Vous êtes sur la page 1sur 38

SOFTWARE DE NEGOCIAO E CONTROLE PARA EXPORTAES DE CARNES Gustavo Almeida Barella1

RESUMO

Apresenta-se neste artigo um estudo que busca orientar a criao de um software voltado especificamente rea de exportaes de carnes no Brasil. Para isto, realizou-se uma pesquisa junto a grandes frigorficos exportadores dentro de 40 parmetros de ao e controle previamente pesquisados. Os resultados repassam dados definitivos sobre o funcionamento das reas de Comrcio Exterior dentro das companhias, mostrando claramente suas eficincias e seus gargalos, atravs da consolidao das respostas relacionadas s formas de negociao, descrio das bases de clientes, grau de interao com o importador e de um suposto interesse no software a ser desenvolvido. Tambm, pela ausncia de respostas, tem-se um quadro especfico do grau de conhecimento em relao aos controles pr-indicados. Especificou-se tambm qual o mtodo de controle utilizado pelas empresas e os departamentos responsveis pelo controle e gerenciamento das reas prselecionadas. Finalizando, buscou-se dados referente a anlise individual de cada pesquisado, especificamente o grau de eficincia com que cada empresa trata os parmetros desta pesquisa, o grau de importncia que cada pesquisado considera importante e o grau de interao que a empresa pratica com seu parceiroimportador. Com tais dados, fez-se uma co-relao entre grau de importncia versus o Grau de Eficincia e o Grau de Interao. Logo, se realizou a descrio estimativa de como o software dever funcionar para aprofundar os pontos fortes e reduzir os pontos fracos em relao aos parmetros de uma negociao internacional. Palavras-chave: Mercado Internacional, Exportao de Carnes, Software,

Negociao Comercial.

___________________________
Gustavo Almeida Barella formado em Administrao de Empresas pela Unochapec e aluno do MBA em Comrcio Internacional da Celer Faculdades
1

ABSTRACT

This article shows a study that has the objetive of teaching the issue of one software backed to the exportation area of meat in Brazil. For this one, was made a research next to the exporters meat processors on high scale using 40 parameters of action and control previously evaluated. The results indicate some definitive data about the performance of the foreign trade departments inside of the companies, showing clearly its efficiencies and deficiencies, through the consolidation of the answers related to the negotiation mechanisms, description of the customers status, interaction level with the importer and a probable interest in purchasing the future software. Also, observing the missing of the replies, has a specific board concerning to the knowledge level considering the pre-indicated controls. The specification according to the control way of each exportation process used by the researched enterprises is considered, as well as which are the departments of the companies responsible for the control and management of this one. Finally, the study introduced the information referring to the individual analysis of each researched professional, specifically the efficient level of every company concerning to the parameters, the importance level which every participant believes that is relevant and the interaction level that the each company stablish with the partner-importer. With all these data, the data permitted makes a co-relation between the importance level versus the efficient level and the interaction level. Soon, taking into account the results, it was possible to make an estimated description about how the software must contains to deep the straight points and reduce the weak points related to the parameters of an international trade operation.

Key-words: International Market, Meat Exportation, Software, Foreign Trade

1 INTRODUO

O mercado de protenas animais, mais efetivamente a partir da dcada de setenta, onde notou-se um claro acrscimo de consumo, internacionalizou-se de forma absoluta, com a clara constatao que pases essencialmente produtores comeavam a ofertar mundialmente mercadorias de origem agropecuria, inicialmente suprindo mercados que apresentavam demandas locais acima de sua capacidade produtiva e, em um estgio posterior, introduzindo produtos com valores abaixo dos praticados internamente no mercado visado, principalmente em decorrncia de suas vantagens competitivas. Apoiado em fatores diversos como gentica avanada, condies naturais e climticas benficas e tambm abundantes, processos industriais amplamente modernos, estrutura produtiva eficaz, recursos humanos treinados e dotados de expertize internacional e logstica eficiente, estas naes acabaram por gerar custos, e consequentemente preos extremamente competitivos aos patamares globais de valores ali vigentes. Tal fator acabou por roubar continuamente fatias expressivas de market-share deste segmento naquele determinado mercado, aniquilando o crescimento da ineficaz indstria local e ampliando seu faturamento exportador com tal penetrao. Inicialmente, os mecanismos de abordagem e comercializao internacional eram bastante rsticos, sendo realizados meramente atravs de contatos pr-estabelecidos em viagens anteriores, indicaes e misses comerciais, enquanto que os trmites de negociao se baseavam em faxes e telefones, caracterizando-se por um distanciamento nas relaes comerciais e uma total ausncia no controle do processo. Com o advento da internet datado do final dos anos 80, a criao de mecanismos de aproximao e dilogo, como chats e e-mails, iniciaram um novo estgio no relacionamento comercial internacional, com a possibilidade latente de interao em tempo real e h custos nfimos, gerando uma alavancagem dos negcios gerados com exportao e importao nas mais diversas reas. Sendo assim, a evoluo no relacionamento internacional passa por um claro estreitamento comercial nos pases afins entre exportadores e importadores, onde estes possam ser mais que meramente compradores de commodities para efetivos parceiros na ponta da cadeia de vendas, repassando a seus fornecedores
3

informaes pertinentes ao mercado onde atua, para que este venha a tomar medidas conjuntas para a plena efetivao comercial daquele mercado. Dados outrora irrelevantes ao processo, como a lucratividade do parceiro ou os custos operacionais do mesmo, agora so considerados fundamentais, porque este no ser mais um adquirente de seus produtos, mas quase um escritrio comercial da prpria empresa fornecedora em um pas distante, e, uma vez que este parceiro, previamente analisado e rigorosamente escolhido, no se encontre em uma posio financeira sustentvel e atrativa, os efeitos disto acabaram por respingar inevitavelmente na companhia vendedora. Partindo desta premissa, constata-se que os procedimentos de negociao e controle dos processos de comrcio internacional so extremamente importantes, tanto para importadores quanto para exportadores, principalmente levando-os a uma salutar anlise de dados, fatos e informaes, que podem resultar em decises operacionais que visaro a reduo de custos conjuntamente com a integrao operacional dos membros da cadeia dentro de uma eficincia conjunta. Sendo assim, visando otimizar as formas de negociao existentes no segmento de carnes, o presente artigo buscou investigar maneiras de como criar um mecanismo eficiente de comercializao e controle operacional que auxilie frigorficos exportadores em negociaes internacionais com importadores prestabelecidos. Para responder este questionamento, buscou como objetivo geral avaliar a implementao de um sistema de comercializao e controle de informaes voltado a exportao de frigorficos e como objetivos especficos: Reconhecer quais os parmetros mais importantes no tocante a profissionais

de status gerencial que trabalham com comrcio exterior em frigorficos; Levantar o grau de eficincia dos parmetros mais importantes no tocante a

exportao em frigorficos; Identificar os parmetros que possuem a maior interatividade junto ao

importador no segmento frigorfico; Pesquisar o grau de conhecimento dos profissionais de comrcio exterior de

frigorficos exportadores no tocante aos parmetros relacionados previamente; Levantar qual o grau de informatizao entre empresas exportadoras de

carnes, bem como qual a perspectiva de contratao de um software desenvolvido


4

que apresente clara visualizao de dados de negociao e controle operacional de cada operao internacional realizada pela empresa exportadora; Identificar os gargalos que impedem a otimizao conjunta de procedimentos

que maximizem a lucratividade do importador e a competitividade do exportador em uma operao de exportao brasileira de carne; Caracterizar o software que possa otimizar a operacionabilidade e controle

das operaes de comrcio exterior de forma a atuar junto aos gargalos indicados neste artigo. Para alcanar tais resultados, buscou-se inicialmente informaes em pesquisas bibliogrficas e em meios eletrnicos atravs da anlise de mecanismos de exportaes voltados a venda externa de protenas animais voltados a rea comercial, logstica, financeira e porturia-aduaneira. A experincia prtica do pesquisador foi fundamental para a realizao desta parte da pesquisa. Tambm utilizou-se da pesquisa de campo no perodo de 75 dias, compreendendo os meses de agosto, setembro e outubro de 2010, de forma quantitativa prioritariamente junto a potenciais frigorficos exportadores de carne. A amostra de pesquisados abordou 14 grandes exportadores brasileiros, situados nos estados de Santa Catarina, Paran e So Paulo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 COMRCIO INTERNACIONAL

2.1.1 Fundamentos do Comrcio Internacional Conhecer a origem do comrcio internacional o seu desenvolvimento e a importncia que lhe atribuda, num ambiente globalizado so importantes para o embasamento mnimo referente ao estudo a seguir.
(...) qualquer ramo das cincias sociais pode apresentar um conceito legtimo de comrcio exterior sem incorrer em erro. No que se refere ao comrcio internacional, ambas as reas sociais utilizam-se de duas fontes bsicas: a Conveno Uniforme em Haia relacionada com a compra e venda internacional, de 1964, e a Conveno de Viena relacionada a venda internacional de bens e imveis, de 1980 (SOARES, 2004, p. 9)

Segundo Behrends (2002) das Convenes de Haia e Viena pode-se conceituar comrcio internacional como sendo uma operao de compra e venda internacional onde se negocia uma mercadoria que sofrer transporte internacional e cujo resultado financeiro ser uma operao de cmbio. Em pocas pr-histricas as trocas ocorriam entre habitantes da mesma tribo. Com a evoluo do relacionamento humano, o campo de ao das trocas foi para as cidades, naes e para o mundo. A troca nos dias atuais ultrapassou as fronteiras, tornando-se o comrcio internacional uma via de duas mos, onde as vendas representam as exportaes e as compras as importaes.

2.1.2 Distncias e dimenses do comrcio internacional

Com relao as distncia do comrcio internacional, destacado por Soares (2004) que a conscincia destas distncias a primeira prtica da administrao internacional. Ele apresenta quatro distncias que uma empresa e seus profissionais precisam superar: distncia geogrfica, distncia cultural, distncia tecnolgica e distncia temporal.
6

Alm de conhecer as distncias internacionais, administrar negcios internacionais exige o conhecimento das dimenses a serem transpostas, e por este motivo elas condicionam o planejamento e o modelo de internacionalizao que ser adotado. O plano de internacionalizao nos indica qual caminho tomar (SOARES, 2004). De acordo com Kunzler (2001), o Brasil passou por diversas mudanas com relao a sua insero internacional, aonde atualmente vem participando de foros internacionais, focalizando e viabilizando posturas negociadoras com outros pases atravs de Tratados e Acordos. Estes Tratados e Acordos so analisados sob diversas dimenses. Essas dimenses podem ser econmicas, polticas, jurdicas, cultural, social, e comercial,

2.2

VANTAGEM COMPETITIVA

A teoria das vantagens competitivas, que atualmente plenamente vigente no mercado internacional, se iniciou com David Ricardo (1994), ainda em 1817, que afirmava que se um pas mais eficiente na produo de dois bens, pode ser que ele seja relativamente eficiente na produo de um deles. Esse pas deve se especializar na produo e exportao da mercadoria que produz com maior eficincia. Partindo deste princpio, Eli Heckster e Bertin Ohlin (1994), mais de cem anos mais tarde, que um pas que relativamente abundante em mo de obra ou em capital deve se especializar na produo e na exportao dos produtos intensivos em trabalho ou capital, seja ele natural ou no. Evoluindo desta forma, Raymond Vernom (1994) em 1966 afirmou categoricamente que o pas que possu vantagem comparativa e exportao de um produto inovador competitivo altera seu fluxo de comrcio na medida em que a tecnologia de produo da mercadoria amadurece. Estas teorias representam que para um determinado produto ser inserido no mercado internacional, ele dever possuir um conjunto de caractersticas que possam fazer deste um efetivo diferencial capaz de atrair potenciais compradores em diversos pases, mesmo que estes possuam uma indstria de produo local do mesmo tipo do produto em questo.
7

Krugman (2001) colaborou efetivamente com esta cadeia de idia ao constatar que a mudana nos fluxos de comrcio, inclusive comrcio intra-indstria, sustenta-se nas imperfeies do comrcio de produtos e dos mercados.
Um grupo de indstrias com grandes economias externas tendem a ter menores custos de produo dos bens a que se dedica. Com menor custo, a produo tende a crescer, tornando-se mais eficiente, permitindo a especializao internacional. Por outro lado, as economias externas tendem a confirmar os padres de comrcio existentes. Pases caracterizados como grandes produtores em determinadas indstrias tendem a permanecer grandes produtores mesmo que outro pas possa produzir potencialmente os bens de maneira mais barata.(KRUGMAN, 2001, p. 124)

Logo, a partir do momento que uma determinada indstria de um referido pas possa agregar tais fatores, de ordem natural, tecnolgica, educacional ou mesmo administrativa, este segmento tende inicialmente a consolidar-se no mercado nativo e, aps este apresentar-se maduro, expandir suas atividades a nvel internacional. Segundo Porter (1989), a estratgia de atuao global das empresas influencia a competitividade de uma nao e o somatrio das estratgias globais das empresas cria e influencia a vantagem competitiva dos seus pases-sede. O economista salienta que a competitividade das naes depende da capacidade de sua indstria de inovar e reagir s mudanas. As empresas ganham vantagem competitiva por causa dessas mudanas e ameaas e, nesse sentido, se beneficiam com a competitividade forte no mercado domstico, com a demanda dos consumidores locais e com a agressividade comercial dos fornecedores locais. Partindo deste princpio, verifica-se que a teoria em questo plenamente aplicada ao segmento de protenas animais, ou, por assim dizer, de carnes, onde fatores como recursos naturais em abundncia, tecnologia fabril, gentica avanada, mo de obra qualificada e de baixo custo e estrutura fornecedora adequada levam naes como o Brasil, a Austrlia, os Estados Unidos e a Argentina, entre outras, a proporcionar uma relao custo/benefcio amplamente competitiva a pases compradores.

2.3 LOGSTICA INTERNACIONAL

Logstica internacional o processo de movimentao de um determinado bem a partir de uma nao com destino a outro pas, englobando no apenas o transporte em si, mas todas as variveis inerentes ao processo, como armazenamento, seguro e outros. Segundo Ludovico (2007), com a logstica, no importa onde o produto que foi adquirido se encontra, pois, com os modernos sistemas de transportes que facilitam as atividades das empresas transitrias internacionais, podem-se obter resultados no somente com as redues de custos, mas tambm de tempo. Salienta ainda que no mundo atual, a logstica de transporte internacional tem participao obrigatria, pois sempre apresenta novos caminhos e direes, fazendo com que as negociaes se tornem cada vez mais slidas.
Transportar uma carga e proceder uma operao logstica uma atividade conhecida e exercida pelo homem desde os seus primrdios, cuja evoluo ocorreu durante os seus milhares de anos de existncia. Com o passar dos milnios e dotado de grande criatividade, o ser humano chegou aos modais de transporte hoje existentes e utilizados por todos, que so os veculos martimos, com navios de todos os tamanhos, formatos, tipos, finalidades, etc., apresentando capacidades extraordinrias de transporte de cargas que atingem centenas de milhares de toneladas; os veculos terrestres representados pelos modais ferrovirios e rodovirios e o avio representando o transporte areo, o ltimo a ser criado e incorporado aos demais. (KEEDI, 2003, p. 15/16)

2.3.1 Transporte Internacional O transporte internacional composto por modalidade aquavirias, mais notadamente o transporte martimo, transporte terrestre, inclusos os modais rodovirios e ferrovirios e, por fim, o transporte areo.

2.3.1.1 Transporte Martimo

O transporte martimo a movimentao de mercadorias utilizando-se mares e oceanos, que acaba por concentrar a maior parcela do transporte internacional mundial. Ludovico (2007) relata que muito antes dos romanos
9

construrem a rede ferroviria europia e da via de seda unir a terra entre a Europa e o Extremo-Oriente, a humanidade utilizou uma via que at hoje se mantm atual; a via martima. (...) Este modal de transporte atualmente possuiu grande concentrao principalmente em decorrncia da capacidade de cobrir grandes distncias com um menor custo em comparao com os demais modais, principalmente por sua maior capacidade esttica individual de carga. O veculo transportador o navio, podendo ser de dois tipos: multipropsitos, para mais de um tipo de carga, como minrios e leos, e os porta-containers, especializados no transporte de containers, caixas metlicas que transportam mercadorias em seu interior.

2.3.1.2 Transporte Terrestre

O transporte terrestre praticado de duas formas, tanto por estradas de rodagens quanto por vias frreas, sendo realizado de forma individual ou de forma consolidada, atravs do transporte de cargas de diversas empresas em um mesmo veculo transportador. O transporte rodovirio normalmente utilizado atravs de caminhes, principalmente carretas e bi trens, que se utilizam das vias vicinais rodovirias de cada pas para transportar as mercadorias, normalmente saindo do estabelecimento do vendedor e entregando em local informado pelo comprador. Conforme Keedi (2007), ainda que tenha uma limitao quanto ao espao de carga individual, sendo o menor entre todos os modos, apresenta um grande espao na totalidade dos veculos existentes e, principalmente, na sua capacidade de rotatividade, agilidade e simplicidade, o que transforma num modo de transporte bastante respeitado. A rigor, o nico modo de transporte capaz de realizar um transporte de porta-a-porta, podendo operar absolutamente sozinho, no necessitando se unir a outros modos, uma vez que pode pegar a carga na sua prpria origem e entregar no seu ponto de destino final. A modalidade rodoviria utilizada principalmente em pases limtrofes, sobretudo pela caracterstica acima citada e em virtude de seu custo ser amplamente superior ao transporte martimo, seja pela sua pequena capacidade de transporte individual, seja pela cara estrutura de manuteno e consumo dos veculos transportadores.
10

O transporte ferrovirio igualmente realizado de forma terrestre, porm, ao invs de estradas, utiliza vias frreas, agrupado em locomotiva e vages de diversos tipos, que podem atender a praticamente qualquer formato de carga usual. Igualmente utilizado junto a pases vizinhos, possu uma ampla capacidade de transporte por conseguir agregar diversos vages junto a uma nica locomotiva, sem que haja grandes impedimentos para tal. Este aspecto acaba por geral um fretamento com preos muito abaixo a modalidade rodoviria, principalmente em grandes distncias, onde o valor acaba sendo substancial e viabilizando o custo elevado de implementao de uma estrutura ferroviria. O principal problema internacional a integrao das bitolas utilizadas, uma vez que, principalmente na Amrica do Sul, no se verifica uma unitizao padronizada dos tipos utilizados, necessitando uma readequao dos veculos envolvidos sempre que houver a mudana de um trilho ferrovirio para outro.

2.4 NEGOCIAO INTERNACIONAL

Fazer negcios em um meio cultural diferente impe aos executivos responsveis pela negociao um dever: o de levar em considerao aspectos culturais que vo muito alm do comportamento exigido pela etiqueta. Quem ignora as peculiaridades dos processos de negociao em cada pas pode se ver diante de situaes que possam afetar negativamente os resultados esperados. A construo de um conhecimento cultural faz uma enorme diferena no perfil de um negociador. Se ele for uma pessoa que tem uma percepo cultural ampla, dos traos e valores de determinadas culturas, seja porque interagiu com essas culturas e adquiriu a experincia, seja porque busca um entendimento da diversidade cultural. Isso permite ao negociador interagir com maior flexibilidade em relao a outras culturas e entender que o respeito a mesma no significa submisso. Significa integrao, interao e interpelao das culturas de tal maneira que importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na negociao, uma vez que esto em cena no s os valores das pessoas, mas tambm das organizaes. Segundo Kuazaqui (1999), negociar no meramente fazer negcio, comercializar, ato ou efeito de comprar ou vender. o ato que busca o equilbrio
11

entre as partes envolvidas, sem constituir prejuzo e sempre espelhando relacionamentos comerciais a longo prazo. Logo, percebe-se que o conhecimento e a distino em relao a cultura do parceiro, levando-se em conta os aspectos tnicos, religiosos, sociais e demais afins que possam interferir no julgamento, seja ele um pr-conceito ou um ps-conceito, so fundamentais para que a confiana possa ser estabelecido na negociao efetiva que finaliza com um resultado satisfatrio para ambas as partes. Levando-se em conta tais fundamentos, plenamente possvel a construo de relacionamentos a longo prazo, viveis e lucrativos para ambos os lados, preenchendo uma demanda existente em um pas diante de uma ultracompetitividade de um determinado pas em um certo produto, seja ele por questo de preo, logstica, qualidade, tempo de entrega, tempo de produo, entre outros. O que percebe-se ser fora de questo no aproveitar tal oportunidade por dificuldades dos negociadores no trmite comercial, desperdiando grandes chances de lucratividade por falta de habilidade e conhecimento na mesa de negociao.
Quando o processo de internacionalizao de uma empresa comea, dois movimentos culturais simultneos e opostos acontecem: primeiro, um movimento de adaptao da empresa e dos seus profissionais a outras culturas; segundo, um movimento no sentido inverso, sutil, de fazer com que nossa cultura e nossos valores sejam aceitos no exterior, por meio dos nossos produtos e at por meio de prticas administrativas e estilos gerenciais. (SOARES, 2004, p. 202)

2.5 AMBIENTE NOS NEGCIOS INTERNACIONAIS

Soares afirma que administrar negcios internacionais exige, como pr-condio, o conhecimento das distncias a serem transpostas. Tais distncias so verdadeiros gargalos na internacionalizao de uma empresa. Por essa razo, elas condicionam o planejamento e o modelo de internacionalizao que ser adotado. O ambiente deve ser propcio para que se verifique a real competitividade de um determinado segmento no ingresso em um pas potencialmente comprador que venha a se colocar como um mercado atrativo e interessante, que venha a disponibilizar condies futuras para os esforos de implementao de um plano de exportao ou mesmo internacionalizao.
12

2.6 PARCERIAS COMERCIAIS NO COMRCIO EXTERIOR

Conforme Almeida Filho, a parceria comercial a unio de duas ou mais empresas para atingir um fim de interesse comum, que ser alcanado somente atravs do trabalho colaborativo, com os riscos e benefcios compartilhados entre os parceiros. Pode haver trabalhos em conjunto para desenvolvimento de novos produtos, adequaes e cooperao em estratgia logstica.
A margem de ganhos tem-se estreitado em todos os negcios. Por isto, especial ateno deve ser dada na negociao de contratos de parceria, quando as comisses/participaes no devem ser to baixas que desmotivem o parceiro nem to altas que inviabilizem as operaes (...) A minimizao dos custos, mesmo aqueles suportados pelo importador, deve ser buscada incessantemente. (VAZQUEZ, 2002, p. 136)

13

APRESENTAO E ANLISE DA PESQUISA

O primeiro procedimento a definio de quais sero as aes e responsabilidades necessrios para que um processo de exportao acontea, aqui denominados parmetros, objetivando que a pesquisa pudesse ter uma clara orientao. Aps pesquisa detalhada no tocante aos procedimentos que empresas exportadoras adotam, seja de cunho comercial, financeiro ou logstico,

prioritariamente focando o segmento de frigorfico e toda a cadeia da carne, envolvendo desde importadores, transportadores, empresas de seguro, bancos, empresas de estocagem, empresas de inspeo, entre outros, os parmetros previamente identificados como aes a serem controladas foram:

Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Quadro 1: Parmetros estabelecidos Fonte: Gustavo Barella, em agosto de 2010

Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira

A partir da definio dos parmetros, foi realizada uma pesquisa com o departamento de comrcio exterior de diversos frigorficos analisando os aspectos a seguir relacionados, cujo modelo pode ser verificado nos documentos anexados.

14

Diante dos resultados apurados na pesquisa, permite os diagnsticos visualizados a seguir. As avaliaes foram divididas em quatro reas separadas, a primeira avaliando aspectos gerais de procedimentos, sobretudo comerciais, buscando um conceito global da empresa. A segunda avaliou o nmero de respostas para parmetros individuais relacionados a cada item necessrio a um processo de exportao de uma empresa frigorfica, avaliando efetivamente o conhecimento dos pesquisados e o grau de uso das empresas em questo. A terceira rea buscou avaliar os parmetros que apresentarem melhor performance no tocante a grau de eficincia com que tratado, grau de importncia, nvel de interatividade com o cliente importador, mtodo de controle adotado pela companhia exportadora e departamento responsvel pelo controle da atividade. A quarta rea procurou realizar um processo de interao de informaes entre os dados obtidos no formulrio relativo ao Grau de Importncia dos parmetros na opinio pessoal dos entrevistados e o Grau de Eficincia das empresas frigorficas exportadoras. Conseqentemente realizou-se o mesmo procedimento no tocante ao Grau de Importncia e o Grau de Interao entre as empresas em questo e seus respectivos importadores.

3.1

ASPECTOS GERAIS DE PROCEDIMENTOS

Os aspectos gerais de procedimentos pesquisados foram a forma de negociao utilizada, a descrio da base de clientes atualmente utilizada, o grau de interao conjuntural junto ao importador e o nvel de interesse no software a ser desenvolvido com base neste trabalho.

3.1.1 Forma de Negociao


TABELA 1: Forma de Negociao DESCRIO Nmero E-Mail 15 MSN/Skype 11 Software Prprio 1 Outros: Telefone/Pessoalmente 8 Total 35 Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010. % 42,86% 31,43% 2,86% 22,86% 100,00% 15

Os dados permitem afirmar que os negcios so fechados em sua maioria com o uso de internet, pois o uso de chats e e-mails acabam representando 74,29% das opes desejadas, o que representa das preferncias. Assim, proeminente que o fator agilidade uma grande caracterstica dos fechamentos comerciais, pela extrema facilidade de comunicao que a grande rede representa.

3.1.2 Descrio da Base de Clientes


TABELA 2: Descrio da Base da Tabela Traders Trading Companies Escritrios Prprios Nenhum Outros 7 8 8 5 0 25,00% 28,57% 28,57% 17,86% 0,00%

Total 28 100,00% Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

As informaes repassadas indicam que a base de compradores ainda se encontra divididas, alterando de acordo com o tamanho de cada companhia exportadora. O uso de traders ou representantes internacionais ainda so pertinentes no processo internacionais, pois o ndice alcanado de 25% significativo. Da mesma forma, ainda no esto eliminadas as trading companies, que acabam obtendo o percentual elevado de 28,57% das opes, o que demonstra afirmar que as empresas frigorficas ainda no conseguem introduzir o produtos diretamente ao consumidor de varejo em sua totalidade. O uso de escritrios prprios tambm apresenta um porcentual elevado. O montante de 28,57% demonstra uma tendncia mercadolgica que denota a expanso deste modelo a medida que as empresas venham a crescer e obter volume, denotando melhor possibilidade de controle comercial. O item nenhum apresentou 17,86%, considerado igualmente

significativo, que pode sugerir a venda diretamente a clientes finais, como varejistas

16

e similares, o que introduz um avano de introduo em pases importadores e um claro sinal de melhor estruturao internacional das empresas exportadoras.

3.1.3 Grau de Interao Conjuntural junto ao Importador


TABELA 3: Grau de Interao Conjuntural junto ao Importador Elevado Considervel Mediano Oscilante Reduzido 8 5 3 0 0 50,00% 31,25% 18,75% 0,00% 0,00%

Total 16 100,00% Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

Muito embora seja realizada uma verificao de interao com o importador de acordo com cada procedimento exportador neste trabalho, este item permite averiguar o grau interativo no total. No bojo, as respostas apresentam um indcio elevado de interatividade com o cliente externo, com um montante somado de 81,25%, muito embora algumas reas no sejam contempladas tal proporo de contato, como se poder perceber nas anlises individuais.

3.1.4 Interesse no Software a ser Desenvolvido

Os dados relativos a um possvel interesse em um software a ser desenvolvido esto abaixo relacionados, bem como os motivos da suposta falta de interesse:
TABELA 4: Grau de Interesse no Software a ser Desenvolvido Sim No: J tem software Grande complexidade Comex Equipe interna desenv. Software Momento transio empresa No Respondeu Total Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010. 7 9 4 1 2 1 1 43,75% 56,25% 44,44% 11,11% 22,22% 11,11% 11,11%

16 100,00%

17

Os retornos permitem constatar que, mesmo sendo um mero projeto, existe um claro mercado para um sistema que venha a proporcionar facilidade comercial, interatividade e controle processual. Um montante de 43,75% responderam que teriam interesse em um sistema que proporcionasse um controle especfico de todas as reas relacionadas individualmente neste projeto, especialmente voltadas ao segmento frigorfico, com o repasse de informaes imediatamente ao importador assim que estas sejam atualizadas. Este parece ser um nmero significativo, pois trata-se ainda de um mero projeto, sem a definio mais clara e objetiva de seu formato e sem a sua apresentao como produto final a potenciais interessados. Um total de 56,25% colocou que no haveria interesse, em grande parte, grandes exportadores, sobretudo porque j possuem um software e consequentemente j esto satisfeitos com o mesmo (66%) ou devido a outros fatores marginais, como momentos de transio ou colocando em dvida a capacidade de se fazer um produto com tamanha complexidade tcnica, ambos com 11,11%.

3.2

GRAU DE CONHECIMENTO E USO DOS PARMETROS

Para a avaliao do grau de conhecimento e o efetivo uso dos parmetros individuais relacionados a cada item necessrio a um processo de exportao de uma empresa frigorfica, se procurou fazer o seguinte procedimento: 1. Nas respostas referentes ao Grau de Eficincia, Grau de Importncia e Grau de Interao junto ao Importador, se realizou o somatrio total dos votos e sua porcentagem em relao ao total de pessoas que participaram das respostas; 2. Caso um parmetro tivesse mais de 90% de respostas presentes, este fora considerado de alto grau de conhecimento e com elevado grau de uso por parte da empresa exportadora; 3. Caso um parmetro tivesse menos de 70% de respostas presentes, este fora considerado de baixo grau de conhecimento e com reduzido grau de uso por parte da empresa exportadora;
18

4. Apenas foram selecionados os parmetros que tivessem presena em todos os trs itens selecionados, Grau de Eficincia, Grau de Importncia e Grau de Interao junto ao Importador. Para exemplificar, se um parmetro tivesse mais de 90% em dois itens e em um tivesse abaixo de 90%, este no fora considerado como de alto grau de conhecimento e com elevado grau de uso por parte da empresa exportadora. O mesmo procedimento foi validado paradoxalmente para parmetros com baixo grau de conhecimento e com reduzido grau de uso por parte da empresa exportadora.

Itens com alto grau de conhecimento e com elevado grau de uso por parte da empresa exportadora:

Negociao Rtulo de Exportao Taxas Porturias Taxas do Armador Contratao de Booking Controle de Estufamento Inspeo Pr-Embarque Controle de Produtos/Quantidades Controle de Embarque Controle da Documentao Enviada

Analisando-se detalhadamente os itens de maior fluncia, verifica-se que h maior conhecimento e uso em itens que tradicionalmente so de competncia do exportador, em Incoterms como EXW, FCA, FAS, DAF, CFR, CIF, CIP ou FOB. So controles rotineiros e que o exportador no encontra dificuldade de acesso a informaes.

Itens com baixo grau de conhecimento e com reduzido grau de uso por parte da empresa exportadora:

Estocagem Ps-Embarque Controle de Desestufamento


19

Controle de Limite de Crdito Controle de Garantia de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de Retorno Controle de Estocagem no Porto de Desembarque Controle de Transporte Interno at o Importador Controle de Conferncia Aduaneira no Porto de Desembarque

Analisando-se detalhadamente os itens de maior citao, constata-se que onde se encontra menor conhecimento e uso so itens que no so tradicionalmente de competncia do exportador, utilizado se as Incoterms sejam DDU, DDP, CPT, DEQ e DES. So controles que normalmente so de plena responsabilidade do importador, muito embora possam impactar diretamente na operao, pois so custos que oneram o processo de fornecimento e controles destes pontos podem gerar uma possibilidade conjunta de controle operacional e de custos, visando que exportadores e importadores possam trabalhar para uma eficaz otimizao da estrutura logstica da operao com o aumento da rentabilidade para o efetivo comprador. O acesso a informaes o grande empecilho relacionado ao controle total do processo.

3.3

ANLISE INDIVIDUAL DOS PARAMETROS DE EXPORTAO

Para a avaliao individual dos parmetros individuais foram utilizadas pesquisas relacionadas ao grau de eficincia com que tratado, o grau de importncia, o nvel de interatividade com o cliente importador, o mtodo de controle adotado pela companhia exportadora e o departamento responsvel pelo controle da atividade.

3.3.1 Grau de Eficincia

Os pesquisados responderam quais os parmetros que possuem melhor grau de eficincia dentro da organizao em que trabalham. O resultado est abaixo relacionado, dividido em 5 variaes, supostamente 5 indicando extrema eficincia e 1 definido como de nfima eficincia:
20

Os resultados encontrados foram:


Grau de Eficincia Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira 1 TT 12 12 11 10 11 11 10 10 11 10 10 11 9 11 11 12 11 10 9 11 10 10 10 7 10 7 10 11 8 10 9 9 11 7 7 6 10 8 7 8

% TT RESP. % TT 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 91,67% 100,00% 100,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 66,67% 100,00% 83,33% 100,00% 75,00% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 58,33% 100,00% 58,33% 100,00% 50,00% 100,00% 83,33% 100,00% 66,67% 100,00% 58,33% 100,00% 66,67% 100,00%

1 1 0

1 1 1

1 1

% 8,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 14,29% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 12,50% 14,29% 0,00%

2 0 0 1

2 1

1 2

1 1 1 2

% 0,00% 0,00% 9,09% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 0,00% 11,11% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 11,11% 0,00% 0,00% 10,00% 20,00% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 12,50% 14,29% 25,00%

3 1 1 2 2 2 3 6 2 1 3 2 4 2 3 3 3 2 1 4 5 3 4 1 2 1 1 1 2 2 1 2 3 4 3 1 2 1 2

% 8,33% 8,33% 18,18% 0,00% 18,18% 18,18% 30,00% 60,00% 18,18% 10,00% 30,00% 18,18% 44,44% 18,18% 27,27% 0,00% 27,27% 30,00% 22,22% 9,09% 40,00% 50,00% 30,00% 57,14% 10,00% 28,57% 10,00% 9,09% 12,50% 20,00% 22,22% 11,11% 18,18% 42,86% 57,14% 50,00% 10,00% 25,00% 14,29% 25,00%

4 4 4 5 6 5 4 3 3 1 2 2 1 2 2 3 2 4 4 4 3 4 1 3 1 3 2 3 1 4 3 1 5 3 3 1

% 33,33% 33,33% 0,00% 50,00% 54,55% 45,45% 40,00% 30,00% 27,27% 10,00% 20,00% 18,18% 11,11% 18,18% 18,18% 25,00% 18,18% 40,00% 0,00% 36,36% 40,00% 30,00% 40,00% 14,29% 30,00% 14,29% 30,00% 18,18% 37,50% 10,00% 0,00% 44,44% 27,27% 0,00% 14,29% 0,00% 50,00% 37,50% 42,86% 12,50%

5 6 7 8 5 3 4 2 1 6 8 3 7 3 7 6 9 6 3 6 6 2 1 1 6 2 6 8 4 6 7 4 6 4 2 2 4 1 1 3

% 50,00% 58,33% 72,73% 50,00% 27,27% 36,36% 20,00% 10,00% 54,55% 80,00% 30,00% 63,64% 33,33% 63,64% 54,55% 75,00% 54,55% 30,00% 66,67% 54,55% 20,00% 0,00% 10,00% 14,29% 60,00% 28,57% 60,00% 72,73% 50,00% 60,00% 77,78% 44,44% 54,55% 57,14% 28,57% 33,33% 40,00% 12,50% 14,29% 37,50%

TABELA 5: Grau de Eficincia Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

Para se realizar uma melhor avaliao, obteve-se uma mdia de todos os parmetros, conforme segue:
ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 NDICE PARMETRO

4,750 Produtos/Quantidades 4,700 Bill of Lading 4,636 Controle de documentao enviada 4,556 Controle de Carta de Crdito 4,500 Controle de cotas 4,500 Contratao de frete 4,500 Demurrage 4,500 Gerao automtica de documentao 21

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

4,455 Controle de estufamento 4,455 Transporte interno at o porto 4,455 Controle de embarque 4,375 Limite de Crdito 4,364 Rtulo de exportao 4,364 Booking 4,364 Controle de Custo/Despesas 4,333 Mtodo de avaliao de Carta de Crdito 4,300 Controle de estocagem Porto de Embarque 4,273 Inspeo pr-embarque 4,273 Controle de despesas aduaneiras 4,222 Inspeo aduaneira 4,200 Controle de Recebimento 4,182 Taxas do armador 4,167 Negociao 4,143 Controle de Garantias de Recebveis 4,091 Taxas porturias 4,000 Estocagem pr-embarque 3,800 Danos no transporte martimo 3,714 Controle de Seguro de Crdito de Exportao 3,667 Deteno 3,625 Controle de conferncia aduaneira 3,600 Contratao de seguros 3,600 Fumigao 3,500 Envio de amostras 3,500 Frete/Seguro de retorno 3,400 Controle de desembarque 3,286 Controle de desestufamento 3,286 Controle de transporte interno at o importador 3,250 Controle de estocagem no Porto de Desembarque 3,143 Estocagem ps-embarque 3,000 Transbordo 22

QUADRO 5: Grau de Eficincia Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

3.3.2 Grau de Importncia

Seguindo-se os mesmos procedimentos adotados na avaliao do Grau de Eficincia, exposto no tem 4.3.1, chegamos ao seguinte resultado no tocante ao Grau de Importncia na opinio pessoal dos pesquisados:
Grau de Importncia Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira 2 TT 12 10 12 11 12 12 11 10 11 10 10 11 9 11 11 12 11 10 9 11 10 10 10 7 10 7 10 11 8 10 9 9 11 7 7 6 10 8 7 8

% TT RESP. % TT 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 100,00% 100,00% 91,67% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 91,67% 100,00% 100,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 66,67% 100,00% 83,33% 100,00% 75,00% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 58,33% 100,00% 58,33% 100,00% 50,00% 100,00% 83,33% 100,00% 66,67% 100,00% 58,33% 100,00% 66,67% 100,00%

1 1

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00%

2 1 1

1 1

1 2 4 1 1

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 0,00% 11,11% 0,00% 9,09% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 20,00% 50,00% 14,29% 12,50%

3 1 1 1 2 2 3 4 1 2 2 3

3 3 2 1 2 4 2 1 1 4 1 1 1 1

2 3 1 2

% 0,00% 10,00% 8,33% 9,09% 16,67% 16,67% 27,27% 40,00% 9,09% 0,00% 20,00% 0,00% 22,22% 27,27% 0,00% 0,00% 27,27% 30,00% 22,22% 9,09% 20,00% 40,00% 20,00% 14,29% 10,00% 57,14% 10,00% 9,09% 0,00% 10,00% 0,00% 11,11% 0,00% 0,00% 28,57% 50,00% 0,00% 12,50% 0,00% 25,00%

4 1 2 4 5 4 3 1 2 2 2 1 1 1 1 3 2 4 3 1

1 3 4 3 3 3 2 1

% 0,00% 10,00% 0,00% 18,18% 33,33% 41,67% 36,36% 30,00% 0,00% 10,00% 20,00% 18,18% 22,22% 0,00% 9,09% 0,00% 9,09% 10,00% 0,00% 9,09% 30,00% 20,00% 40,00% 42,86% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 33,33% 36,36% 42,86% 42,86% 0,00% 30,00% 0,00% 28,57% 12,50%

5 12 8 11 8 6 5 4 3 10 9 4 9 4 8 9 12 7 6 7 9 4 2 4 2 8 2 9 10 8 8 9 5 7 4 2 2 5 3 3 4

% 100,00% 80,00% 91,67% 72,73% 50,00% 41,67% 36,36% 30,00% 90,91% 90,00% 40,00% 81,82% 44,44% 72,73% 81,82% 100,00% 63,64% 60,00% 77,78% 81,82% 40,00% 20,00% 40,00% 28,57% 80,00% 28,57% 90,00% 90,91% 100,00% 80,00% 100,00% 55,56% 63,64% 57,14% 28,57% 33,33% 50,00% 37,50% 42,86% 50,00%

TABELA 6: Grau de Importncia Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

23

Os resultados referentes mdia encontrada foram:

ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

NDICE

PARMETRO

5,000 Negociao 5,000 Produtos/Quantidades 5,000 Limite de Crdito 5,000 Controle de Carta de Crdito 4,900 Bill of Lading 4,833 Rtulo de exportao 4,818 Controle de estufamento 4,818 Booking 4,818 Controle de documentao enviada 4,800 Gerao automtica de documentao 4,727 Controle de embarque 4,700 Controle de cotas 4,700 Demurrage 4,700 Controle de Recebimento 4,636 Contratao de frete 4,636 Inspeo pr-embarque 4,636 Controle de Custo/Despesas 4,571 Controle de Garantias de Recebveis 4,556 Inspeo aduaneira 4,455 Transporte interno at o porto 4,444 Mtodo de avaliao de Carta de Crdito 4,364 Controle de despesas aduaneiras 4,333 Taxas porturias 4,300 Estocagem pr-embarque 24

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

4,250 Taxas do armador 4,200 Controle de desembarque 4,100 Controle de estocagem Porto de Embarque 4,091 Contratao de seguros 4,000 Deteno 4,000 Danos no transporte martimo 4,000 Controle de Seguro de Crdito de Exportao 4,000 Controle de conferncia aduaneira 3,900 Envio de amostras 3,800 Fumigao 3,714 Controle de transporte interno at o importador 3,714 Estocagem ps-embarque 3,500 Frete/Seguro de retorno 3,429 Controle de desestufamento 3,300 Transbordo

40 3,250 Controle de estocagem no Porto de Desembarque QUADRO 6: Grau de Importncia Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

25

3.3.3 Grau de Interao

Seguindo-se os mesmos procedimentos adotados na avaliao do Grau de Eficincia, exposto no item 4.3.1, chega-se ao seguinte resultado no tocante ao Grau de Interao junto a Importadores:

Grau de Interao Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira

3 TT 12 10 12 10 11 11 11 10 11 10 10 11 9 10 11 12 10 9 9 11 10 10 10 7 10 7 10 11 8 10 8 8 10 7 7 6 9 8 7 8

% TT RESP. % TT 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 91,67% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 75,00% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 75,00% 100,00% 75,00% 100,00% 91,67% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 83,33% 100,00% 91,67% 100,00% 66,67% 100,00% 83,33% 100,00% 66,67% 100,00% 66,67% 100,00% 83,33% 100,00% 58,33% 100,00% 58,33% 100,00% 50,00% 100,00% 75,00% 100,00% 66,67% 100,00% 58,33% 100,00% 66,67% 100,00%

1 3 2 2 5 5 4 1

2 3 1 5 5 4 1 1 1 1 2 2

2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1

% 0,00% 30,00% 16,67% 20,00% 45,45% 45,45% 36,36% 0,00% 9,09% 0,00% 0,00% 0,00% 22,22% 30,00% 9,09% 0,00% 50,00% 55,56% 44,44% 9,09% 10,00% 10,00% 10,00% 28,57% 0,00% 28,57% 0,00% 0,00% 25,00% 20,00% 0,00% 25,00% 40,00% 14,29% 14,29% 16,67% 11,11% 12,50% 14,29% 12,50%

1 2

1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1

1 1 2 2 1 2 1 1

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,09% 18,18% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 11,11% 10,00% 18,18% 0,00% 10,00% 0,00% 11,11% 9,09% 10,00% 20,00% 20,00% 14,29% 10,00% 14,29% 10,00% 9,09% 0,00% 0,00% 12,50% 0,00% 10,00% 0,00% 28,57% 33,33% 11,11% 25,00% 14,29% 12,50%

3 1 1 2 2 1 3 3 4 1 1 2 3 1 2 4 2 1 1

3 3 2 2 0 2

% 0,00% 0,00% 0,00% 30,00% 9,09% 0,00% 9,09% 20,00% 18,18% 10,00% 30,00% 27,27% 44,44% 10,00% 9,09% 0,00% 20,00% 33,33% 0,00% 9,09% 20,00% 40,00% 0,00% 28,57% 10,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 30,00% 42,86% 28,57% 0,00% 22,22% 0,00% 0,00% 25,00%

4 4 2 2 3 2 3 4 3 1 2 2 1 3 3 1 1

4 1 3 2 1 2 1 3 2 1 2 1 1 1 3 2 1 2

% 33,33% 20,00% 0,00% 20,00% 27,27% 18,18% 27,27% 40,00% 27,27% 10,00% 20,00% 18,18% 11,11% 30,00% 27,27% 8,33% 0,00% 11,11% 0,00% 0,00% 40,00% 10,00% 30,00% 28,57% 10,00% 0,00% 20,00% 9,09% 37,50% 20,00% 12,50% 25,00% 10,00% 0,00% 14,29% 16,67% 33,33% 25,00% 14,29% 25,00%

5 8 5 10 3 1 2 3 4 5 8 4 6 1 2 4 11 2 4 8 2 2 4 7 3 7 9 3 6 6 4 1 3 1 2 2 3 4 2

% 66,67% 50,00% 83,33% 30,00% 9,09% 18,18% 27,27% 40,00% 45,45% 80,00% 40,00% 54,55% 11,11% 20,00% 36,36% 91,67% 20,00% 0,00% 44,44% 72,73% 20,00% 20,00% 40,00% 0,00% 70,00% 42,86% 70,00% 81,82% 37,50% 60,00% 75,00% 50,00% 10,00% 42,86% 14,29% 33,33% 22,22% 37,50% 57,14% 25,00%

TABELA 7: Grau de Interao Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

26

Os resultados referentes mdia encontrada neste quesito foram:

ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

NDICE

PARMETRO

4,917 Produtos/Quantidades 4,700 Bill of Lading 4,667 Negociao 4,636 Controle de documentao enviada 4,500 Gerao automtica de documentao 4,500 Controle de Carta de Crdito 4,400 Demurrage 4,333 Rtulo de exportao 4,273 Controle de estufamento 4,200 Envio de amostras 4,182 Controle de embarque 4,000 Booking 4,000 Controle de Recebimento 3,900 Fumigao 3,857 Controle de transporte interno at o importador 3,750 Mtodo de avaliao de Carta de Crdito 3,700 Controle de desembarque 3,636 Inspeo pr-embarque 3,625 Limite de Crdito 3,600 Controle de cotas 3,571 Controle de Garantias de Recebveis 3,500 Danos no transporte martimo 3,500 Controle de estocagem no Porto de Desembarque 27

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

3,444 Controle de estocagem Porto de Embarque 3,400 Contratao de frete 3,375 Controle de conferncia aduaneira 3,167 Frete/Seguro de retorno 3,143 Controle de desestufamento 3,100 Transbordo 3,091 Contratao de seguros 3,000 Transporte interno at o porto 2,889 Inspeo aduaneira 2,857 Controle de Seguro de Crdito de Exportao 2,778 Deteno 2,571 Estocagem ps-embarque 2,455 Taxas porturias 2,455 Taxas do armador 2,400 Controle de Custo/Despesas 2,300 Controle de despesas aduaneiras

40 2,000 Estocagem pr-embarque QUADRO 7: Grau de Interao Fonte: Gustavo Barella, setembro de 2010.

28

3.3.4 Mtodos de Controle

Os pesquisados responderam quais os mtodos de controle que a empresa utiliza para o controle e gerenciamento dos parmetros previamente estabelecidos. Os resultados encontrados forma respectivamente:
Mtodos de Controle Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira TOTAL 4 TT % TT RESP. % TT 17 113,33% 100,00% 16 106,67% 100,00% 15 100,00% 100,00% 14 93,33% 100,00% 15 100,00% 100,00% 15 100,00% 100,00% 14 93,33% 100,00% 13 86,67% 100,00% 14 93,33% 100,00% 13 86,67% 100,00% 14 93,33% 100,00% 16 106,67% 100,00% 14 93,33% 100,00% 15 100,00% 100,00% 15 100,00% 100,00% 18 120,00% 100,00% 15 100,00% 100,00% 16 106,67% 100,00% 12 80,00% 100,00% 17 113,33% 100,00% 14 93,33% 100,00% 14 93,33% 100,00% 14 93,33% 100,00% 12 80,00% 100,00% 15 100,00% 100,00% 12 80,00% 100,00% 17 113,33% 100,00% 15 100,00% 100,00% 10 66,67% 100,00% 16 106,67% 100,00% 16 106,67% 100,00% 14 93,33% 100,00% 15 100,00% 100,00% 13 86,67% 100,00% 13 86,67% 100,00% 12 80,00% 100,00% 13 86,67% 100,00% 11 73,33% 100,00% 12 80,00% 100,00% 12 80,00% 100,00% 568 100,00%

Excel 7 10 4 6 5 5 6 5 4 5 3 4 4 3 3 4 6 3 3 5 4 4 4 3 7 3 5 5 4 5 4 4 6 3 3 3 4 3 2 3 174

% Prog Espec 41,18% 4 62,50% 2 26,67% 1 42,86% 2 33,33% 3 33,33% 3 42,86% 3 38,46% 3 28,57% 6 38,46% 3 21,43% 2 25,00% 4 28,57% 4 20,00% 3 20,00% 4 22,22% 4 40,00% 4 18,75% 4 25,00% 6 29,41% 7 28,57% 3 28,57% 4 28,57% 4 25,00% 3 46,67% 3 25,00% 3 29,41% 6 33,33% 5 40,00% 2 31,25% 4 25,00% 4 28,57% 3 40,00% 3 23,08% 2 23,08% 3 25,00% 1 30,77% 5 27,27% 1 16,67% 1 25,00% 1 30,63% 133

% Prog Prp 23,53% 5 12,50% 3 6,67% 7 14,29% 4 20,00% 5 20,00% 5 21,43% 3 23,08% 3 42,86% 3 23,08% 4 14,29% 5 25,00% 5 28,57% 3 20,00% 7 26,67% 3 22,22% 6 26,67% 3 25,00% 5 50,00% 1 41,18% 4 21,43% 1 28,57% 1 28,57% 1 25,00% 3 20,00% 2 25,00% 1 35,29% 3 33,33% 2 20,00% 3 25,00% 6 25,00% 4 21,43% 1 20,00% 5 15,38% 5 23,08% 3 8,33% 4 38,46% 2 9,09% 2 8,33% 4 8,33% 3 23,42% 140

% 29,41% 18,75% 46,67% 28,57% 33,33% 33,33% 21,43% 23,08% 21,43% 30,77% 35,71% 31,25% 21,43% 46,67% 20,00% 33,33% 20,00% 31,25% 8,33% 23,53% 7,14% 7,14% 7,14% 25,00% 13,33% 8,33% 17,65% 13,33% 30,00% 37,50% 25,00% 7,14% 33,33% 38,46% 23,08% 33,33% 15,38% 18,18% 33,33% 25,00% 24,65%

ERP 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 2 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

% Sem Contr 5,88% 6,25% 13,33% 7,14% 6,67% 6,67% 7,14% 15,38% 7,14% 7,69% 14,29% 18,75% 7,14% 6,67% 13,33% 16,67% 13,33% 18,75% 8,33% 5,88% 7,14% 2 7,14% 1 7,14% 1 8,33% 1 6,67% 1 8,33% 1 5,88% 6,67% 10,00% 6,25% 6,25% 1 7,14% 1 6,67% 7,69% 1 7,69% 1 8,33% 7,69% 9,09% 2 8,33% 2 8,33% 2 8,98% 17

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 7,14% 7,14% 8,33% 6,67% 8,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,25% 7,14% 0,00% 7,69% 7,69% 0,00% 0,00% 18,18% 16,67% 16,67% 2,99%

Outros

1 1 1 1 1

2 2 1 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3 2 2

2 4 1 2 3 1 2 2 2 53

% 0,00% 0,00% 6,67% 7,14% 6,67% 6,67% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 14,29% 6,67% 20,00% 5,56% 0,00% 6,25% 8,33% 0,00% 21,43% 21,43% 21,43% 8,33% 6,67% 25,00% 11,76% 13,33% 0,00% 0,00% 12,50% 28,57% 0,00% 7,69% 15,38% 25,00% 7,69% 18,18% 16,67% 16,67% 9,33%

TABELA 8: Mtodos de Controle Fonte: Gustavo Barella, outubro de 2010.

A pesquisa demonstra que os mecanismos de controle ainda do destaque ao uso intensivo do Microsoft Windows Excel, gerando uma excepcional oportunidade para que um software de uso intensivo que contemple as reas carentes aqui discriminadas possa ter uma grande penetrao de mercado. Destaca-se tambm o uso de programas prprios, que igualmente demonstram que as opes de Comrcio Exterior voltado ao segmento de carnes presentes no mercado no satisfazem a necessidade deste segmento. Outro aspecto a se salientar o reduzido uso de ERPs para o controle desta rea
29

empresarial, fornecendo indcios que os mdulos de Comex, como normalmente se chamam estas reas, ou no so aproveitados plenamente por alguma suposta deficincia ou os frigorficos ainda no adotaram os ERPs como instrumentos adequados para sua total gesto administrativa.

3.3.5 Setores Responsveis

Os pesquisados responderam quais os setores responsveis pelo controle e gerenciamento dos parmetros previamente estabelecidos. Os resultados encontrados so:

Setor Responsvel Negociao Controle de cotas Rtulo de exportao Contratao de frete Taxas porturias Taxas do armador Contratao de seguros Envio de amostras Booking Bill of Lading Fumigao Controle de estufamento Deteno Transporte interno at o porto Inspeo pr-embarque Produtos/Quantidades Controle de despesas aduaneiras Estocagem pr-embarque Inspeo aduaneira Controle de embarque Danos no transporte martimo Transbordo Controle de desembarque Estocagem ps-embarque Demurrage Controle de desestufamento Gerao automtica de documentao Controle de documentao enviada Limite de Crdito Controle de Recebimento Controle de Carta de Crdito Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Controle de Seguro de Crdito de Exportao Frete/Seguro de retorno Controle de estocagem Porto de Embarque Controle de estocagem no Porto de Desembarque Controle de transporte interno at o importador Controle de conferncia aduaneira TOTAL

5 TT 11 11 12 11 12 13 11 12 12 13 12 13 12 13 13 12 14 13 10 13 11 10 10 9 12 9 12 12 11 13 12 12 13 9 9 9 12 9 8 10 455

% TT RESP. % TT 73,33% 100,00% 73,33% 100,00% 80,00% 100,00% 73,33% 100,00% 80,00% 100,00% 86,67% 100,00% 73,33% 100,00% 80,00% 100,00% 80,00% 100,00% 86,67% 100,00% 80,00% 100,00% 86,67% 100,00% 80,00% 100,00% 86,67% 100,00% 86,67% 100,00% 80,00% 100,00% 93,33% 100,00% 86,67% 100,00% 66,67% 100,00% 86,67% 100,00% 73,33% 100,00% 66,67% 100,00% 66,67% 100,00% 60,00% 100,00% 80,00% 100,00% 60,00% 100,00% 80,00% 100,00% 80,00% 100,00% 73,33% 100,00% 86,67% 100,00% 80,00% 100,00% 80,00% 100,00% 86,67% 100,00% 60,00% 100,00% 60,00% 100,00% 60,00% 100,00% 80,00% 100,00% 60,00% 100,00% 53,33% 100,00% 66,67% 100,00% 100,00%

Comex 10 8 4 2 3 3 4 6 3 5 2 3 3 2 2 5 6 5 2 5 3 3 3 2 5 3 7 8 5 6 7 6 6 4 3 3 3 2 2 2 166

% 90,91% 72,73% 33,33% 18,18% 25,00% 23,08% 36,36% 50,00% 25,00% 38,46% 16,67% 23,08% 25,00% 15,38% 15,38% 41,67% 42,86% 38,46% 20,00% 38,46% 27,27% 30,00% 30,00% 22,22% 41,67% 33,33% 58,33% 66,67% 45,45% 46,15% 58,33% 50,00% 46,15% 44,44% 33,33% 33,33% 25,00% 22,22% 25,00% 20,00% 36,48%

Logstica 1 2 2 8 6 7 5 4 8 4 5 6 7 9 7 3 4 6 4 6 4 5 5 3 5 3 2 1 1 1 1 1 5 1 2 4 7 3 3 3 164

% Financeiro % 9,09% 0,00% 18,18% 1 9,09% 16,67% 0,00% 72,73% 0,00% 50,00% 0,00% 53,85% 0,00% 45,45% 0,00% 33,33% 0,00% 66,67% 0,00% 30,77% 0,00% 41,67% 0,00% 46,15% 0,00% 58,33% 0,00% 69,23% 0,00% 53,85% 0,00% 25,00% 0,00% 28,57% 1 7,14% 46,15% 0,00% 40,00% 0,00% 46,15% 0,00% 36,36% 0,00% 50,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 0,00% 41,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 8,33% 1 8,33% 9,09% 4 36,36% 7,69% 5 38,46% 8,33% 3 25,00% 8,33% 4 33,33% 38,46% 1 7,69% 11,11% 2 22,22% 22,22% 2 22,22% 44,44% 0,00% 58,33% 0,00% 33,33% 0,00% 37,50% 0,00% 30,00% 0,00% 36,04% 24 5,27%

Despach

3 1 1 1 1 2 3 1

1 1

3 20

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 23,08% 0,00% 7,69% 8,33% 7,69% 7,69% 0,00% 14,29% 0,00% 30,00% 7,69% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8,33% 8,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 30,00% 4,40%

Outros

6 1 1 3 2 2 1 1 5 3 1 1 3 4 1 2 1 1 4 2 2 4 2 3 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 4 3 2 81

% 0,00% 0,00% 50,00% 9,09% 8,33% 23,08% 18,18% 16,67% 8,33% 7,69% 41,67% 23,08% 8,33% 7,69% 23,08% 33,33% 7,14% 15,38% 10,00% 7,69% 36,36% 20,00% 20,00% 44,44% 16,67% 33,33% 16,67% 8,33% 9,09% 7,69% 8,33% 8,33% 7,69% 22,22% 22,22% 22,22% 16,67% 44,44% 37,50% 20,00% 17,80%

TABELA 9: Setores Responsveis Fonte: Gustavo Barella, outubro de 2010.

Os resultados atestam que os processos esto concentrados nas reas de Comex e de Logstica de forma equivalente, com o Departamento Financeiro responsabilizando-se por alguns procedimentos especficos, como controles de recebimentos, despesas e Carta de Crdito.
30

Trata-se de um processo natural, uma vez que os parmetros adotados nesta pesquisa so claramente focados nestes dois departamentos. Um detalhe interessante o baixo grau de informao nas mos de despachantes aduaneiros, o que indica que os processos de exportao so cada vez mais concentrados junto as unidades produtivas exportadoras.

3.4 GRAU DE CONTROLE EM RELAO AO NVEL DE IMPORTNCIA

Para a efetiva avaliao dos graus de controle, procurou-se estabelecer uma relao entre o grau de importncia previamente j especificado pelos pesquisados e os graus de eficincia e interao com o importador. Visando um pleno aproveitamento da informao fornecida, se cruzou os dados usando-se o seguinte mecanismo: Primeiro, se dividiu o grau de importncia em 4 faixas, de acordo com as notas (de 1 a 5) concedidas pelos pesquisados, como segue:

Faixa 1 Mdia de nota: 4,5 5,0 Faixa 2 Mdia de nota: 4,0 4,5 Faixa 3 Mdia de nota: 3,5 4,0 Faixa 4 Mdia de nota: Abaixo de 3,5

Paralelamente, foi estipulado 4 mecanismos de eficcia/interao e conseqente oportunidades a um software direcionado futuramente:

Controle 1 Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse Controle 2 Verde - Intermediria/Haveria interesse Controle 3 Amarelo - No satisfatrio/Grande interesse Controle 4 Vermelho - Parmetro sem importncia O relacionamento entre as faixas e os controles sero procedidos da seguinte forma:

Faixa 1 4,5 5,0 - Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse


31

4,0 4,5 Verde - Intermediria/Haveria interesse 3,5 4,0 Amarelo - No satisfatrio/Grande interesse Abaixo de 3,5 Amarelo - No satisfatrio/Grande interesse

Faixa 2 4,5 5,0 - Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse 4,0 4,5 Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse 3,5 4,0 Verde - Intermediria/Haveria interesse Abaixo de 3,5 Amarelo - No satisfatrio/Grande interesse

Faixa 3 4,5 5,0 - Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse 4,0 4,5 Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse 3,5 4,0 Azul - Satisfatrio/Nenhum interesse Abaixo de 3,5 Verde - Intermediria/Haveria interesse

Faixa 4 Vermelho - Parmetro sem importncia

32

3.4.1 Grau de Importncia em relao ao Grau de Eficincia

Utilizando os mecanismos acima descritos, a avaliao do Grau de Importncia em relao ao Grau de Eficincia avaliado o seguinte:
ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 NDICE 5,000 5,000 5,000 5,000 4,900 4,833 4,818 4,818 4,818 4,800 4,727 4,700 4,700 4,700 4,636 4,636 4,636 4,571 4,556 4,455 4,444 4,364 4,333 4,300 4,250 4,200 4,100 4,091 4,000 4,000 4,000 4,000 3,900 3,800 3,714 3,714 3,500 3,429 3,300 3,250 PARMETRO Negociao Produtos/Quantidades Limite de Crdito Controle de Carta de Crdito Bill of Lading Rtulo de exportao Controle de estufamento Booking Controle de documentao enviada Gerao automtica de documentao Controle de embarque Controle de cotas Demurrage Controle de Recebimento Contratao de frete Inspeo pr-embarque Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Inspeo aduaneira Transporte interno at o porto Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de despesas aduaneiras Taxas porturias Estocagem pr-embarque Taxas do armador Controle de desembarque Controle de estocagem Porto de Embarque Contratao de seguros Deteno Danos no transporte martimo Controle de Seguro de Crdito de Exportao Controle de conferncia aduaneira Envio de amostras Fumigao Controle de transporte interno at o importador Estocagem ps-embarque Frete/Seguro de retorno Controle de desestufamento Transbordo Controle de estocagem no Porto de Desembarque FAIXA 1 EFICIENCIA 4,167 4,750 4,375 4,556 4,700 4,364 4,455 4,364 4,636 4,500 4,455 4,500 4,500 4,200 4,500 4,273 4,364 4,143 4,222 4,455 4,333 4,273 4,091 4,000 4,182 3,400 4,300 3,600 3,667 3,800 3,714 3,625 3,500 3,600 3,286 3,143 3,500 3,286 3,000 3,250 AVALIAO Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse No satisfatrio/Grande interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Parmetro sem importncia Parmetro sem importncia Parmetro sem importncia

TABELA 10: Grau de Importncia em relao ao Grau de Eficincia Fonte: Gustavo Barella, outubro de 2010.

33

3.4.2 Grau de Importncia em relao ao Grau de Interao com o Importador

Utilizando os mecanismos descritos, a avaliao do Grau de Importncia em relao ao Grau de Interao com o Importador avaliado o seguinte:

ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

NDICE 5,000 5,000 5,000 5,000 4,900 4,833 4,818 4,818 4,818 4,800 4,727 4,700 4,700 4,700 4,636 4,636 4,636 4,571 4,556 4,455 4,444 4,364 4,333 4,300 4,250 4,200 4,100 4,091 4,000 4,000 4,000 4,000 3,900 3,800 3,714 3,714 3,500 3,429 3,300 3,250

PARMETRO Negociao Produtos/Quantidades Limite de Crdito Controle de Carta de Crdito Bill of Lading Rtulo de exportao Controle de estufamento Booking Controle de documentao enviada Gerao automtica de documentao Controle de embarque Controle de cotas Demurrage Controle de Recebimento Contratao de frete Inspeo pr-embarque Controle de Custo/Despesas Controle de Garantias de Recebveis Inspeo aduaneira Transporte interno at o porto Mtodo de avaliao de Carta de Crdito Controle de despesas aduaneiras Taxas porturias Estocagem pr-embarque Taxas do armador Controle de desembarque Controle de estocagem Porto de Embarque Contratao de seguros Deteno Danos no transporte martimo Controle de Seguro de Crdito de Exportao Controle de conferncia aduaneira Envio de amostras Fumigao Controle de transporte interno at o importador Estocagem ps-embarque Frete/Seguro de retorno Controle de desestufamento Transbordo Controle de estocagem no Porto de Desembarque

FAIXA 1

INTERAO 4,667 4,917 3,625 4,500 4,700 4,333 4,273 4,000 4,636 4,500 4,182 3,600 4,400 4,000 3,400 3,636 2,400 3,571 2,889 3,000 3,750 2,300 2,455 2,000 2,455 3,700 3,444 3,091 2,778 3,500 3,375 3,375 4,200 3,900 3,857 2,571 3,143 3,100 3,100 3,500

AVALIAO Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse No satisfatrio/Grande interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse No satisfatrio/Grande interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse Intermediria/Haveria interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse Intermediria/Haveria interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse Intermediria/Haveria interesse No satisfatrio/Grande interesse No satisfatrio/Grande interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Satisfatrio/Nenhum interesse Intermediria/Haveria interesse Intermediria/Haveria interesse Parmetro sem importncia Parmetro sem importncia Parmetro sem importncia

TABELA 11: Grau de Importncia em relao ao Grau de Interao Fonte: Gustavo Barella, outubro de 2010.

34

4 CONSIDERAES FINAIS

Aps ter-se como base as informaes coletados no processo de pesquisa conforme descrito e estudado, pode-se fazer uma prvia do produto a ser elaborado para que possa suprir os gargalos de dados j descritos. O software a ser concebido dever fornecer os mesmos parmetros de controle j estabelecidos nos atuais mecanismos em voga, mas tambm fornecer dados para controle hoje ausentes dos exportadores, como os relativos os parmetros descritos nos itens 5.4.1 e 5.4.2. Igualmente dever proporcionar interatividade entre o exportador e o importador, de forma que ambos possam ter acesso a informaes pertinentes ao processo de comrcio exterior visando uma plena otimizao dos valores financeiros no trmite, sejam eles comerciais, logsticos ou financeiros, visando acima de tudo redues de custos e aumento de lucratividade de forma mtua. O software dever iniciar o processo pela rea comercial, mais especificamente com o cadastro do importador a partir de uma autorizao do frigorfico exportador, que ser efetivamente o responsvel pela operao. Este procedimento ser obrigatrio para que ele possa fazer oramentos com este exportador sem que a toda cotao tenha que inserir seus dados. Da mesma forma, seus dados sero necessrios para que o exportador possa enviar alguma oferta direcionada ocasional de algum de seus produtos. Aps qualquer oramento, ser criado um box dentro do site, similar a uma caixa de e-mails, onde se passar toda a negociao. Ali dever constar a proposta do fornecedor escolhido, sendo que, no final do mesmo documento, o usurio poder fazer uma contraproposta e reenviar ao mesmo fornecedor. Esta interao de proposta/contraproposta continuar at o fechamento do acordo comercial. Aps o aceite de ambas as partes, o portal ir gerir automaticamente a Proforma Invoice, em caso de exportao, constando neste os dois aceites e a confirmao destes pelo software. Este processo no substituir os documentos assinados por ambas as partes. Um diferencial interessante a se constar ser a personalizao dos oramentos, oferecendo, por exemplo, espaos para a insero de cdigo especfico de embalagem por produto, bem como os pesos lquidos e brutos de cada produto, de cada caixa, de cada palete e de cada container, entre outros dados especficos,
35

todos eles definidos e inseridos previamente na lista de produtos a disposio para a exportao. A partir do momento que a Proforma Invoice for aceita, os dados desta j alimentaro automaticamente os dados de controle do software, que ser baseado nos parmetros definidos nesta pesquisa. A partir da, o exportador dever alimentar periodicamente o software com os dados detalhados da operao. Uma vez alimentado o sistema, este dado ser enviado automaticamente para o importador via e-mail, que ficar informado de todos os detalhes do processo de embarque, seja ele na esfera logstica ou financeira, logicamente dando-se nfase aos mecanismos apontados como gargalos definidos nos itens 5.4.1 e 5.4.2. Por outro lado, fechando um dos gargalos apontados nesta pesquisa, quando a mercadoria chegar ao territrio do importador, onde a situao se inverte e normalmente o exportador que no tem acesso aos dados, o sistema de informaes poder ser gerado pelo importador, fazendo com que o exportador tenha acesso aos dados daquela operao a partir do instante que o importador insira os dados no sistema. Outra possibilidade poder ser a montagem de uma equipe de busca destas informaes de forma terceirizada. Todo o histrico das negociaes concludas dever ficar armazenado a disposio para consulta do interessado durante 24 horas por dia por 60 meses, seja o importador ou o exportador. Finalizando, o software teria relatrios gerenciais somatrios para dar valores totais e medianos que pudessem precipitar decises gerenciais por parte do frigorfico conjuntamente com o importador para efetivamente otimizar os processos logsticos, financeiros e comerciais com o objetivo de maximizar a lucratividade da operao para o importador e oferecer um entrelaamento na parceria, que seguramente resultar em um diferencial competitivo que proporcionar uma fidelidade maior junto ao exportador. Pelos dados aventados neste trabalho, o mercado est claramente receptivo a um mecanismo similar ao proposto.

36

REFERNCIAS

BEHRENDS, Frederico L. Comrcio exterior. 7. edio. Porto alegre: Sntese, 2002.

BIZELLI, Joo dos Santos. Importao: sistemtica administrativa, cambial e fiscal. So Paulo: Aduaneiras, 2006.

CARNIER, Luiz Roberto. Marketing internacional para brasileiros. 4 edio. So Paulo: Aduaneiras, 2004.

KEEDI, Samir. Transportes, unitizao e seguros internacionais de carga:prtica e exerccios. So Paulo: Aduaneiras, 2003.

KRUGMAN, Paul Obstfeld. Economia internacional: teoria e poltica. 5 edio. So Paulo: Makron, 2001.

KUNZLER, Jacob Paulo. Mercosul e o comrcio exterior. 2 edio. So Paulo: Aduaneiras. 2001.

LUDOVICO, Nelson. Logstica internacional: um enfoque em comrcio exterior. So Paulo: Saraiva, 2007.

PORTER, Michael. Teoria competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introduo aos sistemas de transporte no Brasil e logstica internacional. So Paulo: Aduaneiras, 2003.

SOARES, Cludio Csar. Introduo ao comrcio exterior: fundamentos tericos do comrcio internacional.So Paulo: Saraiva, 2004.

37

C omo feita a negociao internacional? E -Mail MS N/S kype

S oftware P rprio O utros:

APNDICE 1

F ornecer os parmetros abaixo s olicitados, pontuando de 0 (Mais D eficiente) a 5 (Mais eficiente)? r? o? do rn te rta in po le im tro ro ? on ei ia -c rc ia nc pa nc rt i ao po fic o e im a de de u u rm fo ra ra In G G 1. 2. 3. Mtodo de C ontrole: 0 0 0 Negociao E xcel P rograma C ontrole de cotas E xcel P rograma R tulo de exportao E xcel P rograma C ontratao de frete E xcel P rograma T axas porturias E xcel P rograma T axas do armador E xcel P rograma C ontratao de s eguros E xcel P rograma E nvio de amostras E xcel P rograma B ooking E xcel P rograma B ill of L ading E xcel P rograma F umigao E xcel P rograma C ontrole de es tufamento E xcel P rograma D eteno E xcel P rograma T rans porte interno at o porto E xcel P rograma Inspeo pr-embarque E xcel P rograma P rodutos/Q uantidades E xcel P rograma C ontrole de des pesas aduaneiras E xcel P rograma E stocagem pr-embarque E xcel P rograma Inspeo aduaneira E xcel P rograma C ontrole de embarque E xcel P rograma D anos no transporte martimo E xcel P rograma T rans bordo E xcel P rograma C ontrole de des embarque E xcel P rograma E stocagem ps -embarque E xcel P rograma D emurrage E xcel P rograma C ontrole de des estufamento E xcel P rograma G erao automtica de documentao E xcel P rograma C ontrole de documentao enviada E xcel P rograma L imite de C rdito E xcel P rograma C ontrole de R ecebimento E xcel P rograma C ontrole de C arta de C rdito E xcel P rograma Mtodo de avaliao de C arta de C rdito E xcel P rograma C ontrole de C us to/D espes as E xcel P rograma C ontrole de G arantias de R ecebveis E xcel P rograma C ontrole de S eguro de C rdito de E xportao E xcel P rograma F rete/S eguro de retorno E xcel P rograma C ontrole de es tocagem P orto de E mbarque E xcel P rograma C ontrole de es tocagem no P orto de D esembarque E xcel P rograma C ontrole de trans porte interno at o importador E xcel P rograma C ontrole de conferncia aduaneira E xcel P rograma E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico E s pecfico de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex C omex P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma P rograma prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio prprio ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em S em controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle controle O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros S etor R ewspons vel: C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica C omex L ogs tica L ogs tica C omex C omex L ogs tica F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro F inanceiro D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante D es pachante A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro A duaneiro O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros O utros

Haveria interess e em um sistema que proporcionas s e um controle especifco de todas es tas reas voltado ao s egmento frigorfico, com informao imediata ao importador? S im No. Motivo:

Q ual o grau de interao entre sua empres a e os importadores ? E levado C ons idervel Mediano O scilante R eduz ido

Q uais os parceiros comerciais que normalmente a empres a utiliz a? T raders T rading C ompanies E s critrios P rprios Nenhum.C ontato direto com o importador O utros:

38