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PARTIE 1 CHAPITRE

LA PLACE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LENTREPRISE

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ET SON VOLUTION

La fonction Ressources Humaines(RH) a connu dimportantes mutations depuis lapparition des premiers services du personnel, passant dun rle purement administratif un rle qualifi aujourdhui de stratgique. Son champ dintervention sest largi et son organisation sest complexifie mesure que la fonction sest professionnalise.

CONCEPTS CLS ET DFINITIONS

Administration du personnel w Ensemble des tches de soutien et de suivi indispensables la mise en place des procdures de recrutement, paie, formation, mobilit Gestion de lemploi w Gestion des mouvements de personnel assurant la meilleure adquation possible entre les besoins de lentreprise et ses ressources en effectifs et comptences. Gestion des potentiels w Mise en uvre des politiques de valorisation des RH afin de dvelopper les comptences, attirer, retenir et favoriser la mobilisation des salaris autour des projets de lentreprise. Pilotage social ou pilotage des RH w laboration et mise en place des politiques de RH permettant le dveloppement du potentiel humain et loptimisation de lorganisation du travail de faon rpondre aux contraintes et aux choix stratgiques de lentreprise.

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PLAN DU CHAPITRE 1 w Historique de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises A Jusqu la Seconde Guerre mondiale : un rle essentiellement administratif B La priode 1945 - fin des annes 1980 : introduction de proccupations sociales et professionnalisation de la fonction C Les annes 1990 : la fonction RH devient une fonction stratgique de lentreprise D La fonction RH aujourdhui : vers une contribution attendue la cration de valeur 2 w La diversit des domaines dintervention A Ladministration du personnel B Gestion et pilotage des Ressources Humaines 3 w Structure et organisation de la fonction RH A Organigramme de la fonction B Le rle de lencadrement

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1 w HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES La gestion des ressources humaines (GRH) a volu avec les changements de lenvironnement conomique, technologique, social et culturel. Mmes si les volutions ont t nombreuses et continues, limportance accorde par les entreprises la gestion du personnel est relativement rcente. A. Jusqu la Seconde Guerre mondiale : un rle essentiellement administratif Les services du personnel apparaissent dans les entreprises la fin du XIXe sicle avec lavnement de la Rvolution industrielle et du salariat. Cette priode correspond lapparition des premires grandes structures qui imposent une division du travail et un contrle afin daccrotre la productivit et les performances de lentreprise (Organisation scientifique du travail). la fin du XIXe sicle, les salaires sont bas, le travail peu rglement, et le turn-over est trs lev. Cest dans ce contexte que la fonction Personnel va merger, devenant progressivement, surtout partir de la Premire Guerre mondiale, une fonction part entire de lentreprise, avec la dfinition de domaines dintervention spcifiques. Les principales proccupations sont alors lorganisation et le contrle du travail, lapplication du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les salaris, mais aussi la slection et la fidlisation des meilleurs employs, notamment travers les pratiques de rmunration (salaire au rendement, promotions en fonction de lanciennet). B. La priode 1945 - fin des annes 1980 : introduction de proccupations sociales et professionnalisation de la fonction partir des annes 30 et surtout aprs la Seconde Guerre mondiale, la fonction se dveloppe avec lintroduction de nouvelles proccupations relatives aux conditions de vie dans lentreprise et lassociation des salaris aux objectifs et performances de lentreprise. Cette priode correspond au dveloppement de la lgislation sociale et la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (lois sociales de 1936, institution du comit dentreprise puis des dlgus du personnel en 1945-46, reconnaissance du droit syndical, etc.). Elle est aussi marque par linfluence des travaux de lcole des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg...) montrant limpact des facteurs psychosociologiques sur la productivit et les performances au travail. Ces rflexions conduiront une meilleure prise en compte des besoins des salaris dans lorganisation du travail (largissement puis enrichissement des tches, dcentralisation des responsabilits, management participatif...).

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Remarques
Priode importante pour la rgulation des relations sociales. Cf. par exemple : Accords de Matignon (1936) : premiers congs pays (15 jours), semaine de 40 heures, caractre lgal des conventions collectives Droit syndical et droit de grve inscrits dans la constitution de 1946 Accords de Grenelle en 1968 : augmentation de 25 % du SMIG (cr en 1950), 4e semaine de congs pays, cration des sections syndicales dentreprise Lois Auroux de 1982 : dure hebdomadaire du travail rduite 39 heures, 5e semaine de congs pays, droit la retraite 60 ans, ngociation obligatoire sur les salaires, cration du CHSCT Dans le mme temps, alors que les structures deviennent plus complexes avec les forts mouvements de concentration et la croissance des entreprises, la fonction Personnel se professionnalise. Des formations et qualifications spcifiques apparaissent, des outils et techniques propres ce domaine se dveloppent. C. Les annes 1990 : la fonction RH devient une fonction stratgique de lentreprise La tertiairisation de lconomie, les changements sociaux (en particulier llvation des qualifications et la fminisation de lemploi), lvolution du cadre rglementaire, et surtout la crise des annes 70-80 vont donner la GRH la porte stratgique quon lui connat aujourdhui. partir de la fin des annes 1980, cette fonction prend la terminologie de Ressources humaines, refltant la prise de conscience de limportance dune gestion du personnel de qualit face aux dfis technologiques et linstabilit de lenvironnement conomique devenu plus concurrentiel. Elle est considre comme un facteur de comptitivit, avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur des ressources humaines (DRH) associ au

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comit de direction. Le DRH a pour principales missions et responsabilits de dfinir les politiques des ressources humaines, avec pour priorits : lefficacit de lorganisation du travail ; la valorisation du capital humain, lanticipation et le dveloppement des comptences en fonction de lvolution des mtiers et des besoins de lentreprise ; le dialogue social, la prvention et la rgulation des conflits. D. La fonction RH aujourdhui : vers une contribution attendue la cration de valeur Depuis quelques annes, la notion de capital humain tend remplacer celle de RH, refltant une conception de la fonction, non plus comme simple fonction support, mais comme une fonction business, source, part entire, de valeur ajoute pour lentreprise. (Application 1) Si le DRH a plus que jamais pour mission de dfinir les politiques RH permettant daccompagner la stratgie de lentreprise, cette conception de la fonction implique aussi de pouvoir en mesurer sa contribution aux rsultats de lentreprise (cf. Chap. 2).

Voir document complmentaire 1 : Les problmatiques prioritaires des politiques de ressources humaines
Le renforcement des comptences internes, loptimisation de la gestion des RH, le recrutement et la fidlisation des salaris ainsi que le climat social sont les priorits dclares par les responsables RH.
Extrait de lenqute APEC auprs de 400 DRH 10 ans de pratiques RH, et demain , ralise en partenariat avec Liaisons sociales, aot 2009.

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2 w LA DIVERSIT DES DOMAINES DINTERVENTION La fonction RH a vu son champ dintervention slargir progressivement, avec une multiplication des domaines de comptences aussi bien dans le cadre de ladministration des RH que dans celui de la gestion ou du pilotage socio-conomique. A. Ladministration du personnel Ladministration des RH regroupe diffrentes activits et des tches administratives quotidiennes trs diverses, parmi lesquelles : Lapplication de la lgislation sociale Ladministration de la rmunration Ladministration des conditions demploi et du temps de travail Respect du cadre juridique impos par les lois, les conventions collectives, les accords de branche et dentreprise ou les rglements internes. Ce cadre est abondant et volutif, impliquant une veille permanente pour actualiser et tenir jour les documents imposs par la lgislation. Prparation des lments de la paie, dclarations sociales, tenue de la comptabilit paie, paiement des salaires. Contractualisation des embauches, modalits des contrats et statuts du personnel, scurit, amnagement des horaires, gestion des temps et des absences. Suivi des formalits et procdures de recrutement, de dparts en retraite, ruptures de contrat, prparation et suivi des actions de formation, dvaluation, de mobilit Production de documents divers dans le cadre des diffrentes politiques de RH (contrats de travail, planning des horaires, fiches de postes, guides dentretien, cahiers des charges, plans de formation, tableaux de bord sociaux, statistiques sur les salaires). Suivi des donnes, tenue et mise jour des diffrents registres et dossiers concernant le personnel de lentreprise.

Les tches administratives relatives aux diffrentes politiques RH

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La communication interne et les liaisons diverses

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Mise en place dun systme dinformation des RH (SIRH) et, plus gnralement, dveloppement doutils favorisant la communication interne, le dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques et contribuant ainsi la qualit des relations interpersonnelles. Fonctionnement du dialogue avec les instances reprsentatives du personnel (IRP) : lections, ngociations, prparation des runions, relations avec le comit dentreprise, dlgus du personnel, dlgus syndicaux, comit dhygine, de scurit et des conditions de travail Relations avec les services sociaux et les services administratifs de lemploi (Direction du travail, de lemploi et de la formation professionnelle, URSSAF, mdecine du travail, organismes mutualistes, OPCA), ralisation des dclarations sociales et fiscales. Relations avec les partenaires (expert-comptable, cabinets de conseil, cabinets de recrutement, organismes de formation).

B. Gestion et pilotage des Ressources humaines Cest la dfinition, la mise en uvre et le contrle de politiques sociales plus ou moins long terme afin de dvelopper les performances de lentreprise. Le pilotage social relve de la gestion stratgique des RH pour laquelle on peut distinguer deux axes. La gestion de lemploi Elle vise le meilleur quilibre possible entre les besoins en effectifs et comptences de lentreprise et ses ressources humaines disponibles. Il sagit doptimiser lorganisation travers la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), la gestion des recrutements, des dparts, des mutations et promotions. Elle rpond au souci davoir en permanence la bonne personne au bon poste, au bon moment. La mobilisation du personnel et la valorisation du capital humain Elle a pour objectif le dveloppement des comptences et de limplication de chaque salari autour des projets de lentreprise. On retrouve cet objectif travers les politiques de formation, damlioration des conditions de travail, de rmunration ou de gestion des carrires.

Ces deux composantes ne sont pas indpendantes ; les politiques de RH rpondent la fois des objectifs collectifs et organisationnels et des objectifs plus individuels. Il sagit en effet toujours de concilier au mieux lorganisation et loptimisation du travail en fonction des intrts stratgiques de lentreprise, avec le souci de satisfaire les exigences des salaris, de faon les attirer, les fidliser et les fdrer autour des diffrents projets. (Application 2)

3 w STRUCTURE ET ORGANISATION DE LA FONCTION RH A. Organigramme de la fonction Lorganisation de la fonction RH est trs variable dune entreprise lautre et sadapte la spcificit des problmes rencontrs. Elle dpend, en particulier, du secteur dactivit et de lenvironnement plus ou moins concurrentiel, de limplantation linternational, de lanciennet de lentreprise, de la culture et de la volont politique des dirigeants, mais surtout du nombre dtablissements et de la taille de lentreprise. Ce nest qu partir dun certain seuil deffectif que la structure de la Direction des ressources humaines devient plus formelle, faisant apparatre dans son organigramme au moins trois services : un service administratif charg notamment de la paie et de la gestion des conditions de travail (horaires, scurit) ; un service charg de lemploi (recrutements, dparts, mobilits) ; un service charg de la formation et de la gestion des potentiels. La croissance et la diversit des units imposent gnralement une dcentralisation de la fonction, avec des Responsables des ressources humaines (RRH) au niveau des tablissements, et une plus grande spcialisation des intervenants prenant en charge des domaines aussi divers que linformation et la communication, 4
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lorganisation et les conditions de travail, les relations avec les partenaires sociaux, le recrutement et lintgration, la formation, la gestion des cadres (Application 3) Inversement, dans les petites units, la fonction RH nest pas toujours formalise : il ny a pas de responsable en titre, certaines tches telles que le recrutement, la communication, les relations avec les partenaires sociaux sont assures par lemployeur ou le chef de service, dautres sont prises en charge par les fonctions administratives et comptables (paie, tches administratives relatives la formation). Dautres entreprises prfrent encore externaliser certains aspects de la fonction, en particulier le recrutement, la formation et la gestion de la paie. En fait, les volutions structurelles mais aussi plus conjoncturelles ont un impact direct sur les politiques et lorganisation mme des RH. (Application 4)

Voir document complmentaire 2 : Les caractristiques des organisations des services RH


Pratiques dexternalisation selon les domaines de la GRH, dcentralisation de lorganisation, taille du service, organisation par mtiers ou zones gographiques.
Extrait de lenqute APEC auprs de 1 000 DRH GRH en entreprises Pratiques et problmatiques prioritaires Dterminants et typologie avril 2007.

B. Le rle de lencadrement La fonction RH est une fonction transversale partage avec les managers et les membres de lencadrement. Le manager est dabord responsable du climat de travail : il doit savoir fixer les objectifs de son quipe, dlguer, mobiliser les salaris, communiquer et rsoudre les conflits... Son rle est aujourdhui central dans les questions lies la sant au travail des salaris. Il doit savoir orienter et conseiller ses subordonns, notamment dans le choix de formations. Cest lui qui conduit les valuations annuelles qui auront un impact sur les dcisions de RH, et il est linterlocuteur privilgi des RH lorsquil sagit de personnaliser des dcisions concernant par exemple la formation, loctroi de primes ou les avancements. Son avis est essentiel lors du recrutement dun subordonn (il connat le profil du poste, puis sera charg de laccueil des nouveaux salaris). Enfin, de plus en plus de tches administratives, telles que la gestion des demandes dabsences et de congs, le contrle du temps de travail, sont confies aux managers. Dune manire gnrale, dans un contexte de pnurie des talents, la sensibilisation des managers aux enjeux des RH devient dterminante pour dvelopper et fidliser les comptences. (Application 5)

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APPLICATION 1
La fin du DRH administratif 1. Quels sont les facteurs dvolution de la fonction RH ? A/ Les facteurs conomiques : environnement conomique instable, mondialisation, marchs plus concurrentiels, comptitivit fonde sur la qualit, linnovation et la flexibilit rle cl du dveloppement des comptences et de la formation (priorit n 1 des DRH). En mme temps, ncessit dadapter les effectifs aux variations de lactivit emplois prcaires, pressions sur les salaris B/ Les facteurs culturels et socitaux : lvation des qualifications, vieillissement de la population, diversit des salaris gestion des diversits, individualisation des politiques RH ; proccupations socitales prise en compte des proccupations dordre thique et relevant de la responsabilit de lentreprise (dveloppement durable, place des seniors, des handicaps, galit hommes/femmes, conditions de travail).

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C/ Les facteurs technologiques remise en cause constante des comptences des salaris et formation tout au long de la vie + modernisation des process RH (cf. chap. 2, section sur les outils de la GRH).

2. Quelles sont aujourdhui les missions et responsabilits des DRH face aux enjeux stratgiques de lentreprise ?

Le DRH dfinit les politiques RH qui permettent daccompagner la stratgie de lentreprise. Il conseille en ce sens la direction gnrale et le management. Il doit avoir une vision globale de l'entreprise et de son march. Il est dailleurs aujourd'hui issu de formations varies et peut donc provenir de diffrentes directions : direction commerciale, marketing ou des systmes d'information. Ces politiques visent dabord amliorer lorganisation, optimiser le travail dans le sens dune meilleure efficacit. Cela implique danticiper les volutions du march et des mtiers recruter et grer les talents, dvelopper les comptences internes de lentreprise, veiller lintroduction des technologies, aux proccupations socitales. Le DRH est aussi garant du climat social. Il doit tout mettre en uvre pour prserver la paix sociale et faire en sorte que chaque salari simplique dans les projets de lentreprise. Il sagit en fait de concilier les contraintes conomiques et sociales : dune part, tre au service de la stratgie de lentreprise (tre linterlocuteur privilgi de la direction) et, dautre part, veiller au climat social, mettre en uvre les politiques sociales assurant la mobilisation des RH autour des projets de lentreprise.

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Extrait de lenqute cite dans le document mais non prsent dans lapplication 1 Les attentes de la direction gnrale vis--vis de la DRH 1. Le conseil en management 2. L'accompagnement dans l'enjeu business 3. Une politique de recrutement efficiente 4. Un maintien de l'quilibre social
Source : Novamtrie / 2008 Source : JDN Management, 21/05/2008, http://www.journaldunet.com

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On retrouve ce rsultat dans lenqute ralise par lAPEC en partenariat avec Liaisons sociales en 2009, 10 ans de pratiques RH, et demain auprs de 400 DRH : les deux principaux enjeux de la fonction RH cits par plus de 9 DRH sur 10 sont la participation la stratgie de lentreprise et le renforcement de la proximit avec les salaris.

Source : 10 ans de pratiques RH, et demain , enqute APEC ralise en partenariat avec Liaisons sociales auprs de 400 DRH, p. 7, aot 2009. http://recruteurs.apec.fr/resource/mediatec/domain1/media27/19174-hsmmp13q8hu.pdf

3. Que signifie lvolution de la fonction RH vers une fonction business partner ? Il sagit de faire voluer le rle de la fonction RH dun simple rle de fonction support un rle de composante part entire de la stratgie de lentreprise. Cela signifie que la fonction RH contribue pleinement la cration de valeur, aux rsultats de lentreprise. Cette volution fait partie des nouveaux enjeux de la fonction.

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APPLICATION 2
Vallourec rinvente sa pratique sociale 1. Quels dfis la croissance du groupe Vallourec impose-t-elle aux responsables RH ? Vallourec a connu une croissance trs rapide : PME franco-allemande, elle est devenue en quelques annes une firme internationale, n 1 mondiale des tubes dacier sans soudure utiliss dans les raffineries, centrales lectriques Elle est implante dans 10 pays dont la France, lAllemagne mais aussi le Brsil, la Chine et les tats-Unis. La moiti de ses 18 000 salaris (71 % doprateurs et 21 % de techniciens), travaille hors dEurope. Cette croissance impose plusieurs dfis aux responsables RH : A/ Lemploi : recruter et fidliser Le recrutement ne peut plus uniquement se faire sur la base du recrutement interne. Le groupe a besoin de profils spcifiques ( comptences pointues ) dans un contexte de pnurie des talents et de concurrence entre les entreprises pour attirer les meilleurs profils. De plus, lentreprise souffre dune image vieillotte lie aux mtiers de lacier. Formalisation du processus de recrutement et recherche de candidats dans dautres secteurs, partenariat avec les filires scientifiques, constitution dun vivier de ressources , gestion globale des comptences favorisant la mobilit au sein du groupe. B/ Dvelopper le sentiment dappartenance, dvelopper une culture commune dans un groupe constitu par des rachats et fusions de socits trangres (une mosaque de socits trs diffrentes). Communication, sminaires dintgration, magazine (en 5 langues), communauts de comptences pour favoriser la cohsion sur les mtiers.

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2. Comment les politiques RH mises en uvre permettent-elles de concilier des objectifs organisationnels et individuels ? Vallourec concilie des politiques de gestion de lemploi qui rpondent des objectifs organisationnels (pourvoir des postes, rpondre des besoins en comptences, attirer et fidliser les talents) et des politiques de gestion des potentiels qui rpondent aux aspirations des salaris et des objectifs individuels (carrire, rmunration, dialogue social). Vallourec dveloppe des politiques favorisant la mobilit et les carrires au sein du groupe : Gestion globale des comptences et vision moyen-long terme des comptences disponibles et des besoins, qui permet des projections sur les possibilits dvolution de chaque salari : constitution dun vivier de ressources (salaris capables dassurer des remplacements en cas de besoins), mobilit interne et gographique, suivi des parcours des hauts potentiels, comits de carrire, entretiens de carrires y compris pour les oprateurs Ces politiques contribuent lvolution professionnelle de chaque salari. Les politiques de carrires saccompagnent defforts en termes de formations et contribuent donc au maintien de leur employabilit. Efforts en matire de rmunration : salaires attractifs (plus levs que la moyenne), dpenses sociales (mutuelles, retraites complmentaires), association des salaris aux performances de lentreprise (participation, intressement, plan dactionnariat salari concernant 98 % des effectifs) pour attirer et fidliser les comptences. Dveloppement du dialogue social : prise en compte des besoins des salaris, rencontres entre syndicats, DRH et direction. Implication des salaris et renforcement du sentiment dappartenance + objectif organisationnel de rduction des cots en associant les salaris aux rsultats de lentreprise mais aussi aux conomies (quel que soit leur mtier ou leur niveau hirarchique).

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APPLICATION 3
La mise en place des politiques RH dans une organisation dcentralise 1. Comment sorganise la fonction RH dans le groupe Vinci ? Le groupe Vinci a opt pour une structure dcentralise avec un DRH au niveau du groupe et des RRH (responsables des RH) au niveau des filiales, plus des spcialistes. Les politiques sont dfinies dans leurs grands axes au niveau du groupe. Chaque filiale met ensuite en place son plan daction. En matire de directives donnes aux filiales, il sagit dune feuille de route assez gnrale qui sapparente plutt une charte (scurit, prvention, Manifeste 2006). Mise en uvre des politiques par les filiales Les filiales sont autonomes dans le cadre du recrutement (recrutements au plus prs du terrain ). Elles disposent de centres de formation rgionaux. Il ny a pas non plus daccord-cadre pour la GPEC : Ce que nous faisons au niveau de la holding, c'est parcourir le terrain pour recueillir les bonnes pratiques et en nourrir une bote ides o tout le monde vient piocher. Des outils permettent cependant dassurer la diffusion des informations et la cohrence des dcisions au sein du groupe. La cohsion du groupe se fait grce un fonctionnement en rseau partir de clubs pivots RH permettant des changes entre les DRH de toutes les branches. Outil de communication : lintranet permet le dveloppement de la mobilit au sein du groupe : changes de collaborateurs et des transferts de comptences entre filiales ( L'ensemble des postes pourvoir par filire professionnelle, rgion, entreprise et pays y figure 1 ). Observatoire des mtiers pour faciliter la mobilit entre filiales

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2. Quels sont les intrts et avantages dune organisation RH dcentralise ? De faon gnrale, la dcentralisation est source de flexibilit et de ractivit. Elle permet aussi une meilleure connaissance des problmes de terrain et un suivi plus fin. Elle rpond ainsi aux caractristiques de lenvironnement actuel : environnement complexe qui ncessite des spcialistes proches du terrain ; environnement volutif qui impose une capacit permanente dadaptation ; diversit des salaris et de leurs attentes qui require des politiques individualises. Enfin, la dcentralisation favorise aussi le dialogue.

1. Partie de linterview supprime dans lapplication 3.

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APPLICATION 4
La fonction RH sadapte la crise Quelles sont les principales consquences de la crise dune part, sur lorganisation de la fonction RH et, dautre part, sur le rle du DRH et les qualits quil doit dvelopper ? La crise a dabord un impact sur le fonctionnement et lorganisation de la fonction : elle implique une flexibilit et une plus grande matrise des cots et des moyens. Par exemple par le choix de formations en ligne, de lexternalisation de certains domaines RH ou dune mutualisation des ressources ( plates-formes communes ) efficacit accrue. La crise accrot les exigences et les enjeux pour la fonction RH : la fonction RH doit permettre lentreprise de surmonter la crise (responsabilits accrues du DRH) sans hypothquer l'avenir . En effet, la crise a un impact sur les politiques de mobilit et de gestion des talents, de rmunration, sur les relations sociales et la communication interne. En effet, les priodes de crise sont gnralement caractrises par des besoins plus faibles en effectifs (gel des recrutements, rduction des effectifs), par des contraintes financires plus fortes qui peuvent peser sur la rmunration des salaris (gel des salaires), par des relations sociales qui peuvent tre plus tendues (risques de conflits accrus en priode de crise) La fonction doit grer cette priode de crise mais continuer attirer et retenir les comptences cls , notamment, en prvision de la reprise de lactivit, ce qui implique de maintenir des efforts en matire de dveloppement des comptences, formation, mais aussi de partenariats avec les organismes de formation, de dveloppement de limage employeur auprs des jeunes diplms Du fait de la crise, le DRH doit savoir anticiper mais aussi sortir des schmas prtablis . Il doit dvelopper des qualits dadaptabilit, de ractivit et de crativit. Selon ce document, la fonction RH peut sortir renforce de cette priode de crise qui peut donner plus de poids au discours du DRH. La situation de crise contribue donner plus de poids au discours du DRH s'il est correctement incarn. Cela fut le cas dans les annes 80 : cest sur fond de crise que la fonction RH devint une fonction stratgique de lentreprise.

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APPLICATION 5
Danone prpare la guerre des talents 1. Quel est le rle du manager au niveau de la GRH ? Cf. Section 3. B. Le rle de lencadrement Deux points sont importants : 1. Le manager est responsable du climat social. Les mthodes de management sont souvent cites en premire position des causes de conflits, ou dans le cadre de problmes de souffrance au travail. 2. Le manager contribue au dveloppement des comptences des salaris et leur progression dans lentreprise, par les missions confies, lvaluation, les orientations en matire de formation En fait, cest par les managers que les politiques RH sont mises en uvre auprs des salaris. Manager = relais central du dveloppement des collaborateurs . Lapplication 5 montre que dans un contexte de pnurie des talents, la sensibilisation des managers aux enjeux des RH devient dterminante pour dvelopper et fidliser les comptences. Extrait : De fait, un vieil adage RH rsume l'enjeu : "On ne quitte pas une socit, mais un manager 2" .

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2. Quelles sont les spcificits du programme Odysse mis en place par le groupe Danone ? Objectif assign au manager : btir, en collaboration avec chacun de ses collaborateurs, un plan de dveloppement individuel (PDI), incluant aussi bien les formations ncessaires l'atteinte des objectifs fixs que des missions rpondant ses aspirations moyen terme. Objectif : attirer et retenir les comptences en offrant aux salaris, et en particulier aux hauts potentiels, des perspectives dvolution et de dveloppement des comptences correspondant leurs aspirations. Pour aider et inciter les managers se concentrer sur le dveloppement individuel des membres de leur quipe, Danone a mis en place diffrents moyens : la part variable de la rmunration du manager est lie au dveloppement de leurs quipes (formations suivies par les subordonns, promotions internes) ; les managers sont valus sur la base dun 360 , et donc aussi par des subordonns ; ils bnficient de formations (sminaires) afin de changer leurs comportements. Les managers doivent apprendre confier leurs collaborateurs des missions diverses leur permettant dlargir leurs comptences, de dvelopper leur employabilit. La russite de ce programme implique aussi une collaboration troite entre managers et services RH : offre de formations, possibilits de mobilit et de carrire. Le manager nest quun interlocuteur privilgi .

2. Extrait supprim de lapplication 5.

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Document complmentaire 1
Les problmatiques prioritaires des politiques de ressources humaines Le renforcement des comptences internes, loptimisation de la gestion des RH, le recrutement et la fidlisation des salaris ainsi que le climat social sont les priorits dclares par les responsables RH.

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Source : 10 ans de pratiques RH, et demain , enqute APEC ralise en partenariat avec Liaisons sociales auprs de 400 DRH, pp. 3 et 5, aot 2009. http://recruteurs.apec.fr/resource/mediatec/domain1/media27/19174-hsmmp13q8hu.pdf

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Document complmentaire 2
Les caractristiques des organisations des services RH Pratiques dexternalisation selon les domaines de la GRH, dcentralisation de lorganisation, taille du service, organisation par mtiers ou zones gographiques. Les caractristiques des organisations des services RH 59 % des interlocuteurs sont dans des quipes de GRH dau moins 3 personnes 54 % des entreprises multi-tablissements ont une GRH centralise au niveau du sige La GRH est surtout dcentralise pour les recrutements 50 % des entreprises multi-tablissements ont une GRH organise par mtier 42 % des entreprises ont une politique RH danticipation 47 % des entreprises ont une politique RH tout fait adapte leurs choix stratgiques 43 % des entreprises ont une GRH certifie

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Source : APEC, GRH en entreprises Pratiques et problmatiques prioritaires Dterminants et typologie , Enqute auprs de 1 000 DRH, avril 2007, pp. 5, 12, 21-22 http://www.recruteurs.apec.fr/resource/mediatec/domain1/media27/15932-fxr4nu4jrfi.pdf

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