Gestão de Projectos (Ue - 2000)

Bem-vindo coleco de Mochilas Pedaggicas!
A HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento props-se em 2006 traduzir e adaptar uma srie de manuais de formao sobre vrias temticas relacionadas com o trabalho com jovens. Estes manuais, resultado prtico de uma parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia, tm provado ser uma ferramenta de grande utilidade e a sua traduo e adaptao para Portugus tornava-se assim imperativa! A verso inglesa e francesa desta coleco tem como ttulo no Mochilas Pedaggicas mas sim T-Kits. O que significa T-Kit? A esta questo podemos dar duas respostas. A primeira, a mais simples, encontra-se na formulao completa desta abreviatura, em ingls: "Training Kit", quer dizer, Kit de formao. A segunda est ligada sua sonoridade que lembra a de bilhete (Ticket), o ttulo de transporte que nos permite viajar. Assim, encontramos neste manual uma pequena personagem chamada "Spiffy" que segura um bilhete, graas ao qual vai poder partir descoberta de novas ideias. Imaginmos o T-Kit (Kit de Formao ou, no nosso entendimento Mochila Pedaggica) como uma ferramenta susceptvel de servir a todos e a cada um de ns no seu trabalho. Mais precisamente, desejaramos destin-lo queles que trabalham com jovens e aos formadores, a fim de lhes dar ferramentas tericas e prticas para trabalharem com e/ou formarem jovens. Uma mochila com a qual tambm se pode partir descoberta de novas ideias e uma mochila onde se pode arrumar tudo o que vamos encontrando! Esta publicao fruto de esforos colectivos desenvolvidos por jovens de diversas culturas, profisses e organizaes. Formadores de jovens, responsveis de ONGs de juventude e autores profissionais trabalharam em conjunto para a realizao de produtos de grande qualidade, que respondem s necessidades de um grupo-alvo, tendo em conta a diversidade das abordagens de cada um dos temas na Europa. Este T-Kit no uma publicao isolada. Faz parte de uma srie de ttulos. Outros se seguiro nos prximos anos. Inscrevem-se no quadro de um Programa Europeu de Formao de Responsveis pela Educao dos Jovens, conduzido em parceria, desde 1998, pela Comisso Europeia e pelo Conselho da Europa. Para alm dos T-Kits, a parceria entre as duas instituies engloba outros domnios de cooperao tais como: estgios de formao, a revista "Coyote" e um website interactivo e dinmico. Para mais informaes respeitantes parceria (novas publicaes, ofertas de estgios de formao, etc.) ou at mesmo fazer o download da verso electrnica dos T-Kits, visite o website www.training-youth.net.
The Portuguese translation and publication of this T-Kit was initiated and carried out by the Portuguese NGO, HUMANA GLOBAL (www.humanaglobal.org) with the authorisation of the Partnership Programme on European Youth Worker Training. HUMANA GLOBAL assumes full responsibility for the accuracy of the Portuguese translation. The project received funding from the European Social Fund trough Operational Programme for Employment, Training and Social Development, Action Type 4.2.2.2. Didactical Resources. A traduo portuguesa deste T-Kit da responsabilidade da HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento (www.humanaglobal.org) com a autorizao da Parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia sobre Trabalho Juvenil. A HUMANA GLOBAL assume toda a responsabilidade pela traduo Portuguesa. Este projecto, inserido no Projecto PUBLICAES HUMANAS, foi aprovado e financiado pelo Fundo Social Europeu atravs do POEFDS Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social, Eixo: 4 Promoo da Eficcia e da Equidade das Polticas de Emprego e Formao, medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego e Formao, aco-tipo 4.2.2.2. Recursos Didcticos.
Edies do Conselho da Europa F-67075 Estrasburgo Codex Publicaes HUMANAS www.humanaglobal.org Conselho da Europa e Comisso Europeia, Novembro de 2000 A reproduo de textos e imagens est autorizada apenas para fins pedaggicos no comerciais, desde que a fonte seja citada. Este documento no expressa necessariamente a posio oficial da Comisso Europeia ou do Conselho da Europa, dos seus Estados membros ou de organizaes que colaborem com estas instituies.
Mochila Pedaggica sobre Gesto de Projectos ISBN Edio Papel 978-989-8098-04-7 ISBN Edio PDF 978-989-8098-05-4
Mochila Pedaggica sobre Gesto de Projectos
Coordenao da srie: Silvio Martinelli Editores: Anne Dussap, Peter Merry Autores: (ver ltima pgina) Bernard Abrignani Rui Gomes Dirk de Vilder Verso Portuguesa: Ana Moniz Ramos Ana Albuquerque Anabela Moreira Pedro Carvalhais Sofia Figueiredo Design e Capa: www.emsdesign.net Outras contribuies Alain Roy Comisso editorial Bernard Abrignani Elisabeth Hardt
Instituto Nacional da Juventude e da Educao Popular Federao Europeia para a Aprendizagem Intercultural Lingua Franca
Secretariado Sabine Van Migem (apoio administrativo) Genevieve Woods (Bibliotecria) Capa e Boneco Sppify The Big Family Agradecimentos especiais: Patrick Penninckx por ter coordenado o lanamento da srie Mochilas Pegaggicas, oferecido um apoio contnuo e assegurado a ligao aos restantes projectos do Acordo de Parceria. Anne Cosgrove e Lena Kalibataite pela contribuio dada na primeira fase do projecto. A todos os editores e autores que nos permitiram usar os seus materiais. Por ltimo, mas o no menos importante, a todas as pessoas que com diferentes capacidades, em diferentes momentos e de diferentes formas contriburam para transformar este sonho em realidade!
Esther Hookway
Carol-Ann Morris Heather Roy

Escuteiras Frum Europeu da Juventude Associao Mundial de Guias e
Conselho da Europa DG IV Direco Geral da Juventude e do Desporto

European Youth Centre Strasbourg 30 Rue Pierre de Coubertin F67000 Strasbourg, Frana Tel: +33-3-88 41 23 00 Fax: +33-3-88 41 27 77 European Youth Centre Budapest Zivatar ucta 1-3 H-1024 Budapeste, Hungria Tel: +36-1-212-4078 Fax: +36-1-212-4076
DG Educao e Cultura Unidade D5: Politicas para a Juventude e Programas

Rue de la Loi, 200 B-1049 Bruxelas, Blgica Tel: +32-2-295 1100 Fax: +32-2-229 4158
Comisso Europeia
ndice
Introduo ................................................................................................................................... 7 1. Os projectos no trabalho com jovens ......................................................................... 9
1.1 Projecto de valor e o valor do projecto .................................................................................... 9 1.2 Associaes e projectos: uma perspectiva histrica .................................................................. 9 1.3 Programas e Projectos Europeus para a Juventude ................................................................. 10 1.4 Gesto, Gesto! ..................................................................................................................... 12 1.5 Valores de antes e valores de depois ...................................................................................... 13 1.6 Os valores no projecto .......................................................................................................... 15 1.7 Os limites das polticas orientadas por projectos .................................................................... 19 1.8 Cultura e Gesto de projectos ................................................................................................ 22 1.9 O que fazer? ......................................................................................................................... 24
2. O que um projecto? ...................................................................................................... 27

2.1 A gesto de projectos no ................................................................................................ 27 2.2 Um projecto de trabalho de jovens ................................................................................... 27 2.3 Modelos de projectos ............................................................................................................ 30
3. O Projecto: passo a passo .............................................................................................. 39

3.1 Introduo ............................................................................................................................ 39 3.1.1 Sobre a gesto .............................................................................................................. 39 3.1.2 Proposta de um modelo ................................................................................................ 42 3.1.3 Definio Implementao Avaliao ........................................................................ 44 3.1.4 A grelha das Questes Q ou o mtodo de Laswell .................................................. 44 3.2 Definio do projecto ............................................................................................................. 45 3.2.1 Apresentao da comunidade ....................................................................................... 45 3.2.2 Anlise das necessidades .............................................................................................. 45 3.2.2.1 Anlise Social .................................................................................................... 45 3.2.2.2 Prioridades institucionais e valores .................................................................... 49 3.2.2.3 Motivaes pessoais ........................................................................................... 50 3.2.3 Definir os objectivos Para qu? .................................................................................. 52 3.2.4 Os objectivos concretos O qu? .................................................................................. 53 3.2.5 Estratgia e metodologia Como? ................................................................................ 56 3.2.6 Planear uma actividade O qu? Quando? Onde? Atravs de qu? ................................ 58 3.2.6.1 Planear e determinar o tempo necessrio ............................................................ 58 3.3 Implementao do projecto ................................................................................................... 61
3.3.1 Gesto de recursos ........................................................................................................ 62 3.3.1.1 Gesto de tempo ................................................................................................ 62 3.3.1.2 Recursos financeiros .......................................................................................... 64 3.3.1.3 Angariar fundos ................................................................................................. 66 3.3.1.4 Recursos materiais e tcnicos ............................................................................. 74 3.3.1.5 Gerir pessoas ..................................................................................................... 74 3.3.1.6 Trabalho de equipa ............................................................................................ 75 3.3.1.7 Monitorizao e avaliao contnuas .................................................................. 83 3.4 Avaliao do projecto ........................................................................................................... 87 3.4.1 Preparar e conduzir uma avaliao ............................................................................... 88 3.4.2 Avaliao e o planeamento do projecto ......................................................................... 89 3.4.3 Planear uma avaliao ................................................................................................. 89 3.4.4 Fim e Relatrio ............................................................................................................. 94
4. O que que torna um projecto Europeu ................................................................ 97 Anexo 1: Glossrio de termos ......................................................................................... 103 Anexo 2: Avaliao da Mochila Pedaggica Gesto de Projectos ................... 105 Anexo 3: Bibliografia .......................................................................................................... 107
Introduo
Nos ltimos 20 anos, os projectos ganharam um papel central no trabalho com jovens e podem ser considerados, hoje, como uma ferramenta para as alteraes sociais, a pedra basilar do desenvolvimento da comunidade e do trabalho internacional com jovens, ou at como uma ferramenta para a construo e/ou fortalecimento da sociedade civil. Consequentemente, a gesto de projectos transformou-se numa capacidade necessria s organizaes de jovens e um tpico recorrente na formao para as pessoas que trabalham com jovens. A gesto de projectos requer um variado leque de habilitaes desde anlises polticas/sociais a comunicao, gesto de pessoas e de recursos, angariao de fundos a tcnicas de avaliao, etc Claro que esta Mochila Pedaggica no consegue abordar exaustivamente todos estes temas e os autores escolheram falar sobre os elementos mais relevantes para os projectos internacionais no mbito da juventude. Escrita por formadores de jovens ao nvel internacional experientes, esta Mochila Pedaggica foi inspirado em gesto de projectos de eventos de formao conduzidos no contexto do trabalho internacional com jovens de onde retira exemplos de formao concretos. Esta Mochila Pedaggica no deve ser encarada como uma receita sobre como dirigir um projecto mas sim como a sugesto de uma estrutura que oferece ao gestor uma abordagem passo a passo do projecto, incluindo pistas e guias de orientaes para a monitorizao de um projecto. Esta Mochila Pedaggica foi produzida a pensar naqueles que querem desenvolver projectos e que so capazes de se adaptar s suas prprias experincias e projectos. para: Gestores de projectos responsveis por desenvolver um projecto,
Formadores que ajudam os participantes a desenvolver os seus prprios projectos. Esta Mochila Pedaggica est dividida em 4 captulos principais que vo desde as reflexes gerais sobre o valor dos projectos ao desenvolvimento pormenorizado, passo a passo, de um projecto. As quatro seces podem ser lidas como seces independentes mas claro que estabelecem uma relao. O Captulo 1 uma reflexo geral sobre o papel dos projectos no desenvolvimento do trabalho internacional com jovens e a evoluo do valor dos projectos. O Captulo 2 oferece uma explicao do que entendemos como gesto de projecto num contexto de trabalho com jovens e apresenta uma srie de abordagens e modelos para o desenvolvimento de projectos. O Captulo 3 sugere uma estrutura de orientao para o desenvolvimento de projectos de trabalho com jovens, juntamente com explicaes passo a passo. Este captulo inclui ainda conselhos prticos e sugestes concretas para formadores que utilizem o desenvolvimento de projectos como uma ferramenta de formao. De maneira a ajud-lo com a transformao da teoria em prtica, este captulo inclui tambm um exemplo de um projecto, aplicando as explicaes do desenvolvimento do projecto passo a passo. O Captulo 4 apresenta algumas interpretaes sobre a dimenso europeia dos projectos. Esperamos que aprecie ler e aplicar os mtodos seleccionados aos seus prprios projectos. Esperamos ansiosos pelo feedback das suas prprias experincias ao usar esta Mochila Pedaggica.
1. Os projectos no trabalho com jovens

1.1 Projecto de valor e o valor do projecto

A nfase dada gesto de projectos, ao trabalho com projectos e ao planeamento de projectos no contexto do trabalho europeu com jovens relativamente recente. O trabalho com jovens, europeu ou internacional, tem sido, desde h mais de 100 anos, desenvolvido essencialmente pelas associaes de jovens, organizaes e confederaes de vrios tipos, embora a maioria esteja estruturada da mesma forma que uma organizao internacional de jovens. Durante dcadas, estas organizaes partilhavam, entre todas ou quase todas, uma base filosfica, religiosa, poltica ou educativa muito forte quase como um pr-requisito para a cooperao. Os valores subjacentes actividade e ao desenvolvimento destas organizaes eram essenciais para a sua existncia, e a promoo ou a consolidao desses valores era, frequentemente, a principal razo para as suas actividades. Foundation EYF) tem sido uma excepo; no entanto, a fundao no serviu para mudar significativamente as coisas nessa altura, primeiro porque era, em si mesma, a criao de um sistema para si mesma, e segundo porque essa era a forma como as actividades educativas eram encaradas ao nvel internacional. A formao no era encarada com o mesmo sentido que tem hoje, talvez porque os Estatutos da EYF e dos Centros Europeus de Juventude (EYC) excluam explicitamente as actividades de formao profissional do programa do Centro. A predominncia a vrios nveis de ideologias e organizaes que so tanto auto excludas e hegemnicas (das quais a ideologia comunista o melhor exemplo, embora no seja o nico). Baseiam-se em anlises sociais e solues que se adaptam a toda a gente (a realidade diferente, mas o intuito era o mesmo). A educao no formal era uma forma de preparar as pessoas para uma sociedade melhor, e para o desenvolvimento de um homem novo. A crena que o progresso social erradicaria progressivamente os problemas do sistema (excluso social, marginalizao, injustias, etc.) e que o papel da sociedade civil incluindo os movimentos jovens era, no de resoluo de problemas, mas sim de aco para alteraes sociais e polticas (melhorar, reformar ou alterar o sistema). A diviso de papis entre os servios sociais e dos jovens, por um lado e por outro as organizaes de jovens, onde apenas as anteriores deviam ser formadas profissionalmente de forma a responder a situaes de perigo social (competncias profissionais ou especialidades, enquanto opostas competncia poltica). No seramos verdadeiros se considerssemos que os trabalhos internacionais para jovens da altura no eram baseados em projectos. Todavia, os projectos eram encarados como parte do desenvolvimento da organizao, o que implicava que a gesto de projectos fosse vista como uma questo menos importante do que a formao para a liderana ou poltica. Nos cursos de formao do Centro Europeu da Juventude, incluindo as actividades da Fundao Europeia da Juventude, o nmero de cursos e de actividades que utilizavam explicitamente projectos enquanto metodologia ou contedo para cursos de formao s comeou a ser significativo a partir dos anos 90.
1.2 Associaes e projectos: uma perspectiva histrica

A maioria das actividades do trabalho europeu e internacional com jovens organizada para e pelos membros e lderes de filiais locais ou nacionais (e a minoria para um pblico-alvo no especificado ou aberto), estando os objectivos educativos concentrados na organizao e/ou nos seus valores (atravs de, por exemplo, seminrios temticos, reunies, encontros estatutrios). Nessa altura, a educao era muitas vezes encarada apenas num sentido poltico (educao para a emancipao, libertao, auto-desenvolvimento ou simplesmente educao ideolgica). Estas organizaes levavam a cabo formaes internacionais que focavam essencialmente a boa organizao dos seus seminrios e encontros, ou at intercmbios de jovens (campos de trabalho, intercmbios individuais), em vez de formarem pessoas que trabalham com jovens, lderes ou gestores de projectos. O lder de uma actividade ou de um projecto era, frequentemente, a pessoa com mandato poltico ou com responsabilidades dentro da organizao. Claro que havia excepes a estes casos. Entre as razes encontradas, queremos salientar: A ausncia de fundos especficos ou programas estritamente definidos para a formao ou actividades educativas ao nvel europeu ou internacional. Desde o incio dos anos 70, a existncia da Fundao Europeia de Juventude (European Youth
1.3 Programas e Projectos Europeus para a Juventude

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As alteraes, aceleradas pela queda dos regimes comunistas na Europa Central e Oriental uma tendncia que, alis, era j visvel nos incios dos anos 80 , trouxeram grandes repercusses no trabalho internacional com jovens. As ideologias globais perderam a sua credibilidade e importncia, o internacionalismo perdeu mpeto, curiosamente ao ser substitudo pela globalizao e pela internacionalizao dos mercados mundiais. O clssico trabalho internacional com jovens perdeu tambm alguma da sua importncia, embora as organizaes internacionais de jovens no tenham perdido a sua razo de ser nem, em muitos casos, a sua fora. No entanto, as alteraes relevantes no trabalho europeu com jovens que nos interessam, tiveram mais visibilidade, sendo, por vezes, mais acentuadas por outros factores: surgimentodeprogramasparajovenscom o aComunidade/UnioEuropeiaeodesenvolvimentodepolticasnacionaisparajovens. O programa da Juventude para a Europa, em particular, abriu as portas de uma nova dimenso para o trabalho com jovens a nvel internacional e europeu, o que podemos dizer que est agora mais aberto a todos os jovens e, por isso, requer mais envolvimento por parte das pessoas que trabalham com jovens e de outros profissionais scio culturais. O que antes era quase considerado como um privilgio de jovens lderes e de jovens activos nas organizaes de jovens internacionais est agora acessvel a todos os jovens europeus: trabalhar em conjunto com jovens de diferentes pases, viajar e participar num intercmbio. Independentemente do quo democrticos e acessveis esses programas so, as consequncias para o trabalho europeu com jovens foram simplesmente colossais. Para alm de abrir as portas da Europa a todos os jovens, o programa da Juventude para a Europa e subsequentemente, o programa do Servio Voluntrio Europeu, trouxe uma nova categoria de pessoas que trabalham com jovens para o nvel europeu: aqueles que trabalham em organizaes de jovens a nvel local, os servios para jovens locais ou outro tipo de servios e organizaes. A maioria destas pessoas no foi formada por uma ideologia e, por vezes, at eram consideradas por alguns como tendo uma educao poltica pobre. No entanto, agora so actores de Juventude na
Europa e, em breve, nenhum programa europeu de jovens passar sem elas. A gesto de intercmbios de jovens europeus e a nfase posta na sua funo educativa foca a necessidade da gesto de projectos. Os intercmbios de jovens eram no s concebidos como projectos, mas eram tambm avaliados segundo esse prisma, tanto a nvel administrativo como tambm de uma perspectiva educativa recaindo a importncia sobre os princpios e as habilitaes da gesto de projectos. O desenvolvimento e a consolidao do programa exigiram o desenvolvimento da formao. O impulso da formao, especialmente na segunda e terceira fases do programa, ajudou (ou confirmou) a alterao da importncia de uma educao poltica/social para habilitaes tcnicas, administrativas e de gesto. s pessoas que trabalham com jovens era tambm exigido que organizassem, gerissem e escrevessem o relatrio dos projectos. E, para o terror de alguns e alegria de muitos, esperava-se que as organizaes tradicionais de jovens fizessem o mesmo. Todavia, seria errado sugerir que houve muitas resistncias a esta mudana. Na realidade, o processo de adaptao ocorreu rapidamente, embora nem sempre tenha sido indolor. O Curso de Formao a Longo Prazo da Direco Geral da Juventude sintomtico desta evoluo. Nas suas duas primeiras edies, o curso, que depois ficou conhecido como curso de formao a longo prazo sobre o trabalho internacional com jovens, foi dirigido contra a mar, sob desconfiana a meia dissimulada, seno hostilidade, dos orgos estatutrios do ento Centro Europeu de Juventude. Quatro anos mais tarde, o curso era frequentemente apresentado e entendido como o modelo. O Curso de Formao a Longo Prazo (LTTC) tem sido a actividade que mais contribuiu para popularizar os princpios da gesto de projectos, pois o curso, em si mesmo, tem sido dirigido com base em projectos como ferramentas para a aprendizagem e o desenvolvimento de projectos locais de trabalho de jovens. O desenvolvimento dos programas de jovens na Unio Europeia ofereceu tambm um ponto de partida para o desenvolvimento de polticas para jovens em alguns Estados-membros. A criao de agncias nacionais para os programas e as alocaes financeiras necessrias estimulou o surgimento da coordenao e da complementaridade entre as aces nacionais para os jovens. Em alguns pases, os procedimentos e os princpios de gesto da Juventude para a Europa foram importados de outros programas e polticas nacionais para jovens. Note, por exemplo, que dentro do programa havia
Factoresquelevamauma mudanaaonveldagesto deprojectosnotrabalho europeucomjovens
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pouca proviso para cobrir os custos estruturais das organizaes. De facto, pedia-se e esperava-se que as organizaes encontrassem fundos correspondentes (por vezes, mais de 50%). Especialmente no incio do programa, concentraram-se tambm na tentativa de atrair projectos de grupos de jovens formais, tentando, de forma clara e perfeitamente justificada, alcanar os jovens comuns.
Acrisesocialeeconmicaqueafectava
osjovenseoataqueao,esubsequentes reformasdo,estadosocial.
Este um dos argumentos mais comuns quando se tenta explicar a retirada do sector pblico de vrios projectos associativos e socio-polticos. Da crise (financeira) de muitos Estados Europeus juntamente com os esforos para fundar o projecto da moeda nica na Unio Europeia resultou a falta de recursos para apoiar ou acompanhar os projectos tradicionais socio-educativos. Os projectos sociais e os projectos de jovens tiveram de se tornar autnomos e responsveis. Os empregos j no eram seguros, as estruturas j no eram apoiadas. A nfase estava agora nos projectos, o apoio era dado aos projectos e no s organizaes. Alguns destes argumentos podem parecer um pouco superficiais, parciais ou at provocantes. Mas a diferena bem visvel se no nos resultados, pelo menos na filosofia e nos princpios para as polticas de juventude. Pense, por exemplo, na ideia que o apoio dado s organizaes de jovens (ou outras) nunca foi to generoso ou descuidado, independentemente do que possa ser sugerido por alguma anlise. Na maioria dos pases, as organizaes de jovens especialmente as internacionais tiveram de lutar muito para manterem a sua independncia e assegurar a sua sobrevivncia. O que pode explicar, pelo menos parcialmente, as contradies geradas volta da popularidade da gesto de projectos: a maioria das associaes, incluindo as organizaes de jovens, est a favor e no contra essa gesto (evidentemente, pois tambm elas lutam por uma maneira melhor e mais eficaz de fazer as coisas). De facto, no existe nenhuma discusso sobre estar a favor ou contra a gesto de projectos. Toda a gente e ainda bem que o fazem quer fazer as coisas da melhor forma possvel, com uma utilizao ptima dos recursos, com resultados mais visiveis e sustentveis e com a melhor publicidade.
e princpios (neo) liberais e, na sua generalidade, o triunfo do capitalismo resultaram na imposio dos critrios associados aos negcios no sector no-mercantil, incluindo a sociedade civil e, por vezes, a administrao do estado. Entre os que detm mais importncia para a nossa publicao, podemos encontrar princpios como a responsabilidade, a gerao de lucros e, de uma forma geral, gesto empresarial aplicada ao sector no-governamental e no-lucrativo. A gesto de projectos no foi imune a estes desenvolvimentos. No entanto e para o bem dos no-conformistas, podemos tambm dizer que o sector gerador de lucro tambm adaptou algumas ideias do sector no gerador de lucros.
sdesafiosdareconstruodademocracia O
edasociedadecivilnaEuropaOriental. A queda do sistema comunista na Europa Central e Oriental exigiu que o Ocidente apoiasse as democracias que surgiam na Europa Central e Oriental. Um desafio aceite pelo Conselho da Europa e por organizaes internacionais de jovens, desde muito cedo. No campo das polticas de juventude, isto implicava um desafio imediato de resposta a necessidades relativas a resultados imediatos e tangveis mais do que propriamente a princpios. Os parceiros governamentais e no-governamentais da Europa Oriental precisavam de ferramentas concretas e de habilitaes que os ajudassem a desenvolver as suas polticas ou, simplesmente, a sobreviver numa atmosfera onde qualquer coisa que no fosse complacente com as ideias empresariais era suspeita ou, pelo menos, condenada a falhar, mais tarde ou mais cedo. Independentemente do quo pertinente so ou foram as anlises e os pedidos, o facto que os cursos de gesto de projectos apoiaram a viagem para a mudana, e especialmente, aumentaram as exigncias para a formao profissional, semelhante a um negcio ou profissionalizante. A repercusso no difcil de imaginar: para alm da influncia exercida nas estruturas e polticas de juventude daqueles pases, teve tambm o seu impacto na prtica e na filosofia das organizaes internacionais e europeias de jovens. Para alguns, quase como ser seduzido pelo sabor do fruto proibido. alteraodanfasedadanaajuda A polticaededesenvolvimento. Ao mesmo tempo, houve uma mudana sria na cooperao e assistncia para o desenvolvimento entre o norte enriquecido e o sul necessitado. muito provvel que esta alterao nas polticas de cooperao para o desenvolvimento tenham ocorrido como resultado de vrias alteraes de polticas gerais, maioritariamente influenciadas
Aimportaodasideiasdenegcioseda
ideologialiberalparaosectorsocial. Mais ainda, e como resultado do acima descrito, no h dvidas que a superioridade da ideologia
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pelos factores j mencionados. Contudo, referimo-las porque servem para ilustrar a diferena. Graas influncia das organizaes no-governamentais para o desenvolvimento, os pases doadores comearam a relacionar a ajuda ou o apoio ao desenvolvimento com resultados e com condies democrticas. O apoio agora quase exclusivamente dado aos projectos, concentrando-se em projectos de pequena escala, e no em polticas. s-modernismo:individualizao P efragmentaodosjovensedosgrupos dejovens. A eroso dos modelos colectivos de associao e de participao social dos jovens, juntamente com o desenvolvimento da sua conscincia e reflexo associados com a rejeio dos modelos de referncia traduziu-se, entre muitos outros factores, na inadequao e na sada de moda dos compromissos a longo prazo relativamente realidade dos jovens de hoje. Na sociedade, tambm denominada como sociedade de risco, o indivduo tem mais coisas para decidir por si prprio, mais hipteses de escolha e carrega a responsabilidade de moldar a sua prpria vida e futuro. O desaparecimento progressivo de alguns modelos de referncia comuns sociais, culturais ou polticos levou tambm a uma fragmentao social entre os jovens e mltiplos processos de identificao, tanto sincrnicos como diacrnicos. Neste novo ambiente, as organizaes de jovens e instituies so desafiadas para adaptar e modernizar: os programas e os compromissos a longo-prazo so muito mais difceis. A palavra de ordem curto-prazo e se possvel agora. De facto, muitas pessoas que trabalham com jovens relatam o quo difcil manter o interesse e o compromisso dos jovens em actividades to excitantes e potencialmente motivantes, como um intercmbio de jovens, se implicar uma durao de mais de 6 meses. O idealismo e o compromisso poltico foram substitudos pelo realismo e aco, qualidades essas associadas a comunidades de pequena escala e a projectos de grupo. Resultados visveis e experincia agora! so muito mais atractivos do que algo que novo e de imediato socialmente vendvel ao ser creditado nas pessoas envolvidas uma reflexo sobre os hbitos dos consumidores e da necessidade de ter a ultima moda em roupas, computadores ou telemveis (repare tambm na rapidez com que tudo isto sai de moda), e do rpido desenvolvimento e popularidade dos desportos novos e radicais. menos provvel que os jovens adiram a uma organizao, a um programa ou a uma causa. O que antes era uma expresso de preocupao glo-
bal (racismo, pobreza, Guerra) parece ter sido substitudo por preocupaes sobre a globalizao e de como participar atravs de outros meios, como a Internet. Neste contexto, torna-se mais fcil comprometer-se e participar num projecto do que numa organizao. O projecto de curto ou mdio prazo, flexvel e tem resultados concretos e visveis. Da mesma maneira, os jovens podem contribuir para a formao e gesto do projecto sem terem de saltar sobre vrios nveis de liderana na organizao.
1.4 Gesto, Gesto!

difcil perceber at que ponto estes factores foram uma consequncia ou uma causa para a alterao de prioridades, de interpretao e de linguagem, no que concerne s actividades e aos programas dos projectos europeus de jovens. A verdade que quando os observamos em conjunto, eles ajudam-nos a perceber porque que projecto e gesto de projectos passaram a ser as palavras da moda e a abordagem nos anos 90. Na verdade, algumas dessas alteraes foram menos profundas ou menos radicais do que pareciam ser. A diferena maior no est na natureza do que pregado, ensinado ou feito, mas sim no quo seriamente apreendido e adoptado, e na linguagem utilizada. A natureza e a realidade da sociedade civil, qual pertencem as organizaes internacionais de jovens, deveriam bastar para consciencializar algum dos riscos da generalizao apressada. O facto da linguagem e dos princpios da gesto de projectos serem populares, no significa necessariamente que: os projectos e a gesto de projectos no existissem anteriormente; que a qualidade do trabalho empreendido hoje seja maior do que a anterior; que existiam muitos recursos, que no eram bem aproveitados; que agora toda a gente um excelente gestor de projectos e que no existem falhas a diferentes nveis. No nos podemos esquecer que parte das alteraes referidas foram estimuladas, pois existem mais recursos agora do que existiam naqueles tempos (por exemplo para os projectos europeus para jovens), e o nmero de instituies e de parceiros envolvidos cresceu tambm exponencialmente. Percorrer o caminho da eficincia e da responsabilidade primeiro pela qualidade dos projectos tornou-se assim, inevitvel.
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1.5 Valores de antes e valores de depois

Podemos tambm pensar e analisar os valores que esto envolvidos na gesto de projectos e no trabalho com jovens. Quais so? Ser que mudaram? Eficincia As metodologias de planeamento de projectos permitem que as organizaes e as instituies sejam mais eficientes, pois concentram-se mais nas necessidades concretas de uma dada situao ou de um dado grupo de pessoas. Ao limitar o campo de interveno e antecipar, o mais concretamente possvel, os resultados, os recursos sero utilizados de melhor maneira e a eficincia geral dever melhorar. Se nos concentrarmos no mbito da interveno, conseguimos uma garantia de que os resultados sero alcanados, haver menos disperso de esforos e a contribuio e o envolvimento dos diferentes actores ser mais coerente e melhor coordenado.
financiamento ou outra forma de apoio. Desta forma, todos os projectos so iguais, pelo menos no sentido que devem cumprir critrios semelhantes. O nepotismo assim prevenido, sendo necessria a justificao da alocao de favores ou privilgios a uma organizao ou a outra. Assim, todas as organizaes competem, a priori, em p de igualdade, sendo a qualidade do projecto o elemento decisivo. As equipas que tomam a deciso conseguem por isso decidir com maior independncia, pois esto menos sujeitas a alianas e presses. De facto, as decises so normalmente tomadas por comisses de peritos, que, supostamente, no esto sujeitas a presses polticas. Esta situao seria quase como que uma vantagem para as organizaes polticas uma vez que estas cumpririam as mesmas regras e escapavam-se necessidade de justificaes. Economiaeconsistncia O financiamento dos projectos permite aos patrocinadores observarem melhor a utilizao que feita do seu dinheiro (ou seja, de se certificarem que os oramentos so utilizados com o propsito para que foram pedidos). Permite portanto que os desvios de dinheiro sejam mais facilmente identificados. Ao alocar recursos especficos para a implementao de objectivos e de actividades concretas, tambm possvel aumentar a eficincia da utilizao de recursos ou de, pelo menos, limitar o gasto imoderado e incontrolado ou a inadequao de produtos. O facto do projecto ter um perodo estipulado de tempo e a possibilidade de incluir diferentes pontos de controlo para avaliao e monitorizao pode facilitar o controlo financeiro e a gesto do projecto, nomeadamente com a acelerao do processo de interveno e de correco. O facto de cada actividade estar interligada com as metas e objectivos do projecto e de se ajustarem estrutura geral do projecto torna mais fcil seguir a coerncia e a consistncia, da mesma forma que, em princpio, limita os desvios e as distores.
Mudarvaloresna gestodeprojectoseno trabalhocomjovens
esponsabilidadeeresponsabilidade R (partilhada) Enquanto que numa organizao ou num grupo a responsabilidade das actividades recai no responsvel poltico (ou seja o conselho eleito), a gesto de projectos concentra a sua responsabilidade num lder ou numa equipa. Estas pessoas tm um alto nvel de autonomia sobre como proceder e gerir o projecto logo que os objectivos estejam clarificados e acordados a nvel poltico. As consequncias disto incluem o facto que a responsabilidade pelo projecto est mais clara, uma vez que mais fcil identificar os que esto encarregues de cada uma das fases do projecto. tambm mais capacitante, uma vez que oferece ao pessoal, aos membros ou aos voluntrios, uma partilha clara das responsabilidades, e subsequentemente, do poder. A responsabilidade aumentou tambm com as inmeras possibilidades de avaliao bem como da apresentao de um relatrio do projecto. Igualdadeeindependncia Os projectos devem obedecer a certos critrios e prioridades, no s a nvel formal como tambm a nvel de contedo. a total realizao dos critrios e o respeito pelas prioridades preestabelecidas que determinam a elegibilidade dos projectos para
Qualidade A qualidade enquanto resultado de uma gesto de projecto potencialmente melhorada pelas possibilidades de optimizar a identificao de habilitaes, recursos e procedimentos para um dado conjunto de objectivos. Os recursos so identificados relativamente necessidade especfica e ao propsito do projecto. A monitorizao e a avaliao so importantes ferramentas para a medio da
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qualidade, ou pelo menos, para verificar o progresso relativamente aos objectivos e metas impostos, no s a nvel quantitativo como tambm qualitativo. Fazer melhor e fazer o melhor possvel agora mais fcil quando se trabalha com um projecto base uma vez que as opes existentes esto mais claramente identificadas.
Realismo A essncia dos projectos passa pelo realismo, da mesma forma que os objectivos devem ser alcanveis. O realismo um valor importante, uma vez que ajuda a eliminar projectos cujos objectivos so inadequados ou inconsistentes com o tamanho, a capacidade ou o mbito da organizao promotora. O realismo implica o predomnio da mente e da razo sobre o corao e a alma. O realismo tambm uma motivao, no sentido que o realismo torna o alcance mais provvel, tornando, assim, o projecto potencialmente mais visvel. Transformar grandes ideias em prticas e resultados visveis, pode at passar a ser o lema para os novos projectos.
e alcanados facilmente, atravs dos mdia e de outros canais de comunicao. A visibilidade to importante para a equipa do projecto e para a organizao (mobilizao, relaes publicas, comunicao, publicidade, motivao), como o para os patrocinadores e promotores, pois tambm eles precisam de justificar, demonstrar, publicitar o que fazem com os fundos por eles administrados. Por outras palavras, uma organizao, uma viso ou uma prioridade melhor publicitada atravs de projectos. A transparncia serve tambm como garantia da honestidade e integridade, valores fundamentais para uma organizao sem fins lucrativos.
Criatividadeeinovao Os projectos criativos e inovadores descobriram novas formas de fazer as coisas, novos mtodos para atingir metas e objectivos. O trabalho atravs de projectos implica, acima de tudo, que cada novo projecto seja diferente e nico o principio da inovao estimulando, assim, a criatividade das pessoas e das organizaes. A procura por um melhor desempenho e por apreciaes ou avaliaes um estmulo para o no-conformismo ou o no-convencionalismo, tambm eles factores de motivao importantes para as organizaes. A criatividade e a inovao personificam a necessidade de chegar mais perto da realidade dos jovens ou da comunidade, e de interagir com outras pessoas, organizaes ou trend-setters. A criatividade e a inovao rimam tambm muito bem com a novidade e o modernismo conceitos cruciais do nosso tempo.
Flexibilidade O projecto deve ser planeado, implementado e avaliado. Uma gesto de projectos saudvel permite e por vezes at exige a introduo de alteraes como resultado de avaliaes progressivas e regulares do progresso do projecto. As disfunes e as distores da fase de planeamento podem, por isso, ser corrigidas e, especialmente, as diferentes componentes do projecto podem ser adaptadas e ajustadas relativamente a alteraes imprevistas ou at como resultado da evoluo do projecto.
Mudarvaloresna gestodeprojectoseno trabalhocomjovens
Competio Um dos mais importantes valores da sociedade ps-moderna e da gesto e ideologia neo-liberal a competio aumentada e optimizada atravs de polticas (de jovens) baseadas no financiamento de projectos. Ao estabelecerem condies gerais para os projectos, as instituies financiadoras pressionam os candidatos a desempenharem melhor o seu papel, a serem mais eficientes, e acima de tudo, a serem sustentveis por serem bons ou melhores. Uma vez que no existem recursos suficientes para todos os projectos, tem de sempre ser feita uma seleco. Evidentemente que a competio tambm tem os seus riscos, todavia, tambm impulsiona as equipas de projectos e as organizaes semelhantes a serem e a darem o seu melhor, de forma a serem financiadas, a permanecerem na corrida e a serem reconhecidas.
Transparnciaevisibilidade A responsabilidade significa tambm transparncia e visibilidade. Transparncia porque a alocao dos recursos pblicos (ou privados) e o seu impacto nas polticas e programas agora mais clara e localizvel. No se prende em questes como quem recebeu o dinheiro ou os subsdios, e quanto recebeu, mas sim com o que conseguiram fazer com esse dinheiro, e quanto conseguiram alcanar. Mais do que isso, o trabalho atravs dos projectos, enquanto promove a transparncia e supostamente se previne o nepotismo ou o favoritismo pode tambm aumentar a visibilidade das polticas e dos programas, uma vez que so resultados tangveis, que podem ser demonstrados
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articipao,novidadeeempregabilidade P Tudo o que j foi descrito como sendo caractersticas dos jovens nas sociedades ps-modernas nomeadamente a aptido do projecto para a individualizao e para a fragmentao significa tambm que para muitos jovens e para pessoas que trabalham com jovens, um projecto de trabalho semelhante oferece uma oportunidade, til e acessvel, para uma aprendizagem de valor, e experincia, que pode ser transferida para o mercado de trabalho. Ser capaz de pensar e praticar a gesto de actividades enquanto projecto tambm a aquisio, o desenvolvimento e a prtica de habilitaes no planeamento e na gesto. aprender como exercitar a responsabilidade e a autonomia atravs de actividades da educao no-formal. A oportunidade oferecida na aprendizagem experimental especialmente quando adequadamente apoiada por tcnicas de avaliao educativa no tem preo, quando falamos da quebra de padres em baixas auto-estimas, desconfiana e situaes de marginalizao e excluso. O trabalho de projecto, e o trabalho da equipa que isso implica desenvolvimento de capacidades sociais e de comunicao por isso motivador e capacitante, ao dar relevncia a pequenas, alcanveis, alteraes, cuja visibilidade pode ceder atravs dos padres de marginalizao e de baixa auto-estima. Claro que estas formas de participao social so muito diferentes de outras formas tradicionais de participao social. Trazem a vantagem de serem mais apropriadas e acessveis a muitos dos jovens de hoje, mesmo que no estejam ou no tenham ainda sido devidamente valorizadas ou reconhecidas. Elas permanecem um desafio contnuo para a maioria dos jovens e das equipas que trabalham em projectos. Os projectos em pequena escala tambm tm o potencial necessrio para mobilizar a comunidade em torno do projecto relembrando os comentrios j escritos sobre o realismo e a visibilidade e contribuem para o desenvolvimento da participao da comunidade. Podem ainda conseguir promover o estatuto dos jovens dentro da comunidade, atravs do significado do projecto e dos valores que este pode carregar.
pessoas e recursos diz muito pouco sobre o objectivo dos projectos. O planeamento e a gesto de projectos so quase como tcnicas sem valor que podem ser aplicadas no s no sector pblico ou privado, como tambm na sociedade civil. Contudo, o trabalho europeu com jovens no desprovido de valores. O trabalho europeu com jovens, e o trabalho nacional com jovens tambm, so dirigidos e orientados segundo prioridades e valores que so eles prprios a expresso de uma poltica de jovens, explcita ou implcita. Apenas o termo projecto europeu de jovens carrega em si uma certa filosofia: transnacionalidade e cooperao europeia, e provavelmente tambm a participao, a educao, a autonomia ao ser um projecto pelos, ou com, os jovens. Mais ainda, as polticas e os programas para jovens da Comisso Europeia e do Conselho da Europa tm os seus prprios valores, valores esses que os projectos dirigidos segundo a Factoresimportantes sua estrutura devem respeitar e promover. nagestodeprojectosde
juventudeeuropeus
AonveldaUnioEuropeia Mobilidade e solidariedade

A capacidade e a motivao dos jovens de sarem e irem viver e trabalhar num outro pas so importantes como uma forma de promoo do mercado nico, da liberdade de movimentos de trabalho, etc. A mobilidade dos jovens tambm um trunfo para a derrota do isolamento, alienao ou passividade, uma vez que tambm implica mobilidade mental. A mobilidade e a solidariedade andam de mos dadas tal como aparecem na deciso do programa do Servio Voluntrio Europeu (SVE) pois a Europa no deve ser apenas encarada como um espao de desenvolvimento de um mercado livre, incluindo a liberdade de movimentos. O processo de integrao europeu conseguir apenas atingir o sucesso ao nvel poltico, social e cultural quando houver tambm um entendimento quanto necessidade para a solidariedade e, por conseguinte, uma interpretao da Europa enquanto um espao para a solidariedade em vez de um espao para a competio.
1.6 Os valores no projecto

A utilizao dos projectos como forma para planear, organizar ou comunicar programas ou actividades ou como uma ferramenta para a gesto de
Auto-confiana e criatividade dos jovens

Os projectos de jovens europeus devem ser planeados e conduzidos de forma a estimular a autonomia, a auto-confiana e a criatividade. Estes valores tm uma implicao fundamental na forma como o projecto preparado e conduzido, no papel desempenhado pelos jovens (donos/participantes e no consumidores) e nas atitudes promovidas.
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tambm muito interessante como a auto-confiana e a criatividade surgem juntas enquanto valores.
Compreender a diversidade cultural

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A diversidade cultural bvia quando olhamos para o continente europeu (ou para a maioria dos continentes). O reconhecimento da diversidade cultural enquanto uma situao normal e a entrega do valor e da interpretao positiva so parte dos alicerces da construo da Europa, ainda que respeitando a diferena cultural. tambm uma pr-condio para a aprendizagem intercultural.
Combate ao racismo, xenofobia

Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus
e ao anti-semitismo Um dos principais temas dos programas europeus, lado a lado com a valorizao e a compreenso da diversidade cultural, a consciencializao sobre os perigos do racismo, da xenofobia e do anti-semitismo. Sem essa consciencializao dificilmente alcanaremos o respeito e a compreenso pela diversidade cultural, e, em ultima analise, por outros europeus ou no-europeus.
e organizaes sem fins lucrativos, significa o reconhecimento do papel fundamental que a sociedade civil, as associaes e as organizaes representam no desenvolvimento da participao e da cidadania. Isto implica, simultaneamente, a importncia do sector no lucrativo em geral (uma vez que os programas para jovens europeus so maioritariamente educativos e dirigidos com um fim no lucrativo). Os programas para jovens referem uma capacitao dos jovens para que tomem conscincia da importncia da democracia na organizao da sociedade, encorajando-os por isso a desempenharem um papel activo nas instituies pertencentes sociedade. Referem tambm a necessidade de permitir que os jovens expressem as suas opinies relativamente organizao da sociedade e encorajar as vrias autoridades pblicas envolvidas a t-los em considerao, uma referncia explcita necessidade das instituies pblicas de se abrirem e de sustentarem o desejo da participao dos jovens.
Participao dos jovens
Desenvolver uma dimenso

ou identidade europeia O programa Juventude para a Europa fala de capacitar os jovens para que eles encarem a Unio Europeia como uma parte integrante do seu meio histrico, poltico, cultural e social, que , possivelmente, a referncia mais explcita ao que referido noutras instncias do programa como a Dimenso ou Identidade Europeia. De acordo com outros textos deste e de outros programas, o propsito expresso no a criao de uma nova identidade que substitua a nacional (ou outras identidades), mas sim o desenvolvimento de uma interpretao do papel da Unio Europeia e do processo de integrao europeia como parte integrante do nosso presente e futuro. Isto inclui a obrigao/necessidade de relacionar a dimenso europeia com o nvel local e nacional. Ao mesmo tempo, os responsveis pelo desenvolvimento desta poltica certificaram-se que a dimenso europeia no era exclusiva aos Estados-membros da Unio Europeia. Da que os dois programas (Juventude para a Europa, SVE) esto abertos a outros pases (seja como pases do programa ou como terceiros pases), embora com nveis e formas diferentes (parece ser mais fcil trabalhar numa base recproca para os intercmbios de jovens).
socialmente desfavorecidos Ambos os programas do prioridade participao de jovens socialmente desfavorecidos, reconhecendo a (almejando o reconhecimento da) importncia da coeso social e a acessibilidade dos programas Europeus a todos os jovens. Na prtica, isto traduz-se atravs de vrias medidas, incluindo oportunidades acrescidas de um apoio financeiro. Os objectivos incluem a obrigao dos jovens (presumivelmente os no-excludos) de estarem conscientes dos riscos da excluso social. Encontramos o mesmo esprito no programa SVE: () facilitar o acesso ao programa a todos os jovens.
Participao igual entre os
Participao activa dos jovens

na sociedade e nas instituies Encorajar os jovens a desempenharem um papel activo na sociedade atravs de associaes
entre os homens e mulheres Ambos os programas sublinham a importncia de salvaguardar, adaptar e consciencializar sobre a igualdade entre os homens e as mulheres. O programa Juventude para a Europa fala tambm de encorajar as mulheres participao: sensibilizando os jovens para a necessidade de assegurar oportunidades iguais para os homens e mulheres e para encorajar as mulheres a levar uma vida activa em todos os sectores da sociedade. No Servio Voluntrio Europeu, isto surge como uma condio geral para a conduo do programa: () Pretende-se [programa SVE], enquanto respeita a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, encorajar a mobilidade e a solidariedade (), o que , em si mesmo, um reflexo dos princpios gerais das polticas da Unio Europeia, tal como pode ser lido nos prembulos das decises.
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Independncia, iniciativa e criatividade
Um dos objectivos do programa Juventude para a Europa, no que diz respeito sua preocupao com a necessidade de impulsionar a empregabilidade dos jovens, encorajar a independncia, a criatividade e um esprito empreendedor entre os jovens, especialmente a nvel social, cvico, cultural e ambiental. Neste sentido, o SVE vai mais longe: encorajar um esprito de iniciativa, de criatividade e de solidariedade entre os jovens de forma a possibilitar que se integrem activamente na sociedade (). Estes valores passam de objectivos sociais e polticos para educativos e de formao: o envolvimento num projecto europeu, principalmente incluindo uma estadia no estrangeiro, abre a mente dos jovens e desenvolve a sua autonomia, independncia e criatividade. O papel da educao no-formal, na realizao deste objectivo, parece ser finalmente reconhecido no novo Programa Juventude.
Estimular o reconhecimento da educao informal adquirida no contexto europeu.
AonveldoConselhodaEuropa
Os principais valores e orientaes da poltica para os jovens do Conselho da Europa foram formalmente adoptados na sua Comit de Ministros, pela Resoluo (98) 6 de 16 de Abril de 1998, sendo considerada a afirmao poltica das prioridades e prticas da Direco Geral da Juventude do Conselho da Europa.
Ajudar os jovens a ir ao encontro de
desafios e das suas prprias aspiraes A poltica da juventude baseada na prioridade e nas perspectivas dos prprios jovens, em vez de ser baseada nas das instituies, aspirando a divulgar os valores da paz, da liberdade e da solidariedade.
Aprendizagem intercultural
A aprendizagem intercultural um tema que pode ser encontrado ao longo de todo o Programa Juventude, seja como um objectivo, como uma condio ou como uma necessidade. No programa Juventude para a Europa, a aprendizagem intercultural pertence no s aos objectivos sociais (solidariedade, direitos humanos, consciencializao da diversidade cultural) como tambm aos objectivos educativos (veja o formulrio de candidatura, ou o guia das candidaturas). A aprendizagem intercultural deve ser considerada em conjunto com outros aspectos da dimenso europeia e da abertura a pases terceiros (incluindo a dimenso dos jovens de origem imigrante que querem conhecer a sua cultura original). Finalmente, os valores relacionados com a aprendizagem intercultural podem ser encontrados nos objectivos actualizados para a promoo do respeito pela diversidade cultural e os seus valores fundamentais comuns integrado no contexto da cidadania responsvel.
Ateno especial aos jovens socialmente
desfavorecidos Com vista contribuio para a coeso social, particularmente combatendo a excluso, a preocupao especial pelos jovens socialmente desfavorecidos um princpio orientador dos objectivos da poltica da juventude do Conselho da Europa.
Participao e fortalecimento da
Reconhecimento e promoo
da educao informal O papel da educao informal na prossecuo dos objectivos sociais e educativos visvel em todos os programas de jovens existentes, quanto mais no seja porque estes programas tm um propsito educativo fora da educao formal. A educao informal tem tambm lugar no contexto da realizao da aprendizagem e formao vitalcia, na qual representa um papel fundamental para o aumento da empregabilidade, adaptabilidade e da cultura do empreendedorismo e da promoo da igualdade de oportunidades.1 De igual forma, o novo programa tem tambm como objectivo
sociedade civil O desenvolvimento e o fortalecimento da sociedade civil parece bvio numa organizao preocupada, em primeiro lugar, com a promoo dos direitos humanos e democracia. A participao e o envolvimento dos jovens nas decises que lhes dizem respeito tem tambm sido um pilar no campo da juventude no Conselho, desde a sua criao, nomeadamente atravs do desenvolvimento da suposta co-gesto entre os partidos governamentais e as organizaes de jovens. Este objectivo, entre outros, dever ser realizado atravs da promoo da formao para a Factoresimportantes cidadania democrtica. nagestodeprojectosde
juventudeeuropeus
Mobilidade dos jovens
A importncia da mobilidade dos jovens para o Conselho da Europa deve ser encarada luz da dimenso pan-continental da organizao e dos numerosos obstculos, ainda existentes, mobilidade dos jovens entre a parte oriental e a parte ocidental da Europa.
1 Posio comum (EC) n 22/1999 do Conselho de Ministros,
adoptada a 28 de Junho de 1999, com vista adopo da deciso que estabelece o programa de aco Comunidade Jovem (Jornal Oficial, 22/07/99).
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Dilogo intercultural
A Resoluo (98) 6 fala do dilogo intercultural como uma das prioridades da poltica do Conselho da Europa num esprito de respeito pela diversidade. Os Centros Europeus da Juventude (CJEs) e a Fundao Europeia da Juventude (FJE) tm desempenhado um papel fundamental na intensificao e divulgao da aprendizagem intercultural nas actividades de educao no-formal. A aprendizagem intercultural tem impregnado todas as formaes e actividades educativas do Conselho da Europa no campo da juventude, incluindo a cooperao com a Unio neste campo. A referncia ao dilogo intercultural serve tambm de encorajamento para desenvolver a cooperao e o entendimento da cooperao trans-nacional e europeia dentro de cada sociedade, nomeadamente atravs da salvaguarda e da promoo dos direitos minoritrios.
Empenho pelos direitos
oferecido pelos jovens, uma afirmao importante quando aplicada gesto de projectos para jovens. Sob o desenvolvimento da poltica de juventude, mencionado o desenvolvimento de legislao e estruturas apropriadas, partilha de informao e de boas prticas, etc. Admite-se, assim, o facto de que o desenvolvimento de uma poltica de juventude do Conselho da Europa no pode ser realizado sem o desenvolvimento de polticas nacionais de juventude. Apesar de surgirem, aparentemente de uma forma mais formal do que os restantes valores, a forma e a estrutura das polticas de juventude influenciaram significativamente a forma e o papel dos projectos para jovens, num dado pas. A definio de prioridades, as instituies financiadoras, o processo de tomada de deciso nos projectos para jovens, apenas para mencionar alguns elementos, reflectem as diferenas entre as prioridades e as estruturas nas polticas nacionais de juventude.
humanos e democracia Com vista ao que j foi dito sobre o dilogo intercultural, tambm foi dada prioridade ao combate ao racismo, xenofobia, anti-semitismo e intolerncia assim como tambm a todos os movimentos que tenham como objectivo destruir a democracia. A consolidao da democracia e dos direitos humanos explicitamente mencionada como uma prioridade-chave, atravs do desenvolvimento da conscincia e do empenho dos jovens.
Estesvaloresnosnossosprojectos
De forma a cumprir o nosso objectivo e para a organizao de projectos europeus de juventude, no necessrio conhecer todos estes valores e princpios. Tambm no necessrio respeit-los todos num nico projecto. Contudo, absolutamente imperativo: Conhecer os valores segundo os quais conduzimos os nossos projectos. Tal como veremos, esses devem ser determinados pelo pblico-alvo de jovens envolvidos, pela organizao ou instituio que conduz ou promove o projecto, e por ns prprios, enquanto indivduos ou equipa de lderes do projecto. Finalmente, e para que sejam praticveis financeiramente, devem tambm ser compatveis com alguns dos valores ou prioridades das instituies europeias ou outros patrocinadores. Os principais valores de cada um dos parceiros no precisam de ser os mesmos. No entanto, precisam de ser compatveis. E para isso, preciso que a entidade promotora do projecto tenha conscincia que eles existem, e que, pelo menos, os identifique e discuta, implcita ou explicitamente. Desta forma, sempre que tiver de tomar decises ou estabelecer prioridades, a entidade promotora tem uma moral ou uma base poltica slida e partilhada para informar das decises. No caso de projectos europeus, clarificar as razes para se comprometer com a cooperao europeia A Europa mais do que a possibilidade de conseguir financiamento para um projecto de intercmbio ou para uma viagem ao estrangeiro. Para os jovens, o valor e o impacto de uma experincia
Encorajar novas formas de
participao de jovens Possivelmente uma observao mais interna do que os restantes valores e princpios mencionados, as novas formas de participao dos jovens so, sem dvida, uma importante prioridade, uma vez que reflecte a natureza dos jovens, constantemente em mudana, e a necessidade de ajustamentos regulares das polticas e programas de juventude, incluindo os projectos europeus de juventude.
Formar a responsabilidade
De acordo com o papel da formao para a cidadania democrtica e o papel da educao no formal, o Conselho da Europa estabelece tambm como prioridade a formao dos jovens para assumirem responsabilidades. Isto pode ser entendido como o reconhecimento do papel especfico da sociedade civil e da escola pela democracia, que as organizaes no governamentais, e especialmente as organizaes de jovens, representam.
Desenvolvimento de polticas de juventude
A Resoluo (98) 6 lista vrios objectivos e prioridades relacionados com o desenvolvimento e o reconhecimento de polticas de juventude, uma vez que estas podem ajudar a aproveitar melhor o potencial
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no estrangeiro pode ser extremamente importante. , por isso, crucial que a entidade promotora seja clara sobre as razes que a impelem para que os jovens beneficiem da experincia j para no falar que os objectivos das instituies europeias devem ser abraados como uma nova religio ou como um elemento imposto no programa. Ser capaz de permanecer no controlo Provavelmente a habilidade e a atitude mais importante na liderana de um projecto a de ser capaz de manter o controlo do projecto, de comandar o projecto em vez de ser comandado por eventos e por terceiros. Para isso, fundamental que tenha prioridades bem definidas, objectivos e ainda valores e princpios-chave, incluindo os que tm um impacto especial no processo educativo. Ter conscincia dos limites Um projecto pode ser uma experincia nica e enriquecedora, mas um projecto apenas um projecto, da mesma maneira que uma pessoa apenas uma pessoa. Ambos tm limites no que concerne a objectivos, mbito, tempo, etc. Um nico projecto no consegue mudar a sociedade, mas pode contribuir para uma nova abordagem ou para a resoluo de um assunto ou problema em particular. Trabalhar com projectos dar prioridade e excluir o que no uma prioridade. Estabelecer prioridades implica estabelecer critrios de acordo com valores, objectivos ou necessidades. Estar atento aos limites muito importante de forma a valorizar adequadamente as alteraes e os resultados nem tudo pode ser alterado de uma s vez; nem tudo pode ser solucionado atravs da educao. Ter a formao ou preparao adequada Vimos j na ltima seco o quo importante a educao no formal para as instituies europeias e para os programas europeus de juventude. Se falarmos de algo to comum e fundamental como a aprendizagem intercultural ou a participao, no realista esperar que toda a pessoa que trabalha com jovens ou lder automaticamente competente nessas reas se no tiver a formao adequada. A organizao e a participao em actividades de formao adequadas pode ser, por isso, muito importante, no s para o sucesso do projecto mas tambm para a realizao dos seus objectivos educativos. Ser capaz de traduzir e adaptar esses valores para os jovens O papel da pessoa que trabalha com jovens, do lder ou do educador (podendo o cargo ser ocupado por outro que no o gestor do projecto) ser o de adaptar e traduzir esses valores e princpios
educativos num programa adequado aos jovens. Esse papel passa tambm por ser capaz de entender e comunicar com os jovens, de forma a perceber os seus valores e de os integrar no projecto e na metodologia.
Objectivos OBJECTIVES
ORGANISATION Organizao
Values Valores Liderana LEADERSHIP and e Principles Princpios
THE YOUNG Os Jovens PEOPLE
1.7 Os limites das polticas orientadas por projectos

Osprojectostambmtmlimites
Um projecto , antes de mais nada, uma ferramenta para a alterao social, ou pelo menos, essa a forma como ns o gostaramos de ver entendido no trabalho social e com jovens. Os projectos raramente so um fim em si mesmos, so apenas uma maneira diferente de planear, organizar, mobilizar e atingir. Claro que o seu potencial para optimizar recursos e envolver as pessoas torna-os, provavelmente, na ferramenta mais apropriada, especialmente para os programas europeus de juventude. Todavia, para alm das vantagens da gesto de projectos j listadas, devemos tambm conseguir identificar e ter conscincia dos seus riscos e limitaes.
Aumentodocontroloe vulnerabilidade
A reduo do apoio entregue a programas e a organizaes para benefcio de projectos, torna as organizaes mais vulnerveis ao financiamento para projectos especficos estes tm normalmente objectivos e formas mais restritivas ou especficas. tambm mais fcil de controlar o desenvolvimento de uma
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organizao pelo nmero e pelo tamanho de projectos financiados. Ao limitar o apoio a projectos pode refrear o desenvolvimento dos programas e limitar, de qualquer forma, as possibilidades de expanso de uma organizao. Uma vez que a maioria dos projectos so decididos regularmente (anualmente ou de dois em dois anos), a independncia e a liberdade de movimentos de uma organizao podem estar limitadas, medida que os patrocinadores (frequentemente as instituies pblicas) tm mais formas de controlo, possivelmente disfaradas de igualdade ou qualidade dos projectos. Finalmente, a concentrao em projectos permite que os governos facilmente modelem o mbito das actividades das ONGs, decidindo o que financivel e o que no . Uma alternativa poderia ser comear pelas necessidades e perspectivas das organizaes de jovens.
efeitos de clientela ou para permitir que os polticos responsveis apresentem excelentes nmeros imprensa antes das eleies.
Pressoextrasobaspessoasque trabalhamcomjovens
Nos ltimos anos assistimos a um aumento de presso sobre os profissionais que trabalham com jovens para que estes desenvolvessem e gerissem novos projectos. Em alguns casos, esta presso chegou a transformar misses completas em projectos (o que tambm trouxe resultados positivos); no entanto, mesmo sem essa exigncia, os profissionais foram sempre pressionados para pensar de forma diferente, agir de forma diferente. A estes profissionais -lhes agora pedido que sejam gestores do projecto, administradores e especialistas em angariao de financiamentos. Apesar das necessrias razes, o facto que se atribui a estes profissionais responsabilidades para as quais eles no so necessariamente competentes. Claro que o valor de mercado destes profissionais aumentar, mas existe sempre o risco que este aumento acontea s custas de uma relao mais prxima com os jovens, e de uma estabilidade e segurana que so, por norma, baixas nesta rea de trabalho. Por conseguinte, os riscos de desmotivao e de retirada do projecto no devem ser sobrevalorizados. Parte do impacto deste tipo de polticas ser tambm visvel no aumento progressivo da quantidade de profissionais que so chamados para trabalhar como consultores ou freelancers.
Perspectivasacurtoprazodas polticaseprogramasdejuventude
Ainda que todos concordem que importante para as instituies de trabalho com jovens permanecerem em sintonia com os jovens sendo capazes de agir e reagir atravs de uma permanente adaptao a nfase imposta nos projectos enquanto ferramentas para polticas no deve prejudicar os objectivos a mdio e a longo prazo das polticas. A verdade que a realizao de alteraes mais profundas e contnuas no pode ser conseguida atravs de projectos a curto prazo. Infelizmente, muitos projectos so dirigidos sob a presso de: envolver muita gente (visveis, apresentveis, grandes nmeros) e envolver diferentes jovens (evitando a criao de grupos, demonstrando abertura, etc.), o que limita ou pelo menos, torna difcil uma abordagem a curto prazo para trabalhar com alguns grupos de jovens. Esta abordagem , em si mesma, uma causa parcial do desinteresse dos jovens um fenmeno que tambm uma consequncia.
Projectosverdadeiroscom necessidadesfalsas
A prioridade dada ao apoio de projectos enquanto polticas de juventude pode gerar o efeito perverso de criar projectos desnecessrios ou, projectos cujas necessidades no so bvias. Isto aplica-se especialmente quando as organizaes precisam do dinheiro do projecto para sobreviver ou para manter alguns servios ou cargos indispensveis, o que no seria possvel de outra forma. Embora a qualidade do projecto possa no estar comprometida, pode haver uma prioridade artificial para os projectos que frequentemente visvel em organizaes que esto envolvidas em todo o tipo de projectos.
Projectospequenoseemgrande quantidade
O desenvolvimento geral da poltica da juventude, ao nvel europeu, significa tambm que os estados tm novas, ou pelo menos, diferentes possibilidades de influenciar os jovens e seus parceiros, sem serem sempre guiados por princpios nobres. A procura pela ateno da imprensa e dos resultados publicitveis traduz-se por vezes numa preferncia da quantidade em detrimento da qualidade. Existem vrios exemplos de projectos que no conseguem financiamentos ou cobertura suficientes para serem conduzidos com o mnimo de qualidade, tendo no entanto o suficiente para criar
Semelhantesmasnoiguais
A democracia do apoio a projectos ao dar mais importncia qualidade do projecto e menos ao estatuto do promotor do projecto (embora provavel-
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mente esse aspecto seja sempre considerado, a nvel de registos anteriores) pode conduzir a que diferentes realidades tenham tratamentos semelhantes. As condies para promover um projecto dependem de vrios aspectos: experincia prvia, dimenso e financiamento da organizao, a sua capacidade estrutural para gerir atrasos de pagamentos, a sua capacidade para gerar sinergias internas e para mobilizar diferentes nveis de especialistas, etc. Isto normalmente sublinhado pela crescente tendncia de exigir que as organizaes financiem ou encontrem fundos correspondentes para partes importantes do oramento. Claro que algumas organizaes conseguem realizar esses pedidos mais facilmente do que outras (incluindo ser capaz de se adaptar aos critrios de aceitao). As que por vezes no o conseguem sujeitam-se a conduzir um projecto de forma arriscada e com uma qualidade questionvel, ou so levadas a desistir do projecto. Seria muito interessante, por exemplo, pesquisar o nmero de pequenas organizaes que foram queimadas nos projectos de aco da Juventude para a Europa, apenas para falar de um dos casos mais conhecidos. E aqui que o princpio da igualdade choca com o valor proclamado da acessibilidade dos programas de jovens (europeus) a todos os jovens. Parafraseando Orwell Todos os projectos so iguais, mas uns so mais iguais do que outros.
que j foi dito: a gesto de projectos essencialmente uma ferramenta com muitas funes e atributos. A forma como os responsveis pelas decises e os praticantes a usam depende das suas capacidades e habilitaes, dos seus valores e dos seus interesses e da sua capacidade para aprender
Adimensointerculturaldeprojectos
Quer o projecto esteja includo na estrutura dos programas do Conselho da Europa ou da Unio Europeia, h uma dimenso que tem aumentado significativamente em todos os nveis do trabalho com jovens, que a aprendizagem intercultural. A aprendizagem intercultural tornou-se, ao longo dos anos, um critrio e uma dimenso que tem vindo a adquirir crescente importncia. Encontramo-la como parte dos objectivos dos programas, das prioridades das polticas de juventude, dos objectivos concretos dos programas e tambm como metodologia. Encontramo-la em diversos livros, textos legais sobre polticas da juventude na Europa, em formulrios de candidatura e de relatrios de projectos. Tambm a encontramos no programa de actividades de muitos projectos para jovens. J mencionmos at que ponto considerada como um valor, uma prioridade e uma metodologia nos programas do Conselho da Europa e da Unio Europeia. Tambm j mencionmos o seu papel duplo na promoo de um melhor entendimento das diferenas entre pases e dentro do mesmo pas (por ex: entre as maiorias e as minorias, imigrantes, etc.). A aprendizagem intercultural o objecto de estudo de outra Mochila Pedaggica, produzida nesta srie. Refreamo-nos, por isso, de nos expandirmos sobre o tema que ser desenvolvido noutro livro e sobre o qual existe uma bibliografia metodolgica, prtica e terica extensiva. Nesta fase, gostaramos apenas de vos chamar a ateno para as interferncias interculturais, passveis de ocorrer na gesto de um projecto, quer estes sejam o resultado de uma parceira europeia ou do envolvimento de vrias culturas num projecto caseiro.
Distoresnapolticadajuventude enagestodeprojectos
Claro que todos os riscos alguns sendo bastante reais das polticas para os jovens baseadas na gesto de projectos so, afinal, distores seja na gesto de projectos ou ainda distores simples na definio e conduo das polticas e programas para jovens. No so intrnsecas gesto do projecto podendo ser prevenidas ou corrigidas. tambm verdade que outras formas de desenvolvimento de polticas de juventude e programas de assistncia tm riscos semelhantes, por vezes ainda maiores, embora apresentem menos vantagens quando comparados com a gesto de projectos. Tambm devemos argumentar que a implementao de polticas e programas para jovens requer o trabalho de profissionais conscientes do seu papel, poder e influncia e que devem ser devidamente formados e monitorizados. tambm verdade que os projectos e programas so um reflexo dos valores e prioridades polticas, que incluem, em muitos pases, a possibilidade de o responsvel pelas decises, ou do poltico, influenciar os projectos e de ter a ltima palavra relativamente alocao dos recursos pblicos (nomeadamente atravs de projectos). No final, os projectos so sempre a expresso de uma poltica que, numa democracia representativa, inclui admiravelmente um equilbrio entre diferentes interesses. Torna-se, por isso, fundamental lembrar o
1.8 Cultura e Gesto de projectos

A interferncia cultural pode ser mais ou menos perceptvel ou culpada pelas dificuldades dependendo do nvel de conhecimento que as pessoas tm do tema. No entanto, a aprendizagem intercultural e a curiosidade sobre o xenos no estrangeiro ou em casa, so tambm responsveis pela excitao e motivao
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encontradas para dirigir um projecto ou para participar num. Um dos maiores desafios da aprendizagem intercultural que nunca fcil de dizer com certeza quais os aspectos da atitude de uma pessoa que esto ligados cultura e quais os que esto relacionados com a personalidade dessa pessoa. Da mesma forma, dirigir um projecto intercultural implica frequentemente trabalhar, pelo menos, numa lngua estrangeira da o aumento das dificuldades de comunicao e claro passar por mal-entendidos que certamente sero atribudos ou linguagem e s dificuldades de comunicao ou diferena cultural. Possivelmente a distino parece demasiado tnue, uma vez que a linguagem tambm pertence cultura, mas a tendncia para etnicizar e generalizar as experincias e os comportamentos individuais ao associ-los a caractersticas culturais estereotipadas - muito forte e talvez o primeiro passo para uma consciencializao cultural. Foi j realizada alguma investigao sobre as influncias da cultura nos diferentes estilos e prticas de gesto de projectos, e muito embora ainda no se tenha chegado a concluses definitivas, sublinhou-se j a existncia de certas relaes, que justificam a frase Yo no creo en las brujas, pero que las hay, las hay.2 Parece que as diferenas culturais so responsveis por situaes engraadas e outras menos engraadas em projectos multiculturais. Sem tentar ser inovador, nem sequer completo, gostaramos de mencionar algumas das reas onde possvel que ocorram conflitos, confuses, frustraes ou excitaes durante a gesto do projecto.
Culturaeorganizao
Quem que muito organizado e quem que pouco organizado na Europa? Quem define o que uma boa organizao? Quais so os critrios para uma boa e eficiente organizao? Os critrios para a eficincia e para a organizao sendo o projecto um exemplo da organizao de um esforo ou de uma inteno so normalmente considerados como universais. No entanto, so ensinados, praticados e avaliados, por vezes, de maneiras muito diferentes. Enquanto que algumas pessoas se sentem confortveis com uma abordagem a par e passo; outros sentem-se mais capazes de avanar vrios passos ao mesmo tempo. O papel da improvisao que, em diferentes circunstncias pode at ser chamado de criatividade um dos mais conflituosos; de facto o encontro (ou no) de expectativas e a confrontao de diferentes maneiras de fazer a mesma coisa.
Culturaetempo
Da mesma forma, uma pessoa bem organizada uma pessoa que est sempre a tempo. A gesto do tempo normalmente um eufemismo para designar a pontualidade. Todos sabemos quem que tem a reputao, na Europa, de ser pontual, de nunca ser pontual e de ser demasiado pontual. O respeito uma palavra que surge muito facilmente nestes momentos, levando a que os sentimentos e as discusses passem para o nvel emocional em questo de segundos. um facto que uma hora composta por 60 minutos, toda a gente concorda com isso, mas as consequncias lgicas desse facto que podem ser entendidas de maneira diferente.
Culturaepoder
Todas as culturas tm o mesmo valor, mas nem sempre ns as entendemos dessa maneira. A nossa tendncia de estabelecer hierarquias entre as culturas, comeando normalmente pela nossa (melhor ou pior, mais ou menos desenvolvida, mais forte ou mais fraca, etc.). O planeamento e a gesto de projectos envolvem sempre uma negociao e harmonizao, mais ou menos explcitas, de diferentes interesses que so normalmente compatveis. A forma como nos percepcionamos a ns prprios e aos outros influencia a forma como os parceiros negociaro e encontraro as solues para os seus desafios. Quem toma a iniciativa para o projecto? Quem estabelece os limites? Quem define as prioridades? Quem decide o que apropriado e o que no ? Quem a equipa visitante e quem a equipa da casa? Quem o dono do projecto? E estas so apenas algumas das questes que podem interferir numa calma negociao e implementao do projecto e onde a cultura pode desempenhar um papel.
2 Eu no acredito em bruxas, mas que elas existem,
tica
Tempo
Poder
existem. Frase atribuda a Frederico Garcia Lorca.
Dinheiro
Comunicao
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Ainterfernciaeainteracodosdiferentes factoresqueinfluenciamoprocessodecooperao intercultural podem tornar o processodecompreensoedeumagestode sucessomaisdifcil.
Culturaeaticadotrabalhocom jovens
A tica profissional e os princpios so outro campo de minas para consternao e conflito entre os colegas e os parceiros, sendo que normalmente ficam por discutir. Como frequente, s so notadas as diferenas quando a impresso negativa j foi marcada. Quem que deve levar o envolvimento dos participantes a srio? Qual o papel e o comportamento do lder e da pessoa que trabalha com jovens relativamente aos jovens? aceitvel beber lcool? Quem que deve exercer responsabilidades e quem que deve agir de forma responsvel? At que ponto que os profissionais conhecem as restries e as obrigaes impostas Factoresimportantes aos seus colegas no estrangeiro? Quem que um nagestodeprojectosde juventudeeuropeus bom e moderno profissional e quem que no ?
Culturaecomunicao
A comunicao em si mesma uma fonte de conflito, especialmente em situaes de conflito ou tenso. O que comunicar, como o comunicar e quando? O que que importante contar a um parceiro e o que que se deve deixar implcito? Qual o nvel de empenho num processo de comunicao e qual o papel da comunicao em prol da comunicao? Como que parcerias que parecem comear to bem, promovidas por melhores amigos num curso de formao ou numa visita de estudo, ficam presas por falta de comunicao? At que ponto que possvel tentar perceber outra cultura?
1.9 O que fazer?

Tal como j explicamos, a nossa inteno neste curto captulo descrever sucintamente alguns dos desafios que os promotores e gestores de projectos de jovens podem encontrar quando se aventurarem na cooperao internacional. Os princpios e os mtodos de desenvolvimento da aprendizagem intercultural com jovens num intercmbio de jovens so abordados numa outra publicao. Para alm disso, o captulo 3 oferece alguns conselhos para o trabalho com equipas multiculturais. Ainda assim, e tendo em conta o que foi descrito, torna-se muito til ter em conta alguns dos princpios bsicos ou regras para a cooperao intercultural.
Culturaedinheiro
O poder econmico e a capacidade real e presumida tm uma influncia forte na qualidade e na natureza das relaes interculturais, tal como j vimos na relao com o poder. No entanto, para alm da influncia bvia do dinheiro no poder e as suas implicaes em assuntos muito prticos (quem se candidata a que dinheiro e onde, quem apoia quem, quem decide onde e como o dinheiro deve ser gasto), a relao e a atitude com dinheiro podem variar significativamente e serem entendidas no s, como um elemento de diferenciao cultural, como tambm como uma fonte de conflito. De forma mais ou menos semelhante, est a atitude relativamente a financiamentos pblicos, incluindo o dinheiro europeu: O que uma boa prtica e uma gesto inteligente? O que oportunismo ou m gesto? O que enganar e o que so contas certas e inteligentes? At que ponto so as regras financeiras levadas a srio e os livros de contas so actualizados? Claro que um aspecto interessante o facto de nos programas europeus as regras se aplicarem a toda a gente da mesma maneira, os procedimentos tendem a ser semelhantes para todos (mesmo que isso tenha de alguma forma sido alterado como resultado da descentralizao dos programas, como por exemplo a Juventude para a Europa).
Aceitarainseguranaoua ambiguidade
perfeitamente normal que exista uma incerteza relativa ou confuso sobre as normas existentes. Tenha em conta que os seus parceiros podem estar a sentir o mesmo. Independentemente do esforo que fizer, acontecero sempre algumas surpresas e acontecimentos que s conseguir compreender mais tarde.
Podesercultural
... ou no! Tente no interpretar as atitudes dos outros de acordo com os esteretipos que aprendeu e adquiriu sobre as pessoas da mesma nacionalidade ou passados. Tente, especialmente, gerir a
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Recomendaes paraacooperao intercultural
tendncia de procurar a confirmao desse mesmo esteretipo. Provavelmente o seu parceiro est mesmo a agir de acordo com os esteretipos! Mas tambm possvel que no esteja. Lembre-se: esteretipos so uma imagem parcial e muito simplificada da realidade. Tente, quanto lhe for possvel, compreender o comportamento do seu parceiro tal como ele . Deixe-o estabelecer as ligaes sua prpria cultura. Para alm de estarem numa posio privilegiada para o fazer, provavelmente no se sentiro ofendidos, ou no sentiro a necessidade de se defenderem se essa ligao surgir dele. Como forma de se prepararem, tentem ler algo sobre o pas ou a cultura com quem vo estar em contacto, preferencialmente escrito por algum que pertena a essa mesma cultura. Pode ajudar. Antes de comearem, pensem um pouco talvez em conjunto com os jovens e/ou com os vossos colegas sobre os preconceitos que j receberam ou ouviram falar sobre estas pessoas. Este exerccio pode ajud-lo a perceber que s mesmo isso que so, preconceitos; se bem que pode sempre encontrar algum que transforme esse preconceito em algo certo (se procurar muito, pode ser que encontre!).
verdadeiramente importante do que apenas acessrio, ou ento o que est apenas relacionado com a sua maneira de fazer as coisas (lembre-se que h alternativas!).
elembre-sedequeaquiloque querdizerprovavelmentenuncaser entendidodamaneiracomoodisse.

Temos alguma tendncia a esquecer que quase um milagre sermos capazes de nos entendermos entre fronteiras. Quando existe uma lngua comum, a iluso que nos percebemos a todos muito maior, e a iluso tende ainda a ser maior quando um dos parceiros consegue falar na sua lngua materna. Lembre-se sempre que apenas voc sabe o que quer dizer! Podemos esperar que os nossos parceiros ouam e percebam quase tudo na maioria das vezes, mas esteja preparado para os casos em que isso no acontece. E mesmo quando percebe e percebido, as consequncias prticas so muito diferentes (as pessoas tm diferentes formas de interpretar e de fazer as coisas).
Ponha-senapeledaoutrapessoa oucalceosmesmossapatos!
Concordamos que uma recomendao um pouco ousada. Mas quer seja o visitante ou o visitado, tente sempre imaginar como se estaria a sentir se estivesse na posio da outra pessoa (por ex. com um entendimento bsico da linguagem, provavelmente inseguro e a sentir-se desconfortvel por causa da comida ou da gua, ansioso para o desenvolvimento do projecto, dependente de terceiros, etc.) Esta tentativa de empatia pode ajud-lo a perceber como que a outra pessoa se est a sentir e a perceber melhor as suas atitudes.
Hsempremaisdoqueuma maneiradefazerascoisas!
H sempre maneiras diferentes de realizar os mesmos objectivos, tal como h vrios mtodos de fazer as coisas. Claro que a nossa maneira sempre a melhor e a mais normal (para ns), mas os outros provavelmente discordaro (uma vez que tambm eles tm uma forma melhor e normal de fazer as coisas). Considere o seu prprio etnocentrismo quando avaliar, implcita ou explicitamente, o trabalho e as atitudes dos outros.
Negoceieasregrasbase eavalie-as
Especialmente se j tiver tido experincias anteriores com projectos interculturais, a discusso e o possvel acordo entre os parceiros sobre as regras bsicas de comunicao ou para lidar com o programa ou com os jovens pode ser muito til. As regras que da sarem podem nem ser muito importantes, mas a discusso oferece uma oportunidade de ouro para colocar em aberto as abordagens e sensibilidades possivelmente diferentes relativamente a certos assuntos. A existncia de algumas regras oferece tambm a oportunidade de abordar temas sensveis atravs da avaliao da sua implementao, com os parceiros e com os participantes. No entanto, devemos tentar evitar transformarmo-nos em escravos das regras; tal como sugerido, as regras so um meio para a
Esclareabemosseuslimiteseas condiesaqueestsujeito
Est numa melhor posio para negociar e para que entendam os seus requisitos se conhecer as condies ou os resultados que so essenciais para o projecto e para a sua organizao. Da mesma forma, quanto melhor conhecer os seus princpios ou valores, melhor os saber explicar e a sua razo de ser. Normalmente, as pessoas so sensveis e experientes o suficiente para respeitar e para o ajudar a ir ao encontro das condies que lhe foram impostas, caso o consiga explicar. Isto requer tambm que consiga destrinar o que
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comunicao e negociao e no um conjunto de normas que devem ser cegamente respeitadas.
Confiana!
Especialmente quando nos empenhamos em projectos internacionais ou de cooperao europeia, fundamental um grande nvel de confiana entre os parceiros. Esta confiana deve ser diferenciada da atitude cndida ou romntica da ingenuidade; a verdade que devemos ser um pouco assertivos de forma a perceber o que que pode correr mal para discutir isso com os parceiros e colegas. Contudo, a riqueza da experincia e a riqueza da cultura, baseiam-se essencialmente na impossibilidade de prever tudo. Da que seja fundamental ter alguma confiana nos parceiros, nos jovens. Sem esta confiana e o correspondente reconhecimento da igualdade da dignidade (e da competncia cultural) corremos o risco que as atitudes reflictam os preconceitos e as inseguranas logo no incio, cumprindo a espiral das profecias. Em caso de dvida, pense que a hospitalidade um dos mais comummente divulgados e importantes valores das comunidades humanas (incluindo a Europa!); por isso a hiptese que os seus anfitries esto a fazer o seu melhor e que os seus convidados entendem os seus esforos realmente muito grande.
experincias necessria para clarificar a atmosfera e para nos livrarmos de frustraes e ressentimentos mtuos que foram acumulando. Sem este tipo de momentos, muito comuns em situaes de gesto de conflitos, h a hiptese de que a cooperao no continue ou que as presunes e os mal-entendidos prevaleam no futuro. Aproveiteomelhordoprojecto! Apesar de tudo o que j foi dito, a aprendizagem intercultural extremamente divertida! Embora tambm possa e deva ser realizada em casa onde os cenrios multiculturais tambm existem e so provavelmente to interessantes como qualquer outro grupo no estrangeiro o facto que, tanto para os jovens como para as pessoas que os acompanham, so poucas as coisas que substituem a excitao da viagem e de estar frente a frente com a diferena, com a novidade, por vezes o extico, e de alguma forma, o sentimento de ser estrangeiro, um visitante, um turista (annimo, livre, etc.). Por isso, e em vez de encarar a experincia como uma dor de cabea ou como um problema, mude de atitude e encare tudo com calma e com divertimento! Nem tudo pode ser planeado at ao nfimo pormenor, e, sinceramente, so por vezes os pequenos incidentes que transformam uma experincia memorvel, para os lderes e para os participantes.
Tolerncia!...
Em falta de uma expresso melhor, devemos utilizar tolerncia quando pretendemos falar da necessidade de, por vezes, aceitar as coisas como elas so. Veja primeiro, tente perceber e reaja apenas mais tarde. Por um lado, nem tudo previsvel; e por outro, legitimo esperar que os seus parceiros estejam a fazer o seu melhor. Mesmo quando esse melhor no o suficiente de acordo com os nossos padres. Como nos disse um amigo nosso3, a tolerncia s tem sentido quando dolorosa, quando difcil doutra maneira, qual o valor de sermos tolerantes? A aprendizagem intercultural um processo e uma experincia muito gratificante, mas tambm pode ser muito difcil.
Forme-se!
Um facto verdadeiro no que concerne as experincias de aprendizagem intercultural, que, particularmente quando so no estrangeiro, as pessoas que trabalham com jovens passam quase sempre pela mesma experincia que os participantes. Contudo, os lderes e os gestores do projecto, em especial, tm a hiptese de participar em formaes. De facto, um dos principais objectivos dos programas e polticas para jovens europeus o de oferecer formao sobre a aprendizagem intercultural a pessoas que trabalham com jovens e a jovens no geral. O conhecimento, as habilitaes e as atitudes para o trabalho intercultural podem ser aprendidas, desenvolvidas e melhoradas. De forma a aproveitar o melhor dos nossos esforos e porque ningum nasce a saber tudo e de forma a conceber melhores projectos. Por isso, lembre-se que um projecto para jovens europeus mais do que apenas um formulrio com uma candidatura de sucesso
Recomendaes paraacooperao intercultural
...efranqueza.
A aprendizagem intercultural deve ser baseada na capacidade dos que participam no processo de analisar e discutir, incluindo os temas conflituosos, numa meta-comunicao ou num processo de avaliao. Aparte do bvio processo de aprendizagem integrado, esta confrontao de sentimentos e de
3 Bergeret, Jean-Marie; citado em Navigare Necesse est.
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2. O que um projecto?
2.1 A gesto de projectos no

A gesto de projectos tornou-se a pedra angular do desenvolvimento das organizaes de jovens, mas no a nica maneira de conduzir e gerir uma organizao ou instituio! uma das ferramentas para organizar tarefas e para perseguir os objectivos concretos e pode ser comparada ou distinguida de: trabalhadores ou voluntrios e supostamente estimula a sua criatividade, compromisso e produtividade (assume-se que os objectivos so concordados em conjunto). Refere-se, sim, a um estilo ou a uma abordagem gesto.
Planeamento estratgico: orientao a longo
MBWA: uma abreviatura criada por Scott
prazo e definio de polticas, actividades e desenvolvimento da organizao. Implica uma capacidade para prever e preparar uma mudana estrutural ou adaptaes para um perodo relativamente grande de tempo. O planeamento estratgico afecta normalmente, ou tem em conta, as mudanas estruturais e infra-estruturais (podendo at desencade-las).
Adams, criador da banda desenhada Dilbert sobre o absurdo da gesto e dos negcios. MBWA (Management by Walking Around) que significa Gesto por Andar s Voltas, Espera que Algo Acontea. Provavelmente, representa a anttese da gesto, pois esta implica algum tipo de aco ou, pelo menos, de planeamento
Planeamento tctico: muito semelhante ao
Gesto de crise: lida com uma crise aps a
planeamento do projecto, o planeamento tctico refere-se essencialmente s vrias fases e processos realizados para alcanar os objectivos do planeamento estratgico, ou de uma forma geral, calma navegao da organizao num curto espao de tempo, nomeadamente com a adaptao ou a reaco a alteraes ou progressos imprevistos.
Planeamento cclico ou recorrente: gerir e
outra, o que tal como o MBWA, no a forma mais eficiente de gesto. Em ltima anlise, uma boa gesto deve permitir que as pessoas responsveis antecipem e previnam crises. A gesto de crises tende a perder uma perspectiva a mdio ou curto prazo e, por isso, a influncia no decurso dos acontecimentos. Num sentido mais positivo, a gesto de crises refere-se tambm forma como lida com crises ou catstrofes excepcionais e invulgares.
lidar com acontecimentos regulares ou normalmente previstos (por exemplo: actividades durante o perodo de frias, assembleias gerais, etc.).
Planeamento dirio: lidar com as aces que

precisam de ser realizadas imediatamente ou num curto espao de tempo.
2.2 Um projecto de trabalho de jovens

O Oxford English Dictionary (Dicionrio de Ingls Oxford) define projecto como uma actividade individual ou colectiva que cuidadosamente desenhada e planificada para atingir um fim particular: [e.g.] um projecto de investigao/um projecto nacional para estimular o desenvolvimento empresarial. Quando, no incio de uma formao sobre gesto de projectos, perguntamos a pessoas que trabalham com jovens o que para eles um projecto de trabalho com jovens, surgem uma srie de respostas, entre elas:
Planeamento de contingncia: medidas ou
aces tomadas ou previstas de resposta a situaes imprevistas, se e quando ocorrem.
MBO (Management by Objectives) Ges-
to Por Objectivos: uma abordagem gesto por tarefas e equipas que consiste na concentrao nos objectivos a ser alcanados, que frequentemente deixa espao para que as equipas decidam a melhor forma como os alcanar (embora por vezes tambm deixe pouco espao para a flexibilidade e adaptao!). Apresenta-se normalmente em contextos com um grau relativamente alto de autonomia dos empregados,
promoo de uma ideia, estruturao de

uma srie de ideias, reconciliao de vrias propostas de aces;
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concepo, planeamento e definio de um

curso de aco que queremos percorrer para alcanar uma situao futura especfica;
ao mundo, e por isso a cpula inclua duas cascas, uma externa e outra interna.
Brunelleschi racionalizou a arquitectura e ofereceu uma nova perspectiva temporal uma abordagem que tornou possvel a separao entre o planeamento e a performance, o projecto e a implementao.
descrio, num determinado momento e

numa situao especifica, dos processos de mudana que precisamos de iniciar de forma a criar uma nova situao num determinado momento no futuro;
um processo que envolve a estruturao

de um esquema compreensvel, que tem em conta vrios aspectos de uma situao, com o propsito de alcanar uma outra;
Os seus exemplos mostram-nos que devemos repensar o termo projecto e comear a encar-lo como o conceito que serve para organizar a aco.
um sonho, um processo, um instrumento que

podemos utilizar para nos projectarmos a ns prprios no futuro, para estabelecermos as nossas metas e objectivos;
Projectosnaeducaoenotrabalho comjovens:
Foi o pensador americano, John Dewey (1859-1952), autor da famosa teoria aprender fazendo, que mais contribuiu para o desenvolvimento do conceito de projectos na educao. Para ele, um projecto tem quatro pr-requisitos:
delinear o presente para conceber o futuro

(amanh). Um destino preparado por todos.
Origensesignificadodapalavra:
A palavra projecto foi usada pela primeira vez por altura do sc. XVI e deriva do Latim projicere (= lanar para a frente). A raiz Latina sugere por isso movimento, uma trajectria, uma relao exacta com espao e tempo. O processo implicado envolve:
um processo de reflexo comum, que forma o

seu crescimento e o seu desenvolvimento; idealizado;
observao das condies do ambiente onde conhecimento do que se passou em situaes

semelhantes no passado;
um ponto de partida utilizado como base, de onde um indivduo se lana para a frente em direco a um objectivo.
Historicamente, a palavra e o conceito foram usados primeiro por arquitectos. No sc. XV, Filippo Brunelleschi introduziu duas inovaes na prtica arquitectural da altura:
uma abordagem que sintetiza a observao
do futuro e o conhecimento do passado, identificando o seu significado.
Daqui, devemos ter em conta que um projecto:
um mtodo que nos permite saltar de uma

ideia para a aco, estruturando as diferentes fases desse processo; onde ter lugar; cial e temporal;
tem como objectivo alterar o meio (social) tem lugar num certo contexto social, espa-
o trabalho na Catedral de Florena tinha

sido interrompido no sc. XIV e a tarefa de o terminar, adicionando uma cpula, foi entregue a Brunelleschi. Antes de o comear, ele fez um desenho (progetto ou plano) da cpula, utilizando vrias perspectivas de forma a obter representao geomtrica da estrutura futura, enquanto a concebia. Atravs da interaco destas perspectivas, a cpula deveria dizer algo sobre o contexto histrico e poltico da cidade. Florena aspirava alcanar o lugar de cidade aberta
tem uma dimenso cultural e permite que as

pessoas aprendam, experimentando;
o produto de uma actividade colectiva; inclui necessariamente a avaliao, o que

estabelece uma relao entre a ideia e a aco.
O que significa que os projectos tm caractersticas tpicas.
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Caractersticasdosprojectos
Os projectos tm um propsito: os projectos tm metas bem definidas e so iniciados para produzir resultados bem definidos. O seu objectivo o de solucionar um problema, o que envolve uma anlise, de antemo, de necessidades. Apresentando uma ou mais solues, o seu fim a mudana social duradoura.
Os projectos so realistas: as suas metas devem ser alcanveis, o que significa que devem ter em conta no s os requisitos como tambm os recursos financeiros e humanos disponveis. Os projectos so limitados no tempo e no espao: tm um incio e um fim, e so implementados num local e contexto especficos. Os projectos so complexos: os projectos exigem vrias habilitaes de planeamento e de implementao, e envolvem diversos parceiros e jogadores. Os projectos so colectivos: os projectos so o fruto de um esforo colectivo. So dirigidos por equipas, envolvem vrios parceiros e provem as necessidades de outros. Os projectos so nicos: todos os projectos surgem de novas ideias. Eles fornecem a resposta especfica a uma necessidade (problema) de um contexto especfico. Eles so inovadores. Os projectos so uma aventura: todos os projectos so diferentes e inovadores; incluem sempre algumas incertezas e riscos. Os projectos podem ser avaliados: os projectos so planeados e divisveis em metas mensurveis, que devem estar abertas a avaliao. Os projectos so compostos de fases: os projectos tm fases distintas, identificveis (veja o capitulo 3: O projecto: passo a passo).
Por outro lado, os exemplos que se seguem, no so considerados projectos (no sentido dado na rea dos trabalhos com jovens):
actividades sem metas bem definidas; actividades que possam ser repetidas ou
transplantadas para qualquer lado em qualquer altura;
actividades passadas que so repetidas, regularmente, exactamente da mesma maneira;
actividades contnuas.
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2.3 Modelos de projectos

Embarcar num projecto escolher agir por uma mudana controlada ao longo do tempo. Um projecto no um sonho mas um sonho que se realiza pode ser um projecto. O mtodo do projecto a estrutura onde cada sonho se forma e se torna realidade.
Aprendercomocamaleo(Mali)
O camaleo um excelente professor.
Observem-no de perto. Qualquer que seja a direco que escolhe, no muda. Faa o mesmo. Tenha uma meta na sua vida e no deixe que nada nem ningum o distraia. A cabea do camaleo nunca mexe, mas os seus olhos mexem-se constantemente. No lhes escapa nada. O que significa: descubra tudo o que conseguir. Nunca pense que a nica pessoa no mundo. Onde quer que esteja, o camaleo adapta a sua cor consoante o meio. Isto no hipocrisia. Significa, sim, ser tolerante e tambm ter habilitaes sociais. A confrontao no o leva a lado nenhum. No nascem resultados construtivos de uma batalha. Devemos sempre tentar perceber os outros. Ns existimos e devemos aceitar que os outros tambm. Quando o camaleo se mexe, levanta as patas e hesita. Isto significa caminhar com cuidado. Quando se mexe, agarra-se bem com a sua cauda se perder a base, ainda se consegue agarrar. Protege a sua retaguarda. Por isso, faa o mesmo: no aja por impulso. Quando o camaleo avista a sua presa, no a ataca com um salto, mas usa a sua lngua. Se a conseguir alcanar com a lngua, melhor; caso contrrio, recolhe a lngua e ningum sai prejudicado. O que quer que faa, faa-o com cuidado. Se quiser fazer algo duradouro, seja paciente, seja bom, seja humano. E a est! Quando estiver na mata, pergunte s pessoas que conhece se sabem o que o camaleo vos pode ensinar.
AMADOU HAMPAT B
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Existem vrios modelos de projecto, que reflectem definies diferentes e desenvolvimentos na metodologia ao longo dos tempos, e ainda diferentes campos de actuao. Cada modelo tambm feito de acordo com alguns aspectos, tais como: o contexto, o pblico-alvo, os recursos disponveis, etc.
No entanto, todos os projectos seguem um padro semelhante. Esta seco sugere um conjunto de modelos, onde identificaremos os aspectos recorrentes, e utiliz-lo-emos como base para o nosso prprio projecto de planeamento de aco.
Questesarespondersobreaestruturaodeumprojecto, antesdolanamento
Temas principais Definio de metas, objectivos, contexto e pblico-alvo Questes a responder antes de iniciar um projecto Qual o contexto do projecto? Quais as alteraes implicadas? Qual a razo para levar a cabo este projecto? Qual o resultado esperado? Para quem foi o projecto pensado? Quais os problemas que esto em jogo? Qual o tema e o contedo do projecto? Qual a abordagem escolhida (metodologia)? Quais as actividades integradas? O que que preciso para o projecto seguir? Qual a logstica necessria? Quais os obstculos prticos que devem ser ultrapassados? Qual a logstica necessria? Quais os obstculos prticos que devem ser ultrapassados? Qual o custo final? (planeamento/implementao e avaliao) De onde vir o financiamento necessrio? Quem so os parceiros? Qual o seu papel? Qual o acordo no que concerne a coordenao? O projecto rene os requisitos necessrios para um apoio financeiro? Pode usar as instalaes j existentes? (condies?) Comunicao interna: como que a informao circula entre os membros da equipa do projecto? Comunicao externa: O projecto precisa de ser coberto pela imprensa? (Porqu? Como? Que aspectos?) Como e quando dever ser avaliado? Quais os aspectos a serem avaliados? Porqu? Qual o acompanhamento previsto?
Contedo do projecto
Onde e quando
Praticabilidades
Financiamento
Parceiros
Meios para aco
Comunicao
Avaliao e acompanhamento
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QuestesQaresponderenquantoestruturaum projecto (inspiradonomtododeLaswell)

Utilize as questes para identificar os elementos individuais do projecto e a forma como se interligam. As suas respostas dar-lhe-o uma viso geral do projecto e deix-lo-o perceber como as diferentes partes se ligam.
QUEM? PARA QUEM? COM QUEM? Identificao dos parceiros do projecto ou do pblico-alvo Os seus papis e as suas relaes no projecto
A sua viso sobre o projecto Foras e fraquezas imbudas nestas relaes e vises O QU? As actividades principais do projecto espontneas, organizadas e institucionais Dimenses sociais, econmicas, culturais, polticas e educativas O impacto do projecto sobre estas dimenses PORQU? Necessidades e desejos realizados pelo projecto Motivao e interesse dos participantes Principais objectivos do projecto Opes de financiamento do projecto Relao entre os objectivos dos participantes e os objectivos institucionais ONDE? Contexto social do projecto e situao dos participantes QUANDO? Qual o perodo abordado (passado, presente, futuro)? A curto, mdio ou longo prazo? Antecedentes dos participantes, uma vez que afecta o projecto COMO? Como tudo aconteceu? Processo de organizao e participao Tcnicas e instrumentos utilizados Contribuies das experincias, teorias, outros projectos, etc., dos participantes
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Estruturaodoprojectoao longodasdiferentesfases
Defining Definir
ModeloEspiral
(retirado de Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire (INJEP), La crise de lorganisation scolaire / Document 48, Guide mthodologique pour la direction de projects. Formation au Diplome dtat de Directeur de Project danimation et de dveloppement sous la responsabilit de Annette Coulon, CREPS, Chatenay-Malabry 1991)
AIMS META
Planning Planear
Implementar Implementing
OBJECTIVES
OBJECTIVOS
Monitorizar Monitoring
Ajustar Fine-tuning
Organisation Organizao
Meio Environment
Pblico-alvo Target Groups
Evaluating Avaliar
Capitalising Capitalizar
Histria History
ModeloEspiral
Modelo Espiral (retirado do Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire (INJEP), Elaboration dun Project dtablisssement dmarche gnrale en spirale / Document 47 / MAFPEN, Rennes 1988)
Analysing Analisar
Analisar Analysing
Desenvolver ideias Developing ideas
Entender
Agir Taking action
Choosing Escolher
Contractualising Contratualizar
Programing Programar
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Representaoemdiagramadasfasesdeplaneamentodeprojecto
(retirado de Institut National de la Jeunesse et de LEducation Populaire (INJEP), Mthodologies de projet / Document 46 Direction des Lyces et Collges, 1990)
Gneses do Projecto
Assessment of a situation Avaliar uma situao que Which ser melhorada pode can be improved Reunir pessoas Gathering people
2
Analysis of the situation Analisar a situao
Decidingcooperaes Decidir to work together Projecto vago Project is still vague Formulating Formular metas aims and objectives e objectivos
Putting it into prtica Pr tudo em practice
Implementation conditions Implementar condies: - -resources recursos - -limits limites
Definingaces: Definir actions - - tarefas tasks - - mtodos methods - -planear emanaging time planning, gerir tempo Definir um plano de Defining an evaluation plan avaliao
Implementao e Implementation Monitorizao Monitoring
Evaluation Avaliao e Reporting relatrio
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Gestodeprojectosfases
(retirado de Leonid Kelim training instruments / Young women from minorities and European minorities study session / EYC Budapeste, Dezembro de 1999)
Projecto
Planeamento
Gesto
Monitorizao
2
Gnese do projecto Delineao do projecto Angariao de fundos Implementao do projecto Avaliao do projecto Relatrio
Fasesdeprojecto eavaliao
(retirado dos instrumentos de formao de Rui Gomes)
A V
Planearumprojectobaseadono meupapelnoprocesso
(retirado dos instrumentos de formao de Alain Roy Universit Marc Bloch/ Estrasburgo)
Aims of the organisation Objectivos da organizao
Avaliao
Objectivos sociais e educativos Social and educational aims (linked to the com environment) (relacionados social o meio social)
Implementao
Ajustamento
Concrete and mesurable Objectivos concretos Objectives e mensurveis
Activities Actividades
Resources Recursos
E A v V A A L L U I A A T I O O N
Perceber o meu papel
Distribuio de tarefas
Anlise
Programao
Formulao de hipteses
Formulao de objectivos
Result Resultados
Desenvolver solues
Interpretao
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Fasesdapreparaodeumprojecto
(modelo produzido pela rede de Initiatives de la rgion Midi-Pirnes (Frana) para um curso de formadores sobre monitorizao de projectos para jovens)
Receptividade a iniciativas jovens (meios rurais, bairros com problemas) Relatrios de consultores voluntrios (abordagem, experincia, contactos) Contacto inicial - ouvir e ajudar na formulao do projecto - pedir conselhos aos consultores voluntrios
Gnese da ideia
Aval da ideia
- Documentao - Encontros com pessoas com recursos - Estudos de mercado - Sumrio inicial do projecto
2
Transmisso da experincia adquirida por um consultor voluntrio (conselhos, crticas e contactos)
Definio clara dos objectivos
Definio clara dos objectivos Seleco dos recursos humanos, habilitaes necessrias, recursos financeiros e estratgia de comunicao Esboo do cronograma Esboo do dossi de apresentao
Informaes sobre opes financeiras adequadas Orientao quanto a instituies e partidos consultivos adequados Apoiar o formato do dossier de apresentao Fornecimento de material tcnico (PC, fax, Internet)
Aquisio de recursos
Workshop de iniciativas jovens Mesas redondas sobre temas especficos (incio de um negcio, projectos humanitrios, empreendimentos culturais, publicaes) + envolvimento de consultores voluntrios
Aquisio de habilitaes Seleco dos estatutos legais e financeiros apropriados Aquisio de recursos financeiros Aquisio de recursos tcnicos
Implementao tcnica do projecto
Apoiar a promoo de jovens com iniciativas
Gesto do projecto
Identificao dos obstculos tcnicos e humanos Ajustamentos, re-escalonamento, e reviso dos objectivos internos e da comunicao externa Gesto e consideraes
Facilitao de contactos com outros lderes de projectos
Avaliao e desenvolvimento
Feedback aos parceiros Dossier de avaliao Novos exemplos de cooperao Responsveis de projecto experientes
Consultores voluntrios da rede de iniciativas
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Os modelos acima descritos foram utilizados como instrumentos de formao para futuros lderes de projectos numa srie de contextos projectos de amenidade, projectos de trabalho com jovens e projectos escolares. Uns so mais detalhados e complexos do que outros, e a terminologia tambm pode ser diferente, mas no final, eles tm todos a mesma estrutura e cada um inclui as seguintes fases: 1) Gnese do projecto e definio: Definio e antecedentes, meio; Organizao, metas da organizao; Pblico-alvo; Percepo anlise, avaliao da situao, metas sociais; Gestao do projecto, gnese e aval da ideia Desenvolvimento, seleco, definio de metas e objectivos; Formulao de objectivos prticos e mensurveis, formulao de actividades, avaliao de recursos, formulao de aces, planeamento; Plano de avaliao. 2) Implementao: Dar incio, implementao; Planeamento, distribuio de tarefas, agir;
Gesto, monitorizao, regulao, ajusta

mento; Gesto de recursos.
3) Avaliao: Avaliao; Anlise avaliao; Avaliao dos resultados; Capitalizao - avaliao; Relatrios; Perspectivas de desenvolvimento. As linhas divisrias entre as diferentes fases no so absolutas, podendo, na prtica, variar entre as diferentes fases, dependendo do tipo de projecto, do contexto, do pblico-alvo, etc. A gesto de um projecto significa conduzi-lo desde a ideia inicial ao remate final, adaptando-o realidade, gerindo recursos e pessoas atravs das vrias fases do projecto. Este no um processo fcil, que depende da concentrao e de uma certa dose de empenho ao longo do curso da vida do projecto veja o seguinte grfico!
O CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO

E aqui vamos ns! O P T I M I S M O
RESULTOU!
Festejos e Foguetes
Entusiasmo
Isto leva tempo!
Se calhar no foi uma m ideia
Os resultados no so visveis Comeo a ver resultados P E S S I M I S M O Cepticismo Ser que vale a pena?
A Organizao sofre A noite negra do projecto
SEMANAS OU MESES
Fonte: retirado de Els van Mourik e Danny Hearty Knowing me knowing you: an intercultural training resource pack, Largas, 1999
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3. O Projecto: passo a passo

3.1 Introduo
3.1.1Sobreagesto
Gesto pode ser definida, em poucas palavras, como a habilitao ou a prtica de controlo, conduo ou de planeamento de algo; O acto de conduzir, ou de gerir com um propsito. Por outras palavras, o esforo de planear, organizar e mobilizar as pessoas e os recursos necessrios para atingir um dado objectivo. No que concerne a gesto de projectos, referimo-nos essencialmente s capacidades e habilitaes que tornam o projecto possvel e real. A gesto de projectos uma ferramenta capaz de melhorar o trabalho, especialmente nas organizaes e associaes de jovens. A alterao da educao poltica para a formao foi acompanhada por uma proliferao das ofertas e dos pedidos de formao sobre gesto, seja ela: gesto de tempo, gesto de projectos, gesto organizacional, gesto de equipas, gesto de conflitos, gesto financeira, etc. A crescente simbiose entre as empresas e os sectores no governamentais e no lucrativos exerceu presso sobre as ONGs para que estas fossem executantes, eficientes e geridas de forma profissional. Da mesma forma, a gesto empresarial importou palavras e conceitos originrios do terceiro sector, sendo a mais bvia a capacitao. Contudo, isso no significa que os dois sectores utilizem os termos com o mesmo sentido. Mesmo quando o vocbulo o mesmo, o significado e as implicaes so normalmente diferentes. No entanto, isto no significa que as ONGs no devam ser eficientes e geridas de forma profissional. Principalmente porque usam normalmente dinheiro pblico que deve ser optimizado. Efectivamente, existem muitas reas da gesto de ONGs que exigem o mesmo, e por vezes um nvel mais alto de especializao do que o exigido na rea empresarial. Todavia, quando falamos de formao e de preparao de gestores de projectos, referimo-nos a mais do que apenas s capacidades tcnicas de gesto. Lembre-se sempre de que a meta primordial do projecto a promoo de mudanas; acima de tudo, fazer a diferena. O que implica uma liderana de projecto capaz de liderar e de prosseguir de acordo com o que relevante luz das necessidades do projecto. Nos trabalhos com jovens e nos trabalhos sociais, o gestor de projecto responsvel por gerir os recursos materiais e humanos e por conduzir o projecto ao resultado esperado. Os gestores de projectos so como centopeias tm de ser bons trabalhadores em equipa, bons comunicadores, bons gestores de tempo, bons angariadores de fundos, bons moti-
Umgestordeprojectosdeveser:
Um Organizador, com capacidades para perceber, planear e coordenar esforos e recursos de Um Estratega, capaz de estabelecer objectivos a curto e a longo prazo, tendo-os sempre em Um Motivador, com capacidades e atitudes que lhe permitam motivar e manter as pessoas Um Angariador de Fundos, com conhecimentos e confiana para se candidatar a fundos que Um Activista, no sentido que deve ser uma pessoa capaz de reconhecer iniciativas e organideve depois administrar e responsabilizar com integridade e competncia; zar ideias transformando-as em aces sociais com significado, com valores que evoluem ao longo do tempo; Um Visionrio, algum capaz de imaginar a inovao social e alteraes; Um Trabalhador para a Comunidade com especial interesse pelos assuntos da comunidade e/ou organizao em que est envolvido; Um Trabalhador Social, capaz de se preocupar com as pessoas sem as substituir, ou seja, instigando motivao e confiana suficiente para que elas participem na formao do seu prprio futuro e na realizao dos seus prprios projectos; Um Professor e um Aluno capaz de, ao mesmo tempo que capacita as pessoas, aprender de diferentes experincias, e usar esse conhecimento na organizao, no projecto ou na comunidade monitorizando e avaliando o processo relativamente aos objectivos, aos planos de alterao e, por ltimo, relao entre os objectivos e as circunstncias. empenhadas no projecto ou com vontade de participar (trabalhadores, voluntrios, jovens); conta juntamente com as razes de existncia do projecto; forma a atingir os objectivos;
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vadores, negociadores Mas, acima de tudo, eles tm de continuar a ser seres humanos. A lista podia estar mais completa na sua organizao ou projecto, quais so as funes ou qualidades mais importantes? Para alm disso, estas qualidades no so estritamente necessrias em todos os tipos de projectos. Frequentemente, elas no esto concentradas em apenas uma pessoa, mas sim espalhadas e atribudas a diferentes pessoas numa ou em mais equipas. No entanto, evidente que isso mais do que apenas know-how ou habilitaes. Est tambm relacionado com o conhecimento e capacidade que temos para o usar, com a maneira de estar e de trabalhar com as pessoas, de usar a experincia adquirida e de aprender com a experincia. Por outras palavras, est tambm relacionado com a atitude. Contudo, no podemos fingir que a conseguimos ensinar ou explicar num manual de formao. Adquirimo-la, desenvolvemo-la, examinamo-la e ajustamo-la atravs da prtica ou em situaes reais de formao.
A gesto, nos seus elementos mais bsicos, pode ser definida como o assegurar que um projecto usa de forma eficiente e eficaz os seus recursos, de forma a alcanar os objectivos pretendidos. De que que a gesto precisa? Vale a pena distinguir entre:
a responsabilidade individual de cada um na

gesto do seu prprio trabalho,
a responsabilidade de gerir uma organiza-
o (estabelecer e monitorizar os objectivos a mdio e longo prazo e o desenvolvimento de polticas); por ex.: o conselho de uma organizao de jovens internacional, que a organizao faz, como o faz e quo bem o trabalho feito), as pessoas que fazem o trabalho e os recursos que utilizam, por exemplo: o secretrio geral da organizao internacional e a sua equipa, projecto; por ex: uma equipa que conduz um projecto especifico organizado pela organizao de jovens.
a responsabilidade da gesto do dia-a-dia (o
Oqueentogerirumprojecto?
Quase toda a gente est sempre envolvida em gesto de alto nvel. Qualquer pessoa que consegue vestir, dar o pequeno-almoo e deixar trs crianas na escola e ainda chegar a tempo ao trabalho, ainda que tenha de confiar nos transportes pblicos, um(a) gestor(a) magnfico. Qualquer pessoa que consiga planear e realizar um jantar para 12 pessoas pode gerir uma administrao complexa e determinadas tarefas. Qualquer pessoa que consiga sobreviver com a reforma da segurana social um(a) gestor(a) financeiro. As pessoas precisam apenas de confiana para que consigam transferir estas habilitaes para outras situaes (Adirondack, 1992). 8 razes para o sucesso dos projectos 1. 2. 3. 4. 5.
a responsabilidade de gerir uma equipa ou um
Quem gere? Hoje em dia, a maioria dos projectos gerida por uma equipa. Os projectos de trabalho com jovens deixaram de ser o trabalho difcil de uma nica pessoa que trabalha com jovens para passarem a ser o esforo colectivo de um grupo composto por pessoas diferentes, com diferentes capacidades, expectativas, experincias, antecedentes e culturas. Agora, as equipas so vistas como a soluo para os problemas de adaptao externa, que respondem
A estrutura organizacional foi talhada medida da equipa do projecto. A equipa do projecto participou no planeamento. A equipa do projecto empenhou-se em constituir um cronograma. A equipa do projecto empenhou-se em definir oramentos realistas. O projecto utilizou, de forma apropriada, as tcnicas de planeamento e no permitiu que o plano se tornasse um fim em si mesmo. 6. A equipa do projecto trabalhou com a burocracia, com a poltica e os procedimentos e no contra eles. 7. A equipa do projecto acordou objectivos especficos e realistas. 8. O pblico-alvo foi integrado desde o incio do projecto.
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O que fazem os gestores?

ESTRATGICA GESTO
cem direco e liderana Ofere cto, departamen to d a o, proje iza
Desen volv em Desenvolvem p e su oltica ste s ge nta rais m ea Dese vis sse nvo e gu lvem s ram Planeamen to e no im dese va ple s id nvo m lvim eia en s en t to es tra t
o a
o ra ( pa
n rga
equ
ipa
Recrutam & Seleccionam Encorajam o trabalho de equipa Informao & Consultas apropriadas Envolvimento apropriado na tomada de deciso Asseguram habilitaes & conhecimento apropriado Formao & Superviso GEREM O Monitorizam o desempenho Reconhecimento / agradecimentos TRABALHO GEREM INFORMAES Apoio pessoal Estabelecem metas claras e realistas & COMUNICAES Asseguram recursos adequados Avaliam ideias & informaes Planeamento externas organizao Bons sistemas & procedimentos FAZEM O TRABALHO Avaliam ideias & informaes Gesto do tempo internas Nas pequenas organizaes Padres & expectativas claras Organizam informaes Monitorizam qualidade & quantidade os gestores podem fazer o Comunicam adequadamente trabalho das organizaes de trabalho Arquivam informao Melhorias & alteraes Todos os trabalhadores so
gi
co
GEREM AS PESSOAS QUE FAZEM O TRABALHO
As se gu ra m Mo ob nit or iza As se m g
s os por todo ilhad part se s vei uado os n deq s objectiv lca rsos a o ao ,a ela os iso ecu mr de dec lar m r oe ada sc ra alh tom ivo segu trab essos oe ct o proc a je As m stes n ic lia os e va mu e tod co ea da am ria ur rop ap
GEREM RECURSOS MATERIAIS

Gerem premissas Gerem equipamentos Gerem materiais Gerem fornecimentos
responsveis pela auto gesto
GEREM AS FINANAS
Q UE ES R FA TO ZEM OS GES
Planeamento financeiro (oramento) Monitorizam as finanas Controlam as finanas Gerem financiamentos e financiadores Gerem a angariao de financiamentos
Ligao com outras organizaes/ equipas Ligao com financiadores/ doadores Representam a organizao/ equipa Publicidade Relaes pblicas
GEREM RELAES EXTERNAS
Fonte: pgina 3, Sandy Adirondak Just about managing? Effective management for voluntary organizations and community groups, 3 edio, 1998, ISBN 1-872582-17-6 SAndy Adironsak e London Voluntary Service Council.
8 razes pelas quais alguns projectos falham 1. Autoridade inadequada. 2. Ausncia da participao e planeamento por parte da equipa do projecto. 3. Ausncia da participao da equipa do projecto na resoluo de problemas. 4. Habilitaes de comunicao inadequadas. 5. Habilitaes tcnicas inadequadas. 6. Habilitaes administrativas inadequadas. 7. Cronograma irreal. 8. Objectivos do projecto pouco claros.
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Quatrofactoresparaumprojectodesucesso!
Uma gesto de projectos com sucesso implica essencialmente a reunio de 4 factores diferentes que, por vezes, entram em conflito. A necessidade ou problema Os projectos obtm melhores resultados quando as pessoas que neles trabalham percebem e avaliam as necessidades e os problemas com que tm de lidar. fundamental avaliar correctamente a necessidade ou o problema. Quais so as causas de raiz? Quais so os sintomas? Qual o nvel? Para quem que representa um problema? A oportunidade do projecto Os projectos precisam de ter ou de criar um espao onde operam. Os projectos precisam de ser activamente apoiados e sustentados com mais do que apenas um bom financiamento. fundamental que haja apoio por parte de pessoas-chave para o projecto e uma participao activa por parte do pblico-alvo. A ideia e a viso Os projectos necessitam de uma viso de forma a unir todas as suas actividades e esforos. dessa viso que decorrem as estratgias, os objectivos e os planos de trabalho. A brilhante ideia que sustenta o projecto deve ser clara o suficiente de forma a no deixar dvidas sobre o significado do projecto e a diferena sustentvel que trar s necessidades ou aos problemas encontrados. A capacidade Os projectos precisam do equilbrio certo entre habilitaes, energia, recursos e organizao para que possam nascer, crescer e obter resultados. Eles devem ser pensados de forma a produzir impacto e induzir resultados.
complexidade reunindo uma diversidade de perspectivas, enquanto respondem s alteraes dinmicas ao encorajar a equipa a tomar decises na frente da batalha, onde est a aco. (Schneider e Barsoux, 1997) Todos estes factores devem ser cuidadosamente pensados e igualmente avaliados, durante a concepo do projecto. Uma maior concentrao num ou em dois factores pode levar a um esquecimento dos outros.
dominam e conduzem o projecto em vez de serem guiados pelo projecto, pelos prazos e pelos pedidos que surgem de todas as direces. O esquema que pretendemos seguir neste captulo no melhor nem pior do que os outros. J h alguns anos que o usamos nas actividades de formao e, claro, na conduo de vrios projectos. O presente esquema foi construdo com base no adoptado pela equipa responsvel no primeiro LTTC do Centro Europeu da Juventude, em 1990, e foi adaptado como resultado de uma srie de contribuies. Escolhemo-lo depois de o termos comparado com outros (veja capitulo 2. 3) e de concluirmos que no s compreensvel, lgico (para ns), como tambm flexvel. Deve l-lo e us-lo de acordo com o que j dissemos: como uma ferramenta para o ajudar a planear e a perceber o seu projecto em cada passo, e para o ajudar a optimizar os seus esforos e os esforos envidados pelos seus colegas e pelas pessoas envolvidas. Sinta-se vontade para mudar o esquema, para ignorar algumas partes ou acrescentar outras, de acordo com as suas necessidades. De seguida, encontra o esquema proposto e uma explicao, a par e passo, de cada elemento do grfico, algumas indicaes sobre como proceder com uma formao ou a gesto de um projecto (Sugestes para formao), como elaborar um formulrio
3.1.2Propostadeummodelo
Existem vrias maneiras de planear e gerir um projecto, provavelmente tantas quanto gestores de projectos existem. Existem tambm muitos mais esquemas explicativos dos diferentes passos no planeamento de um projecto do que aqueles que mostrmos no captulo anterior. Todos eles so vlidos e tm os seus prs e contras. Afinal, o propsito de desenvolver habilitaes e atitudes para o planeamento de um projecto pode ser simplesmente expresso como: Permitir s pessoas que so responsveis pelo projecto, o gestor do projecto ou a equipa de gesto, controlar o projecto. Isso permitir-lhes- alterar os planos, adaptarem-se a situaes inesperadas e aproveitar novas oportunidades. E, acima de tudo, saberem porque que fazem o que fazem. Desta forma, eles controlam,
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Acompanhamento
Consolidao
Para qu?
Celebrao
Atravs de? Quando? Para quem? Por quem? Como?
Avaliao Final
Implementao
Monitorizao e avaliao Recursos
Com qu?
Com quem?
Planeamento de actividades Estratgia ou Metodologia
Onde?
Atravs de?
Como?
Quando?
O qu?
Objectivos concretos
Para qu?
METAS
Parceiros Institucionais Motivos Pessoais
Por quem?
Anlise de necessidades
Porqu?
Por quem?
Comunidade - Jovens
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de candidatura (Colocar a informao no formulrio de candidatura) e um exemplo concreto de um projecto internacional de juventude (Vamos a Ban Uppa!). Para o ajudar na sua leitura, o Coyote da margem dar-lhe- indicaes onde encontrar os diferentes elementos grficos no captulo.
3.1.3 efinioImplementao D Avaliao

Uma forma simples e frequentemente utilizada de imaginar o projecto dividi-lo em trs momentos principais: definio, implementao e avaliao. Definio A definio inclui todo o planeamento inicial e o trabalho de preparao desde a anlise de necessidades definio de objectivos e identificao das actividades e dos recursos necessrios. Este todo o trabalho invisvel que levado a cabo antes de o projecto comear. nesta fase que o projecto ganha forma e onde o seu destino decidido. O trabalho nesta fase deve incluir: Anlise das necessidades da realidade social; Anlise das capacidades e interesses da organizao ou dos promotores; Pr-definio de metas e de objectivos concretos; Identificao das actividades possveis/provveis; Necessidade de avaliao; Cronograma do projecto; Recursos potenciais; Pessoas responsveis pelo projecto; Parceiros; Elaborao do esboo do projecto; Possveis candidaturas a financiamentos. Implementao A fase de implementao acaba, por vezes, por se sobrepor fase de definio, pois muitas tarefas que pertencem j ao projecto acontecem enquanto o trabalho de definio ainda est em curso. A fase de implementao deve considerar: As actividades e a maneira como se inter relacionam; A gesto dos recursos: humanos, financeiros e tcnicos; A estratgia de comunicao e de relaes pblicas; O processo de avaliao, feedback e os regulamentos; Contabilidade e arquivo de registos; A forma como as pessoas so envolvidas, em particular os jovens e a comunidade circundante em geral. Avaliao A avaliao faz parte do plano do projecto e normalmente tem lugar no final do projecto, embora
tambm consideremos a necessidade das avaliaes intermdias. De facto, o projecto no termina com o fim das actividades; tal como uma parte da definio invisvel aos olhos do pblico, tambm o normalmente a fase de avaliao e as diferentes tarefas que a compem: Processos de avaliao: por ex.: verificar o que alcanmos e o que no conseguimos alcanar; O impacto na comunidade e na organizao; As medidas de acompanhamento que devem ser consideradas; Agradecimentos e Festejos com as pessoas envolvidas; Elaborao da documentao; Envio dos relatrios financeiros e fecho de contas. Uma das vantagens de considerar a gesto de projectos dividida nestas trs fases que tida em conta a durao total do projecto incluindo a avaliao. Como sabemos, a grande dificuldade de muitos projectos no est em levar a cabo as actividades, mas sim em concluir as diferentes tarefas enumeradas no ponto da avaliao. A desvantagem que as fases so quase artificiais: a sobreposio acontece com muita facilidade. De facto, cada fase influencia e influenciada de tal forma que por vezes difcil distinguir onde comea uma e acaba outra. Ainda assim, ningum consegue passar por um projecto sem planeamento, implementao e avaliao. A grelha de planeamento do projecto apresentada no grfico foi pensada de forma a oferecer uma interpretao visual destes trs momentos fundamentais mesmo que eles sejam artificiais.
3.1.4 grelhadasQuestesQ A ouomtododeLaswell

Porqu?, Para quem?, Quem?, Quando? e Onde? so as 5 perguntas clssicas que ajudam a clarificar os comos? e porqus? do projecto. Estas questes so especialmente teis para as formaes sobre a formao em gesto de projectos, pois ajudam os formandos a clarificar os seus pensamentos e aces. Ao mesmo tempo ajudam a distinguir e a perceber os diferentes passos do planeamento de projectos (por ex: a diferena entre a anlise de necessidades e metas). A lista completa de questes tambm muito til na concepo ou preparao de uma candidatura, especialmente se no houver um formulrio predefinido. No final de contas, independentemente do tipo de instituio, estas so as questes que um possvel patrocinador ou apoiante quer ver respondidas. Acrescentamos estas questes ao lado da grelha do projecto; elas complementam-se.
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3.2 Definio do projecto

3.2.1Apresentaodacomunidade
A maioria dos projectos de jovens so tambm projectos da comunidade, uma vez que se dirigem a uma comunidade ou a um grupo de jovens. Dependendo do mbito e das metas do projecto, a comunidade pode ser maior (pode at considerar a comunidade nacional) e o pblico-alvo pode ser limitado e especfico. Quando pensamos em comunidade, importante no esquecer que o projecto realizado:
sendo a maioria comutadores em empregos na cidade ou em zonas industrializadas da vizinhana. A populao de jovens proporcionalmente maior mdia nacional. H escassez de empregos e o nvel de sucesso nas escolas inferior ao da mdia nacional. A comunidade tem uma m imagem perante a imprensa, sendo conhecida pela sua instabilidade social, delinquncia juvenil e pequenos crimes associados ao trfico de drogas. Trabalhamos em Ban Uppa! associao local formada h dois anos por estudantes e professores preocupados com a falta de oportunidades culturais para os jovens. A associao cujos principais objectivos so oferecer alternativas para um estilo de vida mais saudvel e o desenvolvimento cultural e social dos jovens tem estado activa na organizao de actividades desportivas nos tempos livres e de eventos culturais no bairro. A maioria das actividades dirigida aos jovens, embora algumas tenham como pblico-alvo a populao em geral. Somos dois estudantes que trabalham com os jovens e com problemas sociais, e que estamos a fazer um estgio na Ban Uppa!. Foi-nos confiado o desenvolvimento do trabalho e actividades com os jovens. O conselho da Ban Uppa! encorajou-nos a conceber todos os projectos e actividades que possam beneficiar os jovens.
Comunidade
para as pessoas (jovens) com as pessoas (jovens) pelas pessoas (jovens)

O projecto no apenas realizado pelo bem da organizao, dos patrocinadores ou do lder do projecto. Nem o para fazer algum dinheiro. O projecto, enquanto esforo organizado pela mudana social, tem como objectivo trazer algo de novo s pessoas. Algo que est em falta. Algo que necessrio. Algo que importante. Da que o ponto de partida seja sempre a comunidade. Nesta fase importante considerar: Qual a nossa relao com as pessoas que sero afectadas por este projecto? O que que sei deles? O que que eles sabem de mim? Que tipo de preconceitos e de esteretipos que podemos ter de enfrentar? Como que os podemos ultrapassar? As pessoas, a comunidade so a razo de ser do projecto. A questo mais importante na fase de definio do projecto , provavelmente, como que as envolvemos desde o incio do projecto. Isso determinar, no s o sucesso ou o insucesso do projecto, como tambm o seu valor social.
3.2.2Anlisedasnecessidades Porqu?
Porque que o projecto necessrio? Porque que relevante? Porque que toda a gente deve estar interessada?
3.2.2.1 Anlise Social

Quer lhe chamemos realidade social ou comunidade ou sociedade em liberdade4 o nosso projecto dever reflectir as necessidades, as condies e as especificidades do pblico-alvo a que se dirige e dever ser coerente.
VamosaBanUppa!... observarumexemplo concretodeumprojecto dejovens:

Durante este captulo, vamos seguir a histria de Ban Uppa! como exemplo de gesto de projecto, de forma a ligar a teoria prtica. Comeamos a nossa viagem em Banville, uma cidade pequena e ainda jovem nos arrabaldes de uma cidade maior. Grande parte da populao de Banville tem antecedentes imigrantes,
4 Esse foco depender essencialmente do mbito social e geogr-
fico abordado pelo projecto. Pode ir desde um bairro (por ex: atravs da criao de um centro de jovens onde eles se possam encontrar noite), a uma realidade mais abrangente, tal como a Europa (por ex: atravs da criao de uma rede de centros de jovens com o objectivo de influenciar as polticas europeias para jovens). Obviamente que isso depende do tipo de tema que o projecto ir abordar.
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Em boa verdade, e na maioria das vezes, temos uma ideia e o projecto aparece ( a nossa ideia). Parafraseando Fernando Pessoa Deus quer; o Homem sonha; a obra nasce. Ou num estilo menos potico, parece que por vezes antecipamos as necessidades e ao relacionar aspectos estranhos vemos a oportunidade e a necessidade de um projecto. o que acontece frequentemente e basta. Todavia, muitas ideias e sonhos acabam por no crescer pois no conseguem ecoar na realidade que pretendem abordar. Contudo, o pior cenrio acontece quando se implementam ideias pobres, por vezes contra os interesses das pessoas a quem supostamente devem servir, frequentemente com a sua apatia, seno alienao, simplesmente porque no reflectem as necessidades da comunidade. A diferena est na forma como os projectos reflectem as necessidades da sociedade ou do grupo que almejam abordar. Uma anlise de necessidades lembra-nos que, independentemente do quo espectacular a nossa pode ser, ou do quo importante e crucial o nosso papel parece ser, nada faz sentido seno houver necessidade. Em termos econmicos: no te incomodes a pensar numa oferta se no h procura para ela. No campo social, uma abordagem de criao de necessidades para que exista uma procura demasiado arriscado para que possa ser encarado como um princpio vlido. Estamos a falar do empenho de recursos limitados, estamos a falar de pessoas, estamos a falar de participao, de cidadania e da autonomia dos jovens. A anlise de necessidades inclui as condies sociais, polticas e econmicas existentes na rea do projecto de forma a assegurar a necessidade do projecto. Pode estar relacionada com a situao do pblico-alvo ou com a situao geral de uma comunidade. Uma anlise social extremamente importante pois determina no s as metas e os objectivos sociais do projecto, como tambm o programa de aco adoptado. Por outro lado, um projecto, especialmente o que lida com a excluso social, deve ser bem fundamentado pelo contexto local e ancorado meta que trar a mudana ou a melhoria da situao. A anlise social contribuir tambm para a identificao do pblico-alvo. Uma anlise das necessidades envolve a verificao de:
Faz sentido quando integrada no seu prprio

contexto?
Que alterao pode este projecto trazer?

As prximas questes ou dicas podem ajudar a obter respostas positivas a estas questes ou, pelo menos, a saber como lidar com elas:
Quem identificou essas necessidades como
prioritrias? As pessoas que pertencem comunidade ou as que no pertencem? de ou no bairro? Que diferena trar este novo projecto? Como que este projecto no cair na mesma armadilha do anterior? de deste projecto? Como que se adapta com as autoridades pblicas e as iniciativas privadas da rea? necessidades e os desejos das pessoas que tenta ajudar? Como que os envolvemos ou consultamos para a nossa anlise de necessidades?
J foi feito algo idntico na mesma comunida-
Quem que foi consultado sobre a oportunida-
At que ponto tem em ateno as aspiraes, as
A NO FAZER: Comear um projecto contra

pessoas influentes na comunidade! (Pode ser sabotado)
Anlisede necessidades
Pensar que se sabe tudo! Iniciar um projecto pelos jovens,

inicie-o com eles!
O que que os jovens preocupados precisam ou

desejam de/para/por?...
Essa necessidade ou desejo representa uma

prioridade?...
Fazer porque est em voga! Ficar preso passividade, ao fatalismo ou ao pessimismo!
desejada pela comunidade e pelos jovens?... diferente do que j feito?

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A FAZER: Pedir a opinio de todos os envolvidos no projecto!
Vamosa BanUppa!
O conselho pediu-nos que comessemos por identificar um projecto como sendo o nosso farol e que trouxesse algo de novo, no s organizao, como tambm para a cidade. Uma vez que existem muitos jovens e que se fala de delinquncia por todo o lado, o conselho gostaria que o projecto tentasse abordar este tema. De facto, a delinquncia um problema muito srio e prejudicial para a imagem dos jovens. A nossa dvida era se realmente um problema de sociabilidade e de educao dos jovens (na sua maioria, rapazes) ou se um sintoma resultante de outros problemas, nomeadamente, desemprego, pobreza e a presena de drogas. Por isso, decidimos: Sair nos stios onde os jovens se encontram e ouvir o que eles tm a dizer sobre esse problema; Organizar uma reunio informal para o discutir com os jovens; Falar com o pessoal das escolas e com a polcia local; Falar com a Associao de Pais; Organizar uma reunio com as outras associaes (de jovens) locais.
Pedir a opinio de vrias pessoas

incluindo os possveis parceiros, patrocinadores, ou simplesmente queles que o apoiam no que precisa (pelo menos no estaro contra si)!
Pensar nas dinmicas sociais que o

projecto pode desencadear (negativas ou positivas)!
Procurar os resultados de projectos semelhantes noutros locais (resultou?)
Lembrar-se que no existe uma

anlise objectiva.
Fazer quando for preciso! Atrever-se a remar contra a mar!
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Em alguns formulrios de candidatura, a anlise das necessidades est espalhada em diferentes partes e questes.
Contudo, na maioria das vezes, a anlise das necessidades o

que deve escrever no incio da candidatura sobre o contexto do projecto ou sobre os antecedentes da candidatura. Alguns patrocinadores/financiadores podem at perguntar, em casos especficos, qual a sua anlise das necessidades, como foi feita, ou em casos mais gerais, que alteraes trar.
Lembre-se sempre que poucos so os aspectos bvios para a

maioria das pessoas! Por vezes, tem de explicar factos, mesmo que estes paream bvios para si. Certifique-se que a anlise que descreveu no formulrio de candidatura se adapta ou est de acordo com as prioridades do seu patrocinador ou financiador! Tal como todas as outras candidaturas a financiamentos, salvaguarde-se de problemas presentes ou futuros: seja verdadeiro!
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Sugestesparaformao
As questes que se seguem foram utilizadas para trabalhos individuais ou de grupo em diversos cursos com uma forte dimenso de gesto de projectos.
Importnciadoprojecto a) Porque que o projecto necessrio e importante? b) Qual o contexto social/comunitrio em que se insere? c) Quais os problemas que os jovens/a comunidade enfrentam? Como, e por quem, que foram identificados? - Quais as causas desses problemas? Quais as prioridades, as principais necessidades? Porqu essas prioridades? d) Qual a relao entre a capacitao dos jovens e a melhoria da sua situao? e) O que que o projecto espera alterar? f) O que realista e alcanvel? g) J foi tentado alguma vez? Foi experimentado por algum? Qual a inovao que traz?
Motivaespessoaisecompetncias a) Porque que est a empreender este projecto? O que que espera ganhar/aprender /obter deste projecto? b) Quais as competncias ou especialidades que traz para este projecto? Quais os valores que o levam a este projecto?
c) Os seus interesses e valores so compatveis com a meta e o pblico deste projecto? Com os da sua organizao?
Objectivosepapeldaorganizao a) At que ponto o projecto se adapta aos objectivos, valores, tradies e experincia da sua organizao? b) Que experincia tem a sua organizao com este tipo de projectos? c) a sua organizao que est por trs do projecto? Quais os benefcios que da podem advir? Quais os riscos para a organizao?
medida que vai lendo as questes, v tomando notas das suas respostas e das questes s quais no sabe ainda responder.
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3.2.2.2 Prioridades institucionais e valores Porquem?

raro um indivduo suportar sozinho um projecto. Na prtica europeia de trabalho com jovens, os projectos so normalmente integrados na estrutura de uma organizao ou instituio. Cada organizao tem as suas prprias metas e objectivos, os seus prprios valores e experincia. O projecto deve estar adaptado a essas metas e valores de maneira a reflecti-los, pois de outra forma a organizao pode no ver razo para investir no projecto e a probabilidade de surgir um conflito, entre a instituio, o criador do projecto e o projecto em si, maior. Encontrar a organizao certa para o projecto tambm muito importante. No se esquea que nem todas as organizaes conseguem tratar de todos os aspectos; existem tambm instituies locais que tm tarefas especiais (por ex: a escola e a polcia). Uma interferncia no seu campo de competncias pode no trazer alteraes positivas. Naturalmente que os valores, a prtica e a experincia da organizao vo condicionar o tipo de projecto a empreender e, claro, a metodologia a adoptar. Tambm influenciar a escala do projecto, ou seja, mais provvel que uma organizao pequena apoie um pequeno projecto do que uma organizao maior. Mesmo quando a ideia para o projecto parte da organizao, existe sempre um processo de negociao, seja ele implcito ou explcito, entre os interesses, valores e prioridades da organizao e as necessidades expressas pela comunidade. De certa forma, eles devem corresponder. Por exemplo, a organizao tem como objectivo educar os jovens para que estes adoptem um estilo de vida mais saudvel. Tambm a experincia da organizao influenciar a forma do programa e dos mtodos de trabalho adoptados assim como a escolha do pblico-alvo (para quem). Os valores da organizao tambm devem ser tidos em conta, quanto mais no seja porque existe uma expectativa em relao a isso (experincias prvias, imagem na comunidade, coerncia, etc.).
uma degradao social geral que desencadeia uma atitude descuidada em relao aos outros. Achamos tambm que qualquer que seja o projecto concebido, devemos abordar a questo da auto-estima e do consumo de drogas. Pensamos que o nosso projecto deve proporcionar oportunidades aos jovens de experimentarem e fazerem coisas positivas, para que de alguma forma, se quebre o ciclo de violncia, de excluso e de m imagem social e para oferecer alternativas motivadoras (por exemplo, viajar para o estrangeiro). Esta ideia vai totalmente ao encontro das experincias j realizadas em Ban Uppa!. O prprio conselho de administrao tem procurado formas de abordar estes temas. Quando nos reunimos com os colegas e com o conselho, recebemos imenso apoio e conselhos. Contudo, fomos tambm avisados que a organizao existe em prol da comunidade inteira e que por isso seria de extrema importncia para o projecto ajudar a restaurar a imagem e as relaes entre os jovens e o resto da comunidade. Aconselharam-nos tambm que o projecto no deveria ser moralizador ou estigmatizador, uma vez que o nmero de jovens com problemas demasiado grande e no vale a pena apontar o dedo a quem quer que seja. Deram-nos luz verde para prosseguir e apresentar uma ideia para o projecto.
Prioridades institucionais
A FAZER: Perguntar ao conselho de administrao o que eles acham sobre a vossa ideia! Ouvir atentamente as suas sugestes!
Falar com outros trabalhadores ou
voluntrios na organizao (eles podem ter projectos semelhantes, pode precisar da ajuda deles)! organizao!
Respeitar e valorizar os ganhos da Vamosa BanUppa!... Procurar um compromisso com a

instituio, e no apenas palavras! cia da organizao!
Aproveitar os recursos e a experin Verificar se esta a organizao

certa para desenvolver o projecto, e vice-versa!
Ns, Matto e Dali, duas pessoas que trabalham com jovens/formandos, falamos com os jovens e com outros parceiros na comunidade e pensamos que a delinquncia pode ser fruto do desemprego, do consumo de drogas (pessoas roubam para comprar drogas) e de
Verificar se a imagem desta organizao pode travar o projecto (e como ultrapassar esse obstculo).
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3.2.2.3 Motivaes pessoais
Motivaes pessoais
A NO FAZER: Comear o projecto sem o apoio

de outras pessoas e/ou organizao!
Alterar o projecto ao ponto de no

o reconhecer mais como o seu!
Ultrapassar outras pessoas nos

seus papis ou competncias!
Ter medo de introduzir mudanas, caso faam sentido e estejam integradas no mbito do projecto!
Ter medo de partilhar trabalho ou

responsabilidades com outros!
Todas as pessoas que trabalham com jovens tm as suas prprias motivaes para comear um projecto. As motivaes podem ser de carcter profissional (experimentar novas abordagens, desejo de progredir na carreira) mas tambm podem ser de carcter pessoal (estar particularmente interessado nos temas abordados pelo projecto, desejo de viajar). Esclarec-las significa tambm a legitimao do seu envolvimento pessoal ou motivao. Ns no fazemos um projecto apenas pelos outros, tambm o fazemos por ns. Mesmo que o faamos apenas por pura filantropia ou altrusmo, sempre o nosso desejo de ajudar ou servir os outros que nos impele a isso. No nos devemos aventurar num projecto apenas por causa dos nossos prprios interesses. No entanto, tambm os devemos ter em conta. Embora as motivaes no sejam normalmente exigidas numa apresentao de um projecto, elas devem ser claras para as pessoas que trabalham com jovens, pois podem influenciar a sua prpria motivao para continuar a trabalhar e o seu grau de envolvimento ou de compromisso com o projecto. tambm mais fcil para a pessoa envolvida: Identificar possveis conflitos de interesse; Salvaguarda da possibilidade de ir ao encontro das expectativas; Possivelmente dar prioridade a expectativas; Conseguir o apoio dos outros para perceber essas motivaes. Normalmente as nossas motivaes esto associadas com a nossa proximidade ao pblico-alvo ou com o tema do projecto. Em alguns casos, esta proximidade pode ser importante na legitimao do nosso envolvimento (por exemplo: Eu tambm sou um jovem vtima da delinquncia). Isto pode demonstrar capacidade de mobilizao de pessoas para envolver no projecto. Relacionada com as motivaes est a competncia do gestor de projecto de lidar com o projecto. Apesar de, na verdade, isto fazer j parte da seco dos recursos, o facto que, antes de se aventurar num projecto, uma pessoa deve fazer uma auto-avaliao das competncias necessrias ou das habilitaes extra exigidas (pode ser mais fcil convidar outras pessoas para a equipa). No caso de existirem demasiadas competncias especficas, pode ser que se encontre algum dentro da organizao ou que se tenha de contratar mais algum (e isso custa dinheiro).
Deixar que as contradies entre

os valores da organizao e o seu projecto persistam!
Frequentemente, a organizao
apresentada no contexto geral do projecto, mesmo quando os pormenores administrativos so normalmente exigidos em separado. Se a sua organizao no conhecida do financiador, certifique-se que fornece as informaes necessrias sobre a forma como est ligado ao tema do projecto ou ao pblico-alvo em questo. Pode tambm querer evidenciar a credibilidade da organizao, mostrando exemplos de projectos de sucesso. Deixe bem clara a relao entre o projecto e a organizao! Nenhuma organizao tem o dever de estar activa em todas as frentes!
No envie demasiada informao,

a menos que lhe seja exigida.
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A FAZER: Participar em formaes extra,
caso seja necessrio ( uma boa oportunidade para o auto-desenvolvimento). Discutir os seus objectivos pessoais com a organizao! Admitir que voc e os seus colegas tambm tm egos e necessidades. Identificar o que que o faz feliz no projecto (ou seja, o que que vai querer salvaguardar)! Usar o projecto como uma oportunidade de desenvolvimento e de inovao profissional.
A NO FAZER: Fingir que sabe mais do que na

realidade sabe!
Ficar envergonhado por perseguir os seus objectivos pessoais e profissionais. pela qual participa no projecto.
Mentir a si prprio sobre a razo Ter medo de pedir ajuda. Usar as pessoas ou uma organizao para perseguir objectivos puramente pessoais.
Colocar a informao no formulrio de candidatura Nenhum formulrio de candidatura lhe vai perguntar sobre as suas motivaes pessoais, uma vez que a credibilidade da organizao o critrio mais importante para decidir relativamente capacidade de conduzir um projecto. No entanto, por vezes, os financiadores querem saber quem est frente do projecto, como que a pessoa foi recrutada, etc. Nesse caso, de todo o interesse mostrar que a pessoa que est frente: competente; tem afinidades com o tema ou com a organizao (desde que isso no META o impea de ter uma viso exterior ao tema); Prioridades institucionais est motivada e pode ser apoiada Necessidade de por outras pessoas em certas tarefas anlise ou funes. Em caso de dvidas, no escreva demasiado! Escreva apenas o que ajuda a Comunidade -Jovens candidatura, caso contrrio poder estar a prejudic-la!
3
Motivao Pessoal
EmBanUppa!...:AsmotivaesdeMattoedeDali
Estamos em fase de concluso dos estudos relativos aos trabalhadores jovens e da comunidade. Ambos queremos obter bons resultados pois acreditamos que isso nos ajudar na procura de emprego. Matto nasceu e cresceu em Banville. Ele sente que chegou a hora de fazer algo til pelos jovens da sua comunidade e sente-se orgulhoso de trabalhar aqui. Ele conhece as
pessoas de Ban Uppa! e acha que se o projecto resultar que poder ter um trabalho regular aqui. Dali originria de um local perto, mas no considera Banville como sua casa. Neste momento ela quer adquirir competncias e experincias numa rea difcil o que, como mulher, se torna ainda mais importante nos casos de confrontao com colegas homens. Ambos somos jovens e, tal como os nossos colegas em Ban Uppa!, achamos que ningum se importa com os jovens porque ningum os leva a srio.
Motivaes pessoais
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3.2.3 efinirosobjectivos D Para qu?

Da anlise das necessidades sabemos porque que o projecto importante. A organizao tambm j escolheu, de entre a complexa realidade de Banville, dar prioridade a um tipo de projecto relacionado com a auto-estima e com estilos de vida mais saudveis. Sabemos tambm de que que Matto e Dali esto procura e das suas motivaes. Daqui, devemos agora identificar para que que vamos fazer o projecto quais so os objectivos, o que que queremos alcanar a longo prazo. A definio de objectivos o primeiro esforo de racionalizao e de concentrao de esforos, pois ao l-los devemos conseguir ter uma ideia geral dos: assuntos abordados, do pblico-alvo, da metodologia, do promotor, do mbito geogrfico, das alteraes esperadas. As metas reflectem a primeira prioridade do projecto. As metas so normalmente definidas como objectivos gerais: o que o projecto ou a organizao alcanaro se o projecto tiver 100% de sucesso. Define o porqu da existncia do projecto, os seus propsitos e a razo de existir. As metas so semelhantes afirmao da misso (para aqueles que esto familiarizados com a terminologia anglo-saxnica). As metas fornecem tambm a estrutura educativa, ideolgica e operacional do projecto inteiro. Quaisquer que sejam as actividades que decidamos fazer, quaisquer que sejam as metodologias seleccionadas, tudo deve ser compatvel com as metas escolhidas. As metas no podem ser alteradas durante o projecto, pois isso implicaria alterar o projecto por completo! Para algumas pessoas, e integrado em alguns contextos, comum distinguir entre metas sociais e metas educativas. Nem sempre esta distino til ou at necessria. Contudo, ao defini-las perceberemos melhor a que que nos estamos a referir. Metas sociais As alteraes nos ambientes ou situaes sociais do pblico-alvo que o projecto pretende promover (por exemplo: retirar os jovens de Banville do processo de excluso social ou combater a delinquncia) Metas educativas Enquanto que as metas sociais tm como propsito causar alteraes no ambiente social, as metas educativas tm como objectivo promover alteraes nas pessoas individuais ou no pblico-alvo. Por outras palavras, o que que os jovens vo aprender, como que eles podem ser
capacitados e para qu (por exemplo: aprender sobre os riscos das drogas ou do HIV).
Sugestesparaformao
As questes que se seguem foram utilizadas para trabalhos individuais ou de grupo em diversos cursos com uma forte dimenso de gesto de projectos. Qual o propsito do seu projecto? Quais as alteraes que o projecto quer adoptar no ambiente social/poltico (pas, regio, comunidade, pblico-alvo, organizao)? Como que pretende responder aos objectivos globais dos jovens ou da organizao da qual faz parte? O que que procura alcanar com uma taxa de 100% de sucesso? As metas devem estar condensadas e expressas numa ou em poucas frases que contenham a essncia do projecto e que possam ser lidas quase de forma independente do projecto em si.
EmBanUppa!...: AsmetasdeMattoeDali
Chegamos agora fase final de pesquisa do nosso projecto. Consultmos, verificmos e discutimos tudo uns com os outros. A impresso que temos que os jovens de Banville esto, de facto, desmotivados e alguns tendem a cair facilmente na armadilha da delinquncia e da violncia, provavelmente porque o futuro lhes parece muito negro. A presena das drogas exponencia o problema. Para alm do grave problema de sade, estigmatiza o bairro inteiro e contribui para o aumento da delinquncia. Mais ainda, contribui para os conflitos dentro das famlias. Achamos que o truque est em concentrarmo-nos no aumento da auto-estima dos jovens, oferecendo alternativas saudveis e clarificando o problema das drogas. Isto o que achamos que podemos fazer de melhor. Quando apresentmos o projecto ao conselho de Ban Uppa!, definimos as nossas metas da seguinte forma: Oferecer aos jovens de Banville alternativas saudveis para os seus tempos livres de forma a prevenir o aparecimento da dependncia de drogas no bairro ao aumentar a sua auto-estima, a sua participao social e a sua mobilidade mental.
Definir objectivos
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Alguns formulrios pedem que descreva as metas, mas o mais

comum perguntar pelos objectivos e, nesse caso, dever do responsvel certificar-se de que as metas so apresentadas como proteco dos objectivos. Noutros casos, a questo pode ser posta como a descrio das prioridades da organizao.
Na maioria das vezes, as metas devem ser descritas como o passo lgico ou como consequncia da apresentao do contexto/anlise das necessidades do projecto. As metas representam uma prioridade no mar das necessidades; e nestas curtas frases, importante que tudo fique bem esclarecido. os objectivos gerais, devendo, no entanto, ser possvel identificar:
a batalha ser sempre entre especificar ou generalizar. As metas so

O pblico-alvo a abordar; - O assunto a abordar ou as alteraes propostas; - A rea abrangida pelo projecto (por ex: a cidade, o distrito, o pas inteiro); - Indicao sobre a metodologia ou/e sobre os valores a transmitir.
As metas no necessitam de mencionar datas, nem os mtodos nem mesmo as

actividades (salvo raras excepes). Esses pormenores sero abordados noutras partes da candidatura.
3.2.4Osobjectivosconcretos Oqu? Regran1dagestodeprojectos

Uma vantagem de objectivos confusos que eles evitam o embarao de estimar os custos correspondentes.
Um projecto definido, em primeiro lugar, pelo tempo (os projectos tm um comeo e um fim) e pelos objectivos: o que se propem alcanar ou fazer durante esse perodo de tempo. A definio de objectivos crucial para conceber projectos realistas e alcanveis. Ao ler os objectivos do projecto, a pessoa deve ficar com uma ideia bastante clara do que ser alcanado ou feito. Os objectivos so, assim, a traduo para a prtica das metas do projecto. Enquanto que as metas so gerais e de difcil alcance, os objectivos so concretos e, se possvel, precisos. Os objectivos devem ser definidos de forma a serem: Concretos. O que que vai tentar alcanar exactamente? Quantas pessoas sero envolvidas ou abrangidas? Quantas actividades? Que assuntos especficos sero abordados? Quais as competncias adquiridas? Qual ser a diferena trazida pelos resultados do projecto? O que que ser produzido?
Mltiplos. Um projecto pode e deve ser dividido em vrios objectivos. Isto traz vrias vantagens: permite um melhor planeamento e controlo de cada objectivo e de todo o potencial que o projecto pode oferecer. Mais ainda, durante as avaliaes, torna-se mais fcil de avaliar os resultados se os objectivos estiverem sub-divididos. Ajuda na reflexo sobre o que pode ser alcanado como um resultado directo ou indirecto; dos objectivos educativos e sociais; dos objectivos para as instituies e para os participantes, etc. Mensurveis. Quanto mais concretos forem os projectos, mais fceis sero de avaliar. Se o objectivo de chegar a 500 pessoas, posso ter uma estimativa sobre a quantas pessoas consegui chegar, logo at que ponto consegui ter sucesso ou no. Se apenas quisesse chegar ao maior nmero de pessoas possvel, a avaliao seria muito mais difcil e vaga, pois (em princpio) conseguiria sempre chegar nem que fosse a apenas uma pessoa. Pelo menos alguns objectivos devem ser definidos de forma a serem mensurveis. Temporais. Os objectivos podem ser distribudos no tempo: a curto, mdio ou longo prazo, dependendo do projecto. Seja como for, todos os objectivos devem ser estabelecidos de acordo com um prazo de realizao.
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Realistas. Todo o potencial de motivao e de capacitao que um projecto pode trazer pode no ser percebido se os seus objectivos no forem alcanveis. Estabelecer objectivos demasiado difceis, pode impressionar quem l, mas na maioria das vezes o seu bluff desmascarado, ou de qualquer forma, aparecer na avaliao. prefervel estabelecer objectivos mais fceis, concretos e alcanveis, onde a sua realizao notvel e onde o risco de os alcanar est mais do que exposto. Flexveis. Os objectivos e todo o projecto so um exerccio de preparao e de previso de vrias actividades em direco a uma meta comum. medida que a implementao do projecto comea, so necessrias avaliaes e verificaes regulares, sejam elas formais ou informais. Delas pode resultar a necessidade de alguns ajustamentos, incluindo a possibilidade de rever ou actualizar alguns objectivos (especialmente quando uns dependem do sucesso de outros). O facto dos objectivos serem flexveis no implica que eles possam ser alterados vrias vezes, mas sim que, em prol do realismo e da eficincia, eles devem ser alterados conscientemente. Se o propsito do planeamento do projecto de nos ajudar a manter encarregues do projecto, ento melhor adoptar alteraes de forma consciente sendo capaz de avaliar possveis alternativas do que ser obrigado a adopt-las, sem escolha ou reflexo possvel sobre o impacto que podem ter no resto do projecto. Reconhecveis nas actividades. Os objectivos so diferentes das actividades. Representam o que queremos alcanar, conseguir e realizar com o projecto. Diferem das actividades no sentido que as actividades so o meio para alcanar o(s) objectivo(s). Todas as actividades devem ser direccionadas para alcanar um ou mais objectivos. Todos os objectivos devem ser, directa ou indirectamente, identificveis em uma ou mais actividades. Tenha ateno com as actividades com as quais no encontra correspondncia com nenhum objectivo e vice-versa!
Os seus objectivos so SMART?(acrnimo com a palavra inglesa SMART que significa inteligente/esperto)
ESpecificos Mensurveis Alcanveis Realistas Temporais
A FAZER: Negociar/discutir os seus objectivos com as pessoas envolvidas (pblico-alvo, parceiros, colegas).
Procurar segundas opinies sobre

a forma como foram formulados e definidos.
Perguntar a si prprio se eles podem

ser avaliados, como e quando.
Verificar, pois se eles no so claros para si, no o sero para os outros.
Anotar e usar os seus objectivos

nas suas comunicaes e apresentaes (no apenas um exerccio para pedidos de financiamento).
A NO FAZER: Hesitar em rever os seus objecti Confundir os objectivos com as

actividades. vos se tiver uma boa justificao para o fazer!
Definir objectivos que no planeia alcanar.
Os objectivos no so um fim em si mesmos; o projecto a meta final. Entre os argumentos que favorecem os objectivos (resultados) e os que favorecem os processos (qualidade das relaes humanas e sociais) queremos enfatizar o facto que a melhoria ou o desenvolvimento da qualidade das relaes humanas incluindo as relaes sociais e as atitudes perante a aprendizagem, por exemplo podem e devem ser traduzidas em objectivos. Os objectivos no devem apenas ser coisas a produzir, eles so acima de tudo alvos a atingir. Material e no material.
Definir
objectivos imensurveis.
idealistas,
Transformar-se num escravo do
formalismo do projecto! Um projecto deve viver, e, por fim, deve morrer. Por isso, pode, e at deve, introduzir alteraes (certifique-se que est atento a essas mudanas!).
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A maioria dos formulrios perguntar apenas quais so os

objectivos do projecto. Outros perguntaro o que que espera alcanar, e outros, por vezes de forma acumulativa, perguntaro quais os resultados esperados como resultado do projecto.
A partir do momento que identificou os objectivos do projecto no dever ser

difcil transcreve-los para o formulrio de candidatura. Se eles forem SMART, sero suficientes para dar uma imagem clara ao leitor/avaliador dos seus propsitos e do que isso implica. pargrafos de literatura. Se tiver explicaes a fazer, faa-as na anlise de necessidades ou ento mantenha-as sintticas.
Os objectivos devem ser simples e de fcil compreenso. No os afogue em Evite repeties. No espere que o leitor consiga saber e adivinhar o que quer fazer. Seja claro.
Se quer editar um livro e ensinar as pessoas a ler, diga-o!
Se tem a impresso que os formulrios so repetitivos (por ex: ao perguntar
pelas metas, objectivos, programa, resultados esperados), certifique-se que preenche todos os campos, mesmo quando tem a sensao de se estar a repetir. Se precisar, telefone para a instituio e pea esclarecimentos. que est a frente do projecto e com as metas estabelecidas; que tudo coerente.
Certifique-se que tudo faz sentido, relativamente anlise feita, com a organizao Tenha em conta que as pessoas que avaliam as candidaturas de projectos tm
normalmente muita experincia em projectos, sabendo, por isso, que o que mais impressiona so definitivamente os objectivos. A formulao de objectivos normalmente reflexivo de tudo o resto. Por isso, leve o tempo que precisar para os definir da melhor maneira possvel.
EmBanUppa!...: Mattoe Dali elaboraram o formulrio de candidatura!

Aqui fica um extracto: Metas e objectivos do vosso projecto. Meta geral: Oferecer aos jovens de Banville alternativas saudveis para os seus tempos livres de forma a prevenir o aparecimento da dependncia de drogas no bairro ao aumentar a sua auto-estima. Objectivos concretos: Iniciar uma campanha pblica sobre os riscos da droga entre os jovens; Organizar e oferecer actividades culturais para jovens, durante os fins-de-semana em Banville;
Ter uma equipa a fazer trabalho de rua em separado, duas noites por semana, entre Maio e Outubro; Criar e formar um grupo de 8 jovens para que actuem como educadores por pares e lderes nas suas escolas; Reduzir para um tero o nmero de actos de delinquncia e de actividades criminais no espao de um ano. Gerar sinergias e parcerias entre os departamentos da polcia e das escolas e as pessoas que trabalham com jovens em Ban Uppa! no que concerne a polticas de preveno. Apoiar os jovens no desenvolvimento de actividades com significado, que limpem a imagem deles no bairro. Estabelecer contactos com grupos de jovens semelhantes em, pelo menos, outros dois pases europeus, com a finalidade de desenvolver intercmbios de jovens.
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Sugestesparaformao
Portanto, o que que vai tentar alcanar exactamente com o seu projecto Responder s necessidades identificadas? Educar o seu pblico-alvo? Tornar o projecto realista? Quais so os seus objectivos fundamentais? Consegue identificar objectivos a curto, mdio e longo prazo? Como/quando que acha que os consegue avaliar?
Quais os objectivos que podem ser alterados? Quais os que no devem ser? Consegue relacionar os seus objectivos com as diferentes (alternativas) actividades? Como e quando que vai conseguir verificar se os objectivos foram alcanados? Deixar claro, ao ler as suas metas e os seus objectivos que Existe coerncia entre ambos!
3.2.5 stratgiaemetodologia E Como?

Sim, mas como que vamos fazer isso? A metodologia o processo social, educativo ou organizacional, atravs do qual tentamos alcanar os nossos objectivos de uma forma coerente; a forma como as diferentes actividades se encaixam umas nas outras de maneira a alcanar os objectivos. Metodologia e mtodos de trabalho so normalmente confundidos e confusos, mas muito importante tentar manter a distino entre os dois. A metodologia est mais relacionada com uma abordagem global e com o conceito; enquanto que os mtodos de trabalho esto mais especificamente relacionados com uma actividade, so o modus operandi para fazer certas coisas ou para alcanar objectivos concretos ou novas fases. A metodologia determina o tipo de actividade a ser organizada e a sua sequncia. Os mtodos de trabalho referem-se normalmente a uma das possveis maneiras de fazer as coisas numa nica actividade. A metodologia no normalmente visvel, embora possa ser explcita. Se o meu objectivo vencer os traficantes de drogas, tenho vrias metodologias possveis, como por exemplo: prender todos os traficantes, afastar os consumidores, prender todos os consumidores ou ainda, legalizar as drogas. A metodologia normalmente determinada por:
exemplo: organizao campos de frias e actividades para pequenos grupos); a filosofia e os valores da organizao e do projecto (por exemplo, preferimos uma abordagem directa e pessoal que valoriza o indivduo do que um evento em grande escala); o calendrio e o tempo disponvel; o tipo de pblico e o ambiente social (desde um pequeno grupo local a uma audincia nacional annima); as nossas prprias abordagens aos jovens, educao e aos projectos.
Estratgiae metodologia
A metodologia importante porque orienta o planeamento e a organizao do projecto. A mesma metodologia admite uma srie de alternativas no que concerne as actividades, mas d-nos uma indicao clara de como alcanar os objectivos. tambm fundamental que outras pessoas, especialmente os vossos parceiros e at participantes, consigam explicar a estratgia ou metodologia adoptada. As pessoas precisam de perceber o processo para o qual esto a ser convidadas de forma a beneficiar, contribuir ou at alter-lo, caso seja necessrio. Se houver confuso quanto metodologia, ento provavelmente surgiro falhas no programa e dificuldades na apresentao ou na avaliao de alternativas. Os elementos mais importantes a considerar quando se fala de metodologia so:
os meios disponveis (em vez de uma campanha
televisiva, s podemos pagar uma campanha de flyers); a experincia e a percia da organizao e dos promotores (concentramos os nossos esforos naquilo em que j temos muita experincia, por
Coerncia. Os diferentes componentes do pro-
grama devem fazer sentido como um todo, e respeitar a estrutura fornecida pelas metas e objectivos. Devem tambm ser coerentes relativamente ao momento certo (por ex: primeiro a informao, depois a formao).
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Consistncia. Apesar da flexibilidade que d
vida a um projecto, o que fazemos deve ser consistente com aquilo em que acreditamos e com o que declaramos como sendo os nossos valores. Por exemplo, o meu projecto-campanha contra a fuga aos impostos estar em risco se as pessoas descobrirem que ns estamos a fugir aos impostos No campo educativo mesmo na educao no formal a consistncia entre o discurso e a prtica fundamental.
tambm de forma a aproveitar bem o potencial gerado pelo projecto. A metodologia deve assegurar, por exemplo, que as sinergias sejam adoptadas, que os resultados estejam disponveis no momento certo, e que as avaliaes sejam feitas de maneira, e numa altura, em que os seus resultados possam ainda ser utilizados, etc.
Estratgiae metodologia
Eficcia. O que quer que decida levar a cabo,
na forma de actividades concretas, deve lutar sempre para que seja eficaz. No apenas para aproveitar o melhor dos poucos recursos, mas
EmBanUppa!...: Matto e Dali

Bom, e agora como que fazemos isto?... Bem, temos de: Organizar actividades para os tempos livres, tipo um desporto ou um caf para jovens talvez possamos acampar num fim de semana Temos de perguntar aos jovens o que que eles preferem, mas primeiro devemos mostrar-lhes que estamos dispostos a oferecer algo de forma a dar um bom exemplo. Tambm devemos abordar o problema das drogas de uma forma clara Mas se queremos aumentar a sua auto-estima e a participao social temos de os envolver e apoiar. Talvez eles consigam tratar do problema das drogas sozinhos. Podemos formar um grupo Mas isso significa que os temos de formar e apoiar! Acho que j sei:
A FAZER: Considerar alternativas ao plano

e ao processo das actividades propostas. rios ou as reaces sequncia de acontecimentos adoptada.
Tentar antecipar efeitos secund Pensar se os participantes ou pblico-alvo percebem o processo que lhes est a ser proposto.
Pensar sobre quais as abordagens
e valores que estaro visveis, pela forma como o projecto foi planeado e organizado.
A NO FAZER: Tentar encaixar actividades na

esperana que elas se liguem como por acidente.
Podemos organizar algumas actividades sociais como acampar e abrir o tal caf para jovens. Assim conseguimos conhecer mais jovens e identificar os que esto mais interessados em trabalhar connosco.
Confundir se parecer demasiado

complicado. Certifique-se que o seu plano faz sentido e que o consegue explicar.
Tambm podemos organizar discusses

informais sobre Banville e a violncia. Dar-nos- uma pequena ideia do tipo de solues que os jovens imaginam.
Confundir metodologia com mtodos. Algumas pessoas utilizam o termo alternadamente, mas isso no deve acontecer se souber o que significam verdadeiramente.
Podemos tambm organizar cursos de

liderana para os que estiverem interessados em trabalhar connosco uma coisa tipo um grupo de educao por pares cursos onde eles tenham de conceber o tipo de actividades que querem desenvolver.
57
Podemos pedir a um grupo que organize uma campanha sobre drogas para as escolas e para as famlias
Nessa altura podemos comear a organizar um programa de actividades para as frias grandes. No sei em que que eles esto a pensar, mas julgo que um intercmbio uma boa ideia, pelo menos para alguns. A ideia do festival do desporto tambm interessou muitos jovens.
Isso bom porque atrai a imprensa e pela

primeira vez pode ser que escrevam reportagens positivas sobre estes jovens.
Temos de encontrar maneiras de apoiar

os grupos de lderes pares, no s a nvel financeiro como tambm de forma a manter a sua motivao. Precisamos de saber o que que a Ban Uppa pode fazer!
buio de actividades, etc. O plano de actividades a parte que estar mais visvel ao pblico em geral. tambm o elemento que nos lembramos primeiro quando pensamos no projecto. As actividades so o meio atravs do qual tentamos alcanar certos resultados para o nosso projecto. Obviamente que cada actividade pode ter a sua funo e valor especficos, mas o que lhe confere importncia definitivamente o facto de pertencer a um projecto. E porque pertencem a um projecto, as actividades devem ser cuidadosamente pensadas e planeadas, umas em relao s outras. De igual forma, os resultados das actividades anteriores influenciaro as posteriores. As actividades so a forma de conduzir projectos e de tentar alcanar objectivos. Existe sempre uma actividade diferente e alternativa para cada objectivo (e a escolha pode depender essencialmente da metodologia adoptada).
Tambm temos de contactar a cidade

para saber se existem cidades gmeas no estrangeiro. Pode ser uma forma de comear a estabelecer contacto com projectos semelhantes e, possivelmente, descobrir qual a praticabilidade do intercmbio de jovens.
3.2.6.1 Planear e determinar o tempo necessrio
Regran2dagestodeprojectos
Um projecto que no seja cuidadosamente planeado demorar 3 vezes mais a finalizar do que o esperado. Um projecto cuidadosamente planeado demorar 2 vezes mais.
Claro, isso ser fundamental para motivar

3
os pares! Estou certa que todos gostariam de viajar! Todos os jovens gostam!...
Portanto, primeiro atramo-los. Depois,

pedimos-lhes conselhos. Formamos os lderes de pares. Fazemos a campanha. Nessa altura j deveremos ter contactos suficientes e a confiana dos jovens para tentarmos o intercmbio e o festival de desporto. Trazemos a imprensa. Deixamo-los envolvidos em Ban Uppa! O problema mais importante e delicado no planeamento de actividades o tempo. Evidentemente que os recursos financeiros, materiais e humanos so igualmente determinantes, mas o problema mais comum de um gestor e planeador de projectos o tempo. Como normalmente as actividades esto de alguma forma relacionadas, um atraso numa delas pode causar atrasos em todas ou ainda prejudicar as sinergias entre todas. Ao conceber o seu plano de actividades, no se esquea: Uma data de comeo e de encerramento para o projecto (um projecto tem sempre um incio e um fim). As actividades preparatrias tambm fazem parte do projecto e, como tal, tambm devem estar presentes no calendrio de actividades. Deve, pelo menos, anot-las no seu calendrio. Verifique que cada objectivo definido est realmente definido e que pode ser efectivamente alcanado atravs de uma actividade. Verifique tambm que cada actividade corresponde a um objectivo. Interaco entre actividades. Como que os resultados de uma actividade so usados na
Isto vai ser um grande projecto! Preci-
Planode actividades
samos de pensar nalgum tipo de festa ou festival l mais para o fim. Ser ptimo saber o que que eles acharam do nosso trabalho.
Desculpa l, Dali. Isto no o nosso

projecto. Isto o projecto deles.
3.2.6 lanearumaactividade qu? P O Quando? Onde? Atravs de qu?

Nesta fase, tudo o que j considermos deve ser combinado num plano, com um calendrio, distri-
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seguinte? Quais as actividades que dependem de outras? De que tipo de preparao precisa cada actividade? Essa preparao pode ela prpria ter que ser tida em conta como uma actividade. O plano e o calendrio correspondem realidade sua volta? Tm em conta horrios institucionais (por ex: frias de escolas)? Adequam-se aos prazos impostos (candidatura, entrega de relatrios finais)? possvel de gerir? E de praticar? Teve em conta alguma avaliao de um projecto ou actividades semelhantes de forma a saber o que pode resultar melhor? Qual a margem para eventualidades? Que alternativas foram consideradas? O que acontecer se alguma actividade for cancelada?
seu projecto. Pode anotar as suas actividades em perspectiva, ou seja, escrever o nome das diferentes actividades e, por baixo de cada ms, anotar o que precisa de fazer para cada uma delas. Existe um sem nmero de pequenas tarefas e de trabalhos a fazer antes, que, normalmente, no so tidos em conta (por ex: candidatar-se a financiamento, contactar parceiros, verificar o interesse dos jovens, informar a imprensa, reservar os locais, etc.). De igual forma, mesmo depois de tudo acabado, h ainda muito a fazer: fechar as contas, agradecer a pessoas, elaborar relatrios, avaliar, produzir documentos, planear o acompanhamento, etc. Para um plano de actividades de um projecto, deve imaginar uma sucesso de curvas parablicas (actividades) que se sobrepem parcialmente. Assim, consegue uma representao no tempo da dimenso das tarefas do projecto. O insucesso na compreenso dessa dimenso resulta normalmente em actividades canceladas, projectos adiados ou projectos interminveis.
Plano de tempo e calendrios Pode usar um calendrio para planear o seu projecto. Dever ter o nmero de meses de durao do
A FAZER: Verificar o que j foi planeado na

comunidade para a mesma altura. Pensar no tipo de instituies pblicas ou privadas que podem considerar financiar ou apoiar o projecto. Anotar todas as actividades num nico calendrio ou plano, de forma a verificar se realista. Ter em conta o tempo de planificao, preparao, implementao e avaliao! No se esquea da elaborao dos relatrios! Contar tambm com perodos para avaliaes regulares e pontos de controlo. Fazer um programa completo para si, mesmo que o pblico veja apenas o programa das actividades. Elaborar uma lista de verificao de objectivos vs actividades. Pode precisar de rever um ou outro destes grupos.
A NO FAZER: Programar o projecto em torno

de uma nica actividade.
Subestimar o tempo! O mais provvel precisar de mais tempo!
Reunir demasiadas actividades

num nico perodo!
Sobrestimar as suas capacidades.
Planode actividades
Tambm precisa de energia e de tempo de recuperao!
Permanecer no nvel de planea-
mento! Tambm tem de comear a organizar e a implementar.
Esquecer que o plano perfeito

no existe!
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Sugestesparaformao
1. Quais so as diferentes partes do seu projecto? 2. O que que vai acontecer? Quando que vai fazer o qu? Com quem que o vai fazer (colegas, parceiros, participantes?) Qual o seu papel em cada uma das actividades? De quem precisa para o ajudar/ apoiar? Como que eles se vo preparar? 3. Como que isso se adequa a um plano coerente? (qual o papel de cada actividade?) Com que que vai comear? Com que que vai acabar? Colocar a informao no formulrio de candidatura
A maioria dos formulrios inclui
Quais as actividades que so essenciais ao projecto? Quais as que so secundrias? 4. Os seus objectivos tm todos uma actividade correspondente? 5. At que ponto o seu plano flexvel? E claro? 6. At que ponto realista? Onde que vai arranjar apoio? De que que precisa (recursos)? O que que vai fazer para arranjar esse apoio? 7. Acredita seriamente no seu plano?
uma questo especificamente sobre as actividades ou o programa. Em todo o caso, normalmente (e infelizmente!) provvel que tenha de fazer uma candidatura para cada actividade. De qualquer forma, seja sobre um programa de actividades, seja sobre o projecto inteiro ou sobre o programa de uma actividade, as suas respostas devem sempre fornecer informaes suficientes sobre o quando, o onde, o para quem, o com quem pelo menos, sobre a informao que visvel para todos. Deve tambm incluir informao sobre as actividades de preparao e de avaliao, a menos que saiba que no vale a pena ou que pode at prejudicar as suas hipteses de conseguir algum apoio (por ex: porque essas actividades esto excludas do perodo temporal do projecto).
Muito importante: certifique-se
de que as informaes esto correctas e que so compatveis com o oramento (por ex: se referiu o contrato de um operador de cmara profissional para filmar o espectculo, certifique-se que o espectculo faz parte do programa e que os honorrios do operador de cmara fazem parte do oramento). Qualquer falha demonstra pouca preparao.
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EmBanUppa!...:
E aqui vamos ns! Um novo projecto de Ban Uppa! por Dali e Matto Fev.Mar.:
Anteprojecto de actividades (os comentrios so bem-vindos!) Contactar instituies patrocinadoras e financiadoras, parceiros estrangeiros e contactar a equipa de preparao para o fim-de-semana fora Finalizar o projecto e elaborar as candidaturas A campar fora durante as frias da Pscoa R eunio de preparao com os lderes do intercmbio de jovens E stabelecer a Fora de ataque do intercmbio de jovens A bertura do Caf Up s noites de quinta-feira a domingo. Actividades informais e discusses com jovens Preparao do curso de liderana para os grupos de lderes por pares Festival de desporto Intercmbio de jovens (acolher o intercmbio de jovens entre as cidades gmeas) Curso de liderana Reviso do projecto em funo dos resultados alcanados Campanha sobre drogas nas turmas, com as famlias no centro cultural Claro que teremos tambm uma festa para receber o Ano Novo!... e muito mais que est para vir esperem para ver!... Mas o projecto termina em Julho, quando o nosso estgio acabar! Por favor, enviem-nos os vossos comentrios ou sugestes! Dali & Matto chega a hora de comear a trabalhar. Em boa verdade, estas duas fases normalmente sobrepem-se, pois parte do planeamento pertence j fase de implementao. Se encararmos o projecto como sendo a descrio apresentada no plano de actividades, ento, torna-se bvio que eventualmente as actividades tero de ser preparadas e conduzidas. Nesta seco vamos abordar apenas dois aspectos da fase de implementao pois so os que nos parecem ser mais pertinentes e relevantes de uma forma geral (claro que cada projecto tem os seus aspectos e necessidades especficas no que concerne sua implementao):
Abr.:
Mai.:
Jun.: Jul: Ago.: Set.: Oct.Dec.: Jan.Fev.: Dec.: Jan.Fev.:
3.3 Implementao do projecto

Comqu?Comquem? Quando?Onde?Como?
Um projecto mais do que uma simples ideia que aspira tornar-se realidade. Um projecto uma ideia que foi transformada e tornada possvel atravs de um cuidadoso processo de planeamento e que ser implementada. Depois do planeamento,
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a gesto dos recursos envolvidos no projecto;
Implementar agestode recursos...
a monitorizao/avaliao da implementao do projecto.
No te deixes enganar pelo tempo, pois no o podes conquistar (W. H. Auden) Rien ne sert de courir; il faut partir point (J. de La Fontaine, "A lebre e a tartaruga") O tempo um recurso fundamental e a melhor forma de o aproveitar bem gerindo-o!
3.3.1Gestoderecursos
Saber o que vamos fazer, onde e quando, ajudar-nos- a determinar o que precisamos (e verificar o que temos) para comear a preparar e a pr em prtica o nosso programa. Os recursos podem ser financeiros (dinheiro para pr uma campanha a funcionar ou para ir de frias), materiais ou tcnicos (uma sala de reunies), humanos (pessoal ou voluntrios para ajudar no funcionamento do programa) ou baseados no tempo (tempo para levar a cabo efectivamente todas as fases do projecto). Com a avaliao dos recursos disponveis, os lderes do projecto identificaro qual a necessidade de recursos adicionais (e procuraro fontes de apoio ou financiamento), de pessoal (e voluntrios) e que tipo de formao que estes precisam. Podem tambm determinar a necessidade de estabelecer parcerias com outras instituies (escolas, outros projectos de jovens, etc.). A identificao dos recursos , claro, mais fcil se o programa de aco estiver concretamente definido. No que concerne ao programa, os recursos podem determinar alteraes que podem no ser dramticas se a metodologia geral e os objectivos forem respeitados. No caso da campanha contra as drogas, por exemplo, uma campanha televisiva fica muito cara, no temos as capacidades necessrias para o fazer, por isso optmos por levar a campanha s escolas e aos centros de jovens. Em boa verdade, os recursos devem ser considerados na fase de planeamento. A obrigao de perspectivar com realismo os objectivos do projecto obriga os responsveis a, pelo menos mentalmente, ter em conta o nvel dos recursos prprios e dos em princpio disponveis (ou seja, aqueles a que nos podemos candidatar).
Aqui ficam alguns pensamentos realistas sobre o tempo
o tempo no pode ser salvo o tempo no pode ser trocado o tempo no pode ser comprado o tempo no pode ser vendido o tempo apenas pode ser usado
Pistas para controlar eficazmente o nosso tempo De forma a gerir melhor o nosso tempo e as nossas vidas devemos: agir, em vez de reagir,
evitar dispersar ou no fazer nada, planear as nossas actividades, variar as nossas actividades no seu horrio, encontrar o equilbrio entre o trabalho e o prazer, encontrar o equilbrio entre as actividades profissionais, familiares e pessoais, sonhar, brincar, rir, pensar, sociabilizar, estar sozinho, ser feliz, Organizar e planificar o dia Dicas: liste as suas metas, estabelea prioridades; use planos (semanais, mensais, anuais);
planear tempo nas nossas rotinas dirias para ler,
3.3.1.1 Gesto de tempo

(veja tambm Mochila Pedaggica Gesto das Organizaes, captulo 2.3.3)
Regran3sobregesto deprojectos
Regra n 3 sobre gesto de projectos Nenhum grande projecto ficou completo a tempo, dentro do oramento e com as mesmas pessoas que o comearam. O seu no vai ser o primeiro.
use uma agenda diria ou organizer pessoal; faa um plano dirio: elabore uma lista de coisas A FAZER, estabelea
prioridades e aja de acordo com a lista;
quando lidar com papis, no volte ao mesmo

papel duas vezes!
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em diferentes alturas do dia, pergunte-se Qual

a melhor coisa que posso fazer agora mesmo?
entre o que urgente e o que importante; a inter-relao entre todas as coisas que temos a o tempo necessrio para levar a cabo e terminar
a tarefa. A tabela que se segue pode ajud-lo a tomar decises, especialmente se a urgncia e a importncia forem consideraes essenciais. Esta tabela mostra-nos como diferentes tipos de tarefas, trabalhos, reunies, obrigaes, etc., podem ser abordados, dependendo da sua urgncia e importncia. Saber que est demasiado stressado se fazer;
Aprenda a dizer NO. Mantenha a sua secretria limpa livre-se de
todos os objectos/ficheiros que no esto relacionados com a tarefa que tem nesse momento em mos.
As dificuldades primeiro lide primeiro com os

assuntos mais difceis, no os deixe para o fim.
Para qu? Porque que estou a ter esta reunio

ou esta discusso, pergunte-se esta questo e tente manter-se na direco certa.
Delegue sempre que possvel.

Gira o seu tempo e no deixe que ele o gira a si! E lembre-se que a regra de ouro da gesto do tempo : esforo que no se fez, oportunidade que se perdeu.
parentes que morreram h anos aparecerem para
Guia para estabelecer prioridades Para muitas pessoas, estabelecer prioridades uma tarefa complexa que eles tentam evitar a todo o custo. Infelizmente, em vez de tentarem identificar o que precisa de ser feito e faz-lo, eles complicam o problema ao recusarem-se a enfrentar uma tarefa que at pode ser fcil, se for abordada de uma forma sistemtica. Quando estabelecemos prioridades devemos ter em conta a complexidade do equilbrio:
uma visita e sugerirem que deve descansar um pouco; disser a mesma frase vezes sem conta, sem se aperceber que j a disse; o sol estiver demasiado ruidoso; as rvores o comearem a perseguir; conseguir ver molculas individuais de ar a vibrar; conseguir ouvir os mimos; acreditar que se estiver concentrada consegue voar; as coisas se tornarem muito claras; disser a mesma frase vezes sem conta, sem se aperceber que j a disse; conseguir saltar corda sem corda; o seu corao bater em 7/8 do tempo;
Muita urgncia / Pouca importncia
Muita urgncia / Muita importncia
Faa-o voc mesmo se tiver tempo livre disponvel. Caso contrrio, delegue, arranje algum que o faa por si!
Sem dvida que este assunto deve ser tratado por si.
Pouca urgncia / Pouca importncia
Pouca urgncia / Muita importncia
Este assunto pode ser adiado, ignorado, evitado, enviado a outra pessoa.
Este assunto pode ser tratado por si ou, pelo menos, delegado a outra pessoa, para que o trabalho possa comear na construo dos alicerces da resoluo do problema ou no perder uma oportunidade.
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voc e a realidade pedirem o divrcio; lhe parecer que as pessoas falam consigo em tiver grandes revelaes no que respeita: a vida, o
cdigo binrio; universo e tudo o resto, mas no consegue arranjar palavras para as descrever antes do brilho branco desaparecer, deixando-o mais confuso do que antes; conseguir viajar sem se mexer; os anti-cidos passarem a ser a sua nica fonte de nutrio; tiver uma vontade irresistvel de trincar os narizes das pessoas que falam consigo; disser a mesma frase vezes sem conta, sem se aperceber que j a disse.
No entanto, e mesmo com dificuldade, um oramento um elemento fundamental pois fornece uma ideia do realismo e da dimenso do projecto. Sem um oramento praticamente impossvel controlar um projecto e avaliar a sua praticabilidade. Muito simplesmente, se no souber quanto lhe custa, no saber de quanto precisa. Muito provavelmente ir precisar de juntar a este oramento global, um oramento especfico para cada actividade, ou pelo menos para as mais relevantes (por ex: o intercmbio de jovens, a campanha de posters, etc.). E isto por duas razes:
Por vezes, as somas envolvidas so to grandes
que exigem uma contabilidade e financiamento especfico (por ex: num seminrio internacional).
Gerirtempo
Planeie o seu tempo de forma eficaz: Tirar o melhor proveito do tempo disponvel , sem dvida, um desafio para toda a gente e uma das poucas maneiras de o melhorar de forma eficiente. Tente aproveitar da melhor maneira o tempo disponvel. Toda a gente pode fazer isso por si mesmo, diariamente, bastando para isso um bom planeamento das actividades numa agenda. O mtodo baseia-se no trabalho com formulrios.
Apenas muito raramente possvel
Mas lembre-se:
financiar a totalidade de um projecto. So muito poucos os patrocinadores que concordam com isso. Mesmo aqueles que concordam, normalmente tm uma lista de excluses (ou seja, de coisas que no financiam). Normalmente mais fcil encontrar patrocinadores para uma actividade do que para o projecto total (Apoiamos as actividades desportivas, mas quanto s viagens, ns nunca financiamos viagens).
* No planifique todo o seu tempo, planeie apenas 80%. * Precisa de muita auto-disciplina para se conseguir manter fiel ao seu plano. * Lembre-se sempre da relao 80/20: 80% do tempo disponvel normalmente gasto a fazer 20% do trabalho necessrio.
Proteja a sua vida e viva mais tempo. Poupe no

stress e nas dores de cabea. Mantenha livros prprios de contabilidade! Voc responsvel pelo dinheiro envolvido. Se no o for legalmente, pelo menos -o moralmente.
Seja verdadeiro. Algumas pessoas conhecem

a realidade.
Seja corajoso! O seu projecto bom, merece o

dinheiro a que se est a candidatar, no entanto ainda tem de trabalhar muito para ele! No final, ser compensado!
3.3.1.2 Recursos financeiros

Todos os projectos devem ter um oramento. Um oramento uma estimativa calculada do valor ou preo do projecto e composto pelas despesas o custo do projecto e pelas receitas os recursos que entram para pagar as despesas. Os oramentos devem ser equilibrados; no podem ser negativos (de onde aparece ento o dinheiro?), e no podem ser positivos (os projectos a que nos referimos so no-lucrativos). Dependendo da escala do projecto normalmente produzem-se oramentos revistos, uma vez que a produo de um oramento global no incio, e at mesmo em projectos a mdio e a longo prazo, provou ser extremamente difcil.
Certifique-se que as obrigaes da sua organi-
zao so verdadeiras obrigaes e que as pe em primeiro lugar na angariao de fundos.
Pea conselhos e opinies. Os financiadores

podem ter um interesse especial pelo seu projecto. Ficaro ainda mais empenhados se ficarem com a impresso que a opinio deles tem algum peso no projecto.
Tente espalhar os custos com o pessoal e outras

despesas fixas no oramento de todas as acti-
64
vidades (a menos que se candidate a um financiamento geral!). Caso contrrio, entrar em deficit quando toda a gente quiser contribuir para os resultados do projecto mas no para o financiamento do trabalho!
No aceite respostas negativas. Tente noutro lugar,

tente outras actividades. Mantenha-se em contacto com o patrocinador que abordar.
Gerirdinheiroe angariarfundos!
3.3.1.3 Angariar fundos

Normalmente muito difcil angariar a totalidade de fundos necessria para levar um projecto a cabo. Infelizmente, no existe nenhuma frmula com a qual se consiga reunir os fundos necessrios em poucos dias, e no entanto, o dinheiro continua a ser a maior preocupao para a realizao de um projecto. Muitos so os projectos que ficaram para
Lembre-se que deve ser responsvel por todas

as somas recebidas.
Independentemente do quo doloroso seja, o

relatrio financeiro tambm faz parte do projecto. E sim, tambm da sua responsabilidade!
Colocar a informao no formulrio de candidatura Toda a candidatura deve ser acompanhada por um oramento, que normalmente contem os recursos financeiros que pede ao seu patrocinador ou instituio financiadora.
Lembre-se de:
Manter um oramento equilibrado (as despesas devem ser exactamente as mesmas que as receitas)
Verifique quanto que o patrocinador pode financiar (algumas instituies tm

um limite por projecto ou por organizao receptora). Pedir mais do que eles podem dar revela um pobre planeamento financeiro.
Rena informaes sobre os critrios dos financiadores para a seleco, prioridades, regras de clculo, etc. Siga-as risca.
Lembre-se sempre que o propsito no ganhar dinheiro mas alcanar os objectivos do projecto.
Diversifique as fontes. Talvez possam ser complementadas. Mostre o quanto a organizao, os voluntrios e outros patrocinadores tm
contribudo.
Siga as regras de preenchimento dos formulrios de candidatura, mesmo que

lhe paream ridculas. Se no as cumprir meio caminho andado para a rejeio.
Apresente um oramento realista! As pessoas sabem o que as coisas custam!

Preos demasiado baixos indicam falta de seriedade e de conhecimento. Preos demasiado altos indicam um risco de m gesto.
Conte com todos os custos e todas as contribuies, incluindo as contribuies

em gneros. Se for necessrio, veja se o financiador impe limites ou tem regras sobre como contabilizar as contribuies voluntrias ou de gneros.
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A FAZER: Manter os contactos do patrocinador, mesmo que no consiga o financiamento.
A NO FAZER: Sentir-se desencorajado por uma

resposta negativa.
Pedir instrues se quiser ou precisar de usar o dinheiro para outras actividades.
Levar a cabo um projecto ou at

mesmo uma actividade seno tiver o dinheiro.
Agradecer aos financiadores. Convidar os financiadores a envolverem-se no projecto (de alguma forma).
Pressupor que tem direito ao

financiamento!
Esperar que os financiadores saibam da relevncia do seu projecto seno lhes disser.
Valorizar cada contribuio (e no

apenas o dinheiro).
Subestimar o valor de uma contribuio, por mais pequena que seja!
Introduzir as alteraes que fizerem sentido e assegure-se da praticabilidade do resto.
Carregar tudo nas suas costas.

Contabilistas, tesoureiros, e especialistas tambm podem ajudar.
trs por falta de financiamento. A angariao de fundos uma actividade por direito prprio e no deve ser encarada como puramente casual num projecto. Exige alis uma abordagem profissional, e isto porque o projecto enfrentar competies; deve ser eficaz, convincente e inovadora, e oferecer s organizaes financiadoras algo em retorno. Procurar e angariar fundos pode ser um negcio absorvente. No entanto, se for mal organizado e planeado tambm pode ser uma experincia extremamente frustrante e desencorajadora. O conselho deixado por angariadores profissionais, empregados pelas grandes organizaes, passa por esquematizar uma estratgia de angariao a longo prazo, reunindo sistematicamente informaes sobre apoiantes que provavelmente apoiaro as actividades e as metas da sua organizao, informando fundaes e empresas potencialmente interessadas sobre a organizao, e, por fim, concentrando as suas candidaturas de acordo com o projecto que quer ver financiado. Existem vrias fontes de financiamento (subsdios, patrocnios, ajuda humanitria, doaes individuais e contribuies para despesas) e vrias formas de apoiar um projecto (para alm do dinheiro, recursos como equipamento, premissas, pessoal, transportes, etc.). Assim, deve avaliar as diferentes fontes
de financiamento e escolher as que melhor reflectem as necessidades do seu projecto. Alguns princpios gerais da angariao de fundos
preocupa-se em divulgar a imagem de um projecto e de uma organizao. Embora a angariao de fundos seja um elemento da estratgia geral da organizao, tambm deve ser adaptada s necessidades especficas de cada projecto. gerida por uma nica pessoa, que trabalha em ligao com a equipa do projecto, e com o acordo dos directores da organizao. Deve ser planeada, oramentada e calculada de acordo com um perodo de tempo. Durante o projecto, deve ser regularmente avaliada de forma a assegurar que esto a ir ao encontro de todas as condies necessrias.
Faz parte do trabalho do RP e
66
Antes de comear a angariar fundos, verifique:
que conhece o projecto e a organizao

como a palma das suas mos; a argumentar a seu favor;
que acredita no projecto e que est pronto at que ponto est preparado/autorizado
a adaptar certos aspectos do projecto;
que tem uma lista completa de todos os

recursos necessrios ao projecto e dos recursos disponibilizados pela organizao;
que tem o apoio e a concordncia dos res-
tantes parceiros do projecto e dos membros da organizao; para angariar doaes individuais ou candidatar-se a fundaes particulares pois pode precisar de uma deciso poltica.
NB: Os grandes projectos podem sair beneficiados de uma diviso em sub-projectos, uma vez que ser mais fcil angariar fundos separadamente para cada um.
Os programas tm metas, o que permite estabelecer uma estrutura para a alocao de subsdios por tipo especfico de projecto (por objectivos), a candidatura e seleco de procedimentos, nveis mximos de subsdios, a percentagem total do custo, etc. Quer sejam administrados por instituies governamentais ou por fundaes, existem programas que oferecem financiamento para vrios sectores (por meta do programa) e para diferentes nveis (local, regional, nacional ou internacional). Tente identificar todos os programas passveis de serem compatveis com o seu projecto e com o trabalho da sua organizao. Antes de enviar uma candidatura, elabore uma lista sistemtica de programas que podem fornecer financiamento. Considere os diferentes tpicos abordados pelo seu projecto (o sector social, juventude, sade, meio ambiente, excluso social, direitos humanos, etc.), o nvel de actividade (local, regional, nacional ou internacional) e se os programas so administrados por ministrios, autoridades locais, fundaes ou outras instituies. Assim que tiver uma lista completa de potenciais fontes de financiamento, deve seleccionar os programas cujas metas e objectivos melhor reflectem as metas e os objectivos do seu prprio projecto. Escolha os programas que operam na mesma rea geogrfica do seu projecto (uma candidatura a um programa europeu no faz grande sentido se o seu projecto no tiver uma dimenso europeia). Para isso, elabore uma ficha de informao (que dever ser o mais compreensiva possvel) para cada possvel fonte de financiamento.
aEncontrarfontesdefinanciamento
O primeiro passo para angariar fundos listar as oportunidades de financiamento, consoante a variedade de fontes possveis e de tipos de recursos. Subsdios Os subsdios so normalmente disponibilizados atravs de programas de financiamento de:
fundos pblicos fundos disponibilizados pelo

Estado para apoiar o desenvolvimento de certas reas da sociedade civil. So administrados atravs de programas dirigidos por partidos governamentais (autoridades locais ou regionais, ministrios nacionais ou organizaes internacionais);
fundos privados fundos mantidos por empresas

ou individuais que querem investir no desenvolvimento da sociedade civil e administrados por fundaes (veja tambm patrocnios).
67
Informao sobre tipos de financiamento:
Nome e morada da organizao; Contacto do responsvel pelas candidaturas a financiamentos;
Tipos de projectos financiados: como
que se estabelecem prioridades, por quem, e por quanto tempo? candidatura: existe um formulrio? Se sim, como que se pode obter? Existe um prazo para candidaturas? Qual a melhor altura para nos candidatarmos?
Procedimento para a realizao de uma
Qual o procedimento de seleco? Quem

decide quanto vai ser alocado? Os subsdios so determinados por uma comisso? Qual o valor mnimo/percentagem do valor total alocado por projecto? extra na candidatura?
necessrio apresentar documentao
provavelmente devido a uma falta de entendimento mtuo (as empresas no esto familiarizadas com o trabalho com jovens e os organizadores do projecto nem sempre procuram financiamento no sector privado) ou ento devido a uma resistncia ideolgica. Contudo, parece ter aumentado o interesse e a participao das empresas nos financiamentos de projectos devido sobretudo publicidade (ao financiar um projecto, a empresa passa uma imagem positiva e generosa de si mesma e constantemente associada imagem do projecto) e aos impostos (as doaes atraem isenes). interessante ver que grandes empresas disponibilizam uma parte do seu oramento anual para financiar projectos. Ainda que parte deste dinheiro seja directamente entregue a fundaes, algumas utilizam-no para apoiar financeiramente projectos. Um estudo recente mostra que o apoio para projectos vem maioritariamente dos sectores financeiros, de energia, electrnica (incluindo as novas tecnologias), do tabaco e do lcool. Todavia, para alm destes grandes sectores, existem tambm pequenas empresas locais que fornecem um apoio inestimvel. No se esquea que o apoio no tem de necessariamente ser dinheiro uma empresa pode preferir ajudar em gneros (equipamentos, transportes, pessoal, etc.). Quando contactar uma empresa, lembre-se que est a transformar-se num jogador do mercado e que o seu produto (o projecto) tem de ser competitivo. Est a vender uma imagem (aco comunitria, alteraes sociais, trabalho com jovens, progresso social etc.). Para a empresa, a doao a boleia da publicidade, a forma de mostrar a nova imagem de generosidade e de conscincia social, associando a sua imagem com a do seu projecto. O que que os financiadores esperam?
No tenha medo de contactar a organizao financiadora para perguntar estas informaes. No faz sentido enviar candidaturas ao acaso: certifique-se que envia o seu pedido ao alvo certo. O seu projecto pode ser compatvel com os critrios de seleco e at ser de interesse para o possvel doador. De forma a obter informaes sobre os programas e/ou fundaes, pode perguntar s autoridades locais e regionais e aos centros de informaes para jovens. Existem j algumas listas com os detalhes de vrias oportunidades disponveis. A Internet tambm uma boa fonte de informao sobre as fundaes. Por fim, pode ainda perguntar para saber como que outros projectos conseguiram financiamento. Assim que tiver feito uma seleco inicial, pode enviar uma candidatura, tendo, claro, o cuidado de seguir o procedimento exigido pela organizao financiadora (veja a seco: Elaborar uma candidatura). Patrocnios Um patrocnio um apoio financeiro dado directamente por uma empresa, um banco ou outra entidade para um projecto. Actualmente, a maioria dos financiamentos alocados a projectos para jovens apoiada por subsdios de programas ou fundaes (especialmente o sector da juventude internacional). A contribuio de empresas normalmente mnima ou at inexistente. Isto acontece
Uma certeza que o projecto ser levado
a cabo com sucesso; Uma gesto segura dos fundos e uma utilizao que corresponda descrita; Boa publicidade sobre o projecto e a utilizao do seu nome em todos os cartazes; um projecto claro e bem estruturado; contabilidade de confiana; uma equipa profissional, de confiana e bem informada; sucessos anteriores e/ou perspectivas de crescimento; Apoio da comunidade onde est integrada a realizao do projecto.
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bElaborarumacandidatura
Assim que tiver elaborado a lista com as possveis fontes de financiamento, deve entrar em contacto com as mesmas de forma a explicar o seu projecto, a sua organizao e o tipo de apoio que procura. Apresentar o seu projecto Prepare uma apresentao onde o projecto esteja completo, claro e concisamente descrito, onde cada fase esteja delineada e onde o projecto surja como realista e com muitas hipteses de sucesso. Ao elaborar a sua candidatura, verifique primeiro se existem formulrios de candidatura (a maioria dos programas, e algumas fundaes, fornecem um formulrio). Se existir um formulrio ento deve ser utilizado, seguindo risca o procedimento de candidatura. A sua candidatura deve explicar completamente em que que o projecto consiste, qual o contexto em que ser levado a cabo, o oramento e quais os fundos a que se esto a candidatar. As pessoas que o vo ler devem ser capazes de verificar a sua credibilidade e avaliar as suas hipteses de sucesso. Quanto mais detalhado e clarificado for mais probabilidades tem de parecer realista. Conselhos sobre como elaborar uma candidatura
No h nenhuma lista disponvel de potenciais empresas financiadoras de projectos. Por isso:
procure informaes sobre empresas que j finan seja criativo e estabelea contactos com empresas
que nunca foram contactadas para esse fim; venda do seu produto.
ciaram projectos, porque que o fizeram e que tipo de projectos foram seleccionados;
trabalhe na sua capacidade de persuaso e na
Doaes individuais De forma a reunir os recursos necessrios para o seu projecto, tambm pode apelar a doaes individuais. A angariao de fundos individuais pode ser feita de vrias maneiras: coleces (de dinheiro ou equipamentos);
rifas; venda local de objectos usados ou eventos; campanhas de angariao de fundos.

Ao reunir doaes de indivduos atrai o interesse das pessoas para o seu projecto, e consequentemente torna-o mais conhecido. tambm uma maneira de envolver as pessoas no seu projecto, o que pode ser til no caso dos projectos a nvel local. O problema das doaes individuais que os possveis doadores esto dispersos, tornando mais difcil direccionar o apelo. No caso de projectos nacionais ou internacionais torna-se normalmente necessria uma grande campanha informativa. Certifique-se, no entanto, que o custo de uma campanha deste tipo no ir exceder a resposta prevista. Depois de ter elaborado uma lista com as fontes potenciais, ter de se candidatar a um financiamento. Nesta fase da angariao, lembre-se de consultar os parceiros do projecto e os responsveis na sua organizao e de verificar que conta com o apoio de todos.
A candidatura deve ser clara, deve ser elaborada
com a utilizao de termos de fcil compreenso e legveis (dactilografada ou impressa, e evite utilizar um tamanho de letra pequeno de forma a caber mais informao no formulrio!); Deve ser acompanhada por uma carta de apresentao onde explica o porqu da candidatura e indica o ttulo do projecto, a que montante se est a candidatar e informaes adicionais (artigos de jornal, estatutos da organizao, etc.). Todavia, toda a informao relativa ao projecto deve estar includa na candidatura ou no formulrio apropriado;
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Colocar a informao no formulrio de candidatura Candidatura 0 Ttulo do projecto, localizao, durao e pblico-alvo 1 Razo de ser do projecto (anlise de necessidades) Quais as necessidades que o projecto ir satisfazer? Tem estatsticas que apoiam a sua anlise? Porque fundamental satisfazer estas necessidades? H mais membros da comunidade que partilhem a sua interpretao da situao? Como que planeia proceder? (veja tambm o captulo 3 Anlise das necessidades) 2 O que que espera alcanar com o projecto? (metas e objectivos) Quais os resultados esperados? Como que o projecto afectar as pessoas sua volta? Como que afectar a comunidade? Como que as metas do projecto reflectem as da sua organizao? NB: as metas do projecto devem ser suficientemente claras, especficas e passveis de serem avaliadas. (veja tambm o captulo 3 metas e objectivos) 3 Como espera atingir os seus objectivos? (mtodos) Qual a forma adoptada para o projecto? Descreva a sua estrutura e actividades. Porqu estas actividades? O programa de actividades parece praticvel?
H um coordenador do projecto a tempo inteiro? Quem que participa no projecto e como? (ver tambm captulo 3 Mtodos) 4 Quais os recursos necessrios (financeiros, materiais, premissas) O oramento est adequado ao programa indicado? Todos os custos foram contabilizados (viagens, premissas, materiais, custo com pessoal, etc.)? O oramento est suficientemente detalhado? Como que vo cobrir estes custos? 5 Quem coordenar o projecto?
Identifique o coordenador (nome, morada, telefone, fax e e-mail). Qual o papel do coordenador no projecto? Pode tomar decises? As ligaes com os restantes membros da organizao e do conselho so fortes? H participantes envolvidos na conduo e coordenao do projecto? Se sim, como? 6 Quando que o projecto ser implementado? Qual o comeo e trmino do projecto? Descreva as fases e os prazos do projecto. Quais as actividades que j comearam? Em que fase entra o pessoal?
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7 Como que o projecto ser avaliado? Como e de acordo com que critrios ser o projecto avaliado? H alguma aco de acompanhamento planeada? (veja tambm o captulo 3 Avaliao) 8 Lembre-se que as organizaes financiadoras avaliam a parte do oramento como a parte mais importante da sua candidatura. Por isso, deve incluir a informao que se segue: DESPESAS Liste todas as despesas relacionadas com o projecto. Faa uma estimativa dos custos de todas as sadas (na moeda especificada no formulrio). A sua estimativa deve ser realista (mostre como que chegou ao valor total). As despesas devem corresponder ao programa antecipado de actividades tal como j foi mencionado. Faa uma estimativa do preo de aluguer de material privado e inclua-o nas despesas (e receitas). Calcule as suas despesas totais. RECEITAS Inclua todas as fontes de financiamento necessrias para o projecto (os recursos da sua organizao, as contribuies dos participantes, os subsdios, os materiais ou servios doados ou alugados e os montantes exigidos pelos patrocinadores). Faa uma estimativa do custo de aluguer do material emprestado ou doado pelos patrocinadores. O montante total deve ser claro (e no deve exceder o mximo que normalmente financiado). Calcule o total das receitas. Este nmero deve ser igual ao montante das despesas (caso contrrio estar a dizer que no tem os recursos necessrios e que por isso o projecto no ser levado a cabo). NB: Tenha em conta que a parte do oramento normalmente a primeira a ser avaliada, por isso: seu oramento deve inspirar confiana e deve mostrar que o seu projecto no s realista como de confiana; deve corresponder descrio do seu projecto; embora seja provisrio, deve estar o mais perto possvel dos montantes finais; elabore um oramento justo e realista (verifique os seus clculos e pea a uma terceira pessoa para o fazer tambm); arredonde os valores para cima/para baixo (no deixe casas decimais); faa os clculos na moeda especificada; diversifique as suas fontes de financiamento (no aborde apenas uma para colmatar todas as suas necessidades); indique se os montantes das receitas j foram alocados (confirmados) ou se ainda espera confirmao.
Gerirdinheiro...e angariarfundos!
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Pea a uma terceira pessoa para reler a candidatura de forma a verificar se ficou bem claro a que que se est a candidatar. Contacte a organizao financiadora
todos os critrios de seleco e quando que tomaro a deciso final.
Finalmente, convide a organizao financiadora a avaliar o seu projecto em primeira mo. Durante o projecto Publicitar o projecto e no se esquea de mencionar de onde vem o dinheiro! Tal como j mencionmos, financiar um projecto um meio da organizao financiadora de se publicitar. Assim, durante o projecto todas as actividades pblicas devem chamar a ateno da fonte de financiamento, seja de que forma for (com o logtipo, com autocolantes, ou simplesmente o
No seja tmido e contacte os responsveis
pela direco dos programas de financiamento de forma a reunir algum apoio. Quanto mais informaes eles tiverem, melhor sabero argumentar a favor do seu caso.
No hesite em publicitar a sua organizao

(principalmente junto a fundaes).
No hesite em telefonar para saber do status

da sua candidatura, se conseguiu pontuar em Resumidamente: A evitar
No envie sistematicamente uma apresentao idntica de um projecto a vrias fundaes, instituies e empresas. Nos casos em que existe uma pessoa responsvel pelas candidaturas, no escreva directamente ao director do programa/fundao. No envie uma cpia da sua candidatura. No pea montantes pouco razoveis. No envie candidaturas fora de prazo. No pressuponha que a organizao financiadora conhece as circunstncias onde o projecto ter lugar ou as necessidades que supostamente ir colmatar. No pea financiamento para custos operacionais nem para a compra de material para a sua organizao. No mendigue. Conselhos prticos Tenha como objectivo e seleccione instituies/fundaes/empresas onde ter mais hipteses de ver o seu projecto ou organizao financiado, porque tm objectivos semelhantes aos seus. Certifique-se que os seus projectos so credveis (aplicaes irreais podem prejudicar as hipteses da sua organizao no futuro). No se esquea de incluir a morada completa e o nome de contacto da sua organizao. Acredite no seu projecto. Adapte a sua candidatura s prioridades estabelecidas pela organizao financiadora. Use os seus contactos pessoais. Se incluir nomes de peritos na consulta realizada para a elaborao do projecto, no se esquea de os informar. Elabore um oramento detalhado e realista, que seja equilibrado e exacto. A apresentao do projecto deve ser clara e concisa. Evite as abreviaturas. Mantenha registos das aces. No se esquea do relatrio de actividades (guarde os artigos de jornal, registos de contribuies dos participantes, etc.) e do relatrio de contas (guarde todas as facturas). Tente desenvolver uma parceria a longo prazo com apoiantes, especialmente com aqueles cujos objectivos so semelhantes aos da sua organizao. No se esquea de agradecer aos apoiantes pelo apoio.
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Patrocnios Uma candidatura a um patrocnio no muito diferente. As pessoas que controlam as empresas precisam de saber a mesma informao sobre o Conselhos prticos Ponha-se no lugar da empresa: porque que deve investir no seu projecto em vez de investir na bolsa? Porqu o seu projecto e no outro? Quais as vantagens de se associar ao seu projecto? Estas questes cruciais devem ser consideradas na elaborao da candidatura. Pense no seu projecto na perspectiva da empresa. Use todos os contactos que tem dentro da empresa. Pense nos diferentes tipos de apoio que a empresa lhe pode dar. Em vez de dar dinheiro, se calhar compensa empresa emprestar-vos um carro, algum equipamento ou at mesmo, um membro do pessoal por algumas semanas. Mesmo as doaes em gneros devem ser estimadas quanto ao valor e ser includas no oramento. No assuma que vai receber o financiamento que precisa, e pense em fontes alternativas. Pense qual a assinatura que deve estrategicamente ser usada na carta de apresentao (a sua / a do presidente da associao, etc.). Sublinhe as vantagens que o financiamento do seu projecto trar empresa (especialmente no que concerne a publicidade). nome dos apoiantes). Em alguns casos, as organizaes financiadoras tm exigncias especficas quanto publicidade que querem do seu projecto. Portanto, verifique quais as suas expectativas e se essas correspondem s do seu projecto e da sua organizao. No se esquea que o responsvel no permita que os apoiantes ditem as suas prioridades! Lembre-se tambm de convidar os seus apoiantes para algumas fases do projecto principalmente a ltima. Pense no seu relatrio: durante a fase de implementao lembre-se de guardar tudo o que possa ser usado como registo do projecto para a preparao do relatrio: para o relatrio de actividades guarde artigos de jornais, posters, vdeos, relatrios dos participantes, fotos, etc; para o relatrio de contas guarde todas as facturas. Se, por alguma razo, precisar de alterar o projecto de tal forma que afectar significativamente as actividades do projecto, fundamental informar os seus apoiantes. Lembre-se que eles exigiro um relatrio final de actividades e de contas e que verificaro se o relatrio corresponde com a descrio inicial do projecto para a qual contriburam com dinheiro. No final do projecto relatrios do projecto Os seus financiadores exigiro um relatrio dividido em duas partes uma parte sobre o funcionamento do projecto e outra sobre as contas. Muito embora este no seja um dos elementos integrantes da angariao de fundos, pertence, sem dvida, estratgia de angariao a longo prazo. O relatrio de actividades deve ser conciso, mas o relatrio de despesas deve ser detalhado e compreensvel, devendo ser possvel justificar todas as sadas. O relatrio ser um reflexo da seriedade da sua organizao relativamente ao sucesso do encerramento do projecto. Indispensvel tambm ser a sua contabilidade, por isso mantenha-a organizada, clara e completa, lembrando-se sempre de juntar cpias das facturas de todas as despesas. Pergunte junto dos seus financiadores, no caso de sobrar dinheiro no final do projecto, se esse dinheiro pode ser alocado para actividades de acompanhamento. Caso contrrio oferea-se para devolver esse dinheiro. O relatrio representa um papel fundamental na publicitao da sua organizao junto a entidades financiadoras. Mantenha boas relaes com os seus financiadores e colha os frutos dessas boas relaes, em angariaes futuras. seu projecto do que as outras fundaes e instituies. Contudo deve adoptar uma abordagem mais comercial.
Gerirdinheiro...e angariarfundos!
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3.3.1.4 Recursos materiais e tcnicos

De alguma forma, os recursos materiais e os recursos financeiros so apenas um, ou seja, se tiver dinheiro, pode alugar ou comprar equipamentos, produtos e especialistas. Todos eles tm um valor econmico que deve ser declarado. Os recursos materiais incluem coisas to diferentes como salas de reunies, fotocopiadoras ou computadores, veculos para transportes, ou comida e bebidas. Interessante, especialmente se trabalha a nvel nacional ou local, encontrar parcerias e cooperaes com organizaes semelhantes. Algum tipo de equipamento tende a ser pouco usado ou usado de forma irregular (por ex: um estdio de gravao, equipamento de vdeo, instalaes desportivas), podendo, nalguns casos, ser possvel explorar o que precisa gratuitamente ou com preos de amigo. Surge assim uma boa oportunidade de estabelecer alianas teis com outras organizaes e instituies, que devem ser representadas no oramento como rendimentos. Alguns programas e patrocinadores dificultam a compra de equipamento tcnico pois tm sempre medo que o seu dinheiro acabe por ser usado na estrutura da organizao em vez de ser usado nas actividades. Aparte da hipocrisia destas polticas (incluindo aquelas que no aceitam a compra mas aceitam leasing), o facto que, por vezes, passa uma m imagem da organizao se uma parte do oramento do projecto/das actividades for demasiado grande relativamente a outras. Se esse for o caso (que nalguns casos pode ser justificvel), certifique-se que esgotou todas as hipteses de aluguer, emprstimo ou leasing. Se no for por mais nada, pense que um projecto pode no ser repetido e que alguns equipamentos podem no voltar a ser utilizados, ficando a apodrecer num canto. Os especialistas tcnicos tambm so um recurso. Tal como nos equipamentos, verifique sempre a possibilidade de usar voluntrios ou pessoas que podem at ter muita vontade de partilhar o seu conhecimento com outros. Mesmo voc, como gestor do projecto, pode precisar de desenvolver as suas competncias tcnicas em algumas reas (ou at os jovens). Certifique-se tambm que o esforo da organizao justificado e em que casos justificvel principalmente pela probabilidade da repetio de aces futuras. Colocar a informao no formulrio de candidatura
Certifique-se que as contribuies

em gneros e que os emprstimos de material podem ser devidamente contabilizados no oramento e no relatrio financeiro.
No deixe a impresso que o projecto se baseia na compra da verso mais actual do computador com um microondas incorporado e um sistema de vdeo 3D. leasing em vez da compra.
Considere (oramentando o custo) o Pergunte aos voluntrios/especialistas tcnicos quanto valem o seus servios. Algum tem de pagar sempre no final. Isso o rendimento. E caso tenha de pagar, uma despesa.
Lembre-se de que nada grtis.
3.3.1.5 Gerir pessoas

O sucesso cultiva admirao, mas tambm espicaa o cime. Gerir pessoas (frequentemente denominado por gesto de recursos humanos) na gesto de projectos passa, em primeiro lugar, pela gesto da equipa responsvel pelo projecto (veja a prxima seco). Alm disso, gerir pessoas passa principalmente por conseguir aproveitar o melhor das pessoas em benefcio de outras pessoas (e claro delas mesmas). Entre outras pessoas as que se seguem so as que mais provavelmente influenciaro a implementao e os resultados do seu projecto: os seus colegas; voluntrios ou activistas na sua organizao; os jovens que pertencem ao projecto. Recomendaes para a gesto Colegas (veja a seco de Trabalho de Equipa para mais informaes) Respeite as suas preocupaes e tente ultrapass-las. Tente envolv-los tanto quanto possvel, respeitando sempre os seus limites. No os sobrecarregue com responsabilidades que eles no pediram.
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Utilize a sua experincia e observe o tipo de siner

gias que podem ser criadas entre os seus projectos e os deles. Procure aliados e no rivais. Entregue-lhes as responsabilidades que eles esto dispostos a aceitar. Envolva-os como recursos, se eles quiserem. No se esquea de os consultar se forem afectados por alteraes criadas pelo projecto. Aceite o facto que os seus colegas podem no ser to entusiastas como voc sobre o seu projecto. E considere, nem que seja por um momento, a validade das suas objeces ou reservas.
As suas opinies forem efectivamente tidas em

conta e reconhecidas como tal para o planeamento e gesto do projecto.
Forem encarados como uma vantagem e no

como um problema.
As suas opinies forem valorizadas e validadas.

Por mais difcil que seja de acreditar, os jovens podem saber mais sobre os jovens do que os adultos.
Gerirpessoas...e trabalhodeequipa
O projecto seja liderado por eles mesmo que

seja gerido por si e pelos seus colegas.
O projecto seja feito para eles e com eles; no sobre

eles. Tenha muita ateno neste ponto. Pergunte-se: O que que os jovens vo retirar deste projecto? suficiente? Ser que eu ficaria satisfeito se estivesse no lugar deles? Quantos esteretipos (meus e da sociedade) que estou a transportar atravs do projecto? Qual o papel que representam no projecto? Como que o conseguem influenciar? O que que podem aprender pela forma como o projecto est a ser implementado?
Voluntrios Entregue-lhes responsabilidades e consulte-os sobre assuntos para os quais eles tm conhecimentos. No procure opinies ou empenho em assuntos sobre os quais eles no tm competncia pode estar a forar a sua responsabilidade. Envolva-os no processo, desde o incio; normalmente o envolvimento deve ser em proporo ao empenho que espera deles. Deixe claro as suas expectativas e esteja receptivo s preocupaes (e expectativas) deles. Valorize o trabalho e agradea. Sempre. Investigue maneiras para que eles possam beneficiar do projecto (por ex: mais formao, qualificaes para o currculo, experincia profissional, etc.). Pense sempre que um voluntrio pode querer ser recompensado (mesmo que no seja financeiramente). Considere sistemas de apoio. O voluntariado tem tambm um valor poltico e social, para alm do aspecto financeiro. Certifique-se que o reconhece, especialmente se for compatvel com ou com parte do seu prprio projecto. Considere os custos de formao e de preparao dos voluntrios na preparao do projecto. Os jovens Os jovens sero, na maioria das vezes, o objecto e o sujeito do seu projecto. Talvez no os considere como parceiros ou colegas, mas a verdade que eles so tambm um recurso para o seu projecto, provavelmente o mais importante de todos, pois sem jovens torna-se difcil organizar um projecto de jovens. Os jovens podem ser um recurso se e desde que: Forem encarados como parceiros e no como simples consumidores ou participantes de um espectacular projecto do qual eu sou o director insubstituvel (!).
3.3.1.6 Trabalho de equipa

O bom trabalho de equipa to estimulante como um caf, garantindo tambm a dificuldade de adormecer no final. (adaptao de um provrbio, por Ann Lindberg) O trabalho de equipa fundamental no desenvolvimento de um projecto. Permite que o projecto no seja facilmente identificvel com um nico indivduo, rene diferentes habilitaes e pode at fortalecer o projecto. Todavia um projecto tem de progredir, tem prazos a cumprir e trabalho para ser feito. A equipa central ao projecto tem de ser capaz de adivinhar o futuro das vrias e diferentes actividades. As equipas devem ser capazes de tomar decises sobre questes organizacionais e financeiras e, ao mesmo tempo, criar um sentimento enrgico e excitante volta do projecto. Por outras palavras, as equipas tm de trabalhar de forma eficaz. Trabalhar com diferentes pessoas, com diferentes ideias e personalidades, com diferentes passados e culturas, diferentes habilitaes, por vezes at ter de falar lnguas diferentes, pode parecer muito divertido, mas normalmente implica muito trabalho. A primeira parte deste pargrafo centrar-seno trabalho de equipa enquanto tal. Inclui: problemas com cooperao; um modelo para o trabalho de equipa eficaz;
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um modelo para o desenvolvimento de equipa; seis aspectos que contribuem para o desenvolvimento de uma equipa eficaz; equipa;
Umaequipa,umaequipa, omeureinoporumaequipa!
Cooperao a palavra mgica: os quatro plos da cooperao Um dos elementos-chave do trabalho de equipa a cooperao eficiente. Todavia, muito fcil falar de cooperao e muito difcil realiz-la. A maioria dos problemas esto relacionados com aspectos de relaes (problemas de conjunto) e aspectos de tarefas (problemas de trabalho).
Individuo A trabalhar Estrutura
uma estrutura para a tomada de decises em
a equipa de um projecto e o mundo exterior.

O trabalho de equipa difcil mas tambm excitante, talvez ainda mais difcil e excitante se estivermos a falar de uma equipa multicultural. Ficou j bem claro que o trabalho de equipa eficaz no acontece de um momento para o outro. O desenvolvimento de um bom trabalho de equipa precisa de ser encorajado. A segunda parte deste captulo sobre o trabalho de equipa concentrar-se- na especificidade das equipas multiculturais, o que inclui: porque que as equipas multiculturais so valiosas; especificidades e armadilhas; sugestes de ajuda para o trabalho em equipas multiculturais.
Em conjunto Objectivos Equipa
Fonte: Drs. A.P.R. van Veen from Frank Oomkes, Training als beroep. Deel 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid, Amsterdam: Boom 1994.
Problemas de conjunto Problemasanvelindividual Estes problemas esto essencialmente relacionados com trs necessidades sociais bsicas: a necessidade de se sentir envolvido na equipa, de ter influncia no trabalho de equipa e afecto. A sua importncia para os indivduos depende do tempo que a equipa tem de cooperar e da profundidade dessa cooperao. Se o trabalho de equipa for muito importante para os membros da equipa, eles tentaro preencher cada vez mais essas necessidades bsicas. Estas necessidades influenciam a equipa. Por ex: os indivduos que querem preencher a sua necessidade de influenciar o grupo, competem com os outros. As pessoas que no se sentem envolvidas choram para chamar a ateno Note que os membros das equipas tm estas necessidades e que uma abertura para a discusso destes tpicos reduzir a tenso entre os indivduos e a equipa. Problemasanveldeequipa O facto de a equipa no ser capaz de criar uma certa coeso, pode ser o resultado de demasiada heterogeneidade, de uma ausncia de contacto entre os membros, ideias opostas no que concerne os objectivos, uma liderana demasiado orientada para a tarefa, etc... Uma discusso aberta e honesta pode ajudar a solucionar estes problemas a nvel da equipa.
Problemas de trabalho Objectivos Os problemas ou conflitos aparecem quando os objectivos da equipa no esto claros ou no foram bem definidos. Objectivos claros tornam possvel medir e avaliar o progresso do trabalho de equipa. Se os objectivos forem vagos ou se no estiverem claros, pare o trabalho e re-discuta os objectivos. A cooperao sair fortificada se os membros estiverem a trabalhar em conjunto para alcanar o objectivo.
Estrutura Para alcanar os objectivos uma equipa precisa de uma estrutura de tarefas. Isto significa, as regras, os mtodos, as estratgias, a diviso de tarefas e o poder Para que uma equipa trabalhe de forma eficaz, esta estrutura tem de ser aceite por todos os membros da equipa. Mais uma vez, uma discusso e a comunicao aberta podem ajudar.
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Para que uma equipa seja bem sucedida e eficaz estes quatro plos devem estar em equilbrio. O que no uma tarefa fcil numa equipa com pessoas diferentes que tm diferentes necessidades, expectativas, capacidades, habilitaes sociais e por vezes, at diferentes passados e culturas. Estar consciente dessas diferenas e discuti-las , sem dvida, uma boa ajuda. Pode levar o seu tempo, mas a longo prazo ajudar a equipa a progredir.
bons procedimentos de trabalho o que produzir um efeito negativo no lado das pessoas (h menos tempo para ouvirmos as ideias uns dos outros, para avaliar o trabalho e o processo). Muitas equipas concentram-se apenas no produto (resultado). No aproveitam para se ficarem a conhecer melhor, para pensar nos procedimentos ou em qual a melhor forma de trabalhar em conjunto, de avaliarem os sentimentos das pessoas, principalmente porque no tm tempo. Ns s temos dois dias para esta reunio de preparao primeira vista, parece mais eficaz concentrarmos toda a nossa ateno na tarefa, no produto; se no perder tempo a ouvir as diferentes ideias, ter mais tempo para executar a tarefa. Contudo, a longo prazo, mais eficaz se pararmos um pouco para ouvir os outros, para conhecer os outros. Por exemplo, podemos facilmente descobrir a causa de um problema ou se ouvirmos realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir = dar ateno = reconhecer a pessoa, voc importante para esta equipa = motivao para trabalhar melhor). Um equilbrio dinmico entre produto procedimento pessoas ajudar uma equipa a funcionar melhor a longo prazo.
Ummodeloparaotrabalhode equipaeficaz
O tringulo dos 3 Ps: produto procedimento pessoas O projecto tem de progredir, tem prazos que devem ser cumpridos e trabalho a ser feito. As pessoas que esto frente do projecto tm de se transformar numa equipa eficaz (Lawrie, 1996) O tringulo dos 3 Ps simboliza que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilbrio entre o produto, o procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.
Produto
(o objectivo, a tarefa)
Os 3 Ps: um mtodo para reflectir sobre o trabalho da sua equipa Este modelo pode ajud-lo a trabalhar em conjunto de forma mais eficiente, mas tambm pode ser usado como um mtodo de avaliao do trabalho da sua equipa. Pea a todos os membros para classificar, de 1 a 5, os trs elementos do modelo. Depois discuta os diferentes resultados e pergunte o porqu da classificao. O que que pode ser mudado de forma a garantir uma classificao mais alta?
Procedimento
(o lado estrutural das regras de cooperao, mtodos, estratgias, diviso de tarefas e de poder)
Pessoas
(o lado humano da cooperao, das relaes entre indivduos, sentir-se aceite, sentir-se importante)
O tringulo implica assim que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilbrio entre estes trs plos:
se for dada demasiada ateno ao procedimento,
Um modelo para o desenvolvimento de uma equipa Tal como todos os grupos, as equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas. A transformao numa equipa eficaz exige esforo e tempo. A orientao, a consciencializao dos membros da equipa e o estado da equipa esto num processo contnuo. De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer atravs deste processo. Para uma equipa fundamental saber que, como equipa, tero de passar por esse processo, ter conscincia do processo e saber onde esto exactamente localizados.
se existirem regras demasiados rgidas, a criatividade e a espontaneidade das pessoas podem morrer. As pessoas no se sentiro to bem e isso implicar efeitos no produto (resultados); se for dada demasiada ateno ao lado das pessoas, se falarmos demais sobre como nos sentimos, se gostamos ou no uns dos outros, deixaremos de concentrar-nos no resultado; uma equipa de um projecto no um grupo teraputico; se for dada demasiada ateno ao produto (resultado), impediremos a equipa de encontrar
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Este esquema ilustra o processo pelo qual todas as equipas tm de passar.
Emoes
Processo/Pessoas
Comportamento
Habilidoso
Estrutura Procedimento Papeis Formal
Produto/Resultados
Resultados
Catico
No princpio, a maioria das equipas esto quase exclusivamente concentradas na tarefa, no resultado ou no objectivo. Toda a gente quer contribuir com as suas ideias, tornando assim a cooperao quase catica. Os membros da equipa esto dispostos a viver nesse caos durante um tempo, mas, brevemente, crescer uma necessidade de restabelecer a ordem. A equipa precisa de estruturar um pouco mais o processo de cooperao, de procurar uma clareza nos papis que cada um desempenha: Quem tentar coordenar as reunies? Quem gerir o tempo? A orientao da equipa passar ento por procedimentos capazes de estruturar o caos: Como que canalizamos todas estas ideias, contribuies, etc.? A cooperao torna-se mais formal, as pessoas falam quando tm permisso para o fazer, os processos de tomada de deciso so mais rgidos, etc. A partir do momento em que os membros da equipa sentem que so capazes de trabalhar de forma flexvel com estes procedimentos, esto prontos a avanar para a nova fase: dar feedback sobre o comportamento de todos e falar abertamente sobre emoes e sentimentos. O coordenador pode, ento, retirar-se. Agora as pessoas no se ouvem porque precisam de o fazer, mas sim porque confiam e respeitam as ideias, as capacidades, as foras e as fraquezas de todos os membros. A nfase da equipa agora orientada em relao s pessoas da equipa. O facto de o feedback e a discusso de sentimentos estarem colocados no topo da pirmide, no significa necessariamente que esse deva ser o objectivo final de todas as equipas. Muitas equipas no conseguem sequer alcanar esta fase. Isto no significa
que os restantes elementos da pirmide no sejam importantes, no entanto, as equipas que conseguem dar feedback e discutir emoes e sentimentos tornam-se, a longo prazo, equipas mais eficazes. O trabalho de equipa eficaz no acontece de um momento para o outro. O desenvolvimento de um bom trabalho de equipa precisa de ser encorajado. Os aspectos que se seguem so elementos-chave para equipas de grande desempenho. Algumas regras tambm podem ajudar: Num trabalho com jovens, onde algumas pessoas so alrgicas a regras muito rgidas e preferem um trabalho flexvel e informal, melhor manter algumas regras claras. Sem regras as coisas desmoronam e tornam-se caticas. , por isso, fundamental que, no incio do trabalho de grupo, se considerem algumas regras comummente aceites sobre a tomada de decises, as responsabilidades, a comunicao e o tempo. Claro que, se for necessrio, as regras podem ser alteradas de acordo com as necessidades do grupo. Uma estrutura para as decises Nas equipas de projecto tomam-se muitas decises. A estrutura DECIDA que se segue facilita a abordagem a problemas ou a situaes difceis (foi retirada das pginas 36 e 37 de Sandy Adirondak Just about managing, effective managing for voluntary organisations and community groups, 3rd ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 Sandy Adirondack and London Voluntary Service Council).
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Uma estrutura para decises: DECIDA
D: Defina
O trabalho com grupos multiculturais exige uma equipa multicultural Quando falamos sobre equipas multiculturais devemos concentrarmo-nos na melhor forma destas equipas trabalharem em conjunto, na melhor maneira de lidar com diferenas culturais, na melhor maneira de partilhar crenas, comportamentos, valores e suposies de forma a criar uma bela manta de vrias cores. De facto, mais fcil falar ou escrever sobre as equipas multiculturais do que trabalhar com ou nessas equipas. So demasiados os desafios postos para a eficcia destas equipas multiculturais. No , de todo, fcil lidar com diferenas, discutir diferentes valores, passados, identificar outras crenas, suposies e comportamentos. Equipas multiculturais: o potencial para uma maior diversidade Dada a crescente complexidade e as alteraes na sociedade, e claro, no trabalho com jovens, torna-se bvio que conseguir reunir pessoas com diferentes passados culturais realar a qualidade do projecto. Dada a crescente complexidade e o aumento da importncia dos aspectos interculturais nos projectos de trabalho com jovens, estas diferenas culturais oferecem um maior leque de perspectivas e de opes. As diferenas culturais podem tambm contribuir para novas formas de olhar para velhos problemas, criando a oportunidade para maior criatividade e inovao. (Schneider e Barsoux, 1997). Os grupos multiculturais podem tambm ajudar a minimizar o risco de uniformidade e de presses pela conformidade passveis de ocorrer em grupos onde existem demasiados indivduos a pensar da mesma maneira. (Janis, 1972). A pesquisa sobre o desempenho da equipa, realizada por Meredith Belbin (Belbin, 1981), indica que as equipas compostas por membros com diferentes perfis so mais eficazes do que as equipas compostas por membros com um perfil semelhante. Investigaes recentes demonstram ainda que, uma vez estabelecidas, as equipas multiculturais tm um melhor desempenho na identificao de perspectivas problemticas e na criao de alternativas do que as equipas mono-culturais. O problema recai na forma como se devem estabelecer ou na forma como chegar a terreno comum. Os grupos diversos tm de confrontar as suas diferenas a nvel de atitudes, de valores, de comportamentos, de passado, de expectativas e, at, de lngua.
o problema ou a situao e mantenha-se pela definio. No decomponha o problema e no o torne mais complicado; clarifique quem deve estar envolvido e de que forma; um tempo limite ou um prazo, pelo menos para uma deciso provisria; qual a informao necessria para a resoluo do problema, e quem a obtm. A informao inclui no s opinies, como tambm factos; anote claramente tudo o que se definiu e certifiquese que as pessoas relevantes recebem uma cpia.
E: Explore
Rena a informao sem julgar o ponto de vista sobre o problema ou solues sugeridas por parte de ningum.
C: Clarifique
Certifique-se que toda a gente envolvida na tomada da deciso tem e percebe a informao relevante.
I: Ideias
Considere todas as solues possveis: as ridculas e as srias. Utilize as tcnicas criativas de resoluo de problemas como o brainstorming, as discusses em pequenos grupos em vez de uma discusso simples entre todos os participantes. Todas as ideias devem estar visveis.
D: Deciso
Aceite o facto de que nenhuma soluo ou deciso consegue agradar a todos; qualquer deciso ser imperfeita e ter as suas limitaes. Esteja preparado para aceitar um compromisso! Avalie as sugestes de uma forma clara e calma! Tome uma deciso, por votao, se for esse o seu modus operandi ou, se for necessrio ou prefervel, chegando a um consenso que toda a gente est disposta a aceitar. Verifique que todas as pessoas directamente envolvidas na tomada de deciso esto dispostas a ver a implementao da deciso mesmo que no concordem com ela. Se alguns no estiverem dispostos a isso, decida se deve seguir com o processo de qualquer maneira (arriscando a sabotagem) ou se deve repetir o exerccio todo. Esclarea quem o responsvel por levar a cabo a deciso ou por pr a soluo em prtica, quando e como isso deve acontecer e quando ser revista.
A: Avalie
Avalie se o problema foi completamente resolvido ou se precisam de considerar outros aspectos.
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As equipas acolhem e usam a diversidade O trabalho de equipa no tem de ser todo igual. Por vezes, as pessoas juntam-se ou so recrutadas para um projecto porque gostam, identificam-se ou adaptam-se bem aos restantes participantes. Isto inevitvel, mas se for feito em excesso pode gerar uma sensao de faco interna ao projecto. As boas equipas gozam de um compromisso comum relativamente viso e aos valores do projecto, mas so compostas por pessoas com diferentes habilitaes, passados e experincia. O bomtrabalhodeequipanoimplicaque todaagentepenseefaaasmesmascoisasaomesmotempo. Equipas precisam de conhecer e saber explorar as habilitaes de cada membro Uma ferramenta til no desenvolvimento de uma equipa informar cada pessoa das suas habilitaes, experincia e contactos. No seja humilde! Isso pode ser muito til, descobrindo recursos que no se conheciam e identificando eventuais falhas no projecto que necessitam de ser preenchidas. O tamanho da equipa importante As pesquisas sobre o trabalho de equipa efectivo sugerem que um grupo com mais de dez a quinze pessoas tem dificuldade em trabalhar como uma equipa. mais difcil comunicar, partilhar responsabilidades, tomar decises, sentir-se aceite, etc. muito mais difcil encontrar um acordo entre todos sobre como trabalhar. Compromisso e envolvimento Todos os membros da equipa conhecem os objectivos e esto empenhados em alcan-los. Toda a gente sente um elevado nvel de empenho na formulao de tarefas e na sua realizao. necessrio um clima de conforto e de confiana A equipa cria um ambiente informal onde as pessoas se sentem confortveis. Existe uma confiana genuna por isso as pessoas so capazes de arriscar. Os membros so sensveis s necessidades dos outros. Gesto de conflitos Os conflitos e os desacordos so considerados naturais e o grupo lida com eles. Concentram-se na resoluo de problemas e no nas personalidades.
Especificidades e armadilhas das equipas multiculturais Diferentes expectativas sobre como a equipa deve trabalhar Para que consigam ser eficazes, as equipas precisam de encontrar solues para os problemas de integrao interna. Isto implica o desenvolvimento de estratgias para a gesto da principal tarefa do grupo, para a gesto do projecto, bem como do seu processo, o que significa saber como trabalhar em conjunto. E isto tanto mais difcil quando os membros da equipa tm diferentes percepes sobre a maneira como a equipa deve funcionar. De forma a criar solues eficazes num contexto internacional, devemo-nos primeiro concentrar na avaliao do impacto da cultura na eficincia das equipas. Para que as equipas multiculturais cumpram a promessa de um melhor desempenho atravs da diversidade, devem desenvolver estratgias culturalmente apropriadas para a gesto no s de tarefas, como tambm do processo. (Schneider e Barsoux, 1997). As equipas multiculturais devem ser capazes de identificar e negociar as diferentes expectativas no que concerne as estratgias de tarefas e do processo de interaco. O objectivo no neutralizar as diferenas mas sim organizar um processo de construo com elas. Se as diferenas no forem identificadas no podem ser valorizadas ou utilizadas, podendo tornar-se uma desvantagem quando fingimos que no existem. A promessa das equipas multiculturais depende da utilizao das diferenas, e no apenas em saber viver com elas. (Schneider e Barsoux, 1997). O insucesso na abordagem destas diferenas culturais e no acordo sobre a tarefa e o processo pode sabotar qualquer esforo do grupo. Muitas equipas recm-formadas acabam por comear logo a discusso. Estas equipas no dedicam tempo suficiente para pensar sobre o processo interactivo: quais os padres ou o estilo de comunicao necessrios, como que as relaes se constroem, como que as decises so tomadas, qual o passado dos membros do grupo ao negligenciar a abordagem dessas diferenas, as equipas esto apenas a armazenar problemas para mais tarde.
Introduzindo as diferenas culturais na discusso As diferenas culturais expressam-se nas diferentes expectativas quanto ao propsito da equipa e a forma como a equipa deve trabalhar. Algumas expectativas esto relacionadas com o resultado, quais so os objectivos, precisamos de objectivos claros, precisamos de perder tempo a discuti-los. Outras expectativas esto relacionadas com os procedimentos: como que a tarefa est estruturada, os papis ou
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quem faz o qu e quando, e como que tomamos decises. As expectativas tambm esto relacionadas com o lado pessoal (processo) do trabalho de equipa construo da equipa, lngua, participao, formas de gesto de conflitos, como que nos sentimos na equipa. Estas expectativas devem ser negociadas antes de comearem a tarefa. Isto no significa que a equipa tem de encontrar respostas para todas estas perguntas, mas sim que algumas destas diferentes expectativas devem ser faladas, que os membros da equipa se conheam e que tenham conscincia que todos tm diferentes expectativas. O objectivo desta discusso contnua desenvolver uma estratgia partilhada quanto forma como a equipa deve trabalhar em conjunto. Surge assim a oportunidade de nomear as diferenas culturais e de permitir que estas sejam discutidas em vez de as ignorar, esperando que elas desapaream. Ao levar as diferenas culturais para cima da mesa, em vez de as esconder debaixo da mesa, podemos antecipar e abordar problemas potenciais, trazendo luz potenciais oportunidades. (Schneider e Barsoux, 1997)
dos A promessa das equipas multiculturais passa por saber usar as diferenas e no apenas de saber viver com elas. (Schneider e Barsoux, 1997) Obviamente que uma equipa que esteja a comear no consegue alcanar, desde o incio, todos estes requisitos, mas o importante que comecem a tentar criar, desde o incio, um meio aberto e respeitoso, onde essas diferenas possam ser discutidas. Deixamos aqui algumas sugestes para ajudar no trabalho com os aspectos das culturas cruzadas em equipas:
Crie um sentimento de objectivo: antes de se lanar na realizao da tarefa, perca algum tempo a discutir temas elementares sobre diferentes nveis: Resultadosdatarefa:Quais so os nossos objectivos? Concordamos com esses objectivos? At que ponto os objectivos tm de estar claros? Procedimentos: Precisamos de procedimentos claros para organizar o nosso trabalho de equipa? Quais os procedimentos de que precisamos? Ser que devemos designar um coordenador? Como que dividimos o trabalho? O que que podemos fazer em conjunto? E em separado? Como que tomamos decises? Como que o tempo deve ser gerido? Precisamos de uma agenda? Quem faz o qu? Quem fica responsvel pelo qu? Processo (pessoas): Como que nos certificamos da participao de todos os membros? Como que nos podemos assegurar que toda a gente se sente bem na equipa? Ser que este um item importante para a equipa? Como que lidamos com conflitos? Como que organizamos a avaliao contnua?
Fundamental para uma equipa multicultural : criar um objectivo comum; estabelecer objectivos especficos sobre como trabalhar em conjunto; definir tarefas e estratgias de procedimento; avaliar e ter feedback sobre a forma como a equipa trabalha.
Sugestes para o trabalho em equipas multiculturais Contudo, a discusso das diferenas culturais uma actividade de alto risco para a equipa, uma vez que todos os tipos de preferncias e preconceitos carregados de valor sero expostos. Isto requer um elevado nvel de sensibilidade, confiana e de um verdadeiro empenho relativamente integrao. As diferenas devem ser identificadas, discutidas e canalizadas, em vez de ser acomodadas, absorvidas ou ignoradas. Todavia isso por vezes significa que se estas diferenas forem realmente integradas, toda a gente acaba por se sentir um pouco desconfortvel, uma vez que tiveram de desistir dos pressupostos que tinham como garantidos. No entanto, as equipas multiculturais com um elevado desempenho so aquelas que arriscam identificar as suas diferenas de forma a criar padres de interaco mais intricados e coloriPercam algum tempo a conhecerem-se, especialmente nas equipas multiculturais fundamental perder algum tempo para conhecer toda a gente antes de se lanarem na realizao da tarefa. Conhecer melhor uma pessoa no significa apenas fazer uma ronda sobre os nomes, o trabalho e os hobbies. Tente saber mais sobre o passado de cada um, que ideias tm sobre a forma como vem o trabalho de equipa, como vem o projecto, quais so as suas experincias anteriores em trabalho de equipa, em projectos. Estas descobertas no tm necessariamente de ser feitas de uma forma formal, podem ser feitas em jogos, em actividades de cooperao, ou at a irem beber um copo todos juntos. Construir uma equipa leva o seu tempo, e por vezes, o tempo passado num ambiente informal mais valioso do que o tempo formal de trabalho.
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Aceitem as diferenas: O trabalho eficaz numa equipa no significa que todos tenham de concordar sempre com tudo. As discusses so saudveis e ajudam a equipa a prosseguir. Importante apenas fazer esforos para manter as pessoas motivadas nas suas contribuies para o trabalho de equipa. Dadas as diferenas na forma como as pessoas entendem o trabalho de equipa, as suas capacidades lingusticas, e a forma como a linguagem utilizada, os esforos para garantir a participao de todos precisam de uma ateno especial. Garantir que todos os membros so ouvidos e que os seus pontos de vista so correctamente tidos em conta, requer sensibilidade e coragem. Isto tambm necessrio para identificar e confrontar as diferenas subjacentes e preconceitos que podem eventualmente excluir certos membros da equipa. Assim, pode tambm ser necessrio refrear os membros mais dominantes e encorajar os membros mais calmos da equipa. Por vezes, as diferenas culturais so interpretadas comoproblemas de personalidade: um membro da equipa pode ser considerado como difcil ou pode sabotar os esforos do grupo (com um silncio obstinado ou argumentando forosamente os seus pontos de vista) quando afinal est apenas a responder de acordo com um conjunto diferente de normas culturais. A pessoa pode depois ser tratada como um desvio, pode ser ignorada e pressionada para agir em conformidade. Ao agir em conformidade perde a sua potencial contribuio. Mais ainda, ao culpar o indivduo, desviamos a culpa da situao, onde o domnio de uma cultura do trabalho de equipa sobre outras, ou a natureza da conversao pode desencorajar a participao de alguns membros da equipa. Participao significativa: no implica que toda a gente tenha de falar na mesma quantidade. Uma pessoa pode falar ocasionalmente e, no entanto, fazer uma contribuio crucial regularmente. A participao significativa significa que toda a gente ajudou a levar a equipa a bom porto. As equipas multiculturais no devem cair no erro de tentar forar contribuies. (Schneider e Barsoux, 1997) de facto, uma equipa pode definir, antes de comear ou mesmo durante o trabalho, o significado de participao significativa e forma de se assegurarem que acontece. as reunies podem ser estruturadas de forma a que surjam mais oportunidades para as pessoas falarem: - trabalho em pequenos grupos e apresentao dos resultados em plenria; - ouvir as ideias das pessoas antes de entrar em discusso; - dar tempo aos outros de escrever algumas das suas ideias; - pendurar posters prs e contras: toda a gente pode ir escrever as suas ideias em qualquer
um dos posters e a discusso pode ter lugar mais tarde; - tentar explorar o significado subjacente de comportamento. Porque que fulano est to calado o tempo todo? Porque que fulano discorda sempre? Questes de linguagem A forma como uma equipa fala cria pensamentos e sentimentos, reala ou inibe as relaes, as resolues de problemas e a aprendizagem. A fala da equipa tambm revela a forma como so geridos temas como a identidade, a interdependncia, o poder, a distncia social, os conflitos e as negociaes. Por conseguinte, o facto de serem capazes de decidir sobre a linguagem e o tipo de comunicao a utilizar extremamente importante na negociao de estratgias para o trabalho em conjunto. A escolha da lngua nas equipas multiculturais acarreta uma srie de consequncias para os membros da equipa. Aqueles que no falam bem a lngua utilizada esto, de alguma forma, em desvantagem, pois torna-se muito mais difcil intervir, seguir as discusses e, claro, influenciar o trabalho.
Aspectos importantes para uma equipa multicultural: Sugestes para lidar com problemas de linguagem: antes de comear, verifique as habilitaes lingusticas dos membros da equipa; fale devagar; no tenha medo de pedir esclarecimentos a qualquer altura; torne todos os pontos visveis atravs de um flipchart, desenhos, etc; se no for capaz, ou se estiver demasiado frustrado, para salientar uma questo na lngua escolhida, tente na sua lngua nativa desde que exista algum capaz de traduzir; tenha em conta que ter mais poder se for um falante nativo ou se souber falar a lngua muito bem; respeite a lentido dos falantes no nativos.
Avaliao contnua De forma a assegurar a sua eficcia, as equipas devem avaliar continuamente o seu progresso, no s a nvel da tarefa como tambm do processo. necessrio fornecer oportunidades para que os membros reflictam e aprendam enquanto equipa. Isto requer tempo para avaliar a forma como a equipa e os seus membros se esto a sair, para discutir a dinmica e resolver possveis conflitos. Embora no seja fcil de o fazer em qualquer cultura, algumas culturas esto mais preparadas para dar e receber feedback do que outras, o que torna o processo de
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avaliao do desempenho da equipa um possvel campo de minas cultural. Assim, essencial que todos acordem com as possveis formas de dar feedback e de discutir a interaco do grupo. Concluso As equipas multiculturais de sucesso so aquelas que encontraram formas de integrar a contribuio dos seus membros e aprenderam formas de encontrar solues que acrescentam valor devido diversidade, e no apesar dela. Aprenderam tambm a divertirem-se, a experimentar a descoberta das diferenas culturais enquanto oportunidades para surpreender, aprender e partilhar alegrias. (Schneider e Barsoux, 1997)
de mudar e porqu, de forma a permitir que voc ocupe o controlo. Contudo, o plano no um guio que tem de ser seguido linha a linha. A forma como lidera o projecto atravs das mudanas basicamente o papel da monitorizao e da avaliao. Temos tendncia para fazer certas coisas de forma instintiva, tais como: estimativas financeiras, pagamentos, alteraes, adaptaes e avaliaes, sem atrasos e normalmente sem lhes dar estes nomes. O projecto, enquanto ferramenta, permite-lhe faz-lo de forma consciente e reflectida. s isso. Durante a implementao pode e provavelmente deve pensar em usar duas ferramentas importantes na gesto da implementao: a monitorizao e a avaliao.
3.3.1.7 Monitorizao e avaliao contnuas
Quando tudo est a correr bem, algo vai correr mal. Quando tudo estiver a correr mal, correr pior. Quando tudo estiver a correr melhor, porque se esqueceu de alguma coisa Murphy era um optimista!
Monitorizao
As equipas do projecto detestam os relatrios do progresso pois manifestam indubitavelmente a falta de progresso.
Um plano de projecto uma estimativa. quase como um caminho traado num mapa quando quer viajar do ponto A para o ponto C, no se esquecendo de passar pelo ponto B. Assim que comea a sua viagem, pode ter de fazer algumas alteraes, umas paragens extra, ir por caminhos alternativos. No entanto, o seu destino sempre o mesmo. A gesto de projectos muito semelhante. Tendo em conta os seus objectivos, ter de liderar o seu projecto atravs de obstculos, atalhos, ambies, ofertas, alteraes, etc. A importncia do planeamento do projecto passa por voc perceber o que que precisa
Definio em conjunto de procedimentos r
Monitorizar significa ver, registar, seguir ou controlar com regularidade5. Quando aplicado gesto de projectos, monitorizar significa manter-se informado relativamente ao progresso do projecto, da implementao do plano, da gesto dos recursos, verificar se o que est a ser feito est de acordo com a estrutura das metas e dos objectivos. A monitorizao deve ser feita durante o projecto, enquanto ainda possvel introduzir alteraes, mudar o rumo e adaptar melhor o projecto realidade.
5 American Heritage Dictionary
Monitorizar com a equipa
Diversificar as fontes de informao
Avaliar, monitorizar, finalizar
Agir a Tempo!
Procurar razes
Prever pontos de controlo
Monitorizao e Avaliao
Os reveses so normais!
Adaptar objectivos e actividades
Salvaguardar as relaes humanas
Processar os dados tambm importante!!
Limitar as mudanas!
Encorajar e motivar
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A avaliao significa (1) determinar ou fixar o valor de algo ou (2) determinar o significado, valor e condio de geralmente por anlise e estudo cuidadoso6. Quando aplicada gesto de projectos, a avaliao significa tambm anotar o que est a acontecer e porque est a acontecer. No apenas observar os resultados mas tambm observar o processo que origina esses resultados. Nesta fase, interessam-nos essencialmente as avaliaes regulares ou intermdias. A avaliao final faz parte do objectivo do prximo captulo. Para que aproveite o potencial completo da monitorizao e da avaliao, deve considerar: Fases de controlo no seu plano do projecto. A monitorizao tambm deve ser planeada. Indique momentos de reviso do progresso alcanado e se corresponde com os seus objectivos. Pode faz-lo de forma regular (por ex: todos os meses), ou ento aps cada actividade principal (para que possa anotar o impacto das actividades). Ter uma equipa de monitorizao. No deve fazer a monitorizao do projecto sozinho, nomeadamente porque no ser capaz de ter uma perspectiva exterior ao projecto. Claro que deve envolver a sua equipa na monitorizao do projecto, mas considere tambm a hiptese de pedir a algum da organizao que no esteja directamente envolvido no projecto. Em alguns casos, pode ser prudente envolver pessoas que no estejam directamente ligadas ao projecto, tais como: patrocinadores, utilizadores, especialistas. Mantenha-se informado quanto aos resultados. A melhor forma de assegurar uma avaliao regular e til perdendo algum tempo com anotaes e registos do que j alcanou. O que implica que deve ter os objectivos de cada actividade bem estabelecidos. Significa que deve perguntar a opinio das pessoas relativamente ao que foi alcanado. Diversifique as fontes de informao. Da mesma maneira que til envolver pessoas externas na monitorizao do projecto, tambm o associar outras pessoas ao fornecimento da informao e de opinies relativamente ao rumo do projecto. Comece, por exemplo, pelos utilizadores e pelos jovens. Mas, no se esquea que o pblico e os parceiros de cada actividade tambm devem participar na avaliao (e para isso no precisa de muita burocracia). Desta forma, acaba por assegurar, provavelmente, uma base mais objectiva de informao, e tambm por envolver e motivar as pessoas para que se mantenham empenhadas no projecto.
6 Webster English Dictionary
Envolva colegas na definio de objectivos e procedimentos. Cada actividade deve ter os seus prprios objectivos especficos, podendo ser estabelecidos tambm procedimentos especficos (para o recrutamento, a informao, a gesto financeira, etc.) para a avaliao; estes devem ser claros e compreensveis por toda a gente. Adapte objectivos e actividades. Se o plano no corresponde realidade, mude o plano e no espere que a realidade se altere por si mesma. Na maioria das vezes isto passa por uma reorganizao do cronograma ou pela alterao de actividades. No entanto, em alguns casos pode exigir tambm uma reviso de objectivos. Altere apenas o que precisa de ser alterado. No hesite em ajustar e alterar o que precisa de ser alterado. Mas no se apresse em mudar tudo apenas porque algo no est a ter o fim previsto. Demasiadas alteraes ao mesmo tempo podem ser desmotivadoras e gerar confuso.
Nunca nenhum sistema est completamente isento de falhas. As tentativas de erradicar os erros de um sistema introduzem inevitavelmente novos erros ainda mais difceis de localizar.
Procure por razes e padres. Tente descobrir o que pode ter provocado as alteraes. O que que foi mal planeado desde o incio? Foi apenas uma questo de inadequao de meios, de abordagens, ou? Ao encontrar resposta a estas perguntas encontrar tambm as reas que deve alterar e melhorar. Os reveses so normais. Principalmente se o projecto for pioneiro em alguma rea ou domnio de trabalho, perfeitamente normal precisar de mais tempo para que as coisas comecem a funcionar. Vale a pena verificar em que rea so as alteraes necessrias, seja nos procedimentos, nos mtodos, na organizao ou no projecto enquanto um todo! Aprecie e motive. A monitorizao e a avaliao no se concentram apenas no que est mal. Concentram-se tambm na anotao do progresso e no seu reconhecimento. Desta forma, consegue manter os seus colegas e parceiros motivados e receptivos a alteraes e ajustamentos. As relaes humanas tambm so resultados! Ao olharmos para o processo de trabalho e de gesto
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do projecto, voc pode aprender factos sobre gesto e outros colegas tambm o podem fazer. Nalguns aspectos, o processo de conduzir um projecto , em si mesmo, um projecto. No contam apenas os resultados, mas tambm as relaes com as pessoas e a forma como evoluem. O projecto uma ferramenta, e frequentemente no merece que sacrifique tudo o que tem. Ajude as pessoas a aprender com o projecto. Actue no devido tempo. Certifique-se que as avaliaes e os passos de monitorizao so feitos nos correctos perodos de tempo para que possam ser teis. O seu propsito de melhorar e adaptar e no apenas o de anotar o que acontece.
Se permitir que o contedo do projecto mude livremente, ento a percentagem de alteraes ser, sem dvida, maior que a do progresso.
A FAZER: Dar tempo para que surjam resultados.
Adoptar uma abordagem hones
ta realidade. Valorizar tambm os resultados inesperados. Ter em conta a gesto financeira do projecto. Valorizar a opinio dos jovens e a sua contribuio para a avaliao. Procurar aliados na sua equipa de monitorizao para melhorar as coisas.
A NO FAZER: Ter medo da resistncia. Adiar discusses inevitveis. Agir como se fosse o nico dono
do projecto. o que fazer. financeiros.
Alguns patrocinadores e instituies vo querer saber quem a equipa responsvel pelo projecto, quais so as suas qualificaes (por vezes necessrio enviar o curriculum vitae), como e quando o projecto vai ser avaliado. Os patrocinadores podem querer monitorizar a evoluo do projecto, especialmente quando o financiamento grande, podendo por isso exigir relatrios intermdios antes de libertar uma nova parcela do pagamento. Por todas estas razes, aconselhamo-lo a levar a gesto e a monitorizao do projecto a srio! Lembre-se que na maioria das vezes, a inteno dos patrocinadores no de controlar o seu projecto mas sim de se certificarem que o dinheiro que investiram est a ser utilizado para atingir os melhores objectivos e que esses objectivos sero verdadeiramente atingidos. Mesmo que no seja pedido, mas se achar que importante, fornea pormenores sobre as vrias formas encontradas para monitorizar o projecto. Se possvel, convide o patrocinador a juntar-se equipa de monitorizao, ou mostre-se pronto a discutir e a apresentar o progresso alcanado.
Deixar que os outros lhe digam Subestimar o risco de problemas Cair no lado do pessimismo!
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DevoltaaBanUppa!
Para: Robert P., Markka Z., Rosita L (Ban Uppa!); John A. (Departamento da Juventude do Municipio de Banville); Fabbio K. (coordenador dos eventos escolares); Mario P. e Rasa X. (lderes de grupo).
Queridos amigos, Em anexo, encontram a agenda para a nossa prxima reunio no sbado tarde. Por esta altura, j sabem que encontrmos alguns problemas na organizao do festival do desporto. Temos de decidir se o cancelamos ou adiamos. Por outro lado, as actividades comearam finalmente a colher os seus frutos desde que o intercmbio se tornou possvel. Os jovens esto extremamente activos na preparao do intercmbio. Claro que tambm temos alguns jovens cheios de inveja (os que no tinham achado o programa interessante no incio), mas provavelmente vamos usar essa inveja para tentar desenvolver outras actividades com eles. Precisamos de recrutar um assistente que nos ajude a lidar com as finanas e com o trabalho de secretariado. Por estranho que parea, recebemos tambm um telefonema e uma carta da polcia a convidarem-nos para uma reunio para estudarmos hipteses de cooperao, para o bem de todos. Isto est mesmo a ficar interessante! Muito para discutir e decidir. Estamos muito ocupados com a preparao dos relatrios resumidos e a tentar acabar as contas provisrias. E tudo. Tenham um bom dia. Por favor, no se atrasem. Podemos at almoar juntos, se ningum levantar objeces. At l!
Dali e Matto.
Agenda Feedback dos jovens do intercmbio e perspectivas para a viagem de regresso.
Preparao da campanha das drogas. Aces de acompanhamento da formao em liderana. Medidas de apoio para voluntrios. Relatrio de contas e anlises. Feedback da imprensa. Alternativas para o festival do desporto. Cooperao com a polcia. Recrutamento de um assistente para o projecto. Outros assuntos.
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3.4 Avaliao do projecto

Na fase final do plano de actividades, o projecto est quase completo. Contudo, antes de o fechar formalmente7, importante fazer uma avaliao final. A avaliao marca o final do projecto, ao definir a durao temporal considerada. Lembre-se que um projecto tem de ter um princpio e um fim. Em boa verdade, contudo, o fim de um projecto normalmente traz consigo um novo projecto ou nem que seja apenas a continuao do anterior. De facto, a avaliao deve tambm considerar as aces de acompanhamento do projecto. A avaliao final pode ser descrita como o processo de reunir informao e de estabelecer critrios que levem a:
Queremos verificar at que ponto somos eficazes; Queremos ver at onde conseguimos melhorar; Queremos deixar as pessoas empenhadas na aprendizagem ou no processo de desenvolvimento. Por vezes, a avaliao pode ser uma tarefa difcil e assustadora quando:
somos obrigados a faz-la; temos medo dos resultados que da podem advir; no sabemos como conduzi-la, de uma forma
apropriada;
sabemos que nada mudar com os seus resultados; que no ocorrer nenhuma alterao. A avaliao final de um projecto deve incluir:
os resultados alcanados; os objectivos alcanados; a gesto financeira; o impacto na organizao; o processo.

Avaliar resultados Agora, estamos a fazer um balano de tudo o que foi alcanado durante o projecto, directa ou indirectamente. Devemos incluir os resultados alcanados (a todos os nveis), distinguindo os que foram realmente planeados dos que no sendo planeados, aconteceram. Claro que um factor importante ser determinar ou avaliar at que ponto os resultados aconteceram como consequncia do projecto (ou ser que seriam alcanados de qualquer maneira?). Por resultados, entendemos as alteraes na realidade social que era nossa inteno abordar, mas tambm as alteraes nas pessoas (processos de educao social), nas organizaes e nas parcerias, nas relaes comunitrias, etc. Avaliar objectivos A implicao natural de uma avaliao final passa pelo confrontar de resultados com os objectivos originais, desde que estes fossem concretos e avaliveis. Quanto mais concretos forem os objectivos mais fcil ser a sua avaliao. Uma avaliao, passa no s por observar se foram ou no alcanados, mas tambm at que ponto foram realmente cumpridos. Muitos objectivos educativos so, por definio, difceis de avaliar, porque so difceis de quantificar, de medir e at de avaliar. Da a importncia de definir pelo menos alguns objectivos mensurveis na fase de elaborao do
uma avaliao do que foi alcanado; uma explicao de como tudo aconteceu; um melhor planeamento de projectos futuros.
A avaliao no a mesma coisa que a justificao da forma como o dinheiro foi gasto, que as polticas de relaes pblicas, que as estratgias de financiamento e da procura de desculpas para as nossas prprias fraquezas. No entanto, a avaliao muitas vezes confundida ou limitada a um ou a vrios destes pontos, principalmente porque a avaliao est tambm relacionada com qualquer um deles. A avaliao uma ferramenta poderosa para o planeamento e, especialmente, para a melhoria das nossas capacidades, dos nossos projectos e das nossas actividades. Tambm deve ser entendida como uma ferramenta fundamental nos processos que tm como objectivo as mudanas sociais, uma vez que a principal fora da avaliao est em preparar-nos para fazer as coisas de uma maneira melhor do que fizemos anteriormente. Normalmente, devemos conduzir avaliaes porque:
Queremos aprofundar a nossa aprendizagem e

desenvolver as nossas capacidades e habilitaes; resultado dos nossos esforos e aces; de aprendizagem;
Queremos verificar o que alcanmos como Queremos consolidar e validar uma experincia
7 Formalmente, porque na realidade, as actividades geradas pelo
projecto podem ainda decorrer; no entanto, o projecto tem de ter um final.
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projecto. Assim, quando apresentar a sua avaliao, ter alguns nmeros, alguns aspectos quantitativos para apoiar a sua avaliao qualitativa. Avaliar a gesto financeira A avaliao da gesto financeira fundamental em qualquer projecto, quanto mais no seja porque precisar de fornecer um relatrio financeiro aos seus patrocinadores, sua organizao, etc. Mais do que descobrir a extenso do deficit (se existir, claro), o relatrio serve tambm para verificar se existem novas fontes de financiamento para a organizao, para onde foi uma grande parcela do dinheiro, etc. E claro que serve tambm o propsito de verificar se havia hiptese de algum dinheiro ou recursos terem sido utilizados de maneira diferente. Avaliar o impacto na organizao interessante avaliar o impacto na organizao quando nos referimos a projectos que representam uma inovao significativa. O impacto na organizao pode surgir atravs de novas experincias e especialidades, novos membros, novas parcerias, crescimento da reputao, recursos adicionais, capacidade para chegar s pessoas, etc. Avaliar o processo
s s avaliaes finais como tambm s avaliaes intermdias. Uma gesto de tempo inadequada levar impossibilidade de introduzir alteraes no projecto no momento certo ou a uma perda de controlo no processo e propsito da avaliao. Importa tambm ter em considerao o tempo para a avaliao. Esta deve ser preparada a tempo de reunir informaes ou dados fundamentais. Uma boa definio de objectivos Definir objectivos concretos (e ser capaz de os distinguir das metas gerais) um dos passos mais importantes na definio de um projecto e implementao da avaliao. A ausncia de clareza no que concerne os objectivos implica sempre uma perda de controlo do projecto na sua dimenso educativa e prtica, sendo o resultado final uma confuso entre os resultados alcanados e os objectivos pretendidos. Os objectivos podem (e devem) ser alterados, nomeadamente enquanto resultados das avaliaes intermdias. Todavia, devem ser sempre o mais claros possvel, estar escritos e ser explcitos para todos os envolvidos no projecto. Um bom planeamento da avaliao A avaliao fcil, mas pode ser ainda mais fcil e mais eficaz se for planeada desde o incio. O planeamento no implica necessariamente uma preparao da avaliao, mas implica, pelo menos, ter conscincia que haver avaliaes e que por isso precisamos de obter informaes. De facto, por vezes, esta informao s possvel recolher no incio do projecto (se o meu projecto for sobre as habilitaes literrias, til/necessrio saber quais os nveis literrios do pblico-alvo no incio do projecto). As concluses da avaliao devem ser utilizadas para tomar decises sobre o acompanhamento ou a continuao do projecto, observando mais uma vez as condies sociais e tudo o que ainda preciso fazer. Para acabarmos com o nosso exemplo em Ban Uppa, o projecto de consciencializao para as drogas foi um verdadeiro sucesso (as drogas consumidas pelos jovens reduziram para metade), mas agora apercebemo-nos que existe ainda a necessidade de oferecer aos jovens mais oportunidades para passarem os seus tempos livres de forma diferente, que o grupo por pares de lderes precisa de ajuda para os seus projectos, ou que precisamos de continuar a agir numa parte distinta da cidade.
Assim os resultados no so apenas aspectos tangveis. Podem tambm ser resultados de aprendizagem, experincias adquiridas em certas reas e campos. De forma a conhec-los e a perceb-los necessrio que o processo, pelo qual as pessoas passaram no planeamento e gesto do projecto, seja avaliado. O que que poderia ter sido feito de forma diferente? O que que podamos ter aprendido sobre o planeamento e a gesto de projectos? O que que as pessoas podem aprender durante o processo de conduo de um projecto?
3.4.1 reparareconduzir P umaavaliao

O sucesso da avaliao, em qualquer que seja a sua forma, depende de trs condies fundamentais: Tempo Todo o projecto tem de ter um momento inicial e um final para que possa ser avaliado. Isto no implica que o projecto tenha de ser parado, mas sim que devem ser previamente estabelecidos momentos para parar e olhar para trs. Isto aplica-se no
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3.4.2 valiaoeo A planeamentodoprojecto

No processo de planeamento e conduo de um projecto, uma das principais funes da avaliao permitir observar a relevncia e a adequao do projecto e das actividades s necessidades sociais que determinaram os objectivos do projecto. A implicao natural de uma avaliao final passar pela confrontao dos resultados no s com os objectivos originais, mas tambm com as razes que motivaram o projecto (sociais, institucionais, pessoais), de forma a chegar a concluses relevantes (a realidade social mudou, os problemas persistiram e o projecto precisa de ser prolongado, as minhas motivaes aumentaram, etc.). O resultado desta anlise deve determinar as aces de acompanhamento do projecto (a sua natureza, forma, extenso, etc.).
Conceber Depois de termos definido o propsito da avaliao, precisamos de definir os objectivos, nomeadamente o que vai ser avaliado (a utilizao de recursos, os mtodos educativos, os resultados, o impacto, etc.). Estes objectivos determinaro os indicadores e critrios da avaliao (qualitativos ou quantitativos) e a altura em que a avaliao dever comear. Reunir a informao Aps a definio dos indicadores e dos critrios, o prximo passo reunir a informao (dados) necessria (quantas pessoas participaram, o que que aprenderam, o que fizeram depois, etc.). Os critrios e os objectivos determinaro a forma de reunir informao (registos escritos, entrevistas, durante ou no final do projecto, etc.). Interpretar a informao O que que os dados e a informao reunida significam? A interpretao, tal como os passos que se seguem, reflectem o desafio mais difcil da avaliao: objectividade. Podemos sempre interpretar a realidade de diferentes maneiras e as pessoas podem influenciar a avaliao com os seus prprios interesses e preocupaes. Contudo, fundamental ter conscincia da necessidade de ser objectivo. A interpretao pode ser facilitada (revelando o caminho para as concluses) se pudermos comparar a informao reunida com outras experincias da mesma natureza. Avaliar e tirar concluses A avaliao o processo de retirar concluses relevantes da informao reunida. procurar razes para o que aconteceu, sublinhando os resultados e comparando-os com as metas e os objectivos originais do projecto. Implementar resultados Toda a informao e as concluses reunidas no tm qualquer significado se no se fizer nada com elas. A funo da avaliao relativamente s alteraes sociais perde-se se no existir um desejo de mudana, de admitir os resultados de uma avaliao, etc. As fontes de resistncia mudana so muitas (institucionais, pessoais, polticas, etc.). Elas podem, no entanto, ser limitadas pela objectividade da avaliao assim como podem ser dependentes de quem esteve envolvido na sua realizao.
3.4.3Planearumaavaliao
O planeamento de uma avaliao pode ser feito da mesma forma que feito o planeamento de um projecto: determinando os objectivos, os mtodos de trabalho, um plano de aco, etc. O grfico8 que se segue ilustra alguns dos passos de um processo de avaliao. Nem sempre as avaliaes so planeadas ou conduzidas desta maneira (nem tm de o ser), mas estes elementos esto e devem estar sempre presentes, nem que seja de uma forma implcita.
Concepo
Preparao
Juntar informao
O Processo de Avaliao
Interpretao Avaliao e concluses
Implementar resultados (acompanhamento)
Preparar A preparao de uma avaliao , antes de mais, a definio das metas e o seu propsito: porque que esta avaliao necessria? Quem que precisa dela? Quem que deve ser envolvido na sua realizao?
8 Inspirado em Warren Feek, Working effectively. 1988
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A FAZER: Envolver pessoas diferentes na ava

liao, e lev-las a srio. Ver os resultados alcanados em projectos semelhantes. H alguma tendncia ou algo que possa ser comparado? Lembrar a anlise de necessidades, as metas e os objectivos originais. Lembrar que uma avaliao objectiva no existe, mas que pode limitar o nvel da subjectividade (ao diversificar as fontes e os mtodos). Ver os resultados e o impacto do projecto com os jovens. Dessa forma, ir ajud-los a perceber as alteraes que sofreram. Pensar na avaliao enquanto planeia e conduz o projecto (e no apenas no final!) Mostrar discrepncias possveis ou diferenas de opinio sobre assuntos que no tenham ainda uma concluso ou dados claros. Esperar ser mal-entendido!
A NO FAZER: Ficar preso ao negativismo de

algumas avaliaes. Tenha em conta que para algumas pessoas a avaliao declarar o que no funcionou ou o que correu mal. A honestidade no implica no focar os aspectos positivos (especialmente aos patrocinadores). de resoluo de conflitos (embora possa ser um ponto de partida).
Utilizar a avaliao como forma Sentir-se atacado se alguma coisa
no correr como planeado ou como sentido. Respeite a avaliao dos outros.
Guardar os resultados s para si! Concentrar-se no que no pode

ser alterado; concentre-se sim em reas onde as alteraes so possveis. planeamento.
Levar a cabo uma avaliao sem
Sugestesparaformao
A grelha de avaliao que se segue foi concebida para o curso de formao a longo prazo Participao e Cidadania. Foi usada para preparar os participantes para a avaliao dos seus projectos. Avaliao: grelha de auto-reflexo Esta lista de questes foi pensada para vos ajudar a rever diferentes aspectos do planeamento, da gesto e da avaliao do vosso projecto. No esto completas e no precisa de responder por escrito. Pretendem apenas ajudar-vos a perceber e a lembrar o que aconteceu com/durante o projecto e porqu, de forma a que se consigam preparar para explic-lo ao resto do grupo, e com eles, avaliar o vosso projecto. livre de tirar notas e, se quiser, acrescentar outros elementos. A avaliao do meu projecto at ao momento
1. Relativamente ao plano de projecto

Aanlisesocial Foi pertinente? Foi adequada? Foi inovadora? Foi partilhada por outros? Ainda vlida? Desde ento, o que que mudou? Notas:
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Oprojectoeaminhaorganizao A organizao aceitou o projecto? Ajustava-se ao programa de actividades? Quais os obstculos que encontrei? Tinha colegas envolvidos? Quando e onde? Quais as resistncias que encontrei? Porqu? Como que as ultrapassei? Quem foram os meus aliados? O que que eles retiraram do projecto? Asminhasmotivaes Foram realizadas? Encontrei novas motivaes? O que que ganhei? Ser que o fazia de novo?... Osobjectivossociaiseeducativos Eram claros e coerentes? Correspondiam aos dos meus parceiros e aos do pblico-alvo? O que que mudou? Que outras pessoas se empenharam com o projecto? O que que elas aprenderam? Osobjectivosconcretos Eram concretos? Alteraram-se, e porqu? O que que conseguimos realmente alcanar com o projecto que no conseguiramos de outra maneira? Ocronogramadoprojecto Consegui ser fiel ao cronograma? Era realista? Se foi alterado, quais as consequncias (positivas/negativas) dessa alterao? Programadeactividades Era realista? A resposta/participao aconteceu como a tinha imaginado? Quem me apoiou? Era participativo? Onde consegui encontrar aliados? Notas: Notas: Notas: Notas: Notas: Notas::
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2. Sobre as habilitaes de gesto

Oladofinanceirodoprojecto Houve algum problema? Quem pagou? O dinheiro foi usado da melhor maneira possvel? Quanto custa/custou o projecto? Usei todos os contactos e apoio possvel que tinha previsto? Gestodeequipa Quem que envolvi mais na gesto do projecto? Quem que ficou envolvido? Os seus papis estavam bem definidos? Certifiquei-me das suas motivaes e expectativas? Como que foram apoiados? Como que foram seleccionados e formados? Como que foram recompensados? Outrosrecursos Que outros recursos, para alm do dinheiro, consegui gerar para o meu projecto? Quais as habilitaes que adquiri? Notas: Notas: Notas:
Consegui envolver a comunidade e outras organizaes? Houve mais algum que tenha contribudo para o projecto?
3. Avaliao
Quais as avaliaes levadas a cabo durante o projecto? Quem esteve envolvido ou participou na(s) avaliao(es)? Quais as concluses retiradas? Quem as retirou? Notas:
Quais as alteraes implementadas como resultado do projecto? Avaliei o projecto com os meus colegas? Com os lderes da minha organizao? Com os participantes? Com os meus parceiros?
4. Mais

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Colocar a informao no formulrio de candidatura Nem todas as instituies perguntam como que o projecto ser avaliado (mas s vezes, pedem que descreva no relatrio final). No entanto, um crescente nmero de organizaes e de instituies tem-se tornado mais sensvel importncia de uma avaliao apropriada e exaustiva. Especialmente no que concerne a projectos com uma certa dimenso (em tempo ou dinheiro). Nesses casos perguntaro no s sobre a monitorizao e avaliaes intermdias como tambm lhe pediro a descrio de como planeia levar a cabo essa avaliao, quem ser responsvel, etc. Frequentemente, perguntam tambm se previu alguns passos para a avaliao antes do incio do projecto. Isto um exemplo concreto do quanto os avaliadores de projectos sabem sobre avaliao. Quando encontrar um formulrio deste tipo pela primeira vez, no desanime! Se pensar bem, est a poupar tempo, pois eles obrigam-no a fazer algo que tem mesmo de fazer eventualmente. Por isso, pense um pouco e escreva! Est preso? telefone a um amigo ou a algum dos seus formadores ou consultores. No desista! Por vezes, existem ainda perguntas ridculas sobre a avaliao, especialmente se passarmos para o campo da educao no formal. Mas no se preocupe com elas. Se estiver confiante consegue justificar-se quanto falta de sentido da pergunta. entre os aspectos que no pode esquecer numa candidatura, esto os responsveis pela avaliao e a altura em que ser levada a cabo, assim como o que ser avaliado. Por vezes, interessa tambm referir quem levar a cabo a avaliao. Note que muitos patrocinadores e instituies aceitam os custos da avaliao no oramento original (reunies, estudos, etc.). Por isso, o dinheiro no desculpa. Uma vez que a abordagem avaliao uma expresso das abordagens ao Projecto e aos seus valores, alguns formulrios podem perguntar directamente como que os jovens sero envolvidos na preparao, na implementao e na avaliao do projecto? No tenha medo de responder.
Devoltaa BanUppa!
ndice 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
WAYUP!
Relatriodeavaliaodoprojecto Pag Propsito da avaliao ........................................................................................ 5 Metodologia utilizada na avaliao ..................................................... 10 Recordar a origem do projecto ................................................................ 14 Metas e objectivos do projecto ................................................................ 16 Avaliao por actividade ................................................................................ 18 As equipas Os participantes Ecos de outras fontes Resultados gerais alcanados ..................................................................... 32 relativamente delinquncia e participao consciencializao relativamente s drogas alternativas para estilos de vida mais saudveis projectos de liderana de jovens parcerias com cidades gmeas visibilidade do projecto uma nova atitude perante a Europa sinergias entre instituies O impacto em Ban Uppa! .............................................................................. 42 Gesto e implementao ............................................................................... 44 Finanas e apoios .................................................................................................. 48 Cobertura da imprensa e seu impacto ............................................... 52 Concluses e mais alteraes exigidas ................................................ 56 Propostas para aces de acompanhamento ............................... 60 Reconhecimentos e agradecimentos ................................................... 65
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
93
3.4.4FinalizareoRelatrio
tambm devem ser terminados, e, na maioria dos casos, existem tambm outros tipos de relatrios e de documentao que devem ser assegurados. Claro que tambm estes casos devem ser considerados no planeamento do projecto. Um dos problemas mais comuns no planeamento a negligncia a nvel de tempo (e de recursos) previstos para a finalizao do projecto. O resultado passa por uma acumulao de papelada pela qual ningum se quer responsabilizar. Portanto, quando planear um projecto, no se esquea de deixar algum tempo e pessoas para:
Os projectos avanam rapidamente at que chegam aos 90% e depois permanecem nos 90% para sempre.
De facto, quando o ritmo do trabalho comea a decrescer e o nvel do trabalho administrativo e burocrtico aumenta parece quase que existe uma lei que nos impede de acabar e finalizar o projecto. E, no entanto, em vrios casos os resultados do projecto podem ser prejudicados se este no for correctamente finalizado. Antes de finalizar o projecto, os resultados da avaliao devem ser consolidados, anotados ou registados de alguma maneira. Por vezes, existem ainda os relatrios financeiros que Colocar a informao no formulrio de candidatura
Fechar contas e preparar os relatrios financeiros; Elaborar e enviar relatrios para os doadores e Agradecer aos parceiros, patrocinadores e par Elaborar a documentao do projecto. Respeite os prazos dos
relatrios. ticipantes; patrocinadores;
Inquritos de acompanhamento e en-
Agradea e reconhea o
apoio prestado no s pelos subsdios financeiros como tambm pelo trabalho voluntrio e pelas contribuies em gneros.
vio de informaes s pessoas sobre como se desenvolver o acompanhamento do projecto. Qualquer instituio que apoie financeiramente um projecto precisa de um relatrio. justo que, no final, elas saibam como o seu dinheiro foi usado e gasto, o que que gerou, etc. Algumas instituies fornecem um formulrio de relatrio muito exigente mais ou menos complexo e detalhado. Outras fornecero apenas uma lista de perguntas s quais deve responder. Qualquer que seja o seu caso, antes de aceitar um subsdio, verifique: - que sabe o tipo de relatrio e de documentao que ser obrigado a apresentar (se possvel leia-o antes); - o prazo para o submeter; - o formulrio (e por vezes a lngua em que o deve apresentar). No caso dos relatrios financeiros, proceda da mesma maneira. Certifique-se que as suas contas esto correctas e sem erros. Na maioria das vezes, precisa de apresentar cpias de recibos e de contas para as principais despesas. Note que mesmo que no tenha de as apresentar, na maioria dos casos precisa de as guardar por um perodo que pode ir de 5 a 10 anos. Por isso, esteja preparado para uma visita dos auditores do patrocinador.
Avaliao Final
Implementao
Monitorizao avaliao
Plano de actividades
Estratgia ou Metodologia
Recursos
Objectivos Concretos
META Prioridades institucionais Anlise de necessidades Motivao pessoal
Comunidade- Jovens
94
A FAZER: Consultar os jovens e os seus par Considerar alternativas diferentes
ceiros sobre as alteraes que prope para o acompanhamento. quando elaborar o rascunho das concluses e das propostas para o acompanhamento. do processo iniciado pelas mesmas pessoas.
A NO FAZER: Sentir-se desencorajado pelas reaces iniciais.
Ficar preso nas suas prprias propostas.

Esteja pronto a ouvir e a melhorar.
Apostar tudo no mesmo cavalo!
(Mantenha-se atento a alternativas diferentes).
Tentar assegurar a continuidade Manter-se realista mas no fatalista. Atrever-se!
Ignorar as alianas criadas. Esperar que toda a gente seja to

entusiasta quanto voc! nefcio prprio.
Dar a impresso que o faz para be-
Sugestesparaformao
A antecipao das possveis aces de acompanhamento normalmente um sinal do bom planeamento quando submete uma candidatura para um projecto original. Os patrocinadores gostam de saber se as aces que vo apoiar so posteriormente sustentveis ou se o projecto apenas um evento ou esforo nico. A forma como conseguir antecipar e preparar as aces de acompanhamento dependero, em primeiro lugar, da durao do projecto. Utilize os relatrios de progresso ou provisrios para preparar os seus patrocinadores para as possveis aces de acompanhamento. Envolva-os na avaliao para que tambm eles possam dar a opinio e, ao mesmo tempo, sentir a realidade do projecto um pouco melhor. Mesmo que na altura da candidatura no saiba ainda quais sero as aces de acompanhamento a serem desenvolvidas, pode, pelo menos, oferecer uma boa ideia de quais sero as alteraes provocadas pelo projecto e de como essas podero influenciar as aces de acompanhamento. Evite passar a impresso que pensar nisso mais tarde. Normalmente os patrocinadores no esto ansiosos por financiar actividades nicas ou at mesmo projectos nicos. Eles gostam de saber que no fim h ainda hiptese de prosseguir (mesmo sem o seu apoio). Eles gostam de fazer a diferena e que os seus esforos sejam visveis.
95
Aces de acompanhamento e relatrios A avaliao representa o encerramento do ciclo do projecto, e na maioria das vezes, representa tambm o seu fim. Tal como j vimos, a avaliao deve levar a concluses. As concluses devem abordar as diferentes fases, dimenses, objectivos e metas do projecto. Devem principalmente ter em conta e referir as alteraes induzidas ou o impacto que o projecto teve na comunidade e nos jovens.
Quais as alteraes necessrias na forma como
planeamos, gerimos e avaliamos o (novo) projecto?
O projecto produziu alteraes? Existem algumas tendncias na situao? Existem alguns problemas agora? O que que precisa de mais desenvolvimento e consolidao?
De alguma maneira, comea a crescer um novo projecto, apoiado no que acaba de ser finalizado. As aces de acompanhamento precisam de ser seriamente abordadas no final do projecto, mesmo se os que as comearam no forem capazes de continuar. De alguma forma, tambm responsabilidade deles que as expectativas geradas e a dinmica social provocada pelo projecto no sejam abandonadas. Em algumas situaes, isso poderia at provocar efeitos muito negativos na comunidade, para alm de manchar quaisquer que sejam os bons resultados atingidos.
DevoltaaBanUppa!
SegueemFrente! 3
12. Propostas para aces de acompanhamento Em face a tudo o que foi dito e dos excelentes resultados atingidos, Way Up! precisa de ser continuado e aprofundado. A sua continuidade deve ser garantida por uma estreita cooperao entre Ban Uppa!, a cidade e a sociedade civil. Estas instituies devem, por isso, considerar: Manter o caf dos jovens aberto aps o horrio escolar, uma vez que est provado que mantm os jovens afastados das ms influncias e lhes oferece um local para jogar e socializar. Organizao de um programa de intercmbio de jovens com as trs cidades gmeas encontradas no Uzbequisto, em Malta e na Finlndia. Pgina 60
Relatriodeavaliao
Integrar o festival de desporto e dos jovens nas festas da cidade, das quais passar a ser a principal atraco. Propor uma moo para a criao do Conselho consultivo para a Juventude de Banville. Assegurar o financiamento para o cargo de coordenador do projecto Way Up! por mais dois anos. Fornecer salas de reunio e assistncia educativa para os grupos de lderes por pares. Levar o programa de formao para os grupos por pares para outras escolas secundrias em Banville. Investigar formas de introduo de formao vocacional e de aprendizagens no sistema escolar. Pgina 61
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4. O que que torna um projecto Europeu
A primeira resposta que nos vem cabea que aqueles que querem pensar de um ponto de vista europeu, nunca mais conseguem ver do ponto de vista nacional. E isto implica uma obrigao de comear a abordar todos os temas de uma perspectiva mais abrangente, ou de, pelo menos, trabalhar nesta direco, e acima de tudo, recusar submeter-se a interpretaes dogmticas e fechadas. De acordo com o artigo 128 do Tratado de Maastricht, a Comunidade dever contribuir para o desenvolvimento das culturas dos Estados-Membros, respeitando a sua diversidade nacional e regional, evidenciando a herana cultural comum. O estabelecimento da cooperao, que leva a uma melhor comunicao, sublinha a importncia do enriquecimento cultural baseado na diversidade e na partilha de experincias. Inicialmente, isto pode significar identificar a nossa herana cultural comum, promovendo e fortalecendo, posteriormente, entre todos os Europeus, a ideia que partilham valores comuns. A alterao dos nossos valores e percepes claramente um sinal das mudanas culturais que experimentamos actualmente; essa alterao afecta a imagem etnocntrica das chamadas sociedades desenvolvidas e, com passos pequenos mas seguros, encaminha-as para uma viso mais policntrica a descoberta da diversidade e de diferenas o que possivelmente indica a procura de uma nova identidade, talvez uma identidade europeia. Tal como uma sociedade, a Europa deve considerar-se no s unida, como tambm multi-facetada. Ao encorajar a integrao de uma dimenso europeia estamos a dar maior significado a certos valores, a uma certa ideia de sociedade e a um certo conceito de seres humanos. Isto significa que temos de mostrar respeito pelos indivduos e pelos direitos humanos. Significa tambm que devemos ajudar na integrao dos jovens num mundo multicultural. Todos os programas europeus tm como objectivo consciencializar os jovens relativamente sua herana cultural comum e s suas responsabilidades comuns, enquanto europeus. Por outras palavras, tm como objectivo oferecer aos jovens o conhecimento, as habilitaes e as atitudes necessrias para lidar com os maiores desafios da sociedade europeia e de os preparar para uma maior mobilidade e um dia-a-dia numa Europa sem fronteiras.
No contexto do Servio de Voluntariado Europeu, isto passa por: 1. Oferecer aos jovens um novo tipo de experincias de aprendizagem intercultural. 2. Contribuir para o desenvolvimento de autoridades locais. 3. Encorajar a cidadania activa entre os jovens, o que significa que a cultura do voluntrio e a sua aliana para com certos pases ter de aumentar o valor da actividade do projecto.
Dimensoeuropeia
Exemplo retirado do guia do utilizador do SVE: Dois voluntrios, um proveniente de Frana e o outro da Blgica, visitaram a pequena cidade sueca de Lidkping para levarem a cabo o seu servio de voluntrios num centro para jovens, que inclua vrias actividades, entre elas workshops de formao. O centro tentou tambm encontrar um stio onde os grupos locais pudessem representar peas e onde os jovens pudessem produzir vdeos. Os dois voluntrios participaram no s em algumas destas actividades, como tambm levaram a cabo o seu prprio projecto, que passava pela concepo, em conjunto com uma escola secundria local, de uma exposio sobre o combate ao racismo, intitulada Eu tenho um sonho. Mais tarde, planearam montar a exposio nas suas cidades, e criar um CD-ROM e uma pgina na Internet.
No caso da Juventude para a Europa, significa: 1. Aumentar o campo de aprendizagem, experimentao e inovao para uma escala europeia. 2. Possibilitar que os jovens encarem a Unio europeia como uma parte integrante do seu meio histrico, social, cultural e poltico. Para o Projecto de Iniciativas Jovens, significa: 1. Os projectos de jovens podem concentrar-se em temas que preocupam os envolvidos, com um benefcio directo dos seus pares e uma maior influncia no seu meio imediato. O programa encorajar os jovens, seja directamente atravs do tema, ou atravs da sua incluso na rede, a encarar os seus projectos num contexto europeu.
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Dimensoeuropeia
2. A dimenso europeia especialmente importante para as iniciativas de jovens locais ou regionais. 3. Os projectos devem ser passveis de ser transformados ou adaptados aos jovens que vivem em meios semelhantes de outros pases participantes. Relativamente Fundao Europeia da Juventude, significa: 1. Encorajar a cidadania activa entre os jovens na Europa, promovendo a participao dos jovens
na construo da Europa e o desenvolvimento do trabalho com jovens, enquanto elemento importante da sociedade civil. 2. Encorajar a cooperao entre os jovens na Europa e estimular a ajuda mtua no desenvolvimento com fins culturais, educativos e sociais dos pases. 3. Oferecer apoio para desenvolver actividades que promovam a paz, a aprendizagem intercultural e ajuda mtua imbuda de um esprito de respeito pelos direitos humanos e liberdades fundamentais.
Exemplo: Um projecto que aproveita a dana e a msica para aproximar os jovens com antecedentes diferentes e para produzir uma miscelnea de culturas. O objectivo produzir um espectculo de dana que ser apresentado numa srie de localizaes. A produo baseada nas relaes entre a dana africana e contempornea. O projecto foi inteiramente comeado, concebido e implementado pelos prprios jovens. Tem origem num encontro entre jovens msicos e danarinos, que aceitaram o compromisso de impulsionar a vida cultural local ao criar uma ligao entre Montpellier e Marselha. Cada jovem tem uma tarefa especfica a seu cargo, pela qual sero responsveis, tais como: a comunicao, a publicidade, a coreografia, o design de fatos, a gesto financeira, etc. Alguns profissionais do mundo da dana vo supervisionar a operao de forma a oferecer uma viso exterior ao projecto. Foram estabelecidos uma srie de contactos com as autoridades locais e com organizaes de festivais, como a Art fantaisie, o Eus festival e les jeudis de Perpignan, onde o espectculo pudesse ser apresentado. Setenta jovens participaro nos workshops de dana e na produo
do espectculo. Vai tambm haver uma exposio fotogrfica do espectculo produzida por trs jovens fotgrafos e os cenrios sero concebidos por estudantes da Escola de Artes de Perpignan. Mas onde est a dimenso Europeia num projecto que tradicional? Os lucros dos espectculos revertero a favor de uma organizao humanitria que trabalha com pases da Europa de leste. A trupe de dana j trabalhou em colaborao com uma associao de teatro e dana em Girona, Espanha. Um coregrafo espanhol estar envolvido no projecto, bem como alguns estudantes da Universidade de Barcelona, em especial os que pertencem produo de vdeos. Um dos membros do grupo participou numa visita de estudo Finlndia, inserida no tema da dana, msica e produo com jovens. Desde ento, muitas organizaes finlandesas fizeram algumas propostas de intercmbios. O grupo de jovens tambm teve contacto com uma organizao eslovaca que trabalha na mesma rea. Para alm de tudo isto, pensa-se tambm em fundar uma rede, daqui por algum tempo.
4
No seminrio para as Agncias Nacionais que teve lugar em Viena, em Abril de 1999, ficou assente que, dado o contexto e os objectivos dos programas para jovens europeus, as estratgias e as actividades de formao teriam de ser desenvolvidas numa estrutura mais abrangente. Os objectivos deveriam, por isso, estar directamente relacionados com o trabalho dos organizadores, tendo sempre em conta o desenvolvimento e a utilizao dos programas para jovens europeus. O objectivo da estratgia de formao integrar uma dimenso europeia em contextos locais e nacionais. Isto passa pela integrao dos programas europeus nas actividades dirias dos participantes, fortalecendo, assim, o desenvolvimento dos projectos para jovens. Os princpios gerais da dimenso europeia servem para: permitir que os jovens encarem a Unio Europeia como uma parte integrante do seu meio histrico, social, cultural e poltico; consciencializar quanto aos perigos associados excluso, incluindo o racismo e a xenofobia, atravs de medidas educativas para, e que envolvam, os jovens;
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encorajar a autonomia, a criatividade e o esprito de empreendimento entre os jovens, especialmente nos contextos sociais, cvicos, culturais e ambientais. At que ponto possvel avaliar o valor europeu acrescentado a um projecto europeu? Ser simplesmente o resultado da adio de parceiros ou ser necessrio implicar o desenvolvimento de um projecto comum? As respostas no so simples. Pode at ser necessrio contabilizar caractersticas dos jovens, como as suas origens sociais e culturais, os pases parceiros e os assuntos abordados, assim como diversos factores que influenciam a participao dos
jovens na construo europeia. O objectivo de todos os programas europeus para jovens o de facilitar os contactos e, a partir da, o envolvimento activo e a participao dos jovens europeus ser um aspecto fundamental da dimenso dos projectos europeus. Contudo, ento e as actividades onde no necessrio o intercmbio ou at a mobilidade fsica? Baseando-nos no princpio de que se consegue fazer as coisas mais difceis, consegue-se de certeza, gerir as mais fceis. E se possvel produzir um esboo de uma definio de dimenso europeia para estes projectos, ento tambm possvel aplic-la a outros projectos.
Dimensoeuropeia
A tabela que se segue pretende avaliar a dimenso europeia dos projectos de acordo com uma chave de oito critrios.
DimensoEuropeia
Critrios
Questes
Exemplos de opinies decorrentes da avaliao de projectos O projecto enfatiza a educao para a Cidadania Europeia local, regional e nacional, especialmente atravs da fundao de uma pgina na Internet para informar outros pases europeus da criao de projectos para que eles mesmos os possam desenvolver na sua prpria cidade e comunicar com outros jovens europeus. Realizar-se- um intercmbio com jovens alemes. A colaborao com Itlia dever ser fortalecida pelo intercmbio de jovens, o que levar fundao de um conselho para jovens nas cidades de Grugliasco e Collegno. Criar-se- uma rede baseada na Internet, entre a Alemanha, a Finlndia e a Holanda, que j levaram a cabo experincias neste campo.
Cidadania europeia
O que que foi feito para promover o sentimento de cidadania europeia dos jovens?
Parcerias
O projecto tem potencial para estabelecer parcerias com ou redes de actividades semelhantes em diferentes pases da Europa? A abordagem do projecto aplicvel a contextos semelhantes noutros pases?
Transferabilidade
O objectivo do projecto workshops e desfiles de moda num cenrio rural permitir que os jovens com antecedentes de imigrantes possam experimentar as dificuldades do mercado de trabalho ao estarem praticamente envolvidos com os workshops de desenho de roupas (gesto, organizao, e desenho das roupas) e conhecerem especialistas de moda locais, regionais, nacionais e internacionais designers, cabeleireiros, maquilhadores, fotgrafos e modelos numa feira internacional de moda. O projecto impulsionar a localidade preocupada com o envolvimento de comerciantes, representantes eleitos e outros jovens interessados. O projecto, que envolve jovens com antecedentes de imigrantes, pode ser transposto para outros pases da Unio Europeia.
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Critrios
Questes
Exemplos de opinies decorrentes da avaliao de projectos O tema central da produo teatral a Europa: da mitologia ao Euro, escrito sobre as figuras histricas, o testemunho de homens e mulheres que falam sobre o seu trabalho hoje, na Europa, guerras e acrnimos como GATT, CAP, OPEC, PESC e Schengen. Os jovens esperam conseguir levar o seu espectculo at Romnia, para comparar a sua viso com outros pases da Europa. Este um projecto sobre a situao das jovens mulheres ciganas na sociedade da Europa, conduzido por uma rede de jovens ciganos. O seu objectivo partilhar experincias e as diferentes realidades da situao das jovens mulheres ciganas na Europa, confrontar as opinies de homens e mulheres sobre o papel das mulheres em comunidades ciganas e no-ciganas, para perceber que as tradies diferem de pas para pas e ajudar as mulheres a tornarem-se mais activas no desenvolvimento de diferentes projectos de forma a abrir as comunidades ciganas sociedade maioritria.
Tema europeu
O projecto do tema Europeu reflecte tpicos de interesse europeu actual, como o Euro, a Europa e o emprego ou as eleies europeias?
Aprendizagem intercultural
Dimensoeuropeia
O que que feito para disponibilizar espao para o entendimento mtuo e a cooperao?
Problemas de preocupaes comuns
O projecto aborda um problema partilhado pela maioria dos pases europeus, tal como luta contra a excluso, o abuso de drogas e o alcoolismo ou os crimes? O projecto itinerante e abarca vrios pases europeus? Existem relaes ou podem existir relaes com outras actividades ou programas europeus?
A disseminao de informao sobre a histria das comunidades ciganas, em Frana, e a comunicao com outras comunidades em Frana e na Europa foi feita atravs da criao de uma pgina na Internet. Ser necessrio visitar trs cidades na Catalunha para reunir material para o CD-ROM.
Mobilidade do projecto
Este um projecto itinerante que cobrir sete pases na Europa, com o objectivo de partilhar experincias e informaes sobre a prtica teatral na Europa. H j trs anos que a associao organiza intercmbios com Berlim, em cooperao com o Gabinete Franco-Alemo para Jovens. Recentemente, organizou-se um intercmbio multilateral de Juventude para a Europa com os pases do oriente. O projecto foi concebido de acordo com modelos existentes em Berlim e em Colnia, com quem colaboram. Estabeleceram-se tambm relaes com associaes europeias com objectivos semelhantes em Berlim, Colnia, Bolonha e Amesterdo. Actualmente o hip-hop a msica da moda para todos os jovens europeus. Est planeado um encontro com rappers Europeus, que podero participar nos workshops. Todavia, a relao entre os parceiros e as redes europeias ainda no est esclarecida.
Ligaes com outras actividades ou programas europeus
Envolvimento de jovens europeus
A participao activa pelos jovens existe em diferentes pases europeus?
100
Em 1953, Mary McCarthy declarou que a Europa era a negativa incompleta da qual a Amrica era o teste. As coisas agora so vistas debaixo de uma luz mais positiva. O caminho longo e difcil, mas o que distingue a Europa o facto de estar em permanente mudana, no s figurativamente, como tambm na realidade. Em labeille et larchitecte (1978), Franois Mitterrand disse que a Europa no precisava de ningum para ser alguma coisa. No entanto, no nos devemos esquecer que isto foi dito antes de ser
eleito presidente da Frana, ao que poderamos simplesmente acrescentar que sim, mas toda a gente precisa da Europa para existir. Evidentemente, que os nveis de necessidade e as reas de envolvimento variam, mas no dia em que todos os europeus, independentemente das dimenses geogrficas do continente, aceitarem e reconhecerem as doze estrelas da bandeira, no como o nmero de pases membros, mas sim como o smbolo de harmonia e de perfeio, ento teremos ultrapassado a fronteira que separa a dimenso geogrfica de uma verdadeiramente europeia.
101
Anexo 1: Glossrio de termos

A terminologia pode mudar, dependendo da rea profissional ou do meio onde o projecto est a ser gerido. Deixamos alguns dos termos utilizados nesta publicao. A maioria est definida mais pormenorizadamente no captulo 3.
Surgimento, gnese do projecto: a ideia inicial, geralmente aparece como resposta identificao de
um problema ou necessidade especfica. Esta ideia o ponto de partida para a concepo e o planeamento do projecto.
Implementao: esta a parte da realizao do projecto, que envolve todos os aspectos prticos:
arranjos materiais e tcnicos, organizao dos recursos financeiros e humanos, preparao das pessoas que conduziro o projecto, assegurar a existncia das condies materiais necessrias realizao correcta das actividades, etc.
Avaliao: fase final do projecto. A avaliao torna possvel uma medio do impacto da aco no
meio, do que atingiram e como, e o planeamento de aces de acompanhamento. Os resultados da avaliao so geralmente documentados e contribuem para o relatrio do projecto.
Avaliao intermdia: de forma a assegurar que o projecto continua a reflectir o seu meio, o seu
pblico-alvo e os objectivos propostos, realiza-se um certo nmero de avaliaes intermdias. As avaliaes intermdias ajudam a manter os projectos dentro da realidade e, como tal, fazem parte do processo de monitorizao.
Consolidao: actividades de final do projecto, publicitar e explorar resultados, reconhecer e assegurar

o reconhecimento pelo valor do projecto, agradecer aos parceiros e celebrar.
Contexto: meio social e geogrfico onde decorre o projecto. O contexto um dos parmetros fundamentais na fase de concepo do projecto.
Meta: o objectivo final do projecto. As metas so definidas de acordo com a anlise das necessidades
ou a identificao de um conjunto de problemas num meio particular.
Objectivos: meta ou metas de um projecto em forma operacional. Os projectos tm sempre vrios

objectivos que devem ser prticos, mensurveis, limitados no tempo, realistas e flexveis. Pode-se distinguir entre:
objectivos sociais/gerais, que conduzem a alteraes sociais; objectivos educativos, compostos por um elemento didctico e referindo-se a alteraes nas
pessoas;
objectivos prticos mensurveis, que so como actividades intermdias a empreender. Por sua vez, os objectivos so transformados em actividades. Actividades: diferentes fases associadas a um objectivo especfico que nos ajudam a atingir a
meta.
Plano de aco: plano das vrias actividades que perfazem o projecto, incluindo a indicao precisa do que
so essas actividades, a sua localizao espacial e temporal, e os recursos envolvidos. Este tipo de planos deve ser modificado de forma a ter em conta a situao no terreno e as avaliaes intermdias.
103
Monitorizao: este processo tem lugar durante o ciclo de vida do projecto e tem como objectivo
verificar que o plano de aco ainda reflecte a realidade e se as actividades planeadas, os objectivos e as metas so ainda consistentes com as necessidades, o contexto, o pblico-alvo e os recursos disponveis, com o intuito de modificar o que for preciso, quando for preciso.
Parceiros: pessoas ou instituies que colaboram no projecto. Podem oferecer apoio financeiro,
material, tcnico ou poltico.
Membros do projecto: todos os que esto envolvidos na conduo do projecto. Mensageiro do projecto: pessoa(s) ou organizao que inicia o projecto. Responsvel pelo projecto: pessoa(s) responsvel(eis) pela gesto dos recursos materiais e humanos envolvidos no projecto.
Patrocinadores do projecto: indivduos, instituies ou empresas que financiam o projecto. Recursos: todos os meios disponveis e necessrios para finalizar o projecto (equipamento, financeiros, humanos, etc.).
104
Anexo 2: Formulrio de Avaliao


Esperamos que esta primeira verso da Mochila Pedaggica sobre Gesto de Projectos lhe tenha sido til. Tratando-se da primeira publicao deste tipo realizada no quadro da parceria, gostaramos de conhecer as suas sugestes e impresses para ter em conta nas prximas edies. As suas respostas permitiro a anlise do impacto desta publicao. Agradecemos que complete este questionrio. Os seus comentrios merecero toda a nossa ateno. Em que medida esta Mochila Pedaggica o ajudou a encontrar referncias tericas e conceitos prticos para a gesto do(s) seu(s) projecto(s)? De 0%
.......................................................................................................................................................................................................
a 100%
Voc : (pode assinalar vrias opes) n Gestor de Projectos ao nvel

l
Local
Nacional
Internacional Sim
n
Outro
n
Utilizou esta Mochila Pedaggica para estruturar o seu projecto? Se sim Em que contexto ou situao?
No
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.................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias usou ou adaptou?
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................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram as menos teis?
...................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
n Um Formador ao nvel
l
Local
Nacional
Internacional
n
Outro
n
Utilizou esta Mochila Pedaggica nas suas actividades de formao? Sim Se sim Em que contexto ou situao?
No
............................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Com que grupo etrio? ..............................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................................................
105
Que ideias usou ou adaptou?
...............................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram as menos teis?
...................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
n Outras respostas Especifique, por favor
.....................................................................................................................................
O que pensa da estrutura geral da Mochila Pedaggica?
...................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
O que pensa da edio?
...........................................................................................................................................................................
Onde obteve a sua cpia desta Mochila Pedaggica dedicada Gesto de Projectos?
...........................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Que recomendaes ou sugestes faria para as prximas edies?
.............................................................................
................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................
Nome:
......................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................
Profisso:
Organizao/estabelecimento (consoante o caso) Morada:
.....................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Nmero de telefone:
........................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................
Endereo electrnico:
Envie por favor este questionrio por correio ou por e-mail para: Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes HUMANA GLOBAL Rua dos Combatentes n 140 1 andar 3030-181 Coimbra E-mail: mail@humanaglobal.org 106
Anexo 3: Bibliografia
Gerir Projectos
Adirondack, Sandy (1992) Just about managing : effective management for voluntary organisations and community groups, London: London Voluntary Service Council Adams, Scott (1996) Fugitive from the cubicle police, (A Dilbert book), Kansas City: Andrews and McMeel Alonso Oritz, Nieves (1996) El trabajo social en los procesos de integracin y de exclusin Actas del Congreso de Animacin Socio-Cultural, Sevilla Angst, Doris et al. (eds.) (1995) Domino: a manuel to use peer group education as a means to fight racism, xenophobia, anti-semitism and intolerance, Strasbourg: Council of Europe Youth Directorate Bergeret, Jean-Marie and Meisch, Nico and Otten, Hendrik (eds.) (1995) Projet communautaire delaboration de modules de formation pour animateurs, Luxembourg: Service national de la jeunesse Bloch, Arthur (1992) La ley de Murphy, Madrid: Temas de Hoy Committee of Ministers (1998) Resolution (98) 6 on the youth policy of the Council of Europe, Strasbourg: Council of Europe Daun, ke and Ehn, Billy and Klein, Barbro (eds.) (1992) To make the world safer for diversity: towards an understanding of multicultural societies, Tumba: Swedish Immigration Institute and Museum; Stockholm: Ethnology Institute European Commission (1998) Vademecum of the Youth for Europe programme, DG XXII, Brussels: European Commission European Communities Common position (EC) no.22/1999 with a view to the adoption () the Youth Community Action Programme, Official Journal of the European Communities, 22/07/1999 Feek, Warren (1988) Working effectively: a guide to evaluation techniques, London: Bedford Square Press Feld, Kristen et al. (1991) Training courses resource file. Vol. 11, Project steering, Strasbourg: European Youth Centre Gomes, Rui (ed.) (1997) Navigare necesse est, Luxembourg: Service National de la Jeunesse Gomes, Rui (1998) Mudana dAires, Coimbra: Movimento Cristo para a Paz (YAP Portugal) Lauritzen, Peter (1998) Intercultural learning: one big bluff or a learning strategy for the future European Journal of Intercultural Studies Vol. 9 supplement Lawrie, Alain (1996) The complete guide to creating and managing new projects: for charities and voluntary organisations, London: Directory of Social Change Phillips D. C. and Soltis, Jonas F. (1998) Perspectives on learning, New York: Teachers College Press Siurala, Lasse (2000) Discussion paper on the theoretical framework of non-formal learning, citizenship and participation, Strasbourg: Council of Europe Directorate of Youth and Sport Vassileff, Jean (1990) La pdagogie de projet en formation de jeunes et adultes, 2 e d., Lyon: Chronique Sociale
Gerir Pessoas
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Schneider, Susan C. and Barsoux, Jean-Louis (1997) Managing across cultures, London: Prentice Hall Snow, C. C. et al. Transnational teams a learning resource guide, ICEDR, Report Watson, W.E. and Kumar, K. and Michaelsen, L.K Cultural diversitys impact on interaction process and performance: comparing homogenous and diverse task group, The Academy of Management Journal
Deutsches Spendeninstitut - http://www.dsk.de Informao em alemo ou ingls sobre as instituies alems, pistas para doadores, ligaes a organizaes financiadoras noutros pases e a sites internacionais. Eurodesk http://www.eurodesk.org/ IInformao sobre programas Europeus European Foundation Centre - http://www.efc.be Ligaes a sites de organizaes financiadoras e a empresas financiadoras na Europa. The Foundation Center - http://fdncenter.org Sedeado nos Estados Unidos. Informao sobre instituies de caridade e fundaes privadas. Conselhos sobre elaborao de candidaturas e ligaes a outros sites. Inclui ainda uma livraria online e a possibilidade de submeter questes a uma livraria de referncia. Tambm tem informaes sobre financiamentos no exterior dos Estados Unidos. Fund-raising.com http://www.fund-raising.com/ Ideias prticas e concretas e recursos para angariao de financiamentos. Funders Online - http://www.fundersonline.org/ Um projecto do Centro Fundao Europeu e outros parceiros internacionais com o intuito de prover o acesso a vrios recursos de financiamento europeus e a patrocnios. A Directoria de Financiamentos online oferece o perfil das fundaes e lista os sites das empresas financiadoras. A Directoria tem motor de busca atravs da rea de interesse do financiador, indexada por tema, foco, foco geogrfico, foco populacional e tipo de apoio. Soros Foundation - http://www.soros.org Fundao privada que opera em vrios pases europeus.
Angariar fundos
Clarke, S. and Norton, M. (1997) The complete fundraising handbook, London: Directory of Social Change Feek, W. (1988) Can you credit it: grant givers' views on funding applications, Leicester: National Youth Bureau. Smith, Mark (1981) Organise!, Leicester: National Association of Youth Clubs Villemur, Anne (1996) Applying to a grant making trust: a guide for fundraisers, West Malling: Charities Aid Foundation Young People Now, July (1993) RECURSOS NA INTERNET Para vos ajudar na procura para financiamentos e informaes sobre as fundaes existentes (Maro 1999). Esta lista no exaustiva! Charities Aid Foundation - http://www.charitynet. org Informao, recursos, publicaes. Inclui uma seco internacional.
108
Os Autores do Mochila Pedaggica sobre Gesto de Projectos:

Bernard Abrignani (autoria): Funcionrio Pblico do Ministrio Francs da Juventude e do Desporto e Tcnico de Projecto no Instituto Nacional pela Juventude e pela Educao da Comunidade. Especializado na participao dos jovens, desenvolvimento da comunidade, educao, preveno da delinquncia, aprendizagem intercultural e trabalho internacional com jovens. Anne Dussap (coordenao, edio): trabalha como tutora na Direco Geral da Juventude e do Desporto Conselho da Europa. anne.dussap@coe.int Rui Gomes (autoria): enquanto escrevia esta Mochila Pedaggica era formador e consultor freelancer, com grande experincia em cursos de formao europeus baseados em projectos e tinha um interesse especial pela educao intercultural, os direitos das minorias, direitos humanos e avaliao. Desde Maro de 2000, Rui Gomes trabalha no Centro Europeu da Juventude em Budapeste, como responsvel pelos Programas e Formao. rui.gomes@coe.int Dirk de Vilder (autoria): enquanto escrevia esta Mochila Pedaggica era formador e consultor freelancer. Especialista em aprendizagem experimental, trabalho de equipa multicultural, comunicao e formao de liderana e gesto de projectos internacionais. Actualmente, trabalha para a Outward Bound, na Blgica, como formador e consultor para os sectores com e sem fins lucrativos. dirk.devilder@outwardbound.be Peter Merry (edio e reviso): formador e consultor freelancer, sedeado em HAGUE, especialista em aprendizagem intercultural, ecologia humana, teatro em educao, gesto de conflitos e facilitao de grupos. e a pessoa que se segue contribuiu para a elaborao desta Mochila Pedaggica: Alain Roy: professor para a formao de professores no Instituto de Formao Religiosa na Faculdade de Teologia da Universidade de Estrasburgo. Durante 10 anos, trabalhou no Conselho da Europa no Secretariat European Steering Committee for Youth e como formador freelancer de gesto de projectos e desenvolvimento da Europa Central e Oriental. As suas actividades como voluntrio incluem a responsabilidade pelos Jovens Europeus Cristos da regio da Alscia-Lorena.
109
Verses electrnicas acessveis no endereo www.training-youth.net www.humanaglobal.org

111

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Carol-Ann Morris Heather Roy

Conselho da Europa DG IV Direco Geral da Juventude e do Desporto

DG Educao e Cultura Unidade D5: Politicas para a Juventude e Programas

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2. O que um projecto? ...................................................................................................... 27

3. O Projecto: passo a passo .............................................................................................. 39

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1. Os projectos no trabalho com jovens

1.1 Projecto de valor e o valor do projecto

1.2 Associaes e projectos: uma perspectiva histrica

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1.3 Programas e Projectos Europeus para a Juventude

Factoresquelevamauma mudanaaonveldagesto deprojectosnotrabalho europeucomjovens

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Factoresquelevamauma mudanaaonveldagesto deprojectosnotrabalho europeucomjovens

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1.4 Gesto, Gesto!

Factoresquelevamauma mudanaaonveldagesto deprojectosnotrabalho europeucomjovens

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1.5 Valores de antes e valores de depois

Mudarvaloresna gestodeprojectoseno trabalhocomjovens

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Mudarvaloresna gestodeprojectoseno trabalhocomjovens

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AonveldaUnioEuropeia Mobilidade e solidariedade

1.6 Os valores no projecto

Auto-confiana e criatividade dos jovens

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Compreender a diversidade cultural

Combate ao racismo, xenofobia

Participao dos jovens

Desenvolver uma dimenso

Participao igual entre os

Participao activa dos jovens

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Independncia, iniciativa e criatividade

Estimular o reconhecimento da educao informal adquirida no contexto europeu.

Ajudar os jovens a ir ao encontro de

Ateno especial aos jovens socialmente

Mobilidade dos jovens

1 Posio comum (EC) n 22/1999 do Conselho de Ministros,

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Empenho pelos direitos

Encorajar novas formas de

Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus

Desenvolvimento de polticas de juventude

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Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus

Values Valores Liderana LEADERSHIP and e Principles Princpios

THE YOUNG Os Jovens PEOPLE

1.7 Os limites das polticas orientadas por projectos

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Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus

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Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus

1.8 Cultura e Gesto de projectos

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Factoresimportantes nagestodeprojectosde juventudeeuropeus

existem. Frase atribuda a Frederico Garcia Lorca.

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Ainterfernciaeainteracodosdiferentes factoresqueinfluenciamoprocessodecooperao intercultural podem tornar o processodecompreensoedeumagestode sucessomaisdifcil.