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MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Darci Prado

Resumo

Este artigo apresenta um resumo do livro do autor "Maturidade em Gerenciamento de Projetos", lanado recentemente pela Editora INDGTecs. Este livro sintoniza-se com o atual movimento mundial de difuso do gerenciamento de projetos e foi escrito para coordenadores de EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) e profissionais que tenham sob sua responsabilidade uma carteira ou portfolio de projetos. Ele permite que se faa uma avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos em uma organizao usando o modelo de maturidade PradoMMGP e se monte um Plano de Crescimento. Outras informaes em www.indgtecs.com.br. .

1 - Introduo
O mundo hoje depende de projetos e, para muitas organizaes, so eles que garantem o dia de amanh e

permite-lhes sobreviver e crescer. Eles podem ser vistos na construo de uma nova fbrica, no lanamento de um novo produto, na reestruturao de uma empresa recm adquirida, no desenvolvimento e implementao de um aplicativo informatizado, etc. etc.Uma anlise aprofundada do cenrio mundial permite mostrar que casos de insucesso na execuo de projetos possuem uma indesejada presena nesta face da gesto. Por exemplo, um estudo do Standish Group [1], que analisa a eficincia do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, mostra que o ndice de sucesso desta rea ainda muito baixo: 35%.

Bem, os especialistas sabem que desenvolvimento de software uma das atividades mais complexas do ser humano, mas, ento, como ficam as outras reas? Novamente constatamos que o fracasso tem incmoda presena, mas de maneira no to amarga. Citando um notrio especialista internacional atuante em projetos, Russell Archibald, um dos fundadores do PMI-USA:

Em todo tipo de organizao - governamental, institucional e industrial existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organizao, eles so freqentemente pouco compreendidos e no adequadamente gerenciados Archibald 2003

O mundo est se tornando globalizando e vivendo uma era de grandes transformaes, sendo que a execuo de projetos complexos e de grande porte est ficando comum. Para um nmero crescente de organizaes, o desafio como gerenciar seus projetos com eficincia, ou no linguajar tcnico, nos prazos e custos previstos.

2 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Uma constatao vem ganhando importncia nos ltimos anos: as organizaes necessitam amadurecer na cincia e arte de gesto de projetos. Para Harold Kerzner [2]:

"Considerando o fato de que as organizaes podem ser enxergadas como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organizao e que a evoluo da maturidade necessria".

Este tem sido um assunto presente nos congressos de gerenciamento de projetos em todo o mundo nos ltimos anos.

O conceito de maturidade bastante intuitivo. Segundo o Dicionrio Aurlio:

Maturidade: Estado em que est plenamente desenvolvido; poca desse desenvolvimento; perfeio; excelncia, primor.

Ento, maturidade em gerenciamento de projetos ligada a quo hbil uma organizao est em gerenciar seus projetos. O assunto entrou na moda h pouco tempo, mas j ocupa lugar de destaque: inmeros artigos

tm surgido nas revistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes de psgraduao escolhem o tema para seu trabalho de concluso de curso ou para tese de mestrado ou doutorado. Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que organizaes e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos [3,4,5,6,7] realizados nos ltimos anos tm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. Na figura ao lado mostramos um dos resultados de uma destas pesquisas [3]. Igualmente importante o fato de que um maior amadurecimento em GP propicia resultados mais previsveis. Todos estes aspectos esto se tornando bastante difundidos ultimamente, visto que as empresas esto cada vez mais conscientes tanto da importncia do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratgias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelncia.

3 O Modelo Prado-MMGP Setorial


Este modelo foi lanado em 2002 e permite avaliar o grau de maturidade de um setor (ou departamento) de uma organizao. Ele possui as seguintes caractersticas:

Contempla 5 nveis; Contempla 6 dimenses; Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e Estratgias; aderente terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e no RBC (IPMA)

Os nveis so os seguintes (Figura 1):

Nvel 1 Inicial Nvel 2 Conhecido

Nvel 3 Padronizado Nvel 4 Gerenciado Nvel 5 Otimizado

Figura 1: Dimenses e Nveis de Maturidade.

As dimenses so originrias da Plataforma para Gerenciamento de Projetos [12], conforme modelo do autor (Figura 2):

Competncia Tcnica em Gerenciamento de Projetos Uso de Metodologia Uso de Informatizao Uso de Adequada Estrutura Organizacional Alinhamento com os Negcios da Organizao Competncia Comportamental

Cada nvel pode conter at 6 dimenses da maturidade que, dependendo do nvel onde se est, podem apresentar

variaes de intensidade. Assim, as seis dimenses (Figuras 1 e 2) se espalham pelos cinco nveis em diversos momentos.

Figura 2: Plataforma para GP (copyright Darci Prado).

O Modelo MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organizao e, ento, podemos encontrar que uma organizao possui setores com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica, dentre os principais setores temos:

Setor de engenharia, construo e montagem, encarregado de planejar e implementar a expanso ou melhorias no parque de equipamentos da empresa. Setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de informtica para toda a empresa.

Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao deste tipo esteja no nvel 2 no setor de informtica e no nvel 3 no setor de engenharia. Resumindo:

O Modelo Prado-MMGP setorial deve ser aplicado separadamente para cada setor (ou departamento) de uma organizao.

4 O Contedo do Livro
A parte inicial do livro apresenta e discute o modelo PradoMMGP. O restante do livro foi estruturado com base na Figura 3, que mostra todo o ciclo de avaliao e crescimento das habilidades em gerenciamento de projetos de um setor de uma organizao, utilizando qualquer modelo de maturidade. claro que o livro foi escrito referenciando o modelo de maturidade Prado-MMGP.

Figura 3: Ciclo de avaliao e crescimento (copyright Darci Prado)

4.1 -Avaliao da Maturidade A avaliao da maturidade pelo modelo Prado-MMGP pode ser feita gratuitamente pelo site www.maturityresearch.com. 4.2 - Anlise dos resultados Depois de avaliada a maturidade, surge naturalmente a pergunta: um bom resultado? A resposta a esta pergunta implica naturalmente em se comparar o resultado com o de outras organizaes similares e tambm com setores que

desenvolvem os mesmos tipos de projetos. Para tal o livro fornece uma tabela comparativa, mas o leitor pode, alm disso, consultar o sitewww.maturityresearch.com e utilizar a extensa documentao l existente que mostra e analisa os resultados das pesquisas efetuadas em 2005 e 2006.

Efetuar a comparao um momento delicado que exige preparo e predisposio para o que pode aparecer e suas conseqncias. Por exemplo, suponha que um setor efetua a avaliao e obtm 1,8, mas a mdia brasileira para aquela categoria de projetos 2,5. Como a alta administrao ver esta situao? Ela passar a ver o gerente daquele setor como de pouca competncia? Como os outros setores da organizao passaro a ver os profissionais daquele setor? Gate 1 Devemos continuar? Podemos continuar? Como? Quando? Os resultados da avaliao e anlise dos resultados podem mostrar que o setor avaliado possui muitas fragilidades ou encontra-se em situao inferior s de organizaes semelhantes. Ento se pode pensar que o prximo passo , obrigatoriamente, estabelecer e seguir um audacioso plano de crescimento. A prtica, todavia, demonstra que isto nem sempre fcil de acontecer principalmente porque melhorar a maturidade pode ser um desafio muito mais complexo do que esperado. Isto uma verdade principalmente caso o trabalho envolver diversos setores da organizao que interagem no dia-a-dia com o setor que foi avaliado. Ademais, geralmente esta tarefa necessita do apoio explcito e constante da alta administrao, o que nem sempre fcil de obter, principalmente pelo desconhecimento da alta administrao das peculiaridades do gerenciamento de projetos. Assim, a deciso pela escolha de um audacioso plano para o aperfeioamento da maturidade deve ser cautelosamente avaliada.

No outro extremo, temos aqueles que imaginam que possvel um forte e sustentado crescimento da maturidade

investindo apenas em treinamento e certificao e adquirindo um software de scheduling. Meia verdade, mas pode ser tambm uma grande armadilha. J ouvi depoimentos, de quem embarcou nesta canoa, do tipo "as coisas continuam no acontecendo e, agora, esto nos cobrando maiores resultados pelos investimentos feitos". Os EUA esto vivendo uma fase de extino de PMOs por motivos como este. Concluindo, no se devem vender iluses quando se adota uma estratgia baseada exclusivamente na evoluo de conhecimentos. Alis, o que conta competncia que, conforme definio, a soma de conhecimentos com experincia e atitudes.

Para uma evoluo robusta da maturidade para atender os desafios da organizao e apresentar resultados, o processo de aperfeioamento em GP deve contemplar pessoas, processos, tecnologias e estruturaes. Lembro que o modelo Prado-MMGP recomenda que a evoluo deva ocorrer nas dimenses da maturidade, conforme mostrado no item 3. Alm disso, aspecto fundamental, o trabalho deve ser conduzido por uma liderana forte, visionria, com fcil trnsito na alta administrao e com tempo disponvel.

Repetindo, ento, estamos afirmando que tomar a deciso de se montar um plano estruturado de crescimento algo que deve ser medido e pesado. Se tomada na hora certa, para o tamanho certo e com as pessoas certas, belos sonhos. Do contrrio, pesadelos. 4.3 - Diagnstico da Situao Atual Em se obtendo a aprovao para o crescimento da maturidade, fortemente aconselhvel que se efetue um diagnstico da situao atual, de modo a se compreender em profundidade aquilo que foi revelado pela avaliao da maturidade. 4.4 - Plano de Crescimento em Longo Prazo

Aps se ter posse de todos os dados da situao atual, possvel elaborar um plano de crescimento em longo prazo, ou seja, quando se deseja chegar no estgio de excelncia em Gerenciamento de Projetos. Lembre-se que a escala do modelo Prado-MMGP vai de 1 (estado inicial) a 5 (excelncia). Neste caso, sempre bom lembrar-se de Kerzner [2] que afirma que se gasta algo como 7 anos para se atingir um estgio de excelncia, partindo do estado inicial. Lembre-se, ainda, que a maturidade mdia das organizaes brasileiras 2,4, conforme pesquisa de 2006. 4.5 - Plano de Crescimento em Curto Prazo Para garantir que em algum dia se ter um estgio de excelncia necessrio que cada passo seja dado com firmeza e o plano de curto prazo tem esta misso. Aqui o horizonte de um ano e deve-se montar um plano como o de qualquer outro projeto, com definio clara do escopo, cronograma, anlise de riscos, deliverables, etc. Tambm, como todo bom plano, deve ter um gerente formalmente designado.

Qual deve ser o crescimento da maturidade em um ano? Nossa prtica tem apontado para algo entre 0,5 e 0,8. Parece pouco? No . De uma maneira genrica, posso adiantar que, para que isto ocorra, o plano de crescimento complexo e poder conter algo como 200 a 400 tarefas.... Gate 2 Devemos continuar? Podemos continuar? O Gate 2 um novo momento de reflexo tendo em vista que todo o processo at este momento implicou em um enorme aumento do entendimento do cenrio. Agora se deve avaliar se as metas estabelecidas em curto prazo so realmente factveis, se o escopo adequado, se todas as reas envolvidas podero realmente colaborar, se existem recursos humanos e financeiros disponveis e, principalmente, se se ter realmente o apoio da alta administrao e se tem uma liderana adequada. 4.6 - Execuo do Plano

O plano deve ser executado e gerenciado como qualquer projeto, com reunies de avaliao do andamento, relatrios, etc.

5 Maturidade e Sucesso
O que motiva o crescimento da maturidade a esperana de aumento do sucesso na execuo de projetos. Diversos estudos tm sido feitos abordando os fatores determinantes para o sucesso de um projeto e todos eles afirmam existir uma ligao entre sucesso e maturidade em gerenciamento de projetos. Dentre eles, citamos:

Em 2003, James J. Jianga, Gary Kleinb, Hsin-Ginn Hwangc, Jack Huangc, Shin-Yuan Hungc verificaram, em uma pesquisa em 154 organizaes americanas, que, para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de software, existe uma associao positiva entre maturidade e performance [8]. O modelo de maturidade utilizado foi o CMMi e o estudo mostrou que os benefcios (decorrentes de um maior desempenho) aparecem mais nitidamente a partir do nvel 3 da maturidade. Em 2004, o Relatrio Chaos Report [9], ao analisar os projetos de T.I. que falharam, afirma que, para a maioria deles, a principal causa no foi falta de recursos financeiros ou acesso tecnologia, mas, sim, falta de conhecimento em gesto de projetos. E este conhecimento no se aplica somente figura do Gerente de Projetos, mas a toda equipe. A publicao "Project Manager Competency Development (PMCD) Framework", do PMI (pginas 1 a 5), afirma que existe uma relao positiva entre o sucesso de um projeto (de qualquer categoria) e: o Competncia do gerente do projeto; o Maturidade organizacional;

o Fatores contingenciais (ou moderadores), tais como tipo do projeto, caractersticas do ciclo de vida, estrutura do projeto, etc.

Um aspecto que sempre aterroriza os gerentes de projeto conseguir terminar um projeto no prazo. Uma recente pesquisa do PMI [10] mostra que a probabilidade de concluir um projeto no prazo est diretamente ligada ao valor da maturidade, conforme vemos na tabela ao lado.

Figura 4: Negcios e Maturidade.

Um outro estudo, de 2004 [11], da PriceWaterHouseCooper, mostra que, nas empresas dependentes de projetos, existe uma ligao positiva entre maturidade e sucesso nos negcios, conforme Figura 4.

6 Concluses
Desde 2002, quando lanamos o modelo Prado-MMGP, temos observado um crescente uso do mesmo no Brasil por organizaes, professores e estudantes de ps-graduo e consultores. Quem nos acompanha sabe que todo o trabalho com o qual estamos envolvidos conta tambm com a ajuda de dezenas de voluntrios. Com este livro estamos disponibilizando aos profissionais da rea mais um recurso

para melhor entenderem a situao de GP em seu departamento e o que deve ser feito para o crescimento. O livro, ento, vem ocupar uma posio no conjunto de recursos j disponveis, incluindo os resultados das ltimas pesquisas de maturidade e todo o material existente no site www.maturityresearch.com, o curso, e os outros livros de nossa coleo (veja www.indgtecs.com.br).

Referncias
1. Standish Group, The Chaos Report on Project Management, 2004. 2. Kerzner, H., PM-Network Fevereiro 2006 P.32 3. Stevens, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-Tech Organizations, Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute USA 1998. 4. Ibbs, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of the Construction Industry Symposium, 2002 5. PMI-RJ, Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos 2006 Brasil, PMI Seo RJ 6. Relatrio Final: Maturidade Brasil 2006, www.maturityresearch.com 7. Relatrio Final: Maturidade e Sucesso em Tecnologia da Informao, www.maturityresearch.com 8. An exploration of the relationship between software development process maturity and project performance. By James J. Jianga, Gary Kleinb, Hsin-Ginn Hwangc, Jack Huangc, Shin-Yuan Hungc, revista Information and Management, n 41 2004 9. The Chaos Report 2004. http://www.standishgroup.com/ 10. Citado por Ricardo Vargas em palestra no III Encontro de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG, novembro 2007, Belo Horizonte MG 11. Citado por Ricardo Vargas em palestra no III Encontro de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG, novembro 2007, Belo Horizonte MG 12. Prado, D. Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas Organizaes, Editora INDG-Tecs, Belo Horizonte, 2007, 290p.

Darci Prado

Darci Prado scio-consultor do INDG Instituto deDesenvolvimento Gerencial. Trabalhou na IBM e foi ProfessorAdjunto da Escola de Engenharia da UFMG. autor da srie delivros "Gerncia de Projetos" (7 volumes) da editora INDG-Tecs. autor da metodologia MEPCP, do modelo de maturidadeMMGP e do software SISGEP. Possue a certificao CSPM (Certified Snior Project Manager- Nvel B) da IPMA. Foi membro da diretoria do PMI-MG e presidente da representao mineira da IPMA.

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