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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMAN

ESCUELA DE POST GRADO

AGRONEGOCIOS

CURSO: PLANEAMIENTO Y GESTION DE AGRONEGOCIOS DOCENTE: Dr. LUCIO WALTER VALDERRAMA PEREZ TEMA: INVESTIGACION BIBLIOGRAFICA ESTRATEGIAS DE MARKETIN

INTEGRANTES: ANA TESILLO MITA CINTHYA HUANACUNI EDGAR VELSQUEZ BRAVO

TACNA PERU

ESTRATEGIAS DE MARKETING
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA CONCEPTOS: En la cumbre, se formula la estrategia corporativa. Una estrategia corporativa enumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las expectativas de los accionistas o de los lderes polticos con los valores alrededor de los cuales la entidad se organiza. La estrategia corporativa establece tambin las polticas por medio de los cuales se integra el portafolio de negocios, en las organizaciones del sector privado, y el portafolio de programas, en las organizaciones del sector pblico. Dichos valores y polticas se especifican en la entidad por medio de las dimensiones de la estrategia corporativa que se enumeran a continuacin Generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas. Aqu se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciacin, nicho), nuevos productos / servicios, segmentacin clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros. Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con los objetivos de cada una de las divisiones. EJEMPLOS: Otra posibilidad es modificar el grado de expansin geogrfica de una empresa. Por ejemplo, Marks & Spenceriii internacionaliz sus operaciones desde el ao 1972 cuando abri cuatro tiendas St Michael en Canad en una joint venture con un socio local. A mitad de los aos 90 M&S tena una presencia importante en Europa y creciente en Amrica y Asia, en pases como Francia, Espaa, Holanda, Canad, Estados Unidos, Argentina o Japn. Su volumen de negocio global alcanzaba los 8 billones de euros y haba crecido a una tasa promedio de 16% entre 1984 y 1988. La decisin de internacionalizar sus actividades se deba en parte a que la empresa pensaba que podra lograr crecer y mantener su competitividad frente a sus competidores globales en diferentes segmentos. El supuesto implcito era que los recursos y capacidades que le otorgaban una ventaja competitiva frente a otras empresas en el Reino Unido seran fcilmente apalancables a un contexto internacional. Sin embargo, la historia muestra que desde la llegada de un nuevo presidente ejecutivo en 2000, Luc Vandevelde, la compaa vendi aceleradamente gran parte de sus negocios en terceros pases y decidi concentrase geogrficamente en el Reino Unido. Los resultados de la empresa haban cado drsticamente y sus competidores ganaban cada vez ms frente a Marks & Spencer, incluso en el Reino Unido. Cmo se podra explicar que una empresa tan exitosa en su mercado local no pudiera apalancar sus recursos y capacidades al entorno competitivo internacional? Pues no todos los recursos y capacidades son fcilmente apalancables. En efecto, las mismas caractersticas que hacen que un

recurso sea difcil de copiar lo hacen difcil de replicar por la empresa misma. Por ejemplo, en el caso de Marks & Spencer la empresa tena recursos tangibles e intangibles muy valiosos. Entre los tangibles destacan las ubicaciones de sus tiendas en las mejores zonas de las grandes ciudades. En el Reino Unido las ubicaciones que haba acumulado en un siglo de historia le proporcionaban una ventaja tanto en la notoriedad frente a los consumidores como en el coste de las localizaciones, puesto que no deba pagar alquileres. En efecto, cualquier competidor que pretendiera competir deba incurrir en altos costes de alquiler o comprar a unos precios muy altos las ubicaciones competitivas que diluan el atractivo del negocio. Otro ejemplo es Nintendo. en sus orgenes en el negocio de las consolas para videojuegos. La empresa alcanz un crecimiento de 90% promedio entre 1984 y 1992. Por el lado de los proveedores, esta empresa compra gran parte de los juegos para sus videoconsolas a desarrolladores de software externos. Es ms, normalmente garantiza a los mejores desarrolladores de videojuegos que les comprar un nmero determinado de juegos al ao. Sin embargo, mantiene tambin capacidades de desarrollo de software internas, y de hecho algunos de los juegos ms exitosos (como Donkey Kong o Super Mario Bros.) son fruto de un desarrollo interno. Nintendo se preocupa explcitamente de mantener un equilibrio entre desarrollo de software externo e interno para no caer atrapado por sus proveedores. Al mismo tiempo, Nintendo se ha ocupado de mantener un equilibrio de poder con sus compradores. En efecto, despus del complicado inicio de sus ventas de videoconsolas en los aos 80, una vez que estas se popularizaron decidi mantener sus ventas simtricamente distribuidas en varias empresas. Esto le llev a rechazar ofertas de compra de gran parte o incluso toda su produccin anual por parte de cadenas como Wal Mart o Toys R us. Adems prohiba que sus productos fueran vendidos con rebajas de precios, de manera que evitaba que alguna empresa lograra una posicin dominante por mayor rotacin.

2. ESTRATEGIA GENERICA CONCEPTOS: Las estrategias competitivas genricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia

que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

LA DIFERENCIACIN Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

3. ESTRATEGIA DE ACCION CONCEPTOS: Integracin Vertical. Las compaas que siguen una estrategia de Integracin Vertical producen sus propios insumos o disponen de su propia produccin. Para una compaa dedicada a la etapa de ensamblaje, la integracin hacia atrs involucra desplazarse hacia la fabricacin intermedia y la produccin de materias primas. La integracin hacia adelante involucra el desplazamiento hacia la distribucin.

La Integracin Vertical permite que la compaa construya barreras de entrada, facilita la especializacin, protege la calidad del producto, genera una programacin mejorada. Las principales desventajas que

presenta, son su elevado costo, los estragos que causara un vuelco en la demanda o si la tecnologa cambia en forma rpida.

Dentro de los costos a los que se hizo alusin anteriormente, estn los costos burocrticos, los cuales se asocian al volumen de la cartera de negocios de una compaa y el grado de coordinacin requerido. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios, ms difcil ser para la gerencia mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos. Simplemente no posee el tiempo para procesar toda la informacin necesaria con el fin de evaluar el plan estratgico de cada unidad en forma objetiva.

4. ESTRATEGIA FUNCIONAL

CONCEPTOS: Las estrategias funcionales. Tradicionalmente, la estructura organizativa de la empresa (o de una unidad de negocios) divide los procesos y actividades en reas funcionales; con frecuencia estas reas se relacionan con la produccin, las finanzas, los recursos humanos, el mercadeo, investigacin y desarrollo, entre otras, aunque su denominacin suele variar de una organizacin a otra. Obviamente estas funciones no operan en forma aislada, ya que la interrelacin y comunicacin entre ellas constituye un factor clave para el xito de la estrategia global de la empresa. El plan estratgico diseado para toda la organizacin establece claramente los objetivos globales que se desean alcanzar, y los cursos de accin necesarios para alcanzarlos, pero a un nivel genrico. Deben traducirse esos objetivos y estrategias a niveles ms especficos para que cada rea funcional pueda ejecutar adecuadamente su contribucin al logro de los fines globales; de ah la importancia de formular las estrategias funcionales en el marco del plan estratgico matriz. Al respecto puede citarse a Francs (2001: 181) cuando afirma que los gerentes de las reas funcionales son responsables de las actividades de su rea y formulan planes de accin especficos que orientan sus actividades para lograr los objetivos funcionales que impone la estrategia de la corporacin y de cada uno de sus negocios Las estrategias funcionales constituyen el brazo ejecutor de la estrategia corporativa En su definicin se hace uso de los conocimientos especficos de cada rea funcional, pero sin perder de vista la relacin que existe entre las diferentes funciones. Segn este autor, la formulacin de la estrategia funcional debe considerar como insumos clave los siguientes:

- La estrategia corporativa (estrategia de diversificacin y estrategia competitiva). - La estrategia de las unidades de negocio.

- Anlisis funcional interno (capacidades requeridas en el rea funcional, fortalezas y debilidades). - Anlisis funcional externo (oportunidades y amenazas pertinentes a cada rea funcional).

Con esta informacin, y alguna otra que se considere relevante segn el caso, se procede a formular el plan estratgico de cada rea funcional, especificando acciones, responsabilidades, objetivos, horizontes de tiempo y mtodos para evaluar el cumplimiento de los planes estratgicos (Francs, 2001: 182). Una tcnica que fortalece la traduccin de la estrategia general y la formulacin de estrategias funcionales es el anlisis de la cadena de valor, resumido en el siguiente grfico.

GRFICO 1. CADENA DE VALOR

GRFICO 2. ESTRATEGIA FUNCIONAL Y BALANCED SCORECARD

5. ESTRATEGIA OPERATIVA

CONCEPTOS: La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseo del proceso incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin de la funcin de operaciones.

La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las metas de la organizacin a una escala ms amplia. Como las metas ms amplias de la organizacin cambian con el tiempo, la estrategia de operaciones debe disearse de modo que anticipe necesidades futuras. "Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como un portafolio que se adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.

Si se examina la estrategia de operaciones desde una perspectiva histrica, se constata que las compaas estadounidenses sobre todo en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, experimentaron una tremenda demanda por parte de los consumidores, que se haba represado durante la guerra. Como resultado, la manufactura en Estados Unidos hizo nfasis en la produccin de grandes volmenes de artculos para satisfacer esta demanda. Por el contrario, durante el mismo periodo, las empresas de manufactura japonesas se concentraron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para mantener la competitividad variaban para compaas en pases distintos. La clave del xito de una estrategia de operaciones est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo esto implica

INCA SUR SITUACION ACTUAL RESEA: Industrias Alimenticias Cusco INCASUR es una empresa peruana con 40 aos de experiencia en el rubro de alimentos; dedicada a la fabricacin de productos naturales de alta calidad. Cuenta con 3 plantas ubicadas en Lima, Cusco y Puno para el desarrollo de tres lneas de produccin, siendo la nica empresa que procesa e industrializa a gran escala cultivos andinos como la quinua y kiwicha, base de ms de 70 productos y marcas reconocidas como Kiwigen, Kiwilocos e IncaSur Molinera. Adicionalmente, lidera el mercado de chocolates para taza con la produccin de la lnea Sol del Cusco, con ms de 30 productos en el mercado nacional. INCA SUR, trabaja con lneas de produccin regionales como las habas. El propsito de IncaSur es ir revalorando los granos andinos transformndolos en productos de vanguardia, nutritivos y funcionales mediante una oferta de productos que aportan valor agregado a sus consumidores. La reconocida empresa nacional Incasur viene promoviendo el consumo del desayuno nutritivo y resaltando su importancia por el aporte alimenticio como primer alimento del da en los nios y adolescentes, indispensable para su desarrollo fsico e intelectual. Segn datos de esta empresa, del total de carbohidratos ingeridos en este alimento, del 55 al 60% han de ser provenientes de cereales enteros, como los granos andinos quinua y kiwicha, que tienen un alto contenido de fibra, protenas y minerales; y no ms del 10% debe provenir de los azcares refinados (dulces, azcar, etc.). CONSUMO DE CEREALES NATIVOSENVASADOS AUMENTA 20% POR AO a un ritmo de 20% anual se habra incrementado el consumo de cereales nativos envasados como la quinua, kiwicha, caihua, entre otros, en el ltimo ao, de acuerdo a los expertos de INCASUR. Esto se debe a la revalorizacin que se le est dando al potencial nutricional y culinario de este tipo de productos, acompaado de una creciente promocin y difusin de sus bondades a nivel nacional e internacional por las autoridades y los principales chef peruanos, que han visto el potencial de estos productos oriundos de los andes peruanos. Esto ha marcado una creciente tendencia en cuanto al consumo local. Si bien es cierto el mayor volumen se comercializa a granel, el propio consumidor est pidiendo cada vez ms presentaciones envasadas, con estndares que garanticen una mejor calidad y pureza del producto final, asegura Francisco Arroyo, gerente de marketing de INCASUR. En INCASUR hemos visto esta necesidad, por lo que estamos trabajando continuamente para traer al mercado nuevas presentaciones que se ajusten a las necesidades del consumidor peruano, explica Arroyo. De esta manera, con la introduccin de la quinua perlada y la kiwicha en variadas presentaciones, hemos logrado una participacin de ms del 50% del mercado envasado, pero seguimos desarrollando estrategias para que la mayor parte de la poblacin consuma estos cereales en ese formato, agreg el ejecutivo. Es importante sealar que la tendencia actual del consumidor global es llevar una vida saludable, y esto hace que los compradores en el extranjero demanden productos a base de quinua, kiwicha, caihua, entre otros. En el caso de la quinua, la atencin del mercado global a este sper cereal ha incrementado radicalmente su demanda, pero es ms a presentaciones a granel, que luego son procesadas en los

pases de destino. Es por ello que una buena parte de la produccin nacional se destina a la exportacin. ESTUDIOS CIENTFICOS RESPALDAN LOS PRODUCTOS A BASE DE KIWICHA Los estudios qumicos demuestran que la quinua y el amaranto (kiwicha), poseen una composicin mucho ms equilibrada desde el punto de vista nutricional que los cereales tradicionales. Se destacan, en particular, por su mayor proporcin de protenas: hasta un 18% contra un 10 a 14% de los cereales. Pero esto no es todo: sus protenas cuentan con un gran valor biolgico, debido a su gran contenido de sus aminocidos esenciales (aquellos que debemos consumir obligatoriamente, ya que nuestro organismo no lo fabrica). Los cereales clsicos, por el contrario, tienen carencias de aminocidos esenciales tales como la lisina (relacionados con el desarrollo del cerebro), la metionina (fundamental en el metabolismo de la insulina), y la sistena. Segn la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO, siglas de Food and Agriculture Organization), y la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), la quinua y el amaranto son el alimento ms equilibrado y una fuente casi perfecta de protenas. Si se considera que el valor protenico de un alimento es 100 (todas sus protenas son asimiladas), estos granos poseen 75. Es un nmero altsimo, sobre todo si lo comparamos con los valores proteicos de la leche vacuna (72), la soya (68), la carne (60), el trigo (60) y el maz (44). En esta tabla, el valor ms alto (95) corresponde al huevo. La razn de este alto contenido de protenas de buena calidad es la gran cantidad de germen que poseen estas semillas. Representa un 30% del peso del grano, contra un 1% de los cereales clsicos. Un detalle para tener en cuenta: la calidad de las protenas de la quinua y el amaranto (kiwicha) es tal, que favorece el aprovechamiento proteico de otros cereales. PARTICIPACION DEL MERCADO Industrias Alimenticias Cusco S.A (Incasur) tiene 40 aos en el mercado y si bien dirige un gran porcentaje de su produccin al mercado nacional, tambin es cierto que poco a poco se est abriendo camino en el exterior. Segn su gerente general, Ren Taboada de Gamarra, sus envos a los mercados internacionales pasarn de representar 3% en el 2010 a 20% en el 2013. Por ese motivo Incasur tiene previsto un plan de trabajo en el que su participacin en ferias ocupa un lugar importante. Es as que en lo que va del ao ya particip en la Feria de Sial de Canad y Foodex de Japn, faltando solo la Expoalimentaria que se realizar a fines de septiembre prximo.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia de los Cereales Luego de efectuar un anlisis del mercado hemos encontrado que solo enfrentamos a una competencia directa que es INCASUR, donde adems hemos encontrado competencias indirectas representadas por diversos productos similares pero no iguales al nuestro. Los productos que representan a la competencia indirecta, estn representados por los cereales para nios de las empresas Nestl, Kellogs y Global Alimentos. Competencia Directa: INCASUR Cereal Kiwigen (cereal de kiwicha, quinua y chocolate) Competencia Indirecta:

Nestle (elabora cereales integrales de trigo y maz) ngel Fibra: Hojuelas de Trigo Integral, Salvado y Pasas. ngel Granola & Flakes (Hojuelas de trigo integral y soya, cereales, frutas secas y semillas) ngel Pepe Almohada (Almohaditas de Trigo Integral rellenas con Crema Sabor a Vainilla) ngel Fresa Almohada (Almohaditas de Trigo Integral rellenas con Crema Sabor a Fresa) ngel Tito Almohada (Almohaditas de Trigo Integral rellenas con Crema Sabor a Chocolate) ngel Lucas Almohada (Almohaditas de trigo integral rellenas con crema sabor a lcuma)

* Cereales que son considerados golosinas por CONSUMER INTERNATIONAL debido a sus altos contenidos de sal y azcar disminuyendo el valor nutritivo del propio cereal: - Kelloggs (empresa Norteamericana) - Nestle (lnea de productos que no son integrales) - Cereales ngel (Producido y envasado por Global Alimentos SAC, cuenta con 13 variedades de productos para nios que no son integrales) COMPARACIN DE LA COMPETENCIA EN BASE A LA PARTICIPACION DEL MERCADO, CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Y EL CONSUMO SEGN NSE: (INVESTIGACION CPI, 2006) Tradicionalmente, el mercado de cereales peruano se encontraba en dominio de dos marcas extranjeras (Kellogs y Nestl) y era casi el privilegio de los sectores altos de la poblacin. El Corn Flakes constitua entonces el desayuno diario de un reducido grupo de hogares que se mantena alrededor del 27% del total. Todo esto cambio a fines de 2005. La marca peruana ngel, que mantena una participacin de mercado similar a la de sus pares transnacionales (Kellogs y Nestl), comenz a destacar en el segundo semestre de 2005. De acuerdo al Estudio Multimix de Consumo de CPI Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica, en aquel mes ngel pas del segundo puesto (que comparta con Kellogs) al primero, y para el siguiente periodo de anlisis (noviembre de 2005) no slo haba dejado muy atrs a sus competidoras sino que tambin haba generado un ostensible crecimiento del mercado. Los siguientes cuadros sintetizan el nivel en que se encuentran nuestros competidores en el mercado, adems del crecimiento sustancial que est teniendo los cereales, en el mercado de Lima. CUADRO 1: EVOLUCION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO DE CEREALES POR VOLUMEN CONSUMIDO

Fuente: http://www.cpi.com.pe/info.asp?n0=2&n1=6

CUADRO 2: EVOLUCION DEL INCREMENTO DE CONSUMIDORES DE CEREALES

Fuente: http://www.cpi.com.pe/info.asp?n0=2&n1=6

Fuente: http://www.cpi.com.pe/descargas/Cons-Prod08.pdf Competencia futura Debido a la poca variedad existente en el mercado de alimentos de cereales de granos andinos en especial la kiwicha, quinua y caihua, con miel de abeja instantnea para nios, pueden aparecer nuevos productos elaborados por empresas que actualmente se dedican a la elaboracin de cereales para el desayuno a base de trigo, arroz y maz.

BIBLIOGRAFIA: http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estrategiacorpo.pdf http://www.gerenciaactual.com/2009/11/3-tipos-de-estrategias-en-lasempresas.html http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf http://www.econfinanzas.com/estrategias/modulo.pdf http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonproduc1/5.pdf

PRACTICA EL NEGOCIO CERVECERO 1. Cul es el mercado objetivo de cada una de las marcas de cerveza? Franca, Cristal estn dirigidos al mercado objetivo dirigido a los sectores de la poblacin preocupados por el regionalismo y el patriotismo. Pilsen Trujillo, Caral, Brahma, estn dirigidos al mercado objetivo preocupado por e precios bajos significando la llegada a los sectores con menos ingresos econmicos. Zenda, Pilsen callao, estn dirigidos a la tradicin del consumo de cerveza.

Barena est dirigida al sectores de mercado abocado a la diversin, entendindose por ello a la juventud de la poblacin peruana. Cusquea, se enmarca en el mercado de exclusividad por su sabor y precios elevados.

2. Determinar los atributos de cada una de las marcas que compite en el mercado cervecero? Franca, tiene como principal atributo un precio accesible, y transmite peruanidad y sabor conjuntamente con cristal. Brahma, est considerada como una marca de precio y divertida, de buen sabor y de calidad internacional. Zenda, tiene como atributo su buen sabor ganando espacio entre las dems marcas, con calidad de exportacin. Pilsen Trujillo, considera el precio y tradicin evocando la ciudad nortea con su elegante baile tradicional Marinera nortea. 3. Establecer por qu el lder del mercado se encuentra en la posicin N. 1? Cristal, se establece como lder debido a que mantiene dos atributos muy importantes los cuales son el precio que esta dentro del promedio entre otras marcas el sabor y la peruanidad al tener un eslogan muy sugerente la cerveza de los peruanos. 4. Qu recomendara a las nuevas marcas que han ingresado al mercado cervecero y que se encuentran en una posicin prcticamente marginal? De acuerdo a las apreciaciones de Albeto Coachet vicepresidente del programa DDB, agencia de publicidad de la cerveza Aje, indica que existe un mayor poder adquisitivo por parte de los peruanos, pasando el valor a tener mayor importancia frente al precio en la preferencia del consumo de cerveza. Se recomienda plantear estrategias basadas en incrementar el valor, mediante estrategias de diferenciacin y estrategias operativas que permitan obtener marcas con mayor valor y aceptacin por parte de los consumidores,

basado en un estudio de mercado de las preferencias de los consumidores en cuanto a valor.