Tcnicas de Negociao Professora: Snia Regina M. Barone APRESENTAO Com que freqncia negociamos?

Para surpresa de muitas pessoas, que costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta sempre. Todos somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a comunicao verbal e no-verbal para reivindicarmos os recursos e aes das pessoas prximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e carncias. Desde a infncia, passando pela adolescncia e at a idade adulta, canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda a forma como manifestamos nossas reivindicaes. Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, esto negociando, de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating. A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta tcnicas que podero ajudar o leitor a identificar as situaes de conflito, a conhecer as bases do poder e a encaminhar negociaes visando a obteno de melhores solues para a organizao, suas parcerias e alianas. Tambm so tratadas questes como os fatores condicionantes de uma negociao, a tica, as qualidades e caractersticas do negociador, os aspectos estruturais da negociao e os passos aplicados no processo. Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Tcnicas de Negociao, integrante do curso de graduao em Gesto de Negcios da Escola Superior Cndido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone NDICE APRESENTAO Parte I Em torno da mesa 1. 2. 3. 4. 5. 6. O ambiente.................................................................................................... 3 Histrico........................................................................................................ 4 Fatores condicionantes................................................................................. 5 Conceito de negociao................................................................................ 6 tica em negociao..................................................................................... 7 Aprendendo a negociar................................................................................. 8

Parte II Qualidades e caractersticas do negociador 1. 2. 3. 4. Habilidades de questionamento...................................................................11 Capacidade de saber ouvir..........................................................................14 Comportamento no-verbal.........................................................................18 Teste: Voc bom negociador?................................................................. 22

Parte III O processo de negociao 1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder.................................... 25 2. Planejamento, execuo e controle............................................................ 29 Parte IV Os passos da Negociao 1. 2. 3. 4. 5. 6. Abordagem...................................................................................................31 Argumentao..............................................................................................35 Superao de objees...............................................................................37 Acordo..........................................................................................................39 Reforo.........................................................................................................41 Reabordagem..............................................................................................46

CONCLUSO.........................................................................................................48 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................49

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Parte I EM TORNO DA MESA 1. O ambiente O ingresso no sculo XXI apresentou-nos um ambiente de mudanas e turbulncia, em que a incerteza presena constante para todas as organizaes em seus processos de tomada de deciso, gerando uma interdependncia jamais vista entre as reas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependncia objetiva favorecer a interao entre organizaes, indivduos e grupos, em um contexto cada vez mais diversificado de relaes de trabalho. Espera-se do executivo que dever conduzir as organizaes do futuro, as seguintes qualidades: a) ter uma viso estratgica; b) preocupar-se com a administrao dos Recursos Humanos; c) ser um permanente Negociador na resoluo de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of Business e Korn/Ferry International)

Nesses ambientes de elevada interdependncia, a colaborao e a construo de processos participativos so caractersticas bsicas necessrias execuo de tarefas e obteno de resultados, uma vez que grande a possibilidade de ocorrerem conflitos. Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das organizaes e nas relaes com os agentes do ambiente externo. Abordagens inadequadas no trato desses conflitos podem agrav-los, da mesma forma que podem se tornar fatores de inovao e criatividade se adequadamente tratados. Perceber os sintomas nas situaes de conflito, conhecer as bases do poder existente e encaminhar negociaes so habilidades necessrias aos profissionais que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade. Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por fora de divergncias naturais entre as pessoas, a negociao resulta de uma ao deliberada, em que se busca uma posio de equilbrio. O grande desafio conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar encontrar acordos.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

2. Histrico

Sete marcos histricos podem ser considerados como fundamentais para o desenvolvimento de novos ciclos relacionados forma de se negociar: pr-histria antigidade oriental antigidade ocidental idade mdia revoluo industrial mundo polarizado interdependncia global

O perodo da pr-histria se localiza no tempo entre o aparecimento do homem e o surgimento da escrita. Naquela poca o homem aprendeu a usar o fogo, a domesticar os animais e a produzir seus prprios alimentos. Aprendeu a utilizar a linguagem como meio de comunicao, a manifestar seus sentimentos e emoes atravs da pintura e da cermica e a organizar-se em grupos. Transformaes geolgicas e climticas levaram os rios a transbordar e fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem realizava uma das mais importantes revolues: a revoluo agrcola. Atravs da agricultura e da criao de gado, o homem tornou-se sedentrio, fixando-se em um territrio. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados. Surgiram os cls grupos de famlias de mesma descendncia. Os grupos organizaram-se em aldeias, atravs de alianas, em um sistema comunitrio primitivo. O poder individual, a princpio, e o poder grupal, posteriormente, eram fontes de manuteno da sobrevivncia. Devido ao crescimento populacional e meios de produo insuficientes para sustentar o surto demogrfico, assim como a limitao de territrios frteis, alteraram-se as relaes sociais. Surge a escassez como um fator de desintegrao e uma das causas bsicas de competio e de ocorrncia de conflitos. A diviso de terras trouxe a propriedade privada, territrio conquistado na maioria das vezes pelo uso da fora, cujo controle assegurava aos seus detentores o poder. Para mant-lo, os indivduos faziam uso de diversos tipos de dissuaso. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da terra. Surgem as disparidades sociais, e os cls, unidos por necessidades compartilhadas de sobrevivncia, faziam alianas, com o objetivo tanto de preservar os territrios ameaados quanto de empreender novas conquistas. As alianas mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se cidades e, finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potncias.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas prprias regras. Foram concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obterse o consentimento da outra parte, sendo os mais freqentes, o uso de ameaas, sanes, retaliao e destruio. Ao final do perodo Neoltico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem comeou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra. Com a inveno da escrita iniciou-se o perodo da histria chamada Idade Antiga ou Perodo das Civilizaes: as antigas civilizaes orientais e ocidentais, que formaram a base do pensamento e da cultura dos pases da atualidade, influenciando a forma como hoje, povos, raas e tambm organizaes e indivduos diferentes negociam. 3. Fatores condicionantes Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econmicos, ideolgicos, lingsticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos indivduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como os povos de cada cultura:

abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais raciocinam alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente; a forma como percebem os fatos alguns com uma tica mais material e utilitarista, outros mais espiritual e humanista; a forma como utilizam o tempo alguns mais impulsivos, outros mais reflexivos e ponderados; a forma como manifestam suas posies alguns mais radicais e polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmticos; alguns objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos; a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo alguns de forma mais ritualstica e estruturada, outros de forma mais informal e at aleatria.

preciso aprender a perceber, sempre. Diferenas de percepo esto entre as causas primrias de conflitos. As percepes so sempre objeto de negociao.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 4. Conceito de negociao A palavra NEGOCIAO, que siginifica a ao de realizar negcios, vem do latim negotio, a negao do cio. Significa uma atividade deliberadamente produtiva, o cio fecundo, e que deve produzir, alm de bons resultados, tambm satisfao. Como conceito de negociao, e segundo David Berlew1, adotamos que: Negociao um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, com INTERESSES comuns e antagnicos, se renem para CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um ACORDO. Negociao um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao passado (planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo que se origina de uma situao anterior de divergncia e espera posicionar-se no futuro em uma situao de convergncia, representando, portanto, movimento. O processo de negociao comea com o reconhecimento das partes, de uma situao futura da qual elas podero se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhos e evitando/minimizando perdas). A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para fazer e implementar acordos. Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de afastamento ou a exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de aproximao, tentando chagar a um acordo. A frase se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, caracteriza a negociao como um processo de comunicao, onde as partes estaro interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que atravs desse processo estaro fazendo e recebendo propostas que sero discutidas. Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a idia de movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies originais.

BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management Systems

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 5. tica em negociao O que honesto e justo nas negociaes influenciado pelos hbitos culturais e est subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos ocorre. Existem, entretanto, padres de comportamento de negociao que permitem aos negociadores utilizarem-se de estratgias e prticas que em outros contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as partes no esto enganando a outra, cada qual reconhece que a outra est desempenhando uma funo. Em um contexto de negociao no requerido, por exemplo, que as partes faam uma revelao prematura do que esto dispostas a ceder. Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos ticos em negociao afirmam que um negociador no tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo com a maioria dos padres culturais. Alguns negociadores tm a fama de no serem confiveis, de serem ardilosos e manipuladores, o que destri sua eficcia. Por outro lado, existem negociadores que conduzem com sucesso suas negociaes durante anos e consolidam uma reputao de honestidade e coerncia. O aspecto fundamental saber perceber as fronteiras entre o que eticamente aceitvel em negociao e o que no admissvel. Nas relaes individuais, entre grupos e entre empresas, em que as atitudes so pautadas pela busca da eficcia e coerncia, o que se procura so relaes de longo prazo. E nas relaes de longo prazo a credibilidade o que conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que podero ter suas atitudes sobre o seu maior patrimnio: a credibilidade. Quanto mais estveis as redes e conexes das quais o indivduo toma parte, maiores sero os cuidados para a construo de relaes positivas, comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos e universais.

A tica em negociaes caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua credibilidade.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 6. Aprendendo a negociar Todas as situaes existenciais importam negociao, pois envolvem relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversao. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social. Embora a negociao seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores, princpios e crenas dos negociadores, compreeende uma tecnologia especfica, envolve estratgias e tticas que do expresso a esses valores e crenas. Assim, temos como pressupostos bsicos de uma negociao: O acordo surge pela via do conflito. Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos saber administrar tenses. O bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. Quando uma das partes j chega com um pacote, isto , com a sua verdade, quando caracteriza-se pela intransigncia e disposio de no ceder nada e quando no se dispe a dispensar o acidental em favor do essencial, h incitamento ao conflito. Esprito de tolerncia e saber renunciar significam reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos so diferentes, assim como diferentes so as experincias de vida e as situaes e, como tal, diferentes as motivaes e interesses. Cenrios para negociao A eficcia do processo de negociao pede que se considere alguns aspectos conforme os cenrios apresentados a seguir: Primeiro cenrio: Clima social para a negociao

esprito aberto, receptivo e integrador; a negociao como atitude permanente; uma postura essencialmente proativa (e no a atitude habitualmente reativa, motivadora de tenso e conflito). Cultura das organizaes

definio clara da filosofia empresarial; explicitao das politicas que conduzam democracia no trabalho. 8

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Qualidade de vida nas organizaes

qualidade do trabalho; valorizao humana do trabalhador; estabelecimento de polticas sociais e de prticas de conversao e convivncia no trabalho. Segundo cenrio: Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador Relao de poder gerncia participativa; descentralizao e delegao de autoridade.

o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como funo educativa de qualquer gerente; a alta gerncia: o sistema de liderana integrada nas organizaes; o gerente de relaes humanas: , por funo especfica, um negociador; o mediador: algum com habilidade poltica e senso educativo, atuando como facilitador do processo; o rbitro: funo de magistrado, amenizando situaes agudas e prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento permanente. Considerar como pr-requisitos

lealdade (boa-f); integridade (autenticidade); tolerncia (esprito conciliador); renncia (disposio para perder alguma coisa); disponibilidade para o dilogo (conversar at a exausto). Terceiro cenrio: Observar a dinmica da organizao

seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura de negociao permanente; evitar o casusmo imediatista e improvisaes que gerem a cronificao das situaes de conflito;

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone abordar o conflito sob trs vertentes: comportamental (atitudes e comportamentos), tcnico (o conhecimento especializado e a tecnologia de comunicao) e organizacional (viso global e sistmica da organizao) Resultados possveis para uma negociao Uma negociao termina com um destes cinco resultados possveis: perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (no h conseqncias positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar para alcanar um resultado ganha/ganha.

Perde/perde Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos e, ento, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte. Perde/ganha e ganha/perde Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao. A diferena entre os dois o lado em que voc est. O principal problema no caso de ocorrncia desses resultados que uma parte sai da negociao sem que suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante que o perdedor se recusar a negociar novamente com o vencedor. Ganha/ganha Neste resultado, as necessidades de ambas as partes so atendidas. Os dois lados sairo da negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar novamente entre si. Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha No restrinja sua negociao a um nico ponto - se focalizar somente um assunto, voc automaticamente criar uma situao com um ganhador e um perdedor;
1.

conscientize-se de que sua contraparte no tem as mesmas necessidades e desejos que voc se no levar este fator em considerao, voc negociar tendo a impresso de que sua perda o ganho de sua contraparte. E com esta atitude, virtualmente impossvel alcanar um resultado ganha/ganha;
2.

10

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone no pressuponha que voc conhece as necessidades da contraparte comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras necessidades que podem influenciar a deciso da contraparte;
3.

voc precisa realmente acreditar no segundo ponto comum negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em uma negociao.
4.

Nenhum resultado O quinto resultado possvel nenhum resultado: nenhuma das partes ganha ou perde.

11

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Parte II QUALIDADES E CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR 1. Habilidade de questionamento Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, preciso conhecer as necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. necessrio buscar toda e qualquer informao que possa ajudar a entender melhor as motivaes e as verdadeiras intenes de seu adversrio. Durante a fase de questionamento, deve-se prestar muita ateno aos atos e palavras da contraparte, suas reaes e linguagem corporal, porque elas oferecem dicas acerca do que a contraparte realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informaes o que geralmente ganha na negociao. Fazer perguntas corretas em negociao envolve trs decises: que perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas. As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Obter informao Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando no se tem todas as respostas ou quando no se tem certeza de que as respostas que temos so as certas deve-se perguntar. No se deve pressupor nada quando se est negociando. Confirmar o entendimento e o nvel de interesse Qual o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da negociao? Ela est realmente comprometida? Voc pode soltar um balo de ensaio, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preo menor do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que base tcnica a contraparte possui quanto ao ponto que est sendo negociado. Obter informao. Confirmar o entendimento e o nvel de interesse. Determinar o estilo comportamental da contraparte. Aumentar a participao da contraparte. Fornecer informao. Levar algum a refletir. Trazer novamente o assunto para o centro da ateno. Buscar pontos de acordo. Reduzir a tenso. Proporcionar estmulos positivos.

12

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Determinar o estilo comportamental da contraparte Que tipo de pessoa sua contraparte? De onde vem? Tem experincia em negociao? uma pessoa honesta? uma pessoa de deciso? As respostas a essas perguntas iro determinar o modo como voc vai negociar. Pessoas diferentes requerem estratgias diferentes. Aumentar a participao da contraparte. Sempre que faz uma pergunta sua contraparte e a deixa falar, voc duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficar gostando mais de voc. Segundo, voc ficar sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de voc. Outro aspecto importante neste ponto que, assim, voc encoraja a contraparte a falar sempre que voc diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte falar tem um efeito tranqilizante. E, tambm, voc conseguir mais informaes que permitiro a voc ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e supra suas necessidades. Fornecer informao. s vezes, necessrio fornecer informaes para a contraparte a fim de que ela consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos. Levar algum a refletir. Pedir a opinio de algum uma grande fonte de informaes e tambm d a entender, contraparte, que voc est interessado nela e naquilo que ela tem a dizer. Novamente, quanto mais voc faz a pessoa falar, mais informaes voc consegue para montar sua estratgia. Trazer novamente o assunto para o centro da ateno. Algumas pessoas tm o hbito de falar fazendo rodeios. Talvez a inteno delas seja evitar pontos sensveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a conversa fluente e dirigida para o seu objetivo. Buscar pontos de acordo. Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um balo de ensaio. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte est de acordo, permitindo-lhe avaliar a distncia entre seus objetivos e os objetivos da contraparte.

13

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Reduzir a tenso. s vezes a negociao pode tornar-se tensa. Quando as coisas do errado, bom fazer perguntas que possam fornecer mais informaes sobre o ponto de vista da contraparte. Com essas informaes adicionais, voc poder reestruturar sua negociao. Proporcionar estmulos positivos Perguntas que proporcionam estmulos positivos querem dizer que voc considera a sua contraparte importante. Algumas vezes voc sabe a resposta mas, mesmo assim, faz a pergunta. A manifestao de que voc se importa com a contraparte o que relevante. Perguntas fechadas e restritivas Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqentemente um mero sim ou no, e til para direcionar a conversa para uma rea que se deseja e assim, obter o compromisso de uma posio definida. Serve, tambm, para quebrar o gelo, se voc perceber que a contraparte no se sente vontade negociando com voc. O objetivo deste tipo de questionamento no tanto obter informaes mas, sim, iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propcia a um acordo. Perguntas abertas e expansivas Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque no levam a contraparte a qualquer direo especfica. So tambm mais eficientes para descobrir os objetivos, necessidades e situao atual da contraparte. So, ainda, mais eficazes para revelar o estilo comportamental da contraparte.

14

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 2. Capacidade de saber ouvir Muitos problemas de comunicao em negociao so atribudos a poucas habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte necessrio esforar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenes que esto por trs dos atos de comunicao da contraparte e no somente aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele me disse isso? Qual a reao que ele esperava de mim? Ele estava sendo honesto? Bons negociadores so sempre bons ouvintes. Isto porque observam constantemente as tcnicas de comunicao, verbal ou no verbal, utilizadas por sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles tambm sabem ouvir segundo os diferentes aspectos de dico, tais como o ritmo da fala e a entonao da voz. Armadilhas para a arte de ouvir 1o. Muitos negociadores pensam que negociar , principalmente, um trabalho de persuaso, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala um processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que difcil persuadir outra pessoa quando no se sabe o que pode motiv-la. 2o As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relao quilo que vo dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparao para sua prxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua prxima oportunidade de falar, podem ter perdido uma informao vital, que poderia ser usada mais adiante na negociao. 3o - Todos ns temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que no queremos ouvir. Tcnicas para ouvir com ateno Esteja motivado para ouvir - voc sabe que quanto mais informaes tiver melhor resultado obter para a negociao, mesmo que se trate de ouvir algum de quem no gosta.
1.

Se for para falar, faa perguntas o objetivo obter informaes mais especficas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais amplo para o mais especfico, quando ter a informao necessria para a
2.

15

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone melhor deciso. Fazer perguntas tambm o ajudar a descobrir as necessidades e desejos da sua contraparte. Esteja alerta para pistas no-verbais um bom negociador alm de ouvir o que est sendo dito, tambm observa a linguagem no verbal de seu interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convico e honestidade, seus gestos, tom de voz e expresso facial podem no confirmar isso.
3.

Deixe a contraparte contar sua histria primeiro de forma que voc poder moldar a sua apresentao de forma a satisfazer as necessidades e desejos dela.
4.

No interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando alm de no ser educado, voc poder interromper a comunicao de uma informao valiosa, que poder ser til na negociao.
5.

Evite distraes procure criar situaes em que no haja interrupes durante a negociao, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a concentrao.
6.

No confie na sua memria anote tudo que for dito em uma negociao, pois poder ser til em situaes futuras.
7.

Oua tendo um objetivo em mente tendo um objetivo ao ouvir, voc pode procurar palavras e pistas no-verbais que adicionem informaes quelas que j tem.
8.

No divida a ateno dada contraparte olhe sua contraparte nos olhos quando ela estiver falando, pois isto o ajudar a descobrir o que ela est realmente pensando ou sentindo.
9.

Reaja mensagem e no pessoa deve-se tentar entender porque a contraparte est falando isto ou aquilo.
10.

No fique zangado porque quando isto acontece sua contraparte ganha o controle da situao. Emoes de qualquer natureza podem prejudicar sua ateno e levar a contraparte a se fechar.
11.

Lembre-se de que impossvel falar e prestar ateno ao mesmo tempo se voc est falando est desperdiando
12.

16

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone oportunidades e no est obtendo informaes necessrias de sua contraparte. Com mais informaes voc estar no controle da negociao e estar, portanto, agindo, enquanto a contraparte, reagindo.

Tcnicas da escuta interativa So utilizadas para promover a interao com o interlocutor e garantir que voc entenda o que a pessoa que est falando quer comunicar, da mesma forma que permitem que voc compreenda os sentimentos dessa pessoa. So elas: o esclarecimento, a verificao e a reflexo. Esclarecimento Esclarecer usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as informaes, explorando todos os aspectos de um determinado assunto. Verificao Verificar parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a compreenso e confirmar o significado exato do que ele diz. Reflexo Refletir fazer observaes que geram empatia, ao se reconhecerem os sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar empatia pode afetar de forma significativa os propsitos e comportamentos da contraparte. Na audio reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o contedo emocional da pessoa que est falando. Exemplos: Pessoa que fala: Como voc espera que eu termine o projeto at a prxima semana?

Resposta reflexiva: Parece que voc est preocupado com o aumento da sua carga de trabalho. ou Pessoa que fala: Como voc no aprovou minha requisio para um arquivo novo?

Resposta reflexiva: Parece que voc est realmente chateado porque sua requisio no foi aprovada. 17

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reao natural da contraparte ser a de oferecer maiores informaes. Pontos que podem ajud-lo a ser emptico: Reconhea e identifique emoes inicialmente aprenda a reconhecer suas prprias emoes, pois isto o ajudar a identificar mais facilmente as emoes dos outros. Voc est estressado, bravo, feliz, chateado, nervoso?
1.

Reformule o contedo repita o que a contraparte falou mas usando palavras diferentes, para que a pessoa no sinta que est sendo imitada.
2.

D respostas no comprometedoras tipo Parece que ..., Isto d a impresso de que..., Isto parece.... Estas frases permitem que voc no assuma compromisso algum.
3.

Faa suposies bem orientadas de forma a levar a contraparte a esclarecer seus sentimentos. A m orientao das suposies pode levar a contraparte a se fechar.
4.

18

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 3. Comportamento no-verbal Pesquisas revelam que: 90% da transmisso de significado entre duas pessoas em comunicaes face a face ocorre por meios no verbais; somente 10% da comunicao verbal apreendido pelos interlocutores; somente 7% dos sentimentos e dos propsitos das pessoas so transmitidos atravs das palavras; 38% dos sentimentos so comunicados pelo tom de voz; e 55% dos sentimentos so comunicados atravs de comportamento no-verbal!!! Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicao que melhor pode ser controlado, o verbal, o que tem o menor impacto em uma negociao. Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociao tenha conscincia ou algum conhecimento acerca de comportamento no-verbal, ainda assim ambos esto-se comunicando em um nvel subconsciente. medida que o negociador adquira experincia no reconhecimento de vrios tipos de comunicao no-verbal, trs estgios distintos sero observados: Estgio 1: Conhecimento da contraparte Aps algum treinamento inicial, ser possvel notar os sinais no-verbais da contraparte: ela est falando com as pernas ou os braos cruzados? Ela est olhando para voc diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto fala com voc, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vo permitir a voc sentir se a contraparte est sendo honesta, confivel, se est com raiva ou na defensiva. Estgio 2: Conhecimento de si prprio Depois de se conscientizar de que sua contraparte est-lhe dizendo coisas sem ter aberto a boca, voc comea a se aperceber de que voc tambm est-se comunicando de forma no verbal. Estgio 3: Gerenciamento de si e dos outros atravs da comunicao no-verbal Quando voc se conscientiza de que ambos os negociadores, voc e sua contraparte, se comunicam de forma no-verbal, voc deve se utilizar desse conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a contraparte. Saber gerenciar comportamento no-verbal de ambos fundamental

19

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone nesse tipo de comunicao. A linguagem do corpo reflete os sentimentos verdadeiros das pessoas. Para estudar a contraparte e seus inmeros gestos, pode-se dividir o corpo em cinco categorias: a face e a cabea, corpo, braos, mos e pernas. Face e cabea Alguns sinais para observar: contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisa ou no estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato; olhar em outra direo poder indicar que a pessoa est entediada; olhar fixa e agudamente poder indicar raiva ou superioridade em relao a voc; girar ligeiramente a cabea para um lado poder indicar que a pessoa est avaliando o que voc est dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo melhor; inclinar ligeiramente a cabea algum que no tenha certeza sobre o que est sendo dito; oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz; bom - contato visual e sorriso algum que esteja sendo honesto e confivel. Corpo Tambm tem papel importante na comunicao no-verbal. Se a contraparte est inclinando-se para voc, indica que voc est fazendo progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que voc est falando, mais perto de voc ela procurar posicionar-se. Em caso de discordncia, ela tender a afastar seu corpo de voc. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se de um lado para outro, poder estar se sentindo insegura, nervosa ou em dvida. A fim de obter um resultado ganha/ganha, voc dever sempre posicionar o seu corpo em direo sua contraparte. Braos

20

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Quanto mais aberta a posio dos braos, mais receptiva a sua contraparte estar no processo de negociao. Se os braos estiverem cruzados sobre o peito, provavelmente ela no estar receptiva sua comunicao. Os braos so os melhores indicadores de mudanas no processo de comunicao no-verbal. Quando a contraparte no recebe bem uma informao que voc d, tende a retirar os braos da mesa e a cruz-los sobre o peito. Nesse caso, voc deve esclarecer melhor o ponto que est sendo abordado. Mos Sinais com as mos podem ser divididos em trs categorias: mostrar as palmas das mos pode ser considerada uma mensagem positiva, demonstra que a pessoa no est armada e no tem nada a esconder; tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, brao ou na roupa) indicam que a contraparte est nervosa ou no tem confiana no que est dizendo; movimento involuntrio deve ser observado, porque dependendo da forma como se d o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade, insegurana. Pernas O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as pernas descruzadas, os ps no cho e o corpo ligeiramente inclinado em direo sua contraparte, pois estar enviando sinais de franqueza e positividade.

21

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

22

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Avaliando as emoes de sua contraparte Domnio e poder Ps na mesa Olhar penetrante Mos atrs da cabea ou pescoo Mos na cintura Aperto de mos com a palma para baixo Ficar de p enquanto o outro est sentado Mos juntas nas pontas dos dedos Desagrado, raiva e ceticismo Pele avermelhada Apontar o dedo Olhar de lado Estar carrancudo Corpo virado Pernas ou braos cruzados Incerteza e indeciso Limpar os culos Olhar enigmtico Dedo na boca Morder os lbios Andar para frente e para trs Balanar a cabea Avaliao Inclinar a cabea Manter contato visual Alisar o queixo Dedo indicador nos lbios Mos no peito Submisso e nervosismo Inquietao Mnimo contato visual Mos no rosto, cabelos etc. Pasta na frente do corpo Aperto de mos com a palma para cima Pigarrear

Tdio e falta de interesse No manter contato visual Brincar com objetos na mesa Olhar distante Bater os dedos na mesa Pegar na roupa Olhar no relgio, porta etc. Suspeito e desonesto Tocar no nariz enquanto fala Cobrir a boca Evitar contato visual Pernas ou braos cruzados Distanciar o corpo Confiana, honestidade cooperao e

Deslizar o corpo para a frente Braos e palma das mos abertos Bom contato visual Ps firmes no cho Pernas descruzadas Movimentar-se de acordo como ritmo da contraparte Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43

23

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 5. Teste: Voc um bom negociador? Como qualquer habilidade gerencial, a negociao pode ser aprendida e praticada. A seguir, apresentamos um questionrio sobre as caractersticas pessoais necessrias para ser um bom negociador. Este questionrio ir ajudar voc a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos em que voc precisa melhorar. Circule o nmero que melhor reflete voc na escala. Quanto maior for o nmero, mais a caracterstica descreve voc. Quando terminar, some os nmeros e coloque o total no espao apropriado. 1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criao de um resultado ganha/ganha. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Eu gosto de resolver problemas e alcanar solues criativas. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessrias para obter informaes pertinentes para tomar a melhor deciso. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Eu no tomo as estratgias, tticas e comentrios da minha contraparte como uma afronta pessoal. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivaes da minha contraparte, de forma a poder ajud-la a atingir seu objetivo. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 2 Eu sou capaz de pensar claramente sob presso. 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1

7. Eu tenho boa auto-estima e tendncia a um alto nvel de aspirao e expectativa. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Eu reconheo a fora das estratgias e tticas e as uso freqentemente. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessrio. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 1 Resultado Acima de 90: Voc tem as caractersticas de um bom negociador. Voc reconhece o que a negociao requer, e est querendo dedicar-se a ela adequadamente. 80-90: Voc pode ser um bom negociador, mas h reas em que precisa melhorar. 70-79: Voc tem um bom entendimento sobre negociao mas pode melhorar em algumas reas. 0-70: Responda s perguntas novamente. Voc pode ter sido muito duro consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas reas-chave em que precisa concentrar-se, quando participar de uma negociao. Repita a avaliao.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)

10. 2

Eu sou um bom ouvinte. 3 4 5 6 7

10

25

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAO 1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder Os trs elementos mais importantes em uma negociao so: - o tempo, perodo durante o qual o processo de negociao acontece; - a informao, quanto mais informaes dispuser o negociador, melhor; e - o poder, que surge de diversas formas. Tempo comum as pessoas pensarem que a negociao um acontecimento que tem definidos o seu incio e o seu fim . Assim como a vida, a negociao um processo contnuo. O tempo fator essencial nas negociaes. O tempo e os prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstncias. Sugestes para ajudar voc a conduzir o tempo de forma favorvel em uma negociao: Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concesses e decises ocorrero nos ltimos 20% do tempo disponvel. Assim, cabe a voc ter bom senso e esperar o momento certo para agir.
1.

Se houver vantagens na concluso rpida da negociao, venda esta idia contraparte. H ocasies em que uma ou ambas as partes sero beneficiadas, se as negociaes forem concludas rapidamente.
2.

Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, no entre em pnico. Crie o seu prazo.
3.

Na maioria das negociaes, voc se sair melhor se souber os prazos de sua contraparte e ela no conhecer os seus. Quando chegar o momento que voc imagina ser o prazo final da sua contraparte, voc ver o nvel de tenso dela aumentar e ela comear a fazer concesses.
4.

Lembre-se que, de maneira geral, voc no alcanar o melhor resultado rapidamente. Mesmo que haja excees a essa regra, voc provavelmente se sair melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociao devagar e com perseverana.
5.

Informao A negociao um processo, e comea bem antes do encontro face a face. Durante a fase de negociao, a contraparte ir esconder seus verdadeiros 26

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone interesses, necessidades e motivaes. Quanto mais cedo voc comear, mais fcil ser obter informaes. As pessoas esto mais dispostas a fornecer informaes antes de que qualquer encontro formal se inicie. Poder O poder nas negociaes uma funo das partes e do grau de dependncia entre elas. O poder descrito como o potencial de influncia que uma parte pode ter sobre a outra. um recurso utilizado para a obteno dos efeitos desejados. Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao: Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da pessoa na organizao.
1. 2. 3.

Legitimidade. Algumas posies de conferem poder legtimo pessoa que as ocupa.

autoridade

Conhecimento ou especializao. O poder conferido de acordo com o modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua especializao. Carter. Quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em negociaes.
4. 5.

Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder. Punio. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte tm o poder de punir
6. 7.

Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir

poder. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais permite ao negociador adaptar seu estilo situao. Pode-se ter um nico estilo comportamental ou a combinao de vrios deles:
8.

a)

analtico orientado para o processo, metdico;

b) dirigido orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final; c) protetor orientado para o relacionamento, para os sentimentos;

27

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone d) mistura dos trs adota-se um ou outro estilo dependendo da situao. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mo dele.
9.

10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande poder a uma pessoa.

Bases de poder Poder coercitivo baseado no medo. uma espcie de uso da fora, com exerccio implcito ou explcito de sanes. Uma parte com alto poder coercitivo tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o no consentimento resultar em punies. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanes, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzir a outra a ceder ou consentir. Poder de conexo baseado nas ligaes que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos, que so importantes e influentes dentro e fora de uma organizao ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexo induz ao consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o desfavor de uma conexo poderosa. Poder de recompensa- baseado na capacidade de uma das partes em prover recompensas ou neg-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento ir lev-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoo ou reconhecimento. Por outro lado, o no consentimento a levar a no ganhar incentivos e at a receber recompensas negativas. Poder de referncia baseado nos traos pessoais de uma das partes. Um indivduo ou grupo com grande poder de referncia geralmente admirado e apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admirao e identificao pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que desperta admirao e obtm identificao) a influencie, obtendo concesses mais facilmente. Poder de informao baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de informao que percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informao ou querem estar por dentro. Alm disso, a parte que no tem a informao percebe que quem detm esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatrios ou dicas pertinentes quando necessrio.

28

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Poder de especialista baseado na posse, por uma das partes, de especializao, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte. Um indivduo ou grupo com alto poder de especialista visto pelos outros como possuidor de especializao diferenciada. Esta percepo dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexvel para com as demandas ou solicitaes, pois a parte com poder de especialista tem competncia e autoconfiana reconhecida e capaz de influenciar. Poder legtimo baseado pela posio que um indivduo, grupo ou organizao tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posio, mais alto tende a ser o poder legtimo. Uma parte com alto poder legtimo pode induzir ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira tem o direito, em decorrncia da posio que ocupa, de esperar que suas demandas sejam atendidas. Quando h um engajamento natural e espontneo do seguidor, diz-se que o poder, alm de legtimo, tambm LEGITIMADO. Regras relacionadas ao poder Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes tm o poder da deciso, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da negociao.
1.

O poder pode ser real ou aparente. s vezes, importante que a contraparte sinta que voc tem poder, no importando se real ou aparente.
2. 3.

O poder somente existe at o ponto em que ele

aceito. Relaes de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte est muito comprometida com o relacionamento e a outra no, a primeira geralmente ter menos poder nessa relao.
4.

Teste o seu poder. Voc nunca saber quanto poder tem at que o teste realmente. H grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.
5.

29

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 2. Planejamento, execuo e controle Negociao um processo de buscar um acordo satisfatrio para as partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao presente e ao futuro. Esses trs momentos identificam as fases mais importantes da negociao: planejamento, execuo e controle. O planejamento proporciona ao negociador uma viso mais clara do cenrio que ir encontrar. Contribui, tambm, para reduzir o grau de ansiedade e insegurana gerados por situaes novas e desconhecidas. A execuo, melhor percebida pela sua segmentao em estgios, permite ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento, poupando desgastes desnecessrios. O controle, feito de forma sistemtica, ajuda a construir os alicerces da credibilidade atravs da implementao dos acordos, assim como, quando feito de forma analtica, consolida o autodesenvolvimento permanente, atravs do aprendizado obtido em cada negociao. FASES E ETAPAS DA NEGOCIAO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO PREPARAO

EXECUO

PRELIMINAR ABERTURA EXPLORAO ENCERRAMENTO

CONTROLE

CONTROLE DAS CONDIES AVALIAO

30

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Planejamento Qualquer que seja o tipo de negociao, simples ou complexa, dedicar algum tempo ao seu planejamento importante. O planejamento e a preparao asseguram uma melhor qualidade das negociaes e, seguramente, aumentam a probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de soluo de conflitos e, at mesmo identificar, atravs de avaliaes prvias, que antagonismos essenciais no existem. O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais importantes: avaliao ambiental coleta, tabulao, organizao e comparao de dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas interrelaes, assim como os movimentos do mercado e/ou do territrio onde a negociao se desenvolve;
a)

avaliao quantitativa compreende a interpretao dos nmeros, a transformao dos dados em informaes; a transformao de nmeros em argumentos;
b)

avaliao qualitativa etapa que marca o momento em que o negociador faz suposies sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando visualizar lances possveis hipteses de ao, utilizao de moedas de troca e argumentos;
c)

planejamento ttico compreende os subsistemas da estratgia, sendo interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado, de forma a viabilizar a estratgia adotada. Caracteriza-se por quatro alternativas principais: no engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
d)

simulao compreende a simulao da negociao, com a colocao dos argumentos e contra-argumentos possveis de outra parte.
e)

31

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAO 1. Abordagem Refere-se confrontao positiva que evita as costumeiras e desastrosas situaes eles e ns, tpicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade competitiva e predatria alimenta. Em uma situao eles e ns so acentuadas as diferenas e divergncias, superioridades e sujeies, mitos e preconceitos, competio e desero, agresso e revanche, euforia e frustrao. Esta posio consolida e agrava o clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano. Duas atitudes de negociao se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar / ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razo e deseja ver o outro irremediavelmente derrotado. A segunda, ganhar / ganhar, a do equilbrio e do bom senso, em que todos cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando: inovaes, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expanso e vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estmulo criatividade e produtividade. Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorn-lo ou simplesmente ignor-lo, o que provoca relacionamentos tensos e difceis dentro das organizaes. A causa principal do conflito a frustrao. Quando o indivduo se v bloqueado em seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivao, ineficincia e apatia. O conflito pode ocorrer como conseqncia de duas manifestaes sociais que podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoveis: a discusso e a competio. O conflito seria uma resposta automtica a situaes diferenciadas. Seria um atrito natural, decorrente das interaes entre os indivduos e grupos, em que aquelas duas manifestaes sociais expressariam as foras intrnsecas ao processo. A busca da integrao e da interao harmnica constitui, assim, o campo de ao bsica da gerncia e a administrao dos conflitos, a sua estratgia. A liderana deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de processos de negociao, em que a conversao instrumento essencial.

32

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Processos de conversao e meios: Confrontao a tentativa de revolver problemas por intermdio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista, eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e incompreenses em relao a atitudes e atritos circunstanciais. Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontao geralmente no resolve, podendo, at mesmo, agravar os desentendimentos. Sem uma liderana, um agente facilitador, a confrontao envolve grande risco. Protelao uma tcnica utilizada nas ocasies em que inoportuno confrontar. No est na hora de enfrentar a situao; o melhor contornar o problema, adiando sua abordagem para ocasio estrategicamente mais conveniente. Compromisso o mtodo clssico de resoluo que consiste no estabelecimento do acordo por meio de terceiros, negociao atravs de elementos credenciados, representantes de classe ou por meio do voto. A rigor no h vencedores nem vencidos, pois a essncia do compromisso inclui a renncia, pelas partes, de um elemento de valor. Abrandamento Consiste em dar nfase aos interesses em comum procurando, desse modo, minimizar as diferenas entre a partes conflitantes. Mudanas comportamentais Significa atuar no mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito, procurando solucion-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou comportamento. Utilizam-se as tcnicas da psicologia e da educao, que induzem conscientizao e, com o tempo, superao do conflito. Mudanas organizacionais Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanas estruturais, utilizando-se as novas variveis situacionais como estmulo para reajustes e reformulaes. Tambm so empregados recursos tais como 33

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone substituio ou transferncia de funcionrios, criao de novos cargos, ampliao dos nveis de participao, desenvolvimento de novas linhas de ao, descentralizao, delegao de autoridade, e a administrao de projetos. O excesso pode levar desmotivao e revolta das partes envolvidas. Peso da autoridade , em geral o recurso mais usado nas organizaes, traduzindo-se na ltima palavra decisria pela autoridade competente. Preparando-se para os processos de conversao e negociao O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta percepo condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenas e princpios. Dessa forma, as respostas s situaes esto contaminadas pelas concepes que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o dilogo imperfeito e, mesmo, contraproducente. O preparo para a negociao implica uma reviso de valores, uma reflexo sobre o mrito do processo que, para seu xito, exige autenticidade. Busca pelo acordo: tolerncia x intransigncia A busca pelo acordo exige que as partes faam concesses, que estejam dispostas a renunciar a um valor. Ningum entra para perder, mas preciso admitir alguma perda como inerente ao processo de negociao. Trabalhar as emoes: a cabea apoiada no corao Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados. Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos O desafio criativo que envolve idias e emoes e motiva o senso de realizao, importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovao deve ser estimulada como forma de atender s mudanas. Duelo de palavras x idias e valores O debate deve ser em torno de idias e no de palavras ou jogo de frases que no levam a lugar nenhum. As divergncias so, em geral, puramente semnticas.

34

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Agenda oculta Procurar saber como as pessoas reagem s nossas idias e palavras fundamental para o sucesso nas negociaes. O mais importante no o que dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestaes. Todos ns entramos em uma reunio com uma agenda oculta, que significa nossas crenas, valores, opinies, experincias, aos quais acrescentam-se, no raro, erros de percepo e preconceitos. Deve-se obter informaes prvias de dados disponveis sobre as partes envolvidas na negociao, refletir sobre as prprias convices e, ao iniciar o processo, dar tempo para adaptaes e reconhecimentos. O todo e o detalhe o significante e o insignificante Outro dificultador nas reunies de negociao a discusso centrada em fatos isolados, em casos particulares, acidentes e situaes momentneas, perdendose a viso do conjunto. O debate deve se dar em torno de idias e de perspectivas globais. Atitude de Rigidez Excesso de rigidez, de racionalizao, fecham a possibilidade de perceber a realidade externa, tornando invivel a conversao. preciso disposio para abrir mo de convices inabalveis, ceder a argumentaes e acreditar na sinceridade de propsitos. PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAO Plano da reunio Definir o contedo da negociao, adaptando ao tempo disponvel para a apresentao por parte dos membros da reunio. Distribuio do tempo Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponvel. Local, arrumao e material O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condies de reserva e sem influncia de rudos externos, com boa iluminao e ventilao. A disposio das

35

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se as duas partes em negociao frente uma outra, juntamente com suas equipes de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessrio ao registro das informaes, dados estatsticos, documentao e concluses. Servio de secretaria Deve-se manter um servio de apoio, de forma a evitarem-se interrupes que no sejam absolutamente necessrias. A mesa de negociao deve votar-se para se tornar um ponto de concluso, de encerramento de questes e, no de incio de processo. 2. Argumentao Negociar um processo de relacionamento humano, da pressupor a existncia de quatro condies bsicas: Clima de abertura visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver problemas (estratgia de ao teraputica). Disposio para agir pr em execuo as medidas negociadas. Avaliao de resultados verificar os erros e os acertos das providncias executadas, para aperfeio-las. Acerto de novas estratgias ajustar a argumentao aos novos fatos e situaes (dinmica situacional). Comportamento do negociador Estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao objetivo. Caractersticas: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos; discute idias e coloca fatos como elementos de convico. Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergncias puramente semnticas. Ttica: estar atento fixao de pontos convergentes que dem objetividade discusso e conduzam ao acordo. Estilo socivel centrado no esforo em equipe, busca o relacionamento afetivo.

36

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Caractersticas: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente laos afetivos, confraternizadores. Risco: a conversao pode ser desviada para assuntos aleatrios. Ttica: usar como estratagema, satisfazer s necessidades de socializao, mas procurar retornar a uma proposio objetiva. Estilo metdico centrado no processo da discusso, orientado para os aspectos culturais. Caractersticas: est atento aos regulamentos, legislao especfica, aso mtodos de discusso, tradio, aos usos e costumes. pouco flexvel s mudanas. Risco: a discusso pode desviar-se para a estrutura formal da comunicao e para os aspectos legalistas da matria negociada. o comportamento do tecnoburocrata. Ttica: reservar o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais. A partir da, conduzir a reunio para a sua essncia. Estilo decidido - centrado na soluo mais rpida possvel, persegue resultados. Caractersticas: no que perder tempo em detalhes e pequenas questes, atacando os pontos sensveis da questo. Risco: omisso de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado do problema, percepo truncada e conseqente diagnstico imperfeito. Ttica: no incio da reunio, apresentao de um quadro diagnstico confivel da situao, com as vrias alternativas solucionadoras. Formas de conduo da reunio A forma como o lder ou coordenador do processo de negociao essencial, pois de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, depender a motivao da equipe para participar. Autocrata A direo autocrata aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas idias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.

37

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Condescendente Adota a poltica de deixar tudo do jeito que est, para ver coo que fica. Democrata Exerce um domnio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado. OBSERVAES PRTICAS PARA O XITO NA NEGOCIAO Fatos e emoes Para discutir, julgar, concluir ou decidir fundamental a informao buscar dados, testemunhos, documentao e fatos, evitando-se a subjetividade, as hipteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoes. Valores, sentimentos e opinies tendem a fluir de maneira mais espontnea em decorrncia da anlise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos. Estilos e comportamento Na negociao preciso considerar o pressuposto das diferenas individuais que definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas prprias necessidades, motivaes e interesses, expressos por meio de traos observveis, que definem o comportamento. Empatia Para obter melhores resultados, importante que o negociador saiba se colocar dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua realidade, suas carncias e aspiraes. Confiana O grau de confiabilidade entre as partes fundamental para o entendimento; a contrapartida, a desconfiana, um foco permanente de conflito. Sada honrosa A conversao negativa gera becos sem sada. Fechar a questo, tudo ou nada e ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociaes futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e renegociao. 3. Superao de objees

38

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Ganhar x perder a situao tpica da competio predatria, que tem como motivao bsica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderana desejvel, dado o esprito de competio, seja a que demonstre maior agressividade. Como superar objees O processo de negociao caracteriza-se por ser uma relao complexa em que esto em jogo interesses prprios que configuram uma situao em tudo semelhante comercial: um quer vender (funo influenciadora) para algum que dever comprar (funo reagente). Para que haja uma perfeita integrao de propsitos necessria confiana mtua, que ir se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As foras que dificultam a concluso do processo so chamadas de objees e desafiam a competncia dos negociadores. A atitude dos negociadores essencial ao xito. Para tal, conhecer as motivaes do opositor proposio, diagnosticando a objeo concreta, um esforo necessrio, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentao planejada para os negcios, em que possveis objees so levantadas e estudadas. H necessidade de pesquisas, anlises, aes programadas, esforos e orientaes. Anlise situacional para prevenir objees O balano situacional fixa-se em trplice dimenso: 1. Determinao das reas de perda Onde estamos falhando (eficincia/eficcia)? Que oportunidade estamos perdendo? Potencial de negcios no explorado? Recursos Humanos no desenvolvidos? Recursos tecnolgicos no renovados? Aspectos organizacionais deficientes? Deficincias gerenciais? Falhas mercadolgicas? Polticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas? 2. Determinao das reas de ganho Onde estamos obtendo sucesso? Quais os servios (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser promissores? Quais as polticas consideradas bem-sucedidas? 39

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Quais os recursos (humanos, tecnolgicos, organizacionais, de mercado) considerados de influncia positiva nos resultados?

3. Determinao das linhas de ao Recomendaes, face ao levantamento das reas de perda e ganho. A gnese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de diagnstico e de um pensamento diretor, de integrao dos dirigentes na organizao. No se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direo planos de sade prpria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas da organizao, as respostas so conflitantes. 4. O acordo Motivar o ganhar/ganhar como situao desejvel em que todos ganham algum benefcio no processo de negociao. Nesta posio predomina o sentimento de ganho, e no, de perda. Esta situao exige o consenso no processo de negociao. No consenso so considerados os interesses de cada um, o que significa que, para uma soluo, embora se exijam concesses, estas so aceitas livremente, e os interesses profundos so respeitados. Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. conseqncia da discusso democrtica, e no um instrumento de homogeneizao totalitria. Quando um grupo no consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma sada razovel, que chamada por Likert como consenso pragmtico, ou seja, obter consentimento em relao a um aspecto particular. Para negociar com xito preciso uma estratgia, e esta pressupe a existncia de premissas bsicas, quais sejam: Conversao prvia - Toda situao pouco conhecida gera resistncia. Recomenda-se: enfatizar a discusso e a reflexo em grupo. Co-responsabilidade nas mudanas A no valorizao pessoal no processo de mudana pela no-participao criativa gera resistncia. Recomenda-se: valorizar o esforo cooperativo na implementao das mudanas.

40

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone Preponderncia do novo sobre o antigo A ausncia de argumentos slidos de convico gera resistncia. Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangveis como comprovao da validade do proposto em relao situao anterior. Planejamento participativo na aplicao Quando tudo j est planejado para a execuo obediente, gera-se resistncia. Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados cooperao. O acordo e a negociao como aprendizagem permanente Administrar conflitos significa transform-los em foras construtivas. Esta fora construtiva deriva da motivao e do clima existente nas organizaes. O acordo desejvel resulta da persuaso, de um trabalho honesto, em que se explicitem as vantagens, benefcios e contrapartidas, que podem configurar uma situao saudvel de troca. O esforo da persuaso caracteriza uma situao de aprendizagem em que se apresenta, em essncia, a situao educador-educando, onde a motivao matria bsica de interesse, cabendo realar os princpios que podem ser aplicados negociao : toda ao humana dirigida por um motivo; todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o participante aprende somente quando motivado. O conceito de motivo est intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade expressa um estado de carncia que predispe o indivduo a agir em determinado sentido, enquanto o motivo o objetivo que satisfaz essa necessidade. Em uma negociao devem ser considerados os motivos sociais, como: Aceitao
necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinncia); sentir que h um clima de compreenso, ajuda e incentivo (integrao).

Aprovao

41

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone necessidade de afirmar-se, de obter a admirao de colegas e de superiores (prestgio); sentir que est em desenvolvimento permanente (auto-realizao).

Continuidade Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante chamado a intervir contnua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando dirimir dificuldades. Reforo positivo Reconhecer o esforo do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem. Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vem seus esforos serem bem-sucedidos e reconhecidos, uma situao positiva de aprendizagem, que certamente ir predispor a atitudes favorveis para novas negociaes. Reforo negativo Ocorre quando h discordncia quanto s solues apresentadas pelo participante; torna-se um erro enfraquecido com a correo do erro executado. Falta de reforo o clima caracterstico de indiferena, de desmotivao, em que os participantes sentem que seus esforos no levam a lugar algum. Ocorre em situaes em que no h informao sobre os resultados dos esforos despendidos, no h objetividade na conversao ou nas propostas e no h confiabilidade. 5. O reforo A integrao desejada: ns Ns a essncia da existncia grupal, que s sobrevive com integrao e objetivos comuns. No h grupo slido e permanente com baixo nvel de integrao e alta incidncia de conflitos. O propsito da negociao buscar a concordncia, por meio de metas convergentes, que ocorre quando se obtm acordos mutuamente interessantes e na conscientizao do ns, que se expressa com a necessria harmonizao de interesses, que implica em: 42

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 1. Integrao, cooperao, disposio de esprito para compreender, negociar, caminhar junto. No pode existir enquanto houver dominao, manipulao, autocracia e paternalismo. 2. uma realizao adulta; somente se obtm esta harmonizao quando so superados os aspectos conflitivos das diferenas e estas se constiturem em complementaridade, gratificante. numa relao reciprocamente enriquecedora e

3. um processo desmassificante, em que todos so competentes, pois cada um contribui com sua experincia e com seu conhecimento. O grupo satisfaz necessidades fundamentais do ser humano, a participao, o sentido de valorizao pessoal, o prestgio e a auto-realizao. uma escola de liderana. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se em grupo. A liderana nos grupos informais circulante, passa de membro a membro consoante a competncia de cada um, face a situaes especficas. A fora do lder a capacidade de obter cooperao.
4.

5. Significa haver conscincia grupal, integrao e interao, ou seja, papis definidos, objetivos comuns e liderana (ao mtua em todas as direes). a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigidade ( a massificao). A prpria relao familiar sem reciprocidade, em que predomina a rgida configurao de papis o homem autoritrio, paternalista e provedor de bens, a mulher submissa, dependente e passiva e a criana dbil, insegura, coisificada -, uma situao de contigidade. O mesmo ocorre nas situaes de trabalho e em todas as circunstncias em que pessoas se relacionam formalmente, sem identificao de motivaes interesses e atividades. Trabalhar junto no significa, necessariamente, trabalhar em grupo.
6.

7.

Considera a conjuno de trs foras: A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experincias (competncia tcnica e humana); A equipe, pela coeso e cooperao (competncia social); A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padres de eficincia e resultados (competncia operacional);

43

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone 8. a expresso de um grupo amadurecido, operante, com vocao para o crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento. 9. clima cultural aberto, em que o patrimnio de conhecimentos e experincias um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se beneficiam. 10. aceitao da validade do grupo como fonte de satisfao de necessidades. A atrao que o grupo exerce est no seu poder aglutinador decorrente do potencial em atender aspiraes individuais.

, basicamente, segurana. A intranqilidade, as inquietaes e inseguranas de uma sociedade em mudana levam valorizao do grupo como um ambiente de proteo e defesa. Como as mudanas ameaam, surge a necessidade de organizao, na busca de solues integrativas.
11.

Na empresa, o resultado de uma administrao participativa. medida que as organizaes vo-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e experincias polivalentes (marketing, ciberntica, pesquisa operacional, matemtica avanada etc.), o relacionamento tradicional vertical (que gera reas de dominao as divises em ilhas organizacionais) e o formalismo nas comunicaes, que obstrui e desvitaliza o intercmbio interpessoal vo-se transformando em direo horizontal e sistmica (interdisciplinaridade e dinmica de grupo), em que a participao e a coresponsabilidade so estimuladas ao mximo.
12.

Necessidades interpessoais De acordo com o psiclogo W. C. Schutz , a participao em grupo envolve trs necessidades bsicas:

incluso: necessidade de ser includo, de pertencer, de merecer considerao, atrair ateno e interesse. Revela uma situao de estar dentro ou fora do grupo;

controle: processo de tomada de deciso entre pessoas; relao de poder, influncia e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relao ao grupo;

44

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone afeio: sentimentos emocionais ntimos entre duas pessoas; amor e dio. Significa estar prximo ou afastado das pessoas no grupo. Necessidades humanas e resistncia As motivaes individuais so hierarquizadas por nveis de necessidades satisfeitas, enquanto princpio fundamental. Alcanar algo que constitua um nvel de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcanar nova categoria. Os nveis de necessidades so interdependentes e sobrepostos, no significando que o indivduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro. A hierarquizao das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A. Maslow, compreende cinco categorias: fisiolgica, segurana material, social, ego e auto-realizao. Necessidades fisiolgicas: so fundamentais sobrevivncia humana: fome, sede, abrigo, repouso. Necessidades de segurana material: compreende as condies que garantem segurana: proteo de perigos, ameaas e privaes. Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem o seu bem estar fsico, os interesses humanos fixam-se em aspiraes sociais: pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade. Necessidades do ego: referem-se auto-estima, que a necessidade de interdependncia e de realizao produtiva, competncia e conhecimento, e ao prestgio, que configura necessidade de reconhecimento do mrito, de ser respeitado, de obter considerao e de se sentir vlido. Necessidades de auto-realizao: correspondem ao mais alto grau de motivao, pois representam a nsia de crescimento e autodesenvolvimento do ser humano, a realizao do seu potencial criativo. Acordo e deciso O acordo produto de um processo decisrio. Decidir significa optar por uma alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e desvantagens.

45

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Esquema para a realizao de um processo decisrio voltado para o acordo, conforme apresentado por Matos (2003):

Diagnstic o

Composi o do problema

Definio do objeto da negociao

Anlise

Levantame nto de alternativas

Hipteses para um acordo

Avaliao

Crticas s alternativas

Levantament os prs e contras de cada hiptese

46

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Deciso

Escolha da melhor alternativa para o momento

Acordo (melhor deciso nas circunstnci as)

6. Reabordagem Negociaes eficazes so o resultado de um processo permanente de lderes integrados por uma causa comum. A integrao anvolve crenas, valores, princpios e resulta de um processo permanente e enriquecedor de entendimentos ao longo da existncia. A falta de uma definio clara sobre as polticas emanadas dos rgos diretivos, assi como a falta de informaes quanto a decises de interesse geral, tendem a gerar conflitos, que deterioram o clima organizacional, gerando atitudes de defesa e o individualismo. A falta de trabalho em equipe gera ausncia de massa crtica, dificultando reaes adequadas s mudanas. A educao empresarial planos de sade precisa da negociao para que estas imagens no se consolidem junto a suas equipes de trabalho. A seguir apresentam-se duas tabelas, extradas de Matos (2003), sobre concepes que envolvem a questo do conflito. Tabela 1 Concepes sobre o conflito Antigamente O conflito era indesejvel, evitado, ignorado. A educao estimulava valores anticonflito, como a paz, a tranqilidade, a felicidade, demtro de uma concepp muito mais ideal do que real. Atualmente O conflito compreendido dentro de uma filosofia integracionista, uma necessidade para inovaes e renovao. A organizao um conjunto de comportamentos interrelacionados, em que as pessoas 47

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone desempenham papis. Qualquer perturbao na ordem era No processo de resolver problemas, suprimida como indesejvel. novos problemas so criados e a experrincia obtida na deciso contribui para a busca de novas solues. Tabela 2 Conseqncias do conflito Antigamente Atualmente

Prevalecia o modelo burocrtico, Estmulo ao conflito funcional, que estabelecendo um sistema de poder pressupe uma insatisfao sadia como estatutrio com nfase nos aspectos motivo de mudana. formais. Tabela 3 Caractersticas das organizaes com relao ao conflito Antigamente nfase nos aspectos formais: Preciso na definio dos cargos com base na autoridade e responsabilidade rgida; Procediment os definidos por escrito: a todo cargo correspondem funes, perfeitamente definidas (quem faz o qu?); Estilo paternalista e coercitivo; Sistema de informao definido e determinado. Atualmente Por meio do conflito funcional: Buscam-se a criatividade, a motivao e o desenvolvimento; As diferenas (conflitos) so entre idias, e no entre pessoas; A competio visa superar padres convencionais, e no fruto de uma ambio individualista; Provocam-se transformaes e progresso; H necessidade de autoaperfeioamento constante e organizaes 48

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone flexveis. Tabela 4 Situaes e atitudes tpicas em relao ao conflito Situao ganhar x perder Situao ganhar/ganhar

a situao tpica da competio a situao desejvel em que todos predatria, to comum e to destrutiva tm algum benefcio no processo de em termos de moral de equipe negociao. Combate ao inimigo Sentimento de perda Compreenso mtua Sentimento de ganho

Satisfao de uns em detrimento de Busca de solues aceitveis para outros. ambas as partes. As diferenas so absorvidas. A liderana exercida por apresente maior agressividade. Sentimento de rejeio quem A liderana democrtica, consentida. Sentimento de cooperao

No acordo, so considerados, apenas, Os interesses de cada um, os interesses de cada um. No h isoladamente, so rejeitados. As concesses. concesses so aceitas livremente, em funo do acordo negociado. Ambiente de tenso constante: falta de Ambiente de confiana, o que facilita as integrao interpessoal e intergrupal. negociaes atravs da integrao e da cooperao. Mobiliza foras destrutivas na Motiva foras cooperativas visando ao ansiedade de vencer x vencer, a ganhar x ganhar. qualquer preo. Em poca de restries, cada um Utiliza modernos princpios de procura resguardar seus interesses e motivao, aproveitando totalmente a obter as melhores vantagens, sem se potencialidade dos recursos humanos. preocupar com os objetivos finais. O importante vencer, mesmo com o O importante que todos ganhem. sacrifcio da organizao.

CONCLUSO

49

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone O modelo organizacional da empresa funciona como fora impulsionadora ou como fator restritivo negociao. A burocracia, comumente, pelos seus pressupostos, atua como um mecanismo inibidor. O esforo de desburocratizao, por meio da busca de estilos gerenciais, estratgias e estruturas flexveis que demandem atitudes e comportamentos participativos, indicado para o estmulo a uma cultura aberta, na qual a negociao uma prtica naturalmente exercida. A reabordagem representa a atitude e o comportamento empresariais de abertura a uma conversao constante e a um entendimento espontneo em torno de verdades comuns.

REFERNCIAS: 1 CARVALHAL, Eugnio do. Negociao. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2003. 2 MATOS, Francisco Gomes de. Negociao: modelo de estratgia e estudo de casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 3 STARCK, P. B. Aprenda a Negociar: o manual de tticas ganha/ganha. 2 ed. So Paulo: 1999.

50