La logstica en la Industria del Petrleo

por Gustavo Errasti. Patagonia Argentina

Logstica El trmino logstica es a veces empleado de manera inapropiada, como por ejemplo si una persona no le suena el despertador y llega tarde al trabajo, dice que tuvo un problema logstico. Esto ha generado cierta confusin que es visible tambin en las empresas a la hora de plantear una estructura logstica o de definir roles y responsabilidades. Sin ir ms lejos en la calle se ven frecuentemente camiones que dicen Logstica y Distribucin siendo que la distribucin es una actividad logstica. Si les sirve de consuelo, en casa de herrero cuchillo de palo, el sector en el que trabajo se llama Compras y Logstica. La definicin de Logstica o mejor dicho de Gerenciamiento Logstico dada por el Council of Logistics Management es: Logistica es la parte del proceso de la cadena de aprovisionamiento (supply chain) que planea, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hacia el punto de consumo, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente. Sus actividades son: Servicio al cliente Control de inventarios Ubicacin de plantas y depsitos Rezago y recuperacin Logstica inversa Comunicaciones logsticas Procesamiento de rdenes Almacenamiento Packaging Compras Transporte y distribucin Pronstico de demanda Manipuleo de material Servicio post-venta Ahora qu es el gerenciamiento de la cadena de suministro o supply chain management (SCM)? SCM es la integracin de un conjunto de procesos empresariales clave, desde el cliente final pasando por todos los proveedores, que genera productos, servicios e informacin relacionada con valor agregado para los clientes y los accionistas. Teniendo en claro estos conceptos, en cada uno de los apartados, nos vamos a dedicar a comentar algunas cuestiones sobre las actividades logsticas, en especial con aplicacin al upstream. Desde ya que los temas se pueden profundizar tanto como queramos, pero mi intencin es apuntar a cuestiones bsicas y mantenerme a disposicin para avanzar sobre lo que deseen, siendo lgico que muchas de las cosas que veremos quizs ya las tienen implementadas.

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Compras Las compras en general en esta industria son para ayer, con lo que se requiere una buena estrategia a fin de evitar de vivir corriendo, levantarse a las 3 AM o de generar una estructura de RRHH absurda para responder a esa demanda. Todo esto evidentemente se contrapone a cualquier optimizacin de costos e incrementa la probabilidad de accidentes, debido a que en la urgencia operativa quizs no se pidan certificados, no se hagan los controles de calidad o bien no se siga la trazabilidad de un material (esto entre nosotros). Otra cuestin muy frecuente es que por ejemplo se rompe un motor, el operativo en lugar de decir que lo pas de vueltas le hecha la culpa al de mantenimiento, el de mantenimiento va decir que no le pudo realizar su tarea porque no estaba el repuesto en el depsito, el del depsito va a decir que lo pidi hace 3 meses y compras no lo compr, encima el proveedor a pesar de los reclamos no tiene para entregar. El comprador luego de ir al cardilogo buscar comprar para la prxima mayor cantidad, ya que no solo generar un buen stock de seguridad para emergencias, sino que mejorar los precios por economa de escala. Cual es el problema? ahora el depsito deber asumir un mayor costo por la tenencia de este inventario. Lo que quiero mostrar es que las decisiones en logstica son integradas, ya que mejorando el costo de una actividad puedo estar perjudicando otra, con lo que se deber plantear una estructura logstica en que la toma de decisiones est centralizada en una figura que tenga responsabilidad sobre todos los sectores logsticos. Cmo puedo mejorar las compras? Ms all de la vieja alternativa de pedir 3 presupuestos por compra hay una opcin ms interesante a tomar, en orden: 1 Efectuar un catlogo de materiales de todo aquello que tenga consumo (sea cual fuere su rotacin). Este punto es fundamental y afortunadamente la mayora de las empresas lo tiene definido aunque sea parcialmente. La descripcin del material debe ser lo mas detallada y precisa posible de manera que cualquier proveedor al leerla entienda perfectamente lo que se est pidiendo, de hecho muchas veces se adjunta el cdigo del fabricante. Esto constituye, junto a un software que acompae, una herramienta excelente para el comprador y para el depsito, a causa de que cuando se cotice siempre ser sobre lo mismo, en segundo lugar si hubiere reclamos sirve como sustento de que es lo que se solicito vs. lo que se entreg, finalmente se utilizar tambin para registrar los consumos a fin de efectuar alianzas con proveedores, dimensionar, controlar el inventario y determinar la frecuencia y cantidad de compra. 2 Hacer un ABC o diagrama de Pareto, para esto se requerirn los consumos o demanda y el costo de reposicin de cada tem. Si el costo de reposicin no estuviese disponible y es dificultosa su obtencin, se podra saltear este paso realizando el punto siguiente sobre los tems que se consideren mas importantes. 3 Sobre los A primariamente y siguiendo con los B se podr hacer una compulsa de precios sobre, por ejemplo, una cantidad equivalente a un ao de consumo. Los proveedores debern estar al tanto de la gestin. Al que gane se le podr emitir una orden de compra abierta por un ao con entregas parciales o bien colocando el material en consignacin. La seleccin del ganador puede ser a travs de distintos criterios, otorgar el 100% de lo cotizado, un mix econmico, etc., en funcin de esto posiblemente varen las cotizaciones ya que se le tendr que informar a la hora de pedir presupuestos la metodologa de asignacin. Con esta estrategia por simple que parezca permite conseguir buenos precios, ayuda al proveedor a estimar sus ventas y a tener el insumo a tiempo. Las emergencias ya estarn

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compradas, de manera que habr que acordar de antemano, si el material no estuviese en consignacin, un telfono de guardia. De este modo el comprador tendr mas tiempo que podr emplear en gestionar compras de bienes de capital que requieren de una importante especificacin como puede ser un equipo de perforacin. Acerca de los tems C, no se debe perder energa en los mismos, porque muy probablemente el costo de ordenar sea ms alto que lo que se compra, con lo cual se deben automatizar los pedidos y realizarlos por grandes cantidades. Antes de cerrar este captulo les dejo un ejemplo de proceso de compras de materiales y servicios.

Inventarios Los niveles de inventario son estrictamente una responsabilidad de la persona que tenga a cargo la gestin del depsito. Es frecuente que la gente de mantenimiento pida tener una cantidad determinada de un tem en stock, pero en realidad no tiene la informacin adecuada como para determinar ese nivel, por ejemplo no conoce el plazo de entrega ni su variabilidad. Lo que si nos pueden aportar y que es de mucha utilidad, es la demanda o consumo que tendrn de ese insumo. Sobre inventarios hay mucha bibliografa con desarrollos de modelos muy interesantes, pero a la hora de su implementacin prctica se vuelven complejos de aplicar. Por eso es mi intencin desarrollar este apartado con un enfoque prctico a fin de contribuir con una buena herramienta factible de emplear. Si desean profundizar algn tema en particular me encuentro a disposicin. Es posible que encuentren el trmino SKU en distintos apuntes lo cual significa stock keeping unit o bien en castellano unidad o artculo de inventario, normalmente conocido como tem. Antes de tratar otras cuestiones quiero dejarles las frmulas de 2 indicadores que son de utilidad en la gestin de inventarios: Indice de Rotacin de un SKU =

Costo de las salidas anuales Costo del Inventario promedio

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Pr ecisin de Inventario =

N de registros correctos 100 N de registros verificados

La primer duda que surge en la gestin de inventarios es cunto pedir y con qu frecuencia?. He visto en esta industria varios depsitos que revisan, por ejemplo mensualmente, todos los artculos movidos durante los ltimos 6 meses y en funcin del historial realizan el pedido. Esto ms all de ser un trabajo de hormiga, lleva implcito quedarse sin stock por variaciones en la demanda o en el tiempo de entrega (lead time). Primariamente vamos a definir los tipos de demanda que se pueden enfrentar:
Demanda dependiente es aquella correspondiente a la materia prima, componentes y subconjuntos que forman parte de un producto terminado. Se llama dependiente pues la demanda de cada parte est directamente relacionada con los volmenes de produccin del bien terminado del que forman porcin. Demanda independiente es aquella que resulta principalmente de las fuerzas de los mercados. Son productos terminados, partes de repuesto y otros artculos cuyos requerimientos dependen de las inciertas tendencias de los consumidores.

Para el caso de obras como un gasoducto puede ser considerado como un producto terminado, con lo cual el aprovisionamiento de sus componentes se debera tratar con un modelo para demanda dependiente tal como MRP (Material Requierements Planning) o JIT (Just in Time). Respecto al caso de demanda independiente como puede ser un stock de repuestos, vamos a desarrollar el modelo de cantidad ptima de pedido o modelo de Wilson conocido como EOQ (Economic Order Quantity), definiremos y efectuaremos tambin el dimensionamiento del stock de seguridad y veremos una metodologa de transicin hasta poder implementar dicho modelo. Expresaremos el costo total anual en inventarios de la siguiente manera:

Costo total anual de inventario s =

D Q S + IP + DP Q 2

D: demanda anual [unidades/ao] S: costo de ordenar [$] I: costo de mantener inventarios [$/$.ao] P: costo del SKU [$/unidad] Q: cantidad a solicitar [unidades] Si derivamos la funcin respecto a Q y la igualamos a cero encontraremos un mnimo que es verificable con la segunda derivada. Despejando el valor de Q que minimiza la funcin llegamos a que la cantidad ptima a solicitar es:

Q * = EOQ =

2 DS IP

No es raro que sea complejo obtener los valores de S e I, para lo cual podemos emplear el inventario cclico medio total (TACS Total Average Cycle Stock) que representa la

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sumatoria en $ de la inversin en inventario evaluada a un valor medio. Se puede expresar a travs de las siguientes frmulas:
1 n 1) TACS = Di Pi 2 N i =1
2

2) TACS =

S N I

TACS = Inventario cclico medio total en $ N = cantidad total de reaprovisionamientos anuales S = costo de ordenar I = coeficiente de costo de tenencia de inventarios D = demanda anual P = precio unitario o costo del SKU i = subndice que identifica a cada uno de los n tems diferentes (SKU) que integran el inventario de la organizacin. La primer ecuacin representa una hiprbola que llamaremos curva de intercambio, todos los puntos de la misma surgen de comprar mediante EOQ, por lo cual cualquier punto que se aleje estar fuera del ptimo.
CURVA DE INTERCAMBIO
$6,000,000

$5,000,000

$4,000,000

$3,000,000

Punto de operacin actual

TACS

$2,000,000

S/I

$1,000,000

$0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Una vez obtenido el valor de TACS de la ecuacin 1 al colocar el N que tienen actualmente, despejen de la ecuacin 2 el cociente de S/I que es el mismo que contiene la frmula de EOQ. De esta manera al comenzar a comprar mediante el modelo EOQ se estarn acercando a la hiprbola por una recta que pasa por el punto de operacin actual y tendern al corte de la misma con la hiprbola. As mismo la compaa puede redefinir polticamente el valor del cociente de S/I para ubicarse en cualquier punto de la hiprbola que considere conveniente priorizando el costo de ordenar o el de tenencia de inventarios.

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Una vez estipulada la cantidad econmica a comprar por cada SKU debemos dimensionar el stock de seguridad (SS). El mismo es la cantidad con que se desea contar para enfrentar una demanda mayor que la normal y/o una prolongacin del tiempo de reposicin. Sobre este concepto he escuchado las afirmaciones ms inslitas que se les pueda ocurrir. Lo que debe quedar en claro que si idealmente la demanda permanece constante al igual que el lead time, el SS no se consume. Por lo tanto, segn lo comentado, expresamos el SS del siguiente modo: SS = k C k = factor de seguridad que tiene en cuenta el nivel de servicio al cliente que se desea brindar C = parmetro equivalente a una desviacin standard combinada producida por la variabilidad en la demanda y en el tiempo de reaprovisionamiento. El factor k lo tendremos que definir en funcin del nivel de servicio que la empresa quiera otorgar, el mismo estar marcando la probabilidad responder a un requerimiento de inventario.
1 2
95% 68%
dprom = 100 unidades

D = 20 unidades

3
99.7%
40 60 80 100 120 140 160

Demanda

Nivel de Servicio al Cliente

50% (k=0) 84.1% (k=1) 97.7% (k=2) 99.9% (k=3)

Nivel de servicio al cliente

Factor de seguridad k

50 % 60 % 70 % 75 % 80 % 85 % 90 % 92 % 94 % 95 % 96 % 97 % 98 % 99 % 99,5 % 99,9 % 100 %

0 0,26 0,53 0,68 0,84 1,04 1,28 1,40 1,56 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3

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Recuerdo un directivo que me solicit otorgar un nivel de servicio del 100%...mejor sin palabras. Ya definido el valor de k calcularemos C con la siguiente expresin:
2 2 c = LTprom d LT + dprom 2 LT

LTprom = Valor promedio del tiempo de reaprovisionamiento en das. d LT = desviacin standard de la demanda durante el tiempo de reaprovisionamiento LT. dprom = demanda diaria promedio, si el LT est expresado en das. LT = desviacin standard del tiempo de reaprovisionamiento

Finalmente podemos establecer el punto de reorden s como: s = SS + d LT prom

SS = stock de seguridad dLT prom = demanda promedio durante el tiempo de reaprovisionamiento LT

Hasta aqu hemos desarrollado un modelo que les servir tanto para implementar un sistema de reaprovisionamiento como para verificar las limitaciones del software que estn utilizando actualmente. Para el caso de la implementacin el les voy a transmitir un ejemplo de transicin para que trabajen hasta que incorporen el modelo, este lo podrn dimensionar segn la poltica que se establezca en cada caso. 1) Registrar los consumos o demanda estimada por tem y expresarla por da. 2) La cantidad mxima a almacenar ser equivalente a 60 das de consumo. 3) El punto de pedido ser equivalente a 20 das de consumo del tem. 4) Lote de compra = cantidad mxima cantidad pendiente de compras stock actual + 15 das de consumo (lead time promedio). Esto producir un SS equivalente a 5 das de consumo.

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Para SKU de montos muy altos en que la duda a veces es si se mantiene o no stock podemos decidir con una metodologa similar a la del siguiente ejemplo.
Descripcin Costo equipo parado CEP Costo del tem P Lead Time LT Probabilidad de rotura R Costo de tenencia de inventarios I Costo sin conservar en stock CEP x LT Costo conservando 1 unidad P x I x 1/R Monto 2400 50000 48 1/3 0,25 Unidad $/hora $ horas rotura/aos $/$.ao

115200

37500

Servicios

Los servicios contratados por una empresa en general suelen estar dentro de los costos ms significativos y frecuentemente son fuente de dolores de cabeza si no son manejados con prolijidad. Me refiero a servicios cuando hablamos de DTM de equipos, transporte de cargas slidas y lquidas, soldadura, mecnicos, reparaciones, ATG, vigilancia, obras en general, etc. Como norma habitual todo servicio debe estar definido previamente en un contrato, acuerdo, orden de compra, etc. que, auque parezca obvio, se suelen ver servicios que no tienen ningn sustento previo mas all de un llamado telefnico. A la hora de contratar podemos tomar 2 alternativas, una es realizar una asignacin directa a costo abierto, esta es seguida cuando en la zona existe un nico proveedor, porque se tienen muy buenas referencias del contratista, por cuestiones polticas o bien porque era un proveedor que vena trabajando hace tiempo y se decidi formalizar la gestin. La otra alternativa es llamar a los proveedores a cotizar sobre una base claramente definida, el ganador de la licitacin debera presentar tambin el costeo y la estructura de costo a fin de gestionar rpidamente un incremento en algn rubro a futuro. En ambos casos el punto crtico es la confeccin de qu es lo que se le va a pedir al contratista (pliego), esto servir para la cotizacin y para consolidarlo, como fue anteriormente dicho, en un contrato, acuerdo, etc. que valdr para reclamos en ambas direcciones y como sustento legal. El pliego se puede determinar en tres bloques principales: operativo, legal y econmico financiero e impositivo, lo ideal es un trabajo interdisciplinario en el que participen ingenieros, abogados y contadores. Al igual que la especificacin de un material, nada debe quedar afuera (huelgas, disminucin de actividad, accidentes, etc.) y todo lo que se solicita se debe poder controlar (con el criterio que el control no sea mas caro que el servicio evidentemente). Mi consejo es dedicar el tiempo que se merece a la confeccin del pliego a fin de evitar confusiones y problemas en el largo plazo. Sobre el costeo pedir toda la documentacin respaldatoria, facturas, recibos de sueldo, etc., a partir del mismo se establecer la estructura de costo. La estructura de costo luego de un aumento se debe reformular, o sea que suponiendo un servicio en el que el 60% corresponde a mano de obra, el 40% a maquinarias y sobre

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la MO hay un incremento del 10%, la nueva estructura de costo quedar conformada por 62,26% de MO y 37.74% de maquinaria. Por lo tanto si realmente pretendemos una relacin win-win, el costeo no se debe dibujar y la estructura de costo se tiene actualizar luego de un incremento. En referencia a los servicios de DTM (desmontaje, transporte y montaje de equipos de torre) lo que aconsejo es realizar de antemano un PERT, me ha tocado que digan de un transportista que difcilmente se poda mejorar su operacin y cuando la voy a presenciar de 5 camiones petroleros que estaban en la locacin solo 2 como mximo estaban trabajando y eso sin contar que la misma carga la tomaban y descargaban para reacomodarla varias veces. Por lo tanto no se dejen llevar por este tipo de comentarios, al establecer un PERT con el correspondiente desvo por clima invernal o trabajo nocturno, podrn obtener una cotizacin clara, porque se conocer el tiempo estndar real, incluso plantear un rgimen de incentivos y penalidades. Le podrn dar al supervisor la secuencia de actividades, minimizarn accidentes y sin lugar a duda optimizarn la operacin, los tiempos y por lo tanto los costos asociados. Volviendo al costeo de los servicios en general, podemos clasificarlos segn su variabilidad en fijos y variables, por lo tanto tambin se podran establecer dos tarifas que acompaen los costos con su correspondiente margen porcentual de ganancia en cada una. $

Tarifa Costo Q

Esta metodologa es muy til ante fluctuaciones de actividad, de manera que el proveedor conservar siempre su rentabilidad, incluso si no trabaja y el cliente erogar con cierta relacin al movimiento que genere, evitar conflictos por responsabilidad solidaria (en Argentina) y no se quedar sin proveedor en perodos de disminucin del volumen respecto a cuando se acord un precio.

Almacenamiento

La industria petrolera maneja normalmente una gran diversidad de formatos de tems a almacenar (varillas de bombeo, BOP, qumicos, bulonera, etc.) con lo que la mejor metodologa se deber analizar en cada caso particular. Las posibilidades que tenemos son: autoestiba, convencional, compacto, dinmico o por gravedad y racks mviles. Bsicamente los mas empleados son autoestiba, caballetes y racks fijos de diversos tamaos, incluso para lo que son materiales pequeos se suelen colocar en recipientes plsticos dentro de las estanteras, es aconsejable para contabilizar los mismos tener una balanza. Los tipos de depsitos se pueden esquematizar del siguiente modo: 1 Recepcin 2 Almacenamiento 3 Despacho 1 1 1
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2 2 3 3

Depsito tradicional Centro de distribucin Cross docking

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Las actividades que se realizan en un depsito son las siguientes: Recepcin y descarga Control Colocacin de la mercadera en la zona de almacenamiento Preparacin de pedidos (picking, consolidacin, verificacin, empaquetado y etiquetado) Despacho Sobre cada una pueden tomar tiempos estndar a fin de plantear la estructura correcta y emplear la medicin como indicador de gestin. A la hora de definir el lay out debemos seguir 5 pasos: Planificacin de requerimientos de espacio Planificacin del flujo de materiales y la tecnologa a emplear Planificacin de la ubicacin de los tems en funcin de la rotacin Localizacin Planificacin de la expansin o contraccin del almacn. Respecto a los requerimientos de espacio definamos previamente las reas en recepcin, almacenamiento, consolidacin y expedicin, control de calidad, artculos no conformes, elementos a reparar, pasillos, oficinas y sanitarios. Luego establezcamos el sistema de posicionamiento a emplear (fijo, aleatorio o mixto). A continuacin se debern dimensionar las zonas de recepcin, almacenamiento, consolidacin y expedicin, control de calidad, artculos no conformes, elementos a reparar en funcin del historial de volmenes gestionados o mejor con el pronstico de volmenes a gestionar, si no cuentan con esta informacin pueden efectuar un modelo de simulacin y hacer una serie de corridas para ver la solicitacin de cada rea. Los pasillos los conformarn segn los medios de manipuleo que seleccionen y el equipamiento de almacenamiento que elijan. El tamao de las oficinas surge del volumen de operacin para el que se necesitar una cantidad determinada de puestos de trabajo, finalmente los sanitarios derivan de este dato. No se olviden de analizar la iluminacin, calefaccin, sistema contra incendio, planes de evacuacin, etc. Acerca de la localizacin de un centro de distribucin se utiliza una metodologa idntica a la posicin del centro de masa de un sistema de partculas, lo nico que tenemos que reemplazar la demanda por la masa.

Evaluacin de Proveedores

Para la evaluacin de proveedores tenemos en primer lugar que definir aquellos materiales o servicios que son crticos a fin de hacer foco en su desempeo, para esto se deben analizar aquellos que ante un desvo produzcan cambios significativos en los resultados de la empresa o bien que puedan generar un accidente o dao ambiental. En primera instancia los clasificaremos por rubro (servicio de reparacin de motores, venta de materiales elctricos, inspecciones no destructivas, entrega de documentacin, etc.) y se desarrollar una evaluacin comparativa por todos los integrantes que conformen cada rubro. Ahora debemos definir los criterios que evaluamos de un rubro, por ejemplo instalaciones, capacitacin del personal, servicio post-venta, etc. y la ponderacin o peso de cada uno en una escala de 1 a 10 y ajustarla de 0 a 1.

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De cada proveedor se colocar su respuesta al criterio del 1 al 10. Luego multiplicaremos la ponderacin del criterio por la respuesta del proveedor y efectuaremos la suma de los resultados por proveedor. Adjunto un ejemplo:
Rubro "x"
Criterio Ponderacin C1 8 C2 10 C3 3 C4 1 C5 9 Totales 31 Ajuste Cumplimiento ponderacin Proveedor A 0,258064516 10 0,322580645 6 0,096774194 5 0,032258065 9 0,290322581 4 1 Cumplimiento Nota A Proveedor B 2,5806 8 1,9355 6 0,4839 5 0,2903 10 1,1613 5 6,45 Cumplimiento Nota B Proveedor C 2,0645 5 1,9355 7 0,4839 7 0,3226 8 1,4516 10 6,26 Nota C 1,2903 2,2581 0,6774 0,2581 2,9032 7,39

Se pueden determinar criterios de corte, o sea que por ejemplo un proveedor que no logra los 4 puntos se lo saca del listado de activos. As mismo aquellos que superan los 8 puntos se les puede proponer una alianza. Los proveedores debern estar al tanto de la evaluacin y es conveniente que cada criterio lo vale un especialista en el tema, por ejemplo en materia de seguridad lo debera calificar el responsable de dicho sector.

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