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C o m m i s s i o n

E u r o p e n n e

Research Directorate-General

Guide pratique de prospective territoriale en FRANCE

EUR 20478

La recherche europenne vous intresse?


Notre magazine RDT info vous tient au courant des principaux dveloppements dans ce domaine (rsultats, programmes, vnements, etc.). RDT info est disponible gratuitement en allemand, en anglais et en franais, sur simple demande: Commission europenne Direction Gnrale de la Recherche, Unit Information et Communication B-1049 Bruxelles Fax: + 32 2 295 82 20 research@cec.eu.int http://europa.eu.int/comm/research/

COMMISSION EUROPENNE
Direction Gnrale de la Recherche Direction K, Unit Prospective scientifique et technologique; liens avec lIPTS Contacts: Gnter Clar Tl.: +32 2 295 34 00 Fax: +32 2 295 88 65 guenter.clar@cec.eu.int Christian Svanfeldt Tl.: +32 2 299 67 31 Fax: +32 2 295 88 65 christian.svanfeldt@cec.eu.int

Guide pratique de prospective territoriale en FRANCE

quipe de rdaction
Franois Farhi, Denis Lecoq CM International 80 rue Gallini 92773 Boulogne Billancourt Cedex France http://www.cm-intl.com

Ian Miles and Michael Keenan PREST (Policy Research in Engineering, Science and Technology), University of Manchester Oxford Road, Manchester, M13 9PL, Royaume-Uni http://les1.man.ac.uk/PREST/ Projet FOREN James Gavigan and Fabiana Scapolo, IPTS Michael Keenan and Ian Miles, PREST Francois Farhi and Denis Lecoq, CMI Michele Capriati and Teresa di Bartolomeo, Sviluppo Italia http://foren.jrc.es

Gnter Clar, Christian Svanfeldt DG RTD, Direction K, Unit K2 Prospective scientifique et technologique; liens avec lIPTS SDME 11/35, B-1049 Bruxelles, Belgique http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html

COMMISSION EUROPENNE
RECHERCHE Commissaire: Philippe Busquin Direction Gnrale de la Recherche Directeur gnral : Achilleas Mitsos
La Direction gnrale de la Recherche conoit, dveloppe et suit les initiatives politiques de la Commission pour la ralisation d'un espace europen de la recherche. Elle conoit et met en uvre les actions communautaires ncessaires, en particulier les programmes-cadres de recherche et de dveloppement technologique. Elle contribue galement la mise en uvre de la stratgie de Lisbonne pour l'emploi, la comptitivit au plan international, la rforme conomique et la cohsion sociale dans l'Union europenne. La Direction Socit et conomie de la connaissance (Direction K) contribue la ralisation de l'espace europen de la recherche dans les domaines des sciences sociales, de la prospective et de l'analyse conomique, scientifique et technique. A cette fin, elle suit et encourage les activits de prospective scientifique et technologique, conduit les analyses conomiques ncessaires aux travaux de la Direction Gnrale, coordonne la politique dans le domaine des sciences politiques, conomiques, humaines et sociales. Elle prpare les rapports europens sur les indicateurs de la science et de la technologie. Elle contribue la mise en ouvre des programmes-cadres dans ces domaines. Elle suit les progrs de la mise en uvre de la stratgie de Lisbonne. Elle encourage linvestissement priv dans la recherche et linnovation technologique. A cette fin, elle dveloppe des politiques et des mesures visant amliorer les conditions cadres (par exemple sur les droits de proprit intellectuelle) pour linvestissement priv et lefficacit des instruments de financement public. LUnit K 2 Prospective scientifique et technologique, liens avec lIPTS contribue la rflexion politique de la Direction Gnrale par des analyses et des tudes de Prospective scientifique et technologique. Elle dveloppe avec les autres Directions et Directions Gnrales et particulirement avec lIPTS/CCR, la coopration entre les acteurs et les utilisateurs de la Prospective en Europe. Elle est galement responsable de la mise en uvre des actions correspondantes (dans les 5me et 6me programmes cadres). Directeur: Jean-Franois Marchipont Chef dUnit: Paraskevas Caracostas Responsables scientifiques: Gnter Clar, guenter.clar@cec.eu.int Christian Svanfeldt, christian.svanfeldt@cec.eu.int www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html

AVERTISSEMENT: Ni la Commission europenne, ni aucune personne agissant au nom de la Commission nest responsable de lusage qui pourrait tre fait des informations ci-aprs. De nombreuses autres informations sur lUnion europenne sont disponibles sur Internet via le serveur Europa (http://europa.eu.int). Luxembourg: Office des publications officielles des Communauts europennes, 2002 Communaut Europenne, 2002 Reproduction autorise, moyennant mention de la source. Printed in Belgium

LE CONTEXTE DANS LEQUEL CE GUIDE A ETE DEVELOPPE


Ce guide pratique de prospective territoriale pour la France fait partie d'une srie dinitiatives de la Commission europenne afin de promouvoir l'utilisation stratgique de la Prospective technologique dans une Union europenne largie. La Stratgie de Lisbonne (Mars 2000) a pour but de faire de l'Union europenne, d'ici 2010, l'conomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance conomique durable et capable d'amliorer la situation de l'emploi et la cohsion sociale. En mettant l'accent sur l'importance de la Science et de la Technologie dans toutes les politiques sectorielles, la Commission europenne, en collaboration avec les acteurs nationaux et rgionaux, dveloppe actuellement un Espace Europen de la Recherche (EER). Identifier l'excellence, renforcer la collaboration europenne et tablir des priorits plus claires et plus cohrentes pour la recherche publique donneraient aussi aux chercheurs et aux dcideurs dans les autres pays du monde une meilleure visibilit de l'excellence de l'Europe dans les domaines de la science et de la technologie. Pour assurer le succs de l'Espace Europen de la Recherche, un dveloppement cohrent des politiques de recherche et d'innovation doit tre mis en place par les autorits publiques en troite collaboration avec les acteurs socitaux touchs par les impacts de ces politiques. De telles stratgies sont bases la fois sur des visions implicites et explicites du futur de la science, de la technologie et de la socit. Elles demandent une meilleure coopration et coordination au niveau europen, ainsi que le dveloppement dune activit de conseil sur les visions long terme. La Prospective peut y contribuer ayant dj t utilise avec succs comme outil politique, principalement l'chelle nationale, mais aussi de plus en plus l'chelle rgionale. La contribution de la Prospective est double: elle fournit des informations stratgiques ncessaires la prise de Dcision, et elle fonctionne comme un outil de mobilisation socio-conomique pour lever la prise de conscience et crer un consensus sur des options stratgiques en vue dexploiter les opportunits et de rduire les risques associs aux dveloppements des nouvelles S&T. La Prospective au niveau rgional peut jouer un rle de catalyseur pour l'tablissement dinitiatives d'innovation rgionale et le dveloppement des conditions favorisant l'innovation (au sens large). Elle permet aussi de contribuer assurer le suivi des performances et suggrer des amliorations et des changements durant la mise en uvre. Elle peut contribuer renforcer l'identit rgionale, en particulier dans la transition vers des conomies rgionales post-industrielles de la connaissance. La Prospective 1 rgionale joue aussi un rle important dans la rforme de la Gouvernance europenne . De plus, la Prospective rgionale pourrait contribuer de faon significative au succs de l'largissement de l'UE, en aidant les rgions tant dans les Etats membres que dans les Pays Candidats trouver leur place dans le paysage de la future conomie europenne. Le besoin de davantage de rflexions, structures et tournes vers l'avenir aux niveaux rgional et local, en relation avec les activits de Prospective au niveau national et de lUE, est soulign dans la Communication sur la Dimension Rgionale de lEspace Europen de la 2 Recherche . La communication prcise que, la recherche apporte, associe l'innovation, l'ducation et la formation, une nouvelle dimension aux conomies rgionales, permettant ainsi de nouvelles formes d'avances conformes aux dveloppements tant locaux quinternationaux. Le rle de la Prospective est 3 aussi soulign dans la rcente Communication de la Commission qui a pour but de donner un nouvel lan au dveloppement de l'EER,. Enfin, base sur les activits communes de Prospective, la coopration interrgionale pourrait aider valoriser le potentiel de l'EER, entre rgions confrontes aux mmes dfis, ou sinsrant au sein de "macro-rgions" (tel que, par exemple, la Baltique, la Mditerrane, etc.). Malgr l'importance accrue de la Prospective pour la dcision politique, les activits de Prospective n'ont pas encore atteint le mme tat d'intgration et de cohrence au niveau de l'UE que bien d'autres domaines politiques. Les activits de Prospective sont parfois inexistantes ou relativement modestes dans certains Etats membres et Pays candidats. Lactivit principale de Prospective est souvent faite dans un cadre national, les acteurs recherchent des contacts au niveau UE essentiellement au cas par cas, et les questions et politiques europennes ne sont pas systmatiquement prises en compte dans les tudes de
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http://europa.eu.int/comm/governance/areas/index_en.htm Reports of the working groups


COM (2001) 549 (October 2001): The Regional Dimension of the European Research Area. http://europa.eu.int/comm/research/area.html (11 languages); http://www.inforegio.cec.eu.int/wbnews/new_en.htm EC Regional Policy website)

COM (2002) 565 (October 2002): The European Research Area: Providing New Momentum. Strengthening Reorienting - Opening up New Perspectives

Prospective nationale ou rgionale. Le risque est que beaucoup d'acteurs rgionaux et nationaux rptent et reproduisent simplement les efforts dj fournis par d'autres sans en exploiter les possibles synergies, se privant ainsi des avantages que la coopration en Europe pourrait leur apporter, par exemple sous la forme d'conomies d'chelle, d'efficacit de cot et avantages lis une connaissance partage. Cette situation pourrait avoir un impact ngatif sur la mise en uvre des politiques communes de lUE (incluant la "Stratgie de Lisbonne") et la cration de l'Espace Europen de Recherche. Cest pourquoi, il est important de rappeler qu'un dveloppement plus cohrent des politiques de recherche et d'innovation en Europe implique un besoin urgent de cooprer plus systmatiquement et de faon plus efficace afin de partager la base de connaissances partir de laquelle les dcisions politiques europennes, nationales et subnationales sont prises. Atteindre le but fix, d'utiliser le potentiel de la Prospective pour le dveloppement de politiques cohrentes en Europe, ncessite une multitude d'activits, comme par exemple exploiter les ressources disponibles de faon plus efficace, et former un pool de connaissances partages sur les rsultats, mthodes et comptences de la Prospective en Europe. La premire tape consiste dvelopper un cadre cohrent de support au niveau europen afin de garantir un usage systmatique et une intgration optimale de la Prospective, puis identifier et mobiliser tous les acteurs impliqus ( chaque niveau de gouvernance), pour permettre une mise en rseau l'chelle de l'UE et un dveloppement des capacits. 4 Un soutien de cette phase est prvu dans la mise en uvre des diffrentes parties du 6me ProgrammeCadre de l'UE (FP6; 2002-2006). L'Unit "Prospective scientifique et technologique; liens avec lIPTS", cre en janvier 2001 au sein de la Direction K "Socit et conomie de la connaissance" de la DG Recherche de la Commission europenne, a pour but de promouvoir une coopration systmatique et le dveloppement de capacits dans les domaines de la Prospective de la science et de la technologie, aux niveaux europen, national et rgional. Les actions entreprises jusqualors sont les suivantes: La constitution d'un Groupe d'Experts de Haut Niveau afin d'explorer les possibilits d'une Stratgie et la 5 dfinition dun Plan d'Action dans le domaine de la Prospective (juin 2001) Un sminaire en coopration avec la Prsidence belge de l'UE (novembre 2001) sur l'utilisation des 6 rsultats de la Prospective, et son impact sur les dcisions gouvernementales ; Une contribution avec lIPTS du CCR pour la prparation de la Confrence Prospective organise par la 7 Prsidence espagnole en mai 2002 ; La constitution d'un Groupe d'Experts de Haut Niveau sur la Prospective Rgionale; Le dveloppement des guides spcifiques par Pays sur la Prospective Rgionale pour les Etats membres et les Pays Candidats; L'organisation de la Confrence sur la Prospective Rgionale en septembre 2002 dont lobjectif tait de confronter les rsultats du rapport avec les vues des dirigeants rgionaux, et de prsenter une vue 8 d'ensemble du 6me Programme-Cadre ; Une troite collaboration avec la Prsidence grecque pour la prparation de la prochaine confrence europenne sur la Prospective qui se tiendra Ioannina en mai 2003.

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http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html: Roadmap Foresight in FP6 http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/main.htm 6 http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/seminar.htm 7 http://prospectiva2002.jrc.es/ 8 http://www.regional-foresight.de/

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AVANT-PROPOS
La prospective a beaucoup gagn en importance dans ces dernires annes. Le terme recouvre tout un ensemble d'activits, certaines bien connues, d'autres beaucoup plus novatrices. Mais ce sont les approches nouvelles mises en jeu par la prospective qui expliquent le vif intrt port cette discipline. Par rapport aux classiques tudes sur le futur et techniques de planification long terme, la prospective intgre deux caractristiques indites. Premirement, elle introduit la connaissance des enjeux et des opportunits long terme dans le processus plus immdiat de la prise de dcision. Son analyse du long terme n'est pas abstraite, elle reste rattache aux dcisions du prsent chose que les tudes sur le futur omettent souvent de faire. En second lieu, le succs de la prospective vient de ce que, dans les socits complexes, les connaissances utiles la conduite des politiques sont en rgle gnrale largement disperses, et non plus centralises dans les services de l'tat ou encore dans quelques universits ou entreprises. De nouvelles approches sont ncessaires pour intgrer les perspectives long terme et les rseaux largis dans les processus de dcision. Le prsent guide est une introduction la prospective entendue de la sorte. Il devrait tre utile aux lecteurs qui cherchent se renseigner sur ce qu'est et n'est pas, la prospective, notamment ceux qui peuvent s'interroger sur la pertinence d'une action de prospective au regard de leurs objectifs. Il s'adresse en particulier ceux qui s'occupent de la planification moyen terme et de l'laboration de stratgies au niveau rgional ou autre niveau infra-national ( bien des gards, il peut aussi intresser les utilisateurs des petits pays). Il vise spcifiquement les praticiens et les utilisateurs potentiels de la prospective. Le prsent guide expliquera comment la prospective rgionale (galement appele prospective territoriale) peut tre mise en uvre de manire fournir des donnes utiles la planification des stratgies et des politiques dans les rgions, les dpartements, les intercommunalits et les villes, et permette la mobilisation des moyens ncessaires aux actions stratgiques collectives. Pour les besoins de ces objectifs, le guide expliquera galement les raisons d'utiliser la prospective rgionale. Bien que l'emploi de la prospective ait t jusqu'ici surtout visible au niveau national, des activits moins bien connues, mais nanmoins importantes, ont t menes au niveau rgional, dont l'intrt envers la prospective va croissant. La prospective rgionale a beaucoup de points communs avec la prospective nationale, mais ne se rduit pas transposer l'identique les mthodes ou les rsultats des activits nationales. Le guide est structur de manire ce que vous sachiez quels lments prendre en compte pour dcider de la pertinence de la prospective dans votre cas et, dans l'affirmative, des approches qui conviendront le mieux au contexte de votre rgion. Ce guide n'est toutefois pas un livre de recettes ni une bote outils. Sa lecture ne vous mettra pas mme, l'instar de l'expert, d'oprer un choix judicieux de techniques et de passer immdiatement leur application. Aucun guide ne peut vous apporter tout ce que vous devez savoir pour choisir et mettre en application les mthodes de prospective. Notre guide se contente de vous indiquer o trouver des informations complmentaires et de vous expliquer les bases ncessaires l'acquisition d'un savoir-faire mthodologique. Il dfinit les principes et les points essentiels qui entrent en jeu dans la prospective, de manire ce que vous puissiez comprendre: comment et pourquoi la prospective rgionale peut tre utilise; quelles sont les diffrentes approches de la prospective (rgionale); quand et dans quelles conditions il convient de les utiliser; comment le contexte rgional ou local est prendre en compte dans la conception d'un processus de prospective.

VII

Ce guide est bas sur les travaux d'une quipe de spcialistes de la prospective et de la planification rgionale convaincus de la ncessit d'une plus large utilisation des mthodes de la prospective, et donc de l'intrt de disposer d'un ouvrage de ce genre. Naturellement, la prospective rgionale n'est pas une panace qui rsoudrait tous les problmes de politique rgionale, et n'a pas non plus vocation se substituer aux processus de dcision politique bien tablis. Le guide signalera donc les cueils, les problmes potentiels, ainsi que les avantages qui peuvent tre retirs dans les circonstances favorables. Soulignons, et c'est l un des points essentiels dont vous devez prendre note, qu'une bonne prparation est absolument indispensable avant de se lancer dans un projet de prospective. Cela implique d'apprendre de l'exprience des autres, et notre guide, de nombreuses occasions, s'appuiera sur ces expriences et les dcrira (nous esprons qu'ainsi, il inspirera des actions plus pratiques qui enrichiront l'acquis de l'exprience). Les outils de la prospective sont particulirement adapts notre monde actuel, conduit par un savoir en constante volution. Ils peuvent faire en sorte que la prise de dcision politique soit mieux taye et plus proactive. Mais il faut pour cela arriver effectivement lier les lments techniques de la prospective son application pratique. Le prsent guide pratique a pour ambition de donner les bases ncessaires l'utilisation stratgique de la prospective.

N'hsitez pas nous faire part de votre sentiment en ce qui concerne la dcouverte du guide et la pratique de la prospective rgionale dans l'environnement qui est le vtre. Toutes vos remarques seront les bienvenues

REMERCIEMENTS
Le prsent guide doit normment aux rdacteurs du guide FOREN. Le rseau FOREN a bnfici du soutien du programme STRATA de la Commission europenne, auquel des remerciements sont dus, en particulier pour les prcieuses indications fournies par le Dr Gnter Clar (Direction gnrale de la recherche la Commission) et par l'valuateur du rseau FOREN, le Pr Armin Grunwald (ITAS, Allemagne). Les rdacteurs adhrent sans rserve aux remerciements donns dans le guide FOREN. Sont tout particulirement remercis celles et ceux qui ont particip ce projet: Mme Helena Acheson Forfas Dublin; M. John Ashcroft RIS Yorkshire Humberside York; Mme Carlotta Ca' Zorzi TINWEB Rome; Dr Kerstin Cuhls Fraunhofer Institut fr Systemtechnik und Innovationsforschung Karlsruhe; Dr Tibor Dory Centre for Regional Studies, West Hungarian Research Institute Gyor, Hongrie; Mme Gabriella Eglesz National Committee for Technological Development Budapest; M. Kevin Fisher Welsh Development Agency Cardiff; Pr Gregorio Garcia Herdugo, Rodriguez Instituto de Desarrollo Regional Sville; Dr Attila Havas, INTECH; Dr Fred Jonkhart Province of Flevoland Lelystad; Mme Ana Morato Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial Madrid; M. Tony Newson, Welsh Development Agency; M. Gordon Ollivere RTC North Ltd. UK; M. Pasquale Orlando Technopolis, Bari; Mme Sonia Palomo Parque Tecnolgico de Andaluca Mlaga; Mme Kathleen Quinlan Enterprise Ireland Dublin; M. Martin Rhisiart Observatory of Innovation and Business Development Cardiff; M. Gareth Roberts Commission europenne, Luxembourg; Mme Paula Rodriguez Instituto de Desarrollo Regional Sville; Dr Carlos Roman Rodriguez Instituto de Desarrollo Regional Sville; Pr Claudio Roveda, Fondazione Rosselli Milan, Italie; Pr Ahti Salo Helsinki University of Technology Espoo; Mme Heike Thumm Wirtschaftsfrderung Region Stttgart; Mme Marja Toivonen Employment and Economic Development Centre Helsinki; M. Marc Van Lieshout Information and Communication, Institute of Strategy, Policy and Technology, TNO, Delft; M. Paolo Vercesi, Fondazione Rosselli, Milan; Pr Andrew Webster University of York.

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RESUME GENERAL
L'objet de la prospective territoriale est de nourrir llaboration des stratgies et des politiques rgionales, au sein de territoires ou de villes. Partant du constat que les connaissances sur les volutions capables d'influencer notre avenir sont largement disperses au sein de nos socits (il est aujourdhui impossible qu'une entit possde elle seule l'ensemble des connaissances pertinentes), la prospective fait une large place au travail en rseau, considr comme le moyen privilgi d'accder ces connaissances. De plus, comme l'avenir nous concerne tous, la prospective tend impliquer une large fraction de la population ou du moins les principaux acteurs du territoire dans la cration de visions et dans la mise en uvre d'actions stratgiques collectives. Ce guide pratique se veut un mode d'emploi de la prospective en particulier dans les rgions et dans les units territoriales infra-nationales. Il dfinit diffrentes approches de la prospective, et indique quand et dans quelles circonstances il conviendra de les employer. Il explique notamment comment les conditions locales doivent tre prises en compte dans la conception d'un projet de prospective. Le guide est en grande partie organis selon le mode questions-rponses. La prsentation ci-dessous reprend succinctement ces questions, en indiquant leur numro. Le guide, bien souvent, ne rpondra pas aux questions sous la forme vous devez faire A, B, C, mais sous la forme tout dpend de . Notre propos, en donnant ces rponses, est prcisment d'expliquer ces facteurs de dpendance, afin que vous puissiez faire une valuation de votre situation rgionale partir de laquelle vous arrterez les mesures ncessaires. Tout retour d'information nous aidera donner plus de rigueur ces rponses. N'hsitez pas nous envoyer vos commentaires. Partie I: Prsentation de la prospective territoriale La prospective peut se dfinir comme l'application d'un ensemble de processus collectifs, systmatiques, de structuration de futuribles9 moyen ou long terme, ayant pour but d'clairer les dcisions prsentes et de rendre possible la mise en chantier dactions collectives (Q1.1). La prospective10 fdre des agents cls du changement et diverses sources de connaissances afin d'laborer des futuribles. La prospective rgionale est la mise en application des cinq lments essentiels de la prospective (anticipation, participation, mise en rseau, vision et action) des chelles territoriales plus petites que celle des tudes nationales que l'on connat mieux. des chelles aussi rduites, la proximit est un facteur dominant (Q1.2). Les outils et les techniques de la prospective sont abondamment utiliss depuis le dbut des annes 1990 au niveau national. On peut les utiliser au niveau rgional galement. Prcisons toutefois que nous entendrons ici par rgion ou territoire une partie dun tat fdr, une zone mtropolitaine ou autre ensemble infra-national prsentant une identit historique ou conomique, ou un caractre gographique particulier. Il faut que la rgion possde un minimum de poids politique, conomique ou culturel pour que la prospective puisse vritablement clairer les initiatives et les actions. Dans bien des rgions, les organismes mis en place pour appuyer la prise de dcisions et laborer les politiques sont insuffisamment dvelopps. La prospective ne peut pas se substituer ces entits, mais elle peut aider compenser leurs faiblesses, et inspirer des actions correctives (Q1.3). La prospective examine les futurs long terme en y intgrant une composante d'analyse holistique plus marque qu' l'accoutume dans les activits de prvision, et en instituant des liens avec l'action plus importants et une participation plus large que dans la majorit des tudes sur le futur (Q1.4). Une
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En franais, les futurs possibles et les visions quils traduisent sont dsigns par le vocable futuribles Nous utiliserons dornavant dans ce texte la prospective pour dsigner les processus ou projets de prospective.

IX

diffrence essentielle entre la prospective et les activits de planification concerne sa dimension participative, son accent sur le travail en rseau. C'est une caractristique qui, souvent, est hautement souhaitable au niveau rgional (Q1.5). Mais cela peut poser des difficults aux responsables politiques (Q1.5). En effet, ceux-ci, et d'autres personnes, exigeront qu'on puisse justifier le champ retenu pour l'exercice de prospective, en termes de rsultats produits ou d'amlioration des rseaux (Q1.6). La conception d'ensemble du processus de prospective rgionale dpendra dans une large mesure de caractristiques spcifiques la rgion (degr d'autonomie, comptence financire, dotation en infrastructures, profil conomique, etc.) (Q1.7). Bien que la prospective technologique soit la forme la plus connue de la prospective, ces mthodes peuvent tre appliques un ensemble considrable de domaines (scientifique, industriel, dmographique, social, politique, culturel). Elle peut tre utilise pour clairer la dfinition des politiques, btir des rseaux, ou encore renforcer les capacits locales s'attaquer aux enjeux du long terme. Mais elle ne sera pas la solution magique aux problmes sociaux, conomiques ou politiques des rgions (Q2.1). Les activits de prospective peuvent tre engages par les autorits publiques rgionales qui seront d'ailleurs les principales organisatrices des actions de prospective rgionale mais aussi par d'autres instances (Q2.2). Un point fondamental noter est qu'il existe plusieurs types de prospective, et que cela doit tre pris en compte lorsqu'on prpare des projets de prospective ou que l'on y ragit. Une premire distinction peut tre tablie, selon une typologie assez peu rigoureuse au demeurant, entre les activits du type ascendant (de la base vers le sommet) et celles du type descendant (du sommet vers la base). Les dmarches descendantes font une place assez peu importante aux interactions et au travail en rseau. Pour accder des connaissances trs disperses au sein de la socit, elles utiliseront des mthodes trs formelles, telles que la mthode Delphi (celle-ci, de mme que d'autres mthodes du mme genre, sont dcrites en annexe). Les dmarches ascendantes sont plus interactives: elles prennent en compte un plus grand nombre de points de vue et font intervenir davantage le dialogue. Elles seront un facteur de plus grande lgitimit et apporteront des avantages accrus au niveau du processus (effet de rseau), mais elles risquent, par contre, de demander plus de temps et de s'avrer plus difficiles organiser (Q2.3). On peut faire une deuxime distinction, toujours selon une catgorisation assez sommaire, entre les activits de prospective orientes vers une production tangible et celles orientes vers les effets de rseau, encore que, dans la pratique, ces deux activits soient souvent mles. L'orientation vers une production tangible est ncessaire lorsque le besoin est de fournir des lments d'apprciation pour une dcision ou pour un dcideur donns un rapport, une liste de priorits, un plan d'action seront des rsultats d'importance vitale dans un tel systme de dcision. La prospective est dans ce cas utilise comme un moyen d'acqurir une connaissance qui manque dans le systme tabli de formulation des politiques. Elle enrichit celui-ci travers ce que l'on appellerait en jargon une sortie codifie (paralllement des sances d'information des officiels cls, etc.). Une orientation vers les effets de rseau met davantage l'accent sur la construction de rseaux sociaux, sur la communication entre les acteurs qui sauront ainsi plus facilement qui est qui, qui sait quoi et qui pense quoi. Cette orientation est particulirement approprie lorsque les rseaux entre acteurs cls sont insuffisants au sein de la rgion (Q2.4). La prospective se caractrise donc par l'orientation sur le long terme, la prise en compte d'un large ventail de facteurs, l'appel des connaissances trs parpilles, la cration et l'institutionnalisation de rseaux. Mais elle ne se rduit pas disserter en chambre, rver tout haut sur des visions du futur (Q2.5). La prospective utilise des techniques et des mthodes formelles (Q2.6). Ces mthodes formelles fournissent des rsultats plus oprationnels, permettent aux utilisateurs d'valuer la cohrence des diffrents aspects des futuribles, aident identifier les points sur lesquels des connaissances complmentaires sont ncessaires et enfin participent la lgitimisation de l'exercice. Elles sont un moyen efficace de structurer et de stimuler les phases du processus de prospective qui ont un caractre interactif (Q2.7).

D'autres distinctions sont tablies selon les grandes classes de mthodes formelles utilises ici aussi, on trouvera souvent dans la pratique une combinaison de mthodes . Premire distinction, les mthodes exploratoires, anticipatives ou centrifuges, elles prennent le prsent comme point de dpart et partent explorer le futur. Par opposition, les mthodes normatives sont rtrospectives ou centriptes, en ce sens qu'elles posent d'abord les futurs possibles et dfinissent ensuite les tendances et les vnements qui nous permettront de les atteindre (Q2.8). Deuxime distinction, les mthodes quantitatives mettent l'accent sur les donnes chiffres et sur l'analyse; elles offrent un espace pour des explications dtailles sur le rythme et l'chelle des changements, mais elles peuvent receler une prcision illusoire et s'appliquent assez mal de nombreux phnomnes socitaux et politiques. Les mthodes qualitatives sont plus souvent utilises lorsque les donnes quantitatives manquent ou bien ne sont pas celles que l'on dsire. La prospective ne peut jamais tre entirement domine par les mthodes quantitatives: le dosage entre les mthodes dpendra de l'accessibilit des donnes et de l'expertise pertinentes, ainsi que de la nature des questions en jeu et de la tche accomplir (Q2.9). Troisime distinction, certaines mthodes en particulier certaines mthodes formelles (souvent quantitatives) telles que les modlisations sont utilises pour tudier les consquences de diffrentes hypothses (par exemple, on examine ce qui se passerait avec un taux de croissance x). D'autres mthodes en revanche sont centres sur l'tude et l'articulation d'avis d'experts, habituellement pour tablir des relations entre des caractristiques de l'environnement rgional qui se prtent mal l'analyse de donnes (par exemple, les volutions dans les attitudes sociales ou les perces technologiques). L aussi, une combinaison des deux types de mthode est gnralement souhaitable (Q2.10). Le juste compromis entre les diffrentes approches sera fonction des problmes en jeu, des ressources existantes et du contexte politique (Q2.11). Partie II: mise en uvre de la prospective territoriale On peut engager un projet de prospective rgionale en ayant divers objectifs l'esprit, mais ceux-ci doivent tre clairement dfinis ds l'origine (Q3.1). Une dlimitation rigoureuse du champ d'action est imprative dans toute activit de prospective rgionale. Cela permet de clarifier des dfis rgionaux qui, souvent, ne seront pas vidents d'emble. Par exemple, le dveloppement local et rgional dpend d'un certain nombre de ressources critiques (institutions locales, tissu conomique, capacits de formation et de recherche, capital social). Comme les problmes abords par la prospective et les mthodes employer concerneront souvent ces ressources, il faudra valuer si, et dans quelle mesure, les enjeux peuvent tre traits par les acteurs locaux (Q3.2). Tandis que les activits de prospective nationales se sont souvent focaliss sur la technologie, les activits de prospective rgionale peuvent intgrer des dimensions telles que: le social, les dynamiques conomiques, la vision territoriale, etc., mais il est courant que l'une ou l'autre de ces dimensions prdomine dans une tude de prospective (Q3.3). La prospective rgionale peut tre organise comme un exercice autonome. Elle peut aussi tre construite comme un ensemble d'activits accompagnant ou intgres dans les politiques, les programmes et les processus d'laboration de stratgies existants (Q3.4). Le champ thmatique et les horizons de temps de la prospective rgionale sont galement trs variables. Ils ncessitent des choix qui dpendront des objectifs et de l'orientation de l'exercice. On a vu certains exercices couvrir jusqu' une vingtaine de domaines secteurs ou districts (clusters) industriels, et/ou centres d'intrt tels que la dmographie ou les infrastructures urbaines mais il est plus habituel de ne trouver qu'une dizaine (et parfois un tout petit nombre) de domaines (Q3.5). L'horizon de temps des projets de prospective rgionale se situe en gnral dans la fourchette de 5 20 ans (Q3.6). La conduite d'un exercice de prospective implique des participants dont le nombre peut varier de quelques dizaines quelques milliers. De nombreuses activits tiquetes prospective sont internes une organisation donne (entreprise, etc.) et s'appuient essentiellement sur les membres de l'entit

XI

concerne nous pouvons appeler cette sorte d'activit intgre prospective interne. En revanche, ce que l'on pourrait appeler la Prospective (avec un P) s'tend bien au-del des limites d'une organisation donne pour inclure une pluralit d'acteurs. Ceux-ci peuvent tre des reprsentants des collectivits locales, des universits, entreprises, chambres de commerce, mdias locaux, associations professionnelles, ONG et, naturellement, les citoyens (Q3.7). La dure d'un exercice est en gnral de 6 mois 3 ans (encore que la prospective puisse devenir une activit continue), tandis que les cots dpendront d'un certain nombre de facteurs, notamment les lieux d'excution des activits, le champ de l'tude, l'effectif de l'quipe de gestion du projet, l'organisation des vnements et l'approche adopte (Q3.8). Le financement peut provenir la fois du secteur public et du secteur priv: cependant, bien que la prospective soit souvent lance l'initiative et sous la responsabilit financire d'une seule partie, le financement peut aussi tre trs diversifi (Q3.9). L'identit des acteurs cls dpendra des objectifs et de l'orientation des activits de prospective. En rgle gnrale, plus on pourra mobiliser d'acteurs locaux principaux, mieux ce sera. Trois approches sont communment utilises pour recruter les participants potentiels: les contacts personnels, les noms donns par les parties intresses, et les processus plus formels (dont le plus connu est la conomination ou cooptation, variante de l'chantillonnage par effet boule de neige) (Q4.1). Il vous faudra convaincre les acteurs sollicits de la valeur des activits prvues, et votre argumentaire devra faire valoir le potentiel de la prospective rgionale (Q4.2). L'illustration par des exemples de bonnes pratiques dans d'autres rgions peut tre particulirement utile. Divers outils peuvent tre utiliss pour promouvoir plus largement la prospective rgionale, savoir les outils traditionnels de la communication (publications, bulletins, etc.), les vnements collectifs (forums, auditions, sminaires, confrences, ateliers, runions, etc.) et l'utilisation des mdias lectroniques (programmes de radio et de tlvision, ressources de l'Internet) (Q4.3). Les acteurs devront tre consults frquemment pendant le droulement des activits rgionales et, cet gard, la prospective offre de nombreuses occasions naturelles de le faire. La consultation est importante car elle donne aux participants, comme toutes les autres parties intresses, un sentiment d'appropriation du processus et de ses rsultats (Q4.4). Trois grandes dimensions organisationnelles doivent tre prises en compte dans toute activit de prospective. Ce sont: la structure formelle (rles et responsabilits), les processus de dcision (style de gestion) et l'obtention de ressources (financements et capacit de production) (Q5.1). Plusieurs rles formels et informels peuvent tre discerns dans les projets: il y aura les promoteurs, les parties intresses, les commanditaires, le comit de pilotage, l'quipe de projet, les champions, les experts, les experts en processus, les groupes de suivi, etc. (Q5.2). Les rles et les responsabilits formels doivent tre dfinis avec soin, afin que les acteurs sachent ce qu'ils doivent faire et quand. Nous parlerons souvent dans notre discussion de projets de prospective, activits spcifiques conues autour d'un processus dlaboration de futuribles partags. Mais la prospective peut galement tre intgre dans des activits telles que les formations de futurs praticiens de la prospective. Les activits de prospective interne et la formation la prospective, qui sont d'une nature plus intgre, sont en gnral moins difficiles grer qu'un exercice grande chelle, qui sera plus autonome et plus clat. Un tel programme est trs exigeant et ncessitera le dploiement d'outils de gestion de projets (Q5.3). Quel que soit le type d'exercice, il est important de collecter le maximum d'informations existantes (informations passives), avant de gnrer de nouvelles informations travers les experts et les rseaux (informations actives). (Q5.4). Des mthodes existent qui vous donneront des perspectives utiles pour slectionner la combinaison d'outils de prospective utiliser (Q5.5). Les exercices de prospective rgionale produisent en gnral des rsultats formels (rapports, site Web, articles de presse, ...) et des rsultats informels (constitution de nouveaux rseaux, ). Les membres des divers groupes d'utilisateurs doivent tre impliqus pendant toute la dure du processus de prospective, ils aideront ainsi cibler les rsultats en fonction des besoins des acteurs cls (Q6.1). L'valuation est un aspect essentiel dans toute activit ayant bnfici d'investissements substantiels en temps ou en moyens. L'valuation des activits de prospective rgionale a pour utilit de dterminer

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si les objectifs ont t atteints, de dgager des enseignements de la conduite du projet et de dfinir les activits poursuivre (Q6.2). L'valuation peut tre effectue en temps rel ou a posteriori, ces deux approches ayant leurs avantages et leurs inconvnients (Q6.3). Quelle que soit la stratgie d'valuation, il faut bien garder l'esprit que les avantages de la prospective vont souvent se manifester diffrents moments dans le temps, ainsi que dans diffrents contextes et des niveaux d'organisation diffrents. On fera notamment attention dceler les avantages indirects qui n'taient pas attendus au dpart. Il est galement important d'identifier les russites que l'on pourra utiliser comme dmonstrateurs des rsultats que permet la prospective (Q6.4). Cependant, les attentes places dans la prospective seront variables selon les acteurs, et parfois assez irralistes. Il est donc utile d'avoir une notion claire des avantages que l'on peut raisonnablement attendre, et d'en informer pralablement les participants (Q6.5). La prospective ne doit pas tre envisage comme une opration ponctuelle. Elle aura plus de valeur pour la rgion si on en fait une activit continue, nourrissant en permanence les dcisions des pouvoirs publics et des entreprises. On peut faciliter cette permanence en encourageant et en intgrant une culture de la prospective d'une faon large, dans de nombreux secteurs de la collectivit rgionale. Un moyen d'assurer la prennit de la prospective est de maintenir en fonctionnement des activits centralises, et de renforcer les gisements locaux d'expertise (Q6.6).

En conclusion, sous un label particulirement vocateur et aujourd'hui bien connu, la prospective recouvre la monte en puissance des mthodes participatives et des techniques dexploration des futuribles, venues dans le sillage des mthodes plus traditionnelles d'appui la formulation des politiques. La prospective est aujourd'hui trs en vogue, et cela fait courir le risque que le terme ne se dvalue en tant appliqu indistinctement toutes sortes d'activits court terme, de prvision, non participatives. Mais, que le label demeure ou non, cela ne change rien aux tendances qui ont amen son apparition. La prospective, en tant que moyen au service dune nouvelle faon dlaborer des politiques, est bien adapte aux variations des besoins des dcideurs. Elle a fait ses preuves au niveau national et commence les faire au niveau rgional ainsi qu' d'autres chelles territoriales. La prospective devrait cependant prendre des formes beaucoup plus diverses au niveau rgional qu'au niveau national. Nous devons donc faire ressortir ses caractristiques essentielles. Ce guide a t rdig avec ce souci l'esprit. Il prsente une dfense et illustration de la prospective rgionale sans la donner comme une panace; il pose des questions et suggre des faons d'y rpondre (plutt que d'offrir des solutions toutes faites qui, bien souvent, ne seront pas adaptes aux circonstances); il donne des descriptions de cas et des illustrations qui auront pour but de dmontrer la diversit de la prospective rgionale quant ses formes et son utilit (et non pas d'tre des rfrences de benchmarking ou des modles pour les meilleures pratiques). Mais un guide ne peut pas remplacer l'exprience acquise par la participation effective un projet de prospective rgionale, lorsque l'on a compris son fonctionnement, que l'on en a retir le profit et que l'on a exploit ses rsultats en matire de connaissances et d'apprentissage. Le guide aura rempli son ambition s'il encourage davantage de rgions s'engager sur le chemin de la prospective et s'il permet d'oprer plus rapidement les choix que vous, responsables de projet, devrez faire en cours de route.

XIII

SOMMAIRE SOMMAIRE
LE CONTEXTE DANS LEQUEL CE GUIDE A ETE DEVELOPPE .................. V AVANT-PROPOS................................................................ AVANT-PROPOS ................................................................................... VII ................................................................................... ...............................................................................VIII ............................................... REMERCIEMENTS ............................................................................... VIII ................................................................ ............................................... RSUM GNRAL ............................................................................... IX ................................................................ ............................................. NOTE PRLIMINAIRE ............................................................................. 1 ........................................ INTRODUCTION PRSENTATION DU GUIDE ........................................ 2
QI.1 QI.2 QI.3 Pourquoi avoir prpar un guide pratique de la prospective rgionale? ..................................2 qui s'adresse le guide? ............................................................................................................3 Comment le guide pratique est-il organis? ............................................................................4

PARTIE I INTRODUCTION LA PROSPECTIVE RGIONALE .................... 5


.......................................... CHAPITRE 1 CONCEPTS FONDAMENTAUX .......................................... 5
La prospective en France........................................................................................................................6 Q1.1 Qu'est-ce que la prospective?....................................................................................................8 Q1.2 Qu'est-ce que la prospective territoriale? ..................................................................................10 Q1.3 Pourquoi la prospective rgionale est-elle importante pour les rgions? ...................................12 Q1.3F Limportance de la prospective dans ma rgion .................................................................14 Q1.4 Qu'apporte la prospective la rflexion tourne vers l'avenir?..................................................16 Q1.5 Quelles sont les limites des mthodes de planification classiques? ..........................................18 Q1.6 Comment les rgions peuvent-elles tirer profit de la prospective pour amliorer les choses? ...20 Q1.7 Quelles sont les caractristiques d'une rgion qui peuvent influer sur ses choix en matire de prospective?..........................................................................................................................................22 Q1.8 Pourquoi et quand la dcision de se lancer dans un exercice de prospective rgionale doit-elle tre prise?.............................................................................................................................................24 Q1.9 Quand ne PAS utiliser la prospective rgionale?.......................................................................26 Q1.10 Comment la prospective peut-elle tre exploite au niveau rgional? .......................................28

PROSPECTIVE................................ ............................................... CHAPITRE 2 TYPES DE PROSPECTIVE............................................... 30


Q2.1 quelles questions la prospective s'applique-t-elle?.................................................................32 Q2.1F Un exemple de choix de thmatiques dune rgion franaise................................................34 Q2.2 Qui peut engager des tudes de prospective? ..........................................................................36 Q2.3 Quels sont les grands types de programmes? ..........................................................................38 Q2.4 Quels autres grands types distingue-t-on?................................................................................40 Q2.5 Qu'est-ce qui est en fin de compte commun ces diffrentes approches de la prospective?....42 Q2.6 Comment les mthodes formelles d'tude du futur peuvent-elles tre mises contribution dans la prospective?......................................................................................................................................44 Q2.7 Quels sont les avantages et les inconvnients de l'emploi des mthodes de prvision formelles dans la prospective? .............................................................................................................................46 Q2.7F Avantages et inconvnients: la problmatique du choix des critres .....................................48 Q2.8 Quelle est la diffrence entre mthodes exploratoires et mthodes normatives? ......................50 Q2.9 Quelle place doit-on accorder aux mthodes quantitatives par rapport aux mthodes de nature plus qualitative? ....................................................................................................................................52 Q2.10 Existe-t-il d'autres distinctions importantes dans les principes qui sous-tendent les mthodes formelles de la prospective?..................................................................................................................54 Q2.11 Comment dterminer l'approche qui conviendrait le mieux mon cas? ....................................56

...............59 PARTIE II MISE EN UVRE DE LA PROSPECTIVE RGIONALE ...............59


La structure territoriale en France lments de base..........................................................................60 XIV

CHAPITRE 3 CONSIDRATIONS PRLIMINAIRES ET CHAMP D'ACTION ............................................................................................................ ................................................................ ............................................................................................................ 62


Q3.1 Quels doivent tre les objectifs de la prospective dans ma rgion? ..........................................64 Q3.2 Quel est le rle des diffrents acteurs de la rgion, face ces dfis? .......................................66 Q3.2F Trois rles principaux en France ...........................................................................................68 Q3.3 Comment choisir les centres d'intrt de la prospective pour ce qui est de ma rgion? ............70 Q3.4 Comment la prospective peut-elle se positionner vis--vis des politiques et des programmes existants?..............................................................................................................................................72 Q3.4F Comment la prospective peut-elle se positionner vis--vis des politiques et des programmes existants?.........................................................................................................................74 Q3.5 Quels genres de thmes et/ou de secteurs seront couvrir?....................................................76 Q3.6 Quel est l'horizon de temps donner un exercice de prospective? ........................................78 Q3.7 Qui doit participer l'exercice de prospective rgionale?..........................................................80 Q3.8 Quelle peut tre la dure d'un exercice de prospective rgionale? Quel sera son cot? ...........82 Q3.9 Qui doit financer l'exercice de prospective rgionale et pour combien de temps les commanditaires doivent-ils s'engager?..................................................................................................84

CHAPITRE 4 CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE ....................................... 87 .......................................


Q4.1 Q4.2 Q4.3 Q4.4 Comment savoir qui doit participer?..........................................................................................88 Quels arguments employer pour convaincre les acteurs de participer?.....................................90 Comment assurer une meilleure promotion de l'exercice de prospective? ................................92 Quand et comment consulter les diffrents acteurs?.................................................................94

.................................. CHAPITRE 5 STRUCTURES ET ORGANISATION .................................. 97


Q5.1 Q5.2 Q5.3 Comment organiser l'exercice de prospective rgionale? .........................................................98 Quels sont les acteurs et quelles sont leurs tches?...............................................................100 Mon plan de travail intgre-t-il des tapes ralistes permettant d'assurer le suivi de l'exercice? 102 Q5.3F L organisation dun exercice de prospective.......................................................................104 Q5.4 De quels types dinformation l'exercice va-t-il avoir besoin?....................................................106 Q5.4F Quels inputs sont ncessaires pour lexercice?...................................................................108 Q5.5 Comment puis-je mettre profit l'expertise disponible? ..........................................................110

................................... CHAPITRE 6 RALISATIONS ET RSULTATS ................................... 113


Q6.1 Quels rsultats et ralisations puis-je attendre de mon exercice? Comment faire en sorte qu'ils soient en prise avec les besoins des utilisateurs prvus?....................................................................114 Q6.1F Quelle forme de produit final et de livrables et pour quel(s) utilisateur(s)?...........................116 Q6.2 Pourquoi faut-il prvoir une valuation des activits de prospective rgionale? ......................118 Q6.3 Comment procder cette valuation?...................................................................................120 Q6.4 Quels avantages dois-je rechercher dans la prospective rgionale?.......................................122 Q6.5 Comment puis-je grer les attentes des acteurs en matire de prospective rgionale? ..........124 Q6.6 Comment faire en sorte que la prospective devienne une activit continue dans ma rgion? .126

PARTIE III DESCRIPTIONS D'EXPRIENCES DE PROSPECTIVE RGIONALE 129


(ESPAGNE)................ CHAPITRE 7 CATALOGNE L'HORIZON 2010 (ESPAGNE) ................ 131 ................................................. CHAPITRE 8 UUSIMAA (FINLANDE) ................................................. 135 ....................................... CHAPITRE 9 - NORTH-EAST ENGLAND (UK) ....................................... 143 ............................................ CHAPITRE 10 GRAND LYON (FRANCE) ............................................ 149 ............................................... CHAPITRE 11 WEST MIDLANDS (UK) ............................................... 155
XV

CHAPITRE 12 BALTIC STRING (DANEMARK, SUDE, ALLEMAGNE) . 163

.................................. ..169 ANNEXE LES MTHODES DE LA PROSPECTIVE ..................................169


BIBLIOGRAPHIE ................................................................................ 197 ................................................................................ ................................ D'INTRT....................................................................... ................................................................ SITES WEB D'INTRT....................................................................... 198 QUELQUES RESSOURCES SPCIFIQUES POUR LA PROSPECTIVE EN FRANCE............................................................................................. ................................................................ FRANCE ............................................................................................. 199

XVI

NOTE PRELIMINAIRE

Le prsent guide est la traduction en franais du Guide pratique pour la prospective rgionale , initialement rdig en anglais dans le cadre du projet europen FOREN (Foresight for Regional Development Network Rseau pour la prospective au service du dveloppement rgional) soutenu par la Direction Gnrale Recherche de la Commission Europenne dans le cadre du programme STRATA. Mais au-del dune simple traduction, les auteurs de ce guide ont souhait aller dans le sens dune adaptation du guide aux ralits franaises, ses caractristiques institutionnelles et culturelles. Si le guide publi dans le cadre de FOREN se voulait gnraliste, cette version franaise cherche faire ressortir des expriences particulires, mettre en relief certains particularismes, donner aux acteurs de la prospective dans les territoires des ressources aisment mobilisables pour la russite de leurs exercices. Ces adaptations sont le plus souvent reprables sous la forme dencadrs qui, sans se substituer aux parties auxquelles ils sont rattachs, permettront au lecteur de se raccrocher des exemples connus ou de se voir proposer des contacts en France permettant dapprofondir tel ou tel aspect de la dmarche prospective. Toutefois ce guide na pas la prtention de couvrir lensemble des exercices de prospective qui ont pu tre raliss en France, et les exemples slectionns ne le sont qu titre indicatifs et dans le cadre de lintrt quils reprsentent en termes de pratiques ou de rsultats en lien avec les sujets abords.

INTRODUCTION PRESENTATION DU GUIDE


QI.1 Pourquoi avoir prpar un guide pratique de la prospective rgionale?

La prospective, telle qu'elle a merg dans ces dernires annes, a surtout pris la forme de projets nationaux de grande envergure. Mais la prospective nationale laisse souvent de ct de nombreuses questions qui sont d'un intrt central pour les rgions. Mme lorsqu'elle prend en compte des thmes pertinents, la prospective nationale est souvent trop globale pour donner aux rgions suffisamment d'informations utiles leurs propres dcisions. La prospective rgionale peut combler ce hiatus en allant sur les terrains o la prospective nationale (lorsqu'elle existe) ne s'est pas engage. Elle se justifie en tant que moyen de donner corps des dcisions et des actions de niveau rgional mieux informes et l'preuve du futur, et procde donc de la mme logique que la prospective nationale. Mais les combinaisons particulires des outils et des techniques de la prospective qui fonctionnent au niveau national ne sont pas automatiquement celles qu'il faut utiliser au niveau rgional. Certes, nous pouvons tirer des enseignements de la prospective nationale et des tentatives de certaines rgions pionnires, mais nous devons tre attentifs aux exigences diffrentes selon les rgions et aux points de divergence entre les expriences de l'chelon national et de l'chelon rgional. Ce guide cherche regrouper les connaissances disponibles concernant les enjeux de la prospective rgionale et les consquences pratiques qui en dcoulent.

QI.2

qui s'adresse le guide?

Le prsent guide pratique se veut un point de rfrence pour ceux qui s'intressent la prospective rgionale et qui pourraient, un titre ou un autre, participer la mise en place dun projet de ce type. Nous esprons qu'il aidera abaisser certaines des barrires qui ont jusqu'ici ralenti le dveloppement de la prospective rgionale. Nous avons voulu en faire un ouvrage attrayant et utile pour des lecteurs trs diffrents. Nous l'avons donc conu pour qu'il soit utilisable de plusieurs faons. Certains d'entre vous seront des experts rgionaux, c'est--dire des personnes possdant les connaissances ncessaires et rompues aux aspects pratiques des activits de planification et de dveloppement au niveau local, urbain et rgional. Vous saurez en dtail de quelle nature sont les enjeux qui attendent votre rgion et ses territoires; quels sont les problmes que rencontrent les acteurs rgionaux, quels sont les processus de planification qui fonctionnent ou ne fonctionnent pas dans votre environnement, et vous aurez enfin une connaissance largie des problmes et des choix auxquels sont confrontes les rgions. Pour ceux qui sont moins bien informs sur la prospective et sur ce qu'elle peut offrir, le guide comporte un premier chapitre qui prsente, explique et illustre le concept. D'autres auront peut-tre eu dj affaire la prospective, avec la cl une exprience qui aura t positive ou ngative (par exemple, une tentative malheureuse de transposer la prospective nationale l'chelon rgional). Pour ces lecteurs, le chapitre 1 sera malgr tout utile en ceci qu'il prsente la prospective rgionale en termes trs explicites, tout en indiquant ses limites et les circonstances dans lesquelles elle peut tre dconseille. Mais vous pouvez aussi passer directement au chapitre 2 qui prsente quelques types de prospective bien adapts au niveau rgional. Ce chapitre s'appuie sur un ensemble vari dtudes de cas et d'exemples, dont certains collent beaucoup plus au terrain que la prospective nationale. Si votre intrt est plus immdiat et si vous dsirez utiliser le guide comme un rfrentiel pour mettre en chantier un projet de prospective rgionale, vous pouvez passer directement la partie II, Mise en uvre de la prospective rgionale. L, selon le stade o vous en tes de votre activit, ou selon la tche ou la responsabilit particulire qui vous est assigne, vous pourrez vous rfrer directement celui des chapitres 3 6 qui vous parat le plus pertinent. En tout tat de cause et cela vaut pour tous les autres lecteurs et utilisateurs du guide des rfrences dans tout l'ouvrage vous renvoient d'autres chapitres ou paragraphes o vous trouverez des indications plus dveloppes. Ceux d'entre vous qui ont des comptences particulires dans les mthodes de la prospective (les experts en prospective ou prospectivistes) peuvent choisir entre plusieurs points d'entre. Aujourd'hui (au moment o ce guide a t crit), il est probable qu'ils tiennent une part de leurs connaissances de la prospective nationale. Dans ce cas, le guide servira prsenter les particularits rgionales, il indiquera les points o, souvent, les priorits et les dynamiques entre citoyens, parties intresses et dcideurs sont assez diffrentes de celles rencontres au niveau national, en raison de l'immdiatet et/ou de la proximit des proccupations et des problmes. Vous constaterez parfois que ces particularits amnent des approches de la prospective trs diffrentes de celles auxquelles vous tes habitu.

QI.3

Comment le guide pratique est-il organis?

Le guide se prsente comme suit:

PARTIE I
Introduction la prospective rgionale

Chapitre 1 Concepts fondamentaux Chapitre 2 Types de prospective Chapitre 3 Contexte et champ d'action Chapitre 4 Construire la dynamique Chapitre 5 Structure et organisation Chapitre 6 Ralisations et rsultats

PARTIE II
Mise en uvre de la prospective rgionale

PARTIE III
Quelques expriences de prospective rgionale

ANNEXE
Description des mthodes de la prospective

PARTIE I introduction la prospective rgionale


CHAPITRE 1 CONCEPTS FONDAMENTAUX
Les questions suivantes seront examines dans le prsent chapitre:

Questions
Q1.1: Qu'est-ce que la prospective?

Rponse rsume
La prospective est un processus participatif dlaboration de futuribles, ayant pour but d'clairer les dcisions du prsent et de mobiliser les moyens ncessaires l'engagement d'actions communes. La prospective territoriale est la mise en application des approches de la prospective en matire d'anticipation, de participation, de mise en rseau, de vision et d'action, des chelles territoriales donnes les facteurs de proximit ont une importance plus dterminante. Les rgions doivent faire face des mutations profondes de leur environnement, et les politiques rgionales prennent de plus en plus d'importance mais les territoires, souvent, manquent encore d'organes d'laboration des politiques travaillant en champ large et ouverts sur l'avenir, capables de prendre en compte ces nouveaux dfis. La prospective apporte aux tudes sur le futur des liens avec les politiques et les planifications moyen terme, ainsi qu'avec le travail en rseaux et les diffrents secteurs de la socit. La plupart des mthodes de planification se proccupent insuffisamment des perspectives long terme et ne prennent pas non plus en compte les points de vue des diffrents acteurs. La prospective peut aider les rgions abattre des barrires; elle peut les aider crer des futuribles et expliciter les implications de ces visions vis--vis du prsent. Les rgions prsentent des facettes diverses en termes de mode de gouvernance, de capital social et institutionnel, de structures conomiques et de culture d'entreprises, entre autres facteurs. La prospective peut tre un effort proactif pour faonner l'avenir ou procder davantage d'une rponse ractive une combinaison particulire de circonstances. La prospective n'a d'intrt que quand elle est lie l'action. La prospective peut tre utilise pour clairer l'action publique et pour construire des rseaux de manire renforcer les capacits locales de traitement des problmes long terme.

Q1.2:

Qu'est-ce que la prospective territoriale?

Q1.3:

Pourquoi la prospective est-elle importante pour les rgions?

Q1.4:

Qu'apporte la prospective la rflexion tourne vers l'avenir?

Q1.5:

Quelles sont les limitations des mthodes de planification classiques?

Q1.6:

Comment les rgions peuvent-elles tirer profit de la prospective pour amliorer les choses? Quelles sont les caractristiques d'une rgion qui peuvent influer sur ses choix en matire de prospective? Pourquoi et quand la dcision de se lancer dans un exercice de prospective rgionale doit-elle tre prise? Quand ne PAS utiliser la prospective rgionale? Comment la prospective peut-elle tre exploite au niveau rgional?

Q1.7:

Q1.8:

Q1.9: Q1.10:

La prospective en France

La prospective a dj une longue histoire en France si lon considre que son invention peut tre date de 1958, linitiative du philosophe Gaston Berger. Celui-ci reprenait, avec quelques variantes, la conception de la fonction de conseiller de synthse dveloppe ds 1947 par le Dr. Gros. Toutefois, si le conseiller de synthse avait, et a toujours, comme objet de travailler personnellement auprs dun dirigeant (dentreprise, dassociation), le prospectiviste quand lui se donne pour objectif, seul ou en groupe, de prendre en charge des problmatiques dentreprises ou des enjeux de socit. Globalement, et de faon sans doute trop synthtique, on peut considrer quil existe deux grands courants de prospective en France, ces deux courants se distinguant principalement par leur plus ou moins grande instrumentation mthodologique. Dans la ligne de Gaston Berger, un certain nombre de prospectivistes considrent la prospective comme une attitude, une forme de pense constamment tourne vers lavenir. Elle se base sur un travail dquipe pluridisciplinaire, et privilgie les contacts et lobservation directe au-del de la simple documentation. Elle met en avant ltude de lavenir lointain et les analyses en profondeur. Il sagira de rechercher des facteurs vraiment dterminants et des tendances qui poussent lhomme et laction humaine dans certaines directions. Il ne sagira pas ainsi, par la prospective, davoir une meilleure connaissance de lavenir, mais de construire lavenir par laction, par le faire . Sans pour autant sloigner de ces principes de bases qui nourrissent lapproche prospective, certains chercheurs et praticiens ont souhait outiller la dmarche, notamment autour des travaux de Jaques Lesourne et, plus rcemment, de Michel Godet. Ce dernier a ainsi formalis une bote outils de prospective stratgique afin, tout en prservant la ncessaire ouverture desprit du prospectiviste, de renforcer la rigueur de ses approches. De faon indicative, la bote outils a la structure suivante: Initier et stimuler lensemble du processus o Les ateliers de prospective stratgique Etablir le diagnostic complet de lentreprise/territoire face son environnement o Les arbres de comptences o Les outils danalyse stratgique o Le diagnostic stratgique Se poser les bonnes questions et identifier les variables cls o Lanalyse structurelle et la mthode Micmac Analyser les stratgies dacteurs o La mthode Mactor Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude o Lanalyse morphologique o La mthode Delphi o Labaque de Rgnier o Les impacts croiss probabilistes Smic-Prob-Expert Evaluer les choix et les options stratgiques o Les arbres de pertinence o Multipol

Une comparaison entre prvision et prospective Prvision Parcellaire Quantitatives, objectives, connues Statistiques, structures constantes De lavenir par le pass Unique et certain Modles dterministes et quantitatifs (conomtriques, mathmatiques) Passive ou adaptative (avenir subi) Prospective Globale Qualitative, ventuellement quantifiables, subjectives, connues ou caches Dynamiques, structures volutives Lavenir est la raison dtre du prsent Multiple et incertain Analyse intentionnelle, modles qualitatifs (analyse structurelle) et stochastiques (impacts croiss) Active et crative (avenir dsir) Source: CM International

Vision du problme Variables

Relations Explication Avenir Mthode

Attitude face lavenir

Q1.1

Qu'est-ce que la prospective?

La prospective est un processus participatif dlaboration de futuribles moyen ou long terme, ayant pour but d'clairer les dcisions du prsent et de mobiliser les moyens ncessaires l'engagement d'actions communes.

Planification

Prospective

Cration de rseaux

Futurs possibles

Le terme prospective est souvent utilis depuis quelques annes pour dsigner un ensemble d'approches visant amliorer la prise de dcisions. Comme nous l'indique ce terme, ces approches impliquent une rflexion sur les opportunits et les dfis, les tendances et les ruptures et autres vnements en devenir. Mais le but n'est pas simplement de produire des tudes sur le futur, des scnarios ou des modles conomtriques plus prcis. La prospective implique de runir des agents cls du changement et de la connaissance, afin de dvelopper des futuribles. Tout aussi importante est la dmarche, souvent explicitement avoue de la prospective, de constituer des rseaux dacteurs. Ces rseaux devraient tre mieux mme de rpondre aux dfis politiques et autres, car ils permettent de crer une vision du futur plus labore et aussi d'avoir mieux conscience des ressources et des orientations stratgiques des autres membres du rseau. Les acteurs cls peuvent tre des entreprises, des administrations, des secteurs conomiques, des associations, des organisations sociales et des experts techniques. Les contextes ouverts l'emploi de la prospective sont galement trs divers. Nombre dactivits de prospective sont restes jusqu'ici concentres sur la comptitivit nationale, et en particulier sur la dfinition de priorits et de buts stratgiques pour des domaines d'ordre scientifique et technologique. Mais la prospective peut concerner des questions politiques et culturelles telles que l'volution dmographique, les questions de transport et les problmes d'environnement. En fait, une des principales leons des exercices de prospective mens ce jour est que les questions du domaine des sciences et des techniques sont inextricablement lies un ensemble plus large de facteurs socitaux qui dterminent les formes de dveloppement, l'utilisation et les consquences sociales des sciences et des technologies. De mme, il est impossible de se pencher sur l'volution long terme des questions socitales sans prendre en compte l'volution des connaissances scientifiques et technologiques. La prospective recouvre cinq lments essentiels: une anticipation et des projections bien structures des volutions et des besoins socitaux, conomiques et technologiques long terme; des mthodes interactives et participatives de dbat, d'analyse et d'tude de ces volutions et besoins, faisant intervenir une grande diversit d'acteurs (s'tendant souvent bien au-del des cnacles d'experts utiliss dans beaucoup d'tudes traditionnelles sur le futur); ces approches interactives impliquent de forger de nouveaux rseaux dacteurs. Dans certains projets de prospective, les rseaux servent simplement prparer les rsultats formels (rapports, listes d'actions, etc.), mais dans d'autres, on considre que la construction de rseaux est dj une ralisation en soi; les rsultats formels de la prospective vont au-del de la prsentation de scnarios et au-del de la prparation de plans. Ce qui est crucial est l'laboration de visions stratgiques autour desquelles se cristallisera un sentiment commun d'engagement (cr dj en partie par le travail en rseau); cette vision partage n'est pas une utopie: sa faisabilit et son opportunit doivent entrer en ligne de compte. Il faut que soient reconnues explicitement et prcises les implications vis vis des dcisions et actions du prsent.

Q1.2

Qu'est-ce que la prospective territoriale?

La prospective territoriale est la mise en application des approches de la prospective en matire d'anticipation, de participation, de mise en rseau, de vision et d'action, des chelles territoriales donnes les facteurs de proximit ont une importance plus dterminante.

La planification stratgique se recentre, de l'approche rationnelle visant raliser l'quilibre et la stabilit vers des approches volutives qui prennent en compte des changements qualitatifs long terme.

Planification
Prospective: la planification, les tudes sur le futur et les approches de type rseau se chevauchent, favorisant le dveloppement de comptences Prospective: va au-del des prvisions sur le futur bases sur les travaux de chercheurs ou de consultants; complte et claire les processus de dcision et de planification; accrot leur efficacit.

Prospective

Travail en rseau

tudes sur le futur

Connaissances rparties et prise de dcision participative

Du prdictif l'exploratoire; du ponctuel l'itratif; de l'implication des seuls experts l'implication des utilisateurs

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La prospective rgionale est l'application des mthodes prospectives (mettant en uvre une combinaison quelconque des cinq lments essentiels mentionns en Q1.1 ci-dessus: anticipation, participation, travail en rseau, vision, action) dans le but d'tayer et dorienter les dcisions qui sont prises un niveau territorial, celui-ci pouvant tre une entit administrative, une zone mtropolitaine ou encore un systme d'acteurs locaux. L'important est qu'il existe sur le territoire un minimum d'identit locale et de capacit d'action politique. La prospective rgionale est un moyen pour ceux qui partagent un territoire commun de mieux matriser leur dveloppement venir. Pour que la prospective soit utile, il faut qu'on veuille cette matrise et qu'on dispose d'au moins quelques-uns des moyens ncessaires. Un trait distinctif majeur des rgions par rapport aux autres niveaux territoriaux est la proximit gographique des acteurs et la dimension spatiale limite (naturellement, certaines rgions en particulier dans les zones priphriques peuvent tre vastes et peu peuples, tandis que les rgions de certains grands pays peuvent avoir une taille et une population quivalentes celles d'un petit pays tout entier). La proximit peut faciliter la mise en uvre des lments rseau de la prospective. Dans certains cas, tous les acteurs cls se connatront dj et sauront quelles ressources chacun peut apporter la prospective encore que, comme l'ont montr jusqu'ici les actions menes dans les petits pays ainsi qu' l'chelle des rgions et des villes, il soit trs profitable pour les rseaux existants d'tre toffs en nouvelles connaissances et en nouveaux membres. Il y a aussi des cas o l'expertise et les connaissances qui sont d'intrt pour les questions rgionales seront difficilement accessibles l'intrieur de la rgion, et le problme des liens avec des intervenants extrieurs la rgion est donc un point important considrer dans la planification de la prospective rgionale. Les diffrents types de prospective rgionale qu'on peut envisager sont dcrits et illustrs au chapitre 2. Indpendamment du contexte, les activits de prospective n'ont pas, chaque fois, prendre tout en compte. Il est tout fait possible que n'y participent que des groupes d'acteurs bien spcifiques (par exemple, des groupements de PME ou certains segments de la population). Le champ d'action dcoulera des ressources que l'on peut mobiliser et, naturellement, des objectifs du projet, des particularits des questions traites, etc. Certaines volutions importantes mettent en lumire le poids qu'a pris la prospective: Dans la planification stratgique, l'approche rationnelle, qui vise raliser l'quilibre et la stabilit, s'est recale sur des approches plus volutives. En effet, dans nombre d'activits de modlisation et de planification rationnelle, le postulat pos jusqu'ici tait que les changements quantitatifs intervenant dans des structures stables nous permettent d'accder aux dynamiques de la vie sociale et conomique. Or, les changements qualitatifs sapent souvent ces hypothses et la planification long terme traditionnelle s'en est trouve discrdite. Toutefois, comme le long terme doit malgr tout tre pris en compte dans de nombreuses dcisions, les planificateurs ont cherch de meilleurs moyens de le prvoir. L'laboration des politiques s'est recentre, passant d'une activit mene par une lite, avec des dcisions imposes du haut vers le bas, une approche plus participative s'appuyant sur une base large. Cette volution reflte les pressions pour plus de dmocratisation et de lgitimit dans l'laboration des politiques. Les dcideurs doivent aussi se faire l'ide que la connaissance est disperse. Il s'ensuit que les mthodes d'intelligence collective et de travail en rseau doivent, elles aussi, voluer. Les tudes sur le futur ont vu de nombreux changements. On observe par exemple un glissement de priorit des approches prdictives vers des tudes de nature plus exploratoire, et des tudes ponctuelles vers des itrations plus continues du processus de construction des visions des dfis et des opportunits de l'avenir. Tout aussi importante est la reconnaissance accrue de la ncessit d'associer les utilisateurs la dmarche de l'tude, au lieu de leur prsenter une vision ou un ensemble de visions du futur venus d'en haut. Cette volution vient en partie de ce que les futurologues ont constat qu'une telle implication tait souvent indispensable pour que les messages issus de leurs tudes nourrissent systmatiquement et de faon continue le processus de formulation des politiques.

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Q1.3 Pourquoi la prospective rgionale est-elle importante pour les rgions? Les rgions doivent faire face des mutations profondes de leur environnement, et les politiques rgionales prennent de plus en plus d'importance mais les territoires, souvent, manquent encore d'organes d'laboration des politiques visant la transversalit et ouverts sur l'avenir, capables de prendre en compte ces nouveaux dfis.

Institutions locales Rflexion et stratgie long terme Processus de dcision politique base large et rpartie

Tissu conomique Formation de rseaux Comptences technologiques et stratgiques des PME

Ma rgion

Capacits de formation et de recherche Mise en lien de la recherche avec les besoins sociaux et les opportunits commerciales des entreprises Optimisation des institutions de formation

Capital social Formation de rseaux Rflexion visionnaire long terme Participation

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On dit souvent que, pour beaucoup des dfis et des opportunits du vingt et unime sicle, l'tat-nation n'est pas le mieux quip (trop petit pour les grands problmes, trop grand pour les petits problmes). Notre poque d'volution et de mondialisation acclres force les gens examiner quels lments de leurs traditions historiques et de leur culture ils dsirent conserver. En outre, les disparits rgionales restent importantes dans de nombreux pays, et parfois mme se creusent. Enfin, de nombreux conomistes et gographes font valoir que c'est au niveau rgional que l'on peut trouver des groupements (clusters) innovants et des ples de croissance, et que le niveau national nest pas toujours le plus efficace lorsqu'il s'agit de stimuler de nouveaux ples d'activits rgionaux. Pour ces raisons, et pour d'autres, on assiste depuis quelques annes une monte en rgime des comptences des rgions en matire conomique et de dveloppement. Cependant, en dpit de plusieurs initiatives importantes, le niveau de dveloppement des institutions et des processus mis en place dans les rgions pour clairer les dcisions et enrichir les politiques reste trs ingal. Si certaines rgions ont des structures trs labores, beaucoup en sont dnues et se trouvent confrontes de grandes difficults face aux nouveaux dfis. La prospective n'est en aucun cas la rponse complte ces problmes, mais elle peut contribuer leur rsolution. Quels sont donc les dfis que les projets de prospective rgionale peuvent traiter? Les applications o le facteur dclenchant est extrieur peuvent tre d'une nature politique (par exemple, les consquences de l'largissement de l'UE sur le financement du dveloppement rgional, une dcision de l'tat central de ramnager les rgles de dcentralisation) ou conomique (par exemple, les menaces de la concurrence mondiale sur les entreprises, les secteurs d'activit et l'emploi au niveau local). Les applications internes peuvent concerner des inefficacits dans les systmes conomiques et d'innovation ou des lacunes dans des infrastructures matrielles (par exemple, des infrastructures logistiques) ou immatrielles (par exemple, les centres technologiques). Parfois, le principal dfi pos la rgion sera clair et sans ambigut mais, s'il ne l'est pas, il pourra s'avrer ncessaire, comme premire tape du projet de prospective, d'identifier le problme et de se mettre d'accord sur ce point. Le guide souligne les dfis auxquels les rgions sont le plus souvent confrontes aujourd'hui, mais il vous appartient de voir quels sont les dfis les plus importants dans votre cas (ou les moyens de les identifier). Les approches par brainstorming seront souvent un bon moyen de produire des ides sur les aspects importants du long terme. Lorsqu'une telle approche sera adopte, pensez dfinir qui devra participer au travail de cadrage et d'articulation des principaux dfis qui attendent la rgion. Une approche possible est de considrer les enjeux et les problmes sous l'angle des quatre ressources critiques qui conditionnent le dveloppement local et rgional: les institutions locales (c'est--dire les questions de gouvernance, la comptence politique, lefficacit administrative, lexistence et la nature du dbat public); le tissu conomique (principales caractristiques d'ordre conomique et questions intressant les entreprises); les capacits de formation et de recherche (R&D, ducation et formation, transferts technologiques); le capital social (relations et rseaux de nature informelle, confiance, solidarit, etc.).

Le diagramme ci-contre donne en exemple quelques-unes des questions associes chacune de ces ressources.

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Q1.3F Limportance de la prospective dans ma rgion

La rponse apporte par la Rgion Limousin en 1993 On pose parfois, au sujet de la prospective, la question: quoi cela sert-il? Chacun aura vu travers les lignes qui prcdent sa ncessit pour clairer les choix. Ce qui est moins connu, cest quelle sert aussi emporter la dcision lorsque des choix sont effectuer et dpendent de dcideurs extrieurs. Il est bien vident que ni le plan de dveloppement des zones rurales de la communaut dont bnficie le Limousin, ni lEcole Nationale Suprieure dIngnieurs de Limoges qui vient douvrir, ni la programmation financire de lautoroute A20, ni linscription au schma national des TGV ne rsultent de la premire phase de Limousin 2007. Mais la diffusion de ltude qui a t effectue a permis de sensibiliser les diffrents responsables, de leur dmontrer que le Limousin avait une vue densemble de son avenir, que ces investissements et dautres entraient dans cette vision. Pour les limousins, 2007 a permis llaboration dun projet qui les mobilise par-del les lgitimes diffrences de la vie dune nation dmocratique. [] Par la diffusion des rapports prs de 8000 exemplaires, par leur prsentation un public quon peut valuer 4000 personnes, le souhait exprim en conclusion de la premire phase sest ralis, Limousin 2007 est devenu un instrument de mobilisation collective.
Limousin 2007 Editions du Limousin pp.11-12

La rponse apporte par le Prsident du Conseil Rgional Nord Pas de Calais en 2000 Nombreux sont ceux qui disent, admettent, ressentent que la rgion Nord Pas de Calais se situe un tournant de son histoire. Aprs de nombreuses annes consacres panser les plaies du pass, et bien que ces dernires ne soient pas encore toutes refermes, la rgion retrouve des ambitions, croit en son avenir, le prpare. [] Mais si les normes potentialits rgionales sont dsormais mieux visibles, comment les articuler, leur donner un sens, poursuivre les efforts sans sparpiller afin de tendre vers un objectif raliste vingt ans? Dans un monde globalis, comment trouver de nouvelles pistes daction, mieux clairer les dcisions du prsent, comprendre les mutations en cours, sans se projeter dans un avenir qui, bien quincertain, est dans bien des cas dj crit et visible? Les germes du dveloppement futur existent pour peu que lon y soit attentif. Cest la raison pour laquelle la prospective est importante
Petit guide de prospective Nord Pas de Calais 2020 p.5

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Q1.4 Qu'apporte la prospective la rflexion tourne vers l'avenir? La prospective apporte aux tudes sur le futur des liens avec les politiques et les planifications moyen terme, ainsi qu'avec le travail en rseaux et les diffrents secteurs de la socit.

Planification

Prospective: relie l'analyse tourne vers l'avenir la prise de dcision, selon des modalits structures, explicites

Prospective

Mise en rseaux

Futurs

La prospective enrichit la rflexion tourne vers l'avenir, en s'appuyant sur un ventail largi de sources de connaissance, en faisant participer un plus large ensemble d'acteurs dans la formulation et le partage des visions des futurs souhaitables et ralisables.

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La prospective met l'accent sur la constitution de rseaux et sur les liens avec la prise de dcision, d'une faon plus nette que dans de nombreuses formes plus traditionnelles et moins participatives d'tudes sur le futur. Beaucoup de ces tudes suivent une approche plutt descendante et qui recherche l'obtention de produits formels. Deux variantes frquemment rencontres sont: Le comit restreint. Dans ce cas, un petit panel d'experts examine les lments disponibles et labore une vision de l'avenir, une liste de priorits, etc. Le panel peut commander de nouvelles tudes ou s'appuyer essentiellement sur son expertise interne. Le renom des experts dterminera dans une large mesure l'impact du travail; souvent, on pourra ne voir dans ce travail que le produit de centres d'intrt particuliers d'autres experts donneront d'autres points de vue (l'anglais emploie parfois l'abrviation BOGSAT (Bunch Of Guys Sat Around a Table, autrement dit quelques types se sont assis autour d'une table) pour dsigner de faon familire cette approche). La modlisation. La modlisation implique le recours une procdure techniquement volue la simulation par modle mathmatique en est un exemple frappant. Mais ces modles sont insuffisamment dvelopps pour de nombreux thmes, en particulier ceux qui impliquent des phnomnes qualitatifs et des mutations structurelles. De ce fait, on combine d'une faon un peu moins rigoureuse les tendances et les enjeux, en tendant l'tude au-del des paramtres troits que les modles savent traiter convenablement. De la lgitimit accorde aux mthodes et aux domaines d'tude utiliss dpendra la lgitimit de la vision ou des visions du futur ainsi produites. Les mthodes telles que les simulations sur ordinateur sont souvent traites avec crainte. Mais on prend de plus en plus conscience qu'elles dpendent d'hypothses faites sur l'objet de l'tude qui peuvent tre contestes (on utilise parfois l'expression garbage in, garbage out (pas de valeur en entre, pas de valeur en sortie) pour dire de certaines modlisations que leurs rsultats ne valent pas plus que leurs hypothses et donnes de dpart). L'utilit des modlisations pour rendre compte des dveloppements long terme est galement limite par le fait que ces outils sont mieux arms pour traiter des tendances quantitatives l'intrieur de structures fixes que des dveloppements qualitatifs et des discontinuits structurelles.

Parmi les tudes sur le futur qui ont le plus retenu l'attention, beaucoup n'taient pas lies des dcisions particulires. Parfois, elles taient le fruit d'exercices acadmiques, parfois c'taient des appels d'veil manant de groupes de pression. Ces approches ne seront pas toujours de la prospective en bonne et due forme, mais, bien menes, elles peuvent constituer des auxiliaires utiles pour la planification, la prise de dcision et la rflexion sur le futur et pour la collecte dinformations utiles pour les exercices plus justement qualifis de prospective (naturellement, les tudes prvisionnelles peuvent tirer le mme parti des rapports et des donnes produits dans le cours d'activits de prospective!).

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Q1.5 Quelles sont les limites des mthodes de planification classiques? La plupart des mthodes de planification se proccupent insuffisamment des perspectives long terme et ne prennent pas non plus en compte les points de vue des diffrents acteurs.

Planification

Apports d'un ensemble largi d'acteurs, change de vues, vision et conscience des orientations stratgiques, participation.

Orientation long terme, analyse des futurs possibles (et hypothses qui les soustendent) et des changements qualitatifs.

Prospective

Mise en rseaux

Futurs

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La prospective diffre des activits de planification, mme celles qui sont stratgiques et centres sur le long terme. Cette diffrence rsidera, par exemple, dans une des voies de production de la prospective, qui est de se baser sur les mthodes participatives. La prospective encourage la participation active des acteurs dans le but de mutualiser les connaissances (et de faire mieux connatre ceux qui peuvent fournir des connaissances!), afin de construire une vision des futurs possibles pour la rgion. Il sera possible, si les choses se passent bien, de runir un certain consensus autour de cette vision. Mais, mme en l'absence d'un consensus, le projet de prospective devrait apporter un savoir prcieux sur les futurs possibles et sur les positions des principales parties intresses. Or, la plupart des pratiques actuelles en matire de dfinition des politiques, mme lorsqu'elles s'appuient sur la participation des diffrents acteurs de la rgion, se cantonnent dans le court terme et dans un champ d'action limit. Nous ne voulons pas dire que ces pratiques ne sont pas les bonnes les responsables de l'action publique ne doivent-ils pas rpondre des vnements immdiats mais elles sont limites et insuffisantes. De plus, comme elles sont souvent dtermines par les financements offerts, elles seront moins mme de construire une approche issue des besoins de la rgion. Sur la base des expriences passes, quelques dfinitions utiles peuvent tre proposes: Planification: processus (en principe) rationnel de prise de dcision et de contrle centr sur l'allocation de ressources en fonction d'objectifs fixes, selon une procdure systmatique et transparente. La pratique relle aboutit des approximations plus ou moins loignes de cette description idale. Planification stratgique: processus de gestion des changements organisationnels visant au dveloppement d'une organisation (entreprise, organisme, etc.), de ses ressources, de ses structures et de ses systmes. Planification moyen terme: processus consistant tudier l'avenir, habituellement l'aide de scnarios probables, en analysant l'impact socioconomique de dcisions et d'objectifs prcis et en dfinissant les lments cls susceptibles d'entraner des inflexions ou des changements brusques de tendances. Contrairement la simple planification, cette approche s'intresse beaucoup plus aux questions stratgiques qu'aux problmes de fonctionnement. Prospective: la prospective procde du mme principe que la planification moyen terme et recourt, elle aussi, l'analyse de scnarios et autres mthodes exploratoires dans le but d'clairer les dfis qui vont natre des volutions technologiques, conomiques et socitales prvisibles. Mais elle peut recourir des mthodes participatives, qui cherchent stimuler la cration de rseaux entre les acteurs cls (dcideurs politiques, chercheurs, entreprises, autres parties intresses) et qui s'efforcent de dgager de l'analyse prospective les implications pour les dcisions d'aujourd'hui (c'est--dire avec des boucles de rtroaction plus ou moins implicites vers la planification et la planification stratgique.

Source: d'aprs le rapport EURYDICE Forward Planning in Education in the Member States of the EU (l'enseignement des langues trangres en milieu scolaire en Europe), 1999, et d'aprs le rapport Reconciling Foresight with Policy Making at Regional Level (rconcilier prospective et dcision politique au niveau rgional), dcembre 2000, tabli par le rseau FOREN dans le cadre du programme STRATA de la Commission europenne, http://foren.jrc.es

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Q1.6 Comment les rgions peuvent-elles tirer profit de la prospective pour amliorer les choses? La prospective peut aider les rgions abattre des barrires; elle peut les aider articuler des visions long terme et expliciter les implications de ces visions vis--vis du prsent.

Qu'entendons-nous par rgion? Nous entendons par rgions des territoires infra-nationaux dont les critres essentiels sont la proximit gographique et la porte spatiale limite. Ce terme recouvre des communauts rurales, des zones mtropolitaines et des petites villes, des rgions historiques, des rgions marques par des activits conomiques ou par une identit culturelle spcifiques et des territoires administratifs (communauts autonomes, comts, provinces). Sont galement concernes les rgions transfrontalires. Les points examins seront aussi applicables, dans une large mesure, aux petits pays.

Typologie des rgions europennes:


Rgions disposant d'une grande autonomie, par exemple les communauts autonomes en Espagne ou les Lnder en Allemagne Rgions tendues disposant d'une autonomie politique limite, par exemple en France, au Royaume-Uni, en Italie Rgions marques par une forte identit conomique et transcendant les frontires politiques et administratives, par exemple la zone autour d'Aix-laChapelle, Maastricht, Lige. Rgions mtropolitaines tendues, par exemple Londres, Paris, Berlin Rgions rurales/de petites villes, par exemple la Macdoine (GR), l'Alentejo (P), lAuvergne (F) Rgions forte identit historique/culturelle, par exemple Pays de Galles, Pays Basque, Flandre Rgions prsentant une dimension gographique distinctive, par exemple les rgions alpines comme le Tyrol, ou les rgions insulaires comme la Corse ou les les Canaries L'objectif est de faire ressortir les facteurs cls que vous utiliserez pour caractriser votre rgion et ses problmes de dveloppement, et de dterminer o et dans quelles conditions des types donns d'actions de prospective peuvent tre profitables. Cela devrait aussi vous permettre de juger dans quelle mesure les expriences des autres rgions en matire de prospective sont applicables votre cas. Le but n'est pas d'arrter une dfinition prcise des rgions, encore moins de crer une typologie

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On peut dire que les rgions sont bien adaptes aux caractristiques de travail collectif et de llaboration de futuribles. En effet, les cadres rgionaux, du fait des liens plus troits qui unissent les acteurs rgionaux, de la proximit et de la sensibilit des personnes aux changements intervenant dans leur rgion et du sentiment plus marqu d'appartenance la communaut, devraient donner ces approches tout leur intrt. Cependant, la prospective appelle de nouvelles orientations dans l'laboration de l'action publique. Or, celles-ci peuvent tre mal connues des acteurs rgionaux et s'avrer difficiles intgrer dans les institutions rgionales actuelles. Les acteurs rgionaux ont tendance se retrancher derrire des partages de responsabilit segments, avec des querelles de territoire quant la responsabilit de telle ou telle question. L'limination de ces barrires peut susciter des oppositions, mme de la part de personnes frachement nommes des postes de responsabilit politique. Le capital institutionnel et social de la rgion reprsente un ensemble de facteurs qui conditionnera pour une large part la prospective rgionale. Les barrires auxquelles la prospective peut se heurter iront parfois au-del des principaux centres de dcision politique, se prolongeant dans l'ensemble du tissu territorial et social dont procde ce capital. Le capital social peut se prsenter sous diverses formes (culture de coopration ou de comptition? modes d'apprentissage interactifs ou individualistes? consensus associatifs ou groupes d'intrt polariss? etc.). Ces caractristiques, et les traditions culturelles qui leur sont associes, dtermineront la rigidit des barrires voques ci-dessus et les moyens de les surmonter. S'agissant de la nature des ressources disponibles dans votre rgion, il peut tre utile de distinguer entre les notions suivantes: capital institutionnel capacit des institutions formelles d'une rgion se concentrer sur: la rsolution des problmes, la capacit d'action, la rapidit de dcision, la flexibilit et l'intelligence des organisations, et les relations entre organisations; capital culturel patrimoine de traditions, de valeurs et de croyances, de langue, de relations sociales, etc.; capital symbolique pouvoir de mobiliser les nergies autour de la tche d'dification de la rgion, de produire des rfrences propres, de construire des images territoriales pour les entreprises; capital psychosocial un lment cl de ce capital est la confiance (dans la communaut et dans son dveloppement potentiel, ainsi que dans sa capacit instaurer un contexte de coopration par la constitution de groupes et d'associations); capital cognitif c'est le savoir-faire collectif (par opposition au capital humain des individus), dont une grande partie rside dans les universits, les centres de recherche et dans les entreprises 11.

F. Alburquerque, P. Rodrguez, R. Ruiz et C. Romn Learning to Innovate - Knowledge and Cultural Capital Regions, article de fond destin au sminaire de l'OCDE intitul The impact of cultural capital and er knowledge upon social and economic development, 30 sept.1 oct. 1999, Malaga (Espagne), institut de dveloppement rgional, universit de Sville, 1999.

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Q1.7 Quelles sont les caractristiques d'une rgion qui peuvent influer sur ses choix en matire de prospective? Les rgions prsentent des facettes diverses en termes de mode de gouvernance, de capital social et institutionnel, de structures conomiques et de culture d'entreprises, entre autres facteurs.

Nous avons tent ci-dessous un regroupement de certaines rgions europennes exemplaires en fonction des cultures d'entreprises et des modes de gouvernance

Les rgions prsentent des caractristiques diverses en ce qui concerne: leurs centres de comptence en matire d'intervention publique ou prive; leur soutien au dveloppement conomique, technologique et social rgional.

Gouvernance du soutien l'innovation d'entreprise Niveau lmentaire (grassroots) Districts industriels de Lombardie Andalousie Flevoland Castille et Len Interactive Lombardie Casarano Stuttgart Uusimaa Valence Limbourg Globalise Lombardie-Milan Yorkshire & Humber Catane Angleterre du nord-est Pays de Galles Yorkshire & Humber Grand Dublin Rgion transdanubienne occidentale Overijssel Rseau Flevoland Bari sud-est Neubrandenberg Dirigiste Rgion transdanubienne occidentale Macdoine du nord et du centre

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Culture d'entreprise

Les entreprises ont des attitudes particulires les unes envers les autres et vis--vis du monde extrieur. Les rgions de prsentent sous des traits divers pour ce qui est du rle des entreprises leaders, de la porte mondiale ou locale des activits d'innovation, de l'quilibre entre la recherche interne et la recherche publique et cooprative, et de la disposition s'intgrer des rseaux ou des groupements d'entreprises.

Localiste

En dehors du capital institutionnel et social local, d'autres caractristiques sont importantes pour les activits de prospective des rgions: Les modes de gouvernance. La prospective rgionale ncessite pour sa russite l'existence d'une capacit de levier politique capable de donner les suites ncessaires ses initiatives et propositions. Cooke et coll. (1998)12 distinguent trois types de gouvernance: niveau lmentaire (grassroots) (coordination locale des acteurs, activits lies la technologie fortement orientes vers les applications), rseau (haut niveau de coordination entre les acteurs en rseau, comprenant des entreprises, des organismes de financement et des organisations de recherche) et dirigiste (haut niveau de coordination et gestion centrale des principaux actifs de la rgion, notamment ses capacits de financements et de recherche). Les cultures d'entreprises. Cooke et coll.1, en se concentrant particulirement sur la dynamique de l'innovation, identifient trois types de territoires. Le type localiste comprend peu, voire pas de grandes entreprises indignes ou de filiales locales d'entreprises sous contrle extrieur; peu ou pas d'organisations de recherche locales capables de se joindre des groupements industriels rgionaux; peu ou pas de ressources publiques pour la R&D ou l'innovation (il peut y avoir quelques petites ressources prives). Il y aura souvent une forte capacit de partenariat entre chefs d'entreprise ou entre chefs d'entreprise et dcideurs politiques rgionaux. Le type interactif reprsente un plus grand quilibre entre les grandes entreprises indignes ou extrieures investissant sur place et les petites entreprises; il y a un large accs aux ressources rgionales de R&D et aux sources extrieures en cas de besoin; il y a un quilibre entre la promotion de l'innovation faite par l'autorit rgionale et les grandes entreprises prives disposant de laboratoires; et il y a une forte capacit de partenariat entre les rseaux, les forums et les clubs locaux et rgionaux. Le type globalis est caractris par une prsence importante d'entreprises internationales, qui souvent s'appuie sur des PME (intgres leur chane logistique); la R&D est souvent interne aux entreprises et financement priv, encore qu'il puisse y avoir quelques infrastructures d'aide publique l'innovation en direction des PME; la capacit de partenariat est fortement influence par les besoins des grandes entreprises. Le diagramme ci-contre illustre ces deux dimensions. Mais d'autres caractristiques de la rgion peuvent avoir une influence sur la prospective rgionale: La comptence financire et budgtaire. La comptence financire rgionale est fonction de la matrise des grandes questions financires dont disposent les chelons locaux privs ou publics. Par exemple, existe-t-il des marchs de capitaux locaux, des systmes de crdit locaux comportant une garantie des prts par l'administration rgionale, des budgets publics rgionaux? La comptence budgtaire peut prendre diverses formes: le pouvoir rgional peut administrer des dpenses dcentralises (transfres par le pouvoir central) comme c'est le cas en Italie, en Espagne, et pour une part en France; ou il peut engager des dpenses de faon plus autonome, les rgions dterminant alors leurs dpenses l'intrieur d'une dotation alloue par le pouvoir central, comme c'est le cas en cosse et au Pays de Galles; ou bien encore il peut jouir d'un pouvoir fiscal rgional, comme pour l'cosse ou le Pays Basque. Les infrastructures. Les rgions prsentent une trs grande diversit en ce qui concerne le rle des infrastructures physiques (transports, tlcommunications) et des infrastructures immatrielles ou infrastructures du savoir (universits, instituts de recherche, parcs scientifiques et centres de transfert technologique).

P. Cooke et al. (eds) 1998, Regional Innovation Systems - The role of governance in a globalised world, UCL Press Ltd.

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Q1.8 Pourquoi et quand la dcision de se lancer dans un exercice de prospective rgionale doit-elle tre prise? La prospective peut reprsenter un effort proactif pour matriser l'avenir ou procder davantage d'une rponse ractive une situation donne.

La situation demande de nouvelles dcisions de planification et de nouvelles approches

Prospective

Ncessit de crer ou d'amliorer les rseaux fdrant les principales parties intresses

Ncessit d'valuer des futurs long terme, de construire des visions

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Les rgions peuvent avoir des raisons trs diffrentes de s'engager dans un exercice de prospective, en fonction de leurs caractristiques, de leurs priorits et de leurs objectifs (voir partie II, chapitre 3). Il peut s'agir de motivations essentiellement ractives: un organe national vous a demand d'apporter le point de vue de votre rgion dans un exercice national, ou vous avez t intress par les rsultats d'un exercice national et vous voulez savoir quelles sont ses implications pour votre rgion.

l'autre extrme, des raisons beaucoup plus proactives peuvent tre en cause: en l'absence d'une approche prospective nationale, vous voulez tirer profit de ces outils d'aide la formation des politiques; vous vous proccupez des perspectives d'avenir d'un secteur particulirement important de votre conomie et vous voulez obtenir des clairages sur les dfis et les opportunits auxquels elle peut se trouver confronte; vous dsirez construire une vision de l'avenir de votre rgion car vous n'tes pas satisfait des perspectives de dveloppement rgional qui ressortent des autres niveaux d'autorit.

Le genre de prospective adopt (chapitre 2) sera dtermin par les objectifs que vous poursuivez (chapitre 3), et le prsent guide pratique vise faciliter vos choix en la matire. Indpendamment de ces considrations, le facteur dcisif dans la mise en route d'un projet de prospective notamment s'il implique toute une srie de secteurs socitaux et conomiques peut venir d'une situation fortuite ou spciale qui reprsente une menace majeure ou une opportunit majeure pour les acteurs concerns. Ce sera par exemple: une volont de l'tat central de ramnager les institutions rgionales ou locales et de redfinir les comptences; une menace sur l'conomie de la rgion: dclin d'une industrie locale, retrait d'un grand investisseur extrieur, etc. pour les rgions dfavorises, la ncessit de se prparer en vue de l'impact considrable que l'largissement de l'UE aura sur les Fonds structurels et sur le Fonds de cohsion; pour les rgions en dveloppement rapide, ce peut tre le dsir de se prmunir contre les problmes qui naissent d'une russite et d'une croissance rapides: goulots d'tranglement dans les infrastructures, pnurie de comptences, dsquilibres de richesse, etc.

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Q1.9 Quand ne PAS utiliser la prospective rgionale? La prospective n'a d'intrt que quand elle est lie l'action.

OUI

NON

ACTION

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N'utilisez pas la prospective s'il n'y a pas de possibilit d'agir partir des rsultats qu'elle produira. Les vux illusoires et les incantations ne constituent pas un terreau suffisant pour un exercice de prospective: les parties intresses risquent de se sentir trompes dans leurs esprances, d'avoir perdu leur temps. Un minimum d'effet de levier politique, conomique ou culturel est ncessaire, mme si vous savez que l'activit de prospective va devoir combattre une opposition tenace avant d'aboutir des rsultats significatifs. Se contenter de dcalquer des problmes et des mthodes pris l'extrieur (pour ne rien dire des rsultats emprunts sans autre forme de procs) risque d'tre plus nuisible qu'utile. Il n'est pas dit non plus qu'une activit de prospective conue pour une rgion o la concertation publique large est la rgle sera transposable ( l'identique) dans une rgion o l'opinion publique est prise en compte par des voies plus traditionnelles enqutes, presse, partis politiques, etc. (ce point est dvelopp dans la partie II). S'il ne vous est pas possible de prparer et d'adapter soigneusement la prospective rgionale aux caractristiques propres votre rgion, mieux vaut ne pas tenter l'aventure. Il faut avoir bien clairement l'esprit que la prospective ne peut pas rsoudre tous les problmes sociaux, conomiques ou politiques qui existent en rgion. La prospective permet de construire des visions. Dans l'idal, de larges pans de ces visions devront tre des visions partages, et des visions solidement adosses la connaissance des volutions intressant le domaine social ou le domaine technologique. Cet idal n'est pas aussi utopique qu'il peut le paratre premire vue; on connat des exercices nationaux et rgionaux qui ont pu rassembler un trs large consensus derrire leurs rsultats. La prospective n'est toutefois pas une baguette magique permettant d'imposer le consensus dans les situations o existent de profonds dsaccords. Il faut par ailleurs que les responsables politiques usent de leur pouvoir dans les cas o des secteurs vont invitablement entrer en conflit sur des questions trs controverses. Il sera sans doute ncessaire de savoir agir comme mdiateur dans des discussions conflictuelles! Dans certaines situations, malheureusement, il y a de fortes chances que les capacits de rsolution des conflits que reclent les mthodes de la prospective s'avrent insuffisantes et que les tensions soient mme exacerbes si on s'embarque dans la prospective ce moment-l. Dans les situations de ce genre, il ne faut pas engager d'action de prospective, ou du moins l'engager avec beaucoup de prcaution. La prospective peut aider dgager des terrains d'entente, mais elle peut aussi s'enliser dans des diffrends entre antagonistes campant sur leurs positions, en particulier lorsque sa dmarche centrale porte sur des sujets qui divisent les groupes ce sera souvent le cas avec les questions qui touchent la protection sociale, la gouvernance etc... Enfin, la prospective ne doit pas tre vue comme apportant une solution immdiate. Un exercice de prospective peut certes fournir les informations ncessaires pour tayer la mise en uvre d'une politique donne (par exemple, une liste de priorits), mais le genre d'analyses long terme que la prospective met en jeu et les rseaux et les capacits qu'elle aura forgs ne peuvent pas donner des rsultats immdiats. Il faudra souvent du temps pour que les processus d'interaction autour des ides concernant les opportunits saisir, les moyens d'affronter tel ou tel dfi, etc. aboutissent des accords larges sur les pistes de progrs. Les problmes dont nous voulons nous saisir ont souvent mri pendant des annes les ramnagements en profondeur ncessiteront souvent un long temps de prparation et beaucoup de travail de terrain pour prparer les gens au changement.

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Q1.10 Comment la prospective peut-elle tre exploite au niveau rgional? La prospective peut tre utilise comme un moyen d'tayer l'action publique et de construire des rseaux, permettant ainsi de renforcer les comptences locales de traitement des problmes long terme.

Informations et contributions aux dcisions de planification, listes de priorits, etc. avec plus d'apports des parties intresses.

Prospective

Rseaux amliors: les acteurs principaux comprennent mieux les capacits des uns et des autres et les intrts mutuels.

Dveloppement de futuribles, culture de la prospective.

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La partie III dcrit un certain nombre d'activits de prospective rgionale. Celles-ci sont trs diffrentes en termes des ressources qui leur sont affectes et de leur chelle, des thmes de travail et des mthodes utilises. Les questions qui se posent en ce qui concerne les thmes choisir et les mthodes utiliser sont abordes dans le chapitre qui suit. Notre but ici sera simplement de donner grands traits les principales raisons qui peuvent conduire engager un exercice de prospective rgionale tout en rappelant ce que la prospective ne peut pas faire. Nous parlerons ci-dessous de la dcision politique, mais l'argumentation gnrale s'appliquera aux autres types de dcision, par exemple les dcisions intressant les stratgies des entreprises et des associations. Il y a trois grandes raisons qui peuvent motiver l'engagement d'activits de prospective: clairer la dcision politique, de manire ce que les dcisions prises par les principaux acteurs en commission prennent mieux en compte les dveloppements long terme et leurs interactions avec les choix politiques du prsent. S'il est vrai que les projets de prospective sont souvent dclenches pour les besoins d'une dcision donne, les connaissances formes au cours de l'exercice et les comptences en prospective qui auront t en thorie incorpores dans le dispositif mis en place sont des facteurs qui devraient compter davantage. Aider difier des rseaux entre les personnes dont le rle est central pour faonner le futur d'un thme donn. Ces protagonistes travailleront sur leurs visions et leurs apprciations du futur en tant en contact les uns avec les autres. Le but est de les aider dvelopper une comprhension collective des dfis et des opportunits qu'ils pourront rencontrer, et des stratgies et des objectifs que d'autres pourront avoir en vue. Dvelopper des capacits sur l'ensemble d'une rgion afin de faciliter la formation d'une culture de la prospective. Le but est que les personnes de diffrents horizons puissent dfinir et mettre en route leurs propres projets de prospective et forger leurs propres rseaux. Cette troisime raison est probablement celle qui a t reconnue le plus tardivement en tant que but pratique, mais elle sera souvent d'une trs grande importance au niveau rgional.

La pratique fera souvent intervenir un panachage de ces trois raisons. Dans la pratique galement, il peut y avoir d'autres buts que de stimuler l'intrt rgional dans la prospective. Le facteur dclencheur peut tre un exercice national ou le dsir de faire entendre la voix de la rgion dans ledit exercice. On peut naturellement imaginer qu'un projet de prospective rgionale existe dans le cadre d'activits engages dans d'autres rgions ou encore au niveau national. Il sera presque toujours souhaitable de mettre profit les rsultats et les expriences de ces autres sources. Peuvent faire exception les cas o une philosophie de prospective radicalement diffrente a t adopte ailleurs, ou les cas o il y a un fort besoin de diffrencier les activits rgionales, par exemple lorsqu'un programme national est peru comme ne prenant pas suffisamment en compte les enjeux de la rgion. Enfin, des sensibilits peuvent tre en jeu lorsque des rseaux tablis dans des exercices diffrents se chevauchent. Au-del de l'importation de rsultats pris dans d'autres exercices (et de l'exportation de nos rsultats, dans l'autre sens), d'autres types de liens peuvent tre crs. Ainsi, les liaisons avec d'autres exercices peuvent-elles tre un moyen d'apprendre des bonnes pratiques, de savoir quels sont les problmes pratiques soulevs par l'utilisation d'approches spcifiques dans des contextes particuliers, de juger dans quelle mesure les ressources peuvent tre mutualises, etc. Pour l'heure, on connat peu d'exercices rgionaux actifs qui soient troitement lis des exercices nationaux. Nanmoins, un tel couplage peut tre un but idal, sauf cas o la rgion serait en relations trs conflictuelles avec les autorits nationales. Enfin, les organes internationaux tels que la Commission europenne peuvent jouer un rle en collectant les informations pertinentes et en promouvant l'utilisation de la prospective dans des contextes particuliers. On disposerait ainsi de sources d'informations et d'une aide pratique pour des activits nouvelles de prospective.

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CHAPITRE 2 TYPES DE PROSPECTIVE


Dans ce chapitre du guide pratique, nous allons examiner plus en dtail ce qu'est exactement la prospective. Dans les chapitres ultrieurs, nous verrons plus particulirement comment la mettre en route. Nous allons nous attacher pour l'instant aux grandes caractristiques et aux principales variantes de la prospective. Vous serez ainsi mieux mme de choisir les types de prospective que vous pourriez retenir, soit pour les mettre en chantier, soit pour y participer.

Questions
Q2.1: quelles questions la prospective s'applique-t-elle?

Rponse rsume
La prospective peut s'appliquer toutes sortes de thmes. Les activits de prospective peuvent avoir pour but l'intgration de comptences aussi bien que l'excution d'un seul et vaste programme. Toutes sortes d'acteurs administrations, entreprises, tablissements d'enseignement, associations peuvent engager un exercice de prospective. Il existe de nombreuses varits et nuances: une premire distinction fondamentale est tablir selon que la dmarche est plutt ascendante (bottom-up) ou plutt descendante (top-down). Une seconde distinction importante est faire entre les activits de prospective qui sont plutt orientes vers une production tangible et celles qui sont plutt orientes vers les effets de rseau. La prospective utilise des mthodes formelles pour examiner les questions du long terme qui intressent le prsent, par une dmarche institutionnalise, en prenant en compte une large gamme de facteurs et en s'appuyant sur des connaissances manant d'horizons trs divers. Les rsultats des mthodes formelles peuvent tre injects dans la prospective sous forme de prvisions, mais il est plus intressant de lier la conception et la mise en uvre de ces mthodes au processus interactif de la prospective.

Q2.2: Qui peut engager des tudes de prospective?

Q2.3: Quels sont les grands types de programmes?

Q2.4: Quels autres grands types distingue-ton?

Q2.5: Qu'est-ce qui est en fin de compte commun ces diffrentes approches de la prospective?

Q2.6: Comment les mthodes formelles d'tude du futur peuvent-elles tre mises contribution dans la prospective?

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Q2.7: Quels sont les avantages et les inconvnients de l'emploi des mthodes de prvision formelles dans la prospective?

Les rsultats des mthodes de prvision formelles peuvent constituer des vecteurs de communication pour les grandes conclusions de l'exercice de prospective et pour des lments de visions associes ces conclusions. Ils peuvent servir vrifier la cohrence des diffrents aspects d'une vision, aider identifier les aspects ncessitant des apports complmentaires de connaissances et lgitimer l'exercice en faisant de celui-ci plus qu'une expression d'opinions. Le principe des mthodes exploratoires est de partir du prsent et de voir o les vnements et les tendances peuvent nous emmener. Par opposition, les mthodes normatives cherchent dfinir les tendances et les vnements qui nous conduiront un futur donn (ou plusieurs). Chaque mthode apporte des contributions distinctes et, malgr la puissance d'impact qu'ont souvent les donnes quantitatives, la prospective fait habituellement appel aux deux mthodologies nous devons en outre tre attentifs aux limites autant qu'aux avantages de la quantification. La prospective peut axer sa dmarche soit sur les mthodes dites des experts, soit sur les mthodes des hypothses. Les problmes en jeu, les ressources disponibles et le cadre politique doivent tre pris en compte pour dfinir la combinaison de mthodes utiliser dans votre activit de prospective..

Q2.8: Quelle est la diffrence entre mthodes exploratoires et mthodes normatives?

Q2.9: Quelle place doit-on accorder aux mthodes quantitatives par rapport aux mthodes de nature plus qualitative?

Q2.10: Existe-t-il d'autres distinctions importantes dans les principes qui sous-tendent les mthodes formelles de la prospective? Q2.11: Comment dterminer l'approche qui conviendrait le mieux ma situation?

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Q2.1 quelles questions la prospective s'applique-t-elle? La prospective peut s'appliquer toutes sortes de thmes. Les activits de prospective peuvent avoir pour but l'intgration de comptences aussi bien que l'excution d'un seul et vaste programme.

Orientations de la prospective et activits connexes d'tude du futur et rflexion tourne vers l'avenir Domaine Socio-conomique Science et technologie ducation Entreprises et comptitivit Services Dlinquance Emploi Dmographie Gouvernance Mondialisation galit des sexes, galit des chances Exclusion sociale Utilisation de la prospective et des tudes sur le futur Trs courante dans ces domaines, tant au niveau national que rgional Disponibilit d'indicateurs et de donnes statistiques Bonne llaboration de futuribles peut combiner des volumes raisonnables d'informations quantitatives et qualitatives.

Socio-politique

Moins courante. Mais ce domaine fait de plus en plus l'objet d'actions de prospective

Les conjectures qualitatives doivent tre manies avec prcaution, les dbats politiss peuvent faire rage, l'expertise peut tre difficile valuer et/ou extrmement partiale. Comme ci-dessus, et peuttre plus encore.

Socio-culturel

Arts thique et morale Race et ethnicit Philosophie et religion

Utilisation rare n'est pas inconnue mais est habituellement le fait d'entits indpendantes plus que d'administrations ou d'entreprises de l'chelon national ou rgional. Domaine trs dlicat matriser. Parfois utilis dans les exercices de prospective plus ordinaires pour gnrer des scnarios de rupture. Les militaires, les services de dfense et les responsables des plans d'urgence utilisent parfois cette mthode.

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Ruptures

Conflits Guerres Catastrophes (d'origine humaine ou naturelle) Phnomnes migratoires

Comme ci-dessus, bien que, pour des raisons internes, certaines autorits aient mis au point des mthodes et des analyses labores et complexes. Un problme qui se pose ici est qu'une confidentialit trs stricte peut tre exige, et les informations accessibles aux personnes extrieures seront alors trs slectivement filtres.

La vague d'intrt pour la prospective, qui a commenc au milieu des annes 1990, a jusqu'ici produit surtout des tudes et des programmes rpondant la typologie suivante: l'tat-nation est le commanditaire ou l'objet de ces travaux; l'accent est largement mis sur la formation d'une intelligence collective dans les domaines des volutions scientifiques et techniques (S&T), d'une part, et des besoins sociaux et des possibilits de conqute de marchs, d'autre part. le but est de fdrer les acteurs en rseaux dans le cadre d'un programme de prospective de grande envergure ax (du moins initialement) sur: la production de rapports spcifiques, la fourniture d'lments d'apprciation pour des dcisions particulires ou la cration de rseaux particuliers.

Mais les principes de base et, en fait, une grande partie des mthodes et des outils de la prospective peuvent aussi s'appliquer d'autres thmes et tre utiliss d'autres faons et (comme nous le verrons dans la question suivante) par d'autres acteurs. La prospective peut s'appliquer tous les thmes pour lesquels des changements importants sont attendus ou souhaits dans le long terme. Nous avons dj fait remarquer que, mme pour les activits de prospective cantonnes dans le champ troit des sciences et technologies, il s'est avr ncessaire de prendre en compte des facteurs conomiques, sociaux et culturels embrassant un champ plus large. Compte tenu que ces activits taient (habituellement) conues sans y intgrer l'expertise relative ces facteurs, un problme se posait. Soit les experts dj recruts tentaient d'appliquer leur intelligence des domaines trs loigns de leur propre spcialisation, soit on tentait la hte de trouver l'expertise approprie, alors que l'tude tait dj bien avance, pour la greffer ensuite sur un ensemble existant d'activits et de processus. Ces deux options, fcheuses l'une comme l'autre, ont exist dans la pratique. Ces expriences nous apprennent qu'il est essentiel de voir, ds l'origine, dans quelle mesure ces facteurs gnraux sont applicables et de quelle faon on pourra les manipuler efficacement dans l'activit de prospective. Le chapitre 1 soulignait qu'il faut un lien avec l'action pratique pour que la prospective soit plus qu'une simple prvision. Les types de prospective qu'une organisation met en route seront le reflet des centres d'intrt, des capacits et des comptences de cette organisation. Ainsi, la focalisation sur le devenir des sciences et les technologies (S&T), qui est courante dans la prospective nationale, perdra de sa pertinence dans une rgion o les aides la R&D sont peu importantes. Il s'avrera en gnral trs profitable de mettre les activits de prospective nationale en situation l'intrieur d'une valuation ample des volutions futures. Il arrivera souvent que les acteurs cls de la prospective s'intressent en fait un aspect particulier de l'industrie, des technologies, de la protection sociale ou autre sujet. Mais ils ne sauraient apprhender les questions du long terme sans une analyse du contexte dans lequel ces aspects se dveloppent et des facteurs susceptibles d'influer sur leurs centres d'intrt partir de domaines voisins ou mme plus loigns. Cela dit, il est tout fait logique que les activits de prospective se focalisent sur les domaines qui proccupent le plus la rgion, et qui sont les plus ouverts l'influence des acteurs rgionaux. Cela impliquera souvent des centres d'intrt autres que le domaine S&T qui tait central dans la plupart des premiers programmes nationaux de prospective et pourra en consquence ncessiter des apports d'expertise d'une toute autre nature pour produire des rsultats utiles.

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Q2.1F Un exemple de choix de thmatiques dune rgion franaise

La prospective, lchelle rgionale, peut couvrir une multitude de thmes. Lexemple actuel de la Rgion Nord Pas de Calais dans le cadre de son exercice Objectif 2020 , dans la perspective de btir le Shma Rgional dAmnagement et de Dveloppement Territorial (SRADT institu par la loi de 1999), est ce titre parlant et couvre en parallle les thmes suivants: Thme n1: Europe: Quelle place souhaite prendre le Nord Pas de Calais en Europe dici 2020? Il sagit de positionner la rgion par rapport aux grands flux de transports europens et de les valoriser sans en subir les nuisances. Il sagit aussi de penser la diplomatie vis vis des pays voisins et linsertion dans les rseaux scientifiques, conomiques et culturels. Plus globalement, le thme aborde louverture sur le monde 20 ans de la rgion et lintensit des changes possibles. Thme n2: Economie et Dveloppement: Quelle conomie rgionale souhaitons nous dvelopper dici 2020? Il sagit de dterminer les points forts sur lesquels lconomie rgionale peut sappuyer dici 20 ans, mais aussi plus largement de dterminer la place souhaite par la rgion dans la mondialisation de lconomie et dans la socit de la connaissance et de linformation. Le rle accorder aux TIC est ainsi spcifiquement tudi. Paralllement, tout un aspect du thme couvre les besoins en comptences, formations, connaissances, potentiels de recherche et dinnovation, de mme que les services dvelopper pour rpondre aux besoins des habitants et la place que pourrait prendre lconomie sociale et solidaire. La question de lquilibre conomique entre les diffrents territoire est aussi aborde. Thme n3: Environnement et ressources: Quelle qualit de notre environnement et quelle gestion de nos ressources souhaitons-nous en 2020? La rgion cherche, travers ce thme, valoriser le savoir-faire rgional en matire denvironnement et dterminer si ce savoir-faire peut devenir un vecteur de dveloppement. Mais tenant compte de lvolution des modes de vies qui ont entran une dgradation de lenvironnement ces dernires annes, elle tudie aussi les possibilits de changement de comportement dici 20 ans, tout en visant un saut qualitatif en terme de cadre de vie. Thme n4: Modes de vie, individus, socit: Comment souhaitons-nous vivre ensemble dans le Nord Pas de Calais en 2020? Il sagit de penser la qualit territoriale au service de la population (qualit culturelle, qualit des emplois, dpanouissement personnel, de cadre de vie, douverture sur le monde, de crativit, dinitiative). Mais le thme couvre aussi les rapports au travail, lorganisation du temps , aux besoins en terme de sant. Thme n5: Rgion urbaine: Quelles villes et campagnes souhaitons-nous pour notre rgion dici 2020? Lobjectif est de renforcer la qualit et larmature urbaine rgionale tout en amliorant lhabitat et le cadre de vie, de penser ladaptation de la ville aux nouveaux comportements urbains. Mais il sagit aussi dimaginer les relations entre lurbain et le rural et de dterminer les espaces ruraux de demain. Thme n6: Institutions, associations, participation: Quelles volutions institutionnelles et quels types de participation aux choix damnagement dici 2020? Le thme couvre ainsi les volution institutionnelles envisager dici 2020, lvolution des pouvoirs locaux et de leurs moyens, larticulation future des partenariats publics et privs, ou encore les nouvelles formes de participation aux grands choix damnagement et de dveloppement.

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Thme n7: Schma rgional des transports: vers un schma unique multimodal, voyageurs et marchandises. Il sagit darbitrer entre dveloppement des transports et cadre de vie, de rendre la rgion attractive, dinterprter les besoins de mobilit et lvolution des modes de vie et de choix de socit, doptimiser lorganisation des transports selon chaque mode et dans chaque territoire et de formaliser des objectifs crdibles tant pour le court terme que pour un horizon 20 ans.
Source: http://www.cr-npdc.fr

Si cet exemple prouve la diversit possible des thmatiques, il montre aussi le risque de chevauchement de certains thmes. A ce titre, il convient de souligner limportance dune approche transversale durant la dmarche qui permettra dintgrer les apports varis des prospectives thmatiques.

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Q2.2

Qui peut engager des tudes de prospective?

Toutes sortes d'acteurs administrations, entreprises, tablissements d'enseignement, associations peuvent engager un exercice de prospective.

Autorits nationales et rgionales, organes d'laboration des politiques, ministres, etc.

Consultants Programmes de prospective, activits permanentes, dveloppement des capacits Entreprises (habituellement les grandes entreprises), associations professionnelles, etc.

tablissements d'enseignement

Praticiens Professional futurologues Futurists

Associations

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Nous avons jusqu'ici surtout parl des autorits publiques et principalement les autorits nationales comme initiateurs des tudes de prospective. Mais de nombreuses grandes entreprises et un certain nombre d'autorits rgionales, ainsi que des associations ou des organisations caritatives, ont lanc ou commandit des programmes et des exercices de prospective, qu'on a parfois baptiss d'autres noms tels que tudes sur le futur ou visions stratgiques. Trs logiquement, les centres d'intrt qui occupent ces diffrentes organisations sont galement trs divers. De nombreuses mthodes formelles trouvent leur origine dans la planification en matire de dfense. Les militaires continuent utiliser ces outils pour tudier les menaces, les antagonismes, les urgences et les stratgies mergentes. Les dcisions touchant aux infrastructures construction et implantation de barrages, centrales lectriques, rseaux de transports par exemple s'appuient elles aussi, en rgle gnrale, sur des tudes des volutions long terme. Actuellement, les questions se rapportant au changement climatique sont suivies de prs par les assureurs ou les responsables de l'amnagement du territoire entre autres, souvent au moyen d'analyses de scnarios et autres approches apparentes. Certaines tudes sont conduites dans un cadre trs troit, par exemple par extrapolation ou modlisation de tendances dmographiques ou conomiques simples. Mais de nombreux organismes entreprennent des travaux de prospective plus profonds et plus larges impliquant une participation beaucoup plus importante et saccompagnant de mise en rseaux. Les campagnes nationales de prospective ont parfois d largir leur champ d'action. En effet, les organisateurs nationaux cherchent souvent diffuser leurs rsultats en direction des rgions, des villes, etc. Parfois, ils ont aussi jug ncessaire d'associer ces acteurs au processus de prospective, par exemple pour avoir accs leurs connaissances et leurs moyens d'action politique ou pour aider institutionnaliser et faire vivre une culture de la prospective sur une base plus large. La focalisation parfois observe sur le domaine S&T s'est souvent rvle insuffisante pour donner ainsi de la profondeur la prospective: les questions concernant l'entreprenariat, les disparits rgionales, les changements dmographiques, les problmes d'environnement et la perception publique des innovations ont surgi de nombreuses reprises dans les projets de prospective comme ce fut souvent le cas dans les premiers exercices nationaux (par exemple aux Pays-Bas, en Sude, dans le Royaume-Uni, et mme dans l'exercice technologies cls de la France). Malgr la prdominance des grands programmes de prospective, de nombreux autres projets portent sur des chelles territoriales plus rduites.

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Q2.3 Quels sont les grands types de programmes? Il existe de nombreuses varits et nuances: une premire distinction fondamentale est tablir selon que la dmarche est plutt ascendante (bottom-up) ou plutt descendante (top-down).

Concerne plus gnralement des tudes sur le futur du type top-down

PROSPECTIVE TOP DOWN

PROSPECTIVE BOTTOM UP
Concerne plus gnralement la cration de rseaux, la consultation, la participation

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Les activits de prospective se diffrencient selon qu'elles suivent une approche descendante (top-down) ou ascendante (bottom-up). Les exercices approche descendante mettent peu l'accent sur le dialogue. Les lments d'information sont recueillis auprs de sources trs diverses, mais leur traitement ultrieur est principalement le fait d'un petit groupe d'experts. Ce groupe devra avoir t constitu de manire ce que plusieurs milieux y soient reprsents (pas seulement des futurologues et des spcialistes du domaine), et on aura notamment veill mettre en relation des thoriciens et des praticiens (les entreprises et/ou les dcideurs politiques concerns) du terrain. Le groupe recherchera des donnes factuelles et des points de vue dans un cercle plus large. Souvent, cette collecte impliquera des mthodes d'un grand formalisme, telles que les questionnaires Delphi, mais on peut aussi recourir d'autres voies telles que les sminaires publics, etc. Le matriau ainsi recueilli aura clair les rsultats dgags par le groupe d'experts, et ces consultations font galement partie de la diffusion du message de la prospective. Souvent, galement, il y aura plusieurs groupes d'experts travaillant en parallle sur diffrents centres d'intrt, avec un autre groupe faisant la synthse de leurs conclusions. Cette dmarche ressemble une version plus ouverte de l'approche par comit restreint dcrite plus haut. Elle diffre de ces exercices de prvision troits par son champ d'action, par son ouverture aux donnes d'un large ventail de contributeurs et par ses liens avec les processus de dcision. Par opposition, les exercices approche ascendante privilgient nettement l'interaction. On sollicite des suggestions sur la manire de conduire l'activit de prospective. On demande des avis sur la conception du projet, son contenu (par exemple, la gamme des thmes couvrir), les groupes auxquels il faut s'adresser, etc. La panoplie des mthodes utilises peut tre large, ce qui permettra d'utiliser les mthodes adaptes en fonction des circonstances: discussions sur sites Web, runions sur place, runions avec des groupes d'intrt spciaux, prsentations dans toutes sortes de forums. La ncessit de fdrer des contributions aussi diverses est habituellement reconnue, et l'on confie des panels ou des quipes le soin de prparer des synthses et des plans d'action. Mais de larges possibilits sont laisses d'autres participants de former leurs propres conclusions, en fonction des besoins et des opportunits de leurs organisations. Ces approches extrmes sont manifestes dans plusieurs exercices, mais on trouve aussi, dans de nombreux cas, une approche intermdiaire o des lments descendants et ascendants sont mls. Les approches ascendantes offrent des avantages apprciables: elles permettent de constituer une intelligence collective dans un primtre plus tendu, elles donnent un plus grande lgitimit l'activit et peuvent tre plus bnfiques pour le processus (voir ci-aprs). Elles demandent cependant du temps et une planification soigne dans leur organisation, ce qui impose qu'elles ne soient pas entreprises la lgre ou la hte. En outre, elles sont invitablement difficiles contrler, car elles font courir le risque que soient engendres ou exprimes des opinions et des ides qui sont politises ou qui pourraient saper l'exercice de prospective lui-mme, sa conception ou son impact potentiel sur les dcideurs politiques. Cette caractristique fcheuse est celle de la dmocratie en gnral, et la prospective ascendante peut tre considre comme une tentative pour dmocratiser un plus grand nombre de domaines de la formulation des politiques. L'utilisation des approches ascendantes (dans quelle mesure y recourir, comment les mettre en uvre) demande une planification soigne. Les problmes rencontrs ailleurs doivent tre examins srieusement. Nanmoins, peu frquentes seront les occasions qui demanderont des approches purement descendantes: par exemple, le besoin d'obtenir extrmement rapidement de nouveaux lments d'apprciation pour la prise de dcisions politiques urgentes ou, assez rarement, les cas exigeant une confidentialit stricte (par exemple, pour certains types de plans d'urgence). Mais, mme ainsi, n'oublions pas qu'il y a parfois dans ce choix le rflexe de certains dcideurs politiques qui prfrent des approches plus fermes, plus rapides et plus efficaces, qui ne pensent pas qu'une large participation apporte des avantages au niveau des rseaux et des connaissances. Nous pouvons accder ces prfrences ou les contester.

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Q2.4 Quels autres grands types distingue-t-on? Une seconde distinction importante est faire entre les activits de prospective qui sont plutt orientes vers une production tangible et celles qui sont plutt orientes vers les effets de rseau.

L'orientation vers le processus est pertinente lorsque les protagonistes travaillent peu en rseau

Capacits Processus

Production

Introduire une culture de la prospective dans les rseaux existants, renforcer les capacits dvelopper et changer des ides sur les enjeux et les perspectives du long terme. Orientation vers les produits lorsqu'il est ncessaire d'clairer des dcisions particulires et que des lments d'apprciation, tels que rapports et listes de priorits, sont fournir.

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Le choix d'orienter l'activit soit sur les productions, soit sur les processus est li la distinction entre approches descendantes et ascendantes. Dans la pratique, les activits de prospective placent l'accent avec une intensit variable sur: les productions tangibles: celles-ci comprennent les rapports, les vidos, les listes de priorits, les plans d'action, etc. Les exercices de prospective diffreront les uns des autres non seulement par les priorits accordes ces productions, mais aussi selon que ces productions auront un caractre visionnaire, stimulant, ambitieux (lorsqu'ils prennent la forme de scnarios, par exemple), ou seront davantage pratiques, concrets et tourns vers l'action (listes de points voir, etc.). De mme, les variations peuvent venir de l'audience vise: les productions tangibles sont-elles destines des audiences larges ou disperses, ou doiventelles simplement servir d'lments de rflexion l'usage d'un cercle troit de dcideurs; les processus d'apprentissage: ceux-ci comprennent la constitution de rseaux et l'intgration d'une culture de la prospective dans les organisations et les groupes de population participant au processus. Ici, le produit n'est pas un plan d'action, mais plutt une prparation l'action. Le but est de dvelopper une meilleure rceptivit aux signaux du changement et une meilleure connaissance de l'accs aux ressources essentielles. Le plus souvent, les activits autour desquelles ces apprentissages se font relveront d'un projet de prospective, c'est--dire d'un effort pour crer des productions, qu'il s'agisse de visions consensuelles du futur, de rapports ou de listes de priorits. On peut noter qu'il y a eu plusieurs programmes de prospective orients vers la S&T dont le but tait de renforcer les systmes d'innovation nationaux, par exemple en mettant en lien des chercheurs, des responsables politiques et des industriels. Ces activits ont constitu d'utiles moyens d'tablir ou de renforcer des rseaux, du fait que des acteurs diffrents taient encourags partager leurs connaissances et leurs rflexions stratgiques; certaines activits de prospective mettent un accent encore plus net sur le dveloppement de capacits. Elles visent alors mettre les participants mme de dvelopper leurs propres procdures de prospective pour leur propre compte, de former leurs propres rseaux, etc. Elles auront pour souci de former les participants aux mthodes qu'on peut utiliser, et de les sensibiliser aux questions pratiques du genre de celles qu'aborde le prsent guide.

Ce sont les circonstances qui dtermineront quel dosage entre ces caractristiques sera le plus facile mettre en uvre, et concourra le plus efficacement aux objectifs de l'exercice. Les programmes de prospective nationaux ont eu souvent pour dominante l'orientation produits. Les rapports et autres rsultats de ces programmes sont en gnral assez faciles trouver, ce qui a peut-tre contribu l'ide fausse que les programmes de ce genre sont l'approche de la prospective. Les exercices bass sur les processus sont en fait nombreux. Bien qu'ils soient parfois beaucoup plus difficiles retrouver et valuer par des personnes extrieures, ces exercices ont contribu, pour une part qui n'est peut-tre pas ngligeable, l'acquisition des capacits ncessaires pour intgrer les perspectives long terme dans les processus de dcision. Les approches centres sur le dveloppement de capacits peuvent tre problmatiques valuer pour ce qui est de leur impact final, mais leurs productions immdiates, en termes des personnes ayant reu une formation, etc. et des jugements ports sur leur valeur, sont faciles obtenir. Le renforcement des capacits peut donc tre valu en se fondant sur les rfrences acquises (diplmes obtenus, nombre de personnes ayant suivi une formation, etc.), tandis que les exercices orients produits peuvent tre valus en prenant comme critres la livraison dans les dlais de rapports de haute qualit, etc. Malgr tout, les tudes de prospective qui privilgient les processus et la construction de rseaux sont beaucoup plus dlicats valuer, et leur impact peut tre assez peu visible dans le court terme. Il peut par consquent s'avrer difficile de rallier des soutiens pour ces approches, de la part de responsables politiques et d'organismes de financement qui n'apprhendent pas pleinement les buts et les principes de la prospective.

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Q2.5 Qu'est-ce qui est en fin de compte commun ces diffrentes approches de la prospective? La prospective utilise des mthodes formelles pour examiner les questions du long terme qui intressent le prsent, par une dmarche institutionnalise, en prenant en compte une large gamme de facteurs et en s'appuyant sur des connaissances manant d'horizons trs divers.

Approche long terme

Champ large

Interactivit

Dmarche institutionnalise

Utilisation de techniques formelles

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La discussion qui prcde a mis en lumire les points sur lesquels les exercices de prospective peuvent diffrer les uns des autres: le primtre d'intrt, les acteurs impliqus, l'tendue des interactions la dmarche ascendante ou descendante et l'orientation sur les productions ou sur les processus. Il est bon de rappeler ce stade les lments communs de la prospective telle que nous la comprenons. Nous avons dit au point Q1.1 que la prospective implique lanticipation, la participation, le travail en rseau, la vision et laction. Ces caractristiques communes font que, en dpit de la varit des types et des mthodes, on retrouve normalement les traits suivants dans les activits de prospective: Elles sont tournes vers le long terme, elles ne visent pas le court terme, mme si l'objectif est d'apporter des lments d'apprciation pour les dcisions du prsent. On entend en gnral par le long terme des horizons plus de dix ans, encore que des clairages nouveaux sur des situations beaucoup plus immdiates puissent trs bien tre gnres et que les approches de la prospective soient parfois utilises la construction de visions plus court terme. Elles examinent un spectre tendu (mais non diffus) de facteurs. Il s'ensuit que la prospective ncessite des approches interdisciplinaires, avec mise en commun de types trs diffrents d'expertise, ce qui la diffrencie nettement d'avec, par exemple, les modlisations conomiques ou dmographiques long terme de type classique. Elles sont interactives puisquelles font appel des connaissances et des opinions dissmines dans un grand nombre de secteurs et d'organisations et qu'elles favorisent l'tablissement de liens mutuels. La prospective cherche en rgle gnrale impliquer la fois les thoriciens et des acteurs tels que responsables politiques et chefs d'entreprise du domaine, afin de faire la fusion entre la connaissance des volutions et la rflexion stratgique des dcideurs. Elles sont galement, en rgle gnrale, institutionnalises par la cration de rseaux et de canaux de communication entre ces diffrents acteurs. Trs souvent, l'intention sera de crer des rseaux prennes, qui continueront fonctionner (et prendre part des analyses long terme avec dautres) aprs que l'activit initiale de prospective aura pris fin. Des mesures pratiques peuvent tre prises pour s'assurer que cette intention a t ralise, que les rseaux ne disparaissent pas une fois l'activit boucle. Elles utilisent des mthodes formelles. Les discussions et les dbats thmes libres sont utiles, mais ne sont pas suffisants eux seuls. Les mthodes permettant de susciter, structurer et synthtiser des points de vue et des sources d'information diffrents sont d'importance cruciale dans la prospective.

Ces caractristiques apparaissent avec plus ou moins de nettet dans les diffrentes activits de prospective: elles doivent tre toutes prsentes, un degr ou un autre, pour que l'activit puisse raisonnablement mriter l'appellation de prospective au sens du prsent guide. Il faut aussi savoir que nombre d'activits sont aujourd'hui offertes sur le march sous l'tiquette de prospective. Le label est attrayant, et toutes sortes d'activits veulent se rebaptiser et atteindre ce statut. Mais, en ralit, ces activits ne rpondent pas toutes aux exigences essentielles de la prospective certaines, par exemple, sont simplement des tudes prvisionnelles classiques excutes par des firmes de conseil utilisant des quipes spcialises. Ces tudes peuvent nourrir trs utilement la prospective, mais donner croire quelles sont suffisantes pour constituer la prospective dans une rgion est trs trompeur.

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Q2.6 Comment les mthodes formelles d'tude du futur peuvent-elles tre mises contribution dans la prospective? Les rsultats des mthodes formelles peuvent tre injects dans la prospective sous forme de prvisions, mais il est plus intressant de lier la conception et la mise en uvre de ces mthodes au processus interactif de la prospective.

Planification

Prospective

Rsultats; avantages au niveau des processus

Travail en rseau
Questions abordes; conception des mthodes

tudes sur le futur

Prvision (mthodes)

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Tout exercice de prospective implique l'emploi dune panoplie de mthodes. Le prochain chapitre de notre guide pratique concerne les outils auxquels on peut recourir pour assurer la gestion du processus, obtenir les soutiens ncessaires des parties prenantes et produire des rsultats chez les utilisateurs prvus. Mais on fait souvent la confusion entre les mthodes de la prospective et les techniques formelles utilises pour construire des visions bien tayes de futurs loigns. Reportez-vous l'annexe pour une description plus dtaille de ces mthodes. Nous nous contenterons ici d'expliquer rapidement les raisons de l'emploi de ces techniques formelles pour gnrer des visions long terme. Ces techniques sont nes, pour l'essentiel, des tudes sur le futur et des tudes prvisionnelles, qui ont un champ plus troit. Les rsultats de ces tudes peuvent servir d'aliments aux processus plus interactifs qui caractrisent la prospective. En rgle gnrale, ces techniques seront beaucoup plus utiles, et les prvisions et autres rsultats qu'elles produisent seront beaucoup plus exploitables et pertinents, si elles font effectivement partie intgrante du processus interactif de la prospective. Si la conception et la mise en uvre de ces mthodes formelles n'ont pas t troitement associes au processus d'ensemble de la prospective, les rsultats de ces mthodes et la forme que prendront leurs sorties seront plus ou moins inadapts aux besoins des autres segments du processus. En outre, de prcieuses possibilits d'apprentissage auront t perdues. Prenons, par exemple, un exercice de prospective pour lequel on a dcid d'utiliser un questionnaire Delphi ou une simulation sur ordinateur comme mthodes formelles. Ces approches vont exiger une expertise spcialise et un travail dtaill assez considrable pour leur mise en uvre, mais cela n'entrane pas qu'elles doivent tre des activits autonomes. Si on intgre ces mthodes au processus de prospective, les personnes charges de leur mise en uvre (appelons-les les mthodologistes) pourront rencontrer de nombreux participants dans un cadre plus large. Grce ces runions, ils sauront mieux ce qu'il faudra demander dans l'enqute, ce qu'il faudra modliser dans la simulation. Des lments d'entre provenant du processus gnral de prospective seront ainsi intgrs ces mthodes. Il y aura ainsi plus de chances que celles-ci soient mieux ajustes au processus sur un plan gnral, puisque les paramtres et autres considrations qu'elles auront pris en compte taient pertinents, et les mthodologistes auront une meilleure comprhension des besoins de communication des autres participants la prospective. Ces actions peuvent par ailleurs apporter une fonctionnalit importante au processus de prospective avant mme qu'un quelconque rsultat ait t obtenu, grce aux prvisions fournies par le modle ou par l'enqute. Cela tient au fait que l'acte de prparer, identifier et slectionner les questions de l'tude Delphi ou les paramtres du modle est en soi un processus important. Il donne une occasion prcieuse d'apprendre, de confronter des points de vue, de dcouvrir des domaines d'intrt mutuel et des points de dsaccord entre diverses conceptions du monde. C'est une tche pratique qui peut aider cadrer l'attention des membres des panels d'experts, en les obligeant commencer par examiner quels sont les thmes qui mritent une attention prioritaire, quels sont les points o il y a des facteurs qui sortent de l'pure, etc., c'est--dire concentrer leurs efforts au lieu de tourner autour du sujet, sans cadrage clair des discussions. Il existe, bien sr, d'autres mthodes, comme les ateliers de construction de scnarios par exemple, dans lesquelles l'invitation ouverte partager les connaissances et les points de vue intervient plus naturellement. Ces activits pourront souvent nourrir utilement les mthodes formelles plus strictes. Comme c'est le cas dans de nombreux domaines de la prospective, les flux d'information circulent dans les deux sens. Les techniques formelles, donc, ne reprsentent pas seulement une source d'informations utiles pour la prospective, elles peuvent aussi tre un outil prcieux qui aidera structurer et stimuler d'autres segments du processus, interactif, de la prospective. Ce sera parfois leur rle le plus important!

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Q2.7 Quels sont les avantages et les inconvnients de l'emploi des mthodes de prvision formelles dans la prospective? Les rsultats des mthodes de prvision formelles peuvent constituer des vecteurs de communication pour les grandes conclusions de l'exercice de prospective et pour des lments de visions associes ces conclusions. Ils peuvent servir vrifier la cohrence des diffrents aspects d'une vision, aider identifier les aspects ncessitant des apports complmentaires de connaissances et lgitimer l'exercice en faisant de celui-ci plus qu'une expression d'opinions.

Les points suivants sont conserver l'esprit quand on dcide quand et comment utiliser les mthodes formelles: Certaines mthodes formelles sont mieux mme de traiter certains thmes: ainsi, la modlisation conomique et dmographique est bien connue, mais les questions sociologiques et politiques se prtent moins bien la modlisation; les experts de l'volution des S&T sont plus faciles trouver que les experts des tendances et innovations sociales, etc. Les mthodes formelles ont des cots trs variables; les modlisations ou les enqutes grande chelle, par exemple, reviennent assez cher. Les mthodes formelles peuvent produire des rsultats impressionnants et ont souvent un fort pouvoir de persuasion, au point, parfois, d'touffer le dbat ou d'empcher une plus large participation au processus de prospective. Les mthodes ayant pour objet de faciliter les ateliers et les runions et d'apprhender leurs rsultats sont encore rentes, mais elles se perfectionnent rapidement. Il sera avantageux de les prendre en considration et de les essayer, l'exprience indiquant qu'au moins certaines peuvent tre trs utiles. Rappelons toutefois que, souvent, les prospectivistes sont lis des outils particuliers et n'ont qu'une exprience limite d'autres approches.

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Outre qu'elles permettent de concentrer efficacement certains efforts du processus de prospective, les mthodes formelles prsentent d'autres avantages. Dans certains cas, leurs produits peuvent constituer des vecteurs de communication particulirement utiles. Par exemple, certaines mthodes formelles produisent comme rsultats des graphiques, d'autres des listes de priorits ou des scnarios narratifs. Ces rsultats peuvent aider les utilisateurs assimiler les messages d'un exercice de prospective et y rpondre. Une mise en garde s'impose toutefois: les longs rapports, les statistiques, les graphiques complexes peuvent drouter ou dcourager le profane. On peut aussi avoir tendance accorder aux donnes chiffres obtenues un poids excessif par rapport aux tendances et aux problmes qui ne peuvent s'apprhender que qualitativement. Un autre rle des outils formels est de tester la cohrence interne de la prospective et d'en identifier les faiblesses. Ces outils aideront parfois mettre en lumire les incohrences existant entre diffrentes parties d'une vision. Par exemple, une tude engage dans le but de dfinir un cadre quantitatif pour un exercice rvlera que plusieurs acteurs diffrents comptent sur les mmes financements pour leur rgion, leur domaine de R&D, etc. Ce genre de tche comptable, mme s'il laisse sur leur faim ceux qui voudraient voir des progrs rapides sur tous les fronts, peut aider valider l'effort de prospective aux yeux des sceptiques, de la sphre politique ou d'ailleurs. Souvent aussi, les outils formels permettent de dceler les points ncessitant d'tre approfondis rien de tel que de vouloir modliser une relation pour nous apprendre si les processus sous-jacents sont bien (ou mal) compris. Des domaines prioritaires ncessitant de meilleures statistiques et de nouvelles analyses de la dynamique sociale peuvent tre trs vite dcouverts dans les tudes de prospective c'est ainsi que l'exercice de la rgion d'Uusimaa en Finlande a pu rapidement dterminer que de nouvelles recherches taient ncessaires sur le rle de plus en plus vital des services aux socits haute valeur ajoute dans cette rgion. Enfin, les mthodes formelles peuvent aider confrer un exercice plus de lgitimit que celle associe un produit prsent simplement comme une synthse d'avis d'experts. Cependant, ainsi que nous l'avons dj fait remarquer, les rsultats des mthodes formelles dpendent toujours d'hypothses et d'approches non techniques. Cela entrane le risque que des idologies politiques non pralablement examines ou des analyses inadquates des processus sous-jacents se dissimulent dans les produits obtenus. Toute mthode, mme la plus perfectionne, n'a de valeur qu'autant que les hypothses retenues au dpart en ont, et il importe que la prospective fasse appel plusieurs mthodes diffrentes et que celles-ci soient examines avec toute l'attention ncessaire. Dans l'idal, la prospective aidera dmystifier ces mthodes formelles et permettra aux participants de se rendre bien mieux compte de leurs forces et de leurs faiblesses, ce qui sera souvent un corollaire de l'introduction, comme nous l'avons prconis prcdemment, d'une large palette de participants dans les discussions avec les responsables de la conception et de la mise en uvre. Sauf dans le cas d'exercices par panels d'experts mener dans des dlais courts ou de programmes mettant fortement l'accent sur les dialogues en face face grande chelle et les approches ascendantes, les mthodes formelles occuperont souvent une place dominante dans la prospective. La question, en fait, n'est pas tant de savoir s'il faut utiliser ces mthodes, que de savoir lesquelles utiliser et comment (voir ci-contre). Beaucoup de ces approches mme celles qui sont les plus connues et apparemment stabilises comportent de nombreuses variantes. Notre bibliographie donne les rfrences des principaux annuaires et guides relatifs ces outils. Vous trouverez dans l'annexe des prcisions plus compltes.

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Q2.7F Avantages et inconvnients: la problmatique du choix des critres

Lexercice de prospective nationale technologies cls 2005 sest structur autour de la runion de groupes de travail thmatiques qui ont permis, dans un premier temps, didentifier 518 technologies (595 en incluant les sous-technologies). Une des difficults rsidait dans le choix des critres retenir pour valuer ces technologies afin de nen retenir quune centaine pouvant tre qualifi de cls . Deux perspectives diffrentes pouvaient effectivement tre suivies: 1re perspective: une technologie candidate est cl: q Si elle prsente des attraits o Critres dimpact attendu q Si la France dispose datouts o Position scientifique et industrielle 2me perspective: une technologie est cl en rfrence la seule dynamique des technologies. q Les technologies sont ensuite priorises au regard: o de leur impact conomique et social potentiel o de la position de la France Une tude de benchmarking afin de rvler les principaux critres retenus par des exercices similaires mens dans dautres pays a rvl les critres de slection suivants: Etudes Japon / Allemagne 1: q Importance pour lconomie et la socit Etude UK: q Wealth Creation q Quality of Life Etude Allemagne 2: Importance pour: q Lavance des connaissances q Le dveloppement conomique q Le dveloppement social q La protection de lenvironnement q Lemploi et le travail Finalement, dans le cas franais, 5 familles de critres ont t retenus afin de mesurer les attraits des technologies: Enjeux industriels et conomiques: q Potentiel de marchs actuels et futurs q Construction / consolidation d'une position concurrentielle q Capacit de diffusion dans le tissu industriel q Propension de la technologie gnrer des baisses de cot et/ou des productions de masse q

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Enjeux environnementaux: q Dveloppement durable q Matrise de l'nergie, prservation des ressources q Matrise des effluents et rejets q ... q Risque d'effet ngatif Enjeux socitaux: q Sant, scurit alimentaire, hygine q Vieillissement de la population q Culture, ducation, formation q ... q Risque d'effet ngatif Enjeux nationaux et europens: q Scurit, dfense q Risque de dpendance industrielle q Dynamique des technologies: q Leve d'un verrou technologique q Recombinaison avec d'autres technologies q Appropriabilit collective des technologies q Effet de retour sur la recherche q ...

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Q2.8 Quelle est la diffrence entre mthodes exploratoires et mthodes normatives? Le principe des mthodes exploratoires est de partir du prsent et de voir o les vnements et les tendances peuvent nous emmener. Par opposition, les mthodes normatives cherchent dfinir les tendances et les vnements qui nous conduiront un futur donn (ou plusieurs). : : : : : : : Futurs possibles rsultant des diffrentes histoires : : : : : : : :

APPROCHE EXPLORATOIRE

Compte tenu de ce que nous comprenons du prsent, quoi pouvonsnous nous attendre si tel vnement survient, si telle tendance se dveloppe?

Histoires du futur rsultant des choix ou des vnements du prsent: question QUE SE PASSERAITIL SI?

APPROCHE NORMATIVE
Futur particulirement souhaitable : Given these : possible : futures, what : would be Autres taken futursto realise plus them? ralistes : : :

Prsent

Moyens: cheminements du prsent vers les futurs considrs: question COMMENT?

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Dans les tudes sur le futur et dans les tudes prvisionnelles, une distinction fondamentale est souvent faite entre les mthodes exploratoires et normatives. Cette terminologie est bien tablie, mais elle est assez trompeuse (puisque les deux approches comprennent bien videmment une dmarche d'exploration, et que toutes deux, aussi, mettent en jeu des questions touchant des normes et des valeurs) Les mthodes exploratoires sont anticipatives, elles prennent le prsent comme point de dpart et s'avancent dans le futur, soit par extrapolation partir des tendances passes ou des dynamiques explicatives, soit par le questionnement que se passerait-il si? sur les effets d'vnements ou d'volutions possibles, se situant en dehors de ces tendances connues. Les analyses de tendance, d'impact et d'impacts croiss, les tudes Delphi classiques et certaines applications des modlisations font partie des outils utiliss. Les tudes prvisionnelles sont, pour la majorit d'entre elles, dominante exploratoire, encore que, quand elles aboutissent des prvisions alarmantes, elles puissent comporter un travail de recherche des points de bifurcation ou des actions politiques susceptibles d'amener un futur plus souhaitable. Les mthodes normatives, au contraire, sont rtrospectives, en ce sens qu'elles posent d'abord un futur ou une srie de futurs possibles (et souvent souhaitables) prsentant un intrt particulier, et procdent ensuite par rgression pour voir si et comment ces futurs peuvent se dvelopper partir du prsent comment ils peuvent tre amens, ou vits, compte tenu des contraintes, des moyens et des technologies disponibles. Les outils utiliss comprennent diverses techniques issues de la planification et des activits connexes, telles que les arbres de pertinence et les analyses morphologiques, ainsi que certaines utilisations de modles et des utilisations peu habituelles de la technique Delphi, telles que les mthodes Delphi focalises sur un objectif (goals Delphi). Une nouveaut assez rcente est l'utilisation des scnarios gagnants (success scenarios) et des ateliers d'laboration de scnarios souhaitables (aspirational scenarios), dans lesquels les participants s'efforcent d'tablir une vision partage d'un futur la fois souhaitable et plausible et de recenser les moyens d'y parvenir.

Dans la pratique, on constate que la prospective combine souvent ces deux approches. Les cas o les approches de nature plutt normative seront efficaces sont ceux o un but largement accept existe dj et o la prospective peut alors aider donner de la consistance la vision implicite du futur. Dans ces cas, les approches normatives seront des outils puissants de fixation des priorits et d'autres lments des processus de dcision (et aideront tablir des feuilles de routes et des indicateurs pour le suivi de la progression vers le futur souhait). Dans les autres cas, soit les approches normatives seront juges insuffisamment objectives, soit il n'existera pas de consensus sur des buts communs, du moins dans les premires phases du processus de prospective. Dans ces cas, les mthodes dominantes seront vraisemblablement les mthodes exploratoires.

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Q2.9 Quelle place doit-on accorder aux mthodes quantitatives par rapport aux mthodes de nature plus qualitative? Chaque mthode apporte des contributions distinctes et, malgr la puissance d'impact qu'ont souvent les donnes quantitatives, la prospective fait habituellement appel aux deux mthodologies nous devons en outre tre attentifs aux limites autant qu'aux avantages de la quantification.

Mthodes quantitatives

Mthodes qualitatives

Reprsentations numriques: donnes traites mathmatiquement, tendances extrapoles, etc.; rsultats prsents dans des tableaux et graphiques, etc.

Reprsentations en langage ordinaire (parfois en langage spcialis), illustrations pour dcrire les processus, rsultats d'analyses, etc.

Les approches qualitatives peuvent comprendre des lments quantitatifs et tre quantifies; les paramtres quantitatifs fournis en entre peuvent dpendre de jugements qualitatifs.

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Une autre distinction importante considrer est celle tablie entre mthodes quantitatives et mthodes qualitatives: Les mthodes quantitatives se fondent sur une reprsentation numrique des volutions. Elles prsentent des avantages trs apprciables (elles permettent d'examiner des vitesses et des chelles d'volution, de procder des approches comptables de la cohrence des diffrents lments de l'ensemble). Elles ont aussi des inconvnients (matrise limite de nombreuses variables sociales et politiques, risques d'une fausse prcision, problmes de communication avec des audiences moins rompues aux chiffres). Souvent, les mthodes quantitatives font implicitement ou explicitement appel des modles simples (mme les extrapolations de tendances partir de sries chronologiques simples impliquent un modle dans lequel le temps est la variable indpendante servant de critre d'approximation pour les processus non mesurs qui interviennent dans le temps). Les modles plus complexes tablissent des relations entre un plus grand nombre de variables pour suivre leurs influences mutuelles. Les modles dit dynamiques assurent ce suivi sur des priodes plus longues. Beaucoup des modles d'quilibre employs par les conomistes admettent au contraire un mouvement d'un tat prsent vers un tat futur (cens tre plus en quilibre). Les donnes quantitatives peuvent provenir de sources statistiques ou tre le fruit de jugements d'experts. Par exemple, dans les analyses d'impacts croiss, les experts font des estimations sur la probabilit de certaines volutions; dans les tudes Delphi, les donnes avec lesquelles nous travaillons proviennent de plusieurs personnes s'tant mises d'accord sur des affirmations ou des prvisions. Les mthodes qualitatives sont souvent employes l o les tendances ou les volutions cls sont difficiles cerner au travers d'indicateurs simplifis, ou lorsque ces donnes n'existent pas. En outre, diverses formes de pense cratrice sont encourages par des approches qualitatives telles que le brainstorming, l'utopie et la science-fiction. Des mthodes permettant de travailler systmatiquement avec des donnes qualitatives sont aujourd'hui plus largement disponibles grce aux progrs des technologies de l'information (outils d'organisation visuelle des ides (mind-mapping), d'analyse de conversation, etc.) et peuvent galement constituer des instruments utiles pour la conduite des runions et des ateliers. Pendant de nombreuses annes, les progrs des mthodologies qualitatives (dans les sciences sociales comme dans la prospective) ont t plus lents que ceux des approches quantitatives. Souvent, il fallait qu'un expert intervienne pour runir les fils de diverses analyses qualitatives et en faire la synthse, cela par des moyens plus ou moins intuitifs. Toutefois, dans les quelque dix dernires annes, cette situation s'est sensiblement amliore. Des outils souvent informatiques permettant de saisir et d'analyser des donnes qualitatives, et de traiter et reprsenter les rsultats de ces analyses sont devenus disponibles en grand nombre (par exemple les mthodes de mindmapping et d'analyse des conversations ont t employs dans certaines tudes de prospective). Les mthodes qualitatives restent, malgr tout, moins bien documentes que les mthodes quantitatives: il peut s'avrer ardu de dterminer quelle est la bonne pratique pour les appliquer la prospective. Cela est particulirement vrai de certaines des nouvelles mthodes informatiques relatives au travail en groupe, de sorte que la plupart des concepteurs en prospective devront, dans l'immdiat, les utiliser titre exprimental,.

Le dosage prcis entre les deux mthodes dpendra dans une large mesure de l'accs l'expertise et aux donnes objectives pertinentes, et de la nature des problmes tudis. Ces mthodes reprsentent deux conceptions diffrentes du traitement de l'information et peuvent contribuer, chacune sa faon, crer des clairages puissants. On donne en gnral plus de poids aux donnes statistiques et autres informations chiffres. C'est une habitude bien ancre, et c'est faire erreur. Ces donnes peuvent tre d'une valeur inestimable pour donner une vue large, pour dmontrer l'incidence de phnomnes, la reprsentativit d'tudes de cas ou d'opinions, etc. Mais elles permettent rarement de sonder la dynamique d'un phnomne en profondeur, et se cantonnent des concepts et des indicateurs qui sont habituellement trs limits et capables seulement de donner une apprhension partielle des enjeux. Dans la pratique, la prospective ne peut pas tre entirement domine par les mthodes quantitatives et par leurs rsultats. La tche est de dfinir le rle appropri pour ces mthodes.

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Q2.10 Existe-t-il d'autres distinctions importantes dans les principes qui sous-tendent les mthodes formelles de la prospective? La prospective peut axer sa dmarche soit sur les mthodes dites des experts, soit sur les mthodes des hypothses.

Quel est l'avis de nos experts?


? ? ? ?

Savons-nous o trouver l'expertise dont nous avons besoin? Est-elle accessible dans la rgion ou devrons-nous aller puiser des sources extrieures? Voulons-nous prlever les avis d'un large ventail d'experts, ou nous concentrer sur les analyses en profondeur d'un cercle restreint d'experts, ou combiner les deux approches?

Quelles sont les consquences de ces hypothses sur le constat de l'tat du monde, sur ce que pourrait tre l'avenir, sur les processus qui sont, ou pourraient tre, l'uvre?

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Une troisime distinction cruciale est tracer entre les mthodes qui sont axes sur l'examen et l'articulation d'avis d'experts et celles qui sont davantage bases sur l'investigation des consquences d'hypothses faites. Les techniques s'appuyant sur les experts cherchent recueillir des avis clairs et savoir sur quels lments s'appuient ces jugements. Elles cherchent articuler les visions relatives au futur, aux tendances et aux contingences qui peuvent amener d'autres futurs, et enfin aux buts qu'on doit s'efforcer d'atteindre et aux priorits et stratgies qui sont essentielles pour ce faire. L'approche peut impliquer des enqutes d'opinion grande chelle (Delphi, etc.) ou l'laboration de visions une chelle beaucoup plus rduite et dtaille (analyses d'impacts croiss, ateliers de scnarios, etc.). Lorsque les questions traites dans la prospective sont des questions d'un large intrt, en particulier lorsqu'elles traitent des volutions sociales, les experts peuvent tre en fait toute la population (dans ces cas, des visions reprsentatives peuvent tre difies partir d'chantillons du grand public). Les rsultats seront prsents sous forme quantitative (par exemple, estimations par la mthode Delphi de la date laquelle des volutions donnes se manifesteront) ou qualitative (par exemple, scnarios narratifs). Les techniques s'appuyant sur les hypothses sont celles qui laborent des visions et des priorits sur la base de connaissances qui sont, en gnral, dj publiques (statistiques disponibles, analyses publies sur les tendances ou autres volutions et contingences susceptibles de se produire). Un manque de donnes amnera parfois engager une activit spciale en vue de produire les statistiques voulues ainsi, en Finlande, l'intrt pour les services aux socits haute valeur ajoute conduit une tude spcifique sur les firmes exerant ces activits dans la rgion d'Uusimaa. Souvent, les techniques base d'hypothses s'en remettent davantage aux praticiens (ceux que nous avons appels plus haut les mthodologistes) qu'aux approches plus interactives. Il faut, par exemple, de l'expertise technique pour mettre au point un modle de simulation qui devra dcrire un enjeu qui nous intresse (le modle sera appel calculer les rsultats de variables s'influenant mutuellement; des donnes pertinentes doivent donc tre utilises pour calibrer les paramtres, et des hypothses critiques sont requises pour pouvoir prendre en compte les relations entre ces variables et il est bien certain qu'aucune hypothse n'est plus critique que la slection des bonnes variables. Comme nous l'avons dit auparavant, il est trs possible et souvent souhaitable que, dans cette mthodologie, ces phases techniques soient fortement influences par les interactions avec un ensemble d'acteurs large, allant audel du simple cercle des experts techniques. Une approche plus qualitative (mais qui se rapprocherait plus du type s'appuyant sur les experts) serait d'impliquer une petite quipe dans la construction de scnarios partant d'hypothses qui postulent que certains vnements ou squences de causes auront lieu, que certaines conceptions du monde dcrivent de faon adquate le cours des vnements, etc.

On pourrait aisment penser que les mthodes qui s'appuient sur des hypothses sont principalement qualitatives dans leur forme. C'est inexact. Les tudes Delphi s'appuient sur des experts et donnent des rsultats quantitatifs. Certains types d'tudes de scnarios sont principalement qualitatifs mais ils s'appuient fortement sur des hypothses. L'essentiel retenir est que, dans certains cas, nous serons en mesure de nous appuyer sur des donnes et des connaissances intressant les processus et les relations, qui sont dj codifies et qui ont dj fait l'objet d'une certaine vrification. Dans d'autres cas, lorsque nous considrons des volutions rapides, des ruptures qualitatives, ou des innovations dans la socit ou dans les techniques, nous devrons obtenir des avis et des estimations empiriques auprs d'experts.

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Q2.11 Comment dterminer l'approche qui conviendrait le mieux mon cas? Les problmes en jeu, les ressources disponibles et le cadre politique doivent tre pris en compte pour dfinir la combinaison de mthodes utiliser dans votre activit de prospective.

Cadre politique, aspects intressant l'action publique

Ressources

Approche de la prospective/ combinaison des approches


Capital institutionnel et social, rseaux existants

Infrastructures techniques

Professional Expertise Futurists disponible

Environnement de la rgion. Dfis long terme

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Notre propos n'a pas cherch tablir de rgles sur la manire d'utiliser telles ou telles mthodes. Notre but a t de caractriser diffrentes mthodes et d'indiquer grands traits en quoi elles se diffrencient les unes des autres (vous trouverez en annexe des prcisions plus compltes sur ces mthodes). Nous avons galement vit de prconiser une approche plutt qu'une autre, nous attachant plutt mettre en vidence les questions qu'il vous faudra prendre en considration lorsque vous planifierez la panoplie d'approches utiliser qui sera presque toujours un panachage d'approches diffrentes, la grande difficult tant de trouver le bon dosage. Ce juste quilibre des approches dpendra naturellement de la conjoncture dans laquelle vous tes plac. Cela peut paratre une vidence. Nanmoins, on a vu plusieurs fois des approches simplement transposes d'un contexte dans un autre, sans qu'on se proccupe suffisamment de savoir si l'approche devait tre modifie ou restructure pour tenir compte des nouvelles circonstances. Dans certains cas, cela a conduit un chec majeur du processus et une dsaffection des responsables politiques vis--vis de la prospective. Les choix que l'on peut faire dans la pratique vont dpendre de diverses donnes politiques. Il peut se faire que les principaux responsables politiques aient une ide bien arrte de ce que doit tre la prospective. Il peut se faire qu'on doute, aux chelons levs, qu'un large public puisse avoir des choses intressantes dire sur des sujets importants, ou qu'on redoute qu'un processus de consultation de grande envergure exacerbe les tensions ethniques, politiques ou civiles. On voudra que les rsultats servent tayer des dcisions politiques extrmement urgentes, ou qu'ils servent convaincre des organismes internationaux d'aide ou de prt que des analyses stratgiques srieuses ont t menes. Certaines des difficults qui se posent dans la mise en uvre de la prospective seront examines dans la partie II de notre guide pratique. Tout cela souligne, entre autres, la ncessit de dlimiter le champ d'action et la faisabilit des tudes avant de se lancer dans un exercice d'envergure. Souvent, il sera demand ces tudes de dgager un plan de l'exercice; un autre rle important qu'on pourra leur assigner sera de convaincre les acteurs des vertus de la prospective, l'instar de ce que peuvent faire d'autres stratgies, comme par exemple l'invitation d'experts internationaux aux runions prparatoires l'exercice. Il nous faudra accepter parfois l'ide qu'un rsultat infrieur nos attentes est tout ce que nous pouvons esprer compte tenu des circonstances. Cependant, dans la mesure o nous ferons du bon travail, o nous expliquerons du mieux possible le pourquoi des choix faits et o nous prsenterons les raisons de procder diffremment l'avenir, nous pouvons esprer que la prospective ira en s'amliorant en continu dans nos rgions. La prsentation des rsultats d'un exercice de prospective appelle galement une planification. Il faudra en effet l'adapter aux besoins de l'audience cible, ce qui peut ncessiter de recourir plusieurs formules diffrentes. En corollaire, il faudra se proccuper des activits de suivi: le stock de ressources dont vous disposez (financires, humaines, infrastructurelles et culturelles) est un facteur important dans la mesure o il vous donne les moyens de faire certaines choses, mais ce sera aussi un facteur limitatif de vos ambitions. La suite du guide sera consacre ces considrations.

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PARTIE II Mise en uvre de la prospective rgionale


La partie II a pour but d'expliciter les tapes qu'implique l'organisation d'une campagne de prospective rgionale. Elle est construite pour vous donner un cadre dans lequel vous pourrez prparer le plan type de votre prospective rgionale. Nous vous proposerons systmatiquement des options que vous devrez soupeser dans le contexte de votre rgion. Avant d'examiner les aspects concernant la structure et la planification de la prospective, la partie II, dans son premier chapitre (chapitre 3), examine un certain nombre de questions de fond dont la nature exacte sera troitement fonction de votre rgion. Il s'agit des facteurs de base qui dtermineront dans une large mesure l'orientation thmatique gnrale de votre effort de prospective rgionale, et ses ambitions en termes des impacts souhaits. Le chapitre 3 vous demande ensuite de penser au champ d'action de votre campagne de prospective rgionale par exemple, quel sera le thme central, qui participera, quelle somme sera investie et quelle sera la dure de l'exercice? Vous aurez peut-tre certaines rponses ces questions, mais il vous faudra probablement convaincre d'autres personnes de la validit de vos arguments. Cet aspect fait l'objet du chapitre 4 qui vous donne certaines indications sur la faon de construire la dynamique des propositions en vue d'un exercice de prospective dans votre rgion. Dans ce chapitre, nous prsenterons galement certaines options prendre en compte dans la recherche de financements pour l'exercice. Une fois le soutien financier et politique obtenu et le champ d'action de l'exercice arrt, vous serez en mesure de dterminer la structure et l'organisation de vos activits de prospective (chapitre 5). Par exemple, allez-vous constituer des panels? comment allez-vous traiter les questions transsectorielles? Un plan type entirement dvelopp (bien que flexible) sera l'tape suivante: ce plan devra dtailler les lments d'entre requis et fixer les processus et les mthodes utiliser. La forme des produits ou rsultats souhaits et la question des actions complmentaires aux conclusions de la prospective dans votre rgion font l'objet du chapitre 6. Ce chapitre examine galement comment vous pouvez valuer les rsultats de vos travaux et faire de la prospective une activit rgionale continue. (page laisse vierge)

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La structure territoriale en France lments de base

Source: http://www.service-public.fr/

Trois principaux types de collectivits territoriales co-existent en France. La Commune, institue en 1789, dont le nombre actuel est de lordre de 37 000. Ce chiffre important sexplique par le fait que le terme de Commune sapplique toutes les municipalits, quelle que soit sa taille. La Commune est dot dune municipalit (Conseil Municipal) do est issu le Maire. Le Dpartement, institu la mme anne, aujourdhui au nombre de 100 (96 en mtropole et 4 outre-mer), dirig par le Conseil Gnral, do est issu le Prsident du Conseil Gnral. La Rgion, apparue progressivement entre les deux guerres, et que la loi du 2 mars 1982 dote officiellement du statut de collectivit territoriale. Vingt six Rgions existent en France (dont 22 en Mtropole). Elles sont constitues par un ensemble de Dpartements regroups sur des critres conomiques, historiques ou culturels. Elles sont diriges par le Conseil Rgional do est issu le Prsident du Conseil Rgional. Au-del des ces trois niveaux, des regroupements sont possibles sous la forme de Communauts de Communes permettant un partage de comptences sur des sujets prcis, ou encore de Pays ou Agglomrations se structurant autour de contrats de dveloppement. Toutefois, il ne sagit que de nouveaux modes dorganisation territoriale et non pas de collectivits territoriales de plein exercice. De faon schmatique, les comptences des collectivits se partagent de la faon suivante:

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Communes: Fonctions dtat civil, lectorales, de police, action sociale, entretien de la voirie, enseignement (maternelles et coles primaires), amnagement et urbanisme, action culturelle, animation conomique Conseils Gnraux: transport et planification, actions sociales, enseignement (Collges) et animation culturelle, actions conomiques Conseils Rgionaux: planification contractuelle (notamment Contrat de Plan Etat-Rgion), amnagement du territoire (espace rgional, transport TER, voies navigables), enseignement secondaire (Lyces), formation professionnelle et apprentissage, actions conomiques, actions culturelles

En outre, et le plus souvent dans le cadre de ngociations contractuelles avec lEtat, certaines rgions ou certains dpartements peuvent se doter de comptences spcifiques, comme les TIC par exemple. Dun point de vue conomique, il est noter que la France mtropolitaine ne compte que 2 rgions ligibles au titre de lobjectif 1 (soutien transitoire): la Corse dans son ensemble, rgion essentiellement rurale et insulaire, et la partie sud du dpartement du Nord, zone en reconversion minire et industrielle.

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CHAPITRE 3 CONSIDERATIONS PRELIMINAIRES ET CHAMP D'ACTION


Le prsent chapitre, aprs avoir expliqu les caractristiques fondamentales et les diverses approches de la prospective, se penche sur les questions pratiques qui peuvent surgir dans la planification d'un exercice de prospective dlimitation du champ d'action.

Questions
Q3.1: Quels doivent tre les objectifs de la prospective dans ma rgion?

Rponse rsume
La prospective rgionale s'adresse aux dfis rgionaux: de nombreux autres objectifs plus spcifiques peuvent tre assigns la prospective rgionale, en veillant ce que leurs champs soient soigneusement dlimits et clairement noncs ds l'origine. Les rles dpendent de la mesure dans laquelle les acteurs de la rgion peuvent intervenir dans les dfis relever. Les exercices de prospective rgionale engloberont en gnral plusieurs centres d'intrt. Une orientation prdominante sur un groupe d'enjeux donn nest pas inhabituelle. Les activits de prospective peuvent tre des exercices relativement autonomes organiss par les autorits rgionales, ou s'inscrire dans des politiques, des programmes et des processus d'laboration de stratgies existants; elles peuvent tre associes plus ou moins troitement des activits nationales et internationales. La couverture des thmes et des secteurs dpend des objectifs et des centres d'intrt de l'exercice; on a vu des exercices trs ambitieux couvrir jusqu' 20 domaines, mais un chiffre infrieur la dizaine est plus courant. Les horizons de temps s'chelonnent en gnral de 5 20 ans; ils sont conditionns par le type de bnficiaires prvus. Un rgle empirique est que l'horizon de temps d'une campagne de prospective rgionale doit aller au minimum au-del des horizons de planification habituels des acteurs concerns. Les acteurs rgionaux tels que les autorits rgionales, les universits, entreprises, chambres de commerce, mdias locaux, associations professionnelles et ONG, sont souvent associs la prospective rgionale.

Q3.2: Quel est le rle des diffrents acteurs de la rgion, face ces dfis? Q3.3: Comment choisir les centres d'intrt de la prospective pour ce qui est de ma rgion? Q3.4: Comment la prospective peutelle se positionner vis--vis des politiques et des programmes existants?

Q3.5: Quels genres de thmes et/ou de secteurs seront couvrir?

Q3.6: Quel est l'horizon de temps donner un exercice de prospective?

Q3.7: Qui doit participer l'exercice de prospective rgionale?

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Q3.8: Quelle peut tre la dure d'un exercice de prospective rgionale? Quel sera son cot?

La dure de ces exercices se situe en gnral entre 6 mois et 3 ans; le cot dpendra de l'loignement des lieux des activits, du champ couvert, des effectifs de l'quipe de direction du projet, de l'organisation des vnements, de l'approche choisie, etc. Le financement peut provenir du secteur public ou priv souvent des deux. Il devra tre assur pour la dure prvue des activits.

Q3.9: Qui doit financer l'exercice de prospective rgionale et pour combien de temps les commanditaires doivent-ils s'engager?

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Q3.1 Quels doivent tre les objectifs de la prospective dans ma rgion? La prospective rgionale s'adresse aux dfis rgionaux: de nombreux autres objectifs plus spcifiques peuvent tre assigns la prospective rgionale, en veillant ce que leurs champs soient soigneusement dlimits et clairement noncs ds l'origine.

Dlimitation du champ d'action de la prospective:

Information existante
Dresser l'inventaire

valuer les lacunes et les dficiences

Identifier les principaux problmes/enjeux

Processus de planification/ de dcision politique Objectifs

Dlimitation du champ de la prospective rgionale: un processus d'itration et d'interdpendance


Ciblage A mapping of objectives:

Dterminer le type d'activit de prospective engager

tablir un cahier des charges (prliminaire) de l'activit de prospective, pour aller jusqu' la phase suivante (structure et organisation), c'est--dire le champ couvert, l'horizon de temps, la dure, le cot et l'ventail des participants.

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Comme nous l'avons vu au chapitre 2, le but premier de la prospective est d'aider affronter plus efficacement les dfis de l'avenir. Le ciblage et l'approche de votre activit de prospective rgionale dpendront des dfis particuliers qui vous occupent. Diverses voies peuvent, naturellement, tre suivies et, dans la plupart des cas, on incorpore un ensemble d'objectifs aux activits de prospective. Ces objectifs doivent tre clairement affichs et possder une cohrence interne. Il sera souvent important de ne pas tre trop prcis d'entre de jeu: en effet, afin d'obtenir, ds l'amont du projet, un large soutien pour vos activits, une consultation avec les principaux acteurs rgionaux est ncessaire. Cela vous aidera aider recueillir des concours ds les premiers temps. Impliquer et mobiliser les acteurs rgionaux est un des principaux facteurs de russite et peut tre considr comme un objectif en soi (voir chapitre 6). La partie I a prsent quelques-unes des raisons pour lesquelles les rgions s'engagent dans la prospective. Vous pouvez vous y reporter dans le cadre de votre rflexion sur les objectifs de vos propres activits de prospective. On peut reprsenter la manire du diagramme ci-dessous certains des objectifs que se donne gnralement la prospective rgionale, selon que l'accent est mis plus ou moins: sur la mobilisation des acteurs rgionaux et la formation d'un consensus, sur la capacit clairer les processus d'laboration des politiques et de dcision.

+ Formulation des politiques

Dveloppement des capacits affronter le changement clairage des politiques Apprentissage Vision Construction de rseaux Croissance conomique Promotion de la comptitivit Orientation sociale Focalisation sur des enjeux rgionaux particuliers

Mobilisation rgionale +

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Q3.2 Quel est le rle des diffrents acteurs de la rgion, face ces dfis? Les rles dpendent de la mesure dans laquelle les acteurs de la rgion peuvent intervenir dans les dfis relever.

Quels sont les dfis qui attendent ma rgion? Quels doivent tre les principaux objectifs de la prospective rgionale? Exemples tirs d'tudes de cas:

Rgion West Midlands

Objectifs principaux Conforter la comptitivit des PME par la dmonstration et l'adoption des meilleures pratiques de la prospective Introduire une approche plus stratgique dans l'laboration du schma damnagement rgional Construire une vision consensuelle des experts sur les possibilits qu'a la rgion de profiter de la socit de l'information et de ses enjeux Dterminer le niveau de comptitivit technologique des secteurs les plus importants de la rgion

Nord Pas-deCalais

Province de Lige

Lombardie

Qui sont les grands acteurs et les principaux gisements de connaissances et de ressources? Dans quelle mesure peuvent-ils agir sur les volutions futures? Les acteurs cls sont-ils situs dans la rgion ou faut-il aller les rechercher l'extrieur?

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Le sentiment d'une crise sociale ou politique, ou le pressentiment que des points de rupture sont en train de fragiliser des tendances tablies sont souvent l'origine de la demande de prospective (et/ou d'activits similaires d'tudes stratgiques des futurs). Il est utile d'interprter la situation du point de vue des dfis (risques) futurs, et d'identifier les dfis critiques (comme nous l'avons vu au point Q1.4) qui fixeront l'orientation thmatique principale de l'exercice de prospective. Il faut qu'il y ait pour l'essentiel accord sur la nature de ces risques ds l'amont de l'activit de prospective. Prendre la mesure de ces dfis par rapport aux domaines de comptence, aux pouvoirs de dcision et aux capacits des acteurs et des institutions de la rgion constitue un point important dans la dlimitation du champ d'action de la prospective. Cette prcaution vous permettra d'identifier plus aisment les rsultats de la prospective auxquelles on pourra donner suite localement et celles qui ncessiteront l'intervention d'autres niveaux territoriaux. S'agissant des lments dinformation fournir la prospective, elle aidera voir sur quels points l'appel des expertises et des entits extrieures pourra s'avrer ncessaire. Enfin, et cela est d'importance cruciale pour la participation et la cration de rseaux, elle vous permettra de mieux apprcier si les attentes des participants sont ralistes. Une fois que vous aurez cern les dfis dans leurs grandes lignes, il est important que vous vous interrogiez sur la capacit des organisations implantes dans votre rgion, qu'elles soient publiques ou prives, les influencer ou y rpondre. Certaines questions seront mieux traites si on les laisse au soin du secteur priv, mais cela n'empche pas que les pouvoirs publics animent ou facilitent un exercice de prospective, par exemple en tant un lieu de rencontre aidant les entreprises s'accorder sur les actions entreprendre. D'autres questions ont une porte nationale ou mondiale et le point capital sera alors de dfinir la perspective adopter au niveau rgional et de voir comment les proccupations de la prospective rgionale peuvent se rattacher celles des niveaux territoriaux plus levs. Les dfis considrs peuvent avoir un intrt tout particulier pour votre rgion, mais votre organisation n'aura peut-tre pas la comptence politique pour traiter les questions qui vont se poser, et il vous faudra alors faire appel d'autres organes rgionaux afin de vous donner toutes les chances de vous rapprocher des utilisateurs critiques.

Ce ne sont l que quelques-unes des considrations ne pas perdre de vue. Cependant, les questions sous-jacentes de comptences, de prrogatives et d'autorit sont absolument vitales. Comme la prospective est un processus participatif qui demande des investissements en temps et en engagement de la part des reprsentants des parties intresses, vos activits doivent avoir recueilli un aval suffisant pour donner aux participants l'assurance qu'ils sont lancs dans un chantier qui en vaut la peine. Cela suppose corrlativement que les conclusions et les rsultats de la prospective fassent l'objet d'un suivi avec engagement des actions ncessaires. Dans le cas contraire, les acteurs ne vous donneront pas un seconde chance. De mme, il faut veiller ne pas promettre trop un trop grand nombre d'acteurs rgionaux.

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Q3.2F Trois rles principaux en France

Le rle des diffrents acteurs rgionaux est fortement dpendant de la focalisation pris par lexercice de prospective. Toutefois, si lon prend lexemple dun exercice relativement large qui sera mis en uvre par un Conseil Rgional comme cest frquemment le cas, il est possible de distinguer trois principaux types dacteurs qui auront des rles diffrents dans le cadre du processus, et seront mobiliss, parfois dans la dure, et dautrefois certains moments spcifiques de lexercice. Les acteurs incontournables o Au niveau politique: Les Conseil Rgional, lEtat (Prfecture Sgar), les Conseils Gnraux, certaines agglomrations et territoires. o Au niveau conomique: Chambre Rgionale de Commerce et dIndustrie, Chambre Rgionale des Mtiers, Chambre Rgionale dAgriculture o En tant que reprsentants de la socit civile: Conseil Economique et Social Rgional o En tant que reprsentants du monde ducatif: Rectorat, Universit(s) Les supports la diffusion de lexercice de prospective o Le monde syndical et patronal o Les unions professionnelles, reprsentants de filires, clusters o Les mdias locaux, rgionaux, nationaux

Les experts Leur prsence est fortement dpendante de la focalisation pris par lexercice de prospective, et il est impossible de tous les citer. Ils pourront tre sollicits pour des apports ponctuels, ou tout au long de lexercice dans le cadre de participation des groupes de travail thmatiques. Dans le cas de certains exercices, ils interviendront lors de confrences-dbats destins clairer un point sensible ou rvler des tendances lourdes en termes, par exemple, de technologies, de dmographie, denvironnement, de recherche Parmi ces acteurs on retrouve le plus souvent: o Lobservatoire rgional de lINSEE o LADEME, lANVAR, la DRIRE, la DRRT, la DRAC, la DRASS, lARH o Des chefs dentreprises reprsentatifs de certains secteurs ou types dentreprises ainsi que des reprsentants dorganismes financiers (Banque de France, Caisse des Dpts et Consignations) o Des reprsentants dassociations oeuvrant dans un domaine particulier o Des expertises pointues composes le plus souvent de chercheurs universitaires (gographes, sociologues, ) -

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Q3.3 Comment choisir les centres d'intrt de la prospective pour ce qui est de ma rgion? Les exercices de prospective rgionale engloberont en gnral plusieurs centres d'intrt. Une orientation prdominante sur un groupe d'enjeux donn nest pas inhabituelle. Deux exemples de focalisation d'exercices de prospective rgionale (voir ci-contre): Matrice des centres d'intrt de l'exercice Limousin

Sciences et technologies

Social Dynamiques conomiques

Vision territoriale
Matrice des centres d'intrt de l'exercice West Midlands

Sciences et technologies

Social Dynamiques conomiques

Vision territoriale

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La focalisation de la prospective dcoulera tout naturellement des dfis qui auront t identifis. Voici une classification trs gnrale des domaines auxquels la prospective rgionale peut s'intresser: Social: l'accent est mis sur le dveloppement humain. Sont couvertes les questions telles que dmographie, habitat, mobilit, identit, sentiment d'appartenance, citoyennet, rseaux, capital humain, ducation et formation, et protection sociale. Sciences et technologies: l'accent est plac sur les volutions technologiques, d'une part, et sur les dbouchs commerciaux et les besoins sociaux, de l'autre. Dynamiques conomiques: on privilgie le dveloppement conomique, avec des activits souvent cibles sur les groupements d'entreprises, les PME, les associations professionnelles, etc. Vision territoriale: la rgion est considre comme un tout l'intrieur d'un systme plus vaste, comme un lieu central au sein duquel les questions et tendances globales majeures gographie (ressources, environnement, etc.), gopolitique, conomie et dveloppement humain, par exemple interagissent.

En fait, la plupart des exercices de prospective dchelle rgionale n'ont pas un seul mais une combinaison de centres d'intrt, comme on le voit ci-contre. Le contraste frappant des centres d'intrt entre les deux rgions s'explique essentiellement du fait des diffrents degrs de dcentralisation existant dans chacun des pays. En France, la prospective territoriale s'est fermement impose au cours des 15 dernires annes, avec un programme d'action territorial et social qui reflte l'orientation de la dcentralisation rgionale au cours de cette priode. En revanche, les rgions anglaises (comme les West Midlands) ont peu connu la dcentralisation: les agences de dveloppement rgional (RDA) n'ont t cres que rcemment et s'intressent essentiellement aux entreprises. Il n'est par consquent pas surprenant de voir que les activits de prospective de la rgion anglaise sont orientes vers le dveloppement des entreprises. Ces deux exemples illustrent l'importance qu'il y a considrer dans quelle mesure les institutions et les processus rgionaux ont le pouvoir et la comptence d'influencer des dfis particuliers, ou d'y rpondre. Cette valuation devra tre faite, de prfrence en concertation avec les principaux acteurs rgionaux, avant toute dcision sur les centres d'intrt des activits de prospective rgionale. Les antcdents de la prospective dans la rgion devront galement tre pris en compte, de mme que les situations rencontres dans les activits existantes. Outre qu'ils vous fourniront des rsultats et des points de repre, ces lments vous apporteront des enseignements importants sur les enjeux sociaux et culturels prendre en compte pour assurer la russite de l'exercice.

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Q3.4 Comment la prospective peut-elle se positionner vis--vis des politiques et des programmes existants? Les activits de prospective peuvent tre des exercices relativement autonomes organiss par les autorits rgionales, ou s'inscrire dans des politiques, des programmes et des processus d'laboration de stratgies existants; elles peuvent tre associes plus ou moins troitement des activits nationales et internationales Un spectre des diffrentes relations entre la prospective rgionale et les activits nationales ou internationales associes a t tabli par Miles et Keenan:13
Effort pour expliciter les implications rgionales des rsultats tirs du ou des exercices (inter)nationaux.

Trs peu de prospective rgionale; le programme national fait peu d'effort pour s'assurer la participation rgionale ou fournir des analyses rgionales

Alignement lev Passivit


Activits nationales et rgionales fortes, coexistant pour l'essentiel en harmonie.

Traduction Degr de dveloppement des activits de prospective nationales ou internationales traitant de questions apparentes
Des exercices rgionaux sont tablis autour d'un programme national et le nourrissent Indpendance L'exercice rgional est autonome Semidcouplage

Orchestration Contribution

Conglomration
Programme de prospective (inter)national qui est largement une synthse d'exercices rgionaux

Faible Faible
Programme (inter)national largement aliment par des donnes rgionales, dans le but de faire ressortir les dimensions rgionales de ses travaux

Orientation et intensit des activits de prospective rgionale

leve

Assez bon niveau d'autonomie et ressources apprciables fournies par la rgion elle-mme, lien assez lche avec les activits (inter)nationales

Cette illustration est une version modifie de celle prsente dans I. Miles and M. Keenan 2002, Bringing It All Back Home: Linking National and Regional Foresight, The IPTS Report, n 61, fvrier 2002 pp. 29-35, disponible en ligne sur le site Internet http://www.jrc.es/

13

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Dans certaines rgions, les activits de prospective ont t organises par les autorits rgionales en tant qu'exercices relativement autonomes. Cette tendance est peut-tre la plus manifeste en France o plusieurs rgions ont organis des exercices de prospective de grande envergure, qui avaient pour but de dgager des visions territoriales globales. Ces exercices ont souvent une implantation stratgique, par exemple dans les services centraux de planification ou dans d'autres organes centraux comme le bureau du prsident du conseil rgional. Du fait de leur cadrage large et de leur implantation centrale, ces exercices porteront souvent sur des questions trans-thmatiques et trans-sectorielles qui pourraient tre omises par les institutions et les processus existants. Toutefois, cela peut faire que leurs rsultats soient difficiles mettre en uvre, spcialement si les autorits et/ou les entreprises rgionales sont organises sur les modes traditionnels. C'est pourquoi certains affirment que la prospective rgionale ne doit pas tre dcouple des politiques, programmes et processus d'laboration de stratgies existants, mais au contraire en faire partie intgrante. Il faut alors prvoir un mode d'organisation trs diffrent de celui d'un exercice centralis. L'organisation sera plus discrte, utilisant les programmes et les cadres dj mis en place pour l'accompagnement des politiques et des entreprises. De plus, ces approches seront en gnral plus orientes vers les processus que vers les produits, cherchant explicitement influencer les processus et les comportements un niveau micro. La rcente approche britannique de la prospective rgionale est peut-tre celle qui se rapproche le plus de ce modle, comme le montrent les tudes de cas des rgions North East England et West Midlands prsentes plus loin dans le guide. Cependant, comme le laisse penser, l'tude de cas de la rgion d'Uusimaa, il y a un risque que les activits deviennent entirement subordonnes aux besoins d'information du quotidien, alors que la prospective doit vraiment consister penser large. La page ci-contre prsente un spectre des relations entre la prospective rgionale et les activits menes des chelons territoriaux plus levs. L'alignement est plutt un idal. Il ncessite de concilier la coordination et l'autonomie, ce qui peut se faire de plusieurs faons: par exemple, il peut y avoir une sparation des thmes pris en charge (telle que, focalisation sur la technologie au niveau national, focalisation sur la culture au niveau rgional) ou une forte participation commune aux groupes de travail des deux bords. l'autre extrme, l'indpendance est le caractre de certaines activits rgionales espagnoles, par exemple. Il peut ne pas y avoir de programme national, ou bien celui-ci sera considr ( tort ou raison) comme ne convenant pas aux proccupations rgionales. Le sentiment politique rgional ou l'ambition rgionale peuvent faire qu'un programme rgional soit mis en avant comme un lment de promotion de l'identit locale et d'autonomie politique. Bien que des contacts informels et formels existent trs probablement entre individus et/ou organismes diffrents niveaux et dans diffrentes rgions, il peut y avoir, dans ces conditions, des divergences dans les mthodes et dans la philosophie de la prospective. S'talant sur tout le reste du spectre des liaisons, entre ces deux extrmes, figurent: la traduction des rsultats en vue de les adapter aux contextes locaux, les efforts pour susciter une participation des rgions ou l'tablissement d'ateliers dans les rgions, la coordination des formations et des jalons d'tape, etc.

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Q3.4F Comment la prospective peut-elle se positionner vis--vis des politiques et des programmes existants?

Actuellement en France, les exercices de prospective rgionale qui sont entrepris sont gnralement en lien direct avec le Schma Rgional dAmnagement et de Dveloppement du Territoire (SRADT). Le schma, qui doit tre labor par le Conseil Rgional, est lexpression dun projet politique. Son laboration est dfinie par la Loi Voynet (1999) et son dcret dapplication.

Le schma doit tre compos de trois documents: - un document de prospective territoriale 20 ans bti notamment sur un diagnostic de la situation rgionale; - une charte rgionale dfinissant la stratgie 10 ans; - des documents cartographiques permettant la spatialisation des projets dfinis dans le cadre de la stratgie.

Le schma doit proposer les principales orientations, moyen terme, du dveloppement de la rgion dans le cadre dune stratgie de dveloppement durable. A ce titre, il dfinit les objectifs en termes dinfrastructures et de services, de dveloppement des territoires et de stratgie environnementale.

Mais le SRADT, et la prospective qui laccompagne, sintgre dans un contexte plus large, la fois europen, national et territorial: q Le Schma de Dveloppement de lEspace Communautaire (SDEC) adopt par la Commission Europenne en mai 1999, vise renforcer la coordination des politiques nationales dans le domaine de lamnagement du territoire. Il s'appuie sur trois principes directeurs: le dveloppement d'un systme urbain quilibr et polycentrique et une nouvelle relation ville-campagne, l'assurance d'une parit d'accs aux infrastructures du savoir, et, enfin, le dveloppement durable, la gestion intelligente et la prservation de la nature et du patrimoine culturel. q Les Documents Uniques de Programmation (DOCUP) qui prvoient les priorits dinterventions structurelles communautaires dans les rgions ligibles pour la priode 2000 2006. q Les schmas de services collectifs, au nombre de neuf, qui ont t labors par lEtat et dressent les grandes orientations nationales pour les vingt prochaines annes dans les domaines de lenseignement suprieur et de la recherche, de la culture, du sport, du transport de voyageurs et du transport de marchandise, de linformation et de la communication, des espaces naturels et ruraux, de lnergie et, enfin, de la sant. q Les Contrats de Plan Etat Rgions 2000 2006 qui associent lEtat et chacune des rgions, elles mmes en association avec les Dpartements qui les composent, et qui contractualisent une programmation court et moyen terme dans le cadre de priorits, daxes structurants et dactions/projets. q Les Projets ou Chartes de territoires, dagglomrations, de Pays, de parcs naturels rgionaux, de territoires infra-rgionaux qui, tout en prolongeant les orientations des CPER au niveau local, saccompagnent aussi de stratgies de dveloppement dfinissant lavenir voulu par ces territoires.

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Au-del de ces programmes, un certain nombre dexercices de prospective dcoulent de dmarches plus cibles une chelle territoriale, ou sectorielles. Sans vouloir les citer toutes ici, on peut reprendre les contrats de filires et les SPL, les dclinaisons rgionales de lexercice national technologies cls , les Schma Rgional dorganisation sanitaire, les Schma dOrientation Territoriale (SCOT), les Livres Blancs de la Recherche (1992), lUniversit du Troisime Millnaire (U3M) intgr dans les Contrats de Plan et les Schmas de Services Collectifs

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Q3.5 Quels genres de thmes et/ou de secteurs seront couvrir? La couverture des thmes et des secteurs dpend des objectifs et des centres d'intrt de l'exercice; on a vu des exercices trs ambitieux couvrir jusqu' 20 domaines, mais un chiffre infrieur la dizaine est plus courant.

Rgion
West Midlands

Exemples de thmes et de secteurs


Industries innovantes Technologies mdicales tudes techniques Services Agriculture Identit, images et crativit Tlcommunications Liaisons de transport externes Identit catalane Services aux entreprises fort qualification Emploi dans le secteur associatif Dchets Nouveaux services Structure urbaine niveau de

Limousin 2017

Catalogne 2010

Uusimaa

Nord Pas-deCalais

Combien de domaines faut-il couvrir? Certains exercices franais (par ex. Limousin, Grand Lyon) ont cr une vingtaine de groupes de travail, chargs chacun d'un thme ou d'un secteur particulier. Ailleurs, seuls 5 10 groupes de ce genre ont t constitus. Des tentatives qu'on juge porteuses de synergies sont souvent faites pour explorer des domaines trans-sectoriels et/ou trans-thmatiques. Les exemples ci-dessus montrent qu'une large gamme de thmes et de secteurs, mergents et anciens, a t couverte par les campagnes de prospective rgionale.

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Il faut reconnatre d'entre de jeu qu'il est irraliste de vouloir couvrir l'ensemble des thmes et/ou des secteurs rgionaux possibles. Le choix des thmes prioritaires dpendra au premier chef des objectifs et des centres d'intrt de vos activits de prospective. Supposons que nous voulions donner comme orientation dominante le dveloppement sectoriel: tous les secteurs professionnels de la rgion seront-ils couverts? C'est bien improbable notamment en raison des cots et des contraintes de coordination que cela reprsente et une slection entre secteurs sera de toute faon ncessaire. La mme difficult de slection se posera lorsque des thmes ou des problmes seront pris comme point de dpart, ce qui sera le cas dans la plupart des exercices de type territorial ou social. Comment oprer cette slection dans les rgions? Ce point a rarement t prcis. Les mthodes allant du recyclage des priorits stratgiques existantes aux analyses des forces, faiblesses, opportunits et menaces (analyses SWOT) ont jou un rle important. Mme les marottes des uns et des autres ainsi que les phnomnes de mode entrent certainement pour une part, comme dans bien d'autres dcisions prises par des organisations. Les pressions des groupes d'intrt constituent une autre grande d'influence, et c'est l, certainement, un domaine o la consultation des principaux acteurs rgionaux est susceptible de s'avrer payante, en aidant, d'une part, identifier les thmes d'intrt et en ouvrant, d'autre part, la voie un engagement ultrieur dans l'exercice. Nanmoins, des choix difficiles seront peut-tre oprer lorsque la demande en matire de thmes et de secteurs tudier sera suprieure aux disponibilits en moyens et en temps. Dans des activits de prospective rgionale relativement centralises, les contraintes logistiques et de coordination limitent naturellement le champ des activits. Les activits de prospective plus clates, lances et coordonnes par une pluralit d'acteurs rgionaux, permettent en thorie de prendre en charge une multitude de thmes et de secteurs, simultanment. Deux grands problmes attendent ces architectures plus rparties. Tout d'abord, invitablement peuttre, ces efforts de mise en route doivent tre cibls, compte tenu des contraintes de ressources, ce qui nous ramne au problme de la slection initiale. Cette situation trouve peut-tre sa meilleure illustration dans l'exprience rgionale du programme national de prospective du Royaume-Uni au tout dbut du 21e sicle. Le programme entendait encourager les acteurs rgionaux lancer et organiser leurs propres activits de prospective: or, il est apparu qu'il n'tait pas possible de slectionner et de cibler plus d'une poigne de secteurs professionnels (ou de groupements d'entreprises) la fois. Une autre faon de traiter cette difficult de slection serait de mettre en place un programme glissant d'activits de prospective rgionale, avec peut-tre 4 5 thmes et/ou secteurs explors chaque anne (voir au chapitre 6 la discussion sur la prospective rgionale continue). En second lieu, le problme de ces activits distribues (et souvent parcellaires) est qu'elles arrivent mal fournir une vision rgionale, dficience qui vient de ce qu'elles tendent se focaliser sur un petit nombre de thmes et/ou de secteurs, de ce qu'elles manquent souvent de visibilit l'chelle de la rgion et de leur tendance omettre les questions transversales. En dpit de ces problmes de coordination et de synthse, elles peuvent tre d'une grande efficacit.

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Q3.6 Quel est l'horizon de temps donner un exercice de prospective? Les horizons de temps s'chelonnent en gnral de 5 20 ans; ils sont conditionns par le type de bnficiaires prvus. Un rgle empirique est que l'horizon de temps d'une campagne de prospective rgionale doit aller au minimum au-del des horizons de planification habituels des acteurs concerns.

Champ de la vision rgionale


Planification Prospective Anne 5 10
West Midlands 5 ans Baltic STRING 10 ans Catalogne 2010 20 ans Limousin 2017 20 ans
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Grand Lyon Millnaire 3 20 ans

Futurs souhaitables et futurs possibles

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Une vocation essentielle de la prospective est d'amplifier l'horizon de temps des activits de planification. La question ne se ramne pas simplement distendre les horizons existants, reculer le terme des activits classiques de planification et de formation d'une intelligence collective. Un point essentiel en ce qui concerne le long terme est qu'il met en relief des tendances, des contre-tendances et des vnements possibles qui intressent peu le court terme. Ces volutions peuvent trs bien ne pas tre d'une importance cruciale en regard de vos perspectives immdiates, mais, si elles ne sont pas prises en compte avant que les problmes ne deviennent vraiment manifestes, il sera peut-tre trop tard ensuite pour s'adapter efficacement, ou bien il en cotera plus de le faire ce moment-l. Prenons le cas de la constitution d'une base de comptences qui permettra d'affronter les volutions conomiques ou technologiques: c'est une tche qui demandera souvent plusieurs annes. Des questions du mme ordre se posent, par exemple, dans le cas de la construction d'infrastructures, ou dans le cas des rseaux de distribution d'eau ou d'lectricit, ou lorsqu'il s'agit de restaurer des milieux naturels. L'horizon de temps des activits varie trs largement dans la pratique. Ce qu'on entend par long terme est trs diffrent selon les cultures. Dans les tudes de prospective territoriale franaises, l'horizon de temps est gnralement de l'ordre d'une vingtaine d'annes. En revanche, les tudes orientes vers le dveloppement sectoriel, comme celles entreprises dans le Royaume-Uni, ont souvent des horizons de temps beaucoup plus courts, descendant parfois 5 ans. Ces diffrences sont le reflet de la diversit des utilisateurs, ainsi que de la diversit des enjeux et des cultures. Par exemple, les planificateurs rgionaux souhaiteront certainement travailler sur des chelles de temps plus longues que les PME. Un paradoxe apparent de la prospective rgionale est que, alors mme qu'un horizon de temps recul permet de dvelopper une vision large du territoire, les attentes de la plupart des acteurs concernent des activits court terme. En ralit, il n'y a pas de paradoxe: la motivation de la prospective rgionale est de penser les futurs possibles en vue d'inflchir dans le bon sens notre action d'aujourd'hui. La prospective rgionale se proccupe des amnagements apporter dans le prsent pour crer des rgions plus agiles dans l'avenir.

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Q3.7 Qui doit participer l'exercice de prospective rgionale? Les acteurs rgionaux tels que les autorits rgionales, les universits, entreprises, chambres de commerce, mdias locaux, associations professionnelles et ONG, sont souvent associs la prospective rgionale.

Institutions locales Autorits locales et rgionales Organismes de service public chelons locaux de l'administration centrale

Secteur des entreprises Associations professionnelles PME et grandes entreprises, filiales locales des multinationales

Ma rgion

Infrastructures du savoir Universits et autres tablissements d'enseignement suprieur Organisations de recherche et de technologie

Mdias

Secteur tertiaire Associations, groupes de pression Rseaux implants localement

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Toutes sortes d'acteurs rgionaux: autorits rgionales, universits, entreprises, chambres de commerce, mdias locaux, associations professionnelles, autres ONG et les citoyens en gnral, peuvent tre a priori inclus dans la prospective rgionale. L encore, l'orientation des activits de prospective psera d'un poids certain, avec des exercices de dveloppement sectoriel qui intresseront principalement les entreprises, tandis que la prospective sociale et territoriale cherchera plus probablement une participation du grand public. Les exercices de prospective rgionale peuvent thoriquement impliquer des milliers de participants issus d'organisations et de milieux trs divers, ce qui a t le cas de certains d'entre eux. Naturellement, mme dans ce cas, il y aura comme l'habitude certains groupes qui participeront plus activement que d'autres. Les exercices nationaux affichent en gnral une prfrence pour l'appel aux experts, hritage de leur orientation antrieure sur les questions scientifiques et technologiques, encore que les choses soient maintenant en train de changer. Les notions d' expertise seront probablement plus larges au niveau rgional, en particulier s'agissant de questions caractre socioculturel. Un autre aspect de la participation concerne les responsables politiques quel doit tre leur rle dans la prospective rgionale? Il n'y a pas de rponse bien tranche cette question. Beaucoup dpendra de la tradition politique de la rgion, et vrai dire de l'tat-nation. Une profonde implication des responsables politiques peut avoir pour effet d'acclrer les choses, mais au risque qu'on se trouve pris dans des processus lectoraux qui peuvent aboutir corrompre l'exercice. Il faut savoir qu'une participation tendue est souvent coteuse et difficile coordonner, et c'est pourquoi de nombreux exercices prfrent crer des groupes de travail rassemblant des acteurs et/ou des experts que l'on considre comme les porte-parole d'un domaine particulier. Vous devrez valuer le niveau d'engagement attendu de ces participants l'aune de l'investissement en temps et en efforts qu'ils devront consentir pour l'exercice. Cela ncessitera une planification soigne, et les participants devront tre informs ds le dbut de ce qu'on attend d'eux. Quoi qu'il en soit, vous aurez probablement sous-estim les efforts ncessaires, mais l'ardeur des participants le compensera grce l'enthousiasme que le processus de prospective insuffle chez les individus et qui les amne travailler au-del de ce qu'ils doivent normalement (encore qu'il ne faille pas considrer que cela ira forcment de soi). Cependant, l'organisation des panels et groupes de travail est souvent associe des fentres ouvrant sur une consultation largie o les instruments tels que questionnaires, ateliers et runions publiques sont utiliss en des moments dtermins du processus. Ces derniers sont considrs comme importants car ils donnent aux activits de la prospective rgionale une large visibilit. Ils peuvent galement permettre de contrler s'il y a domination d'un groupe particulier et donnent de nombreux participants un sentiment d'appropriation sur les produits de l'exercice. En outre, plus est large la participation la prospective rgionale, plus les avantages du processus seront diffuss largement. Le point 4.1 expliquera comment identifier les participants et les convaincre de l'intrt de l'exercice.

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Q3.8 Quelle peut tre la dure d'un exercice de prospective rgionale? Quel sera son cot? La dure de ces exercices se situe en gnral entre 6 mois et 3 ans; le cot dpendra de l'loignement des lieux des activits, du champ couvert, des effectifs de l'quipe de direction du projet, de l'organisation des vnements, de l'approche choisie, etc.

T+1

T+2

Budget prvisionnel

Equipe de projet

Groupes de travail

Evnement Confrence

Etudes complmen taires Matriel de dissmination Groupes dexperts

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La dure d'un exercice de prospective rgionale dpendra des centres d'intrts sur lesquels le projet est orient, de ses objectifs, du champ qu'il couvre et de son primtre de participation. Si lon s'en remet nos tudes de cas, un chiffre de 6 mois 3 ans peut tre avanc. Comme nous l'avons dj dit, la prospective peut devenir une activit rgionale continue, point que nous verrons au chapitre 6. Pour ce qui est des cots, il existe peu de donnes financires systmatiques sur la prospective rgionale. En outre, si on prend comme indicateurs les cots des exercices nationaux, on peut penser que le cot des exercices rgionaux variera en fonction de l'implantation et du champ des activits. l'vidence, les exercices du type prospective territoriale, comme ceux qu'on voit en France, seront relativement plus chers du fait de leur dure et de leur champ d'action. Cependant, des approches moins ambitieuses sont possibles, qui ncessiteront moins de moyens financiers. Le fardeau financier des activits de prospective rgionale est gnralement support par une large gamme d'acteurs, notamment par les participants eux-mmes, qui fournissent leurs rflexions et leur temps gratuitement. Des dpenses de base, et habituellement centralises, seront sans nul doute prvoir pour les postes suivants: le fonctionnement de l'quipe de gestion du projet, l'organisation des runions et des vnements, les frais de voyage et de sjour d'une partie au moins des participants (il vous faudra peut-tre mme payer certains participants pour qu'ils donnent de leur temps votre exercice de prospective le cas est assez inhabituel mais peut se prsenter dans certaines rgions), le matriel publicitaire, les consultations de grande ampleur (par exemple, enqutes par questionnaire), d'autres activits, courantes et ponctuelles, associes l'exercice. Une bonne mthode pour une premire estimation des charges financires est de prparer une sorte de schma gnral indiquant dans ses grandes lignes la morphologie que doit avoir un exercice de prospective dans votre rgion. Vous pouvez l'tablir en vous inspirant du prsent guide. Il est bon que ce schma soit flexible, de manire ce que vous puissiez ajouter ou supprimer des activits, ce qui alourdira ou allgera les cots en consquence. L'exprimentation est recommande, et il est probablement judicieux de prparer une gamme d'options.

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Q3.9 Qui doit financer l'exercice de prospective rgionale et pour combien de temps les commanditaires doivent-ils s'engager? Le financement peut provenir du secteur public ou priv souvent des deux. Il devra tre assur pour la dure prvue des activits.

Et n'oubliez pas le proverbe anglais he who pays the piper, calls the tune (que l'on peut traduire peu prs par: qui paie la musique peut choisir la chanson).

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Le financement peut provenir du secteur public ou du secteur priv, et il viendra parfois des deux. Les commanditaires publics les plus habituels sont les autorits nationales, rgionales et provinciales (qui sont en gnral les contributeurs les plus gnreux) et certaines municipalits particulirement intresses et impliques dans le projet. En outre, des concours spciaux sont souvent fournis par des organismes et des instituts ayant pour vocation la promotion d'activits de dveloppement et d'innovation, c'est--dire des entits dont les buts sont d'analyser et d'tudier l'volution des scnarios socioconomiques. D'autres contributions importantes peuvent venir de programmes publics des tats et de la Communaut europenne mis en place dans le but de financer des tudes et des analyses. Ces aides sont souvent verses par le canal des activits du programme-cadre de RDT de la Commission europenne ou du Fonds europen de dveloppement rgional (FEDER), ainsi qu' travers des programmes de recherche nationaux tels que ceux mis en place dans de nombreux pays europens dans le but explicite de favoriser les activits de prospective. Les commanditaires privs peuvent comprendre: de grandes entreprises que les activits de l'exercice intressent particulirement (dans certains cas, de grandes entreprises rgionales trouveront bon qu'il y ait une promotion active de leur territoire pour conqurir des clients ou recruter, ou pour s'attacher le soutien de la collectivit), des banques et autres tablissements financiers, des fdrations patronales (en particulier dans le cas d'activits de prospective spcifiquement orientes en direction des entreprises), des centres de recherche et des ples d'innovation (tels que les parcs scientifiques et technologiques), des centres d'innovation d'entreprise (business innovation), etc. Dans certains cas, les contributions de commanditaires privs seront offertes en cofinancement d'activits promues par les Fonds structurels europens ou autres mcanismes semblables.

En principe, les commanditaires, qu'ils soient publics ou privs, devraient soutenir l'activit jusqu' son terme. C'est pourquoi le programme d'activit prpar en phase initiale de l'activit devra donner des indications prcises sur la dure totale de l'activit, les moyens par lesquels sera ralise sa mise jour et les besoins de financement correspondants. Il devra aussi, comme suite logique, identifier les ressources prvues. Ce programme devra tre aussi dtaill que possible, prcisant le nombre d'acteurs impliqus, les vnements prvus, les rsultats attendus et les activits conues pour encourager la participation au niveau territorial. Il devra aussi indiquer comment les rsultats seront diffuss et valoriss (en soulignant ce qui intresse chaque catgorie de commanditaires). Vous devrez cependant lui donner une flexibilit suffisante pour qu'il puisse tenir compte des dveloppements possibles et des imprvus qui pourraient intervenir dans le cours des activits de prospective. On peut prvoir l'ventualit, voire la ncessit, d'un partage des cots entre deux ou plusieurs organisations commanditaires, par exemple une forme de partenariat public-priv. Si la prospective a vocation devenir une activit continue dans votre rgion, il sera certainement possible de transfrer des obligations de financement d'autres organisations susceptibles de bnficier directement de l'exercice de prospective. Pesez soigneusement les avantages et les inconvnients d'une telle approche. Par exemple, peut-elle conduire ce qu'un groupe d'intrt particulier capture l'exercice de prospective son profit? Enfin, il faut garder prsent l'esprit que le temps consacr par les participants aux groupes de travail et aux ateliers est habituellement pay par les employeurs. Ce financement informel ne doit jamais tre pris comme allant de soi et doit tre reconnu. C'est souvent l'apport le plus important des organisations et, s'il fallait le chiffrer, il dpasserait souvent, et de loin, les cots formels de l'exercice

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CHAPITRE 4 CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE


Pour que vos activits de prospective aient une chance de russite, vous devrez enrler les acteurs que vous jugez essentiels pour votre projet. Le prsent chapitre prsente donc des stratgies et des possibilits qui permettent de construire la dynamique ncessaire vos activits de prospective.

Questions
Q4.1: Comment savoir qui doit participer?

Rponse rsume
Une combinaison d'approches bases sur les contacts personnels, sur l'analyse des acteurs et sur des mthodes formelles peut tre utilise pour identifier ceux qui seront appels participer. Votre argumentation doit mettre en valeur le potentiel des activits de prospective rgionale. Divers outils peuvent tre utiliss pour faire mieux connatre la prospective rgionale et susciter une plus large participation ses activits Les acteurs doivent tre consults frquemment pendant toute la dure de l'exercice, en profitant des diffrentes occasions qui se prsenteront en cours de route.

Q4.2: Quels arguments employer pour convaincre les acteurs de participer? Q4.3: Comment assurer une meilleure promotion de l'exercice de prospective? Q4.4: Quand et comment consulter les diffrents acteurs?

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Q4.1 Comment savoir qui doit participer? Une combinaison d'approches bases sur les contacts personnels, sur l'analyse des acteurs et sur des mthodes formelles peut tre utilise pour identifier ceux qui seront appels participer.

Trois faons de recruter des membres et des participants

Contacts personnels: Utilisation de noms connus de ceux dj impliqus dans le projet. Risque d'enrler les suspects habituels, lites qui sont bien connectes en rseau ou dans les cercles politiques, mais qui n'ont peut-tre pas accs d'autres sources de connaissances.

Parties intresses: Identifier les principales parties prenantes des domaines concerns, leur demander de fournir des noms.

Processus formels: Implique des processus de recherche plus systmatiques. Les types d'expertise et d'acteurs sont identifis; un premier ensemble de noms est propos; ceux-ci sont invits dsigner des personnes cls ( introduire de nouveaux noms); on slectionne enfin les personnes dont la participation sera sollicite.

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Au niveau rgional, un des grands buts des activits de prospective est de susciter un maximum de participation de la part des principaux acteurs de l' appareil local. La raison en est que ces acteurs aideront dterminer le rsultat final. Cela vaut quelle que soit l'orientation des activits qu'elle soit principalement conomique ou technologique, ou plus tourne vers les processus d'apprentissage rgionaux et le dveloppement de comptences spcifiques. La russite du programme de prospective, et par consquent sa capacit attirer des commanditaires, susciter la participation des acteurs locaux et faire que ses rsultats soient effectivement exploits dans les politiques de dveloppement rgional, dpendront de son aptitude mobiliser les nergies locales. La concordance entre les objectifs de la prospective et les besoins locaux dpend non seulement du nombre d'acteurs locaux enrls, mais aussi de l'intensit de leur participation, ainsi que de l'utilisation des rseaux existants et de la cration de rseaux nouveaux, la fois dans le systme local et (souvent) en relation avec des contextes externes. L'identification des acteurs principaux qui seront appels participer ncessite une analyse approfondie du systme local et fera partie de l'affinement des objectifs gnraux de votre activit de prospective. Les divers acteurs seront dtermins en fonction de l'orientation de l'activit de prospective, qui sera elle-mme fonction des objectifs de l'initiative et du type de rgion. Il est donc ncessaire de prendre en compte les principales composantes du systme local (voir chapitre 3), c'est--dire les institutions locales, le tissu conomique, les infrastructures du savoir, le capital social et les acteurs correspondants concerns. Par exemple, une orientation technologique ncessitera l'implication de membres de l'infrastructure du savoir scientifique et technologique, notamment les fournisseurs de technologie (et, au minimum, les utilisateurs d'avant-garde du ct de la demande). Par contre, une orientation sur la comptitivit des entreprises d'un secteur ou d'un groupement donns appellera une implication prioritaire de certains acteurs du secteur conomique, en particulier les associations patronales et chambres de mtiers s'intressant l'amlioration des performances des entreprises. Des objectifs gnraux de dveloppement conomique ncessiteront l'implication des administrations locales responsables des principaux instruments de planification du dveloppement local. Les objectifs centrs sur un problme particulier relevant du domaine des services, tel que l'amlioration du systme de formation, impliqueront les principaux dcideurs publics au niveau local et national, ainsi que les organes de formation publics et privs et les acteurs reprsentant la demande de comptences professionnelles. Dans une rgion localiste (dfinie au point Q1.7 comme une rgion comprenant peu de grandes entreprises, etc.), les acteurs les plus reprsentatifs sont les intervenants des entreprises et des institutions locales qui peuvent encourager une interaction plus troite entre les dcideurs publics et le systme de production. En revanche, dans une rgion plus globalise, beaucoup des acteurs cls impliqus fonctionneront en dehors de l'appareil local les dcisions pouvant modeler l'avenir du dveloppement rgional ne seront pas toutes dans vos mains, et vous aurez des difficults incorporer ces intrts externes dans le processus. Sur le plan pratique, il existe un certain nombre d'approches effectivement conues pour identifier les diffrents participants. Dans le diagramme ci-dessus, ces approches sont divises en contacts personnels, appel aux acteurs et processus formels (par exemple, la conomination, qui est une forme de la mthode de constitution d'un chantillon par effet boule de neige). Attachez-vous voir quelle est la pertinence de ces trois approches dans votre cas. Il est probable que vous vous appuierez sur plusieurs approches pour identifier ceux que vous appellerez participer vos activits.

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Q4.2 Quels arguments employer pour convaincre les acteurs de participer? Votre argumentation doit mettre en valeur le potentiel des activits de prospective rgionale.

Institutions locales Rflexion et stratgie long terme Processus large et rparti de la dcision politique

Tissu conomique Cration de rseaux Comptences technologiques et stratgiques des PME

Prospective rgionale

Infrastructures du savoir Relient la recherche aux besoins sociaux et aux opportunits commerciales des entreprises Institutions de connaissances optimises

Capital social Constitution de rseaux Rflexion visionnaire long terme Participation

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Les arguments doivent se concentrer en priorit sur les types d'avantages retirer de la mise en place d'une activit de prospective. Ces avantages peuvent se classer en trois catgories: Rle de point d'entre. Une activit de prospective peut tre dclenche parce qu'on a en vue des programmes spcifiques pour lesquels seront demands des financements nationaux et europens. Un financement long terme a plus de chances d'tre obtenu si une valuation systmatique des enjeux du long terme, venant argumenter la demande de fonds, a t faite (pour certains pays en phase d'adhsion l'UE et certains pays en dveloppement, des concours peuvent mme tre accords pour la prospective elle-mme). La typologie des projets et des programmes susceptibles d'attirer des ressources dans l'appareil local sera dfinie par des combinaisons et des alliances entre membres des institutions publiques et des entreprises, entre membres des appareils de la formation et de la recherche, etc. et conditionnera les types d'avantages et d'objectifs qu'on attendra de la prospective. Avantages lis aux capacits long terme, visant amliorer la comptitivit du systme rgional. Les objectifs dpendent des caractristiques structurelles de la rgion: ils peuvent concerner le dveloppement conomique gnral, l'amlioration de la comptitivit sectorielle, une meilleure diffusion des technologies dans le systme de production et dans le systme social, etc. Les arguments les plus aptes convaincre les acteurs dpendront de ces objectifs: prenons, par exemple, le cas d'une activit de prospective qui concernerait le dveloppement rgional de la socit de l'information. Un thme pourrait tre d'amliorer la fourniture de services aux citoyens en encourageant la diffusion des technologies de l'information, et les arguments utiliser auprs des autorits publiques pourraient tourner autour d'une amlioration de l'efficacit de prestation de ces services. Les citoyens, pour leur part, se proccuperont de savoir en quoi ces amliorations pourront les toucher, et les arguments pourraient alors se concentrer sur les avantages tels que la possibilit pour les citoyens de mieux connatre leurs droits, les possibilits nouvelles offertes par les technologies de l'information, telles que l'accs distance des services d'urgence et d'aide sociale, les possibilits de tltravail dans les zones isoles, les rseaux associatifs, etc. Avantages de la mise en rseaux, qui cre ou renforce une comprhension et des changes fructueux entre les acteurs aux niveaux locaux. Les arguments, en particulier ceux s'adressant aux dcideurs politiques et aux associations professionnelles et chambres de mtiers, devront faire valoir que la mise en rseaux permet de mieux connatre les comptences de chacun et de construire une vision partage. Au niveau individuel, les avantages sont que chaque entreprise aura une meilleure connaissance des scnarios technologiques et conomiques relatifs son activit. Quant aux citoyens, ils seront mieux mme d'utiliser les nouvelles technologies et d'amliorer ainsi leur qualit de vie. Enfin, les chambres de mtiers pourront consolider leurs rseaux de relations et accrotre leur capacit d'coute de points de vue diffrents, amliorant ainsi la qualit des services qu'elles offrent.

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Q4.3 Comment assurer une meilleure promotion de l'exercice de prospective? Divers outils peuvent tre utiliss pour faire mieux connatre la prospective rgionale et susciter une plus large participation ses activits.

Processus de prospective

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Nous disions au point prcdent (Q4.2) que les acteurs pouvaient tre amens apporter leur soutien et leur participation la prospective rgionale en faisant valoir les avantages potentiels de cette activit. Toutefois, ces arguments doivent tre formuls et diffuss si l'on veut qu'ils atteignent l'audience laquelle ils se destinent. Divers outils peuvent tre utiliss pour faire en sorte que les activits de prospective soient mieux connues et qu'une plus large participation soit suscite: les publications et les outils de communication traditionnels (bases de donnes, bulletins, etc.) visant une large promotion des activits prvues et, partant, l'identification des acteurs dsirant participer; un forum Internet conu pour diffuser l'information et promouvoir les activits de prospective mises en chantier ou termines. Les sites Web rencontrent un succs grandissant dans les activits de prospective et peuvent tre un bon moyen d'atteindre ceux qui ont migr et autres personnes qui ont cur la vie de la rgion mais qui s'en trouvent actuellement loignes; les initiatives visant encourager la participation au niveau territorial, telles que confrences, ateliers et autres runions. Ces initiatives peuvent se destiner soit diffuser des dcisions dj prises et des rsultats prliminaires, soit provoquer une consultation plus active au sujet des buts et des activits de la prospective. Elles peuvent tre lies au droulement effectif de la prospective en termes de construction de visions et de collecte d'un corps de connaissances. Il sera souvent utile de travailler avec des intermdiaires et des secteurs d'activit particuliers (coles, centres de recherche, organisations industrielles, associations, etc.) dont le but est d'encourager la participation et de promouvoir l'engagement actif et l'information de leurs membres ou de leurs clients; la prsentation d'exprience menes avec succs au niveau national et europen, dans des rgions dont les difficults et les objectifs sont similaires. Ces cas exemplaires peuvent tre identifis dans le cadre des activits d'valuation (encore que la recherche des cas de russite soit une dmarche trs diffrente de celle de l'valuation proprement dite).

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Q4.4 Quand et comment consulter les diffrents acteurs? Les acteurs doivent tre consults frquemment pendant toute la dure de l'exercice, en profitant des diffrentes occasions qui se prsenteront en cours de route.

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Que la campagne de prospective que vous voulez mettre en place soit base sur les processus ou sur les produits (voir chapitre 2), un de ses traits dominants doit tre l'implication active des divers acteurs dans toutes ses phases, depuis la phase initiale. Ce point est un facteur vital qui diffrencie la prospective vritable des approches plus troites des tudes sur le futur et de la planification. La participation large, faisant intervenir divers types d'acteurs locaux, n'est pas purement symbolique (encore qu'elle ait un rle indniable de lgitimation de l'activit): une grande importance doit lui tre accorde du fait de son rle comme source de connaissances et de perspectives vitales. Elle ne doit pas tre occasionnelle et pisodique (mme si des consultations particulires seront organiser dans certains cas pour permettre des apports de connaissances spcialiss). La prospective ncessite la participation d'acteurs locaux pour guider les participants travers toutes les phases du projet: identification des objectifs gnraux et spcifiques, planification des activits mener et des mthodologies adopter, conduite des oprations et diffusion des rsultats. La participation doit tre considre comme un facteur dterminant du rsultat final. L'engagement total des acteurs locaux jouera un rle particulirement important pour la valorisation des rsultats de la prospective rgionale. Les acteurs locaux peuvent utiliser les analyses et les rsultats produits par la prospective pour dfinir des axes de dveloppement plus appropris. L'exprience tire de la prospective est particulirement importante pour la planification des politiques de dveloppement rgional, ainsi que pour l'adoption d'activits et d'actions spcifiques au sein du systme local. Pour ce qui est de la manire d'assurer une consultation ample et profonde, les activits de promotion, telles que celles proposes au point Q4.3, offrent des possibilits de recueillir des points de vue sur la conduite de la prospective rgionale. En outre, beaucoup des mthodes utilises dans la prospective (voir chapitre 2 et annexe) ncessitent des apports d'information (donnes, visions, etc.) de la part des participants. Cela fait que les activits de prospective offrent naturellement un certain nombre d'occasions de consulter les acteurs vous de voir comment en tirer le meilleur profit.

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CHAPITRE 5 STRUCTURES ET ORGANISATION


Les activits de prospective reprsentent souvent des initiatives de grande envergure ncessitant la mise en place d'une quipe de gestion du projet, gnralement d'un comit de pilotage, et souvent de groupes de travail d'experts et d'acteurs. Ces structures ncessiteront d'tre organises et suivies, pour garantir que les objectifs de vos activits seront tenus. Le prsent chapitre dcrit certaines questions que vous pourrez rencontrer dans la structuration de vos activits de prospective, et propose des stratgies et des moyens de les affronter.

Questions
Q5.1: Comment organiser l'exercice de prospective? Q5.2: Quels sont les acteurs et quelles sont leurs tches? Q5.3: Mon plan de travail intgre-t-il des tapes ralistes permettant d'assurer le suivi de l'exercice? Q5.4: De quels types dinformation l'exercice va-t-il avoir besoin?

Rponse rsume
Le mode d'organisation dcoulera du type d'exercice que vous projetez d'entreprendre. De nombreux acteurs peuvent tre impliqus, et leurs rles et responsabilits devront tre dfinis avec soin. Un projet de prospective autonome doit tre gr comme tel, et il faut donc que des outils de gestion du projet soient prpars. En fonction des informations existantes (passives) qui seront accessibles, il faudra voir quels lments supplmentaires (informations actives) seront laborer. La faon d'utiliser cette expertise dpendra en grande partie des mthodes, du contexte et du champ d'action que vous aurez prvus.

Q5.5: Comment puis-je mettre profit l'expertise disponible?

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Q5.1 Comment organiser l'exercice de prospective rgionale? Le mode d'organisation dcoulera du type d'exercice que vous projetez d'entreprendre. Programme de prospective autonome, dot d'une gestion centrale de type: Coordination d'activits intgres ~ s

Structure formelle
Identifier les parties intresses Identifier les groupes de travail Nommer un comit de pilotage Constituer une quipe de gestion Recruter un champion Recruter l'expertise ncessaire

rigoureuse ~ ~ ~

souple ~ ~ (bien qu'il puisse tre moins prsent que celui de la colonne prcdente)

~ ~

Ne ncessite qu'une petite quipe de gestion

s ~

Processus de dcision
Dfinir le type de gestion Prparer le plan d'action, les tapes, etc. Dfinir les missions de chaque groupe ~ ~ (la tche consiste
essentiellement coordonner le planning des divers groupes)

(bien que ces tches soient subordonnes au planning des groupes eux-mmes)

Obtentiion des fiinancements Obtent on des f nancements


Identifier le ou les commanditaires (voir Q4.4) Se procurer les financements (voir Q 4.4) Identifier les apports existants ~ ~

~ ~

Lgende: ~ = lment vital; = lment trs utile; s = le besoin n'est pas certain

98

Les trois grandes dimensions considrer dans l'organisation d'activits de prospective sont la structure formelle de votre projet, les processus de dcision mettre en place et la question de l'obtention des financements. Ainsi que le tableau ci-contre l'indique, chaque dimension implique un certain nombre d'activits (dont l'importance est fonction du type d'exercice que vous projetez d'entreprendre). La structure formelle. Quel que soit le type de prospective prvu (voir chapitre 2), une tape essentielle est l'identification des parties intresses, au cours de laquelle sont dtermins les acteurs rgionaux qui pourraient tre intresss ou concerns par votre projet. Dresser une cartographie de ces acteurs, avec leurs attitudes et leurs attentes vis--vis des activits de prospective prvues, sera utile. Vous devrez ensuite proposer une structure pour les activits de prospective, dans laquelle sera comprise l'attribution des rles des uns et des autres: groupes de travail, panels, comits, commanditaires, formateurs, etc. Les missions assignes ces intervenants sont lies au type de prospective prvu (voir Q5.2). Les caractristiques communes seront, par exemple, l'tape initiale vitale de la constitution d'un comit de pilotage et d'une quipe de gestion. En outre, de nombreuses activits ncessiteront souvent des groupes ou des panels d' experts chargs d'tudier des questions particulires. Le mode de constitution de ces groupes devra tre pens avec le plus grand soin car leur composition influencera l'ensemble de l'exercice. Le processus de dcision. Si vous vous tes lanc dans un projet gr en mode centralis, il vous faudra dfinir le type de pilotage que vous allez proposer aux groupes par exemple, dfinir si les groupes de travail auront la facult d'arrter eux-mmes une grande partie des dcisions cites dans le prsent guide (cette option est incontestablement envisager si jamais l'exercice est financ par plusieurs entits). Une autre option est qu'un organe central (quipe de projet ou comit de pilotage) dfinisse les rgles de conduite appliquer. Chacun des groupes que vous aurez constitus devra se voir dfinir ses tches et responsabilits. Certaines tches que l'on retrouve souvent dans la prospective sont reprises dans le tableau ci-dessous. Exemples de tches frquentes dans la prospective
tablir la composition des groupes Grer le processus Recenser la littrature existante Prparer des rapports sur des sujets particuliers Organiser les auditions d'experts Utiliser les mthodes de la prospective: scnarios, etc. Organiser des confrences sur des sujets particuliers Prparer la synthse Prparer le rapport final Organiser un dbat public sur des sujets particuliers

Un consensus raisonnable doit tre bti autour du plan d'action, c'est--dire que vos consultations auront port non seulement sur le champ d'action, mais aussi sur l'organisation et la structure de l'exercice. Comme il est expliqu dans le guide, vous pouvez procder ces consultations de plusieurs faons. Une tude de ces options sera probablement utile au moment de la discussion du champ d'action de l'exercice. Ainsi que nous l'avons dj indiqu, ce plan doit tre souple et ractif, offrant un choix de plusieurs pistes possibles. Il doit couvrir: les aspects touchant aux centres d'intrt et au champ d'action (voir chapitre 3), les phases et les tapes du projet, les structures formelles et les processus de dcision. Pour l'obtention des financements, voir Q 4.4.

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Q5.2 Quels sont les acteurs et quelles sont leurs tches? De nombreux acteurs peuvent tre impliqus, et leurs rles et responsabilits devront tre dfinis avec soin.

Projets autonomes Acteurs principaux Promoteurs/commanditaires Parties intresses Comit de pilotage quipe de projet Champions Experts

Activits de prospective intgres Promoteurs/commanditaires Parties intresses

Autres acteurs habituellement concerns Acteurs intervenant dans les grands projets

Coordonnateur des activits de prospective Experts (habituellement sans objet)

Citoyens Responsables politiques Groupe de suivi Experts des processus

LES TYPES D'ACTEURS: Promoteurs Parties intresses ou groupes d'utilisateurs/groupes cibles Commanditaires Comit de pilotage quipe de projet Champions Responsables politiques Experts Expertise mthodologique Groupe de suivi Citoyens

Les promoteurs sont des personnes (physiques ou morales) qui sont favorables l'ide de mettre en place une activit de prospective dans la rgion. Si vous lisez ce guide, peut-tre envisagez-vous dj de jouer ce rle. un stade trs prcoce du projet, les promoteurs tentent de dterminer quelles sont les parties intresses dans la rgion et quels peuvent tre les premiers objectifs et centres d'intrt du projet. Ils doivent galement commencer rechercher des commanditaires. Les promoteurs en gnral jouent un rle trs actif dans l'quipe de projet. Si vous prvoyez de faire participer des citoyens, il faudra peut-tre procder par voie de distribution de brochures domicile ou au travail, de publicit dans les journaux locaux et/ou d'expositions itinrantes dans les centres commerciaux, les salles municipales, etc.

Les parties intresses sont des personnes physiques et morales qui se sentent intresses par le dveloppement conomique et social de la rgion. Elles ont quelque chose dire ce sujet et doivent participer au processus de prospective. Elles peuvent assurer un financement, fournir des experts et/ou agir comme champions. Il convient que les plus importantes d'entre elles soient nommes au comit de pilotage. Certaines parties intresses peuvent toutefois se sentir menaces et s'opposer au projet. C'est pourquoi vous (en tant que promoteur) devez organiser des consultations avec les parties intresses lorsque vous tablirez le profil de votre projet, de manire favoriser la naissance d'un sentiment d'implication et d'appropriation envers les processus et les produits de la prospective.

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De nombreux acteurs peuvent tre impliqus dans un projet de prospective (voir ci-contre), et ces acteurs peuvent tenir des rles trs diffrents. Leur degr d'implication variera selon le type de prospective et les centres d'intrt. Dans le tableau ci-contre, nous tablissons une distinction claire entre les projets autonomes et la prospective intgre. Dans une prospective intgre (voir chapitre 2), les acteurs impliqus seront lis troitement la gestion du projet et aux organisations participantes. En dehors du promoteur, les seuls acteurs impliqus seront les parties intresses et ventuellement les experts. Dans les projets autonomes, par contre, la participation est en gnral plus large et dpendra de l'chelle du projet (voir tableau ci-contre). On se souciera ici des rles oprationnels essentiels (le point Q5.5 donne plus de dtails sur l'utilisation des experts des processus). Le comit de pilotage aura en gnral pour rle d'approuver les objectifs, les centres d'intrt, la mthodologie, les programmes de travail, de valider la stratgie de communication et les outils affrents, et d'aider la promotion des rsultats. Il dfinit/ajuste les critres d'valuation et examine les productions attendues. Il assure le suivi de l'assurance qualit pour l'ensemble du projet. Le comit de pilotage peut galement jouer un rle cl dans la sensibilisation l'importance du projet, la mobilisation des experts et leur nomination dans divers groupes. L'quipe de projet gre le projet au quotidien, assumant les tches telles que: animer le projet au quotidien, entretenir des contacts rguliers avec les parties intresses et le comit de pilotage afin de veiller au maintien du cap du projet, tenir des runions rgulires avec les responsables de tous les groupes de travail, tenir des archives rigoureuses sur les cots, les ressources et les dlais du projet, assurer l'intgration des rapports d'avancement et leur prsentation au comit de pilotage, vrifier que le projet reste sur ses objectifs techniques, s'assurer qu'il maintient sa pertinence vis--vis des autre activits d'innovation menes dans la rgion. S'attacher un soutien politique fort ds les premiers temps dmontrera au monde que l'exercice est pris srieusement. Si, d'emble, vous ciblez des personnes cls et les ralliez votre cause, une dynamique peut tre cre. Il est utile de vous adjoindre ds le dbut des champions ou ambassadeurs qui pourront exposer vos arguments. Ces personnes sont essentielles pour mener le projet travers les embches, mais il y a parfois des risques de rivalit (entre organismes, etc.) ou d'attentes divergentes. Le travail des experts est d'une grande importance sur les plans suivants: collecte des informations et des connaissances pertinentes, stimulation de connaissances plus fines ainsi que de vues et de stratgies novatrices sur l'avenir, et cration de nouveaux rseaux, diffusion du processus et des rsultats de la prospective des audiences beaucoup plus larges, impact global de la prospective en termes d'actions de suivi.

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Q5.3 Mon plan de travail intgre-t-il des tapes ralistes permettant d'assurer le suivi de l'exercice? Un projet de prospective autonome doit tre gr comme tel, et il faut donc que des outils de gestion du projet soient prpars.

Cadre du type PERT applicable la gestion de la prospective


Dlai Date de prvu ralisation prvisionnelle ETAPES DU PROJET Rallier les parties intresses Mettre en place l'infrastructure Slectionner les centres d'intrt et les mthodes Rassembler les lments d'information existants Produire de nouvelles connaissances et/ou fusionner des connaissances laborer des visions partages Produire des ralisations formelles, des produits finaux Diffuser les rsultats, promouvoir leur exploitation Assurer le suivi des activits d'exploitation Faciliter l'utilisation des mthodes et des rsultats par les parties intresses Travailler sur les activits intgres et sur les suites donner Actions correctives
Action engage Qui est responsable, et quand?

Budget affect

Somme effectivement utilise

Actions correctives
Action engage Qui est responsable, et quand?

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La mise en place d'outils simples, qui vous permettront, vous et l'quipe de projet, d'assurer le suivi de la campagne, est aujourd'hui considr comme faisant partie des bonnes pratiques de gestion des projets. Le suivi consiste observer le processus en permanence et veiller ce que les ressources prvues pour chaque tape du projet soient utilises de la manire dfinie dans le plan de travail, ce que les plannings soient respects et ce que les rsultats prvus soient effectivement produits. Il vous aidera bien matriser et cadrer le dploiement du projet. Le suivi permanent implique les tches suivantes: observer les activits engages pour assurer le dploiement de chaque tape du projet et les comparer, en temps rel, aux objectifs fixs, adapter en permanence le planning du projet son environnement. mesure que de nouvelles connaissances sont acquises et que de nouveaux acteurs entrent en jeu, la vision ou le processus de votre projet pourront ncessiter des ajustements: les projets de prospective ne sont pas des instruments rigides.

La mthodologie de suivi doit comprendre un ensemble d'indicateurs choisis, ayant t conus pour fournir aux acteurs concerns des donnes spcifiques et actuelles leur permettant de suivre le droulement du projet. Une faon simple (lie aux outils PERT classiques de gestion de projets) de mettre en uvre ce suivi est de prparer et de remplir un tableau semblable celui de la page ci-contre. Les indicateurs relatifs aux entres et aux rsultats sont importants mais d'une utilit strictement limite. Ils servent mesurer les ressources fournies au systme (temps, argent, ressources humaines, etc.) par rapport aux rsultats obtenus. Il est (relativement) ais de quantifier ces donnes lorsqu'elles concernent la dynamique conomique (par exemple, les nouveaux programmes lis l'innovation, le dveloppement de nouvelles firmes et entreprises, l'incorporation des rsultats de la prospective dans les stratgies des parties intresses). Cependant, des valeurs leves des indicateurs dentres ne donnent pas forcment des valeurs leves pour les indicateurs de rsultats. Dans les systmes d'innovation complexes, les processus dclenchs par un projet de prospective interagissent avec de nombreux autres facteurs. Les critres d'valuation doivent donc s'carter des indicateurs entres/ rsultats tels que les dpenses de R&D ou les brevets et tenter de crer des mesures de l'intensit et de la qualit du travail en rseau. En consquence, des indicateurs relatifs aux processus doivent galement tre pris en compte (nous reviendrons sur la question de l'valuation au chapitre 6).

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Q5.3F L organisation dun exercice de prospective

Il nexiste pas de dmarche type dun exercice de prospective. Toutefois, nous prendrons ici deux exemples, en apparence totalement diffrents, et montrerons que certains points communs sont visibles. Le premier de ces exemples est celui de lexercice Millnaire 3 organis par lAgglomration du Grand Lyon; le second est celui des Technologies cls 2005 mis en uvre par le Ministre de lIndustrie. Lapproche suivie par Millnaire 3 sorganise dans le long terme (4 ans ce jour, mais la dmarche est prvue pour durer dans le temps). Elle se structure autour de diffrents lments cls: - des temps de dcision / validation par les instances diverses. Il sest dabord agit dun Comit des Sages, puis, du Conseil de Communaut compos dlus, puis, la suite des Assises de la Mtropole en Septembre 2000, dun Conseil de Dveloppement qui a donn un mandat prcis et phas pour la suite de lexercice qui est encore en cours. - Des runions prenant la forme de journes ou de matines de prospective. Ces runions avaient dans un premier temps des ordres du jour relativement large ( le dveloppement conomique , limpact des TIC , lidentit lyonnaise ), puis ont abord des thmatiques plus prcises comme la vie intellectuelle , violence et scurit , Lyon et les fleuves - Des groupes de travail qui ont comme objectif soit de travailler sur des axes reconnus comme stratgiques pour le Grand Lyon, soit dapporter de nouvelles contributions la stratgie mtropolitaine. - Des vnements extrieurs qui ont pris essentiellement deux formes diffrentes: o Des voyages dtude pour mieux assimiler des exercices prospectifs similaires mens par dautres agglomrations (Barcelone et Stuttgart); o Des vnementiels organiss par divers acteurs, mtropolitains ou non, qui taient utiliss dans le cadre de la dmarche la fois en tant que pourvoyeurs de contenus, espaces dexprience et de rflexions ainsi que dopportunits de dissmination de lexercice de prospective et de ces rsultats. De faon schmatique, la dmarche suivie par Millnaire 3 est la suivante:
Dc.97 1998 1999 2000 2001 2002

Dcision/Validation Journes prospecti ves Groupes de travail vnements externes Phase Phase 3: intermdiaire: Prfiguration du Assise de Conseil de la mtropole Dveloppement et installation Conseil de dveloppement Phase 4: Plan de mandat en lien avec le projet dagglomration

Phase 1: Diagnostic

Phase 2: 5 axes pour relever les dfis

Source: partir des donnes recueillies sur http://www.millenaire3.com

La dmarche technologies cls 2005 tait quant elle, dune part denvergure nationale, et dautre part sur une priode de temps plus courte (15 mois). Elle sarticulait autour de 8 groupes

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de travail thmatiques et dun 9me groupe interactivit qualit qui prenait notamment en compte la transversalit et linterconnexion entre les technologies. Le planning schmatique de ltude tait le suivant:
Mois 1
Avril 99

3
Juin 99

6
Sept 99

8
Nov 99

10
Janv 2000

11

12

13
Avril. 2000

14

15
Juin 2000

Phase I - Initialisation
Mise en place Validation Dossiers Constitution groupes et foru ms

Phase II - Recensement et valuation


Groupe IQ 1re, 2me et 3me vague et runions groupes thmatiques Foru ms Productions intermdiaires Panels d'valuation

Phase III - Priorits, mise en forme et rapport


4me vague de runions groupes thmatiques Priorits Rdaction Prsentations

Cependant, si lon considre la dmarche, celle-ci tait relativement similaire lexercice Millnaire 3 . Dans les deux cas, il sagit dune dmarche en entonnoir , visant dans un cas, dfinir un nombre limit de technologies partir dun choix de dpart relativement large, et de lautre, daboutir un programme de travail prospectif prcis avec un mandat clair partir dune vision trs large de ltendue des possibles dans un cadre relativement souple. De mme, on remarque dans les deux cas limportance de moment de pauses , qui sont autant de phase de recadrage, de validation (et donc dlimination dhypothses, daxes de travail, ou de technologies). Le schma ci-aprs, relatif lexercice technologies cls illustre bien lensemble du processus.

Groupes de travail

Les technologies candidates Septembre / Octobre 99

Groupes de travail

Questionnaire Attraits

500 technologies

Groupes de travail

Les technologies importantes

Novembre / Dcembre 99

Panel d'experts 2me cercle Groupes de travail

Questionnaire Atouts

150 technologies (plus 50)

Les technologies cls proposes

Janvier 2000

100 150 technologies

Comit de Pilotage

"Les technologies cls horizon 2005"

Fvrier 2000

Source: CM International

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Q5.4 De quels types dinformation l'exercice va-t-il avoir besoin? En fonction des informations existantes (passives) qui seront accessibles, il faudra voir quels lments supplmentaires (informations actives) seront laborer.

Informations passives

Informations actives Prospective rgionale


Experts

Associations Rseaux

Potentiel en prospective

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Une fois que vous aurez dtermin les objectifs de votre projet de prospective et mme avant que les dcisions dfinitives soient prises vous devez songer collecter les informations qui pourraient tre utiles comme entres pour votre exercice. Les sources d'informations passives sont des sources contenant des connaissances qui sont dj codifies. Elles comprennent des donnes sur la situation actuelle dans la rgion, des donnes qui vous permettront de construire une analyse rtrospective des grandes tendances (tendances conomiques, sociales et dmographiques) qui ont caractris votre rgion dans les annes passes, etc. Les autres types d'informations passives sont les prvisions, les scnarios, les rsultats d'autres exercices de prospective, les sondages d'opinion, les analyses concernant les groupements d'entreprises (clusters), les analyses sectorielles, les analyses rgionales, les tudes de march et les donnes quantitatives et qualitatives des exercices de benchmarking sur la situation de votre rgion. Les sources d'informations actives comprennent principalement des gisements de connaissances que vous serez all chercher durant l'excution de la campagne. Dans cette catgorie, une ressource vidente est l'expertise qui peut exister (chez les individus et dans les rseaux) dans votre rgion. Par exemple, vous envisagerez de rechercher dans votre rgion: l'expertise qui serait aisment accessible sur les outils et les mthodologies de la prospective, au niveau de la rgion; les structures associatives et reprsentatives des diffrents secteurs de la socit rseaux, groupes de consommateurs ou de citoyens, syndicats patronaux, tablissements de crdit, chambres de commerce, personnalits de la socit (grand public, entreprises), participants pouvant tre associs votre exercice en tant qu' experts de votre rgion, etc.; le potentiel latent de prospective pouvant tre mobilis dans la rgion, qui rsultera du degr d'ouverture des diffrents acteurs (entreprises, administrations rgionales, organismes de recherche, agences de soutien aux transferts technologiques et l'innovation, etc.) aux conceptions de la prospective. Si certaines ressources manquent dans votre rgion, vous pouvez envisager d'aller puiser dans des ressources humaines et des rseaux situs hors de votre rgion, mais qui devront nanmoins avoir une affinit avec elle ou la connatre (par exemple, de nombreuses rgions ont une diaspora d'individus de talent qui auront parfois gard des liens affectifs avec leur rgion d'origine). Vous devez galement penser ce qu'il faut au minimum de comptences pour pouvoir se lancer. N'oubliez pas qu'il peut s'avrer ncessaire de redfinir le champ de l'exercice si des insuffisances srieuses apparaissent. Malgr tout, une campagne de prospective ne doit pas tre abandonne simplement pour cause de difficults locales au niveau des ressources et des rseaux. La prospective elle-mme doit tre considre comme un des moyens possibles de construire et de renforcer le patrimoine rgional voqu ci-dessus.

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Q5.4F Quels inputs sont ncessaires pour lexercice?

Dans le cadre dun exercice de prospective rgionale, un grand nombre dinputs seront dorigine nationale, voire europenne ou mondiale. Ce sont partir de ces documents (rapports de lOST, rapports du Commissariat Gnral au Plan et de la DATAR, SDEC, rapports de lOCDE, de lOIT, de lUNESCO) qumergeront les tendances lourdes prendre en compte tout au long de lexercice.

Ces inputs pourront tre consolid par un travail de veille plus thmatique sur quelques uns des focus de lexercice, veille qui pourra tre ralis notamment sur Internet, en participant des forums ou groupes de discussions sur ces thmes.

Toutefois, un certain nombre dinputs sur la rgion, en termes statistiques, savreront aussi indispensable, utilisant des donnes passes, des donnes actuelles, et permettant parfois de faire ressortir des tendances rgionales pour lavenir que les rsultats de lexercice prospectif pourront ventuellement inflchir. Sans vouloir tre exhaustif, trois grandes catgories de donnes sont le plus souvent utilises: 1) Les donnes relatives la dmographie q Recensement q Indicateurs dmographique (natalit mortalit) q Rpartition de la population par tranche dge q Solde naturel q Solde des entres et sorties q Rpartition spatiale, type dhabitat q 2) Les donnes socio-conomiques q Revenu disponible brut q Salaire annuel moyen et cart la moyenne q Rpartition de lemploi par secteur q Emploi salari/non salari q Taux de chmage (dont longue dure, femme, moins de 25 ans) q Valeur ajoute des emplois par secteur dactivit q Nombre dtablissements par secteur industriel, par type dactivit q Rpartition des tablissements q Importation et exportation (pays clients / fournisseurs, type dimportation / exportation) q Nature, montant et localisation des investissements trangers q Cration dentreprises q 3) Les donnes relatives au dispositif de formation q Population scolaire q Taux de russite au baccalaurat q Effectifs de lenseignement suprieur q Taux de participation financire la formation q Part des salaris bnficiant de dispositifs de formation continue q

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Il va de soi quau-del de ces lments chiffrs, des lments plus qualitatifs sont rechercher quant , par exemple, la qualit du dispositif de recherche, la capacit dinnovation du tissu conomique, la qualit de lenvironnement, etc Ces inputs seront essentiellement apports par le biais de la participation ou de laudition dexperts.

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Q5.5 Comment puis-je mettre profit l'expertise disponible? La faon d'utiliser cette expertise dpendra en grande partie des mthodes, du contexte et du champ d'action que vous aurez prvus.

Vous pouvez faire appel des experts des processus pour:


Conseiller et accompagner le comit de pilotage et le responsable de projet Les experts peuvent: - apporter des ides et des points de vue extrieurs; - indiquer quelles sont les meilleures pratiques en Europe; - assurer un suivi et une assistance sur la marche du projet au quotidien.

Entreprendre des activits spcifiques Les experts peuvent: - affiner le programme de travail dans le cours du projet; - conseiller sur les mthodologies de recherche; - tablir des cahiers des charges pour les appels des consultants et/ou pour des projets spcialiss, conseiller sur le choix des candidats; - formuler des commentaires sur les questions cls et sur les documents rdigs leur sujet; - participer aux activits de formation du consensus; - prparer des notes et autres dossiers pour les runions du comit de pilotage; - dispenser des formations pour les acteurs cls.

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Tout exercice de prospective implique une panoplie de mthodes formalises et il vous appartiendra de retenir celles qui vous sembleront les mieux adaptes au type d'exercice que vous envisagez14. Certaines concerneront la gestion du processus, d'autres l'obtention des soutiens ncessaires auprs des principales parties prenantes, d'autres encore l'exploitation des rsultats par les utilisateurs prvus. Il existera peut-tre une expertise rgionale de la prospective et des mthodes associes et vous pourrez alors vous appuyer sur elle. Ou alors comme c'est souvent le cas lorsqu'une rgion se lance pour la premire fois dans la prospective vous devrez mobiliser l'expertise disponible dans d'autres rgions, chez des consultants internationaux, des groupes de recherche, etc.15. Quelques-uns des rles que peuvent jouer ces experts des processus sont indiqus ci-contre. Les avantages que devrait procurer l'appel un consultant sont les suivants: conomies d'chelle - possibilit de diminuer les dpenses d'apprentissage en profitant de l'exprience passe; - accs des liens directs avec les bonnes pratiques internationales et avec des acteurs et des commanditaires cls de l'tranger; - accs des mthodologies de pointe. Contribution la dynamique du projet - troite collaboration avec le responsable de projet (avec apport de formations formelles et informelles); - exprience du consultant en matire de communication, de gestion de la relation client, etc. Regard sur l'extrieur - remise en cause plus aise des hypothses reues concernant le rgion; - accs d'autres experts internationaux; - rle potentiel dans la synthse et dans le mcanisme de consensus (l'expert est, a priori, considr comme tant indpendant vis--vis des factions rgionales).

14

Le chapitre 2 a introduit quelques considrations sur les mthodes qui sont utilises pour examiner les connaissances et les opinions relatives aux enjeux de l'avenir. L'annexe comprend une prsentation plus dtaille des mthodes les plus couramment utilises dans la prospective. 15 Vous devez toutefois vous assurer que cette expertise est vritablement pertinente pour les objectifs et pour le type de prospective que vous souhaitez entreprendre!

111

112

CHAPITRE 6 REALISATIONS ET RESULTATS


Les activits de prospective peuvent produire une grande diversit de rsultats (ou produits), notamment des analyses sectorielles, des listes de technologies cls, des priorits et recommandations pour l'action publique, des scnarios, des rsultats d'tudes Delphi, mais aussi, bien que moins tangibles en terme de processus. Il est essentiel de dfinir qui est responsable pour la prsentation de ces rsultats aux diffrentes audiences utilisatrices et pour les actions complmentaires engager la lumire de l'exercice de prospective. Un autre aspect important, et parfois nglig, de la prospective est l'valuation des processus, des produits et des rsultats. L'valuation a une grande importance car elle permet de rpondre l'obligation dmocratique de justifier les dpenses et le bienfond de l'initiative. Elle sera par ailleurs une source d'enseignements pour la conduite des activits de prospective. Nous verrons enfin comment utiliser cet apprentissage pour faire vivre la prospective rgionale, pour en faire une activit continue.

Questions
Q6.1: Quels rsultats et ralisations puisje attendre de mon exercice? Comment faire en sorte qu'ils soient en prise avec les besoins des utilisateurs prvus? Q6.2: Pourquoi faut-il prvoir une valuation des activits de prospective rgionale?

Rponse rsume
Les exercices de prospective produisent des rsultats matrielles et immatrielles. Les utilisateurs sont divers et ils peuvent participer la dfinition des rsultats souhaitables. L'valuation vous permettra d'apprcier si les objectifs ont t atteints, de retirer des enseignements sur la faon dont l'exercice a t conduit et de dfinir des actions complmentaires. L'valuation peut se faire en temps rel ou a posteriori, les deux mthodes ayant leurs partisans et leurs dtracteurs. Les avantages peuvent tre dcouverts diffrents moments et diffrents niveaux. N'oubliez pas les avantages accessoires qui n'taient pas prvus au dpart. Arrtez-vous peut-tre sur certaines russites exemplaires que vous pourrez utiliser comme bancs de dmonstration. Les attentes peuvent tre trs diverses et parfois irralistes. Des stratgies visant traiter les dissonances devront tre labores Une certaine dose de prospective continue ne peut qu'tre profitable pour la rgion, et il existe plusieurs moyens de faciliter son avnement

Q6.3: Comment procder cette valuation? Q6.4: Quels avantages dois-je rechercher dans la prospective rgionale?

Q6.5: Comment puis-je grer les attentes des acteurs en matire de prospective rgionale? Q6.6: Comment faire en sorte que la prospective devienne une activit continue dans ma rgion?

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Q6.1 Quels rsultats et ralisations puis-je attendre de mon exercice? Comment faire en sorte qu'ils soient en prise avec les besoins des utilisateurs prvus? Les exercices de prospective produisent des rsultats matriels et immatriels. Les utilisateurs sont divers et ils peuvent participer la dfinition des rsultats souhaitables.

Quelques types de ralisations obtenues:


rrsulllttatts fforrmellls r su tats fo rme s su a s o me s Documentation d'archive et activits de diffusion au-del du territoire rgional Rapports, livres, enregistrements lectroniques (vidos, utilisation dInternet) Rsulllttatts iiinfforrmellls Rsu ta ts nfo rme s Rsu a s n o me s Mise en rseau avec les activits et les acteurs de la prospective d'autres rgions, etc. Visions labores dans les ateliers, rsultats et valuation diffuss l'intrieur de rseaux Constitution de nouveaux rseaux ou tablissement de nouveaux liens avec des rseaux existants Incorporation informelle dans les processus stratgiques des rsultats et des connaissances issus des rseaux et des gisements de connaissances cls.

Diffusion sur le territoire rgional

Ateliers, bulletins, articles de presse, sites Web Institutionnalisation des rseaux, par ex. travers la formation d'organisations et de lieux de rencontre de caractre permanent Incorporation formelle des rsultats dans les processus stratgiques, par ex. en utilisant des listes de priorits comme cadre pour l'valuation de projets et de plans.

Mise en rseaux

Processus stratgiques

Domaines d'intrt et utilisateurs de la prospective:


Domaines d'intrt Social Sciences et technologies
Responsables politiques Universits Organisations de recherche Industriels

Dveloppement du secteur des entreprises


Responsables politiques Industriels Chambres de commerce PME

Vision territoriale
Responsables politiques Collectivits locales Syndicats Entreprises Associations (dhabitants)

Utilisateurs possibles de la prospective

Responsables politiques Associations de consommateurs Infrastructures du savoir

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Les exercices de prospective peuvent produire des rsultats formels et informels: Les rsultats formels sont en gnral les rapports, les activits de diffusion telles que: ateliers, bulletins, articles de presse, sites Web, etc. Ce sont souvent ce que certains appellent des connaissances codifies, en ceci que les connaissances produites lors d'tudes prcdentes ont t transformes en informations qui peuvent tre diffuses largement sans qu'il y ait ncessairement besoin d'une interaction face face. Les rsultats informels sont plus difficiles cerner car ils prennent en gnral la forme de connaissances intgres dans les pratiques des personnes et dans les mthodes d'approche des problmes. Ils reprsentent, bien qu'ils soient plus difficiles identifier et quantifier que la documentation, un aspect trs important des avantages de la prospective. Les exemples les plus frquents de rsultats informels sont la cration de nouveaux rseaux dans la rgion et l'intgration des rsultats et des mthodes de la prospective dans la stratgie et dans les projets des organisations et des entreprises rgionales (par exemple, les entreprises pourraient adopter des mthodes de scnarios pour leurs projets d'investissement).

Le tableau du haut de la page ci-contre donne un aperu des ralisations qu'on peut attendre. Les ralisations utiles sont celles qui engendrent des rsultats. Cela sera d'autant plus facile qu'elles seront diffuses largement. Une initiative particulirement utile cet gard sera de vrifier si des tentatives pour exploiter de faon pragmatique et productive les ralisations obtenues ont vraiment eu lieu. L'valuation des rsultats vous permet de reprer les cueils et d'identifier de nouvelles exigences qui pourront tre intgres dans la phase suivante de la campagne de prospective. Nous reviendrons sur la question de l'valuation plus loin, en notant pour l'instant que l'valuation des rsultats implique de s'assurer que les objectifs arrts au dbut de l'exercice ont t tenus et que les tapes ont t raliss conformment aux prvisions (l'valuation des rsultats peut se faire par voie d'entretiens et/ou d'enqutes par questionnaire auprs des utilisateurs finaux de l'exercice de prospective tape particulirement importante si la prospective est intgre dans les processus de dcision). En gnral, les rsultats des activits de prospective rgionale visent plusieurs audiences diffrentes. Au dmarrage d'un exercice de prospective, vous devez tre en mesure de dfinir les groupes intresss qui pourraient tirer profit des ralisations obtenues. Notez toutefois qu'un produit peut tre considr comme appropri pour une audience et ne pas l'tre pour une autre. Les diffrents centres d'intrt d'une tude de prospective peuvent aider dfinir le format des ralisations que l'tude devra produire en fonction des utilisateurs potentiels. Une chose utile (et essentielle) faire est d'impliquer des membres de divers groupes d'utilisateurs dans le processus de prospective. Le tableau du bas de la page ci-contre donne un aperu des utilisateurs possibles en fonction des centres d'intrt ventuels de l'exercice de prospective. Les membres des groupes d'utilisateurs peuvent aider dfinir les rsultats cibls que l'on pourrait prvoir pour les diffrents groupes. Par exemple, les rsultats d'un exercice de prospective ayant pour centre d'intrt les dynamiques conomiques peuvent permettre aux dcideurs politiques de dfinir une stratgie politique sectorielle, mais aussi aux PME de comprendre les risques de l'avenir et de redfinir leur activit si ncessaire. Le type (et le niveau) des informations destines ces deux types d'utilisateurs de la prospective doivent tre formuls en consquence. Par exemple, si le produit principal est un rapport destin aux dcideurs politiques, ce rapport devra tre adapt en vue de son utilisation par les PME et par les intermdiaires.

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Q6.1F Quelle forme de produit final et de livrables et pour quel(s) utilisateur(s)?

Il est toujours difficile de parler de produit final dans le cadre de la prospective rgionale qui est avant tout un process , destin durer dans le temps. Cela est beaucoup plus simple si lon prend en compte des exercices, quils soient rgionaux ou nationaux, ayant une focalisation relativement cible et se droulant dans un laps de temps plus ou moins court. Le livrable prendra frquemment la forme dun ouvrage rcapitulatif, du type Livre blanc ou Schma directeur . Il comprendra une synthse des travaux entrepris et sera accompagn de recommandations, voire, comme ctait le cas dans lexercice technologies cls 2005 , reprendra sous forme de fiche lensemble des technologies rsultant de ltude. Le schma ci-aprs est lexemple dune de ces fiches types.
Dfinition de la technologie cl et brve description des enjeux

Intitul de la "technologie cl" (qui peut tre une fonction remplie)

Stade de maturit de la technologie sur son cycle de vie et degr de diffusion des applications Position intermdiaire entre moyenne et faible
maturit gnralisation

Fabrication en petites sries partir de modles numriques


La fabrication partir de modles numriques de pices mtalliques industrielles s'appuie sur les acquis du prototypage rapide. Celui-ci permet de raliser automatiquement et trs rapidement des pices prototypes dont la gomtrie et les dimensions sont trs proches de celles quaura le produit final. Il utilise des logiciels de design industriel commandant des dispositifs de formage de la matire et fait appel diverses technologies (avec laser : fabrication par dcoupe et laminage, strolithographie, frittage ; sans laser : dpt de fil fondu, flashage couche par couche, projection de colle, de cire, ou de plastique). L'application la fabrication, en particulier pour les pices mtalliques, permet la rduction des sries et la recherche de flexibilit en supprimant des tapes de ralisation des produits. Il subsiste de nombreux problmes tels que la prcision, la porosit et l'tat de surface des pices obtenues. Favoriser les partenariats entre concepteurs et utilisateurs ainsi que la cration de start-ups partir de laboratoires pourrait contribuer multiplier les applications et dvelopper l'offre. Liens : Prototypage rapide

DEGRE DE D EV ELO PPEMENT


Technologie
Applications industrielles et commerciales

mergence naissance

croissance diffusion

POSITION SUR LE PLAN SCIENTIFIQ UE ET TECHNIQUE


France Europe forte forte moyenne moyenne faible faible inexistante inexistante

POSITION SUR LE PLAN INDUSTRIEL ET CO MMERC IAL


France Europe
Exemple de secteur applicatif Mcanique de petite srie Exemples d'usage Fonction remplie Technologie -

forte forte

moyenne moyenne
Points technologiques critiques Apport de matires Apport local dnergie Problmes des pices de grande dimension Prcision dimensionnelle

faible faible

inexistante inexistante

Reprage de liens entre la technologie cl considre et d'autres technologies cls

Prototypes Outillage pr-srie Moules Pices mcaniques spciales Production

Fabrication en petites sries partir de modles numriques

Mtallurgie des poudres Laser Electroplastie Compression isostatique chaud Collage, frittage

Domaine scientifique concern Mtallurgie Optique laser Thermodynamique Diagramme de phases

Pour les critres utiliss pour l'valuation de ces positions, voir le chapitre I-6

Grille de caractrisation de la technologie cl, voir le chapitre I-5. Les exemples prsents (secteurs d'application, usages, domaines scientifiques concerns) le sont titre illustratif et ne revendiquent pas l'exhaustivit.

Dans les autres cas, la production de lexercice de prospective sera un ouvrage publi au terme dune phase de lexercice, sachant le process se poursuivant, il sera suivi dautres des laps de temps plus ou moins rguliers. Cest ainsi le cas de la rgion Limousin avec la parution de Limousin 2007 publi en 1993, suivi de Limousin 2017 en 2000. Une autre forme de publication peut revtir la forme de cahiers qui, dits sur une base rgulire, fournissent une tat des lieux de la dmarche tout en se focalisant, lors de chaque numro, sur un thme particulier. Cest le principe mis en uvre dans le cadre de la dmarche lyonnaise de Millnaire 3 . Dans la plupart des cas, que lon parle de Livre blanc ou de rapport de prospective , il convient de noter que ces documents sont auparavant valids par le matre douvrage de lexercice de prospective, et peuvent amener la ralisation de plans dactions ou de mise en uvre de dcisions politiques qui constituent le principal output de lexercice. Enfin, de plus en plus, afin de garder vivant le processus dchanges et de participation qui sest engag lors de la dmarche prospective, les technologies de linformation et de la communication

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sont mobiliss, et des sites web sont crs autour de lexercice. Leurs objectifs sont de continuer informer le acteurs sur les avancs et lactualit de la dmarche, de mettre en place des forums de discussion ouverts largement aux participants mais aussi la population, de se faire les reflets de la vitalit de lengagement du territoire ou de la rgion. La reproduction ci-aprs (page daccueil du site de Millnaire 3 ) en est lun des nombreux exemples.

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Q6.2 Pourquoi faut-il prvoir une valuation des activits de prospective rgionale? L'valuation vous permettra d'apprcier si les objectifs ont t atteints, de retirer des enseignements sur la faon dont l'exercice a t conduit et de dfinir des actions complmentaires.

Pourquoi valuer la prospective rgionale?

L'valuation vous permet de dcouvrir si, et dans quelle mesure, l'exercice a donn les rsultats attendus. Cela peut tre important pour justifier sa rentabilit. L'valuation offre un bon moyen de procder des collectes systmatiques d'informations sur les ralisations de l'activit, informations qui pourront tre mises profit d'autre fins (diffusion, plans de suivi, etc.). Ces informations seront souvent juges trs utiles autant par ceux qui participent l'activit que par ceux qui la dirigent. Les valuations sont une bonne occasion pour les participants de faire connatre leur point de vue sur ce qui fonctionne bien et sur les anomalies. Les valuations peuvent amener plusieurs sortes d'enseignements sur les points suivants: l'adquation des objectifs de dpart et si ceux-ci ont t convenablement formuls et communiqus aux personnes concernes (problme frquemment rencontr lors du dploiement d'une campagne de prospective); la gestion de l'exercice (les activits auraient-elles pu tre excutes plus efficacement avec une structure organisationnelle diffrente? etc.); les freins la prospective dans la rgion, et comment s'y attaquer. Ces enseignements peuvent permettre d'clairer les actions complmentaires et la conception d'exercices futurs. Les valuations seront utiles pour dterminer l'orientation des activits futures et leur organisation, pour rflchir aux objectifs de l'activit et aux principes plus larges qui la sous-tendent (dans quelle mesure reprsente-t-elle une approche ascendante ou descendante, a-t-elle une orientation vers les processus ou vers les produits, etc.).

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Au niveau le plus fondamental, l'valuation est le processus consistant voir dans quelle mesure une activit a rempli les objectifs qui lui avaient t initialement assigns. Cependant, l'valuation doit galement nous permettre de voir si des cots et des avantages supplmentaires ont t produits et si des leons sont tirer de l'activit et de la faon dont elle a t conduite. Les mthodes recenses dans le prsent ouvrage peuvent tre utilises en interne par le commanditaire ou par les membres de l'quipe de prospective. Mais on pense gnralement qu'il est prfrable de confier les valuations un tiers comptent indpendant. Les rsultats seront, ainsi, plus facilement considrs comme impartiaux et, par ailleurs, les personnes qui doivent fournir des informations aux valuateurs auront moins de rticences le faire. Paralllement cela, il y aura habituellement un certain effort pour assurer l'anonymat aux fournisseurs d'informations, afin que les critiques puissent tre formules ouvertement et que les loges ne soient pas vus comme des appels de nouveaux financements. Il sera toutefois difficile d'assurer un anonymat absolu dans certains cas. Les valuations portent sur les points suivants: les objectifs de l'activit ont-ils t atteints? Auraient-ils pu l'tre plus efficacement et plus rationnellement (en termes du rapport cot-efficacit et en termes des processus de gestion et d'organisation)? Les objectifs ont-ils t convenablement communiqus aux parties impliques dans l'exercice de prospective, pour nous permettre de rallier au mieux leurs volonts, et afin qu'ils ne formulent pas d'attentes trop loignes de la ralit? Les valuations peuvent galement examiner les questions suivantes: les objectifs taient-ils les bons (taient-ils trop larges ou trop troits, trop ambitieux ou pas assez, taient-ils adosss une bonne comprhension des thmes considrs, etc.)? Certaines des raisons d'tre de l'valuation des activits de prospective rgionale sont indiques dans l'encadr de la page ci-contre. La plus importante rside peut-tre dans les possibilits d'apprentissage qu'apporte l'valuation: vos activits futures peuvent tre mieux tayes par la comprhension de ce qui a bien march et de ce qui a chou, les leons peuvent mme tre utiles des tiers s'occupant de prospective rgionale en dehors de votre rgion, ou des tiers de votre rgion cherchant intgrer la prospective dans leurs propres organisations.

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Q6.3 Comment procder cette valuation? L'valuation peut se faire en temps rel ou a posteriori, les deux mthodes ayant leurs partisans et leurs dtracteurs.

L'valuation fait le rapprochement entre les ralisations et les objectifs prvus l'approche logigramme
TAPE DU LOGIGRAMME Objectifs politiques gnraux Aspects intressant l'valuation C'est l'tape consistant identifier la mission globale des organisations commanditaires de la prospective rgionale, qui dbouche sur un exercice de prospective spcifique et sur une srie d'autres activits. L'valuation se concentre sur la relation entre ces diffrentes activits. Ce sont les objectifs principaux slectionns pour les activits de prospective les objectifs implicites restant implicites ainsi que les objectifs ajouts l'exercice durant son droulement. L'valuation tudie le taux de ralisation de tous les objectifs. L'exercice comporte un certain nombre d'activits majeures (chapitre 5). L'valuation examine dans quelle mesure ces activits contribuent la ralisation des objectifs de la prospective. Le suivi, au contraire, porte sur l'excution dtaille des activits, le taux de ralisation des tapes, etc. L'valuation examine dans quelle mesure les rsultats formels ont t ralises (rapports tablis et diffuss, runions tenues et taux de prsence, etc.). L'valuation, au moyen de mthodes telles que des entretiens et des enqutes auprs des participants au projet, des utilisateurs de ses rsultats, etc., cherche savoir si de nouveaux rseaux ont t forms, si les personnes ont chang leur comportement, si les organisations ont intgr les mthodes ou les rsultats de la prospective. L'valuation tentera d'identifier les effets de l'exercice sur le fonctionnement gnral de la rgion, sachant que les effets de la prospective sont difficiles dmler de ceux des autres interventions.

Objectifs de l'exercice de prospective

Principales activits menes dans l'exercice de prospective

Effets immdiats

Impacts intermdiaires

Impacts ultimes

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L'valuation de la prospective doit tre conue avec soin trop minutieuse, elle perturberait les oprations et gnerait les acteurs, trop superficielle, elle ne serait plus utile la majorit des acteurs; enfin, elle devra tre suffisamment indpendante pour donner un aperu crdible et lgitime de l'activit. Les valuations se concentrent sur le lien entre les ralisations et les objectifs, et un logigramme (voir ci-contre) peut permettre de structurer ce travail d'analyse. Toutes sortes de donnes seront pertinentes. Certaines peuvent tre des sous-produits (listes de prsence aux runions, communiqus de presse, listes de publications, etc.), mais il sera souvent ncessaire de produire de nouvelles donnes, ce qui ncessitera, dans bien des cas, d'enquter auprs des personnes participant l'activit, ou susceptibles d'tre influences par elle. L'valuation peut avoir lieu en temps rel, durant le cours de l'activit, ou a posteriori, une fois l'activit termine. L'valuation en temps rel permet de faire remonter l'information aux personnes responsables d'une activit, les aidant identifier plus rapidement les dficiences et traiter les problmes. On doit cependant la distinguer du suivi normal d'une activit. Le suivi est une tche de gestion, il consiste veiller ce que les tches soient excutes dans les dlais, les rapports reus la date voulue et par les bons destinataires, l'argent dpens conformment au budget, etc. L'valuation, par contre, s'attache examiner si ces tches accomplissent leurs objectifs. Mais il faut bien garder l'esprit que les objectifs ultimes auxquels tend la prospective sont essentiellement des objectifs long terme. L'valuation en temps rel est celle qui convient le mieux pour identifier les processus qui se forment (les processus d'interaction entre personnes sont souvent difficiles identifier et apprcier aprs coup), et peut-tre les impacts prcoces (qui, gnralement, intresseront le processus: par exemple, les mises en rseau, les acteurs qui inflchissent leur orientation vers les futurs loigns, etc.). Toutefois, la mthode la plus courante est l'valuation a posteriori, qui suit une dmarche rtrospective. Les valuations a posteriori sont souvent engages dans le but de prononcer la clture de l'activit, d'tablir le bilan final. Mais cela mme est problmatique lorsque les objectifs ultimes impliquent d'effectuer des changements trs long terme. Procder une valuation de ce type quelques annes aprs le dbut de la campagne permet d'examiner les activits induites, par exemple l'adoption de nouvelles politiques ou de nouveaux programmes, la cration de co-entreprises, et mme l'mergence d'innovations sociales et technologiques. valuer dans quelle mesure les facteurs tels que les impacts sur les processus et les questions touchant au dveloppement de capacits sont des indicateurs pouvant rendre compte du degr d'intgration de la prospective dans la rgion implique une certaine marge d'apprciation. La difficult, dans ces valuations, vient des signaux faibles: en effet, aprs un certain temps, les volutions et les rsultats auront acquis des dpendances envers un grand nombre de facteurs, la prospective n'tant qu'un de ces facteurs. De plus, il peut se faire que le rle jou par un exercice de prospective reste occult, mme s'il a eu effectivement un effet catalyseur. Certes, cela pose un problme s'agissant de la justification du bon usage des sommes alloues l'exercice, mais la prospective n'est pleinement efficace que si on l'accouple d'autres activits, de sorte qu'il ne peut y avoir que des combinaisons d'influences. L'valuation est utile quand on la conoit comme une composante d'un processus rationalit, objectifs, activits, mesures, valuation (ROAME) voir page ci-contre et est d'un grand intrt pour tablir, au dbut de l'activit, une fiche ROAME indiquant comment ces composantes seront mises en pratique.

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Q6.4 Quels avantages dois-je rechercher dans la prospective rgionale? Les avantages peuvent tre dcouverts diffrents moments et diffrents niveaux. N'oubliez pas les avantages accessoires qui n'taient pas prvus au dpart. Arrtez-vous peut-tre sur certaines russites exemplaires que vous pourrez utiliser comme bancs de dmonstration.

Institutions locales Autorits locales et rgionales Organismes de service public chelons locaux de l'administration centrale

Secteur des entreprises Associations professionnelles PME et grandes entreprises, filiales locales des multinationales

Infrastructures du savoir Universits et autres tablissements d'enseignement suprieur Organisations de recherche et de technologie

Secteur tertiaire Associations, groupes de pression Rseaux implants localement


Mdias

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Lors de la conception de votre campagne de prospective, vous aurez spcifi les objectifs et les rsultats souhaits, et les avantages effectivement apports par la prospective seront, pour beaucoup d'entre eux, rvls au cours de l'valuation dcrite ci-dessus. Cependant, il existe un certain nombre de questions qui vont au-del du domaine de base de l'valuation: Des avantages peuvent tre apports accessoirement par l'activit, qui n'taient pas escompts au dpart mais qui, nanmoins, mritent d'tre recenss et exploits (l'acquisition de solides capacits en matire de prospective tait rarement donn comme un objectif explicite dans les premiers exercices de prospective et, pourtant, elle est apparue comme une retombe apprcie en plusieurs occasions). Il sera souvent utile de relever certaines belles russites que vous pourrez prsenter comme des bancs de dmonstration pouvant amener d'autres parties se lancer dans la prospective ou rorienter leurs activits de prospective, et qui formeront d'utiles repres de benchmarking pour l'identification et la gnralisation des bonnes pratiques.

La faon la plus simple de recenser les avantages est de demander aux personnes participant l'activit de les signaler systmatiquement. Les questions des enqutes doivent tre cadres de manire ce qu'on puisse apprhender les diffrents types d'avantages et dceler les avantages accessoires. Il faudra peut-tre utiliser ces questionnaires de faon cyclique (si ce n'est en continu) afin de pouvoir apprhender les avantages immdiats et long terme et recueillir les apprciations sur leur importance. En outre, les avantages peuvent tre perus diffrents niveaux au plan de l'efficacit et de la carrire des individus, au plan des capacits d'organisation des organisations et des entreprises participantes, au plan des amliorations des rseaux de communication et, d'une manire plus gnrale, des interactions sociales Si on s'intresse plus spcialement aux dmarches russies, il pourra s'avrer utile de porter l'effort sur le suivi de certains cas qu'on estime exemplaires, plutt que de vouloir sonder la mme profondeur sur tout l'chiquier. Voici quelques exemples du genre de donnes qui peuvent tre produites en ce qui concerne les avantages: Les liens sont-ils devenus plus troits? Les participants (en particulier les acteurs priphriques des rseaux existants, tels que les PME) connaissent-ils mieux les organisations et les experts utiles et sont-ils mieux connus de ces derniers, participent-ils aux runions et groupes de discussion, ont-ils accs aux sources de connaissance et une assistance lorsqu'ils se trouvent devant des problmes affronter ou des possibilits exploiter? Ces avantages peuvent tre valus en demandant directement aux participants de faire connatre leur sentiment, ou en travaillant sur les donnes des runions, des sites Web, des services d'assistance tlphonique, etc. De nouvelles activits, de nouvelles initiatives ont-elles t lances, les priorits ont-elles chang, en consquence de la prospective? Analysez ce que disent les commanditaires de ces activits et les sentiments donns par les autres personnes assurant des tches de collaboration ou de mise en uvre, tudiez dans quelle mesure rfrence est faite la prospective dans les documents fournis, etc. Peut-on, constater qu'une culture de la prospective est en gense, que les perspectives long terme sont prises srieusement par un plus large spectre d'acteurs? D'autres entits ontelles engag des activits de prospective de leur ct, et constate-t-on que les rsultats de l'exercice font l'objet de discussions au sein des organisations utilisatrices?

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Q6.5 Comment puis-je grer les attentes des acteurs en matire de prospective rgionale? Les attentes peuvent tre trs diverses et parfois irralistes. Des stratgies visant traiter les dissonances devront tre labores.

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Une campagne de prospective d'une rgion pourra avoir du mal traiter des attentes trop diffrentes ou irralistes. Les rsultats souhaits peuvent varier selon les acteurs: certains attendront un centrage sur les problmes urbains, d'autres sur des secteurs particuliers de l'conomie ou sur certains groupes sociaux, etc. Ces attentes seront parfois irralistes car elles se seront appuyes sur des points de vue trop optimistes quant l'importance donne certaines questions, sur le degr d'attention que les responsables politiques accorderont aux apports de la prospective lorsqu'ils se pencheront sur ces questions et sur la rapidit d'arrive du changement. C'est pourquoi il est bon d'avoir une notion claire des avantages qu'on peut raisonnablement attendre. Cela doit tre dit aux participants dans le cadre de l'activit de prospective, et la mthode utiliser pour communiquer le message sera de rechercher les informations pertinentes et de les mettre sous la forme voulue pour que les parties intresses puissent les examiner. mesure que l'activit de prospective avancera et qu'on aura une meilleure ide de ce qui pourra ou ne pourra pas tre accompli, des ajustements pourront tre apports ces attentes. Les lacunes dans la mise en uvre peuvent tre dcourageantes. Elles peuvent se produire lorsque des recommandations ont t tablies sans qu'on ait prvu de mcanismes pour vrifier que les suites ncessaires sont donnes, ou lorsqu'on a laiss se dissoudre des rseaux qui fonctionnaient de faon productive. C'est pourquoi nous avons soulign la ncessit de lier la prospective l'action: la prospective rgionale vritable ne prend pas en compte des visions dlivres de toute attache. C'est un processus participatif visant btir une meilleure comprhension des futurs souhaitables et faisables et de la dmarche collective suivre par les diffrents partenaires d'une rgion pour crer ces futurs. C'est une tche difficile, et elle ne peut pas tre mene bien sans de substantielles contributions en temps et en efforts de nombreuses parties. Peut-tre le message essentiel, s'agissant de la gestion des attentes, est-il le suivant: la prospective n'est pas une solution de l'immdiat.

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Q6.6 Comment faire en sorte que la prospective devienne une activit continue dans ma rgion? Une certaine dose de prospective continue ne peut qu'tre profitable pour la rgion, et il existe plusieurs moyens de faciliter son avnement.

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Un seul exercice de prospective peut servir d'appui aux processus de dcision durant une longue priode. Outre qu'il clairera le besoin politique particulier qui lui a donn naissance, l'exercice peut nourrir toute une srie d'activits qui lui font suite, souvent, d'ailleurs, dans des domaines qui lui sont assez peu lis. Toutefois, aprs un certain temps, il y a de fortes chances que les rapports et autres documents produits soient considrs comme prims et moins pertinents. Les liens personnels tablis au travers des rseaux se seront dnous au gr des mutations et des changements d'entreprise. Mme les comptences acquises en matire de conduite d'tudes de prospective peuvent se rouiller si elles ne servent plus. Et, en tout tat de cause, il est probable que d'autres thmes surgiront qui ncessiteront de prendre en considration des perspectives plus long terme, et il faudra lancer une nouvelle campagne de prospective. Une rgion est sans cesse confronte de nouveaux dfis. Ce qui dcoule de ces considrations est qu'une certaine activit continue de prospective ne peut qu'tre profitable une rgion. Cela ne veut pas ncessairement dire qu'un programme de prospective doive tre dploy en grand de faon permanente (hypothse qui n'est d'ailleurs pas inconcevable si le programme comporte des marges gnreuses pour prendre en compte les renouvellements et rorganisations que le temps rendra ncessaires). Des buts beaucoup plus modestes peuvent tre viss, comme l'tablissement d'une unit de prospective charge de conduire, petite chelle mais en continu, des exercices de prospective ou des activits de formation auprs d'organismes ou de groupes d'utilisateurs particuliers. Une telle unit pourrait galement jouer un rle utile en organisant des runions rgulires destines maintenir en tat ou revigorer les rseaux crs lors de l'exercice initial de prospective, et en fournissant des informations et des analyses permettant d'actualiser les rapports et les rflexions produits par ces rseaux. de nombreux gards, la tche nvralgique est d'encourager une culture de la prospective au sein de laquelle toutes sortes d'organisations sociales et conomiques reconnatront la pertinence des perspectives long terme et engageront des exercices de prospective en fonction des besoins. Cela revient intgrer profondment la prospective, et le dveloppement des capacits ncessaires, dans la rgion. Mais peut-tre faut-il encore, pour parvenir cette dcentralisation de la prospective, qu'existe une certaine activit centralise continue. Par exemple, un exercice de prospective rgionale d'envergure majeure peut rarement se prolonger sur la longue dure. On peut envisager qu'un exercice de ce genre ait lieu tous les 3-5 ans (ou mme moins frquemment s'il existe un programme de prospective tournant, qui se recalerait sur des secteurs et/ou problmes diffrents des moments diffrents). Le problme politique, en l'occurrence, est d'assigner les responsabilits pour les petites activits centralises, qui concerneront toutes sortes d'aspects, et d'assurer le maintien du dispositif travers les invitables changements dans l'administration, les partis au pouvoir, les modes politiques, etc. Le dispositif rsistera bien mieux ces changements s'il existe des sources autonomes d'expertise en prospective. Les gisements d'exprience qu'on peut trouver, par exemple, dans les universits, les chambres professionnelles, les consultants et les associations peuvent aider prserver les capacits de la rgion en matire de prospective, et on devra donc se proccuper des moyens de faciliter le dveloppement de ces centres.

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PARTIE III Descriptions d'expriences de prospective rgionale


Dans cette section du guide, nous allons rendre compte d'expriences relles de prospective rgionale dans diverses parties de l'Europe. Vous aurez not que, dans toute la partie II, nous avons fait rfrence des cas rels de prospective rgionale afin d'illustrer des points, des tendances et des enjeux essentiels dans le dploiement de la prospective. Dans la prsente section, nous allons donner des comptes rendus larges et approfondis de six exercices de prospective rgionale, en utilisant un cadre d'analyse qui s'aligne troitement sur l'architecture des chapitres de la partie II. Nous esprons, en procdant de cette faon, que vous pourrez mieux apprhender les activits relles associes la mise en uvre de la prospective rgionale. Pour crire la partie III, nous avons d chercher un juste quilibre entre la quantit, c'est--dire couvrir de nombreux cas en les survolant, et la qualit, c'est--dire rendre compte dans le dtail d'un petit nombre de cas. Nous avons opt pour ce dernier parti en choisissant de couvrir six exemples seulement, et nous omettrons de ce fait certains des cas que nous avons cits dans la partie II. Les six cas dcrits ici ont t choisis pour leur caractre distinctif et, dans une moindre mesure, pour leur dispersion gographique. Nous commenons, au chapitre 7, par un exercice men en Catalogne au dbut de la dcennie 1990. Cette tude marquante a pris fin au moment o les mthodes de la prospective commenaient seulement s'imposer au niveau national et est un des premiers exercices de prospective rgionale globale mens dans le monde. de nombreux gards, elle constitue un point remarquable de grande valeur au regard du vif intrt et des activits nombreuses que suscite aujourd'hui la prospective rgionale. Au chapitre 8, nous examinons l'exercice de prospective men dans la rgion d'Uusimaa en Finlande. Dans ce cas, l'exercice tait focalis sur le dveloppement et la mise en rseau de capacits en matire de prospective rgionale. Un ciblage comparable a t adopt pour l'exercice de la rgion North East England, qui fait l'objet du chapitre 9, qui met galement l'accent sur l'intgration de la prospective dans les entreprises et plus largement dans l'ensemble de la socit. Dans le chapitre 10, nous couvrons un des nombreux exercices franais de prospective territoriale qui ont connu une grande vogue dans la dernire dcennie. Cet exercice est consacr l'agglomration du Grand Lyon et indique comment une collectivit rgionale a utilis la prospective pour susciter une plus grande participation dmocratique de ses citoyens dans les dbats sur les politiques d'amnagement urbain. Dans le chapitre 11, nous reviendrons au Royaume-Uni pour une description des activits de prospective dans la rgion West Midlands. Il s'agit ici d'un exercice relativement nouveau qui a reu un financement d'amorage de l'UE au titre des Fonds structurels. Il est focalis sur l'injection d'une rflexion long terme dans les petites et moyennes entreprises (PME) en vue d'amliorer leur comptitivit. Enfin, le chapitre 12 couvre un exercice transnational entre des rgions frontalires en Allemagne, au Danemark et en Sude. Baptis Baltic STRING, cet exercice entend laborer une vision et un plan d'action communs pour la coopration transfrontalire et le dveloppement rgional. Cette initiative a, elle aussi, reu un financement de l'UE.

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CHAPITRE 7 CATALOGNE A L'HORIZON 2010 (ESPAGNE)


CONTEXTE
La Catalogne est une communaut autonome d'Espagne, comptant six millions d'habitants (1,6 million pour Barcelone) et occupant une surface de 31 930 kilomtres carrs. La motivation premire de cet exercice de prospective rgionale d'importance majeure est venue du besoin et du dsir ressentis par le gouvernement rgional catalan (la Gnralit), vers la fin de la dcennie 1980, d'anticiper les volutions futures et de provoquer un large dbat sur le positionnement long terme de la Catalogne en tant que rgion mditerranenne cl en termes, d'une part, de l'image interne que les Catalans ont de la Catalogne et, d'autre part, de l'image projete l'extrieur et des liens avec le reste de l'Espagne, avec l'Europe et en particulier avec l'ensemble qui borde le rivage sud-ouest de la Mditerrane, le Maghreb. Cela a conduit la cration par la Gnralit, en 1989, de l'Institut Catal dEstudis Mediterranis (ICEM), aujourd'hui l'Institut Catal de la Mediterrnia (ICM - Institut catalan de la Mditerrane). Dans les trois annes de 1989 1992, Catalogne 2010 est devenu le projet de rfrence pour l'ICM.

CHAMP D'ACTION
L'tude tait trs large, couvrant tous les aspects de la socit catalane: culture, politique, conomie, dmographie, amnagement de l'espace, etc. Un de ses produits intermdiaires, qui montre l'tendue de son champ d'action, est la dcomposition du systme catalan en six grands sous-systmes, repris dans le tableau de la page suivante, chacun dtermin par un certain nombre de facteurs cls (indiqus dans la colonne de droite) Le champ d'action tait galement marqu par une forte orientation vers l'extrieur, travers la prise en compte explicite des interdpendances externes avec d'autres rgions europennes et avec le Maghreb, comme travers la reconnaissance de la monte en puissance d'un espace de coopration transnational au sein duquel les autorits rgionales collaborent de plus en plus troitement.

CONSTRUIRE LA DYN AMIQUE Le patronage direct par la prsidence de la Gnralit a donn au projet une grande visibilit et a fait natre un fort sentiment d'implication au sein des nombreux groupes parties prenantes au projet qui venaient la fois de la sphre des institutions politiques et des organes de rflexion politique et du monde plus large de l'conomie et de la socit civile. Au dpart du projet, des runions ont eu lieu avec chacun des services du gouvernement rgional afin de prsenter le projet et d'identifier les travaux d'tude du futur et le plan stratgique, dans tous les domaines couverts. ce stade galement, un groupe d'experts, choisis pour couvrir les diffrents domaines, a t constitu dans le but de dresser la premire liste des variables cls de l'tude. Les proccupations des parties intresses, leurs apports et leur degr d'implication dans le projet ont pris diffrentes formes durant la phase de mise en uvre de trois ans: on ainsi est pass de ces 13 experts chefs de file pris dans le groupe de travail, un groupe largi de 42 experts participant directement la prparation du rapport et des documents d'appui dtaills (tudes commandes, etc.), puis au groupe de plus de 200 experts participant aux discussions des panels des sous-systmes, aux tudes Delphi et autres types d'enqutes ainsi quaux sminaires de travail visant l'laboration dtaille des thmes et des enjeux sous-tendant l'tude.

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2.

3. 4. 5.

6.

Morphologie du systme catalan Sous-systmes Facteurs cls volution dmographique Fertilit Longvit Solde migratoire Amnagement du territoire: occupation Ressources naturelles des sols, infrastructures et Rpartition spatiale de la population et des activits communications Transports internes Transports externes Tlcommunications Systme productif Dynamique de la croissance mondiale Comptitivit conomique catalane March du travail et protection sociale volution du rapport de dpendance Bilan financier du systme de protection sociale Les dynamiques de la socit catalane Identit catalane Modes de vie en Catalogne Tendances et souhaits des Catalans Cadre gopolitique et institutionnel Perspectives europennes Perspectives mditerranennes Le modle espagnol d'autonomie dans la dynamique internationale

STRUCTURE ET ORGANISATION L'tude tait coordonne par ICM (Maria ngeles Roque) et par Futuribles International (Hugues de Jouvenel) et comportait un groupe de travail pilote de 13 personnes. L'tude a t mene sur quatre grandes phases. La premire consistait en une analyse systmique de la Catalogne dans une perspective 20 ans jusqu'en 2010 en vue d'identifier les principales variables qui agissent sur le dveloppement de la rgion. La deuxime phase a consist tudier et analyser la morphologie du systme catalan projet 20 ans en avant. Cela a abouti l'identification des six sous-systmes indiqus dans le tableau ci-dessus, qui ensuite ont dfini les principaux lments architecturaux pour les parties ultrieures de l'tude. La troisime phase comprenait une analyse dtaille, plus l'laboration d'une srie d'hypothses et de micro-scnarios associs pour chacun des soussystmes. La quatrime phase a t consacre l'laboration de scnarios globaux. Le principal groupe de travail a pris en charge la phase de dfinition de ce scnario global final.

METHODOLOGIE L'tude a utilis diverses mthodologies: Dans la phase d'analyse systmique initiale, une matrice des impacts croiss a t mise au point pour 45 variables diffrentes qui ont oblig le groupe de travail donner une rponse 1 980 questions (la relation cause-effet entre les 45 variables tant affecte d'un coefficient de 1 (faible), 2 (moyen) ou 3 (fort). La mthode dite MICMAC16 a t utilise pour identifier les variables ayant le plus grand impact et la dpendance la plus forte. Durant la dtermination de la morphologie du systme, qui a conduit l'identification des six sous-systmes, des analyses de tendance ont t effectues sur les variables, en portant l'attention voulue aux ventuels points de rupture ou points d'inflexion, que ceuxci soient amens par les vnements ou par des actions conscientes. Cela a t associ

MICMAC signifie matrice d'impacts croiss multiplications appliques un classement. Voir M. Godet, De lanticipation laction, manuel de prospective et de stratgie, Dunod, 1991, traduction anglaise, Godet (1993) From anticipation to action - A handbook of strategic prospective, ditions UNESCO.

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une analyse des stratgies des diffrents acteurs impliqus y compris les alliances ventuelles, les conflits et les moyens d'action dont ils disposaient. Dans la partie la plus longue et la plus difficile de l'tude analyse et projection des dynamiques des sous-systmes diffrentes mthodes ont t utilises. Comme dans la phase prcdente, de nombreuses tudes du type recherche documentaire ont t engages, de mme qu'un grand nombre d'enqutes auprs de diffrents secteurs, spcialistes et acteurs reprsentant diffrentes composantes de la socit catalane. L'enqute prospective utilisait une tude Delphi un seul cycle, tandis que des enqutes s'apparentant davantage au sondage d'opinion taient galement utilises pour la collecte d'informations concernant les aspects tels que les valeurs catalanes dans la dcennie 1990. Un chantillon de 41 titres retenus parmi l'ensemble des rapports et documents d'appui tablis spcifiquement pour l'tude est inclus dans la bibliographie du rapport final (indiqus par *). La construction du scnario final s'est faite en allant des scnarios partiels des soussystmes aux scnarios globaux dans le but de rvler la synthse globale des tendances dominantes et des risques principaux de discontinuit, les dfis que ceux-ci impliquent et les politiques pouvant tre mises en place sur le long terme. Cinq scnarios globaux ont t tablis, couvrant trois perspectives diffrentes: scnarios tendanciels, scnarios contrasts (cas le plus favorable/le moins favorable) et scnarios normatifs, c'est--dire le futur souhaitable: 1. scnario tendanciel de transition jusqu'en 2000 prendre le train en marche, 2. scnario tendanciel favorable jusqu'en 2010 Catalogne, le moteur de l'Europe, 3. scnario pessimiste de dgradation jusqu'en 2010 une Catalogne marginalise, 4. scnario alternatif de rupture introduisant une discontinuit jusqu'en 2010 une nouvelle stratgie de dveloppement, 5. scnario de rupture introduisant une discontinuit avec involution jusqu'en 2010 une Catalogne introspective.

REALISATIONS ET RESULTATS
La principale ralisation tangible a t la publication du rapport final reprenant les principales conclusions et synthtisant le travail effectu au cours des trois annes de l'tude. Le rapport a t dit en catalan, en espagnol et en franais et l'impact a t trs fort. Le rapport et les conclusions de l'tude sont pratiquement devenus une lecture obligatoire pour tous les acteurs politiques et institutionnels de Catalogne, non pas seulement l'intrieur du gouvernement rgional, mais aussi au niveau des conseils de ville et des municipalits (districts) sur l'ensemble de la Catalogne, ainsi que dans le secteur priv. Il est devenu un ouvrage de rfrence trs utilis pour tout ce qui touche au dbat politique et l'action de la puissance publique et, de faon trs explicite, a introduit un vocabulaire et un ensemble de conceptions entirement nouveaux dans le dbat politique. Une srie de 24 sminaires de dbat et de diffusion a eu lieu dans toute la Catalogne, en adaptant, chaque fois, le contenu et la prsentation au lieu gographique, au contexte du sminaire et au profil des participants. Citons notamment: l'EADA (un cercle conomique) sur le thme les scnarios de l'avenir conomique et de la comptitivit des entreprises, au Collge des notaires sur le thme collectivits professionnelles, la Facult des sciences politiques et de sociologie sur le thme mthodologies de la prospective, avec les dirigeants des partis politiques sur le thme construction des institutions politiques,

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avec la Facult de sciences de l'ducation sur le thme migration et le multiculturalisme, avec les services culturels du gouvernement rgional et du conseil de ville de Barcelone sur le thme identit et culture.

Une universit d't, appele Prospective mditerranenne. Catalogne 2010 s'est galement tenue l'Universit internationale Menndez Pelayo. L'article a reu une trs large couverture mdiatique sous la forme d'articles de synthse, d'articles d'opinion et, dans certains journaux, de rapports spciaux analysant le contenu des scnarios globaux. L'tude est devenue une rfrence souvent cite dans les tudes et travaux ultrieurs en Catalogne, comme par exemple les symposiums Catalunya dem organiss par la Gnralit de 1997 1998 pour dbattre de l'avenir de la Catalogne. Aucune valuation spcifique n'a t effectue. En termes de suivi et de reconduction, une publication rcente, L'espai mediterrani llati (L'espace mditerranen latin, 1999) comprend un chapitre qui propose une rvision des paramtres proposs dans les scnarios globaux originaux. Le chapitre souligne que certains lments des scnarios se sont raliss, que certaines tendances ont connu une rupture, donnant naissance des situations et des paramtres nouveaux, et que certains dfis restent sans solution. Un nouveau scnario tendanciel normatif est propos.

BIBLIOGRAPHIE
Hugues de Jouvenel i Maria-ngels Roque (dirs.) Catalunya a l'horitz 2010. Prospectiva mediterrnia, Barcelona: Enciclopdia Catalana, 1993 (dition catalane); Catalua en el horizonte 2010. Prospectiva mediterrnea Madrid: Ediciones de la Revista Poltica Exterior, 1994 (dition espagnole); Catalogne l'horizon 2010 Pars: Economica, 1994 (dition franaise) Maria-ngels Roque (dir.). L'espai mediterrani llat, Barcelona: Proa, 1999 (dition catalane); El espacio mediterrneo latino, Barcelona: Icaria, 1999 (dition espagnole); L'espace mditerranen latin. La Tour d'Aigues: ditions de l'Aube, 2001 (dition franaise).

PERSONNES DE CONTACT
Institut Catal de la Mediterrnia d'Estudis i Cooperaci (ICM) C/ Girona, 20-22, 5a planta 08010 Barcelona, Spain Tel. +34 93 244 98 50 Fax +34 93 247 01 65 Courriel: picm0000@correu.gencat.es; URL: http://www.gencat.es/icm/amenus.htm (Contacts: Maria ngels Roque, Jordi Padilla Rovira - Departament d'Estudis)

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CHAPITRE 8 UUSIMAA (FINLANDE)


CONTEXTE
Le Centre pour l'emploi et le dveloppement conomique (EEDC) de la province d'Uusimaa (rgion d'Helsinki) est un organe rgional de l'tat, situ dans l'agglomration de la capitale. Les centres EEDC, au nombre de quinze en Finlande, ont t crs en 1997 pour accompagner le dveloppement des entreprises et de l'emploi au niveau rgional. Deux ans auparavant, une importante opration de prospective, s'inscrivant dans le cadre du programme de l'objectif n 4 du Fonds social europen (FSE), avait t mise en route en Finlande. L'opration tait coordonne par les ministres du travail et de l'ducation. Le ministre du travail entendait donner une priorit particulire au dveloppement de la prospective dans les EEDC et a mis en place un projet de soutien cet effet. Le financement du projet a permis aux centres d'employer une personne plein temps pendant un semestre pour dmarrer l'activit de prospective. L'activit a pu se poursuivre aprs cette priode dans le cadre du programme du FSE, mais il a fallu tablir un projet de prospective concernant clairement un domaine ou un thme dfini et demander le financement sur cette base. L'activit de prospective mene dans le cadre dcrit ci-dessus a t mise en route avec une ampleur variable dans plusieurs EEDC. L'EEDC de la rgion d'Uusimaa est tout fait acquis la prospective. Lorsque le projet national de soutien prendra fin au dbut de 2001, il continuera cette activit en affectant la prospective, de la faon qu'il jugera utile, une partie du financement du FSE. Cette dcision s'applique pour toute la dure du nouveau programme-cadre de l'UE, c'est--dire jusqu' la fin de 2006. Quatre facteurs ont eu un impact majeur sur le dveloppement de l'activit de prospective dans l'EEDC d'Uusimaa: la pratique gnrale en matire de prospective en Finlande, les expriences prcdentes des institutions rgionales dans le domaine de la planification et de la prvision, la nature des informations requises pour la prospective, en fonction des tches des EEDC, la position particulire de la rgion d'Uusimaa comme centre national.

Contrairement aux autres pays europens, il n'y a pas eu en Finlande d'exercices de prospective spcifiques de grande ampleur. La prospective et les activits apparentes se trouvent au contraire parpilles dans de nombreuses organisations, tant publiques que prives (ministres, centres de recherche, tablissements d'enseignement, organisations professionnelles, etc.). Des activits de prospective sont galement souvent prsentes dans certaines tudes prvisionnelles, par exemple sous la forme d'criture de scnarios. De mme, dans les tudes d'anticipation des besoins de comptences, qui font traditionnellement appel des prvisions quantitatives grande chelle ou des sondages auprs des entreprises, les tudes de prospective long terme gagnent du terrain. Sur un plan plus gnral, rappelons que les autorits rgionales finlandaises intgrent depuis longtemps des travaux de type prospective aux activits de prvision et de planification. Dj dans les annes 1970, par exemple, des projets de scnario et des tudes Delphi avaient t mens dans la rgion d'Helsinki, en collaboration entre les organisations rgionales d'tat et les municipalits. Dans ces dernires annes, la prospective a pris une nouvelle importance du fait des turbulences et des incertitudes qui affectent le dveloppement conomique. La ncessit d'un positionnement souple, mettant l'accent sur la comprhension et sur l'dification du futur, s'est faite plus pressante, et la prospective est vue comme rpondant ce besoin mieux que les prvisions et les plans dtaills tablis en rponse ces perturbations.

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Le domaine de mission des EEDC est trs large. Il englobe: le dveloppement des technologies et des activits d'"innovation rgionales, le dveloppement de l'activit des entreprises, en particulier les PME, les activits qui favorisent et prservent l'emploi, et le dveloppement des comptences des travailleurs. Dans la pratique, cela se traduit par des aides aux entreprises, par l'organisation de prestations par des consultants et par l'organisation de complments de formation pour les chmeurs comme pour les travailleurs. Les EEDC assurent au niveau rgional les tches qui relvent de la responsabilit du ministre du commerce et de l'industrie, du ministre du travail et du ministre de l'agriculture et des forts. Presque un tiers de l'activit conomique de la Finlande est concentr dans la rgion d'Helsinki, dont les activits sont souvent d'importance nationale. C'est pourquoi l'EEDC d'Uusimaa ne peut pas se limiter un point de vue purement rgional dans ses activits de prospective. L'interaction constante avec les organisations s'occupant de prospective nationale, ainsi que la mise en rseau avec les organisations rgionales dans diverses parties du pays, ont t des objectifs importants de l'activit de prospective de l'EEDC.

CHAMP D'ACTION
Les points de dpart suivants ont t retenus pour l'activit de prospective de l'EEDC d'Uusimaa: couplage avec diverses traditions et approches utilises dans la prospective; dfinition d'un cadre large, dans lequel les projets mens par l'EEDC lui-mme, ainsi que les informations obtenues travers les rseaux, seront spcifis; permanence de l'activit.

L'EEDC d'Uusimaa combine trois approches diffrentes en matire d'acquisition d'informations: (1) la prospective technologique, (2) l'anticipation des besoins de qualifications, et (3) la prvision. De ces trois approches, la prospective technologique constitue le cadre de base. Le but de l'exercice de prospective de l'EEDC est la fois de collecter des informations bases sur l'industrie et d'examiner des questions socitales plus gnrales, telles que le dveloppement de la socit de l'information, le vieillissement de la population et les problmes de marginalisation lis au chmage de longue dure. Ce large domaine, coupl aux ressources disponibles limites, fon qu'il est important de considrer soigneusement quels projets de prospective l'EEDC va lui-mme mettre en uvre et pour quelles questions il peut recourir aux informations d'autres sources. La solution adopte est actuellement la suivante: pour les prvisions quantitatives, l'EEDC s'appuiera presque exclusivement sur les donnes produites par les administrations et les centres de recherche; l'EEDC dfinit les domaines et les questions sociales les plus importants pour sa rgion, et ses propres exercices de prospective sont centrs sur ceux-ci; pour les autres domaines et thmes, les informations de prospective produites par les partenaires des rseaux sont compiles et labores sous une forme adapte aux besoins de l'EEDC.

Le projet de soutien l'chelle nationale de l'exercice de prospective de l'EEDC a rassembl les prvisions rgionales les plus importantes dcrivant l'volution de l'conomie, de l'emploi et de la population, comme les indicateurs TOP 15, disponibles sur Internet. Pour l'heure, les prvisions vont principalement jusqu' 2010. En ce qui concerne les rsultats des projets de prospective, il n'y a pas d'informations rcapitulatives, par secteur par exemple. Le projet d'accompagnement a, cependant, cr un portail Internet o les informations sur les projets en cours et termins sont disponibles et o des liens avec le matriau initial peuvent tre trouvs.

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L'EEDC d'Uusimaa a insist pour une division plus systmatique du travail de prospective entre les rgions. Il est prvu que chaque rgion se spcialisera dans les secteurs et les proccupations qui lui sont propres et produira, en collaborant en rseau avec d'autres rgions, des informations qui seront galement utilisables l'chelle nationale. De la sorte (et en dpit des ressources limites), les travaux de prospective rgionale seront profitables de nombreuses organisations, en plus de leur intrt pour la rgion concerne. Sur ces bases, l'EEDC d'Uusimaa a choisi deux thmes qui taient sa spcialit ce moment et sur lesquels il a men des tudes de prospective pendant ces deux dernires annes: les perspectives pour l'activit services aux entreprises forte intensit de connaissances, les possibilits d'emploi dans le secteur associatif.

Les thmes choisis sont bass sur le caractre particulier de la rgion d'Uusimaa, qui se caractrise, d'une part, par le taux de croissance le plus lev du pays et, d'autre part, par un chmage de longue dure, avec les risques de marginalisation que cela entrane. Le secteur des services aux socits haute valeur ajoute est celui qui se dveloppe le plus rapidement, tant en Finlande que dans les autres pays, et, en Finlande, plus de la moiti du chiffre d'affaires de ces services est ralis dans la rgion d'Helsinki. Le secteur associatif, dont la taille est plus modeste en Finlande que dans beaucoup d'autres pays europens, a t prsent par des tudes internationales comme un secteur important pour le maintien de l'emploi et la rduction du chmage de longue dure. En rsum, l'activit de prospective du centre EEDC d'Uusimaa comprend des projets spcifiques et, paralllement cela, un processus continu d'acquisition et de fourniture d'informations de prospective destines tayer les actions pratiques engages, tant par lui-mme que par ses partenaires. Les paragraphes suivants dcrivent plus en dtail comment une interaction permanente entre la prospective et l'action pratique a t recherche. Enfin, on sait que l'horizon de temps de la prospective se situe habituellement une chelle de 10-15 ans. Il s'ensuit que, quand on va recueillir des informations auprs des partenaires en rseau, on les cherche surtout dans les exercices de prospective ayant cet horizon de temps. Parfois, l'horizon de temps est plus long, par exemple dans le projet Manpower 2020 du ministre du travail. Il est plus court dans certains projets de l'EEDC. Par exemple, dans l'tude sur les services aux socits haute valeur ajoute (tude KIBS, Knowledge-Intensive Business Services), les personnes interroges taient invites dire ce que serait la situation chance de cinq ans et chance de dix ans. Ce terme plus court tait ncessaire en raison du peu d'informations de base dont on disposait sur ce secteur. Dans le projet concernant le secteur associatif, l'horizon de temps tait galement de 5-10 ans (pour des raisons trs proches). La dcision sur l'horizon de temps retenir a ncessit de trouver un quilibre entre deux facteurs opposs: (1) le dsir que la prospective soit vritablement oriente sur le futur et n'ait pas un terme trop court; (2) le risque qu'avec un horizon de temps trop recul (de l'ordre de 30 ans), la mise en application des rsultats ne s'avre trop difficile dans la pratique, en particulier au niveau rgional.

CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE
Dans l'exercice de prospective de la rgion d'Uusimaa, les principales mesures prises pour susciter la participation des divers acteurs ont t les suivantes: (1) l'analyse des besoins prendre en compte dans l'exercice de prospective, (2) un plan de mise en route de l'exercice, (3) la cration de rseaux et (4) la formation la prospective. Analyse des besoins prendre en compte dans l'exercice de prospective: un objectif central, tabli ds le tout dbut des activits de prospective de l'EEDC d'Uusimaa, tait que la prospective devait trouver des applications pratiques dans la stratgie et la planification, et servir les processus de dcision. Pour que cet objectif soit ralis, il fallait que les personnels du centre EEDC d'Uusimaa soient eux-mmes convaincus du besoin d'informations et sachent comment les utiliser. L'analyse des besoins a t effectue dans le but de dfinir dans quelles situations les personnels des divers niveaux auraient besoin d'informations sur le futur, tandis qu'taient organiss dans le mme temps de brefs
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stages de formation sur la rflexion prospective, les mthodes de la prospective et les rsultats des projets de prospective. L'analyse des besoins et la formation ont t mens travers 19 sessions en petits groupes pour les quelque 160 salaris du centre. Le plan de mise en route de l'exercice de prospective s'articulait sur les volets suivants: rsum et conclusions de l'analyse des besoins, plans relatifs aux projets de prospective de l'EEDC et l'acquisition d'autres informations de prospective, organisation de la prospective, couplage de la prospective avec la conduite de l'action, la planification et la prise de dcision, coopration rgionale et mise en rseau pour l'exercice de prospective, plan de formation pour les besoins de l'exercice de prospective.

Cration de rseaux. Une fois termin le travail de mise en route, la prospective tait devenue un concept familier au sein de l'EEDC. Le premier projet propre au centre a t lanc pour le secteur des services aux socits haute valeur ajoute (KIBS). Pour les besoins de la division du travail l'chelle nationale, la mise en rseau avec deux autres centres EEDC a t incorpore au projet. Pendant le droulement du projet, de nombreux autres liens par rseau ont t tablis avec, entre autres, les associations professionnelles spcifiques au secteur. De mme, un projet de prospective qui a t lanc par la suite pour le secteur associatif a permis l'tablissement de liaisons par rseau avec des acteurs du secteur public, ainsi qu'avec un grand nombre d'associations. Aprs que les activits de prospective de l'EEDC d'Uusimaa sont devenues connues des autres organisations de prospective, une coopration s'est galement instaure avec celles-ci. Cela a renforc la position du ple prospective au sein de l'EEDC d'Uusimaa, du fait qu'on pouvait s'y procurer rapidement des informations sur le dveloppement futur de nombreux secteurs d'activit et phnomnes sociaux. La formation la prospective a jou un rle important dans la notorit de la prospective et dans l'engagement de divers acteurs. Postrieurement la formation lie l'analyse des besoins, presque 40 autres stages de formation ont t organiss auxquels ont assist quelque 1 300 personnes. Une grande partie des stages s'adressait aux personnels des agences locales de l'emploi dpendant de l'EEDC (conseillers l'emploi, agents d'orientation professionnelle) et aux partenaires de l'EEDC (enseignants et conseillers pdagogiques dans les coles et autres tablissements d'enseignement, consultants en gestion municipale, etc.). La formation se composait pour l'essentiel des volets suivants: de la prvision la prospective, la philosophie de la prospective, les mthodes de la prospective, les tendances lourdes et les signaux faibles du dveloppement conomique et social, les rsultats des projets de prospective spcifiques des secteurs donns, o trouver des informations supplmentaires sur la prospective.

STRUCTURE ET ORGANISATION
L'activit de prospective l'EEDC d'Uusimaa a commenc au printemps de 1998 par la cration d'un groupe de projet spcial. la fin de la mme anne, un responsable de projet plein temps a t nomm et, la fin de 1999, un chercheur a t embauch plein temps pour le projet. La dcision de pousser le projet jusqu'en 2002 a pu tre prise du fait que les deux personnes ci-dessus et le groupe de prospective restent affects l'activit de prospective. Les rseaux tiennent galement une place dcisive dans le travail de prospective rgionale de l'EEDC d'Uusimaa. On peut dire que l'organisation de la prospective dans l'EEDC d'Uusimaa s'articule sur trois composantes:

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une unit de prospective, de type quipe de projet, de deux personnes, un groupe de prospective sous la forme d'un rseau rgional, des projets de coopration destins nouer d'autres liens travers des rseaux.

Le groupe de prospective se compose de 16 personnes. Les dpartements et les principales units de l'EEDC sont reprsents dans ce groupe. Sont galement reprsents deux conseils rgionaux, la ville d'Helsinki et l'agence nationale de technologie (TEKES). Parmi les rseaux ns de l'excution de projets, on peut mentionner les suivants: le projet Manpower 2020 du ministre du travail, dans lequel l'EEDC d'Uusimaa est impliqu travers la participation des groupes de travail consacrs aux structures d'emploi rgionales et l'impact de l'arrive de la socit de l'information; un projet des provinces visant laborer un systme d'anticipation des besoins en comptences; un projet de scnario pour la confdration finlandaise de l'industrie et des employeurs; l'EEDC est galement membre du secrtariat du projet national du ministre du commerce et de l'industrie visant dvelopper la prospective technologique.

METHODOLOGIE
Des entretiens thmatiques en face face ont t mens dans les principales entreprises, dans le cadre du projet KIBS. La mthode par analyse de la tendance lourde et des signaux faibles a t adopte pour rsumer les rsultats et tirer les conclusions. Les rsultats ont t valus lors d'un sminaire auquel participaient les reprsentants des entreprises du secteur KIBS; les acteurs du service public et des chercheurs. Une discussion en panel runissant des reprsentants d'entreprises des diffrents sous-secteurs KIBS a occup une place importante dans le sminaire. En outre, les rsultats ont t examins diverses autres occasions de moindre envergure avec, entre autres, les associations professionnelles du secteur. Dans le projet concernant le secteur associatif, l'tude de prospective a t mene au sein de quatre groupes d'experts. Deux de ceux-ci traitaient des perspectives de dveloppement pour les domaines les plus larges du secteur associatif: (1) sant et action sociale et (2) formation, culture et action auprs des jeunes. Les deux autres groupes d'experts taient consacrs des thmes spcifiques, (3) dveloppement futur du secteur associatif en relation avec les secteurs public et priv et (4) le champ d'influence des citoyens sur le secteur associatif. Les personnels du ple prospective du centre, ainsi que le groupe prospective de la rgion d'Uusimaa, se sont efforcs en permanence d'accrotre leur savoir-faire mthodologique en matire de prospective et d'tudes sur le futur. Des contacts ont t pris avec des chercheurs et des centres de recherche, l'initiative de l'EEDC, ainsi qu' travers le projet national. Un soutien important la prospective en Finlande est le centre finlandais de recherches sur le futur fonctionnant dans le cadre de l'universit de Turku, autour duquel a t constitue une acadmie en rseau pour les recherches sur le futur, couvrant toutes les universits de Finlande. La coopration avec d'autres acteurs menant des activits de prospective est importante, non seulement pour l'acquisition d'informations, mais aussi du point de vue de l'apprentissage et de la pratique des mthodes de prospective. l'EEDC d'Uusimaa, par exemple, les mthodes de prvision quantitative sont devenues familires grce aux rseaux, et une plus grande exprience dans la pratique de la construction de scnarios a t acquise de cette faon. L'actuel projet Manpower 2020 du ministre du travail comprend la fois des activits de prvision et d'criture de scnarios. Le projet de prospective de la confdration finlandaise des industries et des employeurs, actuellement en phase de dmarrage, s'appuie principalement sur les scnarios.

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REALISATIONS ET RESULTATS
Les rsultats du projet KIBS sont utiliss au sein de l'EEDC pour aider planifier les formations complmentaires des personnels et les activits de soutien aux PME. Deux projets spciaux pour l'accompagnement et le dveloppement des entreprises sont en cours l'EEDC, l'un concernant les entreprises dbutantes et l'autre les entreprises croissance rapide. Le projet KIBS collabore trs troitement avec ce dernier projet, le secteur le plus en vue ce stade tant celui des technologies de l'information. Dans le cas du projet KIBS, le systme de rpartition des tches et de spcialisation l'chelle nationale, qui avait t propos par l'EEDC, en est maintenant fonctionner en rgime continu. partir du dbut 2001, le chef de projet prospective de l'EEDC assume, en plus du travail de l'exercice de prospective, la responsabilit l'chelle nationale du suivi et du dveloppement du secteur KIBS dans le projet Sectoral Expert Services (prestations d'expertise sectorielle) du ministre du commerce et de l'industrie. Paralllement cela, les rsultats du projet KIBS ont t prsents en divers points du pays, en particulier dans les diffrents EEDC, mais aussi l'occasion d'autres vnements organiss par des organisations du secteur public et du secteur priv. Le projet de prospective sur le secteur associatif, qui a t commenc plus tard, en est seulement au stade de la finalisation, mais il est prvu que les rsultats de ce projet seront surtout utiliss lors de la prparation des actions de planification destines rduire et prvenir le chmage de longue dure. L'EEDC a utilis des informations sur la prospective, prises d'autres sources que ses propres projets, par exemple pour les stages de formation la prospective voqus ci-dessus. Une autre utilisation importante de ces informations est d'aider la planification stratgique, dont une forme pratique est l'analyse annuelle des volutions de tendance dans les champs d'intervention de l'EEDC. Les forces de l'EEDC d'Uusimaa dans la prospective sont, ce jour, tout d'abord la motivation des personnels vis--vis de la prospective et le renforcement continu de leurs comptences dans l'utilisation des informations issues des projets de prospective. Les rsultats des projets de l'EEDC se sont avrs profitables dans la pratique et il y a actuellement une demande continue de formation la prospective. La mise en rseau avec des organisations du secteur public est trs large, au niveau rgional comme au niveau national. En raison du caractre continu de l'activit de prospective de l'EEDC d'Uusimaa, il n'y aura pas proprement parler reconduction du processus dans le proche avenir, mais plutt prise en compte de thmes spciaux dans l'exercice, et examen des difficults que rencontre le dveloppement de la prospective, difficults qui dcoulent en partie des dficiences des travaux de prospective mens ce jour. Les thmes et les difficults qui sont actuellement considrs comme les plus importants dans la rgion d'Uusimaa sont les suivants: tendre le thme du projet KIBS aux innovations dans les services et la prospective dans les services d'une manire plus gnrale. Dvelopper un lien plus troit entre la prospective technologique et l'anticipation des besoins de comptences. Renforcer les interactions entre les tudes de prospective rgionale et l'action pratique. Construire des rseaux avec le secteur priv, en particulier les PME. Crer une vraie culture de la prospective dans la rgion d'Uusimaa.

L'largissement du projet KIBS de manire ce qu'il couvre l'innovation dans les services et le secteur des services en gnral est une proccupation centrale du ple prospective de l'EEDC d'Uusimaa pour les prochaines annes. cet gard, le centre travaillera en troite coopration avec le centre national de technologie (TEKES) qui s'est fix parmi ses orientations le dveloppement du secteur des services

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par la technologie. Les liens entre la prospective et l'anticipation des besoins de comptences peuvent tre amliors. Des reprsentants du ministre de l'ducation et des municipalits sont galement partenaires de cette coopration. Bien que l'EEDC d'Uusimaa ait, certains gards, russi lier la prospective l'action pratique, on estime qu'il y a encore de la marge pour des amliorations. La rputation du ple prospective au sein de l'organisation dpend, dans une large mesure, de la faon dont les acteurs, diffrents niveaux, peroivent la qualit de service du ple prospective, en termes de satisfaction de leurs besoins pratiques d'informations. Par ailleurs, il y a un risque, en particulier au niveau rgional, que le ple de prospective devienne totalement subordonne aux besoins d'information du quotidien et remplisse en fait la mme fonction que les prcdentes units de planification. Ce risque a t reconnu par l'EEDC d'Uusimaa et, pour s'en affranchir, l'accent restera mis sur l'indpendance du ple de prospective et sur son l'orientation vers la recherche. En ce qui concerne la mise en rseaux, les liaisons avec le secteur public sont bonnes et la coopration dans diffrentes directions se poursuit. Une insuffisance actuelle de l'activit de prospective de l'EEDC est la faiblesse de la coopration pratique avec le secteur priv, la situation tant meilleure pour le projet KIBS. Dans les travaux venir, un accent spcial sera mis sur l'tablissement de liens par rseau avec le secteur des PME dans les autres branches d'activit qui sont importantes pour la rgion d'Uusimaa. Le but recherch travers l'utilisation des rseaux est, en plus de la poursuite de la formation la prospective, de hisser le statut de la prospective un niveau o l'EEDC d'Uusimaa pourra parler d'une vraie culture de la prospective.

BIBLIOGRAPHIE
Kekkonen K. (1998): Instruments, tools and policies to anticipate the effects of industrial change on employment and vocational qualifications. Country report: Finland. ESF Publications 20/98. Ministry of Labour. Helsinki. Nieminen J. (1999) (ed.): Methods and Practices of Regional Anticipation in Finland. ESF Publications 45/99. Ministry of Labour. Helsinki. Toivonen M. (2001): Main Development Features of Knowledge Intensive Business Services, in Toivonen M. (ed.): Growth and Significance of Knowledge Intensive Business Services. Uusimaa T&E Centres Publications 3. Helsinki. "Anticipation of Industrial Changes and Training Needs at Regional Level". Workshop held in the connection of International Congress "Enterprise, Work, Education in the 21st Century. Anticipating Changes in Working Life and Education". 13-14 dcembre 1999. Helsinki.

PERSONNES DE CONTACT
Project Manager Marja Toivonen Maistraatinportti 2, P.O.Box 15, FIN-00241 Helsinki, Finland Dir. +358 9 2534 2022, fax +358 9 2534 2400 Courriel: marja.toivonen@te-keskus.fi Project Manager Jouko Nieminen Maistraatinportti 2, P.O.Box 15, FIN-00241 Helsinki Finland Dir. +358 9 2534 2487, fax +358 9 2534 2400 Courriel; jouko.nieminen@te-keskus.fi

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CHAPITRE 9 - NORTH-EAST ENGLAND (UK)17


CONTEXTE
Situe sur la cte est de l'Angleterre, face l'Europe du Nord et la Scandinavie, la rgion North East est un espace largement rural. Cependant, la majorit de sa population de 2,6 millions d'habitants est concentre le long des trois grands fleuves commerciaux, la Tyne, la Wear et la Tees, qui concentrent l'activit conomique. La rgion comprend quatre sous-rgions: Northumberland, Tyne and Wear, County Durham et Tees Valley. L'conomie de la rgion reposait, jusqu' une poque relativement rcente, sur l'industrie lourde: charbon et acier, constructions navales, produits chimiques. Le dclin de ces industries traditionnelles a entran des restructurations conomiques en profondeur, l'industrie chimique gardant toutefois une place importante. Aujourd'hui, les forces de la rgion rsident dans l'industrie automobile, l'lectronique, les techniques avances (notamment pour l'exploitation de ptrole et de gaz en mer), l'industrie pharmaceutique, les produits chimiques et les constructions mtalliques. Les niveaux d'emploi sont plus levs que la moyenne britannique. La ncessit d'une tude prospective a t ressentie avec une acuit particulire dans la rgion Angleterre Nord-Est la suite de l'arrive de grandes entreprises trangres en remplacement des industries traditionnelles (charbon, acier et industries lourdes). La rgion tait en effet dmunie en matire de centres de R&D, d'entrepreneurs locaux et de conception de produits innovants, et, en dpit de l'amlioration court terme de l'emploi dans les industries de transformation, les autorits se sont alarmes de cette situation, craignant que la rgion ne devienne moins comptitive dans l'avenir. La prospective a une prsence reconnue dans la rgion depuis 1996, date laquelle elle a fait son apparition dans le cadre des actions rgionales de diffusion des rsultats de l'exercice national. Durant cette premire phase (1996-1997), la campagne de prospective a t gre par l'universit de Newcastle, Regional Centre for Innovation and Design (RCID). Pour sa seconde phase (1998 aujourd'hui), la responsabilit du droulement du programme a t transfre au centre rgional des technologies de Sunderland (RTC North), qui travaille en partenariat troit avec l'agence rgionale de dveloppement ONE North East. Cette seconde phase a vu l'appropriation du processus de prospective par la rgion, et c'est la phase laquelle nous allons principalement nous intresser.

CHAMP D'ACTION
Le but principal tait de renforcer la position comptitive de l'industrie et de la socit rgionale par une meilleure apprciation, anticipation et exploitation des volutions futures dans le domaine des sciences et technologies. L'approche ascendante (bottom-up) est peut-tre plus marque que dans d'autres rgions, comme en tmoignent les efforts dploys par les personnes charges de la promotion de la prospective pour intgrer sa pratique chez un maximum d'utilisateurs. Les objectifs spcifiques, dans le cadre de ce but, taient les suivants: Mettre en place une structure aisment accessible (point d'accueil, service d'information et ple d'accompagnement de projets) pour soutenir et promouvoir le programme phare de prospective. Assurer la coordination des panels et des projets externes de prospective, y compris les runions, les vnements organiss en rseau et la diffusion de documents.

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D'aprs: G Ollivere (2000), FOREN Workshop 1 Position Paper; et G Ollivere (2001) FOREN Workshop 4 Position Paper The Marine & Offshore Sector in North East England. Ces deux documents sont disponibles en ligne sur le site http://foren.jrc.es

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Crer des mcanismes proactifs pour la collecte et la diffusion d'informations sur les dveloppements dans le domaine des nouvelles technologies pouvant intresser les secteurs cls de l'conomie de la rgion NE. Prparer un programme d'largissement dans l'industrie, ax sur la promotion de la prospective travers les meilleures mthodes, et sur l'introduction ultrieure de mesures spcifiques aux entreprises, qui viseront certaines PME slectionnes.

Plusieurs centaines d'organisations ont t concernes, au titre de consultations ou d'activits oprationnelles. Un horizon 10 ans est gnralement prvu. Pendant la plus grande partie de sa dure de 6 ans, l'exercice de prospective rgionale a fonctionn sur un budget trs limit, qui prvoyait le financement d'un poste plein temps au RTC North et l'organisation de certains vnements. En tout, le budget officiel s'levait 80 000 par an. Toutefois, les organisateurs de la prospective rgionale ont fait preuve de beaucoup d'imagination pour susciter des financements par d'autres acteurs, notamment l'industrie, l'tat et l'Union europenne, en soutien, par exemple, d'vnements rgionaux et d'activits sectorielles. Les projets associs, tels que Young Foresight, sont financs sparment et fonctionnent sous la houlette du RTC North, qui a pour tche principale de grer un programme de travail central et de coordonner les projets associs mens au sein d'organisations rgionales. La rgion North East est un intervenant majeur dans le programme Young Foresight. Il s'agit d'un programme parallle l'exercice national de prospective, dont le but est de permettre aux scolaires (1418 ans) de concevoir des produits et des services d'avenir (en couvrant les phases de dfinition du concept, d'tude du produit et d'adaptation au march), dans le cadre du programme national britannique d'enseignement des mthodes de conception et de la technologie. Par l'intermdiaire de mentors de l'industrie, Young Foresight encourage les lves anticiper les tendances et les comportements de consommation futurs et les types de produits qui seront en faveur dans un monde encore venir.

CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE
La premire phase du projet a t spcifiquement consacre construire la dynamique. Durant la priode allant de mars 1996 dcembre 1997, une vaste campagne de diffusion a t mene pour faire connatre les rsultats du programme national et les options pour son application rgionale. Il s'en est suivi une meilleure apprciation des objectifs de la prospective et des avantages rsultant de la participation de diverses parties prenantes du secteur des entreprises et du monde universitaire. Le fait que le RTC North ait pris la responsabilit du programme en 1998 a permis un meilleur accs des participants, et a par ailleurs puissamment favoris l'interaction entre le RTC North et les PME. L'impulsion vigoureuse cre travers les groupes thmatiques mis en place dans tous les domaines dfinis a abouti la constitution de rseaux actifs de prospective. En combinant enqutes et vnements, ces rseaux ont examin des thmes particuliers, dont certains ont ensuite t labors en offres conjointes industrie-universits pour accder aux aides l'innovation et au dveloppement de produits. La formule continue, rpartie et bottom-up de la prospective dans la rgion a pour principal corollaire que les efforts d'vanglisation en faveur de la prospective et le travail de construction de coalitions d'intrts sont une activit permanente. chaque fois que le programme migre d'un secteur l'autre, ou passe dans de nouveaux domaines (par exemple, travers Young Foresight), le travail de construction de la dynamique redmarre. Cela consiste habituellement en l'organisation d'vnements, tels qu'ateliers, confrences ou enqutes, dont le but est de susciter l'intrt envers la prospective et son adoption.

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STRUCTURE ET ORGANISATION Malgr le choix dune dmarche ascendante de la prospective rgionale dans la rgion North East England, les activits sont plus ou moins coordonnes travers quatre niveaux de gouvernance. Un comit de pilotage agissant comme un conseil d'administration dtient l'autorit d'ensemble. Il se runit tous les deux mois et compte une reprsentation gale de personnalits de l'industrie, du monde acadmique et des agences de dveloppement. Le conseil excutif, qui est une manation du comit de pilotage, se runit plus frquemment (chaque mois) pour mettre en uvre la politique, mais non la dcider. Le groupe d'valuation technique est charg d'instruire les demandes de financement des projets de prospective des PME. Enfin, le forum de prospective constitue une instance de conseil qui guide le programme drapeau au travers de runions trimestrielles. La participation ce dernier organe est ouverte tous ceux qui le dsirent. Les participants tous les autres organes sont des personnes nommes. Ainsi que nous l'avons dj laiss entendre, l'exercice de prospective North East comprend de nombreuses activits, notamment: le programme drapeau, qui est transversal et englobe des questions touchant la qualit de la vie (ge, environnement physique, dlinquance, transports, etc.). Il est conduit par les membres du forum et par les runions trimestrielles; la veille technologique qui consiste se tenir au courant de toutes les technologies nouvelles, en s'intressant notamment celles qui sont les plus susceptibles d'influer sur l'conomie rgionale; l'largissement industriel, qui est peut-tre le domaine le plus dlicat car il traite de la faon dont la prospective peut tre applicable aux PME. Des audits et des examens d'opportunit font partie d'une mthodologie structure visant amliorer la comptitivit future. Nous allons revenir sur ce point plus loin.

Des panels sectoriels sont organiss sparment en rponse une demande perue, et sont normalement prsids par un industriel, second par le coordonnateur du RTC North. Les activits de ces panels sont, par nature, plus cibles que d'autres parties du programme de travail. Ce type de fonctionnement par panels a t adopt au dpart et est rest en usage. Un certain nombre de secteurs ont t recenss pour le dveloppement initial, et une activit notable a eu lieu dans les domaines suivants au cours de 5-6 dernires annes: Industrie manufacturire chef de file Thorn Lighting nergie Marine Industrie chimique Loisirs et ducation Activits transversales chef de file TNEI chef de file AMEC Process & Energy chef de file EPICC chef de file Sunderland University chefs de file RCID, RTC North

L'intention tait que ces panels soient tous priodicits fixes et aient tous une mission fixe. Les premiers secteurs cits ci-dessus ont t identifis par une tude de dlimitation mene par CURDS (universit de Newcastle), qui tentait d'adapter les enjeux de la prospective aux besoins de la rgion.

METHODOLOGIE
Les ateliers de scnarios ont t trs apprcis dans les secteurs de l'offshore et de l'enseignement professionnel. La cartographie des opportunits (opportunity mapping) a t utilise dans les secteurs de l'nergie et de l'environnement. Des sminaires hautes technologies ont t organiss dans les technologies de l'information, les communications, les capteurs de substances chimiques, les nanotechnologies et autres domaines spcialiss. Certains vnements sont volets multiples, avec

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interventions orales et exposition, ateliers et dmonstrations. Le choix de la mthode est gnralement dcid par le comit ou le panel concern. Dans le programme drapeau, la dcision appartient au coordonnateur du RTC North. Foresight North East offre des soutiens, bass sur un projet, visant aider les PME identifier les opportunits futures en matire de R&D et de crneaux commerciaux. Il est peut-tre prfrable, pour mieux apprhender le dploiement de la mthodologie de la prospective dans la rgion North East England, de dcrire en dtail un exemple concret. Nous avons retenu un exercice men en 2000 qui concernait le secteur offshore. Pendant plus de deux cents ans, le nordest de l'Angleterre a t un centre de renomme mondiale pour l'tude et la construction de navires. Le dclin massif de la demande au cours des annes 1970 et 1980 a port un coup trs svre l'conomie de la rgion, mais a conduit l'avnement d'une industrie entirement nouvelle. Les formidables investissements consentis dans l'extraction de ptrole et de gaz en mer du Nord durant la mme poque ont t l'occasion pour les entreprises et les travailleurs de la construction navale de se reconvertir dans la construction de plates-formes marines. Une industrie florissante de l'offshore s'est donc dveloppe dans les vingt dernires annes pour la fourniture de plates-formes et de services aux grandes socits ptrolires. Afin d'acqurir une meilleure connaissance du secteur et d'apprhender son avenir, plusieurs ateliers ont t organiss, au cours desquels 20 patrons de PME ont pu se rencontrer pour mettre en commun leurs ides et leurs connaissances. Ils ont t invits rflchir au secteur rgional, en examinant sa position et ses forces actuelles pour dvelopper ensuite un scnario possible de l'volution du secteur jusqu'en 2010, en se situant chaque fois par rapport au march mondial. Les ides produites ont t runies dans une srie de cartographies qui montrent non seulement les acteurs et les facteurs du secteur, mais aussi le niveau de capacit ou d'importance de chaque domaine. Plus spcifiquement, l'exercice a t organis en quatre tches bien distinctes: Tche 1 Prparer un document donnant la physionomie gnrale du secteur. Tche 2 Dresser une cartographie dtaille des composantes du secteur. Une fois accept le document gnral, les participants ont t invits apporter des contributions individuelles afin d'tablir une cartographie dtaille du secteur tel qu'il existe. L'accent a t mis sur le fait que les apports proposs, les dterminants et les lments de sortie devaient tous tre inclus de manire ce que leur importance relative et leur durabilit puissent tre discuts la runion suivante. La carte ainsi dresse a fait apparatre de faon dtaille les principales composantes, avec les liens qui les unissent. Elle indiquait galement les capacits ou les forces perues de ces composantes, classes sur une chelle allant de vital/classe mondiale minime/nant. Tche 3 tablir un scnario global pour 2010. L'tape suivante consistait tablir la cartographie mondiale du secteur pour 2010 au moyen de deux techniques de facilitation, puis confronter les rsultats. Les techniques taient les suivantes: 1. une simple projection de la connaissance actuelle, tablie partir d'un brainstorming de la connaissance collective des chefs d'entreprise du groupe (approche par la sagesse classique); 2. la prise en compte de conjonctures opposes mais prdfinies: conomie de march et conomie verte (comme dfini dans les documents des ateliers de l'exercice de prospective national britannique). La carte ainsi tablie dcrivait le march mondial en 2010, avec un reprage par couleurs pour indiquer l'importance de chaque domaine, de vital nant. Prise isolment, cette carte fixait simplement une image, sans indication de la pertinence vis--vis de la situation actuelle, ni des actions qui pourraient en rsulter. Elle a donc t compare la carte prcdente, qui dcrivait le niveau de la capacit rgionale actuelle, afin de comprendre les changements susceptibles d'intervenir dans la dcennie venir, et leur impact sur le secteur rgional. Sont ainsi apparus les domaines pouvant

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connatre une expansion ou un dclin, particulirement pour ceux qui taient considrs comme forts ou vitaux pour 2010. Afin de se concentrer sur un nombre d'enjeux qui soit grable et ralisable, quelques filtres ont t appliqus chacun de ces domaines. Les domaines ont d'abord fait l'objet d'une valuation de leur impact sur l'emploi et la cration de richesse. Par exemple, le traitement offshore a t class comme tant d'importance vitale pour l'industrie mais n'ayant en fait qu'un trs faible impact sur l'emploi. Une deuxime valuation a ensuite port sur la question de savoir si quelque chose pouvait tre fait dans la rgion, compte tenu des niveaux existants de capacit et d'expertise. Par exemple, du fait qu'elle n'a pas de prsence antrieure dans l'exploration et la mise en valeur des gisements, il est trs improbable que la rgion russisse dvelopper cette capacit un niveau suffisamment lev. Tche 4 Dterminer les actions et les stratgies ressortant du scnario. Aprs cet aperu du secteur l'chelle rgionale et mondiale en 2010, l'tape suivante, et la plus critique, tait d'examiner les actions qui dcoulaient de cette analyse. Une valuation a t faite pour voir quels taient les changements qui pouvaient avoir le plus grand impact et les actions qui pouvaient tre les plus bnfiques pour la rgion. Une carte finale a t labore, qui reprsentait les mmes domaines du secteur, mais en indiquant s'ils reprsentent une opportunit de dveloppement, s'ils sont menacs ou s'ils sont une ncessit pour la comptitivit du secteur en 2010.

REALISATIONS ET RESULTATS
Les rsultats immatriels comprennent le transfert de connaissances et l'amlioration des relations professionnelles qui rsultent de l'activit en rseaux. Elles sont d'un trs grand intrt mais difficiles quantifier, et nous utilisons donc des tudes de cas pour dmontrer les heureux rsultats de la prospective dans telle ou telle entreprise. Les conclusions des runions du forum prospective ont pes d'un trs grand poids sur la politique rgionale. Les agents de la reprsentation locale de l'tat (Government Office North East) ont procur des financements pour des projets pilotes rsultant directement de ces runions, tandis que l'agence rgionale de dveloppement ONE North East utilise ces runions pour forger un lien entre la prospective et son propre programme Strategic Futures, qui est un des instruments de mise en uvre de sa stratgie conomique rgionale (RES, Regional Economic Strategy). D'une manire gnrale, les attentes ont t satisfaites. En ce qui concerne les vnements, il semble que les individus ont beaucoup appris des ateliers de construction de scnarios, qui permettent l'expression d'une pense originale avec des personnes de mme tat d'esprit extrieures l'organisation. Les sminaires formels n'engendrent pas le mme intrt, sauf lorsque la technologie concerne une valeur de curiosit, ce qu'a trs bien illustr la confrence sur les microtechniques, avec dmonstration l'appui, qui a t donne par une organisation suisse. En ce qui concerne le programme PME, les travaux dtaills mens avec les socits tendent suivre le mme schma. Dans les premiers temps, la socit est intresse par la technologie en soi, et par les informations sur son mtier de base. Dans les dernires phases, elle se montre moins intresse par les questions touchant aux marchs, la lgislation et aux mtiers de base des fournisseurs et des clients. Un site Web spcial Foresight North East (www.foresight.org.uk) a t cr pour faire connatre l'activit de prospective et accompagner le fonctionnement continu du programme.

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PERSONNES DE CONTACT:
Mr Gordon Ollivere RTC North Ltd 1 Hylton Park, Wessington Way Sunderland SR5 3HD UK Tel: +44 191 516 4400 Fax: +44 191 516 4401 Courriel:Gordon.ollivere@rtcnorth.co.uk

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CHAPITRE 10 GRAND LYON (FRANCE)18


CONTEXTE
Lyon est une ville riche, fait qui se reflte dans le secteur public (les rentres fiscales sont leves) et dans le secteur priv. La main-d'uvre lyonnaise est hautement qualifie, et la ville compte une proportion suprieure la moyenne nationale de scientifiques et de chercheurs. L'appareil industriel s'est transform, passant de l'industrie textile forte laboration/valeur ajoute la chimie fine, avec, aujourd'hui, une forte prsence des activits de recherche et de dveloppement dans tous les domaines des secteurs de la sant et de l'environnement. La ville est actuellement engage dans une campagne, largement positive, pour faire (re)venir dans la ville les siges sociaux des grandes entreprises et les ples administratifs du secteur public (encore largement centraliss Paris) et les ples de coordination internationale tels que le centre et la base de donnes de la police criminelle internationale (Interpol). Le secteur des PME montre galement une plus forte propension se rajeunir que la moyenne nationale, et la courbe du chmage se situe en dessous de la moyenne nationale. La qualit de vie est bonne, pour ce qui est de lenvironnement naturel et de la douceur du climat. La ville et la rgion Rhne-Alpes connaissent donc une immigration interne de personnes hautement qualifies, et cette tendance semble devoir se poursuivre. De tradition, la ville a la rputation d'afficher une thique conomique conservatrice, ainsi qu'un haut degr de coopration entre les intrts du monde des entreprises/de l'conomie et les puissantes lites politiques locales. Cette situation traverse le paysage politique. La municipalit de centre-droit (UDF) de l'ancien Premier ministre Raymond Barre (1995-2001), qui a prsid comme maire aux destines de la ville de Lyon, en tant conjointement prsident de la communaut urbaine du Grand Lyon, a utilis la dmarche ouverte/participative de Millnaire 3 pour s'attaquer l'image et la ralit de ce club exclusif, en soulignant la ncessit de la citoyennet et de la participation locale dans la conception future de la ville. En dcembre 1997, Raymond Barre a lanc l'approche Millnaire 3, qui devait donner l'agglomration un projet de dveloppement intgr, global; mettant l'accent sur le dveloppement durable. Il y avait deux raisons cette initiative: rehausser le statut de l'agglomration parmi les grandes villes europennes dans le contexte de la concurrence inter-territoriale mondiale, et amliorer sa cohsion sociale interne.

CHAMP D'ACTION
Millnaire 3 a bnfici de l'aval et du soutien personnel du maire, Raymond Barre, personnalit de stature nationale, internationale et locale, qui a lanc personnellement le projet en 1997, deux ans aprs son lection. Le projet n'est donc pas sans ressources ni soutien politique haut niveau, comme le refltent les structures administratives mises en place pour ses besoins (voir ci-dessous). Un autre point important est que Millnaire 3 n'est pas une initiative spare ou isole, mais sinscrit dans une vision volutive d'une perspective des futurs, pouvant tre reprise par plusieurs administrations. En 1989, Michel Noir a t lu maire sur une stratgie de dveloppement conomique nouvelle, qui donnait une vision de la ville un horizon d'une vingtaine d'annes, baptise Lyon 2010. En fait, une grande partie du contenu du plan tait une continuation des projets d'infrastructure mis en chantier par
D'aprs: S Randles (2000) Cities in Evolutionary Perspective: Diversity, Reflexivity, Scale, and the making of Economic Society in Manchester and Lyon, thse de doctorat, University of Manchester; C Hooge (2001), Millenaire3 a light on development strategies in European cities, expos principal prsent la confrence FOREN du projet STRATA de la Commission europenne, Creating Vision in the Regions, Dublin, dcembre 2001; et divers documents disponibles sur le site Web Millenaire3.
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ses prdcesseurs. Millnaire 3 est donc la dernire dclinaison d'une longue ligne d'initiatives stratgiques. Malgr tout, la rflexion contemporaine sur les futurs qui est incarne dans Millnaire 3 reprsente un changement d'orientation, dans lequel l'accent est dplac du bti vers un projet plus humaniste, plus social, plus universel. Sous la bannire de la ville intelligente, l'objectif est de contribuer un environnement o la connaissance est fdre et partage entre les participants-agents de la ville et internationalement. Cela concide avec la promotion de la ville comme une entit ouverte des sources multiples d'ides nouvelles et de contributions la pense novatrice. Paralllement ce nouveau projet et ce nouvel ensemble de priorits se trouve le point de vue que les gestions prcdentes se sont principalement proccupes des dficits en matire d'environnement bti et d'infrastructures. Donc, Millnaire 3 vise contribuer la ralisation des grands objectifs globaux suivants pour le Grand Lyon: Rduire les disparits sociales et rconcilier l'identit historico-culturelle de la ville avec les ralits d'aujourd'hui. Crer des systmes facilitant les approches de type projet vis--vis du dveloppement en continu et des possibilits d'emploi accrues. Assurer l'accs aux technologies de l'information et de la communication, encourager leur appropriation et promouvoir la reconnaissance des nouvelles formes du lien social qui en rsultent. Travailler un systme de gouvernement local plus ouvert au dialogue et au partenariat, plus propice une action efficace du secteur public et visant rtablir le gouvernement local sa juste place. Transformer la communaut urbaine de Lyon en une mtropole europenne de premier rang en termes de management environnemental et d'activit conomique lie aux questions d'environnement et de march.

Millnaire 3 est une activit continue dote d'un budget annuel de 1,4 M, fourni exclusivement par la collectivit locale du Grand Lyon. L'horizon de temps utilis est variable, mais s'tend jusqu' 20 ans. Du fait de son orientation participative, des milliers de personnes de tous horizons ont t sollicits dans Millnaire 3 par toutes sortes de moyens (voir ci-dessous).

CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE
Millnaire 3 a une trs forte image, et beaucoup d'efforts ont t investis pour faire mieux connatre et mieux apprcier le projet l'chelle internationale, au point que l'initiative a retenu l'attention des responsables politiques et des observateurs internationaux, par exemple l'OCDE. Un aspect essentiel de son excution a t l'emploi efficace des techniques de marketing pour sensibiliser, communiquer, promouvoir, susciter l'engagement durable et impliquer tout un ventail d'audiences. L'agence chef de file de tout cet ensemble a t, clairement et indniablement, a t la collectivit du Grand Lyon. Millnaire 3 est prsent dans toute une srie d'vnements diffrents, forums, foires commerciales, sminaires, etc. Dans l'agglomration, le concept de l'exercice a galement t prsent aux associations locales, services administratifs et autres organes, afin de favoriser son appropriation par tous. Le programme a galement donn lieu toute une srie de ralisations: 7 000 exemplaires des sept lettres d'information dcrivant en dtail la mise en uvre de Millnaire 3 ont t distribus, tandis que les cahiers Millnaire 3 qui couvrent les dbats (23 numros ce jour) sont fournis gratuitement sur demande. Les cahiers thmatiques se veulent des aides la dcision sur des sujets tels que la danse, les parcs thme, les carnavals... Les bulletins Mtropoles europennes en projet, qui tirent 6 000 exemplaires sont la voix de la commission Dveloppement conomique et

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rgnration urbaine des eurocits (EDURC) et permettent d'introduire les expriences d'autres villes europennes en matire de stratgie de dveloppement dans les rflexions de Lyon dans ce domaine. Enfin, Millnaire 3 a son propre site Internet, www.millenaire3.com, qui permet aux participants de suivre le dveloppement du projet et de participer directement aux discussions.

STRUCTURE & ORGANISATION


Millnaire 3 est entirement coordonn, gr, dot et suivi par des fonctionnaires et des responsables politiques du Grand Lyon, chelon ayant comptence au niveau de l'agglomration. L'unit charge de l'excution, de la communication et (tche importante) des aspects promotionnels de Millnaire 3 est la Mission prospective et stratgie (MPS). L'unit dpend directement du secrtariat gnral. C'est l que sont regroupes les activits de coordination inter-services pour la fourniture d'informations, de rponses ou de priorits entre les diffrents services. Un point important noter est que, sur le plan de la hirarchies des services, le fait de placer une unit dans le secrtariat gnral lui apporte un privilge symbolique, et signifie galement que le projet/l'unit en question se situe au-del et audessus des querelles et frontires interprofessionnelles et inter-services. L'implantation de la MPS en ce point central symbolise son importance et sa capacit de levier. Elle n'a pas t place, par exemple dans un service de planification qui accueillerait plus traditionnellement la planification stratgique. Les communications officielles ou formelles de l'unit sont adresses au vice-prsident charg de la stratgie du futur de l'agglomration, ce qui souligne encore davantage le fait que le projet est soutenu au plus haut niveau. La MPS est une quipe de huit personnes charge spcifiquement des tches suivantes: organiser Millnaire 3, assurer le suivi permanent de tous les thmes concernant le dveloppement de l'agglomration, coordonner le fonctionnement du groupe de travail Stratgies de dveloppement des mtropoles europennes, tabli par la commission Dveloppement conomique et rgnration urbaine des eurocits (EDURC).

L'approche adopte a consist tablir des groupes de travail pour les phases cls du projet, tandis que, au dpart, un comit des sages tait form pour dlibrer sur les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces face auxquelles le Grand Lyon se trouve confront.

METHODOLOGIE
Guid par l'objectif d'une consultation permanente et par les critiques passes sur la distance entre les reprsentants lus et les citoyens de Lyon, l'exercice a fait une large place la concertation avec un grand nombre de citoyens lyonnais, choisis pour reflter systmatiquement tout le spectre des sous-groupes et groupes d'intrt (reprsentants de l'enseignement suprieur, des coles, des associations, des entreprises, etc.) et des groupes gographiques de la socit lyonnaise couverts par les divers axes thmatiques de Millnaire 3 (voir ci-dessous). La mthodologie a pris la forme d'une lente construction, sur 3 annes, d'une base de donnes des participants, c'est--dire les groupes et les personnes individuelles qui ont rpondu aux coups de sonde ou invitations envoyes dans tout Lyon, par voie de presse, de tracts et de lettres cibles, participer une srie de runions, forums ouverts et groupes de discussion. Ces initiatives ont t compltes par des entretiens en profondeur (presque journalistique dans leur style) avec des experts cls de la ville, sur les diffrents thmes de l'tude. Cette mthodologie s'apparente donc davantage un programme de recherche grande chelle, longitudinal et continu. La consultation n'a pas voulu tre une collecte de rponses un ensemble de propositions, elle a plutt cherch obtenir des lments d'information travers des discussions, et a fourni des rsultats sous la forme de rapports de recherche ou de conclusions, qui ont servi alimenter la formulation des propositions. Un

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ensemble de propositions sur le dveloppement de la ville dans les 20 prochaines annes a t tabli la suite de cette phase de rflexion, sous la conduite d'un comit compos des six vice-prsidents du Grand Lyon et prsid par Raymond Barre. Cette approche est juge conforme aux articles 44 et 45 h de l'Agenda Habitat adopt Istanbul, qui invite les autorits locales adopter une dmarche de dveloppement participative tous les niveaux, particulirement le niveau local, sur la base d'un dialogue continu avec tous les acteurs du dveloppement urbain (secteur public, secteur priv, ONG et associations). Dans la pratique, certains outils ont t utiliss pour encourager le dbat public, notamment: des sessions rgulires de planification moyen terme, constituant un forum pour le dbat public sur des sujets tels que: changement socioculturel dans l'agglomration lyonnaise, mmoire et identit, travail et formation professionnelle, vie intellectuelle, loisirs, etc. Ces sessions d'une demi-journe ont attir de 100 250 personnes; des petits groupes de travail constitus pour trouver des solutions aux problmes qui se posent actuellement Lyon et tablir des propositions d'action concrte. Ces groupes sont composs de fonctionnaires, de membres lus du conseil de la communaut urbaine et de reprsentants d'autres corps constitus et de la socit civile.

Il est intressant de noter que peu d'efforts ont t faits, dans les 23 rapports thmatiques produits par l'exercice, pour construire une vision partage. Le futur est plutt entrevu travers une gamme de perspectives et de points de vue. La nature systmatique et durable de la mthodologie, couvrant une priode de 3 ans et mobilisant du temps et des moyens en quipes spcialises, a t une caractristique cl de l'initiative. Il ne s'agissait pas d'un mcanisme de rponse rapide ou ractive. Un temps fort de l'initiative a t la prsentation, le 19 septembre 2000, du faisceau de propositions devant sous-tendre le projet de dveloppement de l'agglomration lyonnaise. Tous les participants de tous les forums taient invits, de mme que tous les citoyens concerns par l'avenir de la mtropole. taient galement prsents cet vnement concrtisant 3 annes de travail, des responsables politiques et des fonctionnaires du Grand Lyon, ainsi que des reprsentants d'autres communes et des invits internationaux, la suite de cette runion, le conseil du Grand Lyon s'est runi pour statuer sur les propositions (voir ci-dessous).

REALISATIONS ET RESULTATS
En septembre 2000, Millnaire 3 a prsent la socit civile de Lyon son Projet d'agglomration: les 21 priorits pour le XXIe sicle une agglomration comptitive et rassemble. Les rsultats du projet ont galement t examines par le conseil de la communaut urbaine la mme poque. Rsums sous la forme de cinq grands axes stratgiques, les rsultats rvlent des attentes davantage proccupes du comment faire? que du pourquoi?. Le projet d'agglomration s'inscrit dans la dure et, avec les habitants maintenant intgrs au processus, la premire question tait de savoir comment dfinir et organiser les pralables au dbat public. Auparavant simple planificateur territorial et fournisseur de services urbains, la communaut urbaine de Lyon, aujourd'hui, assume galement le rle d'animateur d'un dveloppement mener sur de multiples fronts, soucieux non seulement de la croissance conomique, mais aussi de la cohsion sociale. Les cinq axes stratgiques dfinis dans le Projet d'agglomration sont les suivants: 1. une agglomration ouverte aux cultures et au monde, 2. une agglomration attractive et agrable vivre, 3. une agglomration favorisant l'esprit d'entreprise, 4. une agglomration favorisant les apprentissages tout au long de la vie, 5. une agglomration mettant en uvre une dmocratie plus participative.

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Les domaines prioritaires identifis avaient, comme audience cible, principalement l'autorit rgionale. Dans cette optique, et compte tenu de l'orientation de Millnaire 3 sur la participation, les priorits de dmocratie participative ont t immdiatement prises en compte avec la mise en place d'un conseil de dveloppement, qui fait participer la socit civile au dveloppement de l'agglomration, comme le prvoit la lgislation sur l'amnagement territorial et le dveloppement durable. Comprenant des reprsentants des corps constitus, des spcialistes de renom, des reprsentants d'associations locales et des rsidents appartenant divers milieux: conomique, social, culturel et cologie, ce conseil collabore troitement avec le prsident de la communaut urbaine. Avec plus de 300 personnes dans le conseil, les travaux ont t rpartis dans cinq groupes de travail, chacun s'occupant d'un des axes stratgiques dfinis dans le Projet d'agglomration. En tant qu'outil de suivi permanent, le conseil attirera l'attention sur les dfis nouveaux qui se poseront, face au dveloppement global de l'agglomration. Si on regarde maintenant l'ensemble du processus, on constate que Millnaire 3 a impliqu un large ventail d'acteurs, prsentant des types de raction et des degrs d'engagement trs variables. Quatre grandes catgories d'acteurs ont t identifies dans le cadre de Millnaire 3: Les groupes immdiatement associs: fonctionnaires et services administratifs (notamment de l'tat), ainsi que des membres des associations locales. Les fonctionnaires ont besoin d'un sens de finalit sociale, tandis que les associations accueillent les personnes ayant des projets et des intrts spcifiques, qui cherchent une audience pour leurs ides. Les groupes qui se sont engags progressivement: les universitaires, les chercheurs et les reprsentants de la scne culturelle. Des problmes et des enjeux se posent dans tous ces domaines, mais il a fallu un certain temps pour faire passer le message. Les groupes qui sont passs d'un rle d'arrire-plan l'expression d'un intrt croissant: les ractions des dcideurs notamment des responsables politiques, l'lment crucial allaient du scepticisme quant au caractre innovant de la mthode un intrt sincre, amenant ou non un engagement. Les facteurs intervenants ici sont l'effet dstabilisateur de l'implication de la communaut et la rupture avec le traditionnel recours aux spcialistes. Pour les responsables politiques, le passage d'une dmocratie purement reprsentative une dmocratie participative est gnrateur d'inquitudes sur les nouvelles formes d'opposition, alors que la dmarche peut en fait renforcer leur pouvoir et leur statut. Pour les principales institutions, la question est celle de la gouvernance, leur inquitude tant dclenche par les craintes d'une prise de pouvoir gnrale par la communaut urbaine. Avec le temps, cependant, ces points de vue ont volu positivement. Les groupes relativement peu intresss: le monde des entreprises (patrons, cadres) et les tudiants ont eu des ractions trs variables, assez passives. Leur mode de fonctionnement est trs loign de celui de l'acteur de l'arne publique les chefs d'entreprise ont leurs dlais, les tudiants leur style zapping de comportement et les prjugs prsents des deux cts sont peu favorables la coopration avec l'acteur du service public ou le responsable politique.

Avec Millnaire 3, la communaut urbaine de Lyon a entrepris de moderniser sa dmarche de dfinition et de mise en uvre des stratgies d'agglomration. L'approche aujourd'hui applique conforte galement le rle de la communaut urbaine comme coordonnateur et animateur de l'agglomration. En s'appuyant sur la coopration entre les parties prenantes, Millnaire 3 a dj permis une plus grande synergie entre trois fonctions vitales: le dbat public, la mise en rseau des acteurs et les projets. Le dbat public est un aspect central de Millnaire 3: en engendrant des changes et en aidant crer un climat de confiance mutuelle, il produit de nouvelles ides et il contribue l'dification du projet. Place l'interface entre tous les domaines pertinents, la mise en rseau des acteurs facilite le dcloisonnement dont Lyon a tant besoin. travers les dbats qu'il organise et le dialogue permanent qu'il instaure entre les parties intresses, Millnaire 3 joue son rle dans ce processus. Enfin, et ce n'est pas le moins important, cette dmarche conduit l'mergence de nouveaux projets ou une meilleure visibilit des projets existants. cet gard, la communaut urbaine agit comme un

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animateur travers la cration d'une multitude de partenariats. Entrent en jeu ici les fonctions continues du quotidien, et tout dpend de leur synergie: le dbat public est essentiel un climat de confiance, mais il ne peut pas, de lui-mme, faire vivre cette confiance indfiniment. Seuls des projets et des initiatives concrtes peuvent assurer la mobilisation continue des acteurs, elle-mme essentielle la ralisation des buts arrts par les acteurs et par la socit civile pour un projet vital pour l'avenir de Lyon.

PERSONNES DE CONTACT
Corinne Hooge Grand Lyon Mission de Prospective et stratgie d'agglomration 20 rue du lac Lyon, France Tel. 33 478634246 Fax 33 478634880 Courriel: chooge@grandlyon.org

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CHAPITRE 11 WEST MIDLANDS (UK)19


CONTEXTE
Situes au cur du Royaume-Uni, les West Midlands comptent quelque 5,3 millions dhabitants. Cette rgion est le cur de l'activit industrielle et agricole du pays, et constitue en outre l'toile du rseau de transport national. Elle couvre une superficie de 13 000 km, et sa limite occidentale touche au Pays de Galles. Dans le pass, ses zones urbaines ont t clbres dans le monde entier pour la grande diversit des produits qui y taient fabriqus. Le North Staffordshire est le centre de la cramique britannique, Birmingham a longtemps t connue comme la ville des Mille mtiers, Coventry sest dveloppe avec les industries du cycle, de lautomobile et de laronautique, et les villes du Pays noir, Wolverhampton, Walsall et Dudley, formaient le ple des industries mtallurgiques. La restructuration de ces industries a fait baisser le nombre d'emplois du secteur, mais les West Midlands restent le principal centre des industries de transformation du Royaume-Uni. Ces industries comptent prsent pour 30 % dans le PIB de la rgion et 27 % des salaris en tirent leurs moyens de subsistance, bien que la progression du secteur des services (en particulier le commerce de dtail, la distribution, lhtellerie et la restauration, ainsi que les services aux entreprises) ait t plus rapide dans les West Midlands que dans les autres rgions du Royaume-Uni. Nombre dentreprises du secteur manufacturier se sont diversifies en dehors de leurs marchs traditionnels afin dtre moins dpendantes du secteur automobile: produits cls conus et raliss en plastique et en caoutchouc, lectronique et tlcommunications, produits alimentaires et boissons, bijouterie, verre et cuir, et logiciels pour les technologies de linformation et de la communication. Comme dans les autres rgions du Royaume-Uni, c'est dans le secteur des petites et moyennes entreprises que la croissance s'est faite. La participation de la rgion la prospective rgionale en 1999 dcoule directement du programme national britannique dont la politique est d'encourager l'adoption de la prospective par les rgions et les PME britanniques. La prparation dun programme rgional a t lune des premires initiatives de lagence de dveloppement Advantage West Midlands, cre en avril 1999, et a t l'instrument de mise en uvre de sa stratgie rgionale dinnovation (Regional Innovation Strategy), publie en juin 1999. L'objectif central du programme rgional tait dutiliser la mthodologie prouve et apprcie adopte par le programme de prospective britannique et de sappuyer sur celle-ci pour laborer un programme de prospective rgionale faisant activement participer les PME de la rgion. Ce programme tait en partie financ par le Fonds europen de dveloppement rgional, Advantage West Midlands et Coventry University Enterprises tant les partenaires cls de sa mise en uvre.

CHAMP D'ACTION
Le programme Regional Foresight entendait dmontrer que la prospective rgionale, en adoptant une planification visionnaire long terme pour la rgion dans son ensemble, pouvait tre porteuse d'avantages clairs et tangibles pour l'industrie. Il a t conu comme la premire tape concrte pour faire voluer la culture de la planification d'entreprise telle qu'elle existe actuellement dans nombre d'entreprises commerciales et industrielles de la rgion (focalisation sur le court terme). Afin de raliser
D'aprs C Winters (2002), Methods to improve the efficiency and effectiveness of regional foresight activities, document destin au groupe d'experts Mobilisation du potentiel de la prospective rgionale pour une Union europenne largie, rseau ETAN, programme STRATA de la Commission europenne.
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ce but stratgique et d'augmenter en termes quantifiables le nombre d'entreprises des West Midlands participant la planification stratgique long terme, le programme comportait un certain nombre d'objectifs court et long terme. L'objectif long terme le plus important tait de constituer une source de connaissances et d'expertise base sur les travaux des panels rgionaux de prospective afin dinstaurer la confiance chez les dirigeants des entreprises. Les objectifs plus immdiats du programme taient les suivants: crer, pour la rgion West Midlands, un programme de prospective rgionale qui jouirait du mme respect que le programme national de prospective et, ce faisant, hisser les West Midlands au statut de rgion d'excellence en termes d'interaction entre la politique rgionale et la pratique des entreprises; assurer l'accs une base de connaissances pour les PME envisageant d'adopter une culture de planification d'entreprise long terme; offrir un accs gal au processus de prospective, pour les petites comme pour les grandes entreprises; cibler plusieurs secteurs importants des West Midlands sur lesquels seraient bass les travaux des panels rgionaux de prospective et veiller ce que toutes les informations actuellement disponibles soient incluses; assurer l'accs aux exemples de meilleures pratiques dans d'autres rgions du Royaume-Uni et de l'Europe en matire de prospective rgionale, de manire ce que les entreprises des West Midlands puissent se rendre compte des avantages tangibles de la planification visionnaire; veiller ce que le processus de prospective ait sa place dans la stratgie rgionale long terme des West Midlands; raliser une petite mutation de culture dans un certain nombre de secteurs slectionns parmi les activits commerciales et industrielles des West Midlands, de faon ce que des entreprises exemplaires aident prenniser sur le long terme le projet de prospective dans la rgion; coordonner les recherches existantes et commander de nouvelles recherches stratgiques dans les secteurs choisis, afin que la base du savoir en matire de prospective soit taye par des informations prcises et actuelles. Seront spcifiquement viss les secteurs slectionns dans le projet.

L'horizon 10-20 ans du programme national a t jug trop hors champ si le projet rgional arrive faire penser les PME 3-5 ans plus loin, ce sera dj bien. C'est pourquoi l'exercice a un horizon de temps rapproch, de 5-10 ans. Le budget tait de 472 000 (environ 750 000 ) sur deux ans (2000-2002), avec 50 % du financement provenant du FEDER, ce qui est beaucoup plus que les sommes que d'autres rgions britanniques avaient reu pour engager un exercice de prospective. Il est maintenant prvu que le programme sera prolong jusqu'en 2004 sur financement de la rgion uniquement (voir ci-dessous).

CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE
L'implication du secteur priv (principale audience cible) dans le programme de prospective rgionale des West Midlands a t ralise au travers des initiatives suivantes: un partenariat avec la West Midlands Industry Foundation (WMIF), des panels de prospective rgionale (voir ci-dessous), l'implication des diverses organisations professionnelles dans la diffusion de l'information et un programme rgulier de sminaires s'adressant leurs membres (par exemple, le West Midlands Business Consortium, rseau de plus de 50 clubs d'entreprises).

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Il tait important d'tablir, ds les dbuts, la nature distincte du projet en tant qu'activit de prospective RGIONALE, clairement cible sur les avantages que la prospective peut apporter aux PME et d'autres organisations de la rgion. C'est pourquoi on a prvu dans le projet un grand sminaire de lancement pour l'ensemble de la rgion, suivi de plusieurs mini-lancements au niveau infra-rgional. Fonctionnant en liaison avec les responsables du programme national de prospective, le programme ajoutait dans ces sminaires des tudes de cas montrant comment le processus de prospective avait modifi la rflexion des autorits nationales, ainsi que quelques tudes de cas sur l'adoption de la prospective par la rgion West Midlands. Pendant toute la dure du projet, des vnements rguliers de prospective rgionale ont t organiss dans le but d'expliquer la prparation du projet et de produire des ides sur la meilleure faon de mettre en uvre la prospective rgionale pour amliorer la comptitivit long terme de l'industrie de la rgion. Le point dentr de ces sries de sminaires tait le travail effectu par les panels rgionaux de prospective De nombreuses publications spcialement conues, ont t prpars pour assurer la promotion du projet et favoriser la cration d'une identit visuelle du projet gnral. Il tait essentiel que les acteurs de la rgion des West Midlands connaissent ds les premiers temps l'existence du programme de prospective rgionale tant donn que le projet n'allait s'inscrire dans la dure que si les entreprises y taient bien sensibilises. Les publications comprenaient des plaquettes, du papier lettres en-tte et des cartes d'affaires, ainsi que des guides expliquant pas pas le processus de prospective, avec des tudes de cas et des descriptions claires des rsultats du processus national, ainsi qu'une prsentation des avantages que les entreprises des West Midlands pouvaient retirer de leur participation la prospective rgionale. Une des principaux outils de marketing pour ce projet a t l'information interactive du site Web mis la disposition des acteurs de la rgion susceptibles de bnficier d'une participation l'initiative de prospective rgionale des West Midlands. Un site spcial a t cr, qui contenait des informations sur les vnements engendrs par le projet, ainsi que les informations utiles sur les secteurs et les marchs examins par les panels de prospective. Ce site est accessible l'adresse suivante: www.foresightwm.co.uk En plus du site Web du projet, la publicit du programme a t faite par des communiqus de presse dcrivant en dtail les sminaires mens en rseau.

STRUCTURE ET ORGANISATION
Le coordonnateur du projet tait l'agence rgionale de dveloppement, Advantage West Midlands, cre officiellement en avril 1999. La mission d'Advantage West Midlands comprend des tches qui visent amliorer la comptitivit conomique et le bien-tre social de la rgion. Pour l'essentiel, l'agence rgionale de dveloppement n'est pas un instrument de mise en uvre d'initiatives individuelles dans la rgion, elle s'occupe de l'laboration des stratgies et des politiques mises en uvre au travers de partenariats instaurs par la rgion West Midlands avec les organisations de soutien aux entreprises. Ainsi, dans le cas du programme de prospective rgionale, la matrise d'uvre tait-elle confie Coventry University Enterprises Ltd. (CUE), qui possde une trs grande exprience dans la mise en uvre de projets rgionaux visant les PME, et le Centre for Local Economic Development (CLED), qui est une des premires organisations de recherche et de conseil dans le domaine du dveloppement conomique. Le programme national britannique de prospective a t pris comme rfrentiel du projet rgional. En consquence, un groupe de pilotage a t dsign et une approche par panels sectoriels a t adopte. Pour les secteurs retenir, Advantage West Midlands et ses partenaires ont identifi cinq secteurs qui taient caractriss par un mlange d'industries traditionnelles et stratgiques pour la rgion et de domaines d'activit qui devraient connatre une croissance rapide selon les prvisions

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actuelles. Ce panachage a t choisi de manire offrir au projet, et surtout la rgion, un banc d'essai d'activits de prospective rgionale qui pourrait infirmer ou conforter les prvisions sur la base desquelles le choix a t opr. Les secteurs suivants ont donc t identifis comme ceux sur lesquels le projet se concentrerait20: technologies mdicales, cramique, tudes techniques, tourisme et loisirs, industries novatrices. Les panels rgionaux de prospective devaient s'inspirer des travaux des panels thmatiques nationaux de prospective, SANS les rpter l'identique. Ils avaient en outre vocation ajouter de la crdibilit au processus de mise en uvre et, facteur tout aussi important, crer un sentiment d'appropriation locale du processus de prospective dans la rgion West Midlands. cet effet, des reprsentants des industries et d'autres secteurs de la rgion West Midlands ont t appels participer aux panels rgionaux de prospective. Il tait galement essentiel pour la russite du programme d'inviter des reprsentants des PME ces panels. Les panels taient principalement composs de reprsentants d'entreprises industrielles et commerciales de premier plan implantes dans la rgion. Ces personnes taient charges d'une fonction cl du processus de prospective, savoir examiner les enjeux, utiliser les travaux de recherche et les donnes, construire des scnarios visionnaires pour la rgion et pour des secteurs particuliers, et enfin mettre des recommandations sur les actions propres crer un environnement plus comptitif dans les West Midlands (voir ci-dessous).

METHODOLOGIE
Pralablement la mise en place des panels sectoriels, on a cr des groupes de discussion pour dfinir les objectifs des panels, leur composition et les tudes complmentaires ncessaires. la suite des runions de ces groupes, le Centre for Local Economic Development (CLED) a t charg de prparer des analyses des divers secteurs lis au programme. Ces rapports taient conus pour donner une image large du secteur, l'intrieur de laquelle allaient s'inscrire les discussions sur les enjeux du secteur. En tant que tels, ils ont donn un aperu des forces, faiblesses, opportunits et menaces (analyse SWOT) de chaque secteur et des questions sociales, technologiques, conomiques, environnementales et politiques (analyse STEEP). Ces analyses SWOT et STEEP ont permis aux panels d'identifier les points o la rgion disposait d'avantages comptitifs, et de diagnostiquer les faiblesses dans l'environnement gnral. Les panels ont ainsi pu dresser une cartographie de l'activit future de la rgion, articule autour des donneurs d'ordres rgionaux, de son tissu de fournisseurs, de son gisement de connaissances et de comptences, et de ses universits. Essentiellement, le processus consistait faire ressortir les caractristiques distinctives de la rgion et dfinir des buts pour identifier les pistes de progrs. La mthode des scnarios a t utilise cet effet. Les runions des panels de prospective rgionale taient animes par un consultant expriment qui encourageait le groupe (en passant en revue les travaux entrepris par le CLED) et devaient valuer les capacits et les comptences de base de la rgion sur lesquelles celle-ci pourrait asseoir son avenir. Les forces motrices vitales pour le dveloppement de chaque secteur et pour la rgion ont t recenses par les panels de prospective. Des recherches complmentaires ont ensuite t engages dans ces domaines (par exemple, les tendances dans la technologie des appareils mdicaux aux tats-Unis). Des groupes de recherche ont t constitus cette fin et les renseignements ncessaires leur ont t communiqus afin qu'ils assimilent les rsultats de la recherche existante et intgrent ces
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Ces secteurs avaient dj t cits par Advantage West Midlands comme tant des secteurs cls, lors de son travail de prparation de la stratgie conomique rgionale (Regional Economic Strategy, RES).

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informations dans un pool des connaissances qui comprenait les recherches empiriques et primaires nouvelles commandites par le projet. En exploitant toute cette intelligence collective rgionale, les panels ont labor des scnarios rgionaux. Ces scnarios se sont concentrs sur une priode de 5 10 ans et comprenaient un axe des temps identifiant les vnements et les interventions cls. En plus d'une focalisation directe sur les volutions des secteurs, les scnarios prenaient en compte des enjeux de nature plus sociale, y compris le vieillissement de la population et les questions telles que les conditions d'hygine dans les curs de ville. Trois mcanismes proactifs ont t utiliss pour impliquer les reprsentants des PME des West Midlands: Les reprsentants de PME reconnues pour leur russite dans des secteurs spcifiques ont t invits se joindre aux panels de prospective rgionale en tant que membres de plein droit. Cela donnait la garantie que les enjeux intressant les PME seraient intgrs dans le processus de discussion. En plus de la fourniture d'tudes et d'informations, partir du pool de connaissances, aux panels rgionaux de prospective (matriau sur lequel les panels appuient une grande partie de leurs discussions), des tmoignages de reprsentants de la communaut des PME faisaient galement partie du processus. Afin d'attirer les PME dans le processus rgional, le rseau Business Links et d'autres organisations de soutien aux entreprises ont t invits participer la direction du programme de prospective rgionale. Ils devaient: o fournir, pour le niveau territorial infra-rgional, des informations et des tudes utiles au processus de prospective; o participer en tant que reprsentants des PME aux runions du groupe de gestion du projet; o prsenter des tmoignages aux panels de prospective rgionale.

REALISATIONS ET RESULTATS
Les rsultats des panels et du programme dans son ensemble ont t mises en forme et diffuses l'audience cible, c'est--dire les PME. En adoptant une approche sectorielle dans la rgion, l'quipe de gestion du programme a pu rapidement recenser les principales organisations de PME de la rgion. Plutt que de s'adresser directement chaque PME, la dcision stratgique a t prise de travailler avec les organisations de PME lies au secteur concern. Cette approche a permis l'quipe de gestion du projet d'identifier les principales proccupations des PME et de concevoir des sminaires et des ateliers pour les examiner. Trois grands instruments de diffusion ont t utiliss: Sminaires et ateliers une large palette d'vnements a t organise, depuis la runion sur les TIC auquel ont assist plus de 150 personnes jusqu' l'atelier sur la trousse d'outils interactifs de la prospective o 6 personnes taient prsentes (voir ci-dessous). Les vnements taient aussi trs diffrents lorsque des figures de proue de l'industrie (parfois, faisant partie du programme national de prospective) venaient prsenter leurs points de vue dans de grandes manifestations, et lorsque c'taient l'quipe de projet ou d'autres animateurs qui dirigeaient de petits groupes. Programme d'assistance aux PME les responsables du programme ont galement travaill avec des PME et des rseaux individuels afin de les encourager une rflexion proactive sur leur avenir. Les travaux du projet dans ce domaine ont aid des organisations construire une vision de leur futur et valuer leurs forces, faiblesses, opportunits et menaces (SWOT) et examiner les facteurs STEEP qui pourraient agir sur leur activit. Cela a eu pour rsultats la

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constitution de nouveaux rseaux de PME, le dveloppement de nouveaux produits et l'accession de nouveaux marchs. Trousse outils de la prospective pour les PME: s'agissant de la fourniture d'une assistance aux PME, l'quipe de gestion du programme a reconnu la ncessit d'un vecteur permettant aux autres entreprises d'adopter les principes de la prospective. Un financement a donc t allou pour le dveloppement d'une trousse compose d'outils interactifs utilisable par les PME. Cette trousse a t conue pour tre d'une trs grande convivialit, tant dans son contenu que par sa simplicit d'utilisation. Durant tout l'automne 2001, des sminaires ont t organiss pour les PME dans la rgion West Midlands, afin de les familiariser l'utilisation de la trousse outils, celle-ci tant aujourd'hui disponible en ligne sur le site Web du programme.

Susciter la participation des PME au programme a t une tche complexe. Les West Midlands sont une rgion diversifie, ayant une plthore d'activits de soutien aux entreprises, et l'laboration du programme d'attraction des PME de la rgion a t difficile. Dans cette situation, le programme a beaucoup bnfici de deux facteurs favorables: ses liens avec le programme de prospective national et le fait d'tre dirig par l'agence rgionale de dveloppement, Advantage West Midlands. En outre, le programme a li son activit aux groupements locaux d'entreprises qui veillent ce que les besoins de leurs membres PME soient satisfaits. Dans les travaux du programme concernant ces PME, l'quipe de projet s'est efforce d'intgrer la ralisation des objectifs d'entreprise de ces PME. Cela s'est fait en rattachant les sminaires et les ateliers des questions d'actualit, notamment l'accession de nouveaux marchs ou le dveloppement de nouveaux produits, et les sessions ont t conues de manire s'assurer que chaque PME partait, soit avec une nouvelle technique qu'elle pouvait appliquer, soit avec une vue de ses marchs futurs, soit avec une nouvelle ide commerciale. Cette activit a t soutenue par le dveloppement de la trousse outils de la prospective. Au niveau du programme, l'approche de la prospective rgionale par les West Midlands a eu les rsultats suivants: plus de 3 000 PME ont t conseilles, plus de 500 PME ont t assistes et prs de 200 PME ont t amliores. un niveau plus visible, le projet a cr 33 emplois et provoqu aux environs de 3,5 M d'investissements sur deux ans. un niveau pratique, et du point de vue de la rgion et des entreprises, les rsultats comprennent: de nouvelles crations d'entreprises, des partenariats stratgiques entre entreprises rgionales, le dveloppement de nouveaux produits, l'valuation de l'orientation stratgique dans les entreprises, la rponse stratgique la planification de la succession.

Tous les vnements ont t valus au moyen d'une fiche standard de retour d'information. Avec plus de 500 socits ayant particip aux vnements, ce systme a constitu une prcieuse boucle de rtroaction pour les responsables du projet. Les rsultats montrent que les ateliers et les sminaires ont t trs bien perus par les entreprises, presque toutes celles qui ont particip envisageant d'intgrer la prospective dans leurs processus d'entreprise. Cependant, une autre perspective sur ces ateliers et sminaires est donne par le taux de rponse aux invitations. Avec un pourcentage de l'ordre de 5 %, ce chiffre montre la difficult d'induire une forte participation des PME et souligne les ressources qui seraient ncessaires pour que ce type d'approche de la prospective rgionale soit un exercice viable. Cependant, du ct positif, il faut constater que la prospective rgionale fait dsormais partie intgrante d'Advantage West Midlands. Principalement li l'innovation, l'emploi de la prospective est mis en exergue dans l'Agenda for Action (qui est li la stratgie conomique rgionale, RES). Aprs le bon achvement de ce programme, l'agence s'est engage sur la poursuite de la prospective dans la rgion jusqu'en dcembre 2004. Un modle formalis a t dvelopp, qui permettra d'aider les PME identifier les tendances et les opportunits futures gnratrices de croissance, en facilitant

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l'activit des entreprises et la constitution de rseaux d'entreprises. Le programme utilisera un processus en 3 phases: Phase 1: cette phase identifiera les tendances et les facteurs moteurs long terme des technologies et des marchs. Par une collaboration avec des groupements d'entreprises cls, les conclusions de ces recherches sur le futur feront l'objet d'un brainstorming puis d'une consolidation. Cela conduira l'identification des enjeux stratgiques cls que devra affronter un groupe particulier. Les informations seront recueillies partir des rapports du programme de prospective et d'autres sources de recherches. Phase 2: des ateliers thmatiques seront prpars sur la base des enjeux stratgiques cls ils s'adresseront des donneurs d'ordres connus du domaine d'activit concern et tenteront en outre de rallier de nouveaux donneurs d'ordres. Phase 3: le cas chant, des rseaux (4/5 entreprises) seront tablis pour accompagner la collaboration, le dveloppement de concepts et le partage d'expriences. En outre, des sessions pratiques (comment faire pour?) pourront tre prvues, en tant articules autour des enjeux stratgiques cls intressant les entreprises.

La faiblesse de la dmarche de prospective de la rgion West Midlands est, ce jour, de n'avoir pas bien su faire migrer la prospective vers le stade o elle fera partie du paysage ordinaire. Toutefois, la prolongation de la dure du programme permettra la rgion d'affiner son activit de prospective avant que celle-ci ne soit totalement intgre dans le UK Small Business Service et son rseau Business Link. Outre le soutien apport au dveloppement de groupements d'entreprises encourags par l'agence rgionale de dveloppement, le nouveau programme de prospective de la rgion West Midlands soutiendra le dveloppement de corridors de haute technologie, qui possdent un potentiel particulirement fort pour attirer et faire prosprer des industries de haute technologie intgres dans ces groupements.

PERSONNES DE CONTACT Dr. Clive Winters, Regional Foresight Manager Advantage West Midlands, The Technocentre, Puma Way, Coventry CV1 2TT. Tel. 024 7623 6812 Fax 024 7623 6024 Courriel: Clive.Winters@coventry.ac.uk Foresight West Midlands Website: www.foresightwm.co.uk

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CHAPITRE 12 BALTIC STRING21 (DANEMARK, SUEDE, ALLEMAGNE)


CONTEXTE
Depuis la fin des annes 1980, la Communaut europenne a consacr des sommes importantes la promotion de la coopration transfrontalire entre rgions voisines et au dveloppement de politiques rgionales. Une grande partie de ce soutien a t assure, au cours de la dernire dcennie, par l'initiative INTERREG, alors que la coopration transfrontalire a galement t soutenue par les programmes PHARE et TACIS dans les pays d'Europe centrale et orientale et dans les nouveaux tats indpendants. Par la suite, de nombreux arrangements transfrontaliers ont fait leur apparition dans le but dtendre lintgration europenne, damliorer le dveloppement conomique, de rapprocher les personnes et de rsoudre les problmes environnementaux communs. Mais, mesure que la coopration transfrontalire stend et acquiert un contenu de plus en plus concret, apparat la ncessit de faire appel des formes organisationnelles adaptes et des acteurs capables de prendre des initiatives, de dcider des actions entreprendre et de les appliquer. Dans les rgions frontalires, les activits ont souvent eu tendance tre envisages dans le cadre des intrts nationaux plutt que dans une optique transfrontalire plus large. long terme, les activits de coopration transfrontalire risquent dengendrer des malentendus et des conflits en raison des lacunes dinformation, les connaissances sur les systmes, les rglementations et les normes faisant partie intgrante des identits nationales. Dans ces circonstances, les mthodes de prospective (au sens dexploration participative des intrts communs) semblent plus prometteuses dans leur faon daborder la question sensible des frontires nationales et dans le sens quelles donnent la construction de la coopration transfrontalire. Dans le Sud-Ouest de la mer Baltique, un groupe constitu de diverses autorits rgionales a rcemment mis en place un processus stratgique de deux ans et demi dont lobjectif est de crer ensemble les fondements dune croissance et dun dveloppement durables dans un monde caractris par la mondialisation. Ce projet a t baptis STRING (South-western Baltic Sea Trans Regional Area Inventing New Geography) et le processus stratgique associ est le fruit dune approche de prospective rgionale visant garantir la bonne coordination de lorganisation, de lexcution et de lexploitation des efforts communs de part et dautre des trois frontires. Ainsi, tandis que le projet STRING a t tabli selon les principes des fonds structurels, la perspective de planification spatiale et lutilisation des mthodes de prospective ont permis dobtenir un processus stratgique ouvert, diffrent dun point de vue qualitatif des procdures de programmation habituelles et de distribution anticipe des fonds Les autorits rgionales impliques dans le projet STRING sont: le Comit de lresund (S/DK), comit de coopration transfrontalire compos dautorits rgionales et locales du Danemark et de la Sude; le comt de West Zealand (DK); le comt de Storstroem (DK); la ville de Hambourg (D); ltat de Schleswig-Holstein (D). La zone du projet STRING a une population de 7,9 millions d'habitants et couvre une surface de 36 800 km. La densit de la population est de 215 habitants/km et le produit intrieur brut annuel par habitant est de 27 500 , ce qui le situe dans les premiers rangs en Europe.

CHAMP D'ACTION
Le principal objectif du projet STRING est de dvelopper une plate-forme stratgique commune et denvisager ensemble les conditions, les options et les dfis communs. La mise en rseau des spcialistes, des planificateurs et des dcideurs est galement un autre objectif explicite du projet. Le
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D'aprs: B Holst Joergensen (2001), Foresight in Cross-Border Cooperation, IPTS Report, vol.59, novembre 2001

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but implicite est dinfluencer lagenda politique pour que soit envisage la possibilit dune liaison future au travers du dtroit de Femer, entre le Danemark et lAllemagne. Les groupes cibles du projet comprennent donc les autorits rgionales et locales, les universits et instituts de recherche, les tablissements dducation et de formation professionnelle, les syndicats, les chambres de commerce, les organismes de dveloppement des entreprises, les institutions culturelles, les acteurs dAgenda 21 et autres ONG Le projet a un budget total de 1,3 millions deuros, dont une fraction de 0,7 million cofinance par INTERREG IIC. Il a une dure de 30 mois (janvier 1999juillet 2001), ce qui peut sembler long, mais les expriences de coopration bilatrale transfrontalire dans la rgion ont montr aux partenaires de STRING qu'il fallait du temps pour dvelopper un mme langage et dfinir une vision et un plan d'action stratgique communs qui aient un sens. L'horizon de temps de l'exercice est de 10 ans, jusqu'en 2010. Au premier chef, donc, le projet STRING consiste construire des ponts, la fois au sens physique du terme (au travers de la mer) et au sens social (au travers des frontires institutionnelles et spatiales). Lobjectif global est de crer une chane (string) de zones urbaines et rurales dynamiques comprenant des villes, des agglomrations et des villages et entretenant des relations rciproques. Lide du projet STRING est donc datteindre la masse critique grce la mise en place de ces ponts pour pouvoir faire face aux changements de la socit lchelle rgionale, europenne, voire mondiale. En ce qui concerne les ponts physiques, le projet a relanc le dbat politique sur le chanon manquant au travers du dtroit de Femer pour aboutir la liaison scandinave reliant la Sude, le Danemark et lAllemagne. Quant la construction sociale, le projet a permis le rapprochement des personnes et des systmes des trois pays dans le cadre dune coopration stratgique long terme.

CONSTRUIRE LA DYNAMIQUE
Lengagement s'est construit progressivement tout au long du projet (le point de dpart tant, ici, la demande initiale d'un financement INTERREG IIC pour le projet), lors des runions datelier, des forums politiques et des confrences publiques. Il faut en effet un soutien gnral de cette ampleur pour permettre la mise en uvre de projets concrets de nature stratgique, o l'on construit la vision de zones gographiques de grande qualit, fonde sur linnovation, lesprit dentreprise et la durabilit cet gard, le processus stratgique de STRING prsentait une caractristique qui sest avre importante: le souci de construire une lgitimit dmocratique en liant chaque tape du processus de prospective aux institutions dmocratiques de la rgion. Lide tait dVITER de construire une autre structure politico-administrative on a prfr ici crer un forum politique dynamique permettant aux reprsentants politiques des partenaires de STRING de se rencontrer, de discuter et dorienter le projet. Les reprsentants politiques ont particip activement, en faisant preuve dun vritable engagement, la formulation et la mise en uvre de la stratgie et du plan daction. Ils se sont rencontrs cinq reprises durant le processus, loccasion de forums politiques souvent en rapport avec les ateliers thmatiques et les confrences (voir ci-dessous). Ces forums ont permis de jalonner le projet et de louvrir des perspectives et des points de vue plus amples. Pour ce qui est de rendre compte aux mandants au sujet des politiques et des ides retenues, il tait possible chaque responsable politique et chaque chelon de gouvernement qu'il reprsentait de procder sa guise (parmi les membres figuraient, par exemple, le gouverneur dun comt, le maire dune ville ou dune grande agglomration ou un Premier ministre). Le grand public a t inform par le biais de rsolutions politiques, associes des lettres dinformation, des rapports et un site Internet sur le projet (www.balticstring.net). Mme si, pour ces dcisions, ils avaient engag leur responsabilit devant les habitants de la rgion, les reprsentants politiques taient pleinement conscients du fait que lavenir de la rgion STRING dpendait fortement de leur capacit rapprocher encore les activits des proccupations des citoyens. En 1997, une rsistance civique inattendue envers le renforcement de la coopration transfrontalire entre le Danemark et lAllemagne et le grand scepticisme que soulevait le projet europen ont montr aux partisans de la nouvelle rgion quils devaient envisager avec plus de tact les problmes complexes de lintgration

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europenne. Cependant, les partenaires de STRING ont galement reconnu que le sentiment d'appropriation dans le public serait troitement li aux incidences sur la vie quotidienne des dcisions mises en uvre et des rsultats concrets produits. Le projet STRING devait entraner des changements pour les habitants et faire de la rgion un endroit o il fait bon vivre et travailler. En dautres termes, il fallait offrir des solutions flexibles aux problmes quotidiens dune rgion frontalire: transports, reconnaissance des diplmes, systmes de transfert de crdits, systmes fiscaux, vie culturelle, gestion intgre des ctes, etc.

STRUCTURE & ORGANISATION


La langue, au sens littral du terme, tait lun des premiers lments sur lesquels il a fallu se mettre daccord, la coopration se faisant entre trois pays ayant chacun sa propre langue. Depuis le tout dbut, on a dcid que la langue commune serait langlais pour que tous les participants puissent communiquer dans les mmes conditions. Autre dfi important: mettre en place un langage administratif commun rapprochant les diffrentes cultures et pratiques de prise de dcision administrative et politique. Lensemble du processus a t gr par un groupe de pilotage constitu des dirigeants administratifs rgionaux et dun petit secrtariat de projet dont les employs ont t choisis par chaque partenaire de STRING dans leur propre personnel. Ces personnes se sont runies rgulirement et ont communiqu par courrier lectronique en dehors des runions. Le secrtariat de projet, qui ntait li aucun emplacement physique, a constitu llment moteur tout au long du processus La formulation des intrts communs et des actions sest effectue au sein dun processus ouvert runissant plus de 100 experts issus des universits, des instituts de recherche, des chambres de commerce et des autorits, associations et organisations locales et rgionales (STRING, 2000). Les experts se runissaient dans des groupes de travail thmatiques, dont chacun tait prsid par lun des principaux reprsentants des partenaires de STRING. Les experts taient choisis par chaque partenaire de STRING en fonction de leur mrite personnel et non, comme cest souvent le cas, selon les organisations quils reprsentaient. Cela a suppos de crer de nouveaux rseaux et de donner un autre sens aux rseaux existants.

METHODOLOGIE
Dans les ateliers thmatiques, les experts ont identifi les facteurs moteurs du dveloppement futur ( l'horizon de 10 ans) du commerce et de lindustrie (orientation spatiale locale ou orientation globale; capacits dapprentissage orientes vers la tradition; l'histoire et la stabilit ou changement rapide et innovation) et ont ensuite labor quatre scnarios galement plausibles (ellipse du changement; province globale; rue vers lor locale; home sweet home).

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La communication entre les participants a repos sur des rapports et des documents de discussion produits par les consultants. Lun des thmes portait sur les obstacles au dveloppement commercial et les possibilits en la matire; un autre traitait de la dimension urbaine ou rurale et des avantages des structures urbaines polycentriques; enfin, le dernier thme sintressait la mobilit durable. Comme les contrats pour la prparation de ces rapports ont t signs avant la mise en place des groupes de travail thmatiques, les rapports ne font pas rellement tat des informations requises par ces groupes. Cependant, des rectifications ont t apportes et des documents supplmentaires ont t labors. Un enseignement a t tir de ce processus: il faut que les groupes de travail soient activement impliqus dans la formulation des missions des consultants externes si lon souhaite que les rapports tablis correspondent exactement leurs exigences. Le secrtariat du projet et les prsidents des groupes de travail thmatiques ont assur la coordination entre les scnarios de dveloppement possibles de la rgion STRING, la vision commune et le plan daction stratgique (voir ci-dessous). Ils ont galement gr lensemble du processus et dcid dutiliser la structure du scnario dun des groupes de travail pour orienter les travaux finaux des deux autres groupes. Les scnarios ainsi labors ont servi de point de dpart au dveloppement dune vision souhaite de la rgion STRING, caractrise par une qualit de vie leve reposant sur linnovation, lesprit dentreprise et la durabilit. Cette vision a t accepte par tous les groupes de travail thmatiques, puis prsente lors du forum politique des partenaires de STRING.

REALISATIONS ET RESULTATS Un engagement vis--vis de la mise en uvre du plan daction stratgique a t convenu entre les partenaires de STRING durant les travaux, et confirm lors de la confrence de clture en juin 2001. Le plan daction stratgique portait sur sept domaines stratgiques prioritaires pour les activits futures. 1. dveloppement des entreprises: bas sur linnovation et la crativit; 2. la socit en apprentissage constant (learning society): le capital social comme condition pralable de linnovation technologique; 3. change de connaissances: pour promouvoir les synergies potentielles entre les entreprises prives, les instituts de recherche publics et les universits, mais aussi entre les diffrentes disciplines acadmiques; 4. mobilit des personnes: mobilit physique mais aussi professionnelle, ducative, mentale et culturelle; 5. infrastructures et transports: amlioration des installations et matriels techniques; 6. environnement, nature et paysages: enjeu gnral du dveloppement rgional; 7. culture: en rponse la disparition des valeurs nationales traditionnelles au profit des valeurs glocales (cest--dire la fois globales et locales). Certains projets avaient dj t accepts et initis lors du processus stratgique, comme le projet de campus virtuel de la mer Baltique (Baltic Sea Virtual Campus) qui runissait des partenaires sudois et allemands du secteur ducatif; dautres taient sur le point dtre lancs. Ces projets ont t baptiss "projets phares" titre dexemples et pour ranimer les ambitions du projet politique global. Le rsultat du processus stratgique a t la mise au point dune vision et dun plan daction stratgique communs englobant plusieurs champs daction stratgique tels que le dveloppement des entreprises, lducation, les infrastructures et la culture. De plus, divers projets concrets (les fameux projets phares) prvus (voire dj mis en uvre comme dans lexemple prsent ici) permettent de tester et dillustrer les ambitions du projet. Les partenaires de STRING continuent donc cooprer et utilisent les processus et les structures tablis pour mettre en chantier leurs projets cls relevant du plan d'action stratgique. tant donn que le projet s'est appuy sur les collaborations et rseaux existants, ceux-ci

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ont acquis une nouvelle vocation. Limplication dun large ventail dexperts tout au long du processus a entran la mise en place de nouveaux rseaux et la cration de nouveaux dbouchs. La rflexion engage sur la conduite du projet a abouti la conclusion que la structure de gestion devait tre dpouille, transparente et efficace, comprenant le suivi des activits, un chelon de pilotage pour assurer le maintien de la cohrence entre les buts et les activits, et un secrtariat de projet virtuel form de reprsentants des partenaires de STRING.

BIBLIOGRAPHIE
Holst Jrgensen, Birte, Building European Cross-border Co-operation Structures. Institute of Political Science Press, Copenhagen University, 1999/2. Holst Jrgensen, Birte, Cross-border Co-operation and European Enlargement, The NEBI Yearbook 2001/02, North European and Baltic Sea Integration, Berlin: Springer-Verlag. STRING, Inventing New Geography. Strategic Possibilities for the Southwestern Baltic Sea Area. County of Storstroem (leading partner), Nykoebing, 2000. STRING, On the Way to a New Geography. County of Storstroem (leading partner), Nykoebing, 2001

PERSONNES DE CONTACT
STRING Lead partner - Storstroem County International Secretariat Att. Ms. Lisette P. Kragh Parkvej 37, DK-4800 Nykoebing Falster, Denmark Tel: +45 54 84 48 00 Fax +45 54 84 47 97 E-mail: sis@is.stam.dk De plus amples dtails seront trouvs sur le site Web www.balticstring.net

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Annexe Les mthodes de la prospective


La plupart des mthodes d'examen des futurs long terme utilises dans les tudes de prospective sont issues des disciplines de la prvision et des tudes sur le futur, et ce sont principalement celles-ci que nous allons voir ici. L'tude des questions du long terme a occup les hommes pendant tout le vingtime sicle H.G. Wells n'avait-il pas demand la cration de Professors of Foresight (professeurs de prospective, encore que le terme franais n'existait pas l'poque), et les mthodes d'extrapolation, et d'valuation des technologies taient dj en existence dans les annes 1930. Mais c'est principalement dans les dcennies 1950 et 1960 qu'ont t labores des mthodes capables dapprhender le genre d'imprvus, de changements qualitatifs et structurels dont le long terme est presque invitablement porteur. Ces mthodes taient d'origines diverses, mais une large part tait constitu doutils utiliss pour traiter les problmes et les stratgies des forces armes et pour susciter des avis sur des questions difficiles analyser par les mthodes scientifiques (par exemple, l'volution technologique qui est souvent tudie au moyen d'outils tels que la mthode Delphi). La chapitre 2 nous a donn une premire ide de l'utilisation de ces techniques et mthodes dans la prospective. Nous avons vu qu'elles permettaient de structurer les informations relatives l'avenir et pouvaient aider donner la prospective une approche interactive. Mais une place trop grande qui leur serait laisse aboutirait une prospective davantage pilote par les experts et moins participative. Avant de voir quels sont les grands groupes de mthodes de prospective et d'examiner plus en dtail certaines mthodes particulires, nous prsenterons rapidement une approche souvent utilise dans les organisations qui ont une attitude tourne vers l'avenir, l'activit de veille (environmental scanning). La veille permet d'obtenir une intelligence utile des lments de fond pour de nombreux types d'activits de prospective, mais nous ne la considrerons pas comme tant elle-mme une mthode essentiellement prospective.

LA VEILLE (ENVIRONMENTAL SCANNING)


Partant du terme anglais environmental scanning qui signifie scrutation de l'environnement, nous noterons d'abord que environmental, ici, ne se rapporte pas uniquement l'environnement naturel; les mthodes de la veille prospective concernent l'observation des environnements (social, politique, technologique, etc.) auxquels les organisations ou les rgions sont confrontes. Scanning implique qu'il y a un processus continu de surveillance des volutions, souvent avec une orientation sur les aspects intressant le long terme. Les systmes de veille ont pour but de fournir des alertes prcoces sur les changements importants (pas seulement limits aux tendances videntes), ainsi que des signaux faibles rvlant l'existence d'volutions nouvelles qui ncessiteraient de modifier les plans. La dtection des signes prcurseurs de dveloppements importants pouvant intervenir dans l'avenir nous permet de bnficier d'un maximum de temps de prparation avant ces changements. Lorsqu'on met en place un systme de veille, il importe de bien prciser d'emble pourquoi on le fait, quel est le degr d'implication qu'on attend et de quelle faon les rsultats seront exploits. Souvent, une personne ou un petit groupe de personnes auront pour tche de rendre compte rgulirement l'organisation (en recourant parfois la prsence d'experts extrieurs, la projection de vidos, etc.). Il existe diverses techniques de veille, dont certaines peuvent tre sous-traites des consultants. Le matriau et les informations peuvent faire l'objet d'une identification systmatique par exploration d'Internet et des bases de donnes en ligne, ainsi que par l'examen structur de mdias spcialiss et d'information gnrale. Des revues bibliographiques peuvent tre prpares. Une recherche primaire peut tre entreprise en utilisant les bases de donnes par exemple en recherchant dans les bases

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de donnes bibliomtriques les tendances de la recherche sur un thme d'intrt pour la rgion, ou en cherchant dgager les tendances de l'innovation travers les bases de donnes de brevets. La recherche peut impliquer de petits programmes d'entretiens avec des experts cls. Souvent, ces informations alimentent des ateliers de prospective, mais des panels d'experts peuvent galement tre utiliss pour les besoins de la veille. Les participants ces panels doivent tre invits fournir systmatiquement des observations et des jugements sur les volutions importantes en cours ou attendues. La composition des panels peut changer dans le temps: nous encourageons la rotation qui permet l'apport de points de vue nouveaux; il faudra parfois recruter un expert particulier. La veille peut tre utilise en soutien du processus de gestion, pour que certaines questions puissent tre prises en compte de faon anticipe, au lieu qu'on y ragisse aprs coup, lorsqu'elles seront devenues critiques. Bien qu'elle ne soit pas en elle-mme une mthode prospective, la veille sera gnralement une composante ncessaire de la prospective.

Grandes classes des mthodes de prospective


De nombreux outils, dont certains se dclinent en plusieurs variantes, sont utiliss dans les exercices de prospective. Dans le chapitre 2, nous distinguions entre mthodes exploratoires et normatives, mthodes qualitatives et quantitatives et mthodes des experts et des hypothses. Dans cette annexe, nous allons organiser l'examen des mthodes de prospective autour de trois critres:

Critres 1. Mthodes quantitatives ( base d'hypothses) utilisant des statistiques et autres donnes pour laborer des prvisions. 2. Mthodes bases sur le recueil de connaissances d'experts en vue de l'laboration de visions et de scnarios long terme. -

Mthodes Extrapolation de tendance Modles de simulation et dynamique des systmes Panels d'experts Brainstorming Mind mapping Ateliers d'analyse de scnarios Mthode Delphi Mthode des impacts croiss Analyse SWOT Analyse des technologies critiques/cls Arbres de pertinence Analyse morphologique

3. Mthodes visant identifier des points d'action cls en vue de dterminer des stratgies de planification. -

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Mthodes quantitatives bases sur l'utilisation d'hypothses mthodes pertinentes la prospective bien qu'ayant surtout vocation la prvision
Les donnes numriques (qui peuvent tre de types trs divers) sont utiles pour les rflexions et les prvisions sur les volutions long terme et, dans une certaine mesure, peuvent aussi constituer d'utiles vecteurs de prsentation des rsultats de la prospective. Ces donnes se prtent des manipulations puissantes, notamment par informatique. Des tendances peuvent tre dgages et projetes vers le futur; des interactions entre variables peuvent tre dfinies et reprsentes; des rsultats peuvent tre mis en vidence par des graphiques et des diagrammes. Rien d'tonnant, donc, ce que l'information soit si souvent mise sous forme numrique en fait, quand ces mthodes peuvent tre raisonnablement employes, elles sont plus ou moins essentielles, cela pour les raisons suivantes: Il est possible de manipuler l'information de manire cohrente et reproductible en combinant ou comparant des chiffres, en extrapolant des tendances, etc. On peut ainsi tre beaucoup plus prcis que si on se contente de parler d'augmentation/diminution, etc. Comme outil comptable, les donnes numriques nous aideront vrifier la cohrence de nos prvisions et de nos plans, ce qui nous vitera d'imaginer, par exemple, que nous pouvons dpenser deux fois le mme argent, travailler plus de 24 heures par jour, etc. La quantification peut permettre la comparaison de l'chelle des volutions dans divers domaines (estimations de la rpartition gographique des personnes souffrant d'une maladie donne, des personnes mal loges, etc.). Ces comparaisons peuvent apporter la prise de dcision plusieurs clairages importants sachant que les statistiques ne peuvent qu'informer et ne peuvent pas se substituer au dbat et aux dcisions politiques. Par exemple, elles permettront d'tayer ou d'affaiblir les arguments sur la gravit des problmes dont souffriraient tels ou tels groupes de personnes. Rappelez-vous cependant que les indicateurs sont ncessairement partiaux ils ne nous renseignent que sur les facettes de la situation que nous mesurons, alors que d'autres lments peuvent tre tout aussi importants, sinon plus. Malgr tout, grce aux donnes chiffres, nous pouvons aller plus loin que la simple affirmation de la gravit d'un problme, et tenter, par une dmarche systmatique, de documenter et de comprendre ces problmes. Il est possible de reprsenter les rsultats sous la forme de tableaux, de graphiques ou de diagrammes qui illustreront de faon bien plus frappante tel ou tel aspect du thme considr. Les chercheurs eux-mmes peuvent acqurir des vues nouvelles lorsque les donnes sont visualises de la sorte.

Il y a plusieurs limitations l'utilisation des donnes quantitatives, par exemple: Certaines choses sont difficiles reprsenter sous une forme chiffre. Cela ne signifie pas pour autant qu'elles soient moins tangibles, moins significatives ou moins susceptibles d'une analyse srieuse ou d'une prise en compte dans la prospective. Il ne faut pas considrer que les lments quantifiables d'un phnomne cernent l'ensemble du phnomne (ou mme ses caractristiques essentielles). Mais on leur accorde souvent une attention particulire: frquemment, en effet, la discussion se concentrera sur les lments graphiques d'un rapport, dune part en raison de la valeur de ces graphiques dans la communication, dautre part en raison de l'apparence objective des donnes numriques (mme lorsqu'elles ne sont que le fruit de prvisions ou rsultent d'estimations empiriques). Tout le monde n'est pas habitu travailler avec des informations statistiques, ou mme les lire. Certaines personnes ont une attitude extrmement mfiante vis--vis des statistiques (elles pensent peut-tre la phrase clbre: Il y a les mensonges, les satans mensonges et

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les statistiques), elles savent que les donnes dites factuelles et objectives sont souvent trompeuses en ralit. Nous connaissons tous ces statistiques qui, par exemple, s'appuient sur des chantillons mal appropris, qui utilisent des indicateurs inadquats, ou encore qui sont mal interprtes ou, d'une manire ou d'une autre, utilises slectivement. Il importe en tout cas d'utiliser des sources fiables (par exemple, des statistiques officielles) chaque fois que possible (malheureusement, celles-ci sont rarement aussi jour qu'on le voudrait), et de rechercher l'avis d'experts indpendants pour ce qui intresse l'utilisation et la prsentation de ces donnes. Des donnes de bonne qualit, qui seraient utiles un exercice de prospective, feront souvent dfaut. Le fait que les statistiques officielles, comme nous le rappelions ci-dessus, ne soient pas toujours aussi jour qu'on le voudrait tient deux explications. Tout d'abord, ces donnes, souvent, sont la trane des vnements de quelques mois, voire de quelques annes. En second lieu, pour les besoins de la cohrence dans le temps, les statisticiens officiels rpugnent modifier trop souvent leurs indicateurs et leurs sries avec pour rsultat que des mesures capables de saisir les phnomnes mergents (besoins en comptences nouvelles, nouvelles technologies, etc.) ne seront disponibles qu'un certain temps aprs que le phnomne aura t constat. Certaines mthodes statistiques et techniques de modlisation avances sont d'une grande complexit. Relativement peu de gens sont capables de vrifier ou de contester les hypothses retenues dans leurs utilisations. En outre, les experts sont souvent lis certaines mthodes et peuvent ne pas tenir compte des rserves mises par d'autres experts quant aux utilisations et aux limitations de ces mthodes.

Les donnes peuvent tre obtenues de plusieurs faons. Les donnes secondaires sont celles qui ont t produites d'autres fins mais que nous pouvons rutiliser pour nos propres besoins souvent, nous pourrons utiliser les donnes secondaires de statistiques officielles ou de sources universitaires. Parfois, nous devrons gnrer nos propres donnes primaires. Les sources de donnes les plus courantes sont les enqutes par sondage (dans lesquelles une fraction de la population est retenue par un chantillonnage systmatique: un chantillon relativement peu nombreux peut donner des rsultats qui seront de bonnes estimations pour l'ensemble de la population), et les recensements de la population. De nombreuses statistiques sont gnres au moyen de questionnaires et autres sondages dans lesquels on demande aux gens de donner leur opinion comme moyen de recueillir des donnes. Sinon, on peut aller capturer des donnes dans diverses sources (en tant que sous-produit des archives relatives aux contacts des gens avec l'administration fiscale, sanitaire, etc.), ou dans d'autres sources qui d'une manire ou d'une autre capturent le comportement des gens. (Les sites Web constituent une nouvelle source de donnes. On peut par exemple suivre le dveloppement de l'activit d'un domaine particulier dans diverses rgions en recensant et en tudiant les sites qui y sont consacrs. Ainsi, les entreprises peuvent-elles saisir des donnes concernant les tendances des marchs, les publications scientifiques, et les brevets servir observer les volutions dans le domaine des sciences et des technologies.) Une fois en possession de donnes chiffres, nous pouvons utiliser de nombreuses techniques quantitatives durant notre tude de prospective. De nombreux outils statistiques sont utiliss pour dterminer les relations pouvant exister entre variables. Ces techniques, ainsi que les mthodes plus fondamentales de reprsentation des moyennes, des tendances, etc., sont dcrites dans la plupart des bons manuels d'initiation la statistique et l'analyse des donnes. Nous prsenterons ici deux des grandes mthodes d'utilisation des donnes numriques dans la prvision. Ces mthodes sont frquemment employes dans la prospective, et il importe de les connatre dans leurs principales caractristiques. De nombreux ouvrages d'introduction et manuels professionnels dcrivent en dtail ces approches. Les donnes quantitatives peuvent galement tre produites par d'autres mthodes qui seront dcrites plus loin, telles les techniques Delphi base d'experts et la mthode des impacts croiss.

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EXTRAPOLATION DE TENDANCE EXTRAPOLATION DE TENDANCE


Une tendance est une allure d'volution dans le temps, se prsentant en gnral sous les formes suivantes: augmentation ou diminution rgulire (tendance linaire); augmentation ou diminution allant en s'acclrant ou en ralentissant (l'augmentation acclre est souvent d'allure exponentielle); courbe en S (augmentation lente suivie d'une monte rapide puis d'un ralentissement c'est souvent une courbe logistique); courbe en U (habituellement un U invers augmentation suivie d'une diminution); cycles divers par exemple, les courbes sinusodales. De nombreux phnomnes naturels prsentent une tendance cyclique (par exemple, les tempratures saisonnires dans l'anne), de mme que certaines questions socitales (par exemple, les cycles conomiques, o, souvent, les variations cycliques se superposent sur une tendance de croissance long terme).

Qu'est-ce que l'extrapolation de tendance?


Le principe de l'extrapolation est de projeter une tendance vers l'avant. Cela peut se faire l'il, en ajustant manuellement une droite ou une courbe sur une srie de points, puis en la prolongeant en avant dans le futur (il y a interpolation lorsqu'on estime les valeurs se situant entre des points effectivement acquis). D'une manire plus systmatique, et chappant davantage aux oscillations dues aux valeurs extrmes et la tendance humaine rechercher des structures dans toutes sortes d'images visuelles, la dtection des tendances peut se faire par analyse mathmatique ou statistique, ajustement d'une quation dcrivant la tendance et utilisation de cette quation pour dterminer les valeurs futures. Dans les prvisions court terme, il s'agira souvent de prolonger une tendance linaire de continuer simplement une droite ou une courbe exponentielle (souvent ramene une droite dans un rfrentiel axe logarithmique sur lequel des incrments de plus en plus grands sont reprsents par des intervalles identiques sur l'axe). De nombreux phnomnes tels que la croissance conomique (en ignorant les fluctuations des cycles conjoncturels) ou l'accroissement de la puissance ou de la diffusion d'une technologie peuvent tre reprsents de cette faon simple sur le court terme, et parfois sur des fractions de dcennie plus longues. Mais peu de tendances peuvent garder indfiniment une allure croissante. long terme, des limites de croissance seront souvent rencontres. Ainsi, il peut y avoir une limite la population dans laquelle une technologie ou une pratique culturelle peuvent se diffuser: il n'est pas raliste, en rgle gnrale, d'extrapoler une tendance au-del de 100 % de la population (encore que, dans certains cas de multi-quipement par exemple les moteurs lectriques ou les microprocesseurs intgrs dans nos appareils mnagers cette faon de faire soit plus raisonnable!). Plusieurs types de courbe de tendance peuvent tre ajusts aux donnes afin de prendre en compte le plafond dont nous parlons la courbe logistique en S, qu'on utilise pour dcrire des phnomnes tels que l'extension d'une maladie pidmique ou l'adoption d'un nouveau produit grand public dans un groupe de population, est probablement la plus connue. Nous pouvons utiliser d'autres types d'extrapolation lorsque nous ne disposons pas d'une quantit suffisante de donnes chronologiques. Par exemple, on peut raisonnablement supposer qu'un pays (ou une rgion ou un groupe social) riche constitue un modle pour ce que sera un pays (ou une rgion ou un groupe social) pauvre lorsqu'il aura atteint ce niveau de richesse. L'extrapolation des donnes relatives aux questions touchant la possession de biens matriels, aux habitudes d'alimentation ou la consommation d'nergie, ou mme aux valeurs sociales, peut se faire sur cette base. De mme, on peut se baser sur les groupes considrs comme des avant-gardes culturelles pour imaginer ce que seront les gots ou les styles de vie majoritaires dans l'avenir. Ces approches peuvent tre trs clairantes mais il faut faire bien attention la base de ces extrapolations. Par exemple, le fait que, en 1930, les gens riches avaient des domestiques, n'a pas entran l'emploi gnralis de domestiques quand la masse de la population a accd des niveaux de revenus comparables

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quelques dcennies plus tard la consquence de la plus grande richesse a t de dtourner plus de gens de ces emplois.

Pourquoi et quand l'extrapolation est-elle utile?


L'extrapolation indique forcment l'chelle du changement qu'on peut anticiper si une tendance se poursuit sur le long terme. Parfois, le rsultat sera tellement irraliste que nous devrons chercher voir o un plafond peut tre rencontr, ou bien o une contre-tendance peut entrer en jeu. Parfois, la projection sera assez plausible, mme si elle parat surprenante premire vue (par exemple, la loi de Moore a prdit assez exactement la spectaculaire augmentation de puissance des circuits intgrs pendant plusieurs dcennies, et on prvoit qu'elle restera valable pendant encore plusieurs annes au moins). L'extrapolation est moins viable lorsqu'il y a peu ou pas de donnes solides sur lesquelles s'appuyer. Les extrapolations bases sur des comparaisons transversales (par exemple, de groupes supposs tre plus l'avant-garde que d'autres) sont plus suspectes, encore qu'elle puissent tre un point de dpart la rflexion sur le futur. Les extrapolations bases sur un bon volume de donnes chronologiques sont beaucoup plus plausibles, avec certaines prcautions prendre que nous examinerons plus loin, mais que vous devez garder l'esprit ici. Les plus satisfaisantes sont les extrapolations bases sur une analyse raisonne de ce qui constitue le moteur d'une tendance et des raisons pour lesquelles nous devons nous attendre ce qu'elle persiste ou ce qu'elle finisse par prendre une allure en S en atteignant un plafond donn plutt que suivre une allure exponentielle. La comprhension de la dynamique sous-jacente des tendances et contre-tendances signifie que nous avons un modle mental du systme dont le comportement est traduit par la tendance visible. Sinon, l'extrapolation de tendance s'appuie sur un modle trs simple dans lequel certaines variables inconnues (reprsentes par le passage du temps) engendrent une tendance dans les indicateurs observables.

Quels sont les inconvnients?


Les tendances ne sont pas toujours fiables et nous devons nous poser diverses questions lorsque nous utilisons l'extrapolation de tendance: Si nous ne travaillons pas vritablement sur des donnes chronologiques mais plutt par infrence de tendance partir de comparaisons transversales sur des groupes de population, de rgions ou de pays, nous devons nous demander s'il existe entre ces entits des diffrences structurelles importantes qui feraient que l'une ne peut pas tre considre comme un bon modle pour le futur des autres et, en particulier, s'il existe entre les entits des relations qui aideraient dterminer ces tendances apparentes (comme la relation entre les groupes sociaux riches et pauvres dans notre exemple ci-dessus). Si nous travaillons sur des sries chronologiques, pouvons-nous rellement avoir la certitude que les forces motrices sous-jacentes persisteront? Avons-nous une ide du pourquoi d'une tendance, et savons-nous si les facteurs qui l'engendrent sont stables, ou mme autorenforants? Ou bien y a-t-il une raison de penser que ces facteurs pourraient connatre un changement spectaculaire qui puiserait, ou mme inverserait la tendance? Des contretendances peuvent-elles entrer en jeu? Il se pourra, par exemple, que la rsistance une volution culturelle s'accentue (l'aggravation des pollutions engendre des rglementations de protection de l'environnement; l'augmentation d'un type donn de dlinquance conduit de nouvelles formes de lutte policire, etc.). Ou bien il se pourra qu'une entreprise ou une rgion concurrentes apprennent comment saper une tendance: par exemple, une autre rgion aura copi les recettes par lesquelles vous aviez su drainer les investisseurs vers votre rgion. De mme, nous devons nous demander quel moment des plafonds ou des points de bifurcation seront atteints. Une des principales difficults rencontres quand on veut prvoir le degr de diffusion de technologies ou de pratiques est d'estimer le plafond, par exemple le niveau auquel la population sera sature par un nouveau produit. Nous pouvons facilement tre pris en dfaut sur ce point par exemple, nous aurons suppos que le plafond sera d'un

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tlviseur ou d'une voiture par mnage, alors que de nombreux mnages seront quips de plusieurs de ces produits (et que certains autres n'en auront jamais un seul). La tendance quantitative masque-t-elle un changement qualitatif? Nous parlons souvent du dveloppement d'une tendance comme si la chose qui se dveloppe ou se diffuse reste la mme. Mais ce n'est pas toujours le cas. Les nouvelles technologies, par exemple, non seulement se diffusent, mais aussi changent de nature. Ainsi, les ordinateurs, qui continuent se rpandre dans la population aujourd'hui, ne ressemblent pas aux premiers microordinateurs des annes 1970, par exemple, et encore moins aux grosses machines des annes 1950 (notons incidemment la vrification de la loi de Moore). Des changements comparables peuvent intervenir dans les pratiques culturelles la signification d'une pratique culturelle peut changer lorsqu'elle cesse d'tre d'avant-garde et devient ce qui se fait. Mme les maladies changent de nature. Une consquence est que les consquences de l'adoption ultrieure du nouveau produit ou de la nouvelle pratique risquent d'tre trs diffrentes de celles qui taient produites avec l'ancien produit ou l'ancienne pratique. Les choses telles que les comptences requises pour utiliser un nouveau produit, la signification culturelle d'une nouvelle pratique ou l'utilit d'une nouvelle stratgie sont toutes susceptibles de connatre des mutations au fil du temps.

MODELES DE SIMULATION ET DYNAMIQUE DES SYSTEMES MODELES DE SIMULATION ET DYNAMIQUE DES SYSTEMES
Le terme simulation peut se rapporter deux choses trs diffrentes. Nous allons nous intresser ici aux modles de simulation sur ordinateur, dont la dynamique des systmes est une variante particulire. Mais la simulation peut aussi se rapporter aux jeux de rle, dans lesquels des groupes jouent les stratgies de diffrents agents placs dans une certaine situation sociale pour voir comment cette situation peut voluer (et pour mieux comprendre les objectifs et les incitations auxquels ces diffrents agents sont confronts). Les simulations o l'on joue des rles peuvent tre amusantes, prenantes et pdagogiques pour les participants, et clairantes en termes de production d'interactions possibles des stratgies et contre-stratgies. Elles ont donc t utilises abondamment dans les cas o c'est l'interaction entre les agents humains qui est vitale pour la forme des volutions par exemple, dans les questions militaires et diplomatiques. Quelques efforts ont t faits pour rapprocher le jeu de rle et la simulation sur ordinateur, par exemple en utilisant un modle pour calculer les consquences des actions des acteurs sur la croissance conomique, les consommations d'nergie, etc., ou pour examiner les positions relatives des diffrents acteurs. Ces approches sont bien dveloppes dans les jeux (de loisirs) sur ordinateurs, mais sont encore, l'heure o nous crivons, assez rares dans les applications ordinaires des tudes sur le futur et de la prospective.

Qu'entend-on par modles de simulation?


Les simulations par ordinateur tentent simplement de reprsenter un tat de la situation au moyen d'une srie de variables et de relations entre ces variables (certaines peuvent reprsenter les tats d'entits particulires ou de constituants diffrents d'un systme plus tendu). Un modle informatique bas sur ces lments de connaissance peut tre construit et lanc en excution pour tudier comment les valeurs des variables voluent dans le temps, compte tenu des relations qu'on leur suppose. Contrairement aux modles trs simples utiliss dans les extrapolations, les modles de simulation permettent des relations de rtroaction entre les variables: A peut influer sur B et B peut influer sur A. Les simulations dynamiques fonctionnent dans la pratique de la manire suivante: le modle traite chaque histoire future comme une srie de petits intervalles et, dans chacun de ces intervalles, l'tat de la variable A est chaque fois calcul sur la base de l'tat que A et B avaient au moment prcdent. De mme, l'tat ultrieur de B rsulte des tats prcdents de A et de B. La modlisation a t dveloppe de la faon la plus large, et dans la plus grande mesure, autour de questions qui taient assez aisment quantifiables, telles que la croissance conomique, l'emploi, la consommation nergtique et la dmographie. Au cours de ces dernires annes, d'importants efforts

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de modlisation ont t consentis dans l'tude du changement climatique et des impacts cologiques. La modlisation des changements sociaux, politiques et culturels est beaucoup plus controverse, tant donn que les variables cls, souvent, sont elles-mmes controverses et disposent d'un nombre limit de donnes de haute qualit, ce qui fait qu'on ne peut pas leur fournir de bons indicateurs, et que, d'autre part, les relations qu'elles ont entre elles restent obscures. Les simulations sur ordinateur peuvent tre des oprations extrmement compliques, comprenant tellement de variables et de relations qu'il faut une quipe nombreuse pour runir tous ces lments et localiser les donnes pertinentes, et un ordinateur puissant sera par ailleurs ncessaire pour faire tourner le modle (ainsi que, peut-tre, une programmation en langage spcialis). l'autre extrme, des modles trs simples peuvent tre construits l'aide de tableurs et outils similaires, sur des PC trs ordinaires. Ces modles regagnent en simplicit et en transparence ce qu'ils perdent en niveau de dtail et d'exhaustivit, Un dbat est engag depuis longtemps entre les utilisateurs des simulations sur les types de modlisation. Certains prconisent la cration de grands modles toutes applications (qui peuvent atteindre un tel degr de complexit que leurs auteurs eux-mmes ne comprennent pas parfaitement comment ils fonctionnent!). D'autres sont en faveur de rester simple, et conseillent un modle gnral assez dpouill, avec des modles satellites optionnels pour l'tude dtaille de questions particulires un modle en modules, pour ainsi dire! D'autres lments de la typologie de modlisation font galement l'objet de dbats majeurs. Par exemple, de nombreux modles conomiques posent le principe que l'volution d'un systme conomique se fait vers l'quilibre et que la tche du modle est de nous indiquer quoi cet quilibre devrait ressembler. Ces modles reposent sur des logiciels qui rsolvent les quations du systme pour donner des valeurs l'quilibre. D'autres approches se passent de cette notion et tudient les processus dynamiques intervenant entre les variables, sans supposer que celles-ci tendent vers cet tat idal. La modlisation exige au minimum un modlisateur ou une quipe de modlisation, ainsi quun matriel informatique et des logiciels adquats. Un modle simple peut tre construit rapidement (en quelques heures pour le modle d'un systme dont les paramtres sont bien compris), un modle complexe peut demander plusieurs annes-hommes de travail. Un point critique dans la construction des modles est le traitement des incertitudes: manque de donnes disponibles, relations mal apprhendes, thories divergentes sur la faon dont fonctionne le modle. Ces incertitudes peuvent tre l'occasion d'un dialogue constructif, l'important tant qu'elles soient traites de faon transparente, afin que les hypothses et les incertitudes soient ouvertes la discussion.

Qu'est-ce que la dynamique des systmes?


La dynamique des systmes est une des formes les plus connues de la simulation sur ordinateur, dont la notorit vient de son utilisation dans les tudes telles que Halte la croissance. Elle utilise un langage informatique spcial (DYNAMO) pour reprsenter des situations complexes en termes de stocks, de flux et de boucles de rtroaction. Une application de dynamique des systmes commence par l'identification d'un problme: les modlisateurs cherchent ensuite identifier les lments majeurs du systme qui produit le problme et les dcrire en termes qu'on peut modliser (cette mthode recherche les causes du comportement d'un systme qui rsident dans le systme, les vnements extrieurs servant de dclencheurs et non de causes). Les facteurs qui contribuent au problme et leurs relations structurelles sont ainsi rpertories, et caractrises comme des niveaux et des taux. L'tape suivante consiste quantifier ces facteurs et les hypothses qui les soutiennent. Le modle pass en machine commencera par les valeurs chiffres initiales des variables (les calibrations) et progressera pas pas, intervalles de temps discrets, suffisamment brefs pour que le comportement du systme paraisse continu. Un bon modle est capable de simuler les modes de comportement du systme rel, par exemple en termes de tendances des indicateurs cls. Des valeurs de calibration diffrentes pour les variables cls peuvent ensuite tre introduites afin de voir comment le systme rpondrait dans des conditions ou des initiatives politiques diffrentes; des relations diffrentes peuvent tre introduites pour tudier les implications d'hypothses thoriques diffrentes.

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Pourquoi et quand les modlisations sur ordinateur sont-elles utiles?


Les modles de simulation sont utiliss pour comprendre et anticiper les volutions dans le temps de systmes d'une complexit parfois droutante. L'laboration de tels modles peut tre un exercice de sensibilisation pour l'quipe de modlisation, confronte qu'elle sera aux questions de savoir quoi faire ou ne pas faire, de comprendre les relations entre variables. Un modle peut tre utilis pour effectuer une sorte de contrle-vrit sur les scnarios, pour aider les utilisateurs reconnatre si des dveloppements particuliers sont importants ou non dans l'horizon de temps considr nous pourrons voir, par exemple, qu'une taxe sur le carbone pourra, dans des circonstances appropries, tre introduite avec un effet relativement faible sur l'emploi, ou que, sur le long terme, le changement climatique pourra transformer les tempratures que nous connaissons dans nos rgions. La dynamique des systmes a t utilise assez souvent lorsqu'on jugeait que le problme tait un manque de donnes, les experts tant capables de construire des modles leur paraissant plausibles, eux comme beaucoup d'autres, sur la base de donnes et d'hypothses assez vagues. Cette mthode peut permettre d'clairer et de comprendre une situation confuse par la construction (et, normalement, la discussion) de diagrammes des boucles causales de plus en plus volus. Plus communment, des mthodes de modlisation statistique sont utilises pour rendre compte des relations entre les diffrents lments d'un systme conomique, ou encore pour tablir des thories sur la faon dont les processus sociaux ou environnementaux qui interagissent peuvent tre utilises pour structurer des modles de phnomnes complexes. Le rsultat peut aider les responsables politiques se poser de meilleures questions, permettre d'anticiper des schmas de dveloppement futur, et mettre en vidence les sources de problmes mergents. Cependant, les dynamiques gnres par le bouclage de l'information et la causalit circulaire sont difficiles distinguer sans le soutien de l'ordinateur et/ou l'aide d'experts. Les modles sont souvent utiliss pour fournir du fond un exercice de prospective, en indiquant le faisceau d'hypothses dont nous disposons en ce qui concerne, par exemple, la croissance conomique ou le changement climatique. Ils peuvent tre utiliss pour informer des scnarios, et il est aussi possible de les calibrer de manire illustrer des scnarios diffrents. Grce la puissance de calcul de plus en plus grande dont on dispose, on peut esprer voir davantage d'utilisations en temps rel des modles, afin d'explorer les consquences d'hypothses au sein d'ateliers de diverses sortes, et peut-tre une plus large utilisation des modles pour encadrer les simulations de rles.

Quels sont les inconvnients?


Un problme majeur en ce qui concerne les simulations est que l'on prend souvent les yeux ferms les sorties des modles informatiques, comme si l'ordinateur tait un acteur objectif, neutre, omniscient, du du processus. En ralit, l'ordinateur n'est qu'un outil qui fait ce qu'on lui dit de faire, avec les donnes qu'on lui fournit. Ce qu'il fait peut tre trs puissant et extrmement utile, mais repose sur des hypothses faites par l'homme. Les non-experts peuvent avoir beaucoup de mal dmler ces hypothses, dans la mesure o, dans certains processus de planification, des contre-experts auront t appels pour remettre en question les modles, et parfois pour construire des modles diffrents montrant la possibilit d'autres futurs (dans un cas, par exemple, le modle d'une ville, aprs avoir t redfini avec un degr diffrent de dsagrgation spatiale, a montr qu'un projet d'urbanisme pouvait avoir des effets pnalisants sur certains centres commerciaux existants: le modle tabli par les planificateurs traitait plusieurs centres commerciaux existants comme ne formant qu'un seul centre dans un mme emplacement moyen). Un modle de simulation capture une reprsentation donne de la situation analyse. Bien qu'il y ait du champ pour l'exploration d'un grand nombre de variables en changeant les valeurs des variables, et mme leurs relations, il reste que cela ne rend compte que d'une conception du monde donne. Or, des conceptions du monde diffrentes peuvent tre exprimes par certains acteurs (par exemple, des groupes ayant des proccupations culturelles ou politiques diffrentes), et il faudra alors utiliser un ensemble de variables diffrent la base du modle. Il est rare que des modles donnant des rsultats

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trs diffrents soient utiliss dans une mme tude sur le futur (bien qu'il puisse arriver que certaines discussions sur les perspectives conomiques nationales court terme contrastent avec les prdictions de modles conomiques diffrents construits par des universitaires et des consultants). Dans certains cas, des modlisations alternatives sont construites dans le cadre d'un dbat politique. Dans le sillage de l'tude Halte la croissance, plusieurs modles diffrents (ainsi que des variantes du modle Limits) ont t labors, par exemple pour rendre compte de vues diffrentes sur l'avenir du monde. Comme nous l'avons dit ci-dessus, il est arriv que des opposants un projet d'amnagement produisent leur propre modle afin de mettre en vidence des points ngligs par les promoteurs du projet. Les modles sont dans une large mesure viss par les mmes questions que celles visant l'extrapolation (ce qui n'est pas pour surprendre puisque l'extrapolation est une modlisation trs simple qui prend en compte une ou deux variables seulement et le temps comme variable directrice). Quelques autres points importants sont garder prsents l'esprit lorsqu'on utilise une modlisation, ou ses rsultats, dans la prospective. Ce sont les suivants: Qui valide les donnes et les relations supposes? Existe-t-il des experts indpendants capables d'valuer la qualit de la modlisation? Dans quelle mesure les hypothses cls sont-elles accessibles au dbat, mme pour des non-experts? Le modle est-il trop complexe, faisant qu'il sera trs difficile des utilisateurs de comprendre comment il fonctionne, de voir quelles sont les variables et les relations directrices (dans la plupart des modles, les principaux rsultats ne proviennent que d'une petite fraction des composantes du modle)? Les concepteurs eux-mmes comprennent-ils son fonctionnement (il y a des cas connus de modlisateurs ayant mal interprt leurs propres rsultats)? Peut-il tre simplifi? Peut-on rendre son excution moins coteuse en moyens en ordinateurs et en hommes? Le modle est-il capable de prendre en charge les volutions structurelles et qualitatives pouvant apparatre? S'il doit traiter un vnement ou une transformation venir, dans quelle mesure ces dveloppements peuvent-ils tre valablement dcrits dans son cadre? quel horizon se situent les rsultats dj dicts par les hypothses faites? Le modle est-il suppos atteindre un tat d'quilibre? Si oui, cela est-il un tant soit peu raliste et la prvision du temps pris pour atteindre cet quilibre est-elle tablie sur une analyse srieuse ou est-elle simplement un article de foi?

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Mthodes de prvision et d'tude du futur pertinentes la prospective: mthodes bases sur l'utilisation d'experts
Les thmes spcifiques aux activits de prospective sont gnralement connus, mais assez peu nombreuses sont les personnes qui ont une vue bien informe des volutions sur le long terme associes ces thmes. La prospective peut mobiliser des experts pour aborder des questions fondamentales sur les problmes, les innovations et les opportunits relevant de leur domaine. Ces experts seront parfois des praticiens, parfois des thoriciens. Il sera souvent ncessaire de retenir un large chantillon d'avis d'experts afin d'tayer l'activit de prospective. Il peut y avoir cela diverses raisons: les connaissances vitales sont largement disperses l'intrieur de votre rgion (et au-del); Il est trs possible que quelqu'un possde des connaissances utiles qui ne font pas encore partie du corps classique de connaissances, mme chez les experts; une consultation large permet d'identifier des candidats pour les activits en rseau; une consultation large peut aider tablir la lgitimit de l'exercice de prospective; une palette large d'expertises aidera surmonter les visions trop troites. Certains experts ont un grand savoir dans leur domaine mais sont trs ignorants pour ce qui est d'autres vnements prendre en compte (mme dans des domaines voisins); certains ont du mal communiquer avec des profanes, d'autres ont la conviction que leur expertise est suffisante pour rponse tous les problmes poss par la prospective (plutt qu'une large participation, la question est pour eux la large diffusion de leurs points de vue). Dans certains cas, il est difficile d'tablir une vritable expertise notamment, lorsque nous sommes en prsence de questions telles que l'innovation sociale ou l'volution culturelle. Est-ce que sont les thoriciens des sciences sociales ou bien les praticiens et les militants qui sont alors les experts? Le fait d'inclure des membres de chaque groupe (et sous-groupe) peut tre important et lancer le dbat entre eux peut se rvler trs fructueux.

Des consultations d'un large spectre d'opinions (au moyen de questionnaires, d'ateliers, d'Internet, etc.) peuvent tre effectues un certain nombre de stades du processus de prospective. d'autres moments, il sera ncessaire de travailler plus intensment avec de petits groupes d'experts pour stimuler le dialogue, approfondir l'analyse et produire des conclusions rflchies. Dans les deux cas, une tche critique sera d'identifier l'expertise utile et d'aller au-del des personnes immdiatement connues de l'quipe de projet. On peut trouver des experts par des recherches dans les bases de donnes existantes, sur Internet, etc. Les approches fondes sur la rputation (par questionnaires demandant des experts connus de dsigner d'autres experts qu'ils jugent particulirement comptents dans le domaine indiqu) peuvent s'avrer intressantes. Les organisations professionnelles seront des sources utiles pour se procurer des noms. Dans les enqutes par effet boule de neige, vous contactez les personnes nommes par vos premiers interlocuteurs, puis vous contactez les personnes elles-mmes nommes par ce deuxime rang et ainsi de suite. Dans la variante conomination (ou cooptation), on s'appuie sur la frquence de dsignation de noms comme experts du domaine, dans une enqute par effet boule de neige. Ces techniques de recherche et de recrutement d'experts sont importantes pour toutes les mthodes que nous allons examiner ci-dessous. Les experts peuvent tre sollicits: par courrier postal ou lectronique, ou autres moyens distants; l'occasion d'entretiens particuliers, d'ateliers, de confrences, de panels, etc. Ils peuvent avoir les rles suivants:

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tre utiliss comme source passive de donnes: leurs avis sont demands et recueillis, mais ils interviennent peu dans les processus; participer de manire beaucoup plus interactive, en jouant un rle plus cratif dans la dtermination des connaissances pertinentes et dans leur mise en application.

En runissant ces deux dimensions, nous pouvons dterminer les principales techniques suivantes: Les experts sont: essentiellement passifs sollicits distance Enqutes postales classiques (ex. la plupart des tudes Delphi). Entretiens. physiquement prsents Participation principalement comme observateurs des ateliers, confrences, etc. tudes Delphi et enqutes similaires en tant qu'vnements collectifs lors de confrences, etc. Panels d'experts. Ateliers de scnarios. Brainstorming

trs interactifs

Participation des tlconfrences, Techniques de travail en groupe distance.

Nous allons examiner ci-dessous quelques-unes des mthodes les plus utilises en prospective. Les premires cites sont largement utilises pour les activits de planification et de mise en rseaux, ainsi que dans les composantes de la prospective davantage tournes vers le futur.

PANELS D''EXPERTS PANELS D EXPERTS


Les panels d'experts sectoriels et/ou technologiques sont communment utiliss dans les tudes de prospective nationales et rgionales. Le travail en panels revt une grande importance sur les plans suivants: collecte des informations et connaissances pertinentes; stimulation de nouveaux clairages et de nouvelles vues et stratgies cratrices pour le futur, stimulation de nouveaux rseaux; diffusion du processus de prospective et de ses rsultats des audiences beaucoup plus tendues; impact global de la prospective en lien avec des prolongements possibles de lexercice.

L'utilisation de panels dans toutes sortes de travaux est tellement courante que nous avons tendance ne pas la considrer comme une mthodologie. Des mthodes spcifiques peuvent tre employes pour slectionner et motiver le panel, attribuer les tches et provoquer le partage et l'approfondissement des connaissances. La slection des membres du panel soulve des questions qui sont communes toutes les mthodes bases sur l'appel aux experts. Pour le travail en panel, il est important qu'en plus des qualifications techniques, les individus concerns soient des penseurs cratifs, capables de faire jouer sur la question divers points de vue, de travailler bien en groupe et disposs parler librement, sans penser qu'ils doivent toujours reprsenter tel ou tel groupe d'intrt. Il faut viter une reprsentation trop troite qui risque d'affadir la rflexion et qui, si elle ne provoque pas ncessairement la capture du panel par des groupes d'intrt bien dots en moyens, peut du moins produire le sentiment que ce sont ces groupes d'intrt qui mnent le jeu. Les panels doivent tre prsids et anims de faon efficace, afin de maintenir la motivation et le moral, de rsoudre les conflits, de garder un il sur les dlais et sur les contraintes extrieures, d'viter la prdominance de personnalits fortes, etc.

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Dans les activits de prospective, la tche principale d'un panel est habituellement de faire la synthse de plusieurs contributions: tmoignages, rapports de recherche, rsultats de mthodes de prvision, etc., afin de fournir une vision des possibilits et des besoins futurs pour les thmes examins. En reflet des composantes des rseaux, il sera utile de runir diffrents types d'acteur qui ne sont pas normalement appels se rencontrer dans un panel (innovateurs, financiers, responsables politiques, chercheurs universitaires, utilisateurs de l'innovation, etc.). Nous prsentons ci-dessous certaines mthodes frquemment utilises dans les panels et les groupes d'experts: le brainstorming et l'analyse SWOT. Ce sont des mthodes qui peuvent tre utilises dans les principales activits de panels et dans les ateliers plus spcialiss d'analyse de scnarios.

BRAINSTORMING BRAINSTORMING
Le brainstorming est une technique de groupe largement utilise. Comme d'autres, ce terme a souvent t employ abusivement. Dans sa forme premire, le brainstorming comprend une priode de pense libre au cours de laquelle sont formules des ides, suivie d'une discussion plus rigoureuse de ces ides: le but est de rduire les inhibitions des participants sur le jaillissement d'ides sauvages, de stimuler la crativit et la pense dbride, de laisser les points de vue dissidents entrer en discussion un stade prcoce.

En quoi le brainstorming diffre-t-il des autres formes de discussion?


L'objectif principal du brainstorming est de tirer des ides d'un groupe de personnes. Le brainstorming est fond sur le principe que, mme si le nombre des ides mises n'amliore pas leur qualit moyenne, il y a plus de chances qu'une plus large gamme d'approches soit gnre si on donne aux individus plus de libert de laisser aller leur imagination. Cette technique comprend les composantes essentielles suivantes: Production d'ides (par exemple, des solutions pour la rsolution d'un problme) dans le plus grand nombre possible, et consignation de toutes les ides mises, sans commentaire ni valuation. Le fait de diffrer la critique des ides augmente le volume des suggestions venant des participants et doit, par consquent, encourager la crativit. Des rgles du jeu doivent tre clairement dfinies et appliques. Tous les participants ont le mme statut et le mme droit la parole. L'animateur doit prsenter le thme et le but de la session de brainstorming, puis il commence par poser une question ouverte spcifique pour focaliser la discussion. Les ides sont notes et rassembles sans commentaire critique (mme dans le cas d'ides drives d'ides prcdentes). Les ides sont mises, normalement sans tre soumises critique ou analyse (sauf pour demander une clarification sur un point de dtail), jusqu' ce qu'un nombre suffisant ait t produit. Les ides peuvent tre formules voix haute, mises sur papier ou sur des post-it, ou encore entres dans un ordinateur. Parfois, il sera utile de dfinir l'avance le nombre d'ides atteindre. Lorsque le groupe a le sentiment qu'il n'y a plus d'ides ajouter, il peut tre utile de demander des clarifications ou des complments d'information sur ce qui tait entendu par chaque ide. Aprs avoir recueilli un grand nombre d'ides, sur tableau blanc, tableau papier ou, dans certaines applications rcentes, sur cran d'ordinateur, nous allons travailler sur ces ides. En rgle gnrale, ce stade, les ides auront t groupes, afin de rduire les redondances et de mettre ensemble les ides qui sont en lien entre elles. La technique du mind-mapping peut tre utilise ici. Les ides et/ou les groupes peuvent maintenant recevoir un ordre de priorit en vue de la discussion analytique. On peut demander au groupe d'valuer diffrentes solutions en termes de faisabilit ou de cot, par exemple, ou d'explorer les liens entre diffrentes ides. Les besoins lmentaires pour le brainstorming sont les suivants: un animateur connaissant le processus et les outils de consignation des ides (tableau blanc, tableau papier, post-its, logiciels d'aide la dcision de groupe et micro-ordinateurs). Il n'y a pas de rgle quant la dure de la session.

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Pourquoi et quand cette mthode est-elle utile?


Le brainstorming apporte des ides nouvelles sur la faon d'attaquer un problme donn l'atmosphre de pense libre encourage la crativit. Mme les penses imparfaitement dveloppes et les ides extravagantes peuvent relancer la rflexion chez les participants. Le problme lui-mme peut recevoir un nouvel clairage, de nouvelles approches d'un problme peuvent apparatre durant le processus. Dans certaines conditions, le brainstorming peut aider rduire les conflits il aide les participants voir d'autres points de vue et peut les amener envisager les problmes sous un autre angle. Il peut galement aider rompre la glace et introduire de l'humour dans un processus fade. Il peut tre utilis chaque fois qu'une grande quantit d'informations est produite avant la rsolution d'un problme, la prise d'une dcision ou la planification et dans l'analyse de scnarios. Le brainstorming aide les participants passer en mode groupe de travail, en brisant la glace et en permettant l'expression d'ides originales. On peut l'employer dans des panels d'experts ou dans des ateliers de scnarios, entre autres. Les suggestions labores peuvent tre injectes dans des phases ultrieures du travail en groupe, ou dans d'autres tapes du processus politique.

Qui participe et comment?


Le choix des participants une session de brainstorming dpend du but de la session il s'agira souvent d'une petite partie de l'effectif d'un processus de groupe ou d'un atelier. Le brainstorming est efficace avec de petits groupes (7 12 participants), et les grands groupes doivent tre diviss en groupes plus petits.

Quels sont les inconvnients?


Souvent, une partie des ides produites sera inexploitable et sera rejete par d'autres participants pour ce motif. Parfois, des groupes en dsaccord refuseront de prendre en considration les ides de la partie oppose. Il peut arriver que des ides qui paratront tyranniques, racistes ou injurieuses envers les sentiments d'autres membres du groupe soient exprimes. L'habilet de l'animateur faire vivre la discussion et empcher les animosits est vitale: les rgles du jeu doivent tre raffirmes et renforces. Il est important d'expliquer aux participants comment les rsultats seront utiliss, de manire ce qu'ils sachent qu'ils ne perdent pas leur temps. De mme, il est important de grer efficacement le travail de consignation, de regroupement et de synthse des ides, de manire ce que les participants aient le sentiment que leur contribution a t apprcie et a jou un rle dans l'obtention de la sortie finale.

MINDMAPPING MINDMAPPING
Nous n'allons donner qu'une brve description de cette technique, peu utilise dans la prospective ce jour, mais qui a montr un potentiel important dans les cas o elle a t utilise. La technique du mindmapping (mthode d'organisation visuelle des ides ou mthode des schmas heuristiques) peut tre applique au brainstorming et aux autres mthodes de discussion en groupe (par exemple, lorsque la discussion porte sur les relations entre un grand nombre de facteurs, sur les forces qui tirent ou faonnent une trajectoire de dveloppement, etc.). Il est possible de la mettre en uvre sous la forme crayon et papier, mais des logiciels spcialiss22 permettent aux utilisateurs de crer rapidement des visualisations des liens qui ont t formuls dans une discussion de groupe (ou dans les processus de pense d'un individu). Le mindmapping consiste dfinir l'information selon des modes non linaires. Il permet de dresser rapidement un diagramme des ides d'un groupe, rassembles en groupements logiques avec les liens qui les unissent. Cela est possible mme lorsque les ides sont donnes d'une manire non squentielle. Cette technique peut tre utilise durant le brainstorming et peut aider tablir une ossature en vue d'une catgorisation ultrieure des informations produites. Le mindmapping fonctionne bien lorsque les questions examines ont de nombreuses composantes et sous-composantes. Le
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Par exemple http://www.mindjet.com/index.htm

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rsultat est en gnral un diagramme, ou un ensemble de diagrammes, dfinissant les questions cls et les liens qui les unissent. Le diagramme peut tre utilis des fins de communication, pour la construction de scnarios ou de beaucoup d'autres faons.

SCENARIOS ET ATELIERS D''ANALYSE DE SCENARIOS SCENARIOS ET ATELIERS D ANALYSE DE SCENARIOS


Les mthodes des scnarios peuvent tre exploratoires ou normatives (voir la partie II pour l'explication de ces termes). Le point essentiel est que les mthodes des scnarios doivent nous permettre de construire des images des possibilits de l'avenir, qui soient en cohrence interne et qui soient utiles pour envisager les implications de certains dveloppements et examiner le champ d'action dont on dispose.

Que sont les scnarios?


Les scnarios consistent en visions d'tats futurs et de trajectoires de dveloppement, organises de faon systmatique sous forme textuelle, graphique, etc. Le terme peut tre utilis pour dsigner soit l'histoire du futur (une suite d'vnements et de tendances), soit une image du futur (un compte rendu des conditions rgnant un moment donn du futur). Il est habituel, dans les tudes de prospective, de travailler avec des scnarios multiples de manire permettre la prise en compte de variantes de voies de dveloppement. Les exercices de prospective peuvent aussi faire appel aux approches dites de scnarios souhaitables dans lesquelles un effort important est fait pour laborer la vision d'une voie de dveloppement souhaitable et faisable. Les scnarios sont des outils permettant de faire la synthse de plusieurs lments considrs dans le cours d'un exercice de prospective, afin de structurer la rflexion. Ils nous permettent galement d'acqurir une plus grande certitude que les visions ont t construites et articules selon des modes en cohrence interne et systmatiquement comparatifs. Ils peuvent tre utiliss pour la prsentation de visions du futur ou lorsqu'on veut disposer de vsions spcifiques qui soient spectaculaires et comprhensibles. Un scnario doit jeter un clairage sur une action en cours dans la perspective de futurs possibles (et plus ou moins souhaitables). Certains commentateurs ont fait remarquer que, puisque l'laboration de scnarios impose que nous comprenions le systme tudi et que nous puissions identifier les tendances, les enjeux et les vnements possibles critiques, nous utilisons en fait cette approche pour en savoir plus sur le prsent, pas seulement pour envisager l'avenir. Les scnarios sont des images des possibilits futures, ayant gnralement une composition mixte d'lments quantifiables et non quantifiables, agencs comme des suites d'vnements ou des volutions de tendance dans le cas d'une histoire du futur. Ils peuvent tre prsents sous des formes discursives, narratives, et illustrs au moyen de courts extraits d'histoires-fiction ou d'articles de journaux imits, etc. Cela peut tre particulirement utile pour des besoins de prsentation. Mais, pour des besoins d'analyse, pour comparer des scnarios et pour vrifier leur cohrence et leur comprhensibilit, il est trs utile de prparer les scnarios sous la forme de tableaux ou de cadres systmatiques similaires. Le fait d'examiner quoi ressemble chaque scnario (ou chaque point de l'laboration d'un scnario), en partant du mme ensemble d'lments, permet un contrle de base du processus d'laboration du scnario. On travaille habituellement avec un nombre relativement faible de scnarios alternatifs un nombre de trois cinq est le plus courant pour tout type d'exploration dtaille. Les scnarios alternatifs doivent tre choisis de manire ce que les dveloppements importants soient pris en compte et de manire ce qu'ils diffrent suffisamment l'un de l'autre pour qu'on ait une bonne ide de la gamme des options futures, des types d'vnements qui pourraient arriver. Un autre critre de slection est la plausibilit, encore que nous devions admettre que le plausible dpend beaucoup de ce que sont les perspectives et les conceptions du monde de chacun, et il sera certainement avantageux de s'arrter sur les ruptures et les possibilits loignes, mme si celles-ci ne sont pas en dernier ressort au cur des scnarios labors.

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Comment construit-on des scnarios?


Certains points doivent tre pris en considration quand on construit un scnario. Quelles sont les forces motrices? Quels sont les dveloppements plus ou moins probables? Avons-nous un point d'aboutissement particulier en vue (scnarios de type normatif)? Les tapes suivies sont les suivantes: identifier la question ou la dcision qui est centrale; identifier les forces et tendances cls du contexte; examiner les principales incertitudes associes ces forces et tendances; choisir la logique du scnario choisir soit des hypothses que se passerait-il si? particulires, soit un ou plusieurs points d'aboutissement d'intrt particulier; donner du corps aux histoires et aux images du futur; valuer les implications; slectionner les principaux indicateurs et cotes d'alerte qui seront utiliss pour surveiller les volutions qui nous rapprocheront du scnario ou qui feront qu'on s'en loignera; envisager les actions critiques qui peuvent tre engages pour provoquer ce mouvement de recalage/dcalage par rapport au scnario ou pour permettre aux parties impliques de faire face son dveloppement. Avec des variations mineures, une telle approche peut tre mene bien dans le cadre d'un certain nombre de mthodes distinctes. Les ateliers de scnarios ne sont qu'un des moyens possibles de production de scnarios, il en existe beaucoup d'autres. Souvent, les scnarios seront construits par de petits groupes d'experts. Une personne ayant une bonne connaissance d'un thme peut construire un scnario en suivant l'une aprs l'autre les consquences d'une hypothse que se passerait-il si? (scnario exploratoire) ou en se posant la question comment? pour l'atteinte d'un futur donn. Une approche utilise assez rarement, mais qui peut tre utile pour expliquer des points de vue diffrents, est d'laborer et de mettre en opposition des scnarios bass sur des perspectives thoriques diffrentes (par exemple, des conceptions du monde diffrentes en ce qui concerne le fonctionnement de l'conomie internationale) ou sur des programmes politiques diffrents. En tout tat de cause, il sera utile que les efforts d'un individu (ou de plusieurs personnes travaillant sur des scnarios diffrents) soient revus par un groupe plus large dans lequel plusieurs points de vue seront reprsents. Les scnarios peuvent galement tre mis profit dans les modlisations. Un scnario peut tre utilis pour structurer le fonctionnement du modle, des efforts spciaux seront requis pour cadrer les caractristiques du scnario en termes des paramtres du modle. Une autre possibilit est de tirer des scnarios partir de diffrents passages en machine du modle, celui-ci tant utilis pour affiner les consquences (du moins certaines) de diffrentes hypothses (par exemple, sur les taux de croissance).

Que sont les ateliers de scnarios?


Ces ateliers sont un moyen souvent utilis de construire des scnarios. Ils offrent deux grands avantages: L'atelier permet de constituer un ventail de connaissance et d'exprience qu'il serait difficile un groupe plus petit de rassembler, et la construction du scnario offre un creuset dans lequel des points de vue peuvent tre changs et des clairages crs. Il est donc utile de prvoir parmi les participants des experts et des praticiens spcialistes des thmes de l'atelier. La diversit des expriences est un atout pour l'exercice. Les scnarios sont beaucoup plus rels et essentiels pour les participants que dans le cas de prsentations faites par un intervenant extrieur. Les participants s'approprient les scnarios et sont mieux mme de les ramener dans leurs organisations respectives pour les expliquer des tiers ou les utiliser dans la prise de dcisions. Il est donc utile d'avoir des utilisateurs finaux des scnarios dans les rangs des participants. L'atelier ncessite au moins un animateur, et il sera utile de prvoir des assistants pour prendre des notes, enregistrer ce qui est crit sur les prsentations murales, etc. Les ateliers de scnarios vont habituellement au-del de la journe, et des dures de deux, et parfois trois jours sont courantes. La

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participation peut aller jusqu' une trentaine de personnes, mais un tel effectif est trop important pour travailler le dtail d'un scnario. Habituellement, la construction de scnarios se fait avec de petits groupes 6 12 personnes rparties en petits groupes parallles explorant des scnarios diffrents. Le plus souvent, dans un atelier de construction de scnarios, les participants commencent par passer en revue des lments de rfrence qui ont t prpars pour l'exercice de prospective: analyse SWOT, recherches sur le domaine d'intrt, voire des tudes Delphi pertinentes. Dans certains cas, on commence par prsenter des scnarios de rfrence prexistants (en gnral des bauches) prpars par une quipe d'experts, puis on affine ces scnarios (cette approche est souvent utilise dans les applications d'entreprise), on en fait la critique ou on les utilise comme base de lancement pour construire des scnarios souhaitables. L'atelier peut tre conduit de diverses faons avec, par exemple, un appel plus ou moins marqu au brainstorming. Une faon habituelle de commencer est d'examiner les moteurs et les dterminants, autrement dit les facteurs pouvant avoir une importance critique pour ce qui est d'influencer le cours des vnements, de promouvoir tel ou tel type de dveloppement ou de conduire des futurs donns. Une mthode couramment utilise pour obtenir les moteurs pertinents est la mthode dite STEEPV (on demande aux participants d'identifier les facteurs et les enjeux relevant des rubriques social, technologies, conomie, environnement, politique et valeur accorde), qui procure une incitation utile ainsi qu'un cadre de classification. Les plus importants des moteurs et des dterminants sont ensuite slectionns et tudis plus en profondeur. On fait porter l'attention sur la faon dont ils peuvent voluer: quels vnements peuvent se drouler, quels tats ultimes peuvent tre atteints, quoi ressembleront ces facteurs dans les diffrents types de futurs. Le groupe est ensuite gnralement invit voir quelles options stratgiques permettraient d'atteindre le scnario en question, ou (s'il n'est pas souhaitable) comment les acteurs cls pourraient faire face la situation, ou mme l'viter. S'il y a eu des groupes clats, ils seront invits ramener les rsultats de leurs dlibrations en vue de leur discussion dans le cercle plus large de l'atelier.

Pourquoi et quand cette mthode est-elle utile?


Les scnarios aident centrer l'attention sur les forces motrices, les pistes possibles d'volution et la gamme des alas pouvant surgir. Ils sont particulirement utiles lorsque de nombreux facteurs doivent tre pris en considration et que le degr d'incertitude sur le futur est lev. Les mthodes de construction de scnarios donnent aux planificateurs des points de repre sur lesquels ils peuvent orienter leur rflexion sur les innombrables futurs possibles. La robustesse des politiques peut tre examine sur toute une srie de futurs possibles, au lieu de se focaliser sur le futur qu'on suppose le plus probable, une valuation quilibre de la gamme des stratgies appliquer dans diffrentes situations peut tre tablie. La participation des ateliers permet normalement aux participants de mieux comprendre les stratgies et les options politiques qui sont mettre en uvre pour construire d'autres futurs, et d'apprendre comment construire les images de ces futurs qui aideront l'action. Elle les amnera galement mieux comprendre les points de vue et les stratgies des autres participants.

Quels sont les inconvnients?


Les approches par scnarios ne sont pas exemptes de risques, en ceci que les situations d'arrive que l'on construit peuvent tre perues comme les seuls futurs possibles, plutt que comme des exemples indicatifs. En ralit, le futur sera certainement une fusion des lments des diffrents scnarios. Un problme qui se pose avec certaines tudes de scnarios, est qu'un scnario sera implicitement le scnario le plus probable (mme s'il n'est pas tiquet comme tel) tandis que les autres n'en seront gnralement que des variantes mineures. C'est pourquoi certains animateurs dcident dlibrment d'exclure purement et simplement tout scnario de statu quo ou scnario central.

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Les utilisateurs peuvent trouver difficile de tenir compte de futurs plausibles multiples c'est pourquoi on n'labore en gnral que trois cinq scnarios. Cela a comme effet pnalisant de limiter la palette des approches et des dynamiques pouvant tre prises en compte, et il sera donc toujours utile de consacrer un certain temps l'examen des ruptures et autres imprvus. L'articulation et la prsentation de scnarios dpendent beaucoup des utilisateurs prvus. Certains scnarios restent au niveau des grandes gnralits dnues d'analyses et de quantifications corroborantes, ils ne sont pas trs oprationnels et, par consquent, ne sont pas jugs utiles par les dcideurs politiques mais ils peuvent tre apprcis comme un moyen de donner un avant-got de l'avenir au grand public. D'autres scnarios sont prsents dans des formes extrmement techniques et formalises et seront parfois difficiles assimiler par le lecteur ordinaire.

LA METHODE DELPHI LA METHODE DELPHI


La mthode Delphi consiste en une enqute auprs de personnes (personnes qui doivent tre des experts des domaines tudis). Dans la forme la plus commune des tudes Delphi, les opinions recherches sont des prvisions sur le moment o tel ou tel dveloppement attendu dans ces domaines va se produire. Les tudes Delphi de ce genre prvision d'volutions technologiques ont t largement utilises dans les exercices de prospective technologique ainsi que dans les recherches plus traditionnelles sur le futur. Le plus souvent, les questions concernent la prvision de la date laquelle un vnement ou une volution interviendra, avec des questions complmentaires telles que les contraintes et les facteurs facilitants (conomiques, technologiques, sociaux, politiques) pouvant tre associs la survenance de l'vnement ou de l'volution, ses avantages sur le plan conomique ou social, etc. Beaucoup d'autres types d'tudes Delphi existent. Le terme recouvre en fait un genre particulier d'enqute d'opinion. Les tudes Delphi peuvent se concentrer sur les prvisions concernant diffrents thmes les volutions sociales, par exemple. Au lieu de porter sur des dates prvisionnelles de dveloppements, les tudes Delphi peuvent demander quelle est la probabilit que tels ou tels dveloppements aient lieu une certaine date. On peut les utiliser d'autres fins que des prvisions par exemple, pour aider identifier et hirarchiser des buts politiques ou pour dterminer une opinion experte sur un aspect de la situation qui n'est pas directement mesurable par les moyens statistiques classiques. En outre, bien que les tudes Delphi soient principalement menes par enqutes postales, on les emploie de longue date dans des runions de groupes et, plus rcemment, des mthodes faisant appel l'informatique et l'Internet ont fait l'objet d'une certaine attention.

En quoi la mthode Delphi est-elle diffrente de l'enqute d'opinion ordinaire?


La mthode Delphi est conue pour procurer le bnfice de la mutualisation et de la confrontation des opinions, de manire ce que les rpondants puissent apprendre par la connaissance d'autres opinions, sans cette sorte d'influence parasite qu'on voit souvent dans les situations de face face o dominent en gnral les personnes qui parlent le plus fort ou qui ont le plus de prestige. Dans l'enqute Delphi, chaque personne remplit le questionnaire, elle reoit ensuite une remonte d'informations sur l'ensemble des rponses, et elle remplit nouveau le questionnaire munie de ces informations. Essentiellement, le mme questionnaire devrait donc tre rempli plusieurs fois de suite par le mme ensemble d'experts. Ceux dont les opinions divergent notablement d'un consensus en formation sont invits expliquer leur point de vue, ce qui donne d'utiles indications aux autres le principe est de faire en sorte que des points de vue dissidents qui s'appuient sur des informations privilgies ou rares soient soupess par la majorit. Ce schma est l'idal. Malheureusement, il est trs coteux en temps et, souvent, on va au plus vite. De nombreuses tudes Delphi n'ont que deux tours d'enqute. Assez souvent, un petit effort est fait

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pour obtenir les raisons des vues dissidentes. Il y a mme des tudes sans aucune itration du questionnaire, qui sont de simples enqutes d'opinion s'appropriant tort le nom de Delphi. Les enqutes Delphi sont consommatrices de temps et de main-d'uvre, et ncessitent une prparation experte. Une tude Delphi mal conue suscitera de l'hostilit et produira des informations mdiocres, elle risque mme d'alimenter des critiques l'encontre de toute l'activit de prospective laquelle elle est associe. Le travail de prparation des questions poser et des thmes traiter est une tche difficile mais essentielle. Le passage en revue des thmes qui mritent une enqute est en soi un exercice trs utile pour clairer les points d'accord et de dsaccord sur les possibilits futures. On sera mal avis de simplement reprendre l'identique les thmes dj utiliss dans l'tude de quelqu'un d'autre. La tche d'identifier les thmes appropris peut elle-mme faire l'objet d'une enqute auprs d'experts, ce qui ouvre la possibilit de collecter des ides et des points de vue qui auraient t autrement manqus. Cependant, les thmes finalement retenus pour le questionnaire devront en gnral tre soigneusement cadrs par des personnes comptentes dans la conception d'enqutes afin d'viter, par exemple, ces dfauts si rpandus que sont les questions trop compliques, les questions qui combinent deux choses diffrentes, les questions qui, en tant trop prcises sur la manire dont un but peut tre atteint, empchent son atteinte par d'autres voies, etc. La clart des questions est donc cruciale. Les questions seront brves et non ouvertes l'ambigut. Avant de diffuser le questionnaire en grand, il est bon de faire une diffusion pilote auprs d'un petit chantillon d'experts, afin de l'affiner. Souvent, le but (et le rsultat) d'une tude Delphi est de parvenir une convergence d'opinions. La planification va, naturellement, s'en trouver facilite si un grand nombre d'experts sont d'accord sur la probabilit qu'un dveloppement donn survienne tel moment dans le temps. Mais la convergence ne doit pas tre systmatiquement attendue l'existence d'un dsaccord dans une communaut d'experts peut avoir une grande importance, et le fait d'en comprendre les raisons est beaucoup plus clairant que de simplement suivre la majorit. Parfois, le dsaccord nous indique que des vues trs diffrentes existent sur la faon dont le monde fonctionne (ainsi, un des rares cas o de nombreux experts ont t pris au dpourvu concernait la vitesse et la facilit avec laquelle la traduction par ordinateur serait possible: le point de vue sur la structure du langage qui tait le plus rpandu l'poque fut peu aprs infirm!). Parfois, il nous dit qu'il existe dans les esprits des scnarios diffrents: par exemple, certains experts vont penser que la technologie A ne sera jamais dveloppe car d'autres technologies auront progress si rapidement qu'elle deviendra obsolte. Enfin, il faut noter qu'il existe mme des dclinaisons de la mthode Delphi qui sont explicitement conues pour identifier des groupes d'opinions diffrents, et qui ne sont pas centres sur les zones de consensus. Les techniques Delphi peuvent tre appliques bien d'autres fins que celles gnralement admises, en dpit de la forte prpondrance des applications de prvision.

Pourquoi et quand cette mthode est-elle utile?


La mthode Delphi est trs utile comme moyen de collecte et de synthse d'opinions, spcialement en ce qui concerne les dveloppements mergents pour lesquels il n'existe que peu ou pas de donnes empiriques, ou les dveloppements futurs lorsque la simple extrapolation de tendance est juge insuffisante. Les enqutes Delphi sont un prcieux outil de communication pour l'change d'opinions sur un sujet donn: c'est pourquoi on a dit de la mthode Delphi que c'tait un dbat contrl. Le questionnaire doit tre administr par une personne ou une quipe qui aura la responsabilit de grer le questionnaire et de communiquer ses rsultats aux membres du panel. La mthode Delphi peut tre utilise pour rendre plus explicite la connaissance du futur que possdent les experts, et pour faire des valuations long terme pour lesquelles procder par extrapolation n'aurait pas de sens. Elle permet de rassembler les opinions d'un groupe d'experts plus large que ce qui serait possible par des runions en face face notamment dans les cas o on dispose de peu de faits tangibles et o les experts peuvent avoir des rticences expliquer leurs points de vue ouvertement.

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Qui participe et comment?


En gnral, les enqutes Delphi sont adresses des experts (formant le panel de rpondants) qui participent en rpondant au questionnaire. La notion d'expert peut tre trs large, et il est courant que les experts donnent d'eux-mmes une cotation de leur degr de familiarisation avec chaque thme, de sorte qu'il est possible de confronter les points de vue de ceux qui se jugent trs experts et de ceux ayant une connaissance plus limite. Comme avec les autres mthodes qui font appel des experts, il peut s'avrer trs difficile de trouver qui dtient l'expertise pour certains sujets, en particulier ceux touchant aux changements sociaux, culturels et politiques. Il faut donc procder avec soin au recrutement du panel, et les critres de slection doivent tre explicites. Les experts recruts pour une tude Delphi doivent comprendre le but de l'tude et savoir qu'ils seront sollicits plusieurs reprises durant l'enqute. Pour que la crdibilit soit maintenue, il faut veiller ce que le moins possible de membres du panel abandonnent aprs le premier tour. Normalement, l'effectif de participants sera faible par rapport celui des enqutes d'opinion classiques. Les tudes Delphi n'ont pas pour but de produire des rsultats statistiquement significatifs, exploits pour prvoir la rponse d'un grand groupe de population. Les rsultats reprsentent le point de vue d'un groupe d'experts donn, qui est dans l'idal le meilleur pouvant tre constitu pour traiter le sujet. On doit normalement esprer qu'au moins dix personnes rpondront pour chaque thme, et que le taux de rponse moyen par question sera de plusieurs fois ce chiffre. Cela implique d'envoyer le questionnaire, si une enqute postale est utilise, (au moins) plusieurs centaines de rpondants potentiels dans les grands domaines tudis. Les tudes Delphi peuvent tre mises en uvre par l'informatique. Dans une runion en face face, on peut procder une tude Delphi anonyme en demandant aux participants d'entrer leurs rponses dans leur PC: cette faon de faire prsente des avantages trs apprciables du fait du retour d'information immdiat et des possibilits de rvision rapide des jugements. Ce genre de mthode permettra trs certainement de mieux exploiter les rponses ouvertes (laissant une certaine indtermination), tant donn qu'une grande quantit d'informations peut tre rapidement obtenue et diffuse. Les enqutes Delphi en ligne, utilisant l'Internet, suscitent galement un grand intrt. Elles peuvent tre trs efficaces, mais la faon dont beaucoup de personnes utilisent Internet est telle que les enqutes de longue dure ne sont pas apprcies, et les taux d'abandon risquent d'tre trs levs du fait de ceux qui quittent le processus en cours de route.

Utilisation des rsultats


La prsentation des rsultats est faite pour une large part sous forme de cotations (qui quantifient les opinions qualitatives reues), avec quelques rponses ouvertes. Le traitement des donnes est essentiellement quantitatif, et les rsultats sont prsents partir des caractristiques de l'chantillon (par exemple, on prsentera les distributions statistiques des rponses), sans rendre compte des points de vue des diffrents experts. Une approche courante est de prsenter un graphique ou un compte rendu numrique de la distribution des rponses. Une mthode simple consiste tout bonnement afficher, pour des tranches de temps successives, les pourcentages de rpondants qui situent la survenance d'un dveloppement dans chaque crneau. Une autre mthode courante qui, dans une certaine mesure, privilgie le consensus et minore les dsaccords est de prsenter un graphique simple indiquant, pour chaque question, la rponse mdiane (c'est--dire la tendance centrale) et les carts interquartiles (c'est--dire l'tendue l'intrieur de laquelle 50 % des rponses tombent, et en dehors de laquelle se situent les 25 %, ou quarts, suprieur et infrieur). Cette information est renvoye au groupe de rpondants auxquels on demande de revoir leurs estimations (parfois on leur demande de remplir uniquement les rubriques pour lesquelles la rponse sera change ce qui, probablement, les encourage ne pas faire de modifications!). Les rpondants qui maintiennent une estimation en dehors de l'cart interquartile sont (dans l'idal) invits fournir une rapide justification de leur opinion. Une nouvelle mdiane et un nouvel

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cart interquartile sont calculs partir des nouvelles rponses, et peuvent constituer la prvision finale ou tre nouveau renvoys pour une nouvelle itration. Le plus souvent, la mthode Delphi est utilise pour avoir des prvisions sur des dates de survenance d'vnements, et des valuations sur les thmes associs. Cependant, d'autres types de jugement peuvent tre recueillis: sur l'importance des buts, sur les moteurs du changement, ou sur pratiquement tout ce qui peut intresser la prospective. S'agissant des commentaires ouverts ou des supplments d'explication, l'analyse qualitative peut tre employe, encore que, souvent, on se contente de les enregistrer et de les indiquer en regard des rsultats quantitatifs.

Quels sont les inconvnients?


Les tudes Delphi sont difficiles excuter convenablement. Beaucoup de soin doit tre apport au choix des participants, le questionnaire doit tre mticuleusement prpar et test pour viter les ambiguts. La mthode Delphi demande beaucoup de temps (un tour simple peut facilement prendre trois semaines; un questionnaire sur trois itrations demandera plusieurs mois, y compris le dlai de prparation et le temps d'analyse des rsultats); une valuation qualitative ultrieure de l'tude Delphi peut produire des informations utiles, mais cette tape est souvent omise par manque de temps. Comme dans tous les panels et groupes d'experts, les opinions seront le reflet de la composition du groupe de participants: un groupe trop restreint fait courir le risque d'avoir des opinions non reprsentatives ou de laisser de ct des sources de connaissances intressantes. Certains participants abandonnent en cours de route (en particulier aprs le premier tour): l'incitation que reprsente la rception des rsultats est souvent insuffisante pour garder les participants en lice. L'augmentation des abandons aprs plusieurs cycles est une raison (en plus des contraintes de temps) qui fait que nombre d'tudes Delphi se limitent deux cycles. Les opinions isoles qui peuvent prsenter un intrt spcial sont elles aussi rassembles et normalement ignores. Seuls les rsultats cumuls sont publis pour sauvegarder l'anonymat. Il est difficile par la suite de trouver les raisons de ces rponses extrmes, compte tenu de cet anonymat.

METHODE DES IMPACTS CROISES METHODE DES IMPACTS CROISES


Comme pour la mthode Delphi, on s'est beaucoup intress la mthode des impacts croiss en tant qu'outil majeur des tudes sur le futur et des tudes de prospective, bien qu'elle semble applique une chelle beaucoup plus rduite. Comme la mthode Delphi galement, c'est une mthode qui s'appuie sur les avis d'experts pour produire des rsultats quantitatifs, mais un traitement statistique plus compliqu des donnes est requis pour atteindre ces rsultats. Une des applications majeures de l'analyse d'impacts croiss se situe dans la prparation de scnarios. L'approche consiste demander aux experts de coter la probabilit de survenance de divers vnements et de coter en outre la probabilit que chaque vnement se produise si chacun des autres se ralise ou ne se ralise pas. La mthode des impacts croiss force l'attention sur les chanes de causalit: x affecte y, y affecte z. Cela cre une matrice de possibilits conditionnelles. La matrice peut faire l'objet d'une analyse mathmatique (au moyen de logiciels spcialiss) afin d'attribuer des probabilits d'occurrence chacun des scnarios possibles rsultant des combinaisons d'vnements. L'analyse des impacts croiss est souvent dcrite dans les manuels des mthodes de prospective et d'tudes sur le futur, et a de trs chauds partisans. Elle semble tre l'tape logique au-del des mthodes telles que Delphi qui prend les vnements comme tant entirement indpendants l'un de l'autre. Or, le fait d'examiner les relations entre les vnements nous permet d'approcher de plus prs les dynamiques. Dans la pratique, relativement peu de gens l'utilisent rgulirement, et on dispose

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d'assez peu d'analyses indpendantes de son utilit, probablement en raison de deux grandes limitations: elle exige beaucoup de la part des experts, qui doivent former un assez grand nombre de jugements difficiles sur les combinaisons d'vnements; du fait que le nombre de jugements double avec chaque variable ajoute, on ne peut examiner en pratique qu'un petit nombre de variables cls. Toute influence non incluse dans l'ensemble d'vnements sera entirement exclue de l'tude. Le choix des vnements est donc crucial.

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Mthodes pertinentes la prospective utilises pour dfinir les actions et les priorits essentielles
Les mthodes de planification se sont beaucoup perfectionnes au cours de ces dernires dcennies. Elles sont maintenant trs abouties et peuvent traiter efficacement de nombreuses situations. Mais elles visent en gnral des thmes plus court terme, plus faciles prvoir que dans la prospective. Dans la prospective, on travaille avec des degrs d'incertitude suffisamment grands pour que de nombreux outils de planification, de champ plus troit, perdent de leur crdibilit. En outre, ces outils prennent gnralement les objectifs et les buts des activits comme des lments donns: ce sont des fins au service desquelles nous cherchons dfinir les moyens les plus efficaces. La prospective, par contre, peut nous amener remettre en cause les objectifs long terme qui sont poursuivis, les repenser (reprsentent-ils nos fins ultimes, ou sont-ils des indicateurs ou des moyens historiquement contingents de ces fins?) Certains des outils qui ont t utiliss dans des exercices de prospective pour dfinir les actions et les priorits essentielles sont dcrits ci-dessous. Une autre approche est si largement utilise qu'il n'y a pas lieu de s'y attarder trop longtemps ici, c'est l'valuation des performances ou benchmarking. La dmarche est d'identifier l'tat de l'art de quelque chose (par exemple, l'utilisation d'une technologie, d'une approche d'entreprise ou d'une approche politique donnes) et de le comparer la situation existant dans un pays, un secteur d'activit ou une rgion donns. L'ide est que l'identification des carts constats nous aidera dfinir des stratgies pour les combler, et nous permettra d'apprendre partir des pratiques les plus efficaces utilises ailleurs. Des domaines o nos points forts ont besoin d'tre consolids peuvent galement tre dcels. Cette approche est immensment rpandue et constitue une prcieuse source de gains de connaissances elle peut cependant tre trompeuse lorsque des situations trs diffrentes sont compares comme s'il allait de soi qu'elles fussent similaires. Or, en ralit, la meilleure pratique dans une rgion n'est pas forcment celle qui convient dans une autre! Les mthodes que nous allons dcrire de faon plus approfondie comprennent l'analyse des technologies critiques/cls (les principes gnraux de cette approche peuvent tre appliqus d'autres choses qu'aux technologies), les arbres de pertinence et l'analyse morphologique. L'analyse SWOT, par laquelle nous allons commencer, peut aussi tre considre comme une mthode de ce genre: elle fait en tout cas souvent partie des exercices de prospective.

ANALYSE SWOT ANALYSE SWOT


Qu'est-ce que l'analyse SWOT?
L'analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces, dite analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est un outil analytique utilis pour catgoriser les facteurs internes et externes significatifs qui influencent les stratgies d'une organisation ou, dans le cas de la prospective, ses futurs possibles. L'analyse SWOT comprend la collecte et la reprsentation d'informations relatives aux facteurs internes et externes qui peuvent agir, ou ne pas agir, sur l'volution d'une organisation ou d'une entreprise. Elle dbouche en gnral sur une liste des forces et des faiblesses de l'organisation, complte par une liste des menaces et des opportunits identifies au moyen d'une analyse de son environnement. L'analyse SWOT est souvent reprsente par une matrice 2 x 2 qui donne une vue d'ensemble des grands points prendre en compte pour dresser des plans stratgiques dans le cas d'une organisation, et pour prparer des tudes de prospective dans les panels d'experts et les ateliers.

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Facteurs internes Facteurs externes

Facteurs positifs FORCES Comptences et capacits les mobiliser

Facteurs ngatifs FAIBLESSES Manque de comptences ou de capacits les mobiliser MENACES Circonstances qui conduiront une dgradation notable de notre situation si des contre-mesures ne sont pas prises

OPPORTUNITS Circonstances dans lesquelles des initiatives positives peuvent tre prises pour amliorer notablement notre situation

L'ide est que cette valuation doit permettre d'laborer des stratgies conjuguant les forces et les opportunits, tout en parant les menaces et en surmontant les faiblesses dans la mesure du possible. L'analyse SWOT n'est donc pas un outil d'analyse statique mais un lment dynamique de la gestion, du dveloppement de l'activit et de l'apprentissage au sein de l'organisation.

Comment fonctionne-t-elle?
L'analyse SWOT peut tre prpare par un groupe d'experts (elle servira souvent de point de dpart un atelier de construction de scnarios ou autre atelier). Mais les mthodes SWOT peuvent galement tre utilises dans les ateliers comprenant une palette tendue de participants. La prparation peut se faire de diverses faons; sous une forme trs schmatique, elle se prsentera comme suit: 1. Utiliser une procdure de brainstorming pour recenser les opportunits et les menaces: le meneur de jeu pourra proposer des appellations pour les grandes catgories de risques poss par l'environnement de l'organisation. Hirarchiser cette liste en indiquant les menaces et les opportunits majeures et mineures, au moyen, par exemple, d'une chelle de notation simple. Il sera peut-tre utile d'affecter galement une probabilit de survenance chaque facteur. L'animateur peut reprsenter les facteurs sous forme d'un graphique, en portant les probabilits de survenance sur un axe et la grandeur de la menace ou de l'opportunit sur l'autre. 2. En procdant par brainstorming, relever les forces et les faiblesses internes l'organisation ou la rgion: quelles sont les comptences et les facteurs cruciaux qui influencent leur dploiement effectif? Comment affectent-ils les performances? Hirarchiser cette liste en indiquant les forces et les faiblesses majeures et mineures, au moyen, par exemple, d'une chelle de notation simple. Il sera peut-tre utile d'affecter galement chaque facteur une notation de l'importance vis--vis des performances. L'animateur peut reprsenter les facteurs sous forme d'un graphique, en portant la grandeur des forces ou faiblesses sur un axe et l'importance vis--vis des performances sur l'autre. 3. Crer un tableau rcapitulatif SWOT en slectionnant les grands facteurs identifis aprs une discussion en groupe faisant suite aux tapes prcdentes. Sur quelles forces peut-on s'appuyer et quelles sont les faiblesses vaincre? Y a-t-il des ressources mal utilises? Quelles seront les opportunits exploiter et les menaces parer? 4. Formuler les variantes de stratgie qui ressortent de cette analyse. Exclure celles qui sont manifestement dficientes, utiliser les autres pour l'analyse de scnarios ou la prise de dcision. On trouvera dans les ouvrages traitant du management beaucoup de conseils sur l'excution de ces diffrentes tapes, par exemple comment slectionner les facteurs sur lesquels on se concentrera. Diverses indications sont donnes expliquant comment passer de la reprsentation graphique des

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facteurs au choix des lments privilgier ou ngliger. Une matrice de l'importance vis--vis des performances mettra en vidence les facteurs qui sont importants mais pour lesquels les performances de l'organisation sont faibles, et donc vers lesquels la stratgie devra s'orienter.

Quels sont les inconvnients?


L'analyse SWOT est d'un usage courant et elle est considre par beaucoup comme une tape utile en tant que prliminaire dans la planification et comme un prcieux moyen de contrle lors des reconductions priodiques de stratgie. Les checs de l'analyse SWOT rsultent souvent d'une faiblesse dans la dfinition ou la hirarchisation des facteurs associe en particulier l'incapacit de formuler sa pense sans contrainte lorsqu'il s'agit des faiblesses relles d'une organisation ou d'une rgion. Il est mme possible qu'on sous-estime ses forces lorsqu'une sorte de sentiment d'impuissance acquis entre en jeu aprs des checs rpts.

ANALYSE DES TECHNOLOGIES CRITIQUES//CLES ANALYSE DES TECHNOLOGIES CRITIQUES CLES


Cette mthode est en principe applicable d'autres domaines que la technologie. Elle prsente beaucoup de points communs avec l'analyse SWOT. Mais d'importants perfectionnements ont t apports par exemple en France et aux tats-Unis aux mthodes comprenant l'application de jeux de critres pour mesurer l'importance ou laspect critique de technologies particulires.

Qu'est-ce que l'analyse des technologies critiques?


La mthode est habituellement base sur des entretiens avec des experts de l'industrie et de la recherche dans le domaine technologique concern. Parfois, une valuation comparative (benchmarking) est mene pour obtenir des comparaisons avec d'autres pays ou rgions. La premire tape est de dresser une liste initiale des technologies examiner cela peut tre fait partir de listes existantes (par exemple, partir d'tudes de prospective prcdentes), ou par des moyens tels que brainstorming, recherches bibliographiques, panels d'experts, veille, etc. Des critres sont ensuite appliqus pour examiner les technologies slectionnes et identifier celles qui offrent le plus d'intrt pour l'organisation concerne (dans notre cas, la rgion). Ce sont des critres du mme genre que ceux de l'analyse SWOT. Retenons cependant les critres suivants qui seront les plus utiles pour l'analyse critique des technologies: 1. Technologie pertinente par rapport aux politiques. L'analyse doit indiquer s'il y a des points justifiant une intervention politique dans les processus connexes de R&D, de commercialisation, de diffusion et d'utilisation d'une technologie donne, et o les trouver. 2. Technologie discriminante. Nous devons pouvoir discriminer de faon univoque entre une technologie critique et non critique. Notre analyse doit tre aussi cohrente que possible pour ce qui est du niveau d'agrgation et de la clart de la classification. 3. Technologie reproductible. L'approche adopte doit tre suffisamment fonctionnelle et transparente pour tre fiable et accessible ceux qui ne participent pas l'exercice. Les listes rsultantes peuvent tre tablies d'aprs l'offre technologique (technology-push), la demande ou les besoins de l'industrie, selon que l'accent est mis, et avec quelle intensit, sur les capacits technologiques futures ou sur les besoins mergents/futurs de la socit ou de l'industrie. Il est possible que, dans la pratique, cette approche amne trop privilgier les enjeux technologiques aux dpens des proccupations socioconomiques du cercle plus large de la socit (en principe, des mthodes du mme genre pourraient tre utilises pour identifier les innovations sociales critiques, mais nous n'avons pas connaissance que cela ait t fait).

Pourquoi et quand cette mthode est-elle utile?


Les tudes des technologies cls permettent de faire des valuations informes sur les volutions technologiques. Elles peuvent tre utilises comme un tremplin pour les recommandations discuter au niveau politique et values par rapport des facteurs pratiques et des considrations normatives.

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L'approche est souvent une tape exploratoire, qui s'appuie sur toute une palette d'expertises pour dlimiter le champ d'action de l'analyse. Elle ne cre pas directement des dcisions relatives la politique technologique (ou l'conomie plus gnralement), encore que l aussi l'instar des analyses SWOT elle puisse apporter des clairages importants sur ces dcisions.

Quels sont les inconvnients?


La mthode manque souvent de transparence, ce qui rend difficile pour les profanes de voir exactement pourquoi telles ou telles technologies ont t slectionnes comme tant prioritaires. Il est difficile d'exclure les plaidoyers pro domo, et la mthode implique souvent un niveau de participation limit. Elle est moins oriente vers la construction de rseaux que les vritables mthodes de la prospective, et aura tendance focaliser l'attention sur les technologies, alors que d'autres approches (telles que les innovations sociales) doivent galement tre considres.

ARBRES DE PERTINENCE ET ANALYSE MORPHOLOGIQUE ARBRES DE PERTINENCE ET ANALYSE MORPHOLOGIQUE


Ce sont les plus connues des mthodes de prvision normatives, toutes deux commenant par poser des besoins ou des objectifs futurs pour chercher ensuite dterminer les circonstances, les actions, les technologies, etc. ncessaires pour les raliser. Elles peuvent tre utilises ensemble, encore que les arbres de pertinence soient probablement les plus communment utiliss de la paire.

Que sont les arbres de pertinence?


L'arbre de pertinence est une technique analytique qui subdivise un thme large en sous-thmes de plus en plus petits, en les prsentant sous forme d'une arborescence. Divers niveaux hirarchiques sont dtermins, pour lesquels chaque niveau infrieur comprend des distinctions ou des subdivisions plus fines. Un arbre de pertinence dfinit donc divers aspects d'un systme, d'un problme, ou mme d'une solution propose, afin de nous aider parvenir une comprhension plus complte du sujet et de dduire ce qui pourrait tre ncessaire pour atteindre un rsultat donn. L'approche peut tre utilise pour dterminer l'importance relative des mesures de mise en uvre des politiques ou pour accrotre les performances technologiques. Un arbre de pertinence ressemble beaucoup un organigramme, sa structure hirarchique est comparable. La hirarchie commence au plus haut niveau d'abstraction (par exemple, le problme rsoudre) et descend, avec un degr de dtail de plus en plus fin, les niveaux successifs de l'arbre. Les entres faites chaque niveau visent dcrire entirement l'lment auquel elles sont relies au niveau suprieur. Dans l'idal, aucune entre faite un niveau donn ne doit tre en chevauchement avec une autre entre du mme niveau, et les lments d'un niveau donn doivent tre tous abords sous la mme optique.

Qu'est-ce que l'analyse morphologique?


Cette mthode comprend un certain nombre d'options d'organisation cartographique (mapping) qui permettent d'obtenir une perspective globale des solutions possibles. On entend par morphologie les formes d'un objet donn; l'analyse morphologique consiste identifier toutes les combinaisons possibles de ces formes, afin de dterminer diffrentes possibilits futures. Ainsi, si l'objet est un but, par exemple l'obtention d'une infrastructure de transport efficace, les formes peuvent comprendre divers modes de transport trs efficaces en eux-mmes, ou diverses combinaisons multimodales efficaces (les exemples les plus fameux de l'analyse morphologique viennent du programme spatial amricain et portent sur les diffrentes faons dont un astronaute pourrait, en toute scurit, tre dpos sur la lune et en revenir. Les divers lments de la mission sont explicits sous la forme d'un arbre de pertinence moyens de transport, moyens de survie, etc. et les alternatives de chaque lment sont prsentes propulsion par fuse, propulsion nuclaire, etc.). L'analyse morphologique est utilise pour le dveloppement de nouveaux produits et la construction de scnarios, et elle est, dans les deux cas, un outil de rflexion systmatique sur le thme concern. La

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technique permet une analyse approfondie du thme et apporte une incitation forte penser de manire transversale les moyens alternatifs de rpondre aux dfis. L'approche se prsente comme suit: formulation et dfinition d'un problme; identification et caractrisation de tous les lments ncessaires une solution; construction d'une matrice multidimensionnelle (la bote morphologique) dont les combinaisons comprendront toutes les solutions possibles; valuation du rsultat d'aprs la faisabilit et la ralisation des objectifs souhaits; analyse approfondie des meilleures possibilits, compte tenu des ressources disponibles.

Pourquoi et quand ces mthodes sont-elles utiles?


Ces approches sont exigeantes et ncessitent une analyse profonde et minutieuse, avec appel aux experts dans les domaines o se posent des problmes. Cela pos, elles sont une puissante incitation intellectuelle pour examiner les problmes et les enjeux un niveau de dtail trs complet. Elles peuvent rvler des possibilits inattendues, capables de provoquer des rflexions nouvelles et inattendues. Le rsultat est habituellement une combinaison de reprsentation textuelle et graphique dans une structure hirarchise, montrant comment un thme donn peut tre subdivis en niveaux de dtail de plus en plus fins ou comment un problme donn peut tre rsolu par des voies trs diverses.

Quels sont les inconvnients?


Ces mthodes ncessitent des investissements trs apprciables en temps et en jugements critiques. Elles sont limites par l'erreur humaine et les vues courte porte. Elles ne concernent pas directement la probabilit des futurs possibles ou des solutions alternatives examins en termes de financement, de faisabilit technologique, etc. Les questions de ce genre doivent tre vues sparment.

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BIBLIOGRAPHIE
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SITES WEB D'INTERET


Nous donnons ci-dessous une liste trs courte, et en aucune manire exhaustive, des sites d'intrt. Les informations les plus intressantes seront glanes en particulier dans les programmes de prospective eux-mmes. Le programme national britannique, notamment, donne une documentation trs fournie sur les autres programmes, ainsi que d'utiles facilits de recherche. http://www.foresight.gov.uk Pour trouver qui fait quoi, et o, en matire de prvision, de recherches sur le futur et de gestion stratgique. http://www.sfutures.com/web-lnk1.htm#Consult Sites, donnes de rfrence et mthodes concernant les futurs: http://ag.arizona.edu/futures/fut/futmain.html Organisations et centres de recherche sur les futurs, consultants sur les futurs, pages de scnarios, publications et forums: http://www.coatesandjarratt.com/resources.htm Le site de l'IPTS comprend de nombreuses tudes sur le futur: http://www.jrc.es Un point de vue sur la faon de construire des scnarios: http://www.wired.com/wired/scenarios/build.html Et un point de vue sur l'utilisation de la planification des scnarios: http://www.gbn.org/ Exploiter les rflexions sur le futur; le projet "Millenium", Universit des Nations unies: http://www.geocities.com/~acunu/ L'tude Emerging Technologies, George Washington University: http://gwforecast.gwu.edu/index.asp Rsum des connaissances utiles sur la prvision, utilisables par les chercheurs, les praticiens et les enseignants: http://morris.wharton.upenn.edu/forecast/

Le site web de l'unit "Prospective scientifique et technologique; liens avec lIPTS" de la DG Recherche, avec de l'information sur des activits de support de la prospective rcentes et futures, ainsi que des liens vers des programmes, instituts et ressources en Europe: www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html

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QUELQUES RESSOURCES SPECIFIQUES POUR LA PROSPECTIVE EN FRANCE


Bibliographie indicative: ARMAND Louis, Plaidoyer pour lavenir, Calmann-Lvy, 1961 ASCHER Franois, BRAMS Lucien, DELAMARRE Aliette, LOINGER Guy, ROCHEFORT Michel, ROMEFORT Alain de, THEYS Jacques, WACHTER Serge, les Territoires du futur, lAube, 1993 BAILLY Jean-Paul, Demain est dj l. Prospective, dbat, dcision publique, lAube, 1999 BERGER Gaston, Sciences humaines et prvision , Revue des deux mondes, 1er fvrier 1957 BERGER Gaston, Prospective , in la Philosophie, Paris, Retz, coll. Les ides, les uvres, les hommes COLLECTIF, le livre blanc du Conseil de lavenir, Amiens lhorizon 2010, Ville dAmiens, 1998 COMMISSARIAT GENERAL DU PLAN, Economie et Territoires, rapport des groupes prsids par Jol Bourdin, Jacques Boyon, Adrien Zeller, la Documentation franaise, 1997 COMMISSARIAT GENERAL DU PLAN, DELEVOYE Jean-Paul (dir.), Cohsion sociale et Territoires, la Documentation franaise, 1997 DATAR / MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT / MINISTERE DE LEMPLOI ET DE LA SOLIDARITE, Construire un projet de territoire. Du diagnostic aux stratgies, Paris, Comit de liaison des Comits de bassin demploi, 1997 DATAR (groupe de rflexion), Prospective et Dcision publique, 2001 DE COURSON Jacques, la prospective des territoires, concepts, mthodes, rsultats, collection du CERTU, 1999 DELAMARRE Aliette, MALHOMME Marie-Claude, La prospective territoriale, la documentation Franaise, 2002 DUPOIRIER Elisabeth (dir.), Rgions, la croise des chemins: perspectives franaises et enjeux europens, Presses de Sciences Po, 1998 ECKERT Denis, Evaluation et Prospective des Territoires, la Documentation Franaise, coll. Dynamiques du Territoires, 1996 FOUCAULT Jean-Baptiste de, FRAISSE Genevive, La France en prospectives, Odile Jacob, 1996 GAUDIN Thierry (dir.), 2100, rcit du prochain sicle, Payot, 1993 GAUDIN Thierry, Lamnagement du territoire vu de 2100, Edition Aube, 1994 GODET Michel et al, Problmes & Mthodes de prospective: bote outils, Futuribles, Gerpa, 1991 (2me d.)

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Le site du groupe et de la revue Futuribles Trois sites de cabinet de conseils dveloppant des activits dans le domaine de la prospective rgionale: http://www.progective.com http://www.cm-intl.com http://www.bipe.fr

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KI-NE-20-478-FR-C

Version franaise ralise par le groupe CM International au moyen d'un modle prpar par l'institut PREST, sur la base du produit final du projet FOREN (Foresight for Regional Development Network) du programme STRATA* de la Direction gnrale Recherche de la Commission europenne. Des versions similaires de ce guide ont t produites pour d'autres Etats Membres de l'Union Europenne.
*STRATA = Strategic Analysis of specific Political Issues analyse stratgique de questions politiques

OFFICE DES PUBLICATIONS OFFICIELLES DES COMMUNAUTS EUROPENNES L-2985 Luxembourg