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Por David Rock

Las respuestas deL cerebro


Un modelo para aUmentar la confianza y el compromiso de los empleados, basado en recientes descUbrimientos de la neUrociencia, qUe revelan la natUraleza social del alto desempeo.
david rock fund y preside el neuro-leadership institute, y es director ejecutivo de la consultora results coaching systems. es el autor de your brain at Work (Harperbusiness, 2009) y quiet leadership: six steps to transforming performance at Work (collins, 2006). de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), una de las ms destacadas investigadoras en neurociencia social, quera entender qu pasaba en el cerebro cuando la gente se senta rechazada. Dise un experimento con voluntarios que tomaban parte en un juego de computadora llamado Cyberball, mientras se les examinaba el cerebro con un equipo de resonancia magntica. El Cyberball retrotrae a las situaciones desagradables que ocurren en el patio de la escuela. Los participantes pensaban que estaban jugando a la pelota con otras dos personas, explica Eisenberger. Vean a un avatar que los representaba a ellos, y otros dos que personificaban (ostensiblemente) a sus compaeros de juego. Luego de jugar un rato a atrapar la pelota, dejaban de recibirla y los otros dos supuestos jugadores slo se la arrojaban entre ellos. Aun despus de enterarse de que en el juego no participaba ningn otro humano, los jugadores dijeron haberse sentido enojados, humillados o juzgados. Cada reaccin se reflejaba en las respuestas del cerebro. Cuando la gente se senta excluida, veamos actividad en la porcin dorsal de la corteza cingulada anterior, la regin neural involucrada en el componente de sufrimiento del dolor. Las personas que se sentan ms rechazadas eran las que tenan mayor nivel de actividad en esta regin, seala Eisenberger. En otras palabras, el sentimiento de exclusin provocaba el mismo tipo de reaccin en el cerebro que la que podra causar un dolor fsico (ver grfico de la pgina 2). La hiptesis de Matthew Lieberman, de la UCLA, quien conduce con Eisenberger la investigacin, es que los seres humanos, al evolucionar, crearon este vnculo en el cerebro entre la conexin social y el malestar fsico, porque, para un mamfero, estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia. Este estudio y muchos otros que estn surgiendo, dejan en claro una cosa: el cerebro humano es un rgano social. Sus reacciones fisiolgicas y neurolgicas estn profundamente moldeadas por la interaccin social. Esto plantea enormes desafos para los gerentes. Aunque un empleo suele ser considerado como una transaccin puramente econmica, en donde se intercambia trabajo por una compensacin financiera, el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Quienes se sienten traicionados o poco reconocidos en el trabajo, experimentan la situacin como un impulso neural tan fuerte y doloroso como un golpe en la cabeza. La mayora aprende a racionalizar o a moderar sus reacciones: Se lo aguanta. Pero tambin limita su participacin y su compromiso. La capacidad de poner intencionalmente el cerebro social al servicio de un desempeo ptimo, ser una capacidad distintiva de liderazgo en los aos prximos.

Naomi Eisenberger,

La respuesta de amenaza
Un campo de investigacin muy importante sobre el cerebro social parte del modelo de respuesta de amenaza y recompensa, un mecanismo neurolgico que gobierna gran parte del comportamiento humano. Cuando uno encuentra algo inesperado una sombra que avizora por el rabillo del ojo, o un nuevo colega que se muda a la oficina de al lado, se activa el sistema lmbico. El neurocientfico Evian Gordon se refiere a esto como la respuesta que minimiza el peligro y maximiza la recompensa. Mientras uno trata de averiguar si esa nueva entidad representa una oportunidad de recompen-

CIENCIA Y NEGOCIOS

LIDERAZGO

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sa o un potencial peligro, se activan neuronas y se liberan hormonas. Si la percepcin es de peligro, la respuesta se convierte en una pura respuesta de amenaza, de huida, Las imgenes del cerebro capturadas por resonancia magntica funcional de evasin y, en su forma extrema, (RMNf) muestran que las reas asociadas con la afliccin que se origina en un en el secuestro de la amgdala, rechazo social, son las mismas que aparecen involucradas cuando la causa llamado as porque una parte del es un dolor fsico. La corteza cingulada anterior dorsal (resaltada a la izquiersistema lmbico puede ser desperda) se asocia con el grado de afliccin y la corteza prefrontal ventral derecha tada de repente en forma emocio(resaltada a la derecha), con la regulacin de la afliccin. nalmente arrolladora. Dolor Recientemente, los investigadosocial res comprobaron que, a menudo, en situaciones sociales, se activa la respuesta de amenaza, que tiende a ser ms intensa y duradera que la de recompensa. La informacin recolectada, a travs de mediciones de la actividad cerebral, sugiere que las mismas respuestas neurales que nos guan hacia la comida o nos alejan de depredadores son activadas por nuestra percepcin de la manera en Dolor que se nos trata. fsico Estos hallazgos estn reformulando la visin del papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la conducta. La teora de la jerarqua de necesidades, de Abraham Maslow, sostena que los humanos satisfacen sus necesidades en una secuencia que empieza por la supervivencia fsica y escala hasta la autorrealizacin, y donde las necesidades sociales se ubican en el medio. Pero muchos estudios recientes muestran que el cerebro equipara las necesidades sociales con la supervivencia. Tener hambre y estar condenado al ostracismo activan una respuesta neural similar. La respuesta de amenaza es mentalmente exigente y fatal para la productividad. Dado que esta respuesta consume oxgeno y glucosa de la sangre, los extrae de otras partes del cerebro, entre ellas de la memoria funcional que procesa la nueva informacin y las ideas. Esto perjudica el pensamiento analtico, las revelaciones creativas y la resolucin de problemas. En otras palabras, las personas se quedan sin los recursos internos del cerebro, cuando ms necesitan sus capacidades mentales ms complejas. Cuando los lderes activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Pero, cuando procuran que la gente se sienta bien, comunican con claridad sus expectativas, brindan libertad de accin y tratan a todos en forma justa, se activa una respuesta de recompensa. La gente se torna ms eficaz, ms abierta a las ideas y ms creativa. Percibe el tipo de informacin que no advierte cuando el miedo o el resentimiento le dificultan la tarea de concentrar la atencin. Entender el modelo de respuesta de amenaza y recompensa puede ayudar a los lderes a implementar cambios a gran escala. La sucesin de intentos fallidos por alentar un desempeo ms alto, lleva a muchos gerentes a concluir que la naturaleza humana es ingobernable. Sin embargo, la neurociencia tambin ha descubierto que el cerebro humano es altamente plstico. Se pueden aprender nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad, incluso las ms arraigadas. Pero el cerebro slo har estos cambios cuando se encuentre en atencin consciente, que es el estado de pensamiento asociado con la observacin de nuestros propios procesos mentales. En un estado de amenaza, las personas son mucho ms proclives a estar desatentas. Hay cinco cualidades sociales que permiten que, tanto los empleados como los ejecutivos, minimicen la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Estas son: estatus, certidumbre, autonoma, vinculacin y equidad, palabras que en ingls for-

El dolor fsico y el social producen respuestas similares en el cerebro

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man el acrnimo SCARF (bufanda). Para entender cmo funciona el modelo SCARF, examinemos cada caracterstica por separado.

El estatus y sus sinsabores


Los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Una reciente investigacin de Hidehiko Takahashi muestra que, cuando una persona cree que la comparacin con otra no la favorece, aparece la respuesta de amenaza, liberndose cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrs. (La sensacin de bajo estatus provoca el mismo tipo de elevacin del cortisol que la privacin del sueo y la ansiedad crnica.) Por otra parte, el investigador Michael Marmot mostr el correlato entre el estatus alto y la longevidad y la salud humanas. En suma, que estamos biolgicamente programados para preocuparnos por nuestro estatus, porque favorece nuestra supervivencia. Como lo sabe cualquiera que haya vivido en una casa modesta en un barrio elegante, la sensacin de estatus siempre es comparativa. Un ejecutivo con un sueldo de US$ 500.000 puede sentirse muy bien... hasta que le asignan un trabajo con otro ejecutivo que gana US$ 2,5 millones. Un estudio de Joan Chiao descubri, en 2003, que el circuito neural que evala el estatus es similar al que procesa los nmeros; el circuito opera aunque la apuesta sea insignificante, y es por eso que ganar un juego de mesa o ser el primero en arrancar con la luz verde produce tanta satisfaccin. Competir contra nosotros mismos en juegos como el solitario, activa el mismo circuito, lo cual explica la enorme popularidad de los videojuegos. Al entender el rol del estatus como una cuestin central, los lderes pueden evitar las prcticas organizacionales que generan en los empleados una respuesta de amenaza. Las evaluaciones de desempeo suelen provocarlas, si se percibe como un cercenamiento del estatus. En muchas organizaciones, se supone que la nica forma de elevar el estatus de un empleado es premiarlo con una promocin. Sin embargo, hay maneras menos costosas de hacerlo. Por ejemplo, la percepcin de estatus aumenta cuando la gente recibe un elogio. Experimentos realizados por Keise Izuma en 2008, muestran que una computadora que dice buen trabajo ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro que la llegada de un dinero inesperado.

Anhelo de seguridad
Cuando un individuo se encuentra ante una situacin rutinaria, su cerebro conserva la energa mantenindose en una suerte de piloto automtico: conexiones neurales largamente establecidas operan como circuitos fijos y estables. La persona se limita a actuar como ya lo hizo otras veces, y puede, incluso, sumar otra actividad, como conversar mientras conduce. Pero, en el momento en que el cerebro registra una ambigedad o una confusin (por ejemplo: el auto de adelante clava los frenos), emite una seal de error. Con la respuesta de amenaza activada y la memoria de trabajo disminuida, el conductor debe poner toda su atencin en el camino. En una parte del cerebro denominada corteza cingulada anterior, la incertidumbre se registra como un error o una disparidad: es algo que debe corregirse para que uno vuelva a sentirse cmodo. No saber lo que ocurrir puede ser profundamente debilitante, porque requiere una energa neural suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el rendimiento y distrae a la gente del presente. Sin embargo, una leve incertidumbre atrae el inters y la atencin. Las situaciones nuevas y desafiantes crean una ligera respuesta de amenaza, y aumentan los niveles de adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energa necesaria para resolver problemas. Pero, cuando la incertidumbre sale de control, las personas entran en pnico y toman malas decisiones. Por lo tanto, los lderes deben trabajar para crear una percepcin de certidumbre que permita formar equipos seguros y dedicados. Compartir planes de negocios, las razones de un cambio y mapas precisos de la estructura de la organizacin, contribuye a crear tal percepcin.

El factor autonoma
Cuando un animal se enfrenta a situaciones de estrs, el grado de control que posee determina si ese factor de tensin socavar su capacidad para funcionar. De manera similar, en una organizacin, mientras la gente sienta que puede ejecutar sus propias decisiones sin demasiada supervisin, el estrs estar bajo control. Presentarle a la gente opciones, o permitirle que organice libremente su propio trabajo, provoca una respuesta con menor estrs que si se le imponen instrucciones y rgidos horarios. 3/5

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En un estudio, el equilibrio trabajo-vida personal fue identificado como el principal motivo por el cual la gente renuncia a una empresa y asume una franquicia. Segn se demostr, los dueos de franquicias trabajan ms tiempo que en su etapa de empleados, y a veces lo hacen por menos dinero.

La importancia de las relaciones


Para que se genere una colaboracin fructfera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza y la empata. La capacidad de sentir tales cosas frente a otro est moldeada, en el cerebro, por la percepcin de que uno es parte del mismo grupo social. Este patrn puede observarse en los deportes (el odio al equipo rival) y en los silos organizacionales (los de overall versus los de traje). Cuando uno conoce a alguien, el cerebro determina si es amigo o adversario. Si lo percibe como diferente, la informacin recorre caminos neurales que se asocian con sentimientos de incomodidad (a diferencia de las vas neurales activadas por personas percibidas como semejantes). La confianza y la empata se desarrollan cuando el cerebro empieza a reconocer a alguien como amigo. Una vez que las personas establecen una conexin social ms fuerte, cada vez que se encuentran, sus cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitacin sexual y la generosidad. Una dosis de oxitocina, administrada por aerosol nasal, disminuye la sensacin de amenaza. Pero tambin puede hacerlo un apretn de manos o un intercambio cmplice de miradas. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interaccin social, se activa la respuesta de amenaza. La soledad y el aislamiento causan un estrs profundo. Todo esto plantea un desafo para las organizaciones: cmo fomentar la vinculacin entre personas que compiten entre s o que pueden ser despedidas?

Jugar limpio
La percepcin de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema lmbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Al igual que con el estatus, la gente percibe la equidad en trminos relativos: se siente ms satisfecha con un intercambio justo que ofrece una recompensa mnima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial. Un estudio mostr que experimentar la equidad produce respuestas de recompensa similares a las que se dan cuando se come chocolate. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte, que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una organizacin justa. En cambio, la percepcin de inequidad crea un ambiente en el que no florecen la confianza ni la colaboracin. Los lderes que tienen sus favoritos, o que parecen reservar los privilegios para personas similares a ellos, activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su crculo.

Al abrigo de la bufanda
Si usted es un lder, cada una de sus decisiones refuerza o socava los niveles percibidos de estatus, certidumbre, autonoma, vinculacin y equidad. Cada una de sus palabras y de sus miradas est cargada de sentido social. Sus frases y gestos son observados, interpretados y magnificados en busca de significados ocultos. El modelo SCARF lo ayudar a tomar conciencia de todas estas interacciones y a estar ms atento a las preocupaciones de la gente. Empiece por reducir las amenazas inherentes. La amenaza supera a la recompensa, porque genera una respuesta fuerte e inmediata que, una vez activada, es difcil de desplazar. Es por ello que un incidente desagradable puede perturbarnos por el resto del da. Una reorganizacin genera gran incertidumbre y suele paralizar a la gente. Por lo tanto, un lder sintonizado con los principios SCARF se preocupa por reducir la amenaza de la incertidumbre, compartiendo en lo posible toda la informacin, pintando el cuadro de la compaa futura y explicando cules sern las implicancias para quienes trabajan en ella. Las reorganizaciones tambin involucran amenazas a la autonoma, porque la gente siente que pierde el control sobre su futuro. Un lder inteligente puede encararlas delegando gran parte de las decisiones. Con frecuencia, los lderes subestiman la importancia de las amenazas a la equidad. Esto es especialmente vlido cuando se deciden las compensaciones. Si bien el dinero no suele ser el principal motivador, la gente se siente profundamente desmotivada cuando considera que otros reciben un sueldo sustancialmente superior. Durante aos, los incentivos fueron definidos por los economistas en trminos casi exclusivamente monetarios. Ahora tenemos motivos para creer que los incentivos econmicos slo resultan eficaces cuando sus destinatarios los perciben como un apoyo para sus necesidades sociales. El estatus tambin puede mejorarse brindndole a un empleado mayor flexibilidad horaria, o la oportunidad de desa4/5

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rrollar vnculos significativos con personas de diferentes niveles de la organizacin. De este modo, el modelo SCARF les proporciona a los lderes formas sutiles y eficientes en costos de ampliar la definicin de recompensa. Los propios lderes no son inmunes a la dinmica del SCARF. Como todos los dems, reaccionan cuando se sienten amenazados. Sin embargo, sus reacciones tienen ms impacto, porque son recogidas y amplificadas por el resto de la compaa. Si usted es un lder ejecutivo, cuanto mejor se lea a s mismo, ms eficaz resultar. Por ejemplo, si llega a entender que el micromanagement (supervisin estricta y detallada de las tareas de los empleados) amenaza el estatus y la autonoma, resistir sus propios impulsos en esa direccin. Cuando un lder se conoce a s mismo, transmite una sensacin de seguridad, aun en ambientes inciertos. Muchos lderes tratan de reprimir sus emociones, pero eso confunde a la gente y socava la moral. Los experimentos de Kevin Ochsner y James Gross muestran que, cuando alguien trata de ocultar sus sentimientos, provoca una respuesta de amenaza. Por eso, ser espontneo es clave para crear una autntica presencia del liderazgo. Minimiza las amenazas al estatus, aumenta la certidumbre y crea una sensacin de vinculacin y de equidad. Por ltimo, el modelo SCARF muestra que la inteligencia de un lder es un factor importante pero no excluyente. La investigacin de Matthew Lieberman sugiere que, con frecuencia, una gran inteligencia se corresponde con un escaso autoconocimiento. Las redes neurales implicadas en el almacenamiento de informacin, la planificacin y la solucin de problemas cognitivos, residen en las porciones laterales o externas del cerebro, mientras que en las regiones medias se encuentran el autoconocimiento, las habilidades sociales y la empata. Estas regiones tienen una correlacin inversa. Como observa Lieberman, si uno dedica mucho tiempo a tareas cognitivas, la capacidad de sentir empata por otros disminuye, simplemente porque esa parte del circuito no se usa demasiado. Es probable que el principal desafo para los lderes de negocios y de gobierno sea crear el tipo de atmsfera que promueve el estatus, la certidumbre, la autonoma, la vinculacin y la equidad. Los historiadores del futuro juzgarn este perodo por la forma de operar de las organizaciones y de la sociedad en su conjunto. Se trataba a la gente en forma justa? Las personas se reunan para resolver los problemas? Promovan el espritu emprendedor y la autonoma? Fomentaban la certidumbre en la medida de lo posible? Encontraban la manera de elevar el estatus percibido de todos y cada uno? Si las respuestas son afirmativas, los cerebros del futuro saludarn con respeto a estos lderes. <
Gestin
strategy+business

Reproducido con autorizacin de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

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