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OFPPT
ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE: GESTION DE PRODUCTION

SECTEUR : TERTAIRE SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE


EN

GESTION DENTREPRISE

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

Document labor par :

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Nom et prnom HERRAR AHMED EFP ISTAM KENITRA DR N.O.I

Rvision linguistique Validation -

SOMMAIRE
Prsentation du module Rsum de thorie Page 01

I. Objectifs et enjeux de la gestion de production de production dans lentreprise ..


I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.

Fonction

I.2. Les intervnants en production I.3. les differentes formes de production

05 08 18

II

GESTION DE STOCK
II.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION) II.2- METHODE dANALYSE : II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK.

IV Le Programme Directeur de Production (PDP)


IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6

Definition et objectif Principales fonctions Programme dapprovisionnement et de fabrication Echeancier du PDP Calcul des charges globales Mesures deperformances du PDP

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V Structures et nomenclatures des produits V.1 Lien de nomenclature V.2 Niveaux de nomenclature V.3 Formes de structures VI L ordonnacement VI.1 Mcanismes VI.2 Methodes dordonnancement VI.3 Diagramme de GANTT

55

61

VI.4 Rseau PERT VI.5 Chemin critique. VII Methodes dordonnancement par laval VII.1 KANBAN ou methode des cartes VII.2 Le just temps (JAT) ou just in time VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

82

100

Guide de travaux pratique I. TP1 I.1. . I.2. . I.3. . I.4. . I.5. . II. TP2 II.1. ... II.2. ... II.3. ... II.4. ... II.5. ... III. TP3 III.1. .. III.2. .. III.3. .. III.4. . III.5. ..

Evaluation de fin de module Liste bibliographique Annexes

MODULE : GESTION DE PRODUCTION Dure : Heures OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit Grer les stocks Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

CONDITIONS DEVALUATION
Individuellement Travaux effectus partir des documents appropris, consignes des

formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises, A laide dune calculatrice, matriels audiovisuels, formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de rception,

CRITERES GENERAUX

Application approprie des techniques de communication crites et

verbale Application des principes de lapproche qualit .Exactitude des calculs. Respect des dlais prvus dans lacheminement des rapports aux personnes en cause Vrification approprie des travaux Respect des principes de gestion du temps

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE A. Effectuer les taches administratives du magasin

Rception et contrle de livraison Rangement des articles Conservation des articles Prlvement Distribution

B. Evaluer les sorties de stocks

Application des mthodes prconises

par le plan comptable marocain : --CMP --FIFO

C. Rpartir les articles selon la mthode ABC

D. Calculer les couts engendrs par la gestion des stocks Calcul du cot de passation de commande Dtermination du cot de possession Calcul de la rupture de stocks. E. Appliquer les mthodes de rapprovisionnement Utilisation approprie dans les cas suivants : -- Quantit variable, date fixe -- Quantit fixe, date variable :

Respect des tapes de la mthode Reprsentation graphique des classes. Classement des articles selon les sorties. Classement des articles selon leurs valeurs Classement des articles selon la mthode confine :articles/clients Utilisation du tableur

calcul du stock de scurit, stock dalerte -- Quantit variable, date variable

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE

Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A) le stagiaire doit :


1. 2. 3. 4.

.Connatre les diffrent types de stocks .Dfinir la gestion des stocks Prciser les objectifs de la gestion des stocks Prsenter les outils de gestion manuelle de stocks : nomenclatures, fiches de casier ,fiches de stocks

Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :


5. . Expliquer les mthodes dvaluation des sorties de stocks

Avant de rpartir les articles selon la mthode ABC (C), le stagiaire doit :
6. .Insister sur la ncessit du classement

Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le stagiaire doit :
7. .Expliquer les attributions de la fonction achats 8. Identifier les critres de slections des fournisseurs 9. Dfinir : stocks de scurit, stocks dalerte, stock moyen

10

11

PRESENTATION DU MODULE
A titre indicatif : Cette prsentation doit :
-

Situer le module par rapport au programme de formation; Donner une description sommaire des grandes tapes de droulement des activits dapprentissage concernant les comptences vises par le module;

Prciser la dure du module et les volumes horaires allous aux parties thorique et pratique.

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Module : GESTION DE PRODUCTION RESUME THEORIQUE

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Objectifs de la squence

Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ). Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la fonction de production et qui privilegie la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise. Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de la production par lutilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts. Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.

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I/ Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction de production dans lentreprise :


Produire des biens et des services pour satisfaire la demande au moindre cot. 1. Objectifs sociaux :

Sur le plan interne

satisfaisante

Plein emploi Bons salires Conditions

de

travail

Sur le plan externe

Diminution de la pollution Qualit de produits Prestige

O.F. : Ordre de fabrication O.A. : Ordre dapprovisionnement Cot de passation = Frais de la commande jusqu la rception Cot de possession = Les charges de stocks au sein le magasin.

2. Objectifs commerciaux : Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque. 3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) : Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks) Diminution des en cours de fabrication en assurant la non rupture de Stocks. Bon dosage dutilisation de moyens de production Reduction des produits rsiduels et amelioration des marges Planification des achats

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COURS Les ntervnants en production :


Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

NOTES PERSONNELLES

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :


Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de production, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ; Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques, nomenclature dfinitive).

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :


Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,

rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux, modifier les plannings prvisionnels).

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :


Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

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LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE

PRODUCTION

Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTION GENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou la croissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveau

produits et produits longue dure de vie. Diversification.


DIRECTION FINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations non productives. Minimiser les risques. Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux Pas de stockage.

MARKETING.

Large ventail de produits Introduction de produits. Utilisation de nouvelle

technologies. Modification du existant.

produ

COMMERCIAL.

Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser clients. Proposer des prix bas.

les

Large gamme de produits. Personnalisation des

produits. Nouveaux produits. Large ventail de prix.

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DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systmes de production prennent plusieurs formes : Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC) Fabrication sur projet : (F/P). Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock ; Et au niveau de la planification des processus. Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales dissemblances : Formes de P F/C Pb. De gestion de stock -Gerer la fois les familles darticles standards et spciciques. -Besoins difficles prvoir. Dfi de de dlais. -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matires premiers est relativement facile oprer (MRP). Suivi et planification

NOTES PERSONNELLES

-Le PDP est difficile etablir cause de la multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de de charge. Production. - Le suivi se faitet par commande ,et par point de consommation. MRP : Manufactoring Resursh Production.

Champs dapplication : F/C Construction navale. Aronautique. PS Electro- mnager. Micro- ordinateurs. Pterie industrielle MF/C Automobile. Robotiques. PC Textiles et habillements. Pdts chimiques. F/P Travaux publics Centrales thermiques. Usines cls en main

PS

MF/C PC F/P

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Activits de Conception. Recherche et dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Activits de Production. Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Logistique. Approvisionnement. Entretien. Magasins.

RLE. Rechercher de nouvelles technologies. Proposer de nouveaux produits indpendamment de la demande commerciale immdiate.

OUTILS. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de crativit.

OBJECTIFS. Production de prototypes de produits tester sur le march.

RLE Transformer les ides de produits en spcification techniques dtailles.

OUTILS
-

*D.A.O. pour:
-

Dfinir les caractristiques du produit + Utiliser, rappeler, Copier, des dessins existants +

OBJECTIFS Nomenclature des produits. Plans, dessins.

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de *Recherche documentairs : - Connatre les fournisseurs. - Connatre les prix des composants. -Connatre les caractristiques *C.A.O. pour : - Valider, tester les chimiques. modles conus en dessin. - Etablir la faisabilit, la performance et rentabilit.

dessins existants + multiplier le nombre simulations.

*Techniques de groupe assiste par ordinateur : - lutilisation des composant et des sous-ensembles standards. - Dtecter rapidement un ensemble de composants partir de critres de choix

RLE Assurer la faisabilit technique du produit. Dfinir les modes opratoires avec la production. Chiffrer, avec prcision, les prix de revient.

OUTILS * Chronomtre. * Analyse statistiques. * Notions dergonomie * utiliser lordinateur pour la base de donnes techniques.

OBJECTIFS Produire : - la nomenclature dfinitive. - la gamme opratoire. - la dfinition des outillages. - les nouveaux procds d fabrication .

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le commercial.

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ORDONNENCEMENT.

*Planifier la P partir des prvisions de vente et / ou des commandes fermes moyen terme et court terme.

*mthodes de planification : MRP + Juste Temps *donnes techniques : gammes + nomenclature. *la GPAO pour : raliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise jours de ce calcul. *ordinateur et bases de donnes pour : - Solutions rapides de X doc.- Analyse des carts Suivi de fabrication

*planning de charge par poste dans le temps. *proposition de commandes des composants et MP dans temps. Ces plannings sont fournis a service lancement et service approvisionnement

LANCEMENT.

FABRICATION

*Transmettre aux ateliers les rsultats de lOrdonnancement. *Contrler lexcution de lordonnancement. *Rguler la P en cas des lgres modification de planning. *Excuter les OF mis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P prvue.

*production des dossiers globaux de fabrication : - Ordre de fab Bons de tr Fiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Pla dessins

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlais demands

*produire des informations consommation des M P temps passs - quantit de produits pertinenc des MO choisis par le bureau des mthodes

SUIVI DE PRODUCTION

*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. un retour dinformation pour : *bon de travaux. *Amliorer les prvisions ultrieures + *Modifier les plannings prvisionnels.

*temps darrt des machine

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APPROVISIONNEMENT

*les marches auprs des Frs. *transmettre au Frs les commandes rsultant de lOrdon. * Planning dapprovisionnement *suivi de livraison

- Planning dapprovisionn produit par lOrdon ( LT et CT) - Outil informatique pour : *dclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks - Statistiques - MAO - FAO pour la dtection des pannes

- Commandes aux Frs - Paramtres de gestio de stocks - Prix pour le calcul des PR.

ENTRETIEN

*assurer les disponibilits de loutil de P en vitant et rparant les pannes - maintenance prventive et curative.

MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.M.P.P.F.)

Reoit, stocks et dlivre - Fiches de stocks les MP, les composants, - Informatique pour : les PF et semi - finis *E/S + Inventaires + Analyse des stocks

- Statistiques sur les arrts des machines : Dure + Frquence + Causes. - Statistiques sur les disponibilits des machines - Inventaire permanent exact - Historique du mouvement fidle la ralit - Statistiques sur les taux des (MP et PF) - Statistiques sur le respect des dlais et des quantits.

Le M.M.P.P.F est en liaison avec : Approvisionnement pour les Production et commercial pour les

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METHODES DE VALORISATION CMP cot moyen FIFO First in / First out = PEPS LIFO Last in / first out = DEPS NIFO Nex. In / First out Autres : Derniers prix. Dernire acquisition
ponder.

METHODES DANALYSE ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO


-

OUTILS DE GESTION DE STOCKS Cot du stock Stock de scurit Points de commande (Stocks dalerte). Quantit conomique de commande.

CMP = V. stock + V.E Quantit Elle exige que le CM soit recalcul chaque entre de stock

Avantage : Prconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple qui crite de conserve un historique + Elle Diminue des prix Inconvnients : Calcul du pri chaque pose de produits si le prix nest pas connu la rception.

Cette mthode permet la sortie systmatique sur du stocks le plus ancien

AV : Le stock est valoris cot proche de celui de remplacement INC : Les cots de sortie so valus en priode de haus prix, et sur valus en priode de baisse.

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Cette mthode permet la sortie systmatique du stock le plus rcent

AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priod dinflation, la mthode la RF INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflatio et sur volus en priode d baisse.

Cette mthode est utilise pour les ateliers faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit. 02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit. 03/01/2001 : Sortie de 50 units. Stocks !!?

Selon FIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Donc

SI + Achats

Selon CMP :

SI = 120 x 25 = 3765

et Achats = 30 x 25,50

Donc

SI + Achats

24

Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs = 1255 Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Donc

50 x 25,10

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 : 13/04/01 : 15/04/01 :

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

T. A. F. :

En stocks Ente de Entre de Sortie de Ente de Sortie de

100 Kg 50 Kg 25 Kg 135 Kg 100 Kg 120 Kg

04 Dh / Kg 02 Dh / Kg 03 Dh / Kg 04 Dh / Kg

Etablir la fiche de stock

Mtho de

Date

Libell

Entre Sortie Qt P.U Val Qt P.U Val

Stock Qt P.U Va

25

C M P

S.I. (Fiche de stock mois 03) 05.04.01 Achat (bon de rception n 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 11.04.01 13.04.01 15.04.01 01.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) Achat (facture n 35) Sortie (Bon de sortie n 16)

01.04.01

50 25 100 -

2 3 4 2 3 -

100

100

400

F I F O

S.I. (Fiche de stock mois 03) 05.04.01 Achat (bon de rception n 50 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 25 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) -

150 3.3 500 3 75 175 3.2 575 8 - 135 3.2 442.8 40 3.2 131. 0 8 0 8 40 140 3.7 531. 0 9 0 - 120 3.7 454.8 20 3.7 75. 9 0 9 0 100 4 400 4 2 470 150 175 40 15 25 140 15 25 100 20

100

500

13.04.01

Achat (facture n 35)

100

75 - 135 100 35 40 0

575 2 3 2 3 4 4

105

505

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

L I F O

S.I. (Fiche de stock mois 03) 05.04.01 Achat (bon de rception n 50 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 25 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) 01.04.01

2 3 -

100

120 15 25 80 -

2 3 4 3 2 4 -

415

80

415

100 150 175 40

400

500

13.04.01

Achat (facture n 35)

100

75 - 135 25 50 60 40 0

575 4

160

140 40 100

4 4

560

26

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

120

480

20

80

On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % pour 20% 05% de la valeur consomme 10%darticles 25% 65%

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour classer les articles.

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

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Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.

Valeur consomme en % de la VTC C

B A

Lordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques natures quil soit pose lpineux problme dantriorit de celles-ci, de la disponibilit des ressources affectes, du temps ncessaire lexcution de chaque tache, et surtout des cots que cela pourrait engendrer. Plusieurs mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre autres, : De la mthode des potentiels ; Du diagramme GANTT ;
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Et du rseau PERT. Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un penchant vers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant donn que le graphe est plus vident quun tableau statistique ou autre. METHODOLOGIE :

Dfinition du problme.

Division en taches. (travaux homognes)

Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).

Dtermination de lordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).

Primarisation des niveaux.

Montage du rseau.

Dtermination du chemin critique.

La gestion de projet sarticule autour de trois axes qui en constituent des contraintes : Le temps ncessaire son excution ; Les ressources attribues ; Le cot engendr.

29

DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES : Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission ( division) du projet en oprations ou ensembles de tches complmentaires.Ces blocs ou compartiments constituent des segments successifs ou parallles dans lvolution du projet. Nature. Prsentation. A B Caractristiques. Lexcution de la tache C ne peut se faire sans que A et B aient t acheves

Tches convergentes.

Taches successives

A et B se droulent lune aprs lautre, spares par des etapes.

Taches simultanes

B et C commencent en mme temps en partant dune mme etape.

Tches critiques

A:10 B:4

Tache fictive

A X B

Ce sont des tches dites galement pnalisantes : A et B convergent vers C ; la dure de A tant plus longue que celle de B, A est une tache critique ( C ne peut commencer que si A est acheve). Pour une contrainte de liaison, Soient les tachesA,B,C et D. AD etBC sont indpendantes et C ne peut commencer que si A est acheve ; on cree alors une tache fictive X pour marque la liaison .

30

Tches flottantes

A:10H B:4H

B est une tache flottante car son lancement peut tre report pour une marge de max. 6 heures sans affecter le lancement de C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B

Prsentation des methodes :

Flottement ou glissement.

Diagramme de GANTT : Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique dordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser lutilisation des ressources dans le temps afin doptimiser leur affectation.

Mthode PERT :

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GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module : Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ). Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la fonction de production et qui privilegie la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise. Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de la production par lutilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts. Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.
II / Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction de production dans lentreprise :

O.F. : Ordre de fabrication O.A. : Ordre dapprovisionnement Cot de passation = Frais de la commande jusqu la rception Cot de possession = Les charges de stocks au sein le magasin.

Produire des biens et des services pour satisfaire la demande au moindre cot. 4. Objectifs sociaux :

Sur le plan interne

satisfaisante

Plein emploi Bons salires Conditions

de

travail

Sur le plan externe

Diminution de la pollution Qualit de produits Prestige

5. Objectifs commerciaux : Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque. 6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) : Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks) Diminution des en cours de fabrication en assurant la
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COURS

NOTES PERSONNELLES

Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :


Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de production, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ; Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques, nomenclature dfinitive).

PDP

L. TERME

Ord
PERT

C. TERME

GAN

5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :


Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,

rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux, modifier les plannings prvisionnels).

6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :


Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

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PRODUCTION

Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTION GENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou la croissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveau

produits et produits longue dure de vie. Diversification.


DIRECTION FINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations non productives. Minimiser les risques. Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux Pas de stockage.

MARKETING.

Large ventail de produits Introduction de produits. Utilisation de nouvelle

technologies. Modification du existant.

produ

COMMERCIAL.

Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser clients.

les

Large gamme de produits. Personnalisation des

produits. Nouveaux produits.

35

Proposer des prix bas.

Large ventail de prix.

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DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systmes de production prennent plusieurs formes :

NOTES PERSONNELLES

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Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC) Fabrication sur projet : (F/P). Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock ; Et au niveau de la planification des processus. Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales dissemblances : Formes de P F/C Pb. De gestion de stock -Gerer la fois les familles darticles standards et spciciques. -Besoins difficles prvoir. Dfi de de dlais. -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matires premiers est relativement facile oprer (MRP). Suivi et planification

-Le PDP est difficile etablir cause de la multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de de charge. Production. - Le suivi se faitet par commande ,et par point de consommation. MRP : Manufactoring Resursh Production.

Champs dapplication : F/C Construction navale. Aronautique. PS Electro- mnager. Micro- ordinateurs. Pterie industrielle MF/C Automobile. Robotiques. PC Textiles et habillements. Pdts chimiques. F/P Travaux publics Centrales thermiques. Usines cls en main

PS

MF/C PC F/P

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Activits de Conception. Recherche et dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Activits de Production. Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Logistique. Approvisionnement. Entretien. Magasins.

RLE. Rechercher de nouvelles technologies. Proposer de nouveaux produits indpendamment de la demande commerciale immdiate.

OUTILS. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de crativit.

OBJECTIFS. Production de prototypes de produits tester sur le march.

RLE Transformer les ides de produits en spcification techniques dtailles.

OUTILS
-

*D.A.O. pour:
-

Dfinir les caractristiques du produit + Utiliser, rappeler, Copier, des dessins existants +

OBJECTIFS Nomenclature des produits. Plans, dessins.

39

de *Recherche documentairs : - Connatre les fournisseurs. - Connatre les prix des composants. -Connatre les caractristiques *C.A.O. pour : - Valider, tester les chimiques. modles conus en dessin. - Etablir la faisabilit, la performance et rentabilit.

dessins existants + multiplier le nombre simulations.

*Techniques de groupe assiste par ordinateur : - lutilisation des composant et des sous-ensembles standards. - Dtecter rapidement un ensemble de composants partir de critres de choix

RLE Assurer la faisabilit technique du produit. Dfinir les modes opratoires avec la production. Chiffrer, avec prcision, les prix de revient.

OUTILS * Chronomtre. * Analyse statistiques. * Notions dergonomie * utiliser lordinateur pour la base de donnes techniques.

OBJECTIFS Produire : - la nomenclature dfinitive. - la gamme opratoire. - la dfinition des outillages. - les nouveaux procds d fabrication .

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le commercial.

40

ORDONNENCEMENT.

*Planifier la P partir des prvisions de vente et / ou des commandes fermes moyen terme et court terme.

*mthodes de planification : MRP + Juste Temps *donnes techniques : gammes + nomenclature. *la GPAO pour : raliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise jours de ce calcul. *ordinateur et bases de donnes pour : - Solutions rapides de X doc.- Analyse des carts Suivi de fabrication

*planning de charge par poste dans le temps. *proposition de commandes des composants et MP dans temps. Ces plannings sont fournis a service lancement et service approvisionnement

LANCEMENT.

FABRICATION

*Transmettre aux ateliers les rsultats de lOrdonnancement. *Contrler lexcution de lordonnancement. *Rguler la P en cas des lgres modification de planning. *Excuter les OF mis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P prvue.

*production des dossiers globaux de fabrication : - Ordre de fab Bons de tr Fiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Pla dessins

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlais demands

*produire des informations consommation des M P temps passs - quantit de produits pertinenc des MO choisis par le bureau des mthodes

SUIVI DE PRODUCTION

*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. un retour dinformation pour : *bon de travaux. *Amliorer les prvisions ultrieures + *Modifier les plannings prvisionnels.

*temps darrt des machine

41

APPROVISIONNEMENT

*les marches auprs des Frs. *transmettre au Frs les commandes rsultant de lOrdon. * Planning dapprovisionnement *suivi de livraison

- Planning dapprovisionn produit par lOrdon ( LT et CT) - Outil informatique pour : *dclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks - Statistiques - MAO - FAO pour la dtection des pannes

- Commandes aux Frs - Paramtres de gestio de stocks - Prix pour le calcul des PR.

ENTRETIEN

*assurer les disponibilits de loutil de P en vitant et rparant les pannes - maintenance prventive et curative.

MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.M.P.P.F.)

Reoit, stocks et dlivre - Fiches de stocks les MP, les composants, - Informatique pour : les PF et semi - finis *E/S + Inventaires + Analyse des stocks

- Statistiques sur les arrts des machines : Dure + Frquence + Causes. - Statistiques sur les disponibilits des machines - Inventaire permanent exact - Historique du mouvement fidle la ralit - Statistiques sur les taux des (MP et PF) - Statistiques sur le respect des dlais et des quantits.

42

Le M.M.P.P.F est en liaison avec : Approvisionnement pour les Production et commercial pour les

METHODES DE VALORISATION CMP cot moyen FIFO First in / First out = PEPS LIFO Last in / first out = DEPS NIFO Nex. In / First out Autres : Derniers prix. Dernire acquisition
ponder.

METHODES DANALYSE ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO


-

OUTILS DE GESTION DE STOCKS Cot du stock Stock de scurit Points de commande (Stocks dalerte). Quantit conomique de commande.

CMP = V. stock + V.E Quantit Elle exige que le CM soit recalcul chaque entre de stock

Avantage : Prconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple qui crite de conserve un historique + Elle Diminue des prix Inconvnients : Calcul du pri chaque pose de produits si

43

le prix nest pas connu la rception.


Cette mthode permet la sortie systmatique sur du stocks le plus ancien

AV : Le stock est valoris cot proche de celui de remplacement INC : Les cots de sortie so valus en priode de haus prix, et sur valus en priode de baisse.

Cette mthode permet la sortie systmatique du stock le plus rcent

AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priod dinflation, la mthode la RF INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflatio et sur volus en priode d baisse.

Cette mthode est utilise pour les ateliers faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit. 02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit. 03/01/2001 : Sortie de 50 units. Stocks !!?

Selon FIFO :

44

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Donc

SI + Achats

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs = 1255 Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Donc

SI + Achats

Donc

50 x 25,10

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 :

En stocks Ente de Entre de Sortie de

100 Kg 04 Dh / Kg 50 Kg 02 Dh / Kg 25 Kg 03 Dh / Kg 135 Kg

45

13/04/01 : Ente de 15/04/01 : Sortie de

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

T. A. F. :

100 Kg 04 Dh / Kg 120 Kg

Etablir la fiche de stock

Mtho de

Date 01.04.01

Libell

Entre Sortie Qt P.U Val Qt P.U Val

Stock Qt P.U Va

C M P

S.I. (Fiche de stock mois 03) 05.04.01 Achat (bon de rception n 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 11.04.01 13.04.01 15.04.01 01.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) Achat (facture n 35) Sortie (Bon de sortie n 16)

50 25 100 -

2 3 4 2 3 -

100

100

400

F I F O

S.I. (Fiche de stock mois 03) 05.04.01 Achat (bon de rception n 50 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 25 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) -

150 3.3 500 3 75 175 3.2 575 8 - 135 3.2 442.8 40 3.2 131. 8 0 8 0 40 140 3.7 531. 0 0 9 - 120 3.7 454.8 20 3.7 75. 9 0 9 0 100 4 400 4 2 470 150 175 40 15 25 140 15 25 100 20

100

500

13.04.01

Achat (facture n 35)

100

75 - 135 100 35 40 0

575 2 3 2 3 4 4

105

505

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

01.04.01

S.I. (Fiche de stock mois 03)

120 15 25 80 -

2 3 4 -

415

80

100

400

46

L I F O

05.04.01 Achat (bon de rception n 50 17) 08.04.01 Achat (facture n 22) 25 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) -

2 3 -

100

3 2 4 -

415

150 175 40 4

500

13.04.01

Achat (facture n 35)

100

75 - 135 25 50 60 40 0 120

575

160

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

480

140 40 100 20

4 4 4

560

80

On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % pour 20% 05% de la valeur consomme 10%darticles 25% 65%

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour classer les articles.

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

47

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.

Valeur consomme en % de la VTC C

B A

48

Le programme directeur de production


(PDP)

1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :


Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental du management des ressources de la production. Cest la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des quantitss produire pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour la production.. Un rle important du PDP est galement daider le gestionnaire anticiper les variations commerciales.

Les principales fonctions du PDP : Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins travers les nomenclatures ; Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ; Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues aux prvisions ; Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la production ;

49

Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison conomique). Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le PDP a un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour). Son horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants ncessaire son laboration. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest un calcul glissant de priode en priode.

PROGRAMME

DAPPROVISIONNEMENT

ET

DE

FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation :

Le programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets des articles acheter et sous-traiter ;

Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas de surcharge.

3LECHEANCIER DU PDP :
Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :
1 Prvisions de vente 5 2 20 40 3 30 95 100 4 40 50 5 45 3 6 7 50 50 53 3 100

Disponible prvisionnel 120 80 PDP (date de fin)

Disponible vendre

50

PDP Message

(date de dbut)

100

100

Ferme

libre = prvisionnel

Tableau: Echancier du PDP St =125 ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 3

Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en se plaant au dbut de la premire priode indique. En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D). Deux autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de scurit (SS) destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. A lintrieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors quau del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa modification permanente entranerait une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t prvus, une efficacit bien faible de la production et un service client de mauvaise qualit. Des modifications peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre sous la responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et bien

51

sur, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et en diminuant les dlais de production. Les lignes du tableau donnent successivement :
o Les prvisions de ventes (PV) : elles constituent une double

rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part entre tous les produits de la famille et dautre part sur les priodes du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistres par lentreprise pour les

priodes venir; elles sont connues pour les priodes proche de la date actuelles ( bons de commandes et ordres dachats).
o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on

retranche le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un besoin de recompltement en produit, mais il en reste physiquement encore la valeur du stock de scurit ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne date de fin traduit une

quantit disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs

automatiquement par le systme, au del ;


o Le disponible vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits

disponibles la vente sans modifier le PDP ;


o La ligne dbut des ordres de PDP : indique la priode du

lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini considr.
o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest

notamment le moyen dexpression du systme informatique

52

lintrieur de la zone ferme ou toute modification est rserve au gestionnaire.

4EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le calcul.
1 Prvisions de vente Commandes fermes 5 35 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 3 100 6 7 50 50

Disponible prvisionnel 120 80 PDP (date de fin)

Disponible vendre PDP Message (date de dbut) 100 100

Tableau: Exemple de PDP


St = 125 ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 4 Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj enregistres vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et on prvoit encore 5 commandes. Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de fin de priode3). DP0 = St SS = 125 - 5 = 120 DP1 = DP0 - PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50

53

Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF, le calcul est analogue un calcul des besoins : DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 50 <0 Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre :
1 Prvisions de vente Commandes fermes 5 35 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 3 100 100 6 7

50 50

Disponible prvisionnel 120 80 PDP (date de fin)

Disponible vendre PDP Message (date de dbut)

Tableau: Calcul du disponible vendre St = 125 ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 4

Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en priodes 1,3 et 6. En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de 35 + 20. DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de fin) il faudrait lajouter au stock.

54

Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes Remarques : Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis

lhorizon de planification en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modification possible aprs vrification de disponibilit des composants et de la capacit) et zone libre.

5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :


Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis nous sommes passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les consquences en terme de charge. Dans le mme esprit que celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins.

6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :


Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B , cela signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun relatif un produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir cohrence entre le PIC (A) et lensemble des PDP B .

55

Dautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fournissent la date attendue les quantits prvues. Des indicateurs simples mis en place permettront de suivre cette ralisation et den dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en de problme, den chercher les causes afin dy remdier.

56

Structure et nomenclatures des produits

1- Dfinition Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre retenu pour la fabrication et lassemblage du produit. 2- Lien de nomenclature Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appele lien de nomenclature, lensemble compos-composant (Figure 1). Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.

compos

x2

Coefficient

Composant

Figure 1- Lien de nomenclature

57

valise

x1
partie infrieure

x1
axe

x1 .
partie suprieure

fermeture

x2

poigne

x1

coque infrieure

x1

barre

x 0,4m

ferrure

x2

coque suprieure

x1 .

x0,1kg
plastique noir

x0,9kg
plastique gris

x0,002m
tle

x0,7kg
plastique gris

Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise 3- Niveau de nomenclature Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque dcomposition, on passe du niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considre. Niveau 0 valise Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure Niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise 4- Structure des produits et nomenclatures

58

Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants, les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes: - structure convergente, - structure divergente, - structure point de regroupement, - structure parallle. Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis, mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectriques ou densembles de mcanique gnrale. peu de produits finis

nombreux composants

Figure A - Structure convergente Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons alors une structure divergente (figure B). Cest le cas notamment de lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.

59

nombreux produits finis

peu de matires premires Figure B - Structure divergente Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure point de regroupements (figure C). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes: gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande. nombreux produits finis sous-ensembles standard

nombreux composants

Figure C - Structure point de regroupement Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires ou composants, il sagit de structures parallles (figure D). Nous citerons lexemple de lindustrie demballage.

60

peu de produits finis

peu de matires premires

Figure D - Structure parallle 5- Reprsentation des Nomenclatures Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La plus simple est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau dEtudes, complte le plus souvent par la liste des composants correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de nomenclature. La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et visuelle, est la plus utilise en gestion de production. A

1 B

1 C

2 D

1 C

0 ,5 E

1 F I

1 G 0.3

1 H

Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit
61

le cas de larticle A. Par exemple, le composant i intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-mme entre dans D avec le coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.

A 2 C E 0.5 F 2 H I 0.6

Schma 2 - Nomenclature cumule de A Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. Le schma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise de la figure 5. 0.Valise ..1..Partie infrieure ...2..Fermeture ...2..Poigne ......3..Plastique noir ...2..Coque infrieure ......3..Plastique gris ..1..Axe ...2..Barre ..1..Partie suprieure ...2..Ferrure ......3..Tle ...2..Coque suprieure ......3..Plastique gris Figure 5 - Nomenclature indente

62

1. dfinition La gestion de production met en uvre cinq fonctions relies les unes aux autres : lordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement , la gestion datelier et la gestion des ressources . Lordonnancement opre moyen terme , son rle consiste transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de production , celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement et de fabrication . Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfin , elle prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui empcheraient la ralisation de ces programmes . Lordonnancement permet : de planifier les diffrentes oprations raliser . dexcuter dans lordre les tches prdfinies . de contrler les carts entre les prvisions et la ralit . Les tapes consistent : dfinir le projet . dsigner un responsable de projet . dterminer les groupes doprations leur enchanement et leur dure . valuer les cots . effectuer des contrles priodiques . La gestion du projet tendra : minimiser les stocks rduire les cots diminuer les dlais de fabrication amliorer la qualit atteindre le plein emploi des ressources .

63

2 . les mthodes dordonnancement : Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base quelles utilisent : les mthodes de type diagramme . les mthodes chemin critique . 1/ la mthode GANTT : Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes sous la forme de colonnes et dun graphe barres , il permet aussi de visualiser facilement les prvisions pour une tche . La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les prvisions et ajuster la planification du projet . Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun graphe barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la dure dune tche du projet . En haut du diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axe des barres reprsentent le droulement des diffrentes tches rpertories dans le tableau . a) critre de reprsentation : priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche. premire commande confirme , premire commande excute . priorit la tche dont la dure est la plus courte . priorit la tche ayant la plus petite marge : ( marge = temps restant courir jusqu la livraison temps total dachvement ). Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible : Temps restants courir jusqu la livraison Somme des temps des oprations restants effectuer b/ utilisation du diagramme :

R=

64

Il permet de visualiser lvolution du projet , de dterminer sa dure de ralisation . On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines tches . Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur une tche particulire sans augmenter la dure globale de ralisation du projet. On peut reprsenter la progression du travail sur le diagramme et connatre tout moment ltat davancement du projet .

2/ La mthode PERT : Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes lobtention dun produit fini .
65

Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin critique . Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).

a) Dfinitions : Tche : elle fait avancer une uvre vers son tat final et on la reprsente par des flches . A5

Etape : on appelle tape , le dbut ou la fin dune tche . Nde ltape

1 5
Dlai au plus tt

7
Dlai au plus tard

Chemin critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre acheves selon les prvisions afin que le projet soit termin temps , chaque tche du chemin critique est une tche critique . Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des tapes qui forment le projet . Voici un schma qui le montre :

66

b) prsentations et rgles : Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche suivante ne peut dmarrer que si la tche prcdente est termine.

A
1
2

Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par des flches qui se suivent .

67

Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en mme temps ) sont reprsentes de la manire suivante :

Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une mme tape G ) .

E G

Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une tche une dure nulle .

68

Tche fictive

Exemple simple : Pour mettre en marche une voiture , il faut : ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes ) sinstaller sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes ) refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes ) introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes ) ..

Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :

20s

10s

10s

10s

Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes tapes : Etablir la liste des tches Dterminer les conditions dantriorit Tracer le rseau PERT Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique Calculer les marges totales de chaque tche Construire le planning du projet

69

Exemple : Tracer le rseau PERT et le chemin critique : Tches Antcdents A B C D E F / A A B B C-I-D Dure 3 1 5 6 4 2 Tches Antcdents G H I J K L E-F / H H I K-J Dure 9 5 8 2 3 7

Solution :

70

71

Application n1

Tableau n1

Code des tches

Les tches Etude, ralisation et acceptation des plans Prparation du terrain Commande matriaux (bois, briques, ciment, tle pour le toit) Creusage des fondations Commandes portes, fentres Livraison des matriaux Coulage des fondations Livraison portes, fentres Construction des murs, du toit Mise en place portes et fentres

La dure des tches value en jours 4 2 1 1 2 2 2 10 4 1

72

Tableau n2 Tches antrieures obligatoirement termines A A, B A C D, F E G H, I Tches A B C D E F G H I J Tches suivantes

73

L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le planning suivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes charges de ce projet travaille 5 jours par semaine) : Semaine 1 1 2 Semaine 2 5 6 7 8 9 12

Tches raliser A - Etude, ralisation et acceptation des plans B - Prparation du terrain C - Commande matriaux D - Creusage des fondations E - Commandes portes, fentres F - Livraison des matriaux G - Coulage des fondations H -Livraison portes, fentres I - Construction des murs, du toit J - Mise en place portes et fentres

Semaine 13 14

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Application n2 Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3 centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de leurs activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusionner en une seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leur gestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3 hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et la mise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3. L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires la ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les relient figurent dans le tableau ci-dessous : Code de la tche A B C D E F G H I J K L M Dsignation de la tche Dfinition des contraintes du rseau Mise en place du projet Mise jour des droits d'accs Achat des composants matriels Dfinition du budget Mise jour des groupes utilisateurs Formation de l'administrateur rseau Cblage Commande de Novell Netware 5 Choix des fournisseurs et des intervenants Mise jour logicielle des postes clients Mise jour matrielle des postes Installation Novell Netware 5 Dure en jours 2 6 2 8 3 2 5 10 4 5 1 2 2 Tches antrieures BE F J K J J D A M D LIHG

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GESTION DE PRODUCTION

Questions: 1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT. 2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du projet. 3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jour matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de la tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de la dure de la tche L.

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Application n3 Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds de commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. La socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce. Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant : Liste des tches A - Recherche d'un local B - Recherche d'un franchis C - Constitution du dossier du franchis D - Constitution du dossier pour la chambre de commerce E - Formation du franchis F - Amnagement, pltrerie, peinture du magasin G - Rfection faade, enseigne H -Equipement chambre froide I - Equipement rayonnage J - Implantation du magasin K - Tirage des feuillets publicitaires L - Distribution des feuillets publicitaires M - Envoi des invitations pour l'inauguration NInauguration du magasin Dur e en jour s 50 45 15 10 30 20 8 8 5 6 6 2 6 1 A, B A, B B A A A, F A, F A, B, E, F, G, H, I A, B, D A, B, D, K A, B, D toutes Tches qui doivent tre excutes avant

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Travail faire
1. 2. 3. 4. 5.

Tracez le diagramme PERT du projet. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ? Faites apparatre le chemin critique. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.

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Application N1

Tche prcdente A A, B A C D, F E G H, I

Pour raliser cette tche A B C D E F G H I J

Tche suivante C, D, E D F G H G I J J -

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Application N 2

Tches antrieures BE F J K J J D A M D LIHG

Code de la tche A B C D E F G H I J K L M

Dure en jours 2 6 2 8 3 2 5 10 4 5 1 2 2

Tches suivantes J A IL A C M M M DGH F M K

Question n3 : Si tche L passe de 2 8 jours : Marge totale de L = 25-21-2=2 jours Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va augmenter de 6-2 = 4 jours.

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Application N3 Tches antrieures AB AB B A A F F EGHI D K D CJLM Code de la tche A B C D E F G H I J K L M N Tches MARGE TOTALE suivantes CDFG 0 CDE 3 N 19 KM 16 J 3 HI 0 J 20 J 0 J 3 N 0 L 16 N 16 N 18 0

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METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :

1. Systme Kanban Flux pouss / flux tir Kanban / MRP Description du systme Kanban Planning kanbans Rgle de fonctionnement 2. Gestion des priorits Un exemple 3. Calcul du nombre de kanbans Mthode empirique et calcul 4. Conditions de russite 5. Application

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LA METHODE KANBAN Introduction : "Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40 ans. M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire la surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire : - le produit demand - au moment o il est demand - dans la quantit demande La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des commandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte donc le nom : systme Kanban. 1. Systme Kanban : Flux pouss / flux tir : Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement diffrentes pour lancer la fabrication : - Flux pouss - Flux tir La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP (ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors
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on parle de convivialit MRP - Kanban.

Kanban / MRP :

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Description du systme Kanban: Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer que (voir la figure ci-aprs) : - Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container de pices. - Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3. - Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des containers). - Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule). - Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le poste n3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.

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Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes) Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Le kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production. Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de transport des containers et des kanbans. Planning kanbans : Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de : - visualiser les kanbans en attente de ralisation; - tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans); - dfinir une priorit pour le lancement en fabrication; - connatre la situation d'en-cours : STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes B : quantit de kanbans sur le planning C : quantit de pices contenues dans un container. Un exemple de planning kanbans est le suivant :
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Rgle de fonctionnement : Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production 2. Gestion des priorits: Un exemple : Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par consquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en priorit. Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices : - Rfrence A : 8 kanbans en circulation - Rfrence B : 5 kanbans en circulation - Rfrence C : 3 kanbans en circulation Le planning kanbans est le suivant :

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Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en priorit ? Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes. Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes Pour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible. 3. Calcul du nombre de kanbans : Mthode empirique et calcul : Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode de calcul. Mthode empirique

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Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup de kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux casse. Mthode de calcul Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de production proposent le calcul suivant : soit D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.) L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de la cadence du poste considr) C : la capacit d'un container G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL) On a alors le nombre de kanbans n : n = (DxL+G)/C Exemple D : 500 pices L : 30 minutes C : 50 pices G : 20 pices n = (500x0,5+20)/50 n = 6 kanbans 4. Conditions de russite : - Production rptitive (grande ou moyenne srie) - Commandes clients bien rparties - Changement de srie rapide - Maintenance prventive - Qualit totale

III. APPLICATIONS Exemple dapplication Kanban


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Un constructeur dappareillage lectriques met en place une gestion datelier dcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Le terme kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrence travaille et sert la fois la production et au transfert.

Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser

Caractristiques du flux Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:

une demande journalire moyenne de 18.200 pices; une, variation de la demande: + ou - 12% Caractristiques du poste amont (fournisseur) Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence moyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5 jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes par presse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De ce fait deux changements doutillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas de lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, latelier traite dautres rfrences que celles que nous tudions.

Caractristique du poste aval (client) Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1.400 units par heure.

Caractristiques de la liaison post amont - poste aval Dlai dobtention dun convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la dure du transport.

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Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame le conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutes maxi.

Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement

Capacit des conteneurs La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers. Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut essayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La rgle donne par Toyota est la suivante : La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire. Cest approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval. Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas une quantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dune journe. Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capacit du poste aval est de 1.400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2.500 est acceptable. Nous retiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jug correcte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.

Taille du lot mini de fabrication Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbans prsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv. Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste. Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20 min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restreindre dune manire inconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de fabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices lheure, le lot e fabrication sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce qui

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reprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4 heures de production au poste amont P.

Taille de len-cours mini Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste aval M. Cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " en catastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le temps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotation complte dun kanban C, tenant compte des alas de ce poste. Elle comprend :

le temps de prparation le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval le temps de recyclage du kanban.

Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :

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: recyclage dun kanban = 0 h 05 min : temps de rpartition dune presse = 0 h 20 min : injection des presses = 1 h 40 min : livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min C = 2 h 17 min soit 137 min Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblage M produit. Cela reprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs. Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%). Le poste amont P disposera du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min. Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changements doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement automatique de la premire presse. Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les trois presses. Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval, puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour viter larrt du flux.

Taille du tampon de rgulation Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter les demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirement ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce qui est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demijourne, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produites au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication

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prendre un tampons important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira dliminer les kanbans superflus. Etape 3 : Mettre en uvre

Dfinir le planning dordonnancement Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de ltape deux nous donnent :

lot minimale de fabrication : 3 kanbans en-cours mini : 2 kanbans tampon de rgulation : 5 kanbans total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon de rgulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rouge spare le tampon de rgulation de len-cours mini. Voici lallure du planning vide : 10 - /__________________________/ En-cours mini 09 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 - /__________________________/ 07 - /__________________________/ 06 - /__________________________/ Tampon de rgulation 05 - /__________________________/ 04 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert
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03 - /__________________________/ 02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication 01 - /__________________________/ pour un lancement

Poste P Rfrence R

Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur. Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.

Dfinir le contenu des kanbans Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par les renseignements inscrits sur le kanban, dautre part, par la circulation des kanbans entre les postes de travail. La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante 1- La rfrence de larticle 2- Ltat de la matire 3- La quantit darticles dans le conteneur 4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage). Dautres indication peuvent tre jointe comme :

la dsignation en clair de la pice; le nombre de conteneurs du lot trait; lemplacement sur le lieu de stockage; des renseignement concernant le trajet de la pice dans lunit de production; des renseignement sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.

Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est celui-ci :

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Interrupteur Plaques Rfrence : R

origine : Atelier de presses Destination : Atelier dassemblage conteneur : 2.000 pices brutes dinjection

Dfinir les rgles de fonctionnement

Rgle de circulation des kanbans Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " au poste aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment dictes : 1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban. 2- Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient. 3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix. Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se fasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont, la rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille. Rgle de fonctionnement du planning Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (encours) entre le poste amont et le poste aval. La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.

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Rgle de fonctionnement du planning 1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on risque une rupture dapprovisionnement au poste aval. 2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index. 3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning natteint pas lindex vert.

Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire, pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs. Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qua partir du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de 3. Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du systme. Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont quipes pour une autre rfrence. Poste P Rfrence R 10 - /__________________________/ 09 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 - /__________________________/

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Constat : - Len-cours est de 1 kanban, donc trs faible. - La pile de kanban dpasse lindex rouge. Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne. Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning. Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge. Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire. Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste amont.

04 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert 03 - /__________________________/ 02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication 01 - /__________________________/ Poste P Rfrence R

Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pas atteint. Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre travailles si ncessaire. Etape 4 : Affiner le planning Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de mmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire de savoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss.

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GESTION DE PRODUCTION

Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps du planning.

I. II.

JUSTE A TEMPS
Dfinition: Principes:

A. B. C. III. IV. V. VI.

Principes et fonctionnement : Le contexte culturel de la production en JAT : Le JAT, avantages et limites :

Objectifs : Consquences : Les conditions du juste a temps : Application

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GESTION DE PRODUCTION

I.

Dfinition:

Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu . Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui concerne les services suivants :

II.

Les ateliers de production Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit Les services gnraux, notamment les achats Principes :

A.

Principes et fonctionnement :

Le principe est de produire ce qui est vendu. Cest la production en flux tendus illustre par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou la demande est relativement stable .Autrement dit cest une phase ou loffre exentration cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients exigeants .cette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable des dlais de livraisons courts et faibles de petites sries de produits personnaliss ,le renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit a lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.

B.

Le contexte culturel de la production en JAT :

Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dviter tout gaspillage dans la production. Le fils directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les gaspillage (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).les entreprises gaspillent :

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Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant des journes ou des semaines entre deux oprations.
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GESTION DE PRODUCTION


Etc.

Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque dobsolescence. Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans les usines, les allers et les retours vers les stocks. Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et lorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.

Pour dpasser ces problmes : Pas de gaspillage de matire : Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et les dfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis .il convient donc de veiller une maintenance prventive des quipements productifs. Pas de gaspillage de ressource humain : Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification polyvalent et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqus dans leur entreprise. Cette implication des salaris est source damlioration du processus de fabrication (exemple : cercles de qualit).

Pas de gaspillage de temps : Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout en assurant des sries .cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire du point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail des salaris . Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.

C.

Le JAT, avantages et limites :

Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de production. Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs . Cest lavale qui commande lamont. La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une innovation, cest linversion des flux dinformation. Cest aussi lapplication de cette organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler ses flux.

III.

Objectifs :

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GESTION DE PRODUCTION

Le JAT a pour objectif de :

Rduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zro stock). Augmenter la souplesse et la qualit de la production. Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire.

Cest pour cela quon a appliqu les principes dj cits. Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande se fait par coups. Lorganisation du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents, assurer la maintenance et les contrles qualit. Le JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de la qualit a chacun des stades de la production .une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux mme les dcisions de routine .les entreprise organises suivant ce principe sont particulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock pour faire face aux dbrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont, aux intempries qui peuvent perturber les livraison.

IV.

Consquences :

Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme de fabrication en lignes ou en cellules. La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture de lentreprise. Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les exigences de dlais et de qualit.

V.

Les conditions du juste a temps :

Le JAT impose les conditions suivantes :

Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et donc, ne pas produire pour constituer des stocks. Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement ncessaires. Eviter les attentes ou les pertes de temps.

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GESTION DE PRODUCTION

Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ils vont tre utiliss. Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes .dou la ncessite de lentreprise prventif. Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production suivantes. Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise. Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.

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GESTION DE PRODUCTION

VI.

Application Le JAT, mutation difficile grer.

Une mutation majeure, mais difficile grer. Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour lensemble de lindustrie franaise dans lautomobile, son importance tient dabord au poids de ce secteur (10 %des effectifs, 13 %du chiffre daffaires de lindustrie) et a la matrise que PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs. Mais le phnomne fait dsormais tache de huile .les shampoings de lOreal, les yaourt youplait, les bagages Samsonite, les moteurs Diesel de Sulzer, tous ces produit sont fabriqus aujourdhui en juste a temps .de la sidrurgie a llectronique, de la agroalimentaire aux biens dquipement, partout les entreprises remettent a plat leur organisation pour y introduire le juste a temps. Les objectifs sont partout les mmes : liminer les dlais et les stocks pour diminuer les frais financiers, amliorer la qualit. Un changement lourd de consquences et difficile grer. Car il bouleverse en interne lorganisation des usines, la hirarchie des personnels les dcisions dinvestissement, La logistique, mais plus encore les relations de clients fournisseurs. Sur ce point, toutes les entreprises sont loin dtre sur un pied dgalit. Lexercice a lallure dune vritable cours de fond. En France les grands groupes sy attellent depuis six sept ans et comptent quil leur faudra trois quatre ans pour atteindre le but fix. Le pionnier Toyota a commenc au japon au dbut des annes 1970 la cristallisation sest produite au cours dun voyage au japon en 1983, dans lusine de notre partenaire Kos raconte Marcel Laffrogue ,directeur technique de lOreal .le numro un mondial des cosmtique a commenc en 1984 mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses fournisseurs , avant de gnraliser le systme dans ses usines partir de1987.le groupe compte raliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995,contre 30 %actuellement .et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer. LUsine Nouvelle, 7fvrire 1991

Question : 1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie franaise ? 2. Quels sont les freins la mise en place du JAT ? 3. Quelles sont les limites du JAT ?
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GESTION DE PRODUCTION

La gestion de production assiste par ordinateur ( GPAO)

1- GENERALITE/ Linformatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines. Il faut noter que grace lexplosion de la micro-informatique et de laccroissement du rapport performances prix des ordinateurs, linformatique est maintenant disponible au niveau des petites entreprise et des diffrentes fonction des entreprise . Lapplicationde cet outil se fera la fois dans lentreprise et lextrieur de celle-ci

dans lentreprise :

_ il joue un role important vis--vis de la gestion de production rside dans la commande et le pilotage de systme complexes( robotique,contrle de processus, cellules flexibles , reconnaisance de formes) _ il rsoudra des problmes mathmatiques (recherche operationnelle,analyse de donnes, analyse numrique)

a lextrieur :

il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les clients(messageries lectroniques,banque de donnes internes la disposition de soustraitants,catalogue , commandes)

DEFINITION DE LA GPAO : La gestion de production est un ensemble daction complmentaires , organis, visant la satisfaction des clients.

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GESTION DE PRODUCTION

LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES : Chaque entreprise industrielle est spsifique par sa production et son histoire, mais les solutions sont trs onreuses.aussi,les besoins de gestion tant souvent analogues et galement pour des motifs conomiques , lentreprise est amene sorienter vers des solutions standard . on voit ainsi apparatre le risque dun anatagonisme entre le systme de production et le progiciel retenu.cest lanalyse pralable du processus de production et de son organisation qui permettront lacquisition doutils informatiques du march adapts lentreprise. Les principaux critres prendre en compte concernent la structure des produits , la quantit globale et la taille des sries fabriques , lorganisation des postes de production et le type dorganisation commerciale .il est dificile de conclure dune manire catgorique mais on peut donner quelques lments des choix de la mthode . Mthode MRP dans le cas de : _produits complexes avec nomenclatures,variantes et options : _composants communs _ateliers spcialiss _planification long, moyen et court terme _demande prvisible _production discontinue,par lots. Mthode kanban pour des : _produits standard peu complexes _nomenclatures stables _flux continu de production. Mthode multi-pert pour des : _Produits complexes forte valeur ajoute _ enclenchement des tches en fonction de la structurationdu produit _interdpendance des moyens et sous-traitance _travail la commande _demande alatoire _production lunit la suite du chapitre sintressa plus spsialement une typoloqie dentreprise avec des produits varis , des nomenclatures prsentante des variantes , des composants communs plusieurs produits , des ateliers spcialiss chargs par priodes et

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GESTION DE PRODUCTION

lxistencede prvisions moyen et longe termes. La figuresuivants schmatise les fonction dun logiciel de gestion de production.

PROGRAMME DIRECTEUR DEPRODUCTION

gestion des articles Gestion des stocks

Gestion des nomenclatures Besoins bruts planification des Besoins en composants

tenue des stocks

Besoins nets

Gestion des en-cours

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Planification de la charge ordenancement suivi de lancement datelier fabrication

Gestion des gammes

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GESTION DE PRODUCTION

Achats suggrs commandes fournisseurs

ordre de fabrication suggrs

gestion des fournisseurs

Suivi des commandes

Gestion des postes de charge

controles et suivi des couts

FONCTION DUN PROGICIEL GPAO OBJECTIFS ET ENJEUX : Dans une entreprise , la cordination des services va etre confronte : *un volume dinformation trs important *une variet dinformation trs large *des dlais de traitement courts *un haut niveau de fiabilit dans les rsultats obtenus *une actualisation souple et frquente des donnes *des couts dobtention des informations *la priodicit des calcules raliser le facteur temps et la fiabilit de linformation deviennent des paramtre s prpondrants dans les rponses tous les niveaux dcisionnels. Toutes ces raisons ncessitene davoir recours lassistance de linformatique. La gestion de production de vient donc assiste par ordinateur. LE PROJET GPAO :

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GESTION DE PRODUCTION

Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont dautant plus complxes que les intrt de chacune sont opposes . Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le client pour la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des possibilits de production limites. Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de la dtermination des conditions dapprovisionnement : du ct production ,on souhaite disposer dapprovisionnement de qualit dans les meilleurs dlais et du ct achat, on cherche faire rentrer des produits au meilleur cut et le plus tard possible pour diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes. Ces conflits engendrent des rpercussions trs graves sur la production et par consquent sur lensemble de lentreprise . Il faut en conclure que la mise en place dune GPAO doit saccompagner dune rflexion regroupant tous les services : cest lquipe de projet GPAO. Lquipe GPAO pourra etre constitue par exemplede : *un responsable de service qualit *un responsable informatique et selon les thme abords lors des runion de travail , on fera intervenir : *un responsable des vents *un responsable de bureau dtude *un responsable de la production *un responsable des achats mais dans tous les cas, le projetGPAO de lentreprise doit tre une volont de la direction. LES FICHIERS DE LA GPAO : Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les donnes techniques : _ le fichier articles _ le fichier nomenclatures _ le fichier gammes _ le fichier section ou postes de charge. Ils comportent galement des fichiers de donnes de gestion : commandes , ordres en cours de fabrication et dachats , fournisseurs , clients , stocks

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GESTION DE PRODUCTION

LES FONCTION DE LA GPAO : *elaboration des plans * calcul des besoins ordres de fabrication et dachats *lancement et suivi de production * tenue de stocks *gestion des commandes aux fournisseurs LES PROGICIELS STANDARDS Beaucoup dentreprise affirment que leur cas est unique et quelles ont besoin dun logiciel de GPAO tudi spcialement leur mesure . Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde industriel. Lintrt que reprsente un progicielstandard, par rapport une application spcifique, est reprsent par les paramtres suivants : *economie de temps de dveloppement *moindre cot *fonctionnalits tudies et testes en grandeur relle et amliores en fonction des constats raliss par les utilisateurs * comptabilit avec dautres application *maintenance et volution possibles Cependant, le progiciel ncessite souvent de lgres adaptations en fonction des spcificits de lacqureur. Celui-ci devra donc offrir des possibilits de paramtrage. Par ailleurs, la mise en uvre dun logiciel standard permettra a lentreprise de mettre a plat ses mthodes habituelles de gestion et pourra reconnatre finalement que son activit peut reposer sur des nouvelles mthodes de gestion classique, mais prouves.

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GESTION DE PRODUCTION

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GESTION DE PRODUCTION

Module : GESTION de PRODUCTION TRAVAUX PRATIQUES

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GESTION DE PRODUCTION

TP 1 : intitul du TP
-

I.1. Objectif(s) vis(s) :

I.2. Dure du TP: I.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe : a) Equipement :

b) Matire duvre :

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GESTION DE PRODUCTION

I.4. Description du TP : . . . . . . I.5. Droulement du TP . . . . . .

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GESTION DE PRODUCTION

I. TP 2 : intitul du TP
-

II.1. Objectif(s) vis(s) :

II.2. Dure du TP: II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe : a) Equipement :

b) Matire duvre :

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II.4. Description du TP : . . . . . . II.5. Droulement du TP . . . . . .

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GESTION DE PRODUCTION

II. TP 3 : intitul du TP
-

III.1. Objectif(s) vis(s) :

III.2. Dure du TP: III.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe : a) Equipement :

b) Matire duvre :

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III.4. Description du TP : . . . . . . III.5. Droulement du TP . . . . . .

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GESTION DE PRODUCTION

Bibliographie

Saline : Gestion des stocks,les points cls .Edition dOrganisation J.Benichou et D. Malhiet : Systmes dapprovisionnement et gestion des stocks ( EO-U) R. Laumaille : Gestion des stocks par matrise des flux ( Mmento) P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod E. Salin : Gestion des stocks. Edition Dorganisation L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks. Delmas et Cie. Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production
Edition Dorganisation

Jean Louis Brissard et Marc Polizzi (AFNOR Gestion): Des outils pour la gestion de production industrielle. I.J Bnichou et D. Malhiet :Etudes de cas et exercices corrigs en Gestion de production.Editions dorganisation P. Baranger : Gestion de production.. Editions :Vuibert entreprise

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ROYAUME DU MAROC

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Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE: GESTION DES STOCKS

SECTEUR : TERTIAIRE SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION DENTREPRISE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

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GESTION DES STOCKS

Document labor par : Nom et prnoms BENDADOU MED-CHAKIB EFP DR ISTAM .KENITRA Nord.Ouest.1

Rvision linguistique Validation -

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GESTION DES STOCKS

SOMMAIRE

Prsentation du module Rsum thorique introduction 1Mthode dorganisation ,de classement et de contrle des magasins 1.1. Organisation 1.1.1. Lorganisation des magasins 1.1.2. Limplantation 1.1.3 Lentreposage 1.1.4 Le classement I .2 Tches administratives de la gestion des stocks 1. 2.1 La normalisation des articles 1.2.2 La classification des articles 1.2.3 La symbolisation des articles 1.3. Contrles 1.3 .1 Le contrle des entres 1.3.2 Le contrle des sorties 1.3.3 Le contrle des retours 1.3.4. Le contrle des existants 1.4. Les outils de gestion des stocks 1.4.1 La nomenclature 1.4.2 Les fiches de stocks 1.4.2 Les fiches dapprovisionnement

Page 8 9 10 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19

2 . Mthodes de tenue , de valorisation


2.1. Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP)

2.2 Lutilisation des prix par lots 2.3 .Mthodes FIFO (first in, first out) 2.4 Mthodes LIFO (last in, first out) 2.5 Autre mthode : Le dernier prix ou dernire acquisition

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GESTION DES STOCKS

3.

Mthode ABC pour lanalyse des stocks 3.1. Principes et intrt de la mthode 3..2 La mthode ABC (ou diagramme de Pareto)
3..3 LES ETAPES DE LA METHODE 3..4 Exercice

21 21 21 22 25

4 / Outils classiques de la gestion des stocks 4 .1Le cot du stock 4..2 Le cot de commande ou de passation 4..3 Le cot de stockage ou de possession 4.4 Exercice 5.1 Le stock de scurit 5.1.1 Principe de calcul

26 27 28 29 30 32 32 33 34 35 37 37 39 39 40 41

5.1.2 Reprsentation graphique 5.1.3 La formule de calcul du stock de scurit 5.2.1 Le point de commande ou stock dalerte 5.2.1 Le point de commande ou stock dalerte 5.2.2 Reprsentation graphique 5.2.3. Notion de dlai dobtention
5.2.4. Le cot de possession 5.3.1Le cot de possession 5.3.2 le systme de lapprovisionnement priode

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Guide de travaux pratique TP1 Mthodes de valorisations 1.1 Tableau de synthse des diffrentes mthodes 1.2 application des mthodes 1.3 Solution TP2 Quantit conomique optimale 2.1 Donnes 2.2 Solution TP 3 :Gestion organisationnelle et conomique des stocks 3.1 LES DONNEES 3.2 Solution TP 4 :Gestion organisationnelle et conomique des stocks 4.1 LES DONNEES : CAS FONDERIE 4.2 ELEMENT DE SOLUTION Evaluation de fin de module Liste bibliographique 43 43 44 45 47 47 48 49 49 51 53 53 54 56 58

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GESTION DES STOCKS

MODULE : GESTION DES STOCKS Dure : 48Heures OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit Grer les stocks Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

CONDITIONS DEVALUATION Individuellement Travaux effectus partir des documents appropris, consignes des formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises, A laide dune calculatrice, matriels audiovisuels, formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de rception, CRITERES GENERAUX

Application approprie des techniques de communication crites et verbale Application des principes de lapproche qualit .Exactitude des calculs. Respect des dlais prvus dans lacheminement des rapports aux personnes en cause Vrification approprie des travaux Respect des principes de gestion du temps

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GESTION DES STOCKS

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE A. Effectuer les taches administratives du magasin Rception et contrle de livraison Rangement des articles Conservation des articles Prlvement Distribution

B. Evaluer les sorties de stocks

Application des mthodes prconises par le plan comptable marocain : --CMP --FIFO

C. Rpartir les articles selon la mthode ABC

Respect des tapes de la mthode Reprsentation graphique des classes. Classement des articles selon les sorties. Classement des articles selon leurs valeurs Classement des articles selon la mthode confine :articles/clients Utilisation du tableur Calcul du cot de passation de commande Dtermination du cot de possession Calcul de la rupture de stocks. Utilisation approprie dans les cas suivants : -- Quantit variable, date fixe -- Quantit fixe, date variable : calcul du stock de scurit, stock dalerte -- Quantit variable, date variable

D. Calculer les couts engendrs par la gestion des stocks

E. Appliquer les mthodes de rapprovisionnement

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A) le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. .Connatre les diffrent types de stocks .Dfinir la gestion des stocks Prciser les objectifs de la gestion des stocks Prsenter les outils de gestion manuelle de stocks : nomenclatures, fiches de casier ,fiches de stocks

Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit : 5. . Expliquer les mthodes dvaluation des sorties de stocks

Avant de rpartir les articles selon la mthode ABC (C), le stagiaire doit : 6. .Insister sur la ncessit du classement . Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le stagiaire doit : 7. .Expliquer les attributions de la fonction achats 8. Identifier les critres de slections des fournisseurs 9. Dfinir : stocks de scurit, stocks dalerte, stock moyen

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PRESENTATION DU MODULE

Ce module dont la dure est de 48 heures , fait parti du Tronc PRODUCTION dans lorganisation dune entreprise.; prenant en compte les problmes soulevs par la prsence des stocks dans les entreprises. En effet, dans le secteur priv, comme dans le secteur public, les entreprises disposent souvent de stocks importants do la ncessit dune gestion rationnelle de ces derniers. Dans le secteur public, de nombreux services soccupent de cette gestion grce une codification approprie des matriels et des articles divers quils ont stocker. Une telle action permet ainsi de lutter contre les doubles emplois et les gaspillages. Les mmes proccupations se retrouvent dans le secteurs priv .

Aussi, lobjectif de ce module ,est de lever le voile , de montrer quune saine gestion des stocks doit tre raliser, dans toutes les entreprises, moyennant lutilisation de mthodes scientifiques, dun cot peu lev et gnratrices de profits parfois insouponns . Pour arriver cet objectif , diffrents types doprations sont ncessaires : - Le magasinage avec entres, stockage ,sorties des articles. - Le classement des stocks en catgories - Limputation des entres sorties , en comptabilit ( mthode dvaluations) - Optimisation ( utilisation des mthodes classiques.)

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Module : GESTION DES STOCKS RESUME THEORIQUE

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GESTION DES STOCKS

Mthodes dorganisation, de tenue , de valorisation et danalyse des stocks.

Objectifs des squences

-Savoir organiser ,classer, contrler, les diffrents types de stocks. -Savoir valoriser les mouvements de stocks laide de diffrentes mthodes, savoir noncer les avantages et inconvnients des diffrentes mthodes -Savoir identifier des classes darticles de manire leur appliquer des rgles de gestion diffrentes (plus ou moins labores) -Savoir expliquer comment est compos le cot du stock, et calculer le seuil de rapprovisionnement et la quantit conomique (dans le cas dune consommation rgulire). -Savoir dterminer le stock de scurit ncessaire. -Comprendre les limites dapplication de ces mthodes.

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GESTION DES STOCKS

Les stocks peuvent tre dfinis comme lensemble des articles rassembls lintrieur de l entreprise et en attente dutilisation. Ils sont essentiellement compos de matire premires ,de fournitures, de produits semi-fini et emballages commerciaux.

Les stocks sont indispensables lentreprise dans la mesure ou ils lui vitent les ruptures qui engendrent larrt de la production et parfois la perte de certains clients. Mais les stocks cotent cher , il faut donc les grer de faons rationnelle en : --- vitant les ruptures --- minimisant les cots La gestion des stocks consistera donc organiser au mieux un sous ensemble de lentreprise compos de trois lment : les flux dentres, les articles en attentes, et les flux de sorties Aussi faut-il prvoire une organisation des magasins et des taches administratives sy rapportant.

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GESTION DES STOCKS

1. Mthodes dorganisation , de classement et de contrle des magasins

1 Organisation des magasins et tches administratives de la gestion des stocks 1.1.1. Lorganisation des magasins Le magasin est le lieu o sont reus, stocks et distribus tous les articles entrant dans lentreprise . Lorganisation des magasins doit obir certains principes dimplantation, dentreposage, et de classement. 1.1.2. Limplantation Limplantation dpend du matriel entrepos dans le magasin. Le matriel de petite dimension doit tre rang le plus prs possible du bureau du magasin pour pouvoir le surveiller facilement. Les articles de sorties frquentes seront placs prs du point denlvement le plus accessible. Le matriel de grande dimension doit tre stock prs de lembranchement ferroviaire, quand il existe, pour un dchargement rapide. Les voies daccs devront permettre la manuvre des engins lourds : camions, chariots lvateurs.

1.1.3 Lentreposage Dans lentreposage, il faut tenir compte des mouvements mme des articles stocks Par exemple, les articles qui sortent frquemment doivent tre rangs prs de la porte et ceux dont on na pas souvent besoins seront laisss loin de la porte. Il faut aussi viter de ne distribuer que les derniers articles arrivs parce que les autres articles risquent dtre dtriors. 1.1.4 Le classement Le magasin de stockage doit tre compos de zones qui sont des espaces pour lentreposage du matriel de grande dimension, et des casiers en bois ou mtalliques qui servent ranger les articles de faible dimension. Le classement est un dispositif qui permet de reprer ces zones et ces casiers. Les zones sont gnralement dsignes par des lettres et les casiers par des chiffres.

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GESTION DES STOCKS

I.2 Tches administratives de la gestion des stocks 1. 2.1 La normalisation des articles Il sagit de classer les articles selon le degr de leur utilit. Il sagit de dterminer les articles qui conviennent le mieux aux besoins de lentrepris et dliminer toutes les varits superflues. Ce classement pour avantage la rduction du nombre darticles stocks et par consquent du niveau gnral des stocks et de leur cot 1.2.2 La classification des articles La classification des articles peut se faire selon un critre dtermin : Lorigine du produit ,sa nature ou sa destination ce qui peut faciliter lidentification des produits en magasin. 1.2.3 La symbolisation des articles La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste attribuer chaque article un symbole ou un code permettant son identification. La symbolisation peut tre alphanumrique ou numrique;elle est gnralement aussi brve que possible Quand elle est numrique , la symbolisation permet lutilisation de linformatique dans la gestion des stocks. 1.3 .1 Le contrle des entres Les entres peuvent provenir soit des fournisseurs, soit des autres services de lentreprise( cas des produits finis). Elles doivent tre contrles quantitativement et qualitativement par le magasinier. Pour les entres en provenance des fournisseurs, on tablit un bon de rception. Pour les entres provenant des autres services ( les ateliers par exemple ), on tablit un bon dentre selon le mme principe que le bon de rception, mais dont lusage est interne. Pour respecter le principe du contrle mutuel, ce bon doit tre doublement sign par le magasinier et par le service livreur. Le bon dentre peut tre tabli selon le modle suivant :

Bon dentre
N :... Date : Service dorigine : Ordre de fabrication(O.D) :. Code Dsignation Quantit Quantit observation reue accepte Signature du receveur
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Signature du magasinier

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1.3.2 Le contrle des sorties Les sorties sont destines soit aux services internes de lentreprise, soit lextrieur (vers les clients) Le contrle est effectu grce au bon de sortie doublement sign par le magasinier et le service receveur. Les sorties vers les clients sont contrles par les bons de livraison.

Bon de sortie
N :... Date : Origine : Destination :. Code Dsignation Quantit Quantit observation commande reue Signature du receveur
Signature du magasinier

Bon de livraison
N :... Date :
Nom et Adresse de lentreprise : Nom et adresse de lacheteur :

Numro de la commande :.

Code Dsignation

Quantit commande

Quantit livre

Signature du livreur

Signature du client

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1.3.3 Le contrle des retours Bien que ce ne soit pas un mouvement normal, le retour au magasin darticles dj sortis et enregistrs peut avoir lieu. Cest le cas dannulation de commande ou dordres de fabrication. Le contrle des retours est gnralement effectu travers un document appel bon de retour comportant les mmes information et ayant la mme forme que le bon dentre. 1.3.4. Le contrle des existants Les fiches des stocks sont, thoriquement, en mesure dinformer tout moment le gestionnaire des stocks sur les quantits stockes. Mais parfois les stocks rels ce concordent pas avec les stocks indiqus par les fiches. Ce qui cause les ruptures des stocks ou le sur stockage. Pour viter ces erreurs, le contrle des existants a lieu travers le dnombrement effectif des articles stocks ou linventaire. Celui-ci est impos par la loi. Il a lieu soit globalement en fin danne, soit catgorie par catgorie tout au long de lanne. Dans ce dernier cas linventaire est dit tournant. 1.4. Les outils de gestion des stocks Les stocks renferment plusieurs types de marchandise. Pour les grer, au-del des rgles de gestion prsentes dans le paragraphe prcdent, le gestionnaire des stocks utilise les outils suivants : 1.4.1 La nomenclature La nomenclature des articles stocks est une fiche qui comprend pour chaque article le numro de code et une dsignation simple, prcise et complte. Elle fournit un langage commun (le code) tous ceux qui, dans lentreprise, ont connatre les stocks (le responsable du service achat, le magasinier, le responsable de la production..). elle facilit ainsi la communication entre les membres de lentreprise et permet dviter les erreurs. 1.4.2 Les fiches de stocks Ce sont des fiches qui portent les renseignements ncessaires lentreprise concernant chacun des articles stocks. Ces renseignements sont le numro de code de larticle, sa dsignation, son unit de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock disponible en magasin et les indices permettant de reprer les articles approvisionnement normal, puiser ou liminer, etc. Ces fiches sont gnralement classes selon un critre dtermin, choisi par le responsable des stocks. Ce critre peut tre le numro de code, lordre alphabtique

Fiche de stock
Code :.. Emplacement :. Stock minimum :. Date Numro de bon Dsignation :... Unit :.

Quantit Entre Sortie

Stock (restant)

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1.4.3 Les fiches dapprovisionnement

Ces fiches sont tenues par le gestionnaire du stock. Elles referment des lments fixes concernant les stocks tels que le numro de larticle et sa dsignation, des lments rvisables comme le dlai dapprovisionnement ou la consommation moyenne mensuelle de larticle et des lments variables comme la quantit disponible au magasin, la quantit en commande, la quantit commander, etc... Dans le cas o le gestionnaire du stock a son bureau dans le magasin, il peut reporter tous les renseignements relatifs aux stocks sur les fiches de stocks et ne pas constituer des fiches dapprovisionnement.

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2 / Mthodes de valorisation , avantages et inconvnients

2.1.1 Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP) : Cette mthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cot moyen. Cette mthode exige que ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock. La formule de calcul est la suivante : CMP = Valeur stock + Valeur de lentre Quantit totale Avantages : Cette mthode est prconise par le fisc Elle permet une gestion simple qui vite de conserver un historique Elle lisse les variations de prix Inconvnients : Elle ncessite le calcul chaque entre en stock Elle pose problme si le prix nest pas connu la rception

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2.2.1 Lutilisation des prix par lots :


Cette mthode fonctionne comme si chaque lot tait stock sparment et son prix dacquisition mmoris .

Chaque sortie de stock se fait en suite sur un lot bien identifi, au prix correspondant ce lot. De plus, plusieurs politiques sont possibles dans le choix des lots sortir de stock. 2.2.2 .Mthodes FIFO (first in, first out) : Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus ancien. Avantages : Le stock est valoris un cot proche de celui de remplacement Inconvnients : Les cots des sorties sont sous-valoriss en priode de hausse des prix, et survaloriss en priode de baisse des prix . En priode de hausse des prix , la mthode augmente les bnfices fiscaux. 2.2.3 Mthodes LIFO (last in, first out) : Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus rcent. Avantages : Les sorties de stock sont valorises un cot rcent. En priode de hausse, la mthode diminue les bnfices fiscaux. Inconvnients : Cette mthode nest pas admise par le fisc.
Les stocks sont sous-valoriss en priode dinflation et sur-valoriss en priode de baisse.

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2.2.4 Autre mthode : Le dernier prix ou dernire acquisition


Cette mthode est utilise pour les articles faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

Cette mthode nest pas admise par le fisc. Exercice : Valorisation des stocks selon diffrentes mthodes P.U achat Qt Qt Valeur FIFO FIFO Mve stock Dernier Mouv stock ment prix e ment 50 -30 Entre Sortie -20 Entre Sortie -35 Calculer, pour les mthodes FIFO , LIFO , et PMP les diffrences de valeur du stock final par rapport au dernier prix : En valeur .. En pourcentage . . . . . . . . . . 15 +10 12 +40 500 500

LIFO LIFO Mouv stock e ment 500

PMP

PMP

PMP

prix moyen

Mouv Stock e ment_

Stock initial Sortie

500

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Incidences sur lorganisation : Comme lexercice prcdente le montre, les mthodes de tenue des stocks par lots exigent de conserver un historique parfois trs ancien. Elles sont trs dlicates utiliser la main, et les risques derreurs sont nombreux, particulirement lorsque les sorties concernent plusieurs simultanment. lots

Conclusion : la mthode la plus simple et la plus utilise reste la mthode du cot moyen pondr, autant pour valoriser les stocks de matires premires et de composants que les produits finis.

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3.

Mthode ABC pour lanalyse des stocks

3.1.1 Principes et intrt de la mthode Le gestionnaire de stock a souvent un nombre darticle trs important grer. Les ressources affectes la tche de gestion des stocks et des approvisionnements ne sont pas illimites . Cest pour cette raison quil faudra appliquer des modes de gestion de stock diffrents selon limportance des articles. Comment dfinir quun article est important ? On pourrait citer diffrent critres : difficult dapprovisionnement (dlais, raret des fournisseurs, ..) place occupe dans les magasins de stockage quantits consommes annuellement prix des articles.

3.1.2 La mthode ABC (ou diagramme de Pareto) La mthode ABC propose de retenir le critre de la valeur annuelle consomme pour classer les articles. Ce critre permet de prendre en compte la fois le prix des articles et la quantit consomme. On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur consomme, cest la fameuse rgle des 20-80. Mme si ces pourcentages ne sont pas strictement respects, lide est que tous les articles nont pas la mme importance financire et ne doivent donc pas tre grs de la mme manire.

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La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes : - les articles A 75% de la valeur consomme pour 10% des articles - les articles B 20% de la valeur consomme pour 25% des articles - les Articles C 5% de la valeur consomme pour 65% des articles 3 remarques : -bien sr, ces pourcentages fluctuent lgrement selon les entreprises -il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF) -le mme type danalyse peut tre men sur dautres critres (surface occupe, dlai de premption, etc. )

3.1.3 LES ETAPES DE LA METHODE : 1-calcul de la consommation annuelle par article (en valeur) 2-classement des articles dans lordre des valeurs dcroissantes 3-calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumul 4-dfinition des tranches A, B, C 5-reprsentation graphique (ventuellement)

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La reprsentation graphique : Elle permet davoir une reprsentation visuelle des trois tranches A, B, C. On porte : En abscisse : le nombre darticles En ordonne : la valeur totale consomme On obtient pour la courbe lallure suivante : Valeur cumule ou % de la valeur totale Articles C Articles B

Articles A

Nombre darticles Ou % du nombre darticles

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Exemple :

Narticle Rang 201 508 604 405 202 106 839 093 500 251 .. Totaux 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 287

% articles Valeur % valeur Consomme 0.35 3000 3.00 0.70 2600 2.60 1.05 2200 2.20 1.39 1800 1.80 1.74 1700 1.70 2.09 1500 1.50 2.44 1200 1.20 2.79 1100 1.10 3.14 900 0.90 850 0.85 3.48 .. 100 100 000

Consomm % cumul Cumul 3000 3.00 5600 5.60 7800 7.80 9600 9.60 11300 11.30 12800 12.80 13000 13.00 14100 14.10 15000 15.00 16850 16.85

A la lecture de ce tableau, on peut dire que : 10 articles reprsentent une valeur consomme totale de 16850. On peut reprsenter la courbe montrant en abscisse le nombre de produits et en ordonne la valeur cumule totale. 3.48% des articles reprsentent 16.85% du total. On peut reprsenter cette courbe en portant en abscisse les pourcentages par rapport au nombre total darticle, et en ordonne les pourcentages par rapport la valeur totale consomme. La dernire tape, qui consiste dfinir les frontires des tranches, ne se fait pas mcaniquement en choisissant certains pourcentages sur le tableau. Cest plutt au gestionnaire de fixer les limites des tranches en fonction de son apprciation personnelle sur la faon de grer tel ou tel produit.

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3.1.4 Exercice : Les stocks dune entreprise comportent 2617 articles reprsentant une valeur totale consomme annuellement de 1.065.080 dh , et rpartis par intervalles de classe de la faon suivante : Intervalle de Classe 0 10 dh 10 20 dh 20 50 dh 50 100 dh 100 150 dh 150 200 dh 200 300 dh 300 500 dh 500 1000 dh 1000 5000 dh 5000 10000 dh Nombre darticles 214 261 516 463 240 142 179 218 182 184 18 Valeur totale consomme 1.080 3.900 17.800 35.000 30.000 24.800 44.500 87.000 136.000 550.000 135.000

Les articles ont ts regroups en classe et faut lire ce tableau de la faon suivante : Premire ligne : 214 articles ont une valeur totale consomme comprise entre 0 et 10 dh la valeur totale consomme reprsente par ces 214 articles est de 1.080 dh Calculer : -le nombre darticle cumul, dans lordre dcroissant des classes (5000 10000, 1000 5000, 500 1000, etc..), -le pourcentage par rapport au nombre total des articles en stock, -les valeurs cumules correspondantes, -les pourcentages des ces valeurs par rapport la valeur cumule totale.

Tracer : -la courbe de rpartition en portant en abscisse les % et quantits darticles et en ordonne les % et valeurs consommes.

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4 / Outils classiques

de la gestion des stocks

Objectifs de la squence

-Savoir calculer le cot de stockage et le cot de commande -Savoir dterminer le niveau du stock de scurit -Savoir calculer la quantit conomique de rapprovisionnement (mthode de Wilson) -Savoir expliquer les limites de ces mthodes classiques

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4.1 Le cot du stock


Le stock, voil lennemi ( vieux proverbe japonais). Le cot des stocks ne rside pas seulement dans le cot dachat, on doit prendre en compte :

Le cot de commande ou de passation Et Le cot de stockage ou de possession Le gestionnaire des stocks souvent confront au problme de loptimisation de ces deux types de cot. Voyons de quoi se compose chacun de ces cots et quel peut tre leur importance. 4.1.1 Le cot de commande ou de passation : Ce cot est li lexistence des fonctions approvisionnement, rception et comptabilit fournisseurs. Il est souvent beaucoup plus lev quil ne parat premire vue. Il se compose des principaux lments suivants : -salaires et charges des approvisionnements, rception et comptabilit fournisseurs -frais de dplacement des acheteurs et contrleurs itinrants -frais de poste, tlphone, tlex. -montant des fournitures des services dj cits -amortissement ou location des locaux, du matriel et du mobilier -prix de lnergie -cot du service informatique Lunit duvre : Il semble que lunit duvre la plus adapte soit la livraison effectue. Lensemble de ces frais sera donc rapport au nombre de livraisons, et on pourra calculer
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le prix dune livraison. En effet, la plupart des frais engags (contrle des dlais, relances, rception, enregistrement des factures fournisseurs) paraissent plutt lis aux livraisons quaux commandes. Certaines entreprises utilisent cependant le prix dune commande. Le cot de lunit duvre : On lobtiendra en divisant le cot total de passation par le nombre de livraisons.

4.1.2 Le cot de stockage ou de possession : Il est gnr par lexistence de stock dans lentreprise. Il est galement plus lev que lon croit. Il est compos des principaux lments suivants ; -taux de largent immobilis dans les stocks -salaires et charges de la gestion des stocks et des magasins -location ou amortissement des locaux, machines, matriel et mobilier utiliss -frais dnergie (manutention, lectricit, chauffage, climatisation,) -entretien des stocks et du matriel -primes dassurance -pertes par dtrioration, vol, erreurs, Remarque : certaines entreprises dduisent du loyer de largent le taux de linflation pour prendre en compte le fait que le stock augmente de valeur. Lunit duvre : Lunit duvre retenue sera le dirham de stock moyen. Le cot de lunit duvre : Il sera obtenu en divisant le total des frais de possession par la valeur du stock moyen. Nous obtiendrons ainsi un pourcentage de la valeur du stock moyen. Une valeur de lordre de 20 25% de la valeur du stock moyen est frquemment rencontre.

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Exercice
On a ralis linventaire des charges affrentes aux cots de passation et de possession du stock. Les montants des rmunrations indiqus comprennent les charges sociales et sont mensuels.

Le personnel affect aux tches dachats et de gestion des stocks est le suivant : * un chef de service consacrant la moiti de son temps aux achats et lautre moiti la gestion des stocks :18000 dh. * 2 acheteurs : 13500 dh. chacun . * 2 aides-acheteurs : 9000 dh. chacun . * 1 gestionnaire de stocks : 13500 dh.. * 1 chef magasinier : 9000 dh. * 5 magasiniers : 6000 dh. chacun . * 2 secrtaires : 6750 dh. chacune .

-Le taux de rendement des capitaux investis de 10 % . - Les amortissements matriel et bureaux : 21000 dh. pour les achats et 180000 dh. pour - le magasin . -Les frais de timbre sont de 3 dh. par commande et tlphone et tlex cotent 84000 dh. par an . -Un budget de dplacement pour les acheteurs est de 70000 dh. -Lclairage et le chauffage sont de 38000 F pour le magasin et de 6000F pour les bureaux des achats . -Le stocks moyen de lentreprise est de 7 millions de dh.. -Des pertes ont t constates dans lanne :14000 dh.. -Les services de rception se composent de 3 rceptionnaires qualitatifs 9000 dh .chacun et de 3 rceptionnaires quantitatifs 6000 dh. chacun . - On a dnombr 9000 commandes pour lanne et 1000 rceptions par mois, lentreprise fermant un mois complet tous les ans . - Le cot des services informatiques est de 2 dh. par commande , 1.80 dh. par livraison ou rception, 2.20 dh. par facture fournisseur . Le cot de la gestion des stocks est de 90000 dh. par an . - Enfin, le prix de la liasse de commande et celui de la liasse des bons de rception sont de 2 dh. chacun .

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A partir de ces donnes, vous devez calculer : -le cot de passation (valeur pour une livraison) -le cot de possession (pourcentage de la valeur du stock moyen) Tableau de rpartition : Nature des charges Achats Gestion des stocks

TOTAUX Cot de passation : Cot de possession : ..

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5.1.Le stock de scurit


Dans lidal, la consommation des produits en stock est parfaitement rgulire, et les rapprovisionnements seffectuent aux dates prvues. Dans la ralit, la consommation est fluctuante, et les dlais de livraisons ne sont pas toujours exactement respects. Le stock de scurit va permettre de se prmunir : a) dun accroissement de la consommation b) dun allongement des dlais 5.1.1 Principe de calcul Soient : C la consommation normale pendant une priode D le dlai de livraison habituel 100 par exemple 2 mois par exemple

La consommation normale pendant le dlai de livraison est donc de : C x D = 100 x 2 = 200 a) le stock de scurit absorbe lcart sur consommation pendant le dlai : Si lcart sur consommation est par exemple de 10, soit une consommation de 110, le stock de scurit doit tre de 20 units pour absorber lcart de consommation. On dit que le stock de scurit (20) absorbe lcart de consommation (10) pendant le dlai (2). b) le stock de scurit absorbe la consommation pendant lcart sur le dlai : Si lcart sur le dlai est de 0.5 mois, soit un dlai total de 2.5 mois, le stock de scurit doit tre de 50 units pour absorber lcart sur le dlai. On dit que le stock de scurit (50) absorbe la consommation (100) pendant lcart sur le dlai (0.5).

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5.1.2 Reprsentation graphique : Quantit en stock Dlai dobtention

Quantit commander

Ecart Total sur Consommation

cart sur dlai

stock de scurit temps

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5.1.3La formule de calcul du stock de scurit est la suivante : Consommation totale prvue = (Consommation) x ( Dlai ) Consommation totale relle = (Consommation + cart Consommation ) x ( Dlai + cart dlai ) Stock de scurit = Consommation totale relle Consommation totale prvue Stock de scurit = Consommation x cart dlai + Dlai x cart Consommation Dans notre exemple Stock de scurit = 100 x 0.5 + 2 x 10 = 70

La couverture ainsi obtenue par le stock de scurit permettra de ne pas tomber en rupture, mme dans le cas

plus dfavorable constat jusqu prsent .

Quand il ny a pas dala sur les dlais, une analyse statistique des consommations par priode permet dvaluer le stock de scurit en fonction du taux de couverture souhait. Modes de calcul du stock de scurit : A partir de lobservation des consommations, on calcule soit lcart type, soit lcart moyen absolu. Ecart type : Il mesure la dispersion des valeurs par rapport la moyenne. Plus lcart type sera grand, plus les valeurs observes seront loignes de la moyenne. Soient Qi la consommation de chaque priode M. la moyenne des consommations N. le nombre dobservations

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Lcart type sera :

=
( avec i variant de 1 n )

( Qi - M )2 N

Lcart type tant calcul, on peut en dduire les probabilits suivantes : Il existe 68,28% de chances que la demande se situe entre la moyenne lcart type et la moyenne + cart type , le taux de couverture est alors de 84,13 %. Si par exemple la moyenne est de 150 et lcart type de 25, on a 68,28% de chances que la demande se situe entre 125 et 175 units, et on a 84,13% de chances dtre infrieur 175 units. De la mme faon, on a 95,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne - 2 carts types et la moyenne + 2 carts types, le taux de couverture est alors de 97,72%. Enfin, on a 99,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne 3 carts types et la moyenne + 3 carts types, le taux de couverture est alors de 99,87%. Si le dlai dobtention est le mme que les priodes dobservation (par exemple le mois), le stock de scurit sera un multiple de lcart type choisi en fonction du taux de couverture souhait. Il est inutile de prendre un coefficient multiplicateur suprieur 3, on accrotrait le stock de scurit, sans augmenter rellement le taux de couverture. Par exemple, Un stock de scurit gal 2 carts types permet davoir un taux de couverture de 97,72% Si le dlai dobtention est diffrent des priodes observes (par exemple 2 mois de dlai alors quon a observ des consommations mensuelles), il faudra multiplier le nombre dcarts types choisis par un coefficient multiplicateur :

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Dlai obtention Ce coefficient est gal : Dure des priodes observes Par exemple, On a effectu des observations mensuelles et calcul un cart type de 25, On a choisi un taux de couverture de 97,72% soit 2 carts types, Le dlai dobtention est de 2 mois, Le stock de scurit est gal : 25 x 2x 2/l = 50 x 1,414 = 71 units

Ce stock de scurit peut paratre peu important ou compltement exagr. En ralit, plus la demande sera rgulire, plus le stock de scurit sera faible. Si on obtient, cause dune demande trop irrgulire un stock de scurit plthorique et difficile financer, il vaudra mieux sorienter vers dautres mthodes permettant de mieux rapprovisionner en fonction de la demande. Ces modes de calcul du stock de scurit sont scientifiques donc exacts. Ils peuvent cependant donner des rsultats inapplicables. Ils sont bien adapts une demande assez stable, ce qui est plutt le cas de produits finis que des matires premires et des composants. Pour ces derniers, la demande est beaucoup plus fluctuante, soumise des coups , et ncessitera souvent lutilisation de mthodes diffrentes telles que la mthode MRP.

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5.2.1 Le point de commande ou stock dalerte Le problme du responsable des approvisionnements est de rpondre 2 questions lies entre elles :

- QUAND APPROVISIONNER.? - COMBIEN COMMANDER . ?


Le systme du point de commande suppose une demande rgulire, constante et connue. Il consiste commander des quantits fixes des dates variables. Principe de calcul : De manire intuitive, On sait quil faut commander quand le stock atteint un niveau tel quil nous permettra de faire face la consommation en attendant un rapprovisionnement. Le niveau du stock dalerte est donc dfini comme la consommation pendant le dlai, augmente du stock de scurit. 5.2.2 Reprsentation graphique : 210_ 200 10050 stock de scurit jour de la commande
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point de commande consommation pendant le dlai

dlai dobtention

jour de rception

Temps

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soient : C la consommation par priode (par exemple 40) D le dlai de livraison ( par exemple 4 ) SS le stock de scurit (par exemple 50) STOCK ALERTE ( Point de commande ) = C x D + SS Dans notre exemple : STOCK DALERTE = 40 x 4 + 50 = 210 Il faudra donc passer commande QUAND le stock atteindra la valeur de 210. Cas particulier, lorsque la quantit commande est infrieure au stock dalerte. Par exemple : Dlai de livraison : 4 mois, consommation mensuelle : 100, quantit commande chaque fois : 300. Selon la formule prcdente, et si on fait abstraction du stock de scurit, le stock dalerte sera de : STOCK ALERTE = 100 x 4 = 400 Hors, puisque la quantit commande chaque fois est de 300, le stock dalerte ne sera jamais atteint (le stock physique restera en principe au dessous de 300, si la consommation est rgulire).

Plus gnralement, il faut donc passer commande quand


STOCK PHYSIQUE + EN COMMANDE <= CONSO x DELAI + STOCK SECURITE

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5.2.3Notion de dlai dobtention : Le dlai dobtention est la dure totale qui scoule entre le montant o le stock dalerte est atteint et le montant o les article sont effectivement disponibles. Attention : Il serait dangereux dassimiler ce dlai au dlai de livraison annonc par le fournisseur. Pour calculer le dlai dobtention, il faut ajouter : -1/ Le dlai qui scoule entre le moment o le stock atteint le point dalerte et le moment o ce fait est pris en compte (cas des examens des stocks priode fixe). -2/ Le dlai administratif de passation de commande, - 3/ Les dlais de poste, - 4/ Le dlai dapprovisionnement par le fournisseur (transport compris). - 5 /Le dlai de rception (contrle de la qualit et de la quantit). - 6/ Le dlai de mise en magasin disposition des demandeurs (fiches de stock, saisie informatique, manutention). 5.3.1 Le cot de passation : Nous avons vu plus haut les diffrents composants de ce cot . Soient : C la consommation totale de lanne F le cot de rapprovisionnement pour une commande (ou une livraison) Q la quantit rapprovisionner priodiquement N le nombre de commandes (ou de livraisons) = C / Q Le cot annuel de rapprovisionnement est donn par la formule : Cot passation = cot pour une commande x nombre de commandes

Cot passation = F x C Q

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5.3.2 Le cot de possession : Nous avons galement tudi les composants du cot de possession. Soient : PU le prix unitaire dun article T le taux de maintien en stock en % Q la quantit rapprovisionner priodiquement Le stock moyen est gal Q / 2 Le cot annuel de possession est donn par la formule : Cot de possession = T x Valeur du stock moyen Cot possession = T x PU x Q/2 La quantit conomique de commande : Le cot total est donn par la formule : Cot de passation + Cot de possession Cot total = F x C + PU x Q/2 x T Q Ainsi il faut chercher la valeur de quantit conomique Q qui minimise la fonction du cot total. Cette valeur est donne par la formule de Wilson :

Q =

2 x Fx C PU x T

On peut ensuite calculer le nombre de commandes passer dans lanne :

N = C / Q
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5.3.3 Le systme de lapprovisionnement priodique : Nous venons dvoquer la formule de Wilson qui permet de commander des quantits fixes des dates variables. Le problme est de suivre rgulirement le stock pour constater que le stock atteint le point de commande. De plus, le service Achats prfre regrouper les commandes dans le temps. Le systme dapprovisionnement priodique consiste commander des quantits variables dates fixes. Ce systme est connu comme le systme rtablissement de niveau. La quantit commande est calcule en tenant compte : -de la consommation prvue ( C ), -du dlai dobtention (D), de la priode de rvision (R), -du stock de scurit (SS), -de la quantit en commande (QC), -de la quantit physiquement en stock (S).

Quantit commander = C x ( D + R ) + SS - S - QC

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Module : GESTION DES STOCKS


TRAVAUX PRATIQUES

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CMP = V. stock + V.E Quantit Elle exige que le CM soit recalcul chaque entre de stock

Avantage : Prconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple qui crite de conserver un historique + Elle Diminue des prix Inconvnients : Calcul du prix chaque pose de produits si le prix nest pas connu la rception.

Cette mthode permet la AV : Le stock est valoris un cot proche de celui de sortie systmatique sur du remplacement stocks le plus ancien INC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausse

prix, et sur valus en priode de baisse.


Cette mthode permet la sortie systmatique du stock le plus rcent Cette mthode est utilise pour les ateliers faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priode dinflation, la mthode la RF INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflation et sur volus en priode de baisse.

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1.2 Mise en application des mthodes

01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 : 13/04/01 : 15/04/01 :

En stocks Ente de Entre de Sortie de Ente de Sortie de

100 Kg 04 Dh / Kg 50 Kg 02 Dh / Kg 25 Kg 03 Dh / Kg 135 Kg 100 Kg 04 Dh / Kg 120 Kg

T. A. F. :

Etablir la fiche de stock

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

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1.3 Solutions
Mthode Date 01.04.01 05.04.01 08.04.01 11.04.01 13.04.01 15.04.01 01.04.01 05.04.01 08.04.01 11.04.01

Libell
S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15) Achat (facture n 35) Sortie (Bon de sortie n 16) S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

Entre Qt P.U

Val

Sortie Qt P.U

Val

Stock Qt P.U

Val

C M P

50 25 -

2 3 -

100 4 50 25 2 3 -

F I F O

13.04.01

Achat (facture n 35)

100 4

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

L I F O

01.04.01 05.04.01 08.04.01 11.04.01

S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

50 25 -

2 3 -

13.04.01

Achat (facture n 35)

100 4 -

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

400 500 575 131.2 0 400 140 3.79 531.2 0 120 3.79 454.80 20 3.79 75.80 100 4 400 100 150 500 75 175 575 135 40 100 4 470 15 2 105 35 2 25 3 400 140 15 2 505 25 3 100 4 120 15 2 415 20 4 80 25 3 80 4 100 4 400 100 150 500 75 175 575 135 25 3 415 40 4 160 50 2 60 4 400 140 40 4 560 100 4 120 4 480 20 4 80

100 75 -

135

3.28

442.80

100 150 175 40

4 3.33 3.28 3.28

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TP2 Quantit conomique optimale 2.1 Donnes Dans une entreprise larticle P fait lobjet dune gestion de stock rigoureuse. La consommation annuelle de cet article est de 84 000 DH soit 6 000 articles 14 DH lunit. Le nombre de livraisons maximum est de 8 par an. Le taux de possession du stock est de 10%. Le cot de possession dune commande est de 120 DH. Travail faire : Dterminer le nombre optimal (ou quantit conomique optimale) de commandes. 2.2 Solution On peut dterminer le nombre optimal de commandes soit sous forme de calculs arithmtiques, soit graphiquement, soit algbriquement (Modle de WILSON). 1) Dtermination par le calcul :

Elments 1 42000 120 4200 4320

Nombre de livraisons 2 3 21000 14000 240 360 2100 1400 2340 1760 4 10500 480 1050 1530 5 8400 600 840 1440 6 7000 720 840 1420 7 6000 840 700 1440 8 960 525 1485 1485

Stocks moyens Cot de passation (1) Cot de passation (2) Cot total (1) + (2)

Le cot minimum est atteint pour 6 commandes .Donc, le nombre optimal de commandes est de 6. 2) Dtermination graphique : Il faut rappeler que le cot de passation des commandes est une fonction croissante dans la mesure ou il augmente en fonction du nombre de commandes. Le cot de passation du stock est une fonction dcroissante dans la mesure ou il diminue alors mme que le nombre de commandes augmente. La quantit optimale commander est obtenue lorsque les deux courbes reprsentant les deux courbes reprsentant les deux cots en question se rencontrent. Voici la reprsentation graphique des trois cots.

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Cots

4000

3000 2000 1000

Cot total

Cot de passation

Cot de possession

Nombres de commandes

Le point dintersection des courbes du cot de passation et du cot de possession du stocke dtermine le nombre optimal de commande soit 6. 3) dtermination par la mthode algbrique ou mthode de wilson. - niveau moyen du stocke 84000 2X - cot de possession 84000 x 10% 2X - cot de passation 14X X tant le nombre de commandes X=84000x10
200x120

X = 5.91 soit 6 commandes par an.

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TP 3 :Gestion organisationnelle et conomique des stocks 3.1 LES DONNEES La socit METALLURGIQUE DE MRIJA a effectu une tude statistique qui dmontre que la quasi-totalit de ses achats est ralise sur 15 groupes de matires. Les rsultats de cette analyse (pour lanne N) sont consigns dans le tableau suivant : Groupes de matires A B C D E F G H I J K L M N O Valeur des achats (en milliers de DH) 50 800 165 20 15 60 30 40 10 25 500 35 45 20 5 1820 Travail a faire : Aprs avoir slectionn les stocks par importance en appliquant la mthode 20/80, en vue de raliser une gestion conomique, testez les mthodes qui pourront tre appliques aux diffrentes catgories de stock en prenant les matires A et B. MATIERE A La consommation de cette matire est aussi pour lanne N+1 pour laquelle on envisage une demande de 55 000 DH. Le cot de possession du stock est de 20%. Le cot de passation dune commande est de 220dh. MATIERE B La consommation prvue est irrgulire .les prvisions pour lanne N+1sont les suivantes : Le cot de possession du stock est de 20% ; Le cot de passation dune commande est de 600 DH. La consommation annuelle est de 840 000 DH. Le stock au 1.1 N+1est de 80 000DH et ne doit pas descendre en dessous de 6 jours de consommation moyenne annuelle. Le stock de 80 00dh doit tre reconstitu le 31.12.N+1. Une remise de 1% est accorde par le fournisseur pour toute commande suprieure 100 000DH, elle est porte 1,5%pour toute commande suprieure 200 000 DH. Le dlai dapprovisionnement peut tre fix 25 jours. Il vous est demand de prvoir pour lanne N+1 pour la matire B , les date auxquelles les commandes devront tre lances et leur montant ( commande dun mme niveau).

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A NNEXE Prvisions mensuelles (daprs le programme de production des consommations de matire B). mois consommations Janvier 30 000 Fvrier 40 000 Mars 80 000 Avril 100 000 Mai 120 000 Juin 80 000 Juillet 50 000 Aot 10 000 Septembre 60 000 Octobre 110 000 Novembre 90 000 dcembre 70 000

3.2 Solution Le dsir de mener une gestion slective des stocks conduit prsenter le tableau suivant : Groupe de matires B K C F A M H L G J N D E I O Valeur dcroissante des sorties 800 500 165 60 50 45 40 35 30 25 20 20 15 10 5 Valeur absolue cumule croissante 800 1300 1465 1525 1575 1620 1660 1695 172 1750 1770 1790 1805 1815 1820 Valeur relative cumule croissante 43,95 71,43 80,49 83,79 86,54 89,01 91,21 93,13 94,78 96,15 97,25 98,35 99,18 99,73 100,00

Ce tableau permet de dterminer les catgories de matires dont il faut assurer la gestion des stock avec rigueur les groupes B, K, C, reprsentant 80%des achats et 20%(3/15) des rfrences ou avec des mthodes trs simples (les autres groupes). MATIERE A Le cot global (cot de possession+cot de passation de commande) peut tre exprim comme suit si X est le nombre de commandes effectues dans lanne. Valeur de chaque commande = 55 000/x Stock moyen (le stock variant entre la valeur de chaque commande et 0)=55 000/2x Cot de possession = 55 000/2x*20% =5 500/x
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Cot de passation de commande = 220x Cot total C =5 500/x + 220x Ce cot total est minimum lorsque la valeur de sa drive est gale 0 0 =-5 500/x2 +220 do X2 = 5 500/220 X2 = 25 X= 5 La solution idale est donc de raliser 5 commandes de 11 000 DH par an soit une tous les 72 jours (consommation rgulire). La formule de WILSON reposant sur le mme raisonnement aboutit au mme rsultat : X=55 000*0,20/2*220 =5 MATIERE B La formule de WILSON ntant pas applicable, il convient de dresser le tableau suivant en vue de trouver la solution optimum : Nombre de Montant Stock commandes des moyen annuelles commandes annuelles 1 2 3 4 5 6 7 840 000 420 000 280 000 210 000 168 000 140 000 120 000 420 000 210 000 140 000 105 000 84 000 70 000 60 000 Cot de possession (1) 84 000 42 000 28 000 21 000 16 800 14 000 12 000 Cot de de passation des commandes (2) 600 1 200 1 800 2 400 3 000 3 600 4 200 Remises accordes (3) 12 600 12 600 12 600 12 600 8 400 8 400 8 400 Cot net global (1+2-3) 72 000 30 600 17 200 10 800 11 400 9 200 7 800

8 105 000 52 500 10 500 4 800 8 400 9 600 9 93 333 46 667 9 333 4 500 14 733 10 84 000 42 000 8 400 6 000 14 400 11 76 364 38 182 7 636 6 600 14 236 12 70 000 35 000 7 000 7 200 14 200 13 64 616 32 308 6 462 7 800 14 262 14 60 000 30 000 6 000 8 400 14 400 La solution optimum consiste donc effectuer 8 commandes de 105 000DH. La fiche de stock permet de dterminer le niveau des stocks la fin de chaque mois , les commandes mensuelles , la date de livraison (compte tenu du stock de scurit valu 840 000 *6/360=14 000DH) et la date de commande . mois Stock initial Consommation achats Date de Date de mensuelle livraison commande Janvier 80 000 30 000 Fvrier 50 000 40 000 105 000 27 fvrier 2 fvrier Mars 115 000 80 000 Avril 35 000 100 000 105 000 6 avril 11 mars Mai 40 000 120 000 105 000 7 mai 12 avril Juin 25 000 80 000 105 000 4 juin 9 mai Juillet 50 000 50 000 105 000 22 juillet 27 juin
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Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre janvier

105 000 95 000 35 000 30 000 45 000 80 000

10 000 60 000 110 000 90 000 70 000

105 000 105 000 105 000

6 octobre 6 novembre 14 dcembre

11 septembre 11 octobre 19 novembre

Exemple de calcul des dates de livraisons et de commandes (mois de 30 jours). En fvrier , la consommation est de 40 000, le stock initial de 50 000, ce stock atteindra 14 000 niveau de scurit le : 30*50 000-14 000/40 000=27 fvrier, la commande seffectuant 25 jours plus tt , soit 27 -25+30= 28 fvrier.

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TP 4 :Gestion organisationnelle et conomique des stocks 4.1 LES DONNEES : CAS FONDERIE Latelier FONDERIE dune entreprise sidrurgique fabrique les pices de rechange ncessaires aux divers services de la socit Latelier FONDERIE comprend trois sections : moulage, noyautage, barbage La fabrication dune pice ncessite le passage successif dans chacune des trois sections. Lopration de moulage est ralise la sortie dun four unique qui suffit pour la production annuelle de 24 000 pices de rechanges. Lopration de noyautage peut tre ralise grce un appareil simple. Enfin , lopration dbarbage est effectu par un ouvrier travaillant au chalumeau. Le service train continu chaud de cette entreprise a besoin de pice de bronze moules par latelier FONDERIE pour le garnissage des cages du laminoir Cette pice de bronze peut tre considr comme llment type de la fabrication ralise par latelier FONDERIE. En effet , des tudes statistiques ont montres que les temps passs par les divers sections pour fabriquer ces pices sont les moyennes des temps passs pour la fabrication de toute autre pice, que le cot de la matire premire est aussi la moyenne des cots de matire premire incluses dans les pices de rechanges de tout autre type et que la consommation annuelle de ces pices de bronze correspond la moyenne des consommations annuelles des divers pices .En on peut extrapoler lensemble de la production de latelier FONDERIE les donnes relatives aux pices de bronzes. Vous obtenez des divers services de lentreprise les informations suivantes relatives lexercice N1; on supposera quelles resteront valables en N : Elment de cots standards par pice de bronze : --- bronze net ncessaire : 3kg 32 dh le kg --- frais de section. Section Nbre Unit dOeuvre Cots horaires (1) (2) Moulage Heure/machine 4/60 600dh Noyautage Heure/Appareil 9/60 240dh Ebarbage Heure/ Ouvrier 14/60 120dh (1)Le nombre dunit oeuvre correspond au temps de production (2) Le cot horaire a dj t major pour tenir compte des temps improductifs Unit dOeuvre Taux demploi = temps de production Temps de prsence Taux demploi section moulage = 0.8 ; Taux demploi section noyautage= 0.9 ; Taux demploi section barbage = 0.7 ; Besoin du service ( train continu ) en pices de bronze pour lexercice N Unit dOeuvre

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Mois Nombre de pices Mois Nombre de pices

J 80 J 60

F 120 F 40

M 140 M 80

A 120 A 140

M 120 M 120

J 100 J 80

TAF
1/ Quelle est limportance du lot de pice de bronze que le service Fonderie lance chaque fabrication afin dobtenir un cot minimum sachant que les frais de lancement dun lot peuvent tre values 5 000 dh et que le cot annuel de possession du stock de produits fabriqus est gal 24 % de la valeur du stock moyen 2/ A quelles dates prcises doivent tre termines les sries de pices de bronzes fabriques en N que le stock au 1 janvier N sera de 250 articles et que le stock ne peut etre inferieur 50% de la consommation mensuelle maximum soit 70 articles

4.2 ELEMENT DE SOLUTION PREMIERE QUESTION 1/ Dterminons le cot de possession du stock de pice de bronze Celui-ci est gal 24% du stock moyen Le besoin annuel du service Train continu slve 1 2000 pices par an ( somme des besoins mensuels) Le niveau moyen du stock est fonction du nombre de lancements N divis par 2 ( puisquon ne retient quune valeur moyenne) soit : 1 200/2N pices de bronze Le cot dune pice de bronze est dtermin comme suit : Matire premire 3 kg 32 dh .. = 96 dh Frais de moulage 4/80 x 600 .=40 dh Frais de noyautage 9/60 x 240 . .= 36 dh Frais dbarbage 14/60 x 120 .= 28 dh Coutdunepiecedebronze=200dh Le cot de possession du stock est de Y= 1200 x 200 x 24 % 2N Lorsque N dcrot, le cot de possession augmente car le stock moyen augmente. 2/ Soit N le nombre de lancement annuels Les frais de lancements annuels slveront 5 000 N .Posons Y2 =5 000 N, cette fonction croit lorsque N croit.

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Le cot minimum est obtenu lorsque (Y1 + Y2 ) minimum Or ce minimum nest atteint qu condition que Y1=Y2 puisque Y1 croit lorsque Y2 dcrot et inversement il vient : 5 000 N = 1 200 x 200 x24% 2N Donc N=2,4 lancements par an Le lot de pice de bronze lancer est donc de 1 200/2,4 = 500 pieces de bronze

Deuxime question Date 1.1.n 31.1.n 25.2.n Niveau du stock 250 170 70 Commentaires

(consommation de 80) Le minimum est atteint Car 25/30 x 120 =100 Il faut donc effectuer le 1er lancement afin de respecter le stock de scurit de 70

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Evaluation de fin de module Dans les stocks dune entreprise, on considre les 6 articles A, B, C, D, E, F, pour lesquels on a les donnes suivantes :

A Prix unitaire dachat (PU) Frais dachat (F) = 200 F Cot de possession (T) = 20 % Dlai dobtention (D) Consommation annuelle (C ) J F M A M J J A S O N D 12 4 25 23 24 26 23 24 23 24 26 26 27 29 300

B 15 3 80 75 70 73 70 70 70 75 75 75 82 85 900

C 16 4 42 38 36 38 35 36 38 43 45 42 40 47 480

D 18 5 30 35 33 28 32 27 28 26 28 31 30 32 360

E 20 5 19 18 19 18 21 20 19 20 22 21 23 20 240

F 6 3 110 95 90 90 95 95 95 95 100 105 110 120 1200

CONSOMMATION ANNUELLE

Calculer, pour chacun de ces articles : -le stock de scurit ,le stock dalerte , la quantit conomique, -le nombre de commandes annuelles, -le cot total unitaire.

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5.2

Corrig du cas de synthse

A Prix unitaire dachat (PU) Frais dachat (F) = 200 F Cot de possession (T) = 20 % Dlai dobtention (D) Consommation annuelle (C ) J F M A M J J A S O N D 12 4 25 23 24 26 23 24 23 24 26 26 27 29 300

B 15 3 80 75 70 73 70 70 70 75 75 75 82 85 900

C 16 4 42 38 36 38 35 36 38 43 45 42 40 47 480

D 18 5 30 35 33 28 32 27 28 26 28 31 30 32 360

E 20 5 19 18 19 18 21 20 19 20 22 21 23 20 240

F 6 3 110 95 90 90 95 95 95 95 100 105 110 120 1200

CONSOMMATION ANNUELLE Stock de scurit Stock dalerte Quantit conomique Nombre de commandes annuelles Cot total unitaire Consommation moyenne Ecart sur consommation Quantit conomique applicable Cot unitaire de passation Cot unitaire de possession

16 30 28 25 15 60 116 255 188 175 115 360 224 346 245 200 155 632 1 3 2 2 2 2 1.99 F 1.27 F 1.82 F 2.26 F 2.92 F 0.69 F 25 75 40 30 20 100 4 10 7 5 3 20 300 300 240 180 120 600 0.67 F 0.67 F 0.83 F 1.11 F 1.67 F 0.33 F 1.33 F 0.60 F 0.99 F 1.15 F 1.25 F 0.36 F

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Bibliographie

Saline : Gestion des stocks,les points cls .Edition dOrganisation Pierre Zermati : La pratique de la gestion des stocks Edition Bordas management

J.Benichou et D. Malhiet : Systmes dapprovisionnement et gestion des stocks ( EO-U) R. Laumaille : Gestion des stocks par matrise des flux ( Mmento) P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod E. Salin : Gestion des stocks. Edition Dorganisation L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks. Delmas et Cie. Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production
Edition Dorganisation

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