die abstract is, respect voor collegas heeft, als gelijke tussen de collegas van Changers past, discipline heeft, van bewegen houdt, geen zekerheidszoeker is en risicos durft te nemen, het is een flexibel persoon met mentale hardheid, communicatief en sociaal vaardig, die de boodschap van Changers kan verkopen, competitief en commercieel is en een inhoudelijke autoriteit is, deze persoon kent de eigen waarde en heeft zelfvertrouwen. Het genderaspect speelt op praktische overwegingen een grote rol, maar lijkt in de competentiediscours van minder belang te zijn. Met zekerheid kan gezegd worden dat competenties en het categorisatieproces gelijk op lijken te gaan waar het de werking van de mechanismen betreft. Aan kenmerken worden bewust en onbewust competenties en waarden toegekend, deze worden gevoed door het categorisatieproces, maar voeden tegelijkertijd ook het categorisatieproces. Het competentie denken en het categorisatieproces komen in ieder geval samen in een normwerknemer die het ideale beeld vormt waar sollicitanten aan dienen te voldoen. In de volgende paragraaf wordt met behulp van persoonlijke en organisatiediscoursen onderzocht welke kandidaten de sollicitatieprocedure succesvol afronden en welke geen succes hebben.

51

Ruikt het wel goed genoeg?

3.3

Fase 3: de sollicitatiegesprekken

In de eerste twee fasen is een duidelijk beeld van de normwerknemer die centraal staat in het selectieproces voor een ondernemende verandermanager, ontstaan. Dit betreft een persoon die qua uiterlijk een goed figuur heeft vanwege een goede fysieke gesteldheid, de discipline om niet te veel te eten en een sportieve aanleg. De toekomstig verandermanager is niet ouder dan 50 jaar omdat dit een gebrek aan energie meebrengt waar een verandermanager en Changers in deze fase van haar bestaan niet zonder kan en omdat de selecteurs aangeven moeite te hebben met management van mensen die ouder dan zijn zijzelf. Qua innerlijke eigenschappen, overheersen masculiene eigenschappen, flexibel (soms meer dan 40 uur per week beschikbaar), hard (niet omver laten blazen door directies of managementteams), ambitieus (Changers een volgende fase in willen helpen en daarin zelf willen meegroeien), vol zelfvertrouwen en een stevige sparringpartner bij en voor de klant. In de laatste fase van het selectieproces, het sollicitatiegesprek, vind de eerste, directe interactie tussen de sollicitant en de selecteurs plaats. In deze interactie worden sollicitanten vergeleken met het normbeeld dat de selecteurs van Changers voor ogen hebben en wordt gezocht naar een fit tussen de sollicitanten, de organisatie en selecteurs. Campbell en Roberts (2007) geven aan dat deze fit ni et gevonden wordt zonder het samenbrengen van persoonlijke en organisatiediscoursen door de sollicitant tijdens het gesprek. Selecteurs zoeken in de antwoorden van kandidaten naar de fit die de sollicitanten in taal en ervaring heeft met de organisatie. Nog meer halen zij uit die taal en ervaringen de onderliggende competentiediscours die voor het invullen van de openstaande functie noodzakelijk zijn (Campbell en Roberts). Het paradoxale in deze fit is dat sollicitanten enerzijds de taal van de organisatie en de selecteurs behoren te spreken en anderzijds uniek en persoonlijk moeten zijn binnen het plaatje van de normwerknemer (Campbell en Roberts, 2007:244) zoals dat geldt binnen het selectieproces van Changers. Bij Changers wordt deze fit voor een beperkt deel bepaald door het inhoudelijke gesprek. Een groot deel van de selectie voltrek zich op basis van uiterlijke indruk en non-verbale communicatie. Jill en Simon geven beiden aan dat charme, het uitstralen van persoonlijkheid en kunnen verleiden belangrijke selectiecriteria vormen. Beide selecteurs kennen eigen betekenissen aan deze selectiecriteria toe. Zo ziet Simon in aantrekkelijkheid en charmes iemand die niet snel om ver geblazen wordt door directies (een stabiel, stevig persoon dus) en ziet Jill het verleidingsniveau van sollicitanten terug in hun uiterlijk (oog voor schoonheid hebben en daarmee de visie dat je de wereld zelf ook een stukje mooier wilt maken, dus ook bij de klant). Persoonskenmerken Een sollicitatiegesprek begint bij de deuropening wanneer een kandidaat het kantoor van Changers binnenkomt. In de eerste seconden van de interactie wordt al een groot deel van de selectie gemaakt op basis van de uiterlijke persoonskenmerken die al dan niet aan het normbeeld dat in de eerste twee fasen zichtbaar is geworden, voldoen. 52

Ruikt het wel goed genoeg?

Jill: Bij het binnenkomen, wat voor kleding heeft iemand aan, als iemand dik is [...]. Daar knap ik enorm op af. [...] in een gesprek krijg je gewoon wel een beeld van iemand, qua persoonlijkheidskenmerken. Jill geeft in dit fragment aan dat zij bij binnenkomst van de sollicitant naast het lichaamspostuur, dat in de eerste fase behandeld is, ook op de kleding let. Met de zin Daar knap ik enorm op af. wordt de impact van het eerste contactmoment duidelijk, de beslissing kan hierin al negatief genomen zijn. Terwijl Jill in ditzelfde fragment ook zegt dat in een gesprek een beeld van iemand gevormd wordt, qua persoonlijkheidskenmerken. Simon erkend deze structuur: Simon: Als iemand bij de eerste aanblik charmant is of charmant oogt, kan ie toch niet de inhoud hebben. Een van de sollicitanten was bijvoorbeeld te licht voor de functie, die was gewoon niet vakvolwassen genoeg en was bij een managementoverleg waarin ze de wind van voren krijgt, direct onder de tafel gekropen, dat haal je alleen uit een gesprek met iemand. Iemand kan met de inhoud van het gesprek de uitstraling of charme in negatieve zin benvloeden, andersom is dat bijna niet mogelijk. Iemand kan volgens Simon een heel goed verhaal hebben en heel overtuigend overkomen tijdens het gesprek, zonder de charme gaat ie niet door, dan zoekt hij liever naar iemand anders die wel het totale pakketje heeft. Uit deze twee citaten blijkt dat het uiterlijk en de uitstraling van een kandidaat van essentieel belang zijn, hieraan worden immers kenmerken gekoppeld die noodzakelijk worden geacht voor een verandermanager (bijv. dat de kandidaat niet onder tafel kruipt als de wind van voren komt). Wanneer de eerste selectie op basis van uiterlijk heeft plaats genomen, wordt er tijd uitgetrokken om de sollicitant te leren kennen en de klik met haar te vinden. Simon sluit zich door het uittrekken van tijd voor het selecteren, aan bij de uitkomsten van het onderzoek van Harrisson e.a. (1998) die aangeeft dat de eerste indruk, en de eigenschappen die op basis daarvan aan mensen worden toebedeeld, na verloop van tijd vervangen wordt door de daadwerkelijke eigenschappen van mensen. Simon: Presentatie, je uiterlijk krijg je nou eenmaal mee, je bent leuk of je bent niet leuk, je bent charmant of niet charmant, maar belangrijker hoe vertel je het, hoe interpreteer je het, ja, hoe ga je ermee om. Enerzijds zegt Simon dat je op je charme geen invloed kan uitoefenen omdat dit een biologisch kenmerk is. Anderzijds geeft hij aan dat de manier waarop een sollicitant met haar charme omgaat, de manier van presentatie, de charme zowel positief (uiterlijke verzorging, manier van praten, manier van zitten) als negatief (met volle mond praten) kan benvloeden en compenseren. In het onderzoek van Van Beek (1993) bleek dat de kenmerken waar mensen in eerste instantie op beoordeeld worden (geslacht, leeftijd, 53

Ruikt het wel goed genoeg?

gezondheid en afkomst), door hem biologische eigenschappen genoemd, kenmerken betreffen waar een mens, redelijkerwijs, geen invloed op heeft. Simon lijkt te zeggen het niet eens te zijn met deze stelling, want het is volgens hem de manier van presenteren die het verschil maakt. Dit verschil zit in charme, is dat iets wat een kandidaat mee krijgt of dat aan te leren is? Dit belangrijkste en tevens meest abstracte selectiecriterium, is volledig afhankelijk van het categorisatieproces van de selecteurs. Voor Jill is charme zichtbaar in schoonheid van aankleding. Jill: Iemand die er mooi uitziet en gevoel heeft voor schoonheid, of dat nou in kunst zit of hoe iemand zich aankleed, dat is een joy forever. Je draagt bij aan het mooier maken van de wereld, dat is niet op inhoud alleen. Simon draagt altijd mooie pakken en straalt daarmee een bepaald charisma uit van ik regel het wel voor jullie, klant. Daarnaast zitten we in een gebouw dat charme heeft. Iemand moet zelfvertrouwen uitstralen en willen laten zien wie hij of zij is. Kijk wanneer iemand zich schuchter beweegt dan heeft dat ook iets te maken met je eigen waarde, kun je vol zijn wie je bent? Wat je aan de uiterlijke kant ziet, heeft een innerlijke oorzaak. Uit dit fragment blijkt dat het niet zozeer de schoonheid is die Jill van belang acht, maar het zelfvertrouwen dat iemand uitstraalt en de trots die iemand over zichzelf heeft. Dit zijn persoonskenmerken waar, in mate, invloed op is uit te oefenen. Jill geeft aan dat uiterlijke persoonskenmerken iets over de innerlijke persoonskenmerken van een mens zeggen en geeft daarmee direct aan dat surface-level en deep-level kenmerken onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Het gaat dus niet om schoonheid (Liever geen mooi poppenkopje), maar om het onderliggende competentiediscours dat gevoerd wordt wanneer iemand zorg en aandacht aan het uiterlijk heeft gegeven. De reden dat uiterlijke verschijning, presentatie, charme, verzorging en schoonheid zo belangrijk worden gevonden door de selecteurs komt in onderstaande twee citaten helder naar voren, zowel Jill als Simon geeft aan dat dit alles met het spel der verleiding te maken heeft. Jill: Liever geen mooi poppenkopje, geef mij maar persoonlijkheid, dat vind ik charme. Dat heeft iemand pas wanneer een soort harmonie met jezelf gevonden is, dat levert voldoende zelfvertrouwen en durf op om de klant te kunnen verleiden opdrachten aan jou toe t e vertrouwen. Simon: In ons beroep moet je kunnen verleiden, punt. Daar hoef je niet knap voor te zijn, maar je moet er wel charmant voor zijn. Charme en kunnen verleiden heeft voor de selecteurs van Changers niets te maken met hoe knap iemand is, maar met het zelfvertrouwen dat uitgestraald wordt en die blijkbaar noodzakelijk is voor de functie van ondernemende verandermanager. Dat het kunnen verleiden als een kwaliteit gezien wordt, is overigens opvallend gezien de gender-voorkeur die richting masculiene eigenschappen neigt. Verleiden is van 54

Ruikt het wel goed genoeg?

origine een spel tussen mannen en vrouwen, althans, zo hebben veel organisatie ons willen laten geloven met het buiten houden van vrouwen (Acker, 1990:152). Dat het verleiden door de selecteurs van Changers niet aan mannen of aan vrouwen wordt toebedeeld, ondanks dat het werkveld overwegend uit mannen bestaat, geeft aan dat zij hierin gender-neutraal zijn. Verleiden tussen mannen en vrouwen, mannen en mannen, vrouwen en vrouwen, wordt voor hen volledig op n hoop gegooid. Met deze verleidingstechniek vragen ze een duidelijk feminiene eigenschap van hun kandidaten, wat uitgedragen moet worden middels zelfvertrouwen, durf en kracht, wat weer masculiene eigenschappen zijn. Persoonlijke discoursen In het begin van de interactie, het kennismaken bij binnenkomst, zijn uiterlijke kenmerken leidend in het oordeel dat over iemand geveild wordt. Er is op dat moment ook niet meer informatie voor handen op basis waarvan gecategoriseerd kan worden. In het gesprek spelen juist de innerlijke kenmerken een centrale rol. Campbell en Robert (2007:246) vatten het doel van sollicitatiegesprekken in hun onderzoek samen als All the job candidates were required to demonstrate certain core values: responsibility, adaptability, resilience, friendliness, self-awareness, honesty, and so on. These personality types are then fitted into univocal competence categories such as team-oriented, ability to manage change, and capacity to cope with repetitive work, which overlap with these personality traits. These categories reveal that the focus is not actually on the unique individual, but on a homogenized ideal employee. De paradox die in dit fragment kenbaar wordt gemaakt, namelijk dat kandidaten zich enerzijds als uniek individu moeten presenteren, en anderzijds aan het homogene ideaal beeld van de normwerknemer moeten voldoen, zodat een fit door de selecteurs tussen de persoon en de organisatie wordt gezien, wordt in de komende paragrafen in de selectiegesprekken van Changers uitgelicht. De unieke eigenschappen die sollicitanten van zichzelf willen laten zien in een sollicitatiegesprek, staat in dit eerste deel van de paragraaf centraal. Volgens Campbell en Roberts hoeven de unieke persoonlijke eigenschappen niet in organisatiegerelateerde discoursen opgenomen te zijn. De persoonlijke verhalen mogen losstaan van de organisatiediscoursen omdat ze als doel hebben het beeld dat kandidaten van zichzelf hebben en hun empathisch en communicatief vermogen met mensen tentoon te spreiden. Dit wordt door selecteurs automatisch gekoppeld aan het onderliggende competentiediscours. Persoonlijke discoursen zijn te herkennen aan Personalization includes the structuring of talk in terms of narratives concerning the self, interpersonal interactions and descriptions of ones motivation and values using vivid detail and concrete examples; evaluation, personal opinion and affective talk. (Campbell en Roberts, 2007:249) 55

Ruikt het wel goed genoeg?

In de gesprekken met de sollicitanten is dus gekeken naar persoonlijke verhalen het leven buiten werktijd, persoonlijke interacties, beschrijvingen van de eigen motivatie en waarden verteld zijn. Het verhaal waar Pieter (fragment 1) zijn sollicitatiegesprek mee begint is bij uitstek een persoonlijk verhaal, hij heeft het over zijn huis, zijn gezinssituatie inclusief tweede huwelijk, een verwijzing naar een burnout en een studie die hij gevolgd heeft.
Fragment 1: Pieter, geen succes M: mag ik je dan uitnodigen om inderdaad te beginnen over jezelf. Ik heb je CV gelezen, indrukwekkend cv, nu al gefeliciteerd daar mee, uhm, maar daar zit een persoon achter en ik zie een adres staan en ik denk huh, nog een keer kijken, nog een keer kijken (Duitsland) kan je gewoon iets meer vertellen over jezelf als persoon. K: ok, nou ik ben inderdaad, om met het adres te beginnen. Het is inderdaad net over de grens, net achter Nijmegen een kwartiertje rijden dan zit ik op de A15. Dus het lijkt heel ver weg, maar had er Nijmegen gestaan dan had je waarschijnlijk niet met je ogen geknipperd S: nee, dat klopt. K: Nee. Uhm, ik woon daar nu twee jaar met vrouw en kind, ik heb nog twee zonen uit een eerder huwelijk die komen ook regelmatig. Ik woon daar bijzonder naar mijn zin uhm...dat in ieder geval over mijn woonomstandigheden. Nou ja, wie ben ik, uhm, ik heb inderdaad het nodige gedaan, heel veel diverse ervaringen opgedaan en daarmee mezelf ook regelmatig tegengekomen. Met vallen en opstaan moet je leren. Dat was ook uiteindelijk de reden om een MBA te gaan doen. J: Om dat in een kader te kunnen zetten? K: Jajaja, en nou goed dat heb ik vrij recent afgerond en ik moet zeggen ik heb er absoluut geen spijt van dat ik dat gedaan heb. Het was wel bijzonder intensief, het viel ook in de periode dat we het huis bouwden J: dat heb je ook nog gebouwd? K: nou ja, laten bouwen, maar dan moet je wel bij zijn. Studeren, verhuizen, in de periode kregen we ook nog een kleintje, dus dat was een intensieve periode, maar ik heb er geen spijt van. Dus ja, dat was voor mij ook een beetje een kroontje op heel veel diverse ervaringen om daar een beetje eenheid in te krijgen.

In dit fragment komen enkel persoonlijke discoursen aan bod, de onderliggende boodschap in dit verhaal is om de selecteurs een blik te gunnen op zijn flexibiliteit, uithoudingsvermogen, harde-werkers-mentaliteit en kwetsbaarheid (met vallen en opstaan moet je leren). Pieter koppelt zijn verhaal slechts op een enkele manier aan de organisatie waar hij solliciteert, bijvoorbeeld door aan te geven dat de eerste vraag alleen gesteld wordt omdat Duitsland ver weg klinkt, hij maakt de fysieke afstand tussen wonen en werken kleiner en overbrugbaar voor de selecteurs. Niet veel later in dit gesprek wordt ook zijn MBA aan de organisatie gekoppeld door een doorvraag van Simon die zelf ook een MBA heeft afgerond. Het samenbrengen van organisatie en persoonlijke discours volgt later in deze paragraaf. Dat er in sollicitatiegesprekken ruimte is om je als uniek individu te presenteren laat ook fragment 2 zien, waarin Jasper vertelt over hetgeen waar hij s nachts voor wakker gemaakt mag worden. Door een grapje over hobbys te maken, krijgt zijn verhaal direct de nodige luchtigheid en onbevangenheid die bij een dergelijk onderwerp in een sollicitatiegesprek bij Changers gepast is. Dat Jasper heeft aangevoeld

56

Ruikt het wel goed genoeg?

dat het gepast is humor in dit verhaal te verwerken, toont aan dat hij vertrouwd is met de taal die bij Changers gesproken wordt.
Fragment 2: Jasper, succes : O: tuurlijk, waar kunnen we je priv voor wakker maken.... K: ik krijg wel altijd kriebels van het woord hobbys, ik ben op mijn 14 of 15 gestopt met postzegels verzamelen. Allen: Hahahaha, (chaos) O: Kunst denk ik? K: uhm, ja, ik vind moderne kunst leuk, en dat is niet zo van ga naar een museum en ga daar stapje voor stapje lopen, maar veel meer wat maken mensen op dit moment, dus open atelierroutes vind ik leuk om gewoon langs te sjouwen en uhm soms kunstbeurzen, hangt er een beetje vanaf wat ze er hebben hangen, gewoon dingen zien. Heel vaak van die dingen die ja, in het alternatieve schemercircuit zitten. Dus bijvoorbeeld, ik weet niet of je dat kent, robodock, september dat moet je even opschrijven, dat is leuk. Uhm, dat is een heel erg groot spektakel, het is een beetje Dogtroop-achtig dat wat bekender is, dat is een soort spektakelkunst van mensen die hebben verder geen cent te makken lassen allerlei dingen aan elkaar, wonen in een oud scheepswerfding. En dan doorlopend naar mensen die uhm ja gedreven kunstenaar zijn, meestal zijn die niet gewoon te stoppen. En uhm, ja je kan het niet uitleggen, het is iets wat je ziet en uhm dat indruk maakt.
e e 13

Ondanks dat Jasper zijn verhaal heel persoonlijk is, en hem uniek maakt doordat hij niet een verhaal kiest dat iedere kandidaat zal vertellen, geeft hij met dit verhaal een beeld van zijn persoonlijkheid. Zo kunnen in dit verhaal competenties als creativiteit (kunst met een grote K), omgevingsbewustzijn (weten wat er op bepaald terrein leeft en hoe de wereld daarachter eruit ziet), ambitieus (niet het geijkte pad volgen en net iets meer moeite doen voor een veel mooier resultaat) herkend worden. Campbell en Robert (2007: 250) noemen dit type verhalen strategisch gesimuleerde constructies van de identiteit, which are called up in appropriate moment of the interview, and which present an artifically fixed, continuous and measurable version of the self that is entirely consistent with organizational values and the institutional regime of the job interview. (2007:25) In het juiste moment, dat door Campbell en Roberts benoemd wordt, zit het verschil tussen fragment 1 en fragment 2. Pieter (fragment 1) opent zijn sollicitatiegesprek met een persoonlijk verhaal waarin hij zichzelf op de borst lijkt te kloppen, kijk eens wat ik allemaal naast elkaar heb kunnen doen. Dat het een bijzondere prestatie is die hij heeft neergezet, zullen de selecteurs beamen, maar Pieter is mogelijk in de eerste minuten van zijn gesprek te hard van start gegaan. Jasper (fragment 2) heeft het geschikte moment gevonden om zijn verhaal te vertellen, er wordt direct naar een passie van hem gevraagd (iets waar hij s nachts voor wakker gemaakt mag worden) en hij vertelt vervolgens een persoonlijk verhaal met
13

Jasper is door de selecteurs van Changers geselecteerd en is daarom een succesvolle kandidaat. Jasper heeft

uiteindelijk zelf gekozen niet de functie van ondernemende verandermanager te gaan vervullen. Dit doet echter geen afbreuk aan de selectie en het selectieproces van de selecteurs.

57

Ruikt het wel goed genoeg?

een gepaste dosis humor, wat tevens aansluit bij de toon van de vraag die hem gesteld wordt (of terwijl the institutional regime of the job interview). Organisatiediscoursen Naast persoonlijke discoursen zijn sollicitatiegesprekken gevuld met organisatiediscoursen. Dit zijn verhalen van de sollicitanten over ervaringen die zij in organisaties hebben opgedaan. Campbell en Robert definiren organisatiediscoursen als understood as a situated practie that emerges from and changes in the context of each interview, which is interactively and relatively defined, but which can nevertheless exert considerable coercive force over those who are subjectified through its use. (2007:247) Uit deze definitie spreekt de kracht en invloed die door middel van organisatiediscoursen op those who are subjectified (de selecteurs) uitgeoefend kan worden. Het lijkt hierbij in de basis niet de intentie om het verhaal te vertellen zoals het gebeurd is, maar om het verhaal zodanig te vertellen dat het binnen de context van de organisatie en het interview past. Eigenlijk schuilt hierin het verleiden waar Simon en Jill naar opzoek zijn, dus kan iemand door middel van zijn organisatiediscoursen de selecteurs verleiden hen te selecteren? Dat daar een subjectief mechanisme aan ten grondslag ligt, is dan onoverkomelijk. Verleiden is immers persoons- en contextgebonden. De kern van een goed organisatiediscours is door middel van ervaringen uit het verleden het onderliggende competentie verhaal te vertellen. In fragment 3 verteld Tjeerd over een opdracht die hij in zijn huidige baan heeft uitgevoerd.
Fragment 3: Tjeerd, succes: K: Dat was ook mijn opdracht, nou ja, of opdracht, maar we begonnen daar uhm, ja eigenlijk met niks, met relatief een organisatie waar nog heel veel moest gebeuren op HR vlak op allerlei soorten fronten en wat ik toen al heb ervaren is dat je eigenlijk mensen, als je daar de juiste snaar raakt, die verandering en verbetering veel sneller en beter gaat dan dat je gewoon zegt.....

Doordat Tjeerd eerst zegt dat er niks was, wat hij vervolgens relativeert tot weinig, krijgt de luisteraar het idee dat Tjeerd van scratch on een afdeling heeft opgebouwd. Hij toont in dit fragment dat hij van niets een afdeling kan opbouwen (terwijl dat niet is wat hij letterlijk zegt), dat hij organisatiesensitief en empathisch is doordat hij weet hoe je met mensen moet omgaan om een verandering sneller en beter te laten plaats vinden. Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours Door de persoonlijke en organisatiediscoursen samen te brengen, laten kandidaten zien dat zij niet alleen in hun priv of in hun werk een bepaald persoon zijn, maar dat die verschillende onderdelen de persoon vormen die selecteurs voor zich hebben zitten. Door de koppeling te maken naar de organisatie waar

58

Ruikt het wel goed genoeg?

gesolliciteerd wordt, plaatsen zij die complete persoon binnen de organisatie en binnen de functie waar(op) gesolliciteerd wordt. Campbell en Roberts hebben in hun onderzoek drie manieren gevonden waarop de persoonlijke en organisatiediscoursen samen worden gebracht. De eerste is om de manier waarop organisatieproblemen worden aangepakt en de oplossing wordt gemplementeerd. In fragment 4 geeft Jasper aan dat de manier om het echte probleem boven water halen, zit in het stellen van de juiste vragen en hij weet ook welke vragen dat zijn.
Fragment 4: Jasper, succes: K: ik probeer erachter de komen wat iemand werkelijk als probleem heeft, wat je werkelijk verwacht. En uhm volgens mij is de kunst, en dat lukt meestal wel, om er achter te komen, nou ok, wat zoek je? Waar zit je mee? Dus ook wel, waarom zitten wij hier aan tafel?

De tweede methode om de persoonlijke en organisatiediscours samen te brengen is door te laten zien hoe eigen waarden en vaardigheden overeenkomen met de organisatie. Tjeerd vertelt in onderstaand fragment (5) over een situatie die in zijn verleden heeft plaats gehad en de manier waarop hij dit heeft aangepakt. Juist door het belang van zijn priv-leven en zijn flexibiliteit in tijdstip waarop gewerkt wordt, te noemen, plaatst hij zich in het beeld van de ideale normwerknemer die Jill en Simon voor ogen hebben om de functie van ondernemende verandermanager te vervullen.
Fragment 5: Tjeerd, succes: S: nou goed om te horen, dat vinden wij zelf ook, een goede combinatie tussen functionaliteit bij de klant en net zoals ik, bij de klant eisen ze soms het uiterste van je, en daar moet je dan ook voor de volle 100% voor gaan, maar het is niet de bedoeling dat je... K: nee daar heb ik geen moeite mee h, dat gebeurt nu ook h, een klein voorbeeld, mijn zoontje is jarig geweest en dan h en dan samen met mn vrouw ga ik naar school h want dan kan ie trakteren en dan zie ik dat en dan knal ik s avonds even door h.

In fragment 6 wordt de derde en laatste manier die Campbell en Robert (2007:251) hebben herkend in hun onderzoek, gevisualiseerd. Pieter doet een lastige ervaring uit het verleden, die mogelijk frustrerend is geweest, overkomen als de grootste uitdaging waar hij mee te maken heeft gehad.
Fragment 6: Pieter, geen succes: K: Dus ja uhm bij wijze van spreke, hoe complexer, daar zit natuurlijk altijd een grens aan, hoe complexer hoe boeiender hoe uitdagender, goeie uitdagingen dat in ieder geval. J: wat was de grootste uitdaging waar je mee te maken hebt gehad? K: ja, die ik niet af heb gemaakt overigens, maar bij XXX+ uhm, die zitten in zwaar weer [...] we moesten reorganiseren en door stevige verliezen en naar mijn idee wordt er te zacht gereorganiseerd. Waardoor het binnenkort weer zal moeten. Dus ik heb gepleit voor een stevigere reorganisatie en uhm, dat mocht niet baten. Ja toen heb ik gezegd, nou dan gaan we hiermee stoppen.

59

Ruikt het wel goed genoeg?

Doordat de uitkomst van deze uitdaging negatief heeft uitgepakt voor Pieter is dit een wat ongelukkig voorbeeld voor hem geweest om te kiezen. Hij geeft hierbij namelijk aan dat hij grote uitdagingen eigenlijk niet tot een succesvol einde kan brengen en daarmee mist hij de fit met de ideale normwerknemer van de selecteurs, die is namelijk succesvol in opdrachten en kan de klant overtuigen van haar gelijk. Volgens Campbell en Roberts zijn kandidaten die persoonlijke en organisatie verhalen los van elkaar goed kunnen vertellen, ook succesvoller in het samenbrengen van de discoursen en daarmee de klik met de organisatie en de selecteurs te leggen. Wanneer te snel geswitcht wordt tussen de persoonlijke en organisatiediscoursen wordt de link niet tot stand gebracht en dit leidt volgens het onderzoek van Campbell en Roberts tot niet-succesvolle resultaten. Naast de gesprekken spelen bij Changers een aantal uiterlijke kenmerken of eigenschappen een belangrijke rol. In de volgende twee delen van deze paragraaf wordt de combinatie van het samenbrengen van de discoursen en de mening van de selecteurs over de kandidaten gemaakt. Versterken deze zaken elkaar of spreken ze elkaar tegen? En wordt het verschil tussen succes en geen succes in de sollicitatie inderdaad door persoonlijkheid en uitstraling bepaald of is het toch de onderliggende competentiediscours die de doorslag geeft? Succesvol In de fragmenten 1 en 2 is het verschil tussen succesvolle persoonlijke verhalen en niet succesvolle persoonlijke verhalen gellustreerd. Hieronder volgen voorbeelden waarin persoonlijke en organisatiediscoursen samen gebracht zijn waardoor de kandidaten zich naar het normbeeld van de ideale verandermanager voor Changers hebben getoond. Dat de uiterlijke verschijning van de succesvolle kandidaten daaraan heeft bijgedragen blijkt uit de reactie van de selecteurs in de retrospectieve interviews. Hierin is hen gevraagd wat zij zich van de kandidaten konden herinneren en waarom zij zijn geselecteerd. In tegenstelling tot het beeld van ideale normwerknemer die in de eerste twee fasen van het selectieproces zichtbaar werd, blijken de succesvolle kandidaten meer feminiene eigenschappen te bezitten die ook expliciet gewaardeerd zijn door de selecteurs. Fragment 7 toont een kwetsbare kandidaat die aangeeft moeite te hebben om in contacten meteen aanwezig te zijn en zichzelf te laten horen. Door een open en eerlijk beeld van zichzelf neer te zetten, toont hij de feminiene eigenschappen die bij Changers hoog in het vaandel staan: transparantie, empatisch vermogen (hij zich ook goed voorstellen dat mensen in het begin wat moeite met hem hebben) en kwetsbaarheid. Waarom ik durf te stellen dat deze eigenschappen hoog bij Changers in het vaandel staan, is vanwege de opstelling van zowel Simon als Jill in de interviews. Jill heeft daarin aangegeven dat zij af en toe ook best eens bij zichzelf te raden zou moeten gaan waarom ze bepaalde zaken in het selectieproces heeft aangepakt zoals ze gedaan heeft. Er is hier dus sprake van spiegelen, in de kandidaten worden de eigenschappen van de selecteurs herkend. Tjeerd verantwoordt zijn introversie door dit aan zijn afkomst toe te schrijven. Met deze verantwoording lijkt hij te willen zeggen: ik weet dat het een lastige eigenschap is, maar ik kan er niet zoveel aan doen, sorry. 60

Ruikt het wel goed genoeg?

Fragment 7: Tjeerd, succes: S: Nog een vraag aan jou. Waar zit jouw ontwikkeling nog? Waar zeg je van he, daar zoek ik nog een stukje ontwikkeling? K: nou mijn ontwikkeling, wat ik voor mezelf zie, dat lange termijn denken, visie bepalen, dat stukje he dat kan bij mij absoluut beter. Ja voor de rest van die hele standaard dingetjes, ik ben gewoon administratief niet heel erg sterk, ik vind dat niet leuk, maar dat is meestal als mensen...aan de ene kant kan ik redelijk ongeduldig zijn, ik kan als het soms niet snel genoeg gaat, kan ik soms wat ongeduldig worden en daar heb ik ook wel last van. En dan merk je he, ik ben ook wel redelijk makkelijk in contacten. Maar soms dan merk je van in het begin, wat ik doe als ik binnen een organisatie kom, misschien herkennen jullie dat nu niet in dit gesprek, maar dat is wel zo, als ik ergens kom dan heb ik toch de Friese inslag zeg maar, dan ben ik een beetje een schelp, van joh even goed de kat uit de boom kijken, dat ben ik echt, en gewoon rustig aan en dat ook wel eens bij opdrachtgever, ook niet van o dit gaan we doen en zus en zo, ik ga eerst rustig beschouwen, ja, zo zit ik in elkaar. J; en waarom heb je daar last van? Of hebben opdracht...merk je dat een ander dat moeilijk vind? K: nou, ik merk wel, dat wisselt sommigen vinden dat wel lastig, ja nou hebben we iemand, en die is een beetje gesloten, in het begin. Een klein voorbeeldje daarvan: in het customercontactcenter daar werd ik hoofd van een afdeling met 150 mensen, ik was toen een jaar of 28, 27, ik kwam daar en ik denk van oef al die mensen, h, S en J lachen K: letterlijk h letterlijk, en die gingen allemaal moeilijke vragen stellen, allemaal gedonder en gedoe, dus ik dacht, joh waar ben ik aan begonnen, dus ik dacht, joh ik ga lekker in mijn kantoortje zitten en dan ... J: ik doe de deur dicht.. K: bij wijze van, nou de deur was nog wel open maar voor de rest. Ja je merkt gewoon, dat werkt niet.

In het eerste deel van zijn antwoord op de vraag van Simon, noemt Tjeerd een aantal verbeterpunten die wat meer doorsnee en minder persoonlijk zijn dan zijn introversie. Dit betreffen allemaal punten die passen van belang zijn voor een ondernemende verandermanager, visie, administratie, geduld. Vrij algemene verbeterpunten waarmee hij bij de selecteurs aangeeft dat hij op een paar kleine punten na, prima geschikt is voor de functie waar hij voor solliciteert. Dat hij in contact wat trager is, mogelijk een behoorlijk knelpunt voor een externe adviseur die acquisitiegesprekken moet voeren, lijkt na de eerder genoemde punten een overkomelijke eigenschap te worden doordat hij de connectie met de functie en de organisatie in het eerste deel van zijn antwoord al gemaakt heeft. Tot slot sluit Tjeerd af met een voorbeeld in zijn werkomgeving waarin andere mensen en hijzelf last hadden van zijn introversie. Hij brengt dit met een beetje humor, waardoor het een grappig verhaal wordt dat hij zich in zijn kantoor afschermde van collegas die moeilijke vragen stelden. Dat Simon en Jill hierom moeten lachen, geeft aan dat zij het een positief verhaal vinden en dat zij de ruimte hebben om dit soort verhalen binnen een sollicitatiegesprek te horen. In het gehele fragment schakelt Tjeerd een aantal keer van een persoonlijke discours naar een organisatiediscours. Hij doet dit door een demonstratie te geven van zijn waarden en vaardigheden (manier 2 van Campbell en Roberts) en door een moeilijke ervaring neer te zetten als een verbeterpunt of terwijl een uitdaging (manier 3).

61

Ruikt het wel goed genoeg?

Dit punt is wel blijven hangen bij Jill en Simon en in het interview bleek ook dat de introversie van Tjeerd een aandachtspunt is. Jill wil hem zijn verlegenheid zelfs teruggeven (ondanks dat hij hier heel openhartig over is geweest in het gesprek), omdat zij dit bij een klant niet vind kunnen. Hieruit blijkt dat Tjeerd bij het vertellen van zijn persoonlijke verhaal de fit met de organisatie heel goed heeft kunnen maken, omdat dit onoverkomelijk punt niet tot een negatieve selectiekeuze heeft geleid. Jill: Ik dacht toen hij binnenkwam: een beetje jong. Een soort verlegenheid, maar heel gepassioneerd op dat veranderen met mensen, een heel betrouwbaar iemand, gedegen, daar ga je gewoon op kunnen bouwen, heeft er ook iets voor over, hij gaat er echt behoorlijk op inleveren, maar echt dat je denkt nou dat is iemand die gewoon uit het goede hout gesneden is, nog wat verlegen, maar goed dat ga ik hem nog wel teruggeven, dat hij dat bij de klant niet moet doen. Aanvankelijke een bepaalde gereserveerdheid, een enorm enthousiasme en ik vind het heel erg leuk dat hij hier komt werken. Het leeftijdsaspect blijkt van de ideale normwerknemer blijkt niet alleen een weerslag te hebben op de bovengrens, een kandidaat kan er ook te jong uitzien. Dit wordt in de tweede zin direct gekoppeld aan zijn verlegenheid. Het is eerder al duidelijk geworden dat Changers een zelfverzekerde en stevige verandermanager met charme zoekt, en een verlegen jongen past niet in dat plaatje. Door zijn inhoudelijke verhaal, dat gepassioneerd, betrouwbaar, gedegen, enthousiast was, heeft Tjeerd het toch op het competentiediscours gewonnen. Er is zelfs een uitzondering voor Tjeerd gemaakt waar het de functie betreft. Bij het noemen van de selectiecriteria bleek voor zowel Simon als Jill het vullen van de seniorenlaag een absolute must, want daarop kan Changers nu verder bouwen. Tijdens het gesprek blijkt Tjeerd geen senior te zijn, maar een medior en wordt voor hem een uitzondering gemaakt op dat harde selectiecriterium. Simon ziet zelf ook de inconsistentie van zijn selectiecriteria, zoals blijkt uit de laatste zin van onderstaand voorbeeld. Simon: Hij was gedegen en zo precies en zo netjes en zo gestructureerd, ja, dat kan ik wel gebruiken, hahaha. Tjeerd had dat ook en op een gegeven moment viel het kwartje, dat we zeiden, kijk het is geen senior, gaan we hem nou wel of niet iets aanbieden. Hij is 36 maar begint niet als senior, maar hij gaat er wel heel snel naartoe groeien. Sarah: Waarom is er voor hem dan een uitzondering gemaakt? Simon: Omdat hij in potentie zeker senior gaat worden, maar ja, dat is het ...ik bedoel, hij gaat senior worden en die ondergrens was, we gaan alleen maar senioren aannemen, maar dan zit er dus een goed iemand tegen over je die zeker senior gaat worden en dan is de vraag doe je het wel of doe je het niet? Ik heb gezegd, ik wil hem toch hebben, met zijn ervaring in de financile wereld, daar blijft gewoon een hoop te doen, wat er ook gebeurt.

62

Ruikt het wel goed genoeg?

Simon geeft na de reden waarom hij voor Tjeerd een uitzondering maakt, ook het onderliggende competentiediscours aan: Tjeerd is gedegen, netjes en gestructureerd, iets dat Simon, dus Changers, wel goed kan gebruiken. In het geval van Tjeerd mag geconcludeerd worden dat de leeftijd (of senioriteit), gender en charme niet de doorslag hebben gegeven, dat zijn de competenties die hij door middel van goed samengebrachte persoonlijke en organisatiediscoursen heeft getoond in het gesprek. Jasper past qua charme, leeftijd/senioriteit en gender precies in het plaatje van de ideale verandermanager waar Changers naar opzoek is. Dit blijkt uit de reactie van Jill in het interview: Jill: Jasper? Ja, prima vent. Wat ik van hem heel leuk vond, ontspannen, relativerend, een hele sterke passie kwam naar voren in dat mensenstuk, met mensen de dingen doen veranderingen oppakken, heel geloofwaardig in zijn aanpak daarin en verder, ja humor, een geestig relaxt mens, die volgens mij aardig met zichzelf in harmonie leeft. Sarah: Wat dacht je toen hij binnenkwam? Jill: Zou prima passen, hahaha. Ja, charmant, goed gekleed, open en gewoon een prettige kop en gewoon een prima vent. Simon durft zelfs te stellen dat Jasper boeren had moeten laten en aan Jill dr borsten moeten zitten om het te verprutsen, beetje gechargeerd natuurlijk. Dat hier sprake is van een echte fit mag duidelijk zijn en een groot deel hiervan heeft te maken met het voorkomen van Jasper. In het begin van het gesprek (fragment 8) zet hij deze eerste indruk kracht bij door zijn respect voor mensen te tonen en zijn empathisch vermogen te presenteren. Hij doet dit door een persoonlijk verhaal te koppelen aan een verhaal dat samenwerken met collegas betreft, en demonstreert hiermee de waarden van de organisatie die hij in zijn persoonlijke leven ook aanhangt.
Fragment 8, Jasper, succes: K: ja, dat is ook zo'n beetje de eerste vraag volgens mij, wie ben je als persoon. O: ja ja ja. K: en dat vind ik altijd de moeilijkst te beantwoorden vragen, want dat is iets dat je jezelf dan op de een of andere manier van jezelf moet beschrijven. Ik heb dat getracht daar bovenin weer te geven (verwijst naar cv). O: ja ja. K: uhm, wat ik heel belangrijk vind is dat mensen echt echt respect voor elkaar hebben. En dat betekent uh uh iemand die in mijn buurt heel vaak videoapparatuur opzet of computers aanzet of wat dan ook, die groet ik dus ook. Dat is namelijk ook gewoon een hele aardige en IS ook echt een hele aardige vent. Dus gewoon zeg maar het menselijke aspect vind ik gewoon het belangrijkste. Op het moment dat je, en dat zie ik ook altijd op het moment dat je zeg maar uhm, iemand iets moet doen, meestal voor mij, uh als die mensen het met elkaar goed kunnen vinden of kunnen vinden want het hoeft niet zo te zijn dat twee mensen elkaar zeg maar priv en ten huwelijk vragen, O: kunnen samenwerken, K: maar je moet de uhm uhm toegevoegde waarde van elkaar kunnen uhm herkennen en erkennen en ook beseffen en ook daarmee de spanningen kunnen gebruiken.

63

Ruikt het wel goed genoeg?

De manier waarop Jasper en Tjeerd hun persoonlijke verhalen samen laten komen met de organisatiediscours is door goed aan te voelen wat wel en wat niet gezegd kan worden en het moment waarop dingen gezegd kunnen worden te benutten. Daarnaast schakelen zij wel tussen persoonlijke en organisatiediscoursen, maar doen dit geleidelijk en nemen daarin de selecteurs mee, of sterker nog het lijkt erop alsof zij de selecteurs volgen. Het moment waarop in het gesprek met Jasper samenwerken laat vallen, schakelt Jasper over op het organisatiediscours. Niet alle sollicitanten zijn voor de functie van ondernemende verandermanager geschikt bevonden door de selecteurs. Dit is, onder andere, te wijten aan het niet of niet op correcte wijze samenbrengen van het persoonlijke en organisatiediscours, zoals in het volgende deel toegelicht wordt. Zonder succes Zoals in fragment 1 al zichtbaar werd, zijn niet alle kandidaten in staat de aansluiting te vinden met de organisatie en de selecteurs. In het geval van Pieter was de timing van zijn persoonlijke verhaal slecht gekozen en ontbrak het aan de link met een organisatiediscours. Dat achterwege laten van de koppeling tussen persoonlijke en organisatie verhalen wordt door Campbell en Roberts al n van de redenen gezien waarom kandidaten niet succesvol zijn in hun sollicitatie (2007:252). Een andere oorzaak van een niet succesvolle sollicitatie is het te veel of te snel schakelen tussen organisatie en persoonlijke discoursen. Zoals eerder aangegeven kunnen selecteurs hierdoor de link niet leggen tussen de persoonlijke en organisatie verhalen en wordt het plaatje van de kandidaat die tegenover hen zit in de functie waarvoor gesolliciteerd wordt niet ingevuld. Kandidaten die in het onderzoek van Campbell en Roberts niet succesvol waren in het samenbrengen van de twee discoursen werden door de selecteurs in het onderzoek onprofessioneel en over emotioneel of koud bevonden (2007:252). Janneke (fragment 9) is tijdens haar gesprek wetenschappelijk overgekomen, iemand die vies is van politieke spelletjes en niet kan verleiden (zoals uit de reactie van Jill na fragment 9 blijkt). Janneke lijkt in onderstaand fragment niet snel genoeg tussen de persoonlijke en organisatiediscoursen te schakelen, en daarbij wordt de scheiding tussen die twee discoursen door Janneke niet scherp gemaakt. Zo schrijft zij de stilstand in haar persoonlijke carrireontwikkeling toe aan de zorg die zij als alleenstaande moeder heeft gedragen. Haar persoonlijke discours, wat overigens niet verwonderlijk is, is n geworden met haar organisatie verhaal, maar in dit geval in negatieve zin waar het de normwerknemer van Changers betreft (een flexibel, hard werkend persoon die niet in zn maag zit met kinderen of familie als er overgewerkt moet worden). Daarnaast haalt Janneke een aantal werkervaringen aan (vormingswerker, groepsbegeleiding) wat niet de harde beroepen representeert die de ideale verandermanager gevormd hebben.
Fragment 9: Janneke, geen succes: J: He, want je hebt de neiging om het argumenten op inhoud, nou dat stuk verleiding... K: Ja, dat klopt, het is wel iets wat ik wil kunnen, het is wel iets dat ik wil ontwikkelen, maar dat is inderdaad wat ik bij mezelf ook constateer wat ik moeilijk vind om de switch te maken in de richting die ik eigenlijk wil en nou volgens mij

64

Ruikt het wel goed genoeg?

heeft het er heel erg mee te maken, dat ik heel erg lang in de overheid ben blijven werken h, en dat heeft er mee te maken dat ik sinds mijn kinderen 2 en 3 zijn er dus alleen voor zorg, dat ik het gevoel heb om die stap te kunnen nemen en niet de risicos te nemen, ik ben gewoon verantwoordelijk voor dat gezin, maar goed, ze zijn nu 15 en 16 en nu komt er wat meer ruimte, en nu kan ik eindelijk mijn passie laten spreken, en ik heb me gewoon jarenlang niet ontwikkeld. Terwijl ik wel dat wel aansluit bij hoe ik in elkaar zit. Dat conceptuele is nu wel heel sterk ontwikkeld... J: nou kijk het voorbeeld als je bij een bureau werkt, je kan elkaar meenemen op acquisitie, je kan gezamenlijk in projecten staan, h, maar ik zie in het cognitieve en het inhoudelijke zie ik ook een ja, ik denk dat je daar veel in kunt, en dat andere ja, ik denk dat je daar nog een boel in moet ontwikkelen. K: Ja, ik zoek ook ergens de mogelijkheid om dat meer te kunnen ontwikkelen. J: Ja, ja, je zal zien, er wordt hier een hoop gelachen en ook verleid, en ja, niets onder de gordel ofzo, maar dat spel speel je ook met klanten, ha, ik kan iemand vreselijk onder druk zetten in een acquisitiegesprek door vragen te stellen waar jij vreselijk van zou schrikken. En ja, iedereen heeft zn eigen manier, het hoeft niet allemaal op dezelfde manier te gaan, zeker niet, maar ja, dat dat .... K: Ja, ik heb natuurlijk voor een deel ook wel ervaring met dat spel

Dat het ideaal beeld van de verandermanager niet gender-neutraal is, wordt in bovenstaand fragment in combinatie met de reactie van Jill bevestigd. Waar Janneke vertelt over de zorg die zij alleen voor haar kinderen heeft gedragen en de verantwoordelijkheid die dat met zich mee heeft gebracht, refereert Jill aan de ontwikkeling van Janneke die stil heeft gestaan, de reden daarvan lijkt er niet toe te doen aangezien deze door Jill niet genoemd wordt. Jill: Ik ben in het gesprek erg bezig geweest met wat zou wel werken tussen jou en ons en zie gewoon wat zwakke punten. In eerste instantie komt ze goed over, maar het is meer een wetenschappelijk type dan een veranderaar. Zij heeft hoge normen, want op een gegeven moment zei ze ook, denk je dat als je hier komt werken je ook een gesprekspartner bent voor SG en GSP, zou je hun kunnen overtuigen? Zij dacht van wel. Dus toen ik vroeg: Waarom ben je dan op dit moment geen SG of GSP of waarom je dan waar je zit? Toen zei ze dat ze niet van de spelletjes hield. Nou, daar komt dat wetenschappelijke, alles correct en juist en volgens de regels en anders liever niet. In de veranderingstrajecten die wij doen daar kom je toch die spelletjes wel tegen en bij ons vind ze het misschien wel vies, dat verleiding ook een belangrijke rol speelt. . Maar eerlijk gezegd denk ik dat ze te ver van ons af staat, ze had het al eerder moeten weten. Want ze is als persoon wat buiten schot gebleven en ze had wel een aantal goede voorbeelden van hoe ze dingen bij elkaar heeft gebracht en dingen toch op een andere manier heeft laten samenwerken. In een bestaande realiteit, maar ja, het is toch een overheidsomgeving, dat is ook wat ik bedoel met die harde omgevingen, want is dat dan vergelijkbaar met wat wij doen? Nee, niet bepaald. In dit citaat lijken alle eigenschappen die Janneke heeft laten zien, het degelijke (wat in Tjeerd nog gewaardeerd werd), de hoge norm (terwijl ambitie toch als een absolute must is genoemd door de

65

Ruikt het wel goed genoeg?

selecteurs) en correctheid en juistheid lijken verleiding in de weg te staan. Tot slot verwijst Jill naar het ontbreken van ervaring in de harde omgevingen, wat de overheidsomgeving niet is wat haar betreft. Dat Janneke er wel goed uit ziet en in eerste instantie goed overkomt, zijn onbelangrijk geworden. Ook Klaas was niet succesvol in zijn sollicitatiegesprek. Dit kan met zijn te bruine uiterlijk te maken hebben, waar Jill naar vroeg terwijl Klaas een organisatie verhaal vertelde. Zijn kleur is een herkenningspunt gebleken aangezien Jill hem hier in het interview weer mee voor de geest kon halen. Een type fout dat door Campbell en Roberts buiten beschouwing is gelaten, is wanneer het organisatiediscours niet aansluit bij de organisatie waar gesolliciteerd wordt en dit bijna expliciet door de selecteur benoemd wordt. Een voorbeeld van een dergelijke mismatch geeft Klaas in fragment 10.
Fragment 10: Klaas, geen succes: K: waar ik ongelukkig van zou worden is een opdracht dat ik ergens bij voorbaat het gevoel heb, daar moet ik niet zijn, dat je het hele sterke gevoel hebt dat ik aan een mission impossible bezig ben. J: ja, en wat doe je dan? K: nou dan dan goed over nadenken of je dat wel wil. Goed over nadenken of je dat wel wil. En dan doe ik het altijd. J: maar waarom zou je het dan toch doen? K: omdat je toch het idee hebt, daar moet je toch iets kunnen bereiken. Maar dat is toch ook erg lastig, want kun je dat wel. J: ik vind het zelf altijd wel belangrijk dat je in die zin kritisch blijft en dat je niet maar je traject loopt, welwetend dat het toch geen zin heeft, als mensen dat zouden doen zou ik dat wel erg vinden.

Klaas geeft aan dat hij een opdracht altijd als een uitdaging zou zien en altijd aan zou gaan. Hij brengt dit niet samen met een persoonlijk verhaal waardoor het een losstaande opmerking wordt, waarin hij zichzelf tegenspreekt door eerst aan te geven ongelukkig te worden van dergelijke opdrachten, om vervolgens aan te geven dat hij desalniettemin iedere opdracht zou accepteren. Jill is het hier duidelijk niet mee eens en koppelt dit gedrag aan een gebrekkige kritische houding (competentiediscours) en zelfs dat zij dat niet zou tolereren in haar organisatie (dat zou ze erg vinden). Naast het uitblijven van de link tussen persoonlijk en organisatiediscours, zijn uiterlijke verschijning die niet binnen het plaatje van Changers past, bleek Klaas ook te specialistisch op ICT-gebied te zijn, waardoor hij voor Changers een te groot risico zou vormen wat plaatsbaarheid betreft. Simon: Klaas is niet aangenomen omdat hij te ICT-gericht is. Je kan hem dus alleen maar inzetten op dat gebied, maar andere mensen kan ik en bij MK neerzetten en in de bankwereld en bij een bloemenveiling. Maar hem, hij was te specialistisch, maar het zou best wel eens kunnen dat hij, we zijn nu met een klant bezig om een vastgelopen ICT-traject vlot te trekken, dus het zou best wel eens kunnen dat hij ineens een van onze specialisten gaat worden. En dat hij dan alsnog meedoet.

66

Ruikt het wel goed genoeg?

Maar waar Simon hem nog wel in het achterhoofd houdt, lijkt Jill Klaas volledig afgeschreven te hebben als mogelijke collega. In onderstaand citaat geeft Jill haar mening over Klaas. Jill: Mijn eerste indruk, en die is ook niet verdwenen, te glad, te oppervlakkig, teveel met zichzelf bezig. Hij had het allemaal wel door. Al heel snel wist ik, dat gaat niet gebeuren. Ja, op die elementen. Niet fijn besnaard genoeg, nog een nieuwe term. Hij was vooral veel met zichzelf bezig. Terwijl hij wel wat in zn mars heeft, absoluut, maar ja, kort gezegd...het ruikt niet goed genoeg. De indruk die Jill van Klaas had op basis van het gesprek en zijn uiterlijke verschijning, is dat het een gladde man was. Mogelijk staat te glad voor onbetrouwbaar en achter de ellebogen, wat zij versterkt door aan te geven dat hij teveel met zichzelf bezig is. In dit citaat spiegelt Jill zich nogmaals met een kandidaat een spreekt uit dat hij niet het niveau van een Changer heeft, hij was namelijk niet fijn besnaard genoeg. Hij had niet de sensitiviteit en fijn gevoeligheid die zij van een verandermanager verwacht en eist. Rolverdeling selecteurs Opvallend in dit hoofdstuk is dat Jill de meest aanwezige en soms enige selecteur van Changers lijkt te zijn. Het is ook om die reden dat zij, met haar uitgesproken mening en duidelijke uitspraken, niet als een selecteur lijkt over te komen die de moeite neemt om verder te kijken dan het uiterlijk van kandidaten en haar eerste indruk. Doordat Jill erg op haar gevoel vertrouwd in selectiegesprekken, het ruikt niet goed genoeg is inmiddels een thema geworden aan de lunchtafel van Changers, en haar hart op haar tong heeft en inconsistent is in haar mening over bijvoorbeeld vrouwen in relatie tot gender, lijkt Jill het volledige selectieproces vorm, inhoud en kleur te hebben gegeven. In de eerste en de derde fase is Simon minstens zo betrokken geweest bij het selectieproces. Hij staat hierin minder op de voorgrond en heeft een meer observerende rol. De rolverdeling tussen Jill en Simon is geen toevalligheid. In dit laatste deel van deze paragraaf wordt de rolverdeling zoals deze in de onderzoeksmomenten tussen de selecteurs lijkt te zijn, toegelicht. Van vrouwen die voor de functie van ondernemende verandermanager komen solliciteren, wordt verwacht dat zij aan het overheersend masculiene ideaalbeeld van de selecteurs voldoen om kans te maken voor de functie geselecteerd te worden. Dat er enige inconsistentie in dit ideaalbeeld zit, is met de selectie van Tjeerd en Jasper, die beiden tijdens hun gesprek een aantal feminiene eigenschappen hebben getoond, zichtbaar geworden. Deze inconsistentie is ook in de rolverdeling tussen Jill en Simon te herkennen, zo geeft Jill tijdens een van de gesprekken aan, dat zij maar wat blij is dat er binnen afzienbare tijd een secretaresse begint bij Changers, zodat zij de K-klussen van Jill kan overnemen. De Kklussen die zij opnoemt zijn klussen die bij de traditionele rolverdeling tussen mannen en vrouwen, als vrouwentaken werden beschouwd.

67

Ruikt het wel goed genoeg?

Fragment 11 S: je zal dadelijk ook merken dat heel veel dingen binnen het bedrijf nog niet af zijn, het bedrijf is voor 40-50% is het nu klaar en de andere helft wordt door de medewerkers die we nu aannemen, wordt het gevormd he, dus ja, wij krijgen volgende maand ons eerste CRM-systeempje, ja spannend, dan gaan we eens het een en ander vast leggen. Volgens mij hebben we nog maar net een declaratieformulier op orde. K: jajajajaa, dat is leuk ook. J: maar echt hoor, dat is ook het ondernemende veranderen, we zijn geen gespreid bedje nog. He, de filosofie die staat en daar hechten we zeer aan, we hebben stijl en kwaliteit, maar ook heel veel moet gewoon nog gerealiseerd worden. Dus uhm he een zekere bijdragen is ... K: maar dat is ook leuk. Je moet zelf koffie zetten, ja dat is leuk. J: ja, we krijgen vanaf 1 oktober een secretaresse, nou dat is mooi, want ik heb alle K-klussen nu wel een beetje gezien en dan geeft ook weer wat rust en dan kan ik echt met uh K: met klanten J: ja, zo gaat het wel. Nu moeten we weer de glazenwasser regelen, dus de ruiten zijn wat vies, dus dat zou bij mijn moeder niet gebeuren.

Waar Simon bij het ongespreide bedje denkt aan CRM-systemen en declaratieformulieren die in de kinderenschoenen staat en door medewerkers van Changers uitgewerkt en volwassen gemaakt moeten worden, geeft Jill aan dat zij het regelen van de glazenwasser zat is, en daarbij lijkt ze zich te verontschuldigen dat de ruiten vies zijn (bij haar moeder thuis zou dat nooit gebeuren). Uit dit fragment blijkt dat de traditionele rolverdeling naar geslacht binnen Changers in stand gehouden wordt. Dat terwijl van de vrouwen die komen solliciteren een rits masculiene eigenschappen gevraagd worden. Ook in het selectieproces zijn de rollen tussen Jill en Simon volgens een traditioneel patroon verdeeld. Jill organiseert, houdt het gesprek op gang en is zij duidelijk de spokesperson van Changers14. Simon lijkt de beslissingen te nemen, hij is bij een aantal afwezig, verlaat of vertrekt halverwege het gesprek om acquisitieactiviteiten te doen en in de gesprekken observeert hij de kandidaat en geeft zo nu en dan een samenvatting met een enkele vraag. De rolverdeling zoals die zojuist uiteengezet is, is in fragment 12 goed zichtbaar. Het gesprek gaat tussen Jill en de kandidaat, totdat Simon het gesprek onderbreekt en een samenvatting geeft van wat hij geobserveerd heeft.
Fragment 12 K: nee nee. Uhm, ....................... J: ik zou je graag nog willen vragen... K: ja jaja, J: ja, wie ben ik? S: je ....zoals je dat net ook aan gaf he, no-nonsense, ben wel resultaatgericht en nou dat vind ik belangrijk en ja wat vind ik dan minder belangrijk of met andere woorden, wat ik niet leuk vind, is inderdaad beheerstaken te nemen, je houdt van innovaties dat heeft waarschijnlijk ook te maken met je resultaatgerichtheid, dus daar was ik een beetje
14

het ontstaansverhaal van Changers wordt in de gesprekken structureel door Jill verteld

68

Ruikt het wel goed genoeg?

naar aan het...dan heb ik daar een beeld van. Dan heb ik een type persoon voor me die houdt van een afgeronde opdracht met een goed resultaat. K: ja absoluut S: en daar nog heel eventjes van genieten, niet te lang en dan weer absoluut doorgaan in een andere omgeving. Dus volgende waar ik naar opzoek ben, is dan hou je juist van complexiteit of juist niet, uhm zit die complexiteit dan juist in mensen of in het proces dat was eigenlijk een beetje waar ik naar aan het J: dat was de volgende vraag h? S: nou ik wilde het niet vragen, maar ik ga gewoon dat zeggen en dan zie ik wel.....

In de op een na laatste zin vult Jill Simon aan, maar blijkbaar niet juist, want Simon corrigeert haar en geeft aan hoe hij het wel bedoelt. Een zelfde soort correctie vindt in een ander gesprek plaats, hierbij lijkt het alsof Jill de rollen tracht om te draaien en het gesprek van Simon wil overnemen en de kandidaat te hulp wil schieten wanneer ze ziet dat deze het moeilijk heeft met het vinden van een antwoord op de vraag van Simon naar het type opdracht waar de kandidaat niet blij van wordt. Wanneer Jill de vraag om wil draaien, corrigeert Simon haar, omdat het antwoord op Jills vraag niet de informatie oplevert die hij van de kandidaat wil krijgen.
Fragment 13 S; ik ben nog opzoek naar, wat moet je X nou niet laten doen, je hebt net een paar dingen aangegeven, maar.... K: er zijn eigenlijk niet zoveel dingen. S: ik heb hier een lijstje van dingen die je wel wil, en ik heb hier drie punten van dingen die je niet wil doen. K: het is niet zo dat ik bij voorbaat zeg, dit wil ik gewoon niet. S: ja maar, zoals ik al zei: .... K: de vraag is me wel vaker gesteld van wat h. J: maar draai het eens om? Van wat voort soort opdracht wordt je gelukkig? S: ja maar, die heb ik wel.

Simon lijkt de uiteindelijk gespreksleider, juist omdat hij zich veel afzijdig houdt en observeert, terwijl Jill het gesprek aan de gang houdt en de sollicitanten hier en daar op hun gemak stelt, wanneer Simon hen het vuur aan de schenen legt. Zoals eerder aangegeven is dit tegenstrijdig aan de geslachtsneutraliteit die Simon en Jill beide claimen. Uiteraard zitten in de gesprekken een heleboel momenten die wel geslachtsneutraal zijn, maar de rolverdeling tussen Jill en Simon is in nagenoeg alle gesprekken hetzelfde. Dit valt extra op wanneer Jill een gesprek alleen voert. De toon van een gesprek, verandert in het geval van fragment 12, doet meer als een coachingsgesprek dan als een sollicitatiegesprek aan. De feminiene eigenschappen van zowel de kandidaten als Jill krijgen in deze gesprekken de bovenhand, terwijl tijdens de gesprekken waar Simon bij aanwezig is de focus op de masculiene eigenschappen van de sollicitanten ligt.

69

Ruikt het wel goed genoeg?

3.4

Resum

In de eerste twee fasen van het selectieproces ontstaat het beeld van een ideale normwerknemer die geschikt is voor de functie van ondernemende verandermanager. De normwerknemer heeft overheersend masculiene eigenschappen, is niet ouder dan 50 jaar, verkeerd fysiek in goede conditie en is niet te groot van postuur. Het onderliggende competentiediscours en assumpties maken deze selectiecriteria voor de selecteurs van belang. Zo blijken discipline, energie, hardheid, zelfvertrouwen, flexibel, ambitieus, senioriteit en carriregericht de belangrijkste selectiecriteria in de eerste twee fasen te zijn. De derde fase geeft een draai aan deze selectiecriteria, want zodra een kandidaat de juiste uitstraling mist, kan zij aan alle andere selectiecriteria voldoen, maar is de kans dat ze aangenomen wordt nihil, mits je een jonge man bent die uit de bankwereld komt, dan kan er een uitzondering op de senioriteit worden gemaakt, omdat het zonde is om aanstormend talent te laten lopen. Deze inconsistentie vindt niet alleen plaats in de interactie met sollicitanten, ook tussen de selecteurs onderling blijkt een rolverdeling te gelden die niet past binnen het beeld van de ideale normwerknemer en de geslachtsneutraliteit die beide selecteurs nastreven. Het selectiecriterium dat niet onderhevig lijkt aan de grillen van de selecteurs is de wijze waarop kandidaten persoonlijke en organisatiediscoursen in het gesprek samenbrengen. Waar dit op de juiste manier gebeurt door een persoonlijke ervaring over het implementeren van organisatie procedures, persoonlijke waarden en vaardigheden demonstreren die aansluiten bij de organisatie en moeizame situaties uit het verleden als uitdaging doen voorkomen, heeft een sollicitant goede kans aangenomen te worden op de functie van ondernemende verandermanager, het maakt dan niet uit dat je niet aan het normbeeld en de eerder geldende selectiecriteria voldoet. Tegenovergesteld geldt ook, wanneer je als kandidaat persoonlijke verhalen niet aan organisatiediscoursen weet te koppelen door te snel en te veel tussen deze twee te schakelen of door niet aan te sluiten bij het organisatiediscours van Changers, dan kan je nog zo goed aan het plaatje van de normwerknemer voldoen, maar de klik met de organisatie en de selecteurs ontbreekt. Of zou het uiteindelijk inderdaad alleen om dat ene criterium dat Jill noemde draaien het ruikt niet goed genoeg.?

70

Ruikt het wel goed genoeg?

4.

Conclusies

In de inleiding van deze scriptie is de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd: dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur, enzovoorts. In de voorgaande hoofdstukken is beschreven hoe het onderzoeksproces heeft plaatsgevonden. Via theorievorming, dataverzameling, data-analyse en empirische onderzoeksresultaten worden in dit hoofdstuk antwoorden op de deelvragen en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een discussie waarin aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden gedaan.

4.1

Deelvragen

Door een koppeling tussen de resultaten uit het theorie onderzoek en de resultaten uit het empirische onderzoek worden in deze paragraaf de deelvragen die in de inleiding geformuleerd zijn beantwoord. Hiervoor wordt de omgekeerde volgorde van de onderwerpen in hoofdstuk 1 gehanteerd. Competentiegericht selecteren De vraag waarin het competentiedenken centraal staat, is: Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd? De aanname die in het de tweede helft van de vraag is gedaan, namelijk dat het niet mogelijk is om competenties neutraal te formuleren en objectief bij sollicitanten te herkennen, is een correcte veronderstelling geweest. In het theoretisch kader bleek al dat de betekenis die aan competenties toegekend wordt afhankelijk is van de opstellers van de competenties en de context waarin zij zich bevinden. Het formuleren van assumptieneutrale competenties is niet mogelijk omdat mensen nu eenmaal hun geschiedenis, ervaringen, meningen en een eigen identiteit hebben. In het empirische onderzoek is een bevestiging van de theorie gevonden doordat in het advertentieranken respondenten in een grote verscheidenheid van tekstonderdelen dezelfde competenties herkennen en vice versa. Daarnaast hebben respondenten uiteenlopende definitie voor door hen herkende competenties geformuleerd. De context waarin mensen zich bevinden benvloed blijkbaar de kaders die gelden bij het definiren van selectiecriteria zoals competenties. Deze kaders vormen de basis van het

71

Ruikt het wel goed genoeg?

categorisatieproces, waarmee het categorisatieproces het knelpunt is voor een neutrale betekenis van competenties. De vraag of competenties objectief zijn te herkennen bij sollicitanten kan naar aanleiding van de onderzoeksresultaten ook negatief beantwoord worden. Uit het onderzoek van Rubin (1997) bleek al dat selecteurs zichzelf spiegelen in de selectiecriteria waar zij sollicitanten aan meten. Jill en Simon bleken ditzelfde mechanisme toe te passen op het leeftijdsaspect. Daarnaast is de afstand die sollicitanten hebben tot de normwerknemer, die door middel van een onderliggend competentiediscours en het categorisatieproces vorm krijgt, bepalend voor de mate waarin competenties herkend worden door de selecteurs. De mate van herkenning van een normwerknemer speelt in de cv-selectie een belangrijke rol, omdat er beperkte informatie over de sollicitant voor handen is. Lucia en Lepsinger (1999) zien tot slot een groot nadeel van competentiegericht selecteren vanwege de vergankelijkheid van competenties, wat alles te maken heeft met de contextgebondenheid van de betekenis van competenties: competenties verouderen. Recruiting in the present but for the past in generally thought to be a bad idea. (1999:174) Categorisatieproces Zoals uit het antwoord op de vorige deelvraag bleek, speelt het categorisatieproces een centrale rol in het formuleren en definiren van competenties, omdat deze gebaseerd worden op een normwerknemer die mede door middel van het categorisatieproces vorm krijgt. De deelvraag waarin de rol van het categorisatieproces gekoppeld wordt aan het competentiedenken, luidt als volgt: Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken? Het categorisatieproces is een noodzakelijk en natuurlijk proces dat mensen nodig hebben om te overleven. Het plaatst prikkels die mensen waarnemen in categorien waar stempeltjes op gedrukt worden: goed, kwaad, licht, donker, koud, warm, goedkoop, duur, enzovoorts. Dit proces speelt bij het vormen van een normwerknemer, omdat de categorien het kader zijn waarbinnen de ideale werknemer samengesteld wordt. In het onderzochte selectieproces wordt dit kader zowel door innerlijke als uiterlijke kenmerken gevormd, al zijn de uiterlijke kenmerken niet op zichzelf staand, daar worden door middel van een onderliggend competentiediscours innerlijke kenmerken aan verbonden. Er vindt een wisselwerking plaats tussen het categorisatieproces en het competentiediscours waarbij geen onderscheid gemaakt kan worden wat welke normen voedt. Met zekerheid kan gesteld worden dat het categorisatieproces en het competentiedenken een gelijke input hebben voor de normwerknemer. Schematisch ziet dit er als volgt uit: Context Categorisatieproces Normwerknemer 72 Competentiedenken

Ruikt het wel goed genoeg?

Uit deze schematische weergave wordt de wisselwerking tussen het competentiedenken en het categorisatieproces zichtbaar. Beide mechanismen worden gevoed door de context die persoonsgebonden is en daarom tussen mensen altijd verschilt. Een normwerknemer ziet er om die reden voor geen twee selecteurs hetzelfde uit. De rolverdeling tussen selecteurs is daarom van belang om in ogenschouw te nemen bij het onderzoeken van selectiecriteria omdat bepalend kan zijn voor het beeld van de normwerknemer. In het geval van Changers is dit in de eerste twee fasen Jill geweest en in de derde fase Simon. Diversiteit Vanuit de drie benaderingen van diversiteit is de gelaagdheid zichtbaar gemaakt die in de theorie aan diversiteit en mensen die diversiteit vormen wordt toegekend. De vraag blijft of in de praktijk ook sprake is van gelaagdheid in eigenschappen en kenmerken als zijnde surface-level en deep-level diversiteit. De deelvraag waarin dit centraal staat, is: Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit? De vooronderstelling dat de verhouding tussen het categorisatieproces en het competentiegericht selecteren verandert, kan deels worden bevestigd. De afstand tussen sollicitanten en selecteurs is het grootst in de eerste fase en het kleinst in de derde fase van het selectieproces. In de eerste fase spelen de vooraf opgestelde competenties een noemenswaardige rol, en is er minder sprake van herkenning van persoonskenmerken in de advertentie dan dat er competenties herkenbaar zijn. De verhouding tussen het competentiedenken en het categorisatieproces verandert bij de cv-selectie doordat aan persoonskenmerken zoals leeftijd, een onderliggend competentiediscours is gekoppeld. In de laatste fase van het selectieproces spelen, bewust, de uiterlijke kenmerken van sollicitanten een overheersende rol. Door de wisselwerking tussen het categorisatieproces en competentiedenken kan de scheiding die in de vooronderstelling gemaakt is, in praktijk niet gehandhaafd worden, deze scheiding blijft theoretisch. Dit betekent automatisch dat er wel gesproken kan worden over categorien kenmerken die mensen hebben, deze categorien kunnen alleen niet in niveaus worden opgedeeld omdat dit suggereert dat zichtbare kenmerken op zichzelf staande feiten zijn (wat klopt zolang er geen categorisatieproces in het spel is), terwijl de betekenis die daaraan gekoppeld wordt door middel van niet-zichtbare kenmerken bepalend is voor het uiterlijke kenmerk dat waargenomen wordt. Dit is het resultaat van het categorisatieproces.

73

Ruikt het wel goed genoeg?

4.2

Onderzoeksvraag

De centrale onderzoeksvraag zoals die aan het begin van het onderzoek geformuleerd is, luidt: Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke

categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het selectieproces? Met het beantwoorden van de deelvragen is het antwoord op de centrale onderzoeksvraag al voor een groot deel geformuleerd. Het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke categorisatieproces zit in de noodzaak van mensen om te categoriseren. Dit proces staat een nonessentialistische diversiteit in de weg doordat mensen geneigd zijn op basis van een spaarzaam aantal kenmerken, n kenmerk kan genoeg zijn, een volledig pakket eigenschappen aan iemand toe te dichten. Het competentiegericht selecteren lijkt het categorisatieproces te kunnen vermijden en dat is in theorie ook het geval, doordat de eisen aan een functie gekoppeld worden en niet aan de sollicitanten. In het selectieproces wordt een persoon gezocht die deze functie optimaal kan invullen en dus ontstaat de koppeling van de functie aan een mens. In de praktijk blijkt dat er een wisselwerking tussen competentiegericht selecteren en het categorisatieproces is, waardoor competenties niet de neutraliteit bevatten die zij moeten hebben om een objectief selectie-instrument te vormen. In het spanningsveld tussen competentiedenken en het categorisatieproces wordt vorm gegeven aan een normwerknemer die centraal staat in alle fasen van het selectieproces. Sollicitanten toetsen zichzelf aan dit normbeeld bij het lezen en beoordelen van de advertentie die vanuit het beeld van de normwerknemer is opgesteld. In de selectiefasen, waarin de selecteurs keuzes maken tussen de verschillende sollicitanten, worden de sollicitanten niet zozeer met elkaar vergelijken als wel met het normbeeld. Het effect van de twee mechanismen en de tussenkomst van een normbeeld in selectieprocessen is dat niet vanaf een afstand naar de sollicitanten gekeken wordt, maar dat een sollicitant getoetst wordt aan een beeld dat reeds bestaat. Voor selecteurs heeft dit tot gevolg dat zij zich blindstaren op de gewenste eigenschappen die vanuit hun categorisatieproces vormgeven aan het normbeeld. Eigenschappen die niet tot het categorisatieproces horen, behoren daardoor niet tot een normbeeld en dit kan tot gevolg hebben dat eigenschappen van een sollicitant die in waardevol voor het invullen van een functie kunnen zijn, over het hoofd worden gezien omdat zij niet herkend worden en daardoor afwijken van het normbeeld, terwijl selecteurs juist opzoek zijn naar overeenkomsten van de sollicitant met het normbeeld. Door de nadruk op vereiste competenties te leggen wordt de werking van het categorisatieproces versterkt, doordat competenties categorien eigenschappen betreffen die wenselijk zijn en dus het normbeeld vormen. Competentiegericht selecteren is daarmee geen tegengestelde van het categorisatieproces maar een ondersteuning van categoriseren, omdat een onderscheid tussen de categorien wenselijke en niet-wenselijke functionele eigenschappen gemaakt wordt. 74

Ruikt het wel goed genoeg?

Competentiegericht selecteren als onderdeel van diversiteitsbeleid lijkt een contradictio in terminis. Er wordt immers een beroep gegaan op de bestaande kaders en categorien van de selecteurs. Het spreekwoord wat de boer niet kent dat eet hij niet blijft door mijn hoofd spelen. Met competentiegericht selecteren wordt een onderscheid gemaakt tussen competenties waarmee de selecteur bekend is en competenties waarmee de selecteur niet bekend is. Het bekende is vorm gegeven door zijn eigen kudde en dat wat niet bekend is, is vreemd en zal in eerste instantie met argwaan benaderd worden, totdat het gecategoriseerd kan worden op basis van ervaring. Een selecteur blijft door middel van competentiegericht selecteren dus opzoek naar het bekende, de overeenkomst, en laat daarbij het onbekende, het verschil, links liggen. Het mirroring effect dat in dit onderzoek op basis van leeftijd een rol gespeeld heeft, laat de angst voor het vreemde, het onbekende, het verschil, duidelijk zien. Om diversiteitsbeleid een serieuze kans te geven, moet deze angst overwonnen worden waardoor de weg vrij is voor anders. Competentiegericht selecteren is hierin geen oplossing. De zoektocht naar hetzelfde kan door deze angst voor het vreemde onmogelijk overwonnen worden, zo wordt in de discussie geopperd.

4.3

Discussie

Bij selecteren wordt in de basis een beroep gedaan op categorisatie, namelijk een keuze tussen de categorien geschikt en ongeschikt. Geschikt heeft daarbij een positieve connotatie en ongeschikt een negatieve. Het oordelen over en beoordelen van kenmerken die sollicitanten bezitten, vraagt om ondersteuning van het categorisatieproces om een keuze te kunnen maken. Om dit oordelen en beoordelen los te laten, lijkt het alteriteitsdenken van Janssens en Steyaert (2001) een oplossing te bieden. Wanneer ruimte wordt gecreerd voor de ander om te zijn wie zij is en het eigen tijdelijk losgelaten wordt, ontstaat een ruimte waarin noch het verschil noch de overeenkomst centraal staat, maar enkel wat er is een rol speelt. Daarbij hoeft in die ruimte niet direct een oordeel geveild te worden, maar kunnen alle partijen zijn zonder dat dit goed of fout, geschikt of ongeschikt is. Er ontstaat ruimte om nieuwsgierigheid toe te laten en de ander te onderzoeken zonder daar direct een oordeel over te geven of in een categorie te hoeven plaatsen. De oplossing voor een neutraal selectieproces is hiermee nog niet gevonden, maar wel met het overwinnen van de angst voor het vreemde, waardoor het vreemde meer kans krijgt dan zonder het alteriteitsdenken. Zoals uit de onderzoeksresultaten blijkt, heeft de afstand tussen sollicitant en selecteur invloed op de neutraliteit van het selectieproces. Zolang de afstand groot is, kan een zekere mate van objectiviteit behouden worden mits zonder tussenkomst van een normbeeld. Het lijkt dus wenselijk de afstand tussen de selecteur en de sollicitanten groot te houden. Een mogelijkheid hiervoor is de keuze niet te leggen bij de manager of afdelingshoofd die direct verantwoordelijk wordt voor de sollicitant, maar bij iemand die meer afstand tot de werkomgeving heeft de selectie te laten uitvoeren. Bestaande invulling hiervan is de tussenkomst of ondersteuning van een HR-manager uit de eigen organisatie of het uitbesteden van de selectieprocessen aan wervings- en selectiebureaus. Het normbeeld blijft hierin waarschijnlijk een grote 75

Ruikt het wel goed genoeg?

rol spelen omdat de informatie over de in te vullen functie gekleurd door de manager of het afdelingshoofd aan de externe selecteur wordt overgedragen. Om de juiste persoon te selecteren is een scherp beeld nodig waarnaar gezocht moet worden. Het normbeeld wordt hierbij bewust gehanteerd en uitgesproken. Gesteld kan worden dat de selectieprocedure waarin iedereen gelijke kansen heeft, niet gevoed wordt door een normwerknemer. Immers, die normwerknemer geeft altijd vorm en beeld aan de ideale sollicitant, wat betekent dat iedereen die daarvan afwijkt, niet ideaal is. Mogelijk vervagen de uiterlijke kenmerken van de normwerknemer door veranderende kaders van het categorisatieproces. Kinderen komen nu al van jongs af aan met andere kuddes in aanraking, waardoor hun categorisatieproces andere kaders aanmaakt dan dat van hun ouders (alhoewel ouderlijke invloed niet uit te vlakken is). De uiterlijke kenmerken op basis waarvan het categorisatieproces haar werk doet, verplaatsen zich misschien meer van biologische kenmerken naar kleding en haardracht. Wat betreft de gendernorm moeten rigoureuzere veranderingen plaats vinden om het normbeeld te benvloeden. Zoals Rubin (1997) aangaf, moeten organisaties van scratch opnieuw opgebouwd, ingedeeld en gestructureerd moeten worden waarin de feminiene input gelijk is aan de masculiene input. Pas wanneer mannen en vrouwen in alle porin van organisaties en wet- en regelgeving gelijk gesteld zijn, bestaat de juiste voedingsbodem voor gelijke kansen op de arbeidsmarkt, al blijft de situatie bestaan dat alleen vrouwen kinderen kunnen krijgen en daar rekening mee gehouden moet worden in werksituaties, ook het beeld dat over carrireontwikkeling en ambitie bestaat zal danig op de schop moeten om het normbeeld van de ideale werknemer genderneutraal te krijgen. Vervolgonderzoek op basis van de resultaten van dit onderzoek, kan een aantal kanten op. Zo is het interessant om een uitwerking te vinden het alteriteitsdenken binnen selectieprocessen. Er moet immers geoordeeld en beoordeeld worden, zonder daarbij te veroordelen, de vraag is alleen hoe? Daarnaast lijkt het mij interessant om te kijken naar de verandering van kaders die het categorisatieproces vormgeven over tijd. Is het waar dat de kaders van het categorisatieproces vager en breder worden naarmate een maatschappij multicultureler en diverser wordt? Tot slot: bij de partnerkeuze van mensen spelen de reukorganen een belangrijke rol, waarom zou dit anders zijn in selectieprocessen? Dus een onderzoek waarin de onderzoeksvraag is: Ruikt het wel goed genoeg? Terug naar het begin Wanneer we accepteren dat een gehoofddoekte, gehandicapte, jonge, lesbische vrouw net zoveel te bieden heeft als een blanke, heteroseksuele man van middelbare leeftijd, maar wel anders kan ruiken omdat het een nieuwe geur is waar we aan moeten wennen, kunnen bedrijven niet alleen anderen een mogelijkheid bieden, maar vooral zichzelf meer mogelijkheid geven. Verbreden van een horizon heeft nog nooit iets slechts opgeleverd, wel verandering, maar ook dat went.

76

Ruikt het wel goed genoeg?

Literatuurlijst
Acker, J. (1990). Hierarchie, jobs, bodies: a theory of gendered organizations. Gender and Society, vol. 4 (2), pp 139 158 Alvesson, M., K.L. Ashcraft & R. Thomas (2008). Identity matters: reflections on the construction of identity scholarship in organization studies. Organization, vol. 15 (5), pp 5 28 Ashkanasy, N.M., C.E.J. Hrtel & C.S. Daus (2002). Diversity and emotion: the new frontiers in organizational behavior research. Journal of management, vol. 28 (3), pp 307 338 Beek, K.W.H. van (1993). To be hired or not to be hired, the employer decides. Amsterdam: diss. Benschop, Y (1998). Diversiteit aan het werk. In: H. Doorewaard en W. de Nijs (eds)

Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma, pp 253 271 Berg, B.L. (2004). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Pearson Education. Bruijn, J. de (1995). Tijdspatronen in perspectief: gender en arbeid in organisaties . In: A. van Lenning e.a. (red.), Inzichten uit vrouwenstudies: uitdaging voor beleidsmakers. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, pp 17 - 41 Campbell, S. & C. Roberts (2007). Migration, ethnicity and competing discourses in the job interview: synthesizing the institutional and personal. Discourse & Society, vol. 18 (3), pp 243 271 Chatman, J.A., J.T. Polzer, S.G. Barsade & M.A.Neale (1998). Being different yet feeling similar: the influence of demographic composition and organizational culture on work processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, vol. 43 (4), pp 749 780 Cox jr, T. (1994). Tools for organization development and change. In: Cultural Diversity in Organizations. San Francisco: Berret-Koehler Publisher, pp 242 262 Eyck van Heslinga, H.C. van & S. van der Raad (2008). Dividend van diversiteit: de kracht van het verschil in de bedrijfstop. Amsterdam: Van Vliet Uitgevers.

77

Ruikt het wel goed genoeg?

Flynn, F.J., J.A. Chatman, S.E. Sparato (2001). Getting to know you: the influence of personality on impressions and performance of demographically different people in organizations. Administrative Science Quarterly, vol. 46 (3), pp 414 442 Graves, L.M. & R.J. Karren (1996). The employee selection interview: a fresh look at an old problem. Human Resource Management, vol. 35 (2), pp. 163 180 Glastra, F. (1999). Benadering van intercultureel management. In: F. Glastra (red) Organisaties en diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 25 58 Gowricharn, R. (1999). De arbeidsmarkt, over driedeling en sociale cohesie. In: F. Glastra (red) Organisaties en diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 103 122 Harrison, D.A., K.H. Price & M.P. Bell (1998). Beyond relational demography: time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. The academy of management journal, vol. 41 (1), pp 96 107 Herriot, P. (2002). Selection and self: Selection as a social process. European Journal of Work and Organizational Pschology, vol. 11 (4), pp. 385 402 Hogg, M.A. (2004). Social categorization, depersonalization, and group behavior. In: M.B.Brewer & M.Hewstone (Eds.). Self and social identity. Pp. 203 231. Oxford: Blackwell Publishing Jackson, S.E., A. Joshi & N.L.Erhardt (2003). Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of management, vol. 29 (6), pp. 801 830 Janssens, M. and C. Steyaert (2001). Meerstemmigheid: organiseren met verschil. Leuven: Universitaire Pres. Jenkins, R. (2000). Categorization: identity, social process and epistomology. Current Sociolog, vol. 48 (3), pp. 7 25 Kelly, E. & F. Dobbin (1998). How affirmative action became diversity management: employer response to antidiscrimination law, 1961 to 1996. American behavioral scientist, vol. 41 (7), pp. 960 984 Kravitz, D.A. (2008). The diversity-validity dilemma: beyond selection- the role of affirmative action. Personnel Psychologie, vol. 61, pp. 173 193

78

Ruikt het wel goed genoeg?

Lawler III, E.E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of organizational behaviour, vol. 15, pp. 3-15 Legewie, H. & Schervier-Legewie, B. (2004). Forschung ist harte Arbeit, es ist immer ein Stck Leiden damit verbunden. Deshalb muss es auf der anderen Seite Spa machen. Anselm Strauss geinterviewd door H.Legewie & B. Schervier-Legewie in 1994. Forum: Qualitative Social Research On-line journal, vol.5 (3), art.22. Bezocht op 21 september 2008 Lucia, A.D. & R. Lepsinger (1999). The art and science of competency models. Jossey-Bass/ Pfeiffer, San Francisco Milliken, F.J. & L.L. Martins (1996). Searching for common threads: understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. The academy of management review, vol. 21 (2), pp 402 433 Molleman, E. (2005). Diversity in demographic characteristics, abilities and personality traits: do faultlines affect team functioning? Group decision and negotiation, vol. 14, pp 173 193 Nkomo, S. & Cox jr., T. (1996). Diverse identities in organizations. In: Clegg, S., C. Hardy & W. Nord (eds.) Handbook of organization studies. Pp 338 356. Thousand Oaks, CA: Sage. Patterson, F. & E. Ferguso & P. Lane & K. Farrell & J. Martlew & A.Wells (2000). A competency model for general practice: implications for selection, training and development. Britisch Journal of General Practice, vol. 50, pp. 188-193 Phillips, K.W. & D.L. Loyd (2006). When surface and deep-level diversity collide: the effects on dissenting group members. Organizational behavior and human decision processes, vol. 99, pp 143 160 Phillips, K.W., G.B. Northcraft & M.A. Neale (2006). Surface-level diversity and decision-making in groups: when does deep-level similarity help? Group processes & intergroup relations, vol. 9 (4), pp 467 482 Pitts, D.W. (2006). Modeling the impact of diversity management. Review of public personnel administration, vol. 26 (3), pp 245 268 Polzer, J.T., L.P. Milton, W.B. Swann jr. (2002). Capitalizing on diversity: interpersonal congruence in small work groups. Administrative Science Quarterly, vol. 47 (2), pp 296 324 Rees, B. & E. Garnsey (2003). Analysing competence: gender and identity at work. Gender, Work and Organization, vol. 10 (5), pp 551 578 79

Ruikt het wel goed genoeg?

Robertson, J.T. & M.Smith (2001). Personnel selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 74, pp. 441 472 Roosevelt Thomas, T. (1997). Diversity and organization of the future. In: F.Hesselbein e.a. (eds.) The organization of the future. Pp. 329 339. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, Roosevelt Thomas, T. (2006). Diversity management: an essential craft for leaders. Leader to leader, pp 45-49. Rubin, J. (1997). Gender, equality and the culture of organizational assessment. Gender, work and organization, vol. 4 (1), pp 24 34 Schneider, S.K. & G.B. Northcraft (1999). Three social dilemmas of workforce diversity in organizatioins: a social identity perspective. Human relations, vol. 52 (11), pp 1445 1467 Swanborn, P.G. (2003). Case studys: wat, wanneer en hoe? Amsterdam: uitgeverij Boom Tajfel, H. & J.C.Turner (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: M.J.Hatch & M.Schultz (Eds.). Organizational identity: a reader. Oxford University Press Tsui, A.S., T.D. Egan & C.A. OReilly III (1992). Being different: relational demography and organizational attachment. Administrative Science Quarterly, vol. 37 (4), pp 549 579 Zanoni, P. & M. Janssens (2003). Deconstructing difference: the rhetoric of human resource managers diversity discourses. Organization studies, vol. 25 (1), pp 55 74

Titelpagina Reid, Geleijnse & Van Tol (2002). Fokke & Sukke komen er niet uit. Amsterdam: Uitgeverij De Harmonie

80

Ruikt het wel goed genoeg?

BIJLAGEN
1. Competentielijst selecteurs Changers 2. Vragenlijst advertentieranken 3. Volledige advertentietekst

81

Ruikt het wel goed genoeg?

BIJLAGE 1: Competentielijst selecteurs Changers

82

Ruikt het wel goed genoeg?

4 7 12 5 9 2 1 13 8 15 9 6 11 9 10 14 3

Competenties Omgevingsbewustzijn Klantgerichtheid Snelheid van begrip Stressbestendigheid Samenwerken Resultaatgerichtheid Analytisch vermogen Initiatief Plannen Procesmatig denken Risicobereidheid Overtuigingskracht Coachen Besluitvaardigheid Inventiviteit Verantwoordelijkheid Oordeelsvorming

O 4,5 4,5 4,5 4,5

B 5 2 8 7 4

J 6 7

S 1 2 3

1 8 4 3

8 4 4

4,5 4,5 6 4,5 4,5 3

6 2 4 7

Totaal 10,5 8 5 8,5 7,5 13,5 23 4 8 0 7,5 8,5 6 10,5 7,5 2 11

83

Ruikt het wel goed genoeg?

BIJLAGE 2: Vragenlijst advertentieranken

84

Ruikt het wel goed genoeg?

1) Geef bij onderstaande kenmerken aan welke vijf volgens u het meest van belang zijn in de functie van ondernemende verandermanager (volgens de advertentie). Geef hierbij een volgorde aan waarbij 1 het minst belangrijke kenmerk is en 5 het meest belangrijke kenmerk. Voorkeur volgens advertentie Kenmerken Fysieke gesteldheid Gebruik van Algemeen Beschaafd Nederlands Geloofsovertuiging Geslacht Haarkleur Huidskleur Kleur ogen Leeftijd Lichaamslengte Lichaamspostuur Seksuele geaardheid Uiterlijke kenmerken die een Nederlande herkomst suggereren 2) Geef bij de door u geselecteerde kenmerken aan, welke tekst in de advertentie op dit kenmerk duidt. 1......................................................................................................................................................... 2............................................................................................................................ ............................. 3............................................................................................................................ ............................. 4........................................................................ ................................................................................. 5............................................................................................................................ .............................

85

Ruikt het wel goed genoeg?

3) Geef in het onderstaande overzicht aan (door middel van een kruisje in de eerste kolom van de tabel) welke 8 competenties een ondernemende verandermanager moet bezitten volgens de advertentie. Geef per gekozen competentie een korte motivatie welke tekst in de advertentietekst op deze competentie duidt. Competenties Analytisch vermogen Besluitvaardigheid Coachen Flexibiliteit Individugericht leiderschap Initiatief Inlevingsvermogen Klantgerichtheid Omgevingsbewustzijn Oordeelsvorming Organisatiebewustzijn Overtuigingskracht Plannen Prestatiemotivatie Procesmatig denken Resultaatgerichtheid Risicobereidheid Samenwerken Snelheid van begrip Stressbestendig Verantwoordelijkheid Motivatie

86

Ruikt het wel goed genoeg?

4) Geef voor de competenties, die u in de advertentie herkend heeft, een korte omschrijving van de inhoud. Voorbeeld: Visie: Vermogen zaken in een breder kader te zetten; conceptueel en beleidsmatig denken met daarbij de lange termijn voor ogen

1. ....................................................................................................................................................... 2. ................................................................................................. ...................................................... 3. ....................................................................................................................................................... 4. ....................................................................................................................................................... 5. ....................................................................................................................................................... 6. ....................................................................................................................................................... 7. ....................................................................................................................................................... 8. .......................................................................................................................................................

5) Herkent u andere competenties of persoonskenmerken in de advertentie die niet genoemd zijn in bovenstaande lijsten? Zo ja, welke en welke tekst in de advertentie duidt daarop? ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... Hartelijk dank voor uw tijd en aandacht voor het invullen van bovenstaande vragen en daarmee het bijdragen aan mijn afstudeeronderzoek. Met vriendelijke groet, Sarah van der Wiel

87