Liderazgo-Gestin de RR.HH.

LIDERAZGO

Liderazgo es una palabra mgica que nos hace pensar en personas sobresalientes dotadas de un halo de poder y carisma avasallante. Sobre todo tan efectivas que son la solucin de todos los problemas de cualquier grupo, empresa o nacin. No es difcil de saber que esta percepcin est ligada a las muchas publicaciones que pinta el lder de manera heroica. Las caractersticas son aquellas que comparten los personajes de la historia o de los grandes realizadores de la humanidad que, indudablemente, brillaron con luz propia. Segn George Terry (vase en Estrada, 2007) el liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos vitales del grupo. Por otro lado Stephen Covey refiere que el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala y potencial de un modo claro que lleguen a verlas en s mismas. El liderazgo es el correcto ejercicio del mando que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con lo encomendado. Stephen Robbins, define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como lo que confiere un rango gerencial en una organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. En el 2003, Viveros propone el perfil de un buen lder, el cual debera de contar con las siguientes caractersticas: - Tener visin, saber predecir los cambios y definir estrategias en funcin a esa visin. - Saber establecer objetivos acordes a la visin del cambio propio que el lder tiene.

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- Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma directa y asertiva, escuchando a los mismos si es necesario. - Tener la capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima de trabajo. - Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar los esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas. - Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que todos se centren en el inters comn por encima del individual e involucrando a todos hasta conseguir que se pueda trabajar con creatividad. - Sabe formar a sus colaboradores detectando sus necesidades formativas. - Saber tomar decisiones en momentos difciles, asumiendo la responsabilidad de la decisin. - Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los problemas, aprendiendo de los errores para mejorar el futuro. La mayora de los estudios (lvarez & De la Torre, 2005), distinguen tres tipos de liderazgo esenciales los cuales son: a) Liderazgo autocrtico: Se realizan los trabajos puesto que la conducta es ms dependiente y sumisa pero se genera un descontento oculto o manifiesto que puede generar mucha agresividad y hostilidad. b) Liderazgo democrtico: Hay mayor cooperacin entre los miembros, ms valoracin del grupo y las relaciones personales, mayor motivacin, ms originalidad y participacin activa. c) Liderazgo laissez-faire: Se trabaja menos y con peor calidad, el lder es menos aceptado. Por otra parte, los estudios muestran 5 ncleos donde se concentra la autoridad: Lder carismtico-referente: Atrae la identificacin con el jefe por su atractivo, carisma, personalidad, popularidad, etc. Lder gratificante: Usa las recompensas o premios por las realizaciones efectuadas. Lder coercitivo: Usa la amenaza y el castigo. ~2~

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Lder experto: Usa la informacin y su pericia, sus conocimientos tcnicos, su anlisis y su control. Lder legtimo: Usa la legalidad vigente por su posicin en la jerarqua de la organizacin. TEORAS SOBRE LIDERAZGO: Segn Davis y Newstrom (2003), Soto (2001) y entre otros; las principales teoras sobre el liderazgo son: 1. Modelo de Grid gerencial de Blake y Mouton: Muy popular entre los gerentes como herramienta para la identificacin de su estilo. Esta cuadricula se basa en las dimensiones de estilo de liderazgo de preocupacin por las personas y por la produccin, que en esencia son como espejos de las dimensiones, consideracin y estructura mencionada. La cuadricula aclara, en dos escalas de nueve puntos, la relacin existente entre esas dos dimensiones. Los lderes 1.9 demuestran una preocupacin alta por las personas y baja por la produccin, de modo que esta ltima suele ser baja. En contraste los lderes 9.1 se preocupan excesivamente por la produccin a costa de las necesidades de sus empleados. Un lder 1.1 no pone el nfasis adecuado en ninguna de las dos dimensiones y su fracaso es predecible. Un equilibrio es ms aconsejable de las dos dimensiones corresponde a las posiciones 5.5 a 9.9 proponiendo que esta ltima es la ms efectiva. La cuadricula ayuda a que las personas identifiquen no solo su estilo de liderazgo primario, sino tambin su estilo de respaldo. Los gerentes suelen ser ms autocrticos y preocuparse ms por la produccin si su estilo primario fracasa.

2. Modelo de la contingencia de Fiedler: Este modelo se basa en la distincin entre la orientacin a tareas y a empleados, adems de proponer que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general es favorable al lder, es desfavorable a l o se ubica en un estado intermedio al respecto.

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Fiedler muestra que la efectividad de un lder depende de que la orientacin a empleados interacte con tres variables que se relacionan con sus seguidores, las tareas y la organizacin. Las relaciones lder miembros, se determina por la forma en que el grupo acepta al lder. La estructura de tareas refleja el grado en que se requiere una forma especfica de llevar a cabo el trabajo. La posicin de poder, el poder para contratar y despedir, los smbolos de estatus y el poder para conceder aumentos de sueldo y promociones. 3. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchrd: Propone que el factor ms importante que influye en la seleccin del estilo del lder es el nivel de desarrollo de los subordinados. Recurren a una orientacin de gua y apoyo para crear cuatro estilos principales, de decir, vender, participar y delegar. Estos estilos se correlacionan con los niveles de desarrollo progresivos de los empleados. Estas son las recomendaciones del estilo de liderazgo situacional en cuanto al estilo de liderazgo que debe emplearse con cada nivel de desarrollo. Nivel de desarrollo del empleado - Poca capacidad, poca disposicin - Poca capacidad, mucha disposicin - Mucha capacidad; poca disposicin - Mucha capacidad; mucha disposicin Estilo recomendado del lder Indicativo (directivo; poco apoyo) Venta-entrenamiento(directivo; apoyo) Participativo-apoyo Delegacin (poca direccin; poco apoyo)

4. Modelo de liderazgo de trayecto objetivos: El modelo de liderazgo de trayecto objetivo afirma que la tarea del lder es usar la estructura, el apoyo y las recompensas para crear un ambiente laboral que ayude a los empleados en el logro de objetivos de la empresa. Los dos roles principales son crear la orientacin a objetivos y mejorar el trayecto hacia los objetivos de modo que se logre alcanzarlos. Segn esta teora, los roles de los lideres son ayudar a que los empleados entiendan que es necesario hacer (objetivos) y como hacerlos (el trayecto). Adems los lderes necesitan ayudar a que los empleados vean como el logro de los objetivos es beneficioso para ellos y para la empresa. Sin embargo, los lderes tiene que decidir que estilo usar con cada empleado, y con el modelo de trayectoobjetivos se identifican cuatro opciones:

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Liderazgo directivo: el lder se enfoca en la asignacin de tareas claras, estndares de rendimiento exitoso y programas de trabajo. Liderazgo de apoyo. El lder muestra preocupacin por el bienestar y las necesidades de los empleados, al tiempo que intenta crear un ambiente de trabajo placentero. Liderazgo orientado a logros. El lder establece expectativas altas en relacin con los empleados, les comunica confianza en su capacidad para lograr los objetivos retadores y modela de manera entusiasta del comportamiento deseado. Liderazgo participativo. El lder invita a que los empleados contribuyan e intenta seriamente utilizar sus sugerencias a la horade tomar las decisiones finales. 5. Modelos de toma de decisiones Vroom: Un modelo de toma de decisiones til para seleccionar grados de estilos de liderazgo (autocrtico a participativo). Reconocieron que las situaciones para solucionar problemas varan. Una vez que se determina el tipo de problema a enfrentar, se brinda lineamientos para ayudar que los administradores seleccionen uno de cinco enfoques. Todas estas consideraciones tiene efecto en la eleccin del uso de un enfoque ms autocrtico o ms consultativo entre los cinco que se describen a continuacin: Autocrtico I. el lder soluciona de manera personal el problema que tiene enfrente aprovechando la informacin disponible. Autocrtico II. El lder obtiene datos de los subordinados y luego decide. Consultativo I. El lder explica el problema a cada subordinado y obtiene ideas de ellos antes de decidir. Consultativo II. El lder se rene con un grupo de subordinados para explicarles el problema y obtener ideas, y luego decide. Grupal II. El lder comparte el problema con un grupo y facilita la discusin de opciones para llegar a un consenso de grupo respecto de una solucin. 6. Teora del intercambio de lder y miembros: Seala que por obra de las presiones de tiempo, el lder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confa en ellos, les presta una atencin desproporcionada y son objeto de privilegios. Los dems estn en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del lder, menos de

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las recompensas preferidas que ste controla y sus relaciones con l son de autoridad formal. La teora propone que al principio de la interaccin entre un lder y seguidor, aquel clasifica implcitamente a este en: La camarilla La periferia. No est claro cmo escoge el lder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que los lideres tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a las suyas, o bien porque son ms competentes que los otros. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificacin depende de las caractersticas de los seguidores.

7. Liderazgo Carismtico: En 1947, Max Weber emple el trmino carisma para explicar una forma de influencia basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la percepcin de los seguidores de que el lder est dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales. Por lo tanto se define el carisma como proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. (Vase Lussier & Achua, 2002). Weber considera que el liderazgo carismtico es resultado principalmente de: 1. 2. 3. La situacin o clima que enfrenta el lder. Las cualidades extraordinarias de ste. La interaccin entre la situacin y las cualidades del lder. Muchos estudios han identificado las caractersticas que diferencian a los lderes carismticos de los que no lo son, y han descrito comportamientos que ayudan a los lderes carismticos logren resultados notables: a) Visin de futuro: Tienen la capacidad de articular una visin idealizada del futuro significativamente mejor que el presente.

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b) Habilidades de comunicacin excepcionales: Poseen la capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente, de modo que todos, desde la alta direccin hasta las bases de la organizacin, entiendan y se identifiquen con su mensaje. c) Confianza en s mismo y conviccin moral: Los lderes carismticos generan confianza en su liderazgo debido a su inquebrantable confianza personal, slida confianza moral y capacidad de sacrificio. d) Capacidad para inspirar confianza: Los electores creen con tal fuerza en la integridad de los lderes que siguen la visin de este sin dudarlo, debido a que stos muestran su compromiso con las necesidades de sus seguidores, generando un clima de confianza entre el lder y sus seguidores. e) Orientacin al riesgo: Se ganan la confianza de sus seguidores por asumir grandes riesgos como algo personal e idealizan el riego, y los seguidores admiran el valor de quienes se la juegan. f) Gran energa y orientacin a la accin: Los lderes carismticos estn llenos

de energa y sirven como modelos para hacer que las cosas se realicen a tiempo. g) Base de poder fundada en las relaciones: La relacin entre los lderes y los seguidores est caracterizada por el respeto, confianza, identificacin, semejanza de opiniones, aceptacin incuestionable y afecto por el lder. h) Conflicto interno mnimo: Se sienten confiados en sus estrategias y su visin por lo tanto no temen transmitir sus ideas a los seguidores an en momentos de conflicto. i) Delegacin de poder en los dems: Los lderes necesitan ayuda y respaldo

de sus seguidores, por lo tanto les confieren autoridad asignndoles tareas que los llevan a experiencias cada vez ms positivas y acentan confianza en ellos mismos. j) Personalidad autopromovida: Promueven su persona y su visin, los lderes

carismticos no temen reconocer sus propios logros.

Por otro lado David Fischman propone seis Estilos de liderazgo: a) Lder ausente

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Se produce cuando el supuesto lder est presente fsicamente, pero no se relaciona con su gente: no decide, no motiva, vive en su propio mundo; no ejerce ningn tipo de autoridad. Es del tipo laissez-faire, es el tipo de liderazgo menos efectivo: no hay visin, no hay direccin de personas; da el poder pero no lo delega.

b) Lder transaccional La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre los lderes y sus seguidores. El lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, despus, explica con claridad como podrn satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados para que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organizacin, en lugar de propiciar el cambio..

c) Lder Transformador El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enganchar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional est

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fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores.

d) Lder sin autoridad El lder sin autoridad presenta las siguientes caractersticas: Se presenta en ambientes en los que jefes son vencidos por los problemas. El lder sin autoridad suele tomar la iniciativa. Su liderazgo no es sencillo porque que tiene que convencer y persuadir.

e) Seudolder En este estilo de liderazgo el seudolder aparenta compromiso con las personas y la empresa, el seudolder es egocntrico y manipulador; posee una baja autoestima y la compensa con el poder externo. No permite que su gente destaque, desprestigia a los dems, necesita saber que vale. Este lder habla mucho y no hace nada. Si se le escucha hablar pareciera que va hacer grandes cosas, pero no hace ni deshace nada.

REFERENCIAS: lvarez, D. & De la Torre, J. (2005). 100 preguntas bsicas sobre tica de la empresa. Madrid: Dikinson. Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el trabajo. Mxico: McGraw-Hill/Interamericana. Estrada, S. (2007). Predominio del estilo de liderazgo en la evolucin de la administracin. Revista Scientia Et Technica, 1(35), 287-292.

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Fischman,

D.

Liderazgo

transformador.

Recuperado

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http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieriaindustrialysistemas/protocolo/HS161_Protocolo_Empresarial_LO_2.pdf

Lussier, R. & Achua, C. (2002). Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Mxico: International Thomson Editores.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Educacin

Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional. Mxico: International Thomson Editores. Viveros, J. (2003). Liderazgo comunicacin efectiva y resolucin de conflictos. Santiago: Oficina Internacional del Trabajo.

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