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Grer les connaissances

Dfis, enjeux et conduite de projet

OCTOBRE 2000

LE CIGREF
Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, existe depuis 1970. Sa finalit est la promotion de lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeurs pour lentreprise. Il constitue un lieu privilgi de rencontre et dchange dinformations entre les responsables des grandes entreprises franaises ou europennes utilisatrices dimportants systmes dinformation. Ce partage dexpriences vise faire merger les meilleures pratiques. Chaque anne, le Cigref ralise des tudes sur des sujets dintrt commun.

Rapports publis par le Cigref en 2000 :

Impacts et usages de la messagerie lectronique Java, langage et architecture Fiche technologique La scurit l'heure d'internet Le phnomne Linux en entreprise ( paratre) Fiche technologique Mobilit et GSM ( paratre) Fiche technologique Nomenclature 2000 (dition de septembre 2000) Les emplois-mtiers du systme d'information Observatoire 2000 des tlcoms XML, vers un format universel ? Fiche technologique

Ces rapports peuvent tre obtenus en se connectant sur le site web du Cigref : www.cigref.fr

PARTICIPANTS
Un groupe de rflexion anim par Patrick Dailh, directeur des systmes dinformation de lUnedic et vice-prsident du Cigref, a t constitu avec la participation active des personnes et entreprises suivantes, que nous remercions tout particulirement :
Bruno Catalan de Michelin Jean-Franois Roux dAlstom Jean-Marc David de Renault Eylon Gruber du GIE Informatique dAxa Jean-Pierre Baruche dInformatique CDC Franois Lhomme dArospatiale Matra Dominique Blain dAir France Jean-Paul Beck de LOral Pierre Zweigenbaum de lAP-HP Jean-Luc Varenne de la Cogema Pierre Peres de la Cnam-TS

Nous remercions galement pour leurs interventions :


Jos Vasquez de la SNCF Jol Frigire dUsinor Jacques Bouaud, Jean Charlet et Brigitte Sroussi de lAP-HP Rose-Mary OMahony dAndersen Consulting Eddie Soulier de l'UTT (universit technologique de Troyes) Jean-Louis Ermine du CEA

taient galement inscrites dans ce groupe de travail les personnes et les entreprises suivantes :
Yves Franois Yves Cazenave Vincent Duprat Raymond Letouche Pierre Tarif Pierre Saint-Martin Pierre Peres Pierre Juhan Pascale Chauvin Michle-Annick Marois Michel Bernard Martine Quatrelivre Martine Chicault Marie-Claude Grussen Joseph Garacots Jrme Bruneau Jean-Luc Paulin Jean-Franois Goglin Jean-Claude Chausset Jean-Christophe Marchand Jean Lamouche Jacques-Marie Guillet Bouygues Telecoms Informatique CDC Guerlain (groupe LVMH) Gnrale des Eaux Lyonnaise des Eaux MGEN Cnam-TS AP-HP SMABTP CNCA AtoFina Hennessy (groupe LVMH) Radio-France ParisBourseSBF SA MFP MMA Amadeus Development AP-HP Cogema Banque de France Informatique CDC Macif Jacques Van Caeneghem Herv Crespel Gilles Henry Grald Raynaud Franois Stehlin Franois Hartmann Franois Arlabosse Francis Baguena Elisabeth Jean Eliane Tosoni Eliane Rastelli Daniel Naz Christophe Binot Christian Leroux Bertrand Perrin Bernard Julian Bernard Hlie Bernard Clement Annie Karl Andr Guillet Alain Thuilot Alain Georges Maaf France Tlcom Snecma FNCA Framatome TotalFina Elf Framatome La Franaise des Jeux ParisBourseSBF SA Danone Schneider Electric SMABTP TotalFina Elf Banque de France ANPE CNRS ANPE Snecma Azur GMF Michelin Crdit lyonnais MGEN

Ltude a t rdige par Virginie Bauvais (Cigref).

Bibliographie

Knowledge Management - Thories et pratiques de la gestion de la connaissance de Jean-Charles Tisseyre aux ditions Hermes - Octobre 1999. Le Management des connaissances - Mettre en uvre un projet de Knowledge Management de Jean-Yves Bck aux ditions d'organisation - Mai 1999. Mthode et outils de gestion des connaissances de Rose Dieng et Olivier Corby, chercheurs lInria aux ditions Dunod - 1999. Le guide du Knowledge management Concepts et pratiques de la gestion des connaissances de Jean-Yves Prax aux ditions Dunod - Fvrier 2000. Le management des savoirs de J.-C. Tarondeau dans la collection Que sais-je ? - 1998. Des stratgies de gestion de la connaissance cratrices de valeur article publi par lInstitute for Strategic Change dAndersen Consulting - 1999.

Bibliographie pour la partie proposant une tude des mthodologies de mesure du capital immatriel :

The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance , Harvard Business Review, janvier-fvrier 1992. Putting the Balance Scorecard to Work , Harvard Business Review, septembre-octobre 1993. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , Harvard Business Review, Janvier-fvrier 1996. Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les 4 axes du succs de Kaplan R. S., Norton D. P., Paris, aux ditions dOrganisation, 1998.

SOMMAIRE

1.

PRAMBULE Pourquoi cet intrt pour la gestion de la connaissance ? Droulement de ltude Objectif du prsent rapport La poursuite des runions du groupe en 2000-2001

7 7 9 10 10 12 12 14 15 16 16 17 18 18 19 19 21 21 22 23 23 24 25 26 27 28 31 31 35 36

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 2.

DE LA DIFFICULT DE DFINIR La gestion de la connaissance : ce quelle est et ce quelle nest pas La connaissance, concepts et dfinitions Donnes Informations Connaissances Comptences Savoir Savoir-faire Exprience Notion

2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 3.

LES APPORTS DE LA GESTION DES CONNAISSANCES Stratgie et exemples de dmarches de gestion des connaissances SNCF : Rfrentiel de maintenance Usinor : Sachem Arospatiale Matra : David Axa : Le programme Atlas Renault : Projet PDMS AP-HP : gestion de la connaissance mdicale CEA : Rex Retour sur investissement et cration de valeur

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2 4. 4.1 4.2 4.3

PSYCHOLOGIE SOCIALE DES ORGANISATIONS Vers une culture du partage Les moyens dploys pour crer ces nouveaux comportements Y a-t-il des dangers mettre en place un projet de gestion des connaissances ?

5.

PILOTAGE D'UN PROJET DE GESTION DES CONNAISSANCES Prconisations et Facteurs cls de succs Les questions se poser en amont dun projet Quels enjeux pour lentreprise, quels besoins pour les utilisateurs ? cartographie des connaissances : quelles connaissances sont stratgiques ? Quels bnfices pour les entreprises ? Quels sont les moyens mis disposition par la direction ? Quels sont les domaines dapplication ? Les quatre disciplines de la gestion des connaissances Les diffrents points dancrage dans lentreprise Comment reprer les endroits o le KM sera le plus utile Les axes possibles par mtiers Les typologies des projets ou des programmes de gestion des connaissances Dploiement oprationnel quelle approche choisir ? La conduite de projet Les projets pilotes La gnralisation Doit-on favoriser le Push ou le Pull dans le partage des connaissances ? Quelle quipe mettre en place ? Les composantes cls de lquipe projet Le rle et limplication de la direction Quels sont les outils et les technologies disponibles ? Quelles mthodologies pour la gestion des connaissances ? Les rponses de la technologie informatique

39 41 43 43 44 44 44 45 45 45 45 46 51 54 54 56 56 56 56 57 57 57 58 60 65 71

5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.2.1 5.4.2.2 5.4.3 5.4.4 5.4.4.1 5.4.4.2 5.4.5 5.4.5.1 5.4.5.2

ANNEXE 1 : QUELLE EST LA VALEUR DU SAVOIR ET DE LA CONNAISSANCE DE LENTREPRISE ?

ANNEXE 2 : GLOSSAIRE

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1. PRAMBULE
1.1 Pourquoi cet intrt pour la gestion de la connaissance ?
La proccupation actuelle des grandes entreprises pour la gestion des connaissances connue sous le terme anglo-saxon de Knowledge Management trouve son origine dans des volutions complmentaires et simultanes. La taille et la complexit des organisations sont aujourdhui telles que lon a du mal identifier les experts et autres dtenteurs du savoir. Face ce problme daccs linformation et la connaissance auquel sont confronts ces grands groupes, la gestion des connaissances peut tre une rponse. La seconde raison est intimement lie la premire. Lvolution de lentreprise dans son environnement et ses nouveaux enjeux externes contraignent celle-ci tre beaucoup plus performante que par le pass, mutualiser et capitaliser les expriences pour ne pas rinventer la roue lors de chaque nouveau projet. Or, les risques de redondance et dactions rptitives sont extrmement levs dans les grands groupes et le haut niveau de performance quils doivent atteindre passe essentiellement par une plus grande ractivit. Lentreprise qui sera en mesure de rutiliser tout ou partie dune exprience similaire aura une longueur davance : si cette exprience a t une russite, elle permettra l'entreprise une rduction des cots ou une acclration des travaux ; dans le cas contraire, l'entreprise pourra, au moins, s'assurer de ne pas refaire deux fois de suite les mmes erreurs (rduction des risques). La troisime raison vient du constat que plus de 80% des connaissances stratgiques, mtiers et oprationnelles de lentreprise rsident la fois dans la tte des gens et dans des formats souvent inexploitables aisment (notes manuscrites, documentations non rfrences, dossiers manuels, rgles implicites). Autrement dit, les connaissances cruciales de lentreprise ne rsident pas essentiellement dans les systmes dinformation automatiss qui exploitent les informations structures et les rgles de gestion explicites associes. Les connaissances cruciales sont de plus en plus tacites. La perte des comptences lie des dparts en retraites imminents ou un turn-over acclr des spcialistes et des experts est aussi une des raisons qui ont pouss les entreprises sintresser la gestion des connaissances.

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Une autre raison rsulte de la prise de conscience que lon entre dans une phase de surinformation. Les petites phrases comme Trop dinfo tue linfo ou encore harclement textuel ont largement t utilises par les membres du groupe de travail pour illustrer les ressentis des utilisateurs du systme dinformation. Cette situation sacclre notamment du fait du dveloppement dinternet (messagerie lectronique et web), de la bureautique (traitement de texte, transparents Powerpoint, tableaux Excel, images et son des CD-Rom) et de la tlphonie mobile qui intgre de plus en plus la voix et les donnes. Ces outils de travail, dont la pratique se dveloppe fortement dans les grands groupes, engendrent eux-mmes une trs importante production dinformations sur papier et il devient de plus en plus difficile dexploiter efficacement toutes ces informations qui sont, pour lessentiel, non structures, htrognes et contextuelles (cest-dire lies au contexte local et particulier dutilisation). Au regard des capitalisations boursires des entreprises du secteur des hautes technologies qui nont plus rien voir avec leurs valeurs comptables classiques, les grands groupes commencent prendre galement conscience de la valeur du capital immatriel que reprsentent aussi bien la connaissance sur leurs clients que les savoir-faire et les comptences de leurs employs. Certains programmes de gestion des connaissances sont orients sur la personnalisation de la relation avec les clients et permettent doffrir ceux-ci une certaine homognit dans la gestion des processus et des prestations proposes. Cela correspond une proccupation majeure des grandes entreprises. Ce qui favorise ladhsion ce concept plutt quaux autres approches est quaujourd'hui, il y a une prise de conscience forte du fait que la gestion des connaissances est utile, quelle peut avoir un effet de levier important et quelle a un impact sur l'ensemble des organisations. En effet, la gestion de la connaissance, par opposition d'autres approches plus spcialises comme l'tait, par exemple, l'intelligence artificielle, vise ce que l'ensemble des membres d'une organisation travaillent de faon homogne, tourns vers les mmes objectifs en partageant le maximum d'informations, de connaissances et de savoir-faire. Ce qui a chang galement, cest le fait que les nouveaux outils informatiques et de tlcommunications permettent aujourdhui de le faire de faon efficace.

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L'volution du travail humain


Evolution vers des experts de la gestion des connaissances

Ncessite un jugement
L'innovation reposera donc sur la cration de connaissance dont la cl tient : 1) dans la mobilisation et la conversion des connaissances tacites 2) la manire de dployer les nouvelles connaissances aux diffrents niveaux de l'organisation (Chaine de valeur de l'information)

20%
Ncessite un jugement

80%

Suivre les rgles et les procdures

80%

20%

Suivre les rgles et les procdures

Source: Horizon 2010 Team Analysis, Dr. Lynda Gratton

Lre industrielle

Lre de linformation

1.2 Droulement de ltude


Le groupe de travail gestion des connaissances sest runi huit reprises en session plnire durant lexercice 1999-2000. Un document de synthse a t conu tout au long de ces runions sur la base des principales ides recueillies lors de retours dexpriences et avec la participation active du groupe, au cours des discussions et phases de rflexions collectives qui ont fait suite ces interventions. Les quatre premires sances furent consacres, pour l'essentiel, des prsentations de cas : la SNCF, Arospatiale-Matra (EADS), Axa, Usinor, Informatique CDC (groupe Caisse des Dpts), le CEA, Andersen Consulting ont notamment fait partager leurs expriences. Les runions suivantes ont t consacres un travail de rflexion plus approfondi sur les diffrents thmes abords lors des nombreux retours d'expriences. Pour enrichir le dbat sur certains thmes, des experts ont t invits, notamment, Eddie Soulier de l'UTT (universit technologique de Troyes) qui a prsent au groupe une tude des mthodologies de mesure du capital immatriel.

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1.2.1 Objectif du prsent rapport Lobjectif assign au groupe de travail tait de prciser les attentes et les pratiques de grandes organisations franaises en matire de gestion de la connaissance. Ce rapport prsente des dmarches concrtes et diversifies pour traiter les problmatiques de gestion des connaissances et, au regard de ces expriences, apporte des lments de sensibilisation pouvant permettre aux dcideurs den comprendre les gains potentiels. Dans ce cadre, l'enjeu premier du rapport est d'clairer sur les points essentiels qui doivent faire lobjet de rflexions approfondies et de choix importants avant le lancement d'une telle initiative. Ce rapport sarticule autour des points suivants :

les apports de la gestion des connaissances pour les grandes entreprises ; les diffrentes ractions et comportements conscutifs au dveloppement dinitiatives de gestion des connaissances ; les points sensibles du pilotage dun projet de gestion des connaissances.

Les tmoignages et les changes qui ont permis de constituer ce rapport sont galement marqus par le fait que le noyau dur du groupe a une exprience de la gestion des connaissances qu'ils nomment eux-mmes : KM dmocratique . Cette vision de la gestion des connaissances diffre du Knowledge Management enjeux lourds avec des primtres trs dfinis et des mthodologies trs rigides tel que le mnent et le prnent certaines grands groupes industriels. Il sagit dentreprises dont les projets de gestion des connaissances sont centrs sur la capitalisation de connaissances et de savoir-faire rares dont le cycle de premption est extrmement long. 1.2.2 La poursuite des runions du groupe en 2000-2001 Le groupe de travail a souhait poursuivre suivant un rythme mensuel ses rflexions sur le thme de la gestion des connaissances. Une nouvelle srie de runions sera donc organise par le Cigref, partir doctobre 2000. Ces runions n'ont pas pour objectif la rdaction et la publication d'un nouveau document mais permettront de continuer changer sur les ralisations et cela, en toute confiance et transparence, puisque aprs un an de travaux collectifs, les participants se connaissent dj bien.

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Chacun pourra ainsi continuer tirer ses propres leons des expriences de mise en uvre de projet dans d'autres organisations. Les prsentations de ralisations traiteront de faon trs approfondie aussi bien de la conduite de projets et des solutions techniques ou mthodologiques mises en uvre que des aspects de management du changement ou encore de refonte des processus Il est en effet trs formateur de connatre et d'analyser ce qui a fonctionn mais surtout ce qui n'a pas fonctionn dans d'autres structures. Nous ferons galement en sorte d'ouvrir les changes l'international et notamment de ponctuer les retours d'exprience de grands groupes franais par des tudes d'expriences anglo-saxonnes.

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2. DE LA DIFFICULT DE DFINIR
2.1 La gestion de la connaissance : ce quelle est et ce quelle nest pas
Avant toute chose, et devant ltendue et la varit des communications qui sont faites autour de ce concept, il est apparu ncessaire de dfinir avec le groupe ce quest et ce que nest pas la gestion de la connaissance. Le but de cette rflexion collective initiale a t de valider ensemble une dfinition prcise qui bornerait le cadre des changes du groupe de travail. En effet, peu de personnes voyaient derrire les termes de gestion de la connaissance ou encore de Knowledge Management , un concept clair. Cette dfinition a donc permis de donner une ralit ce concept trs flou que certains percevaient mme comme nouvelle initiative fumeuse de quelques cabinets de conseils ou de fournisseurs informatiques voulant laisser leur marque sur le march. Nous avons dfini ensemble, lors de la premire sance, la gestion des connaissances comme : Un ensemble de modes dorganisation et de technologies visant crer, collecter, organiser, stocker, diffuser, utiliser et transfrer la connaissance dans lentreprise. Connaissance matrialise par des documents internes et externes, mais aussi sous forme de capital intellectuel et dexprience dtenus par les collaborateurs ou les experts dun domaine. Cette dfinition a t construite aprs une sance de rflexion collective sur la base de quelques extraits douvrages ou darticles de presse propos desquels le groupe a dbattu afin de dfinir une vision ou dfinition commune de ce quest ou nest pas la gestion de la connaissance. On trouvera ci-dessous ces quelques extraits recueillis. La gestion de la connaissance est un processus aux multiples facettes, qui concerne toutes les activits visant diffuser le savoir dans lentreprise : intgrer les informations cls dans les systmes et les processus, appliquer des mesures incitatives pour motiver les collaborateurs et forger des alliances pour faire pntrer un nouveau savoir dans lentreprise. Le Knowledge Management est plus une dmarche qu'un ensemble d'outils. Il vise mieux cerner les informations, connaissances et savoir-faire circulant au sein de l'organisation afin d'extraire un nouvel avantage concurrentiel. La technologie

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reprsente les moyens structurants qui vont permettre de traduire dans les faits et de manire concrte le KM. La principale problmatique de la gestion des connaissances nest pas la modlisation ou la formalisation des connaissances mais la spcification et la formalisation des besoins. Lide cl du management de la connaissance est de mettre laccent sur la coopration humaine plus que sur laccs aux rpertoires informatiques et aux bases de donnes. Le management de la connaissance nest pas une extension des mthodes du systme dinformation mais bien un vritable management fond sur une politique volontariste de transformation des comportements et des organisations. Le Knowledge Management consiste dtecter et exploiter le qualitatif des organisations . La gestion de la connaissance peut se dfinir comme un processus damlioration de la capacit interprtative de linformation ou des connaissances . Le KM ne s'intresse pas l'ensemble des informations dites structures de l'entreprise tels que les fichiers clients, la comptabilit, la logistique... mais cherche plutt intgrer toutes les informations non structures dans un contexte de concrtisation et d'exploitation systmatique . Le KM est la fois une dmarche, une nouvelle organisation, une nouvelle approche du rle des acteurs par rapport cette organisation et enfin un nouvel usage des technologies . De la capitalisation des savoirs lentreprise apprenante , en passant par lingnierie des comptences, la dmarche qualit ou encore lintelligence artificielle, on a longtemps ttonn afin de formaliser la connaissance, de la diffuser, de la stimuler. Le Knowledge Management reprend ces dmarches anciennes au sein dune approche globale qui se veut la fois thorique et pragmatique . Ces dfinitions ou descriptions du processus de gestion des connaissances sont discutables car :

elles sont souvent incompltes. Certaines donnes structures font notamment bien partie des connaissances de lentreprise ; la notion de capitalisation, souvent utilise pour dfinir le processus de gestion des connaissances, dfinit laction de stocker, de thsauriser, ce qui peut apparatre rducteur dans le cadre de la gestion des connaissances o il y a effectivement

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une part daccs la connaissance (pull) mais surtout une notion de circulation de linformation (push) ;

une des particularits de la dmarche de gestion des connaissances est que tout le monde l'a dj pratique sans le savoir, au moins de faon parse. Il n'y a donc rien de nouveau si ce n'est le regroupement de ces activits sous le concept fdrateur de Knowledge Management pour la version anglo-saxonne et de Gestion de la connaissance en franais. Il ne s'agit donc pas d'une rvolution mais d'une volution.

2.2 La connaissance, concepts et dfinitions


Avant mme de parler de stratgie ou des apports de la gestion des connaissances pour lentreprise, il est apparu ncessaire de dfinir lensemble de la terminologie lie au concept de connaissance afin de sassurer que tous les participants qui emploient ces termes dans ce contexte, leur donnent le mme sens. Nous avons donc dcid de proposer un rfrentiel commun de la terminologie la plus frquemment utilise dans le champ lexical de la connaissance , afin de faciliter la lecture du rapport et dviter dinvitables dbats lors de la suite des runions. Ce chapitre rappellera donc ce qu'on appelle informations , connaissances , savoir-faire ou encore comptences et notamment de quelles informations on parle. En effet, derrire ces termes peuvent se retrouver des notions et contenus trs distincts en fonction des points de vue. Cet exercice a t dautant plus difficile que lon ne pouvait pas se contenter de dfinitions trop gnralistes extraites de dictionnaires. De plus, les diffrentes publications (ouvrages, tudes, articles de presse) sur la gestion des connaissances proposent des lments de rponse toujours entirement satisfaisants.

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Quelles sont les sources d information dont dispose lentreprise ?

Plusieurs niveaux dinformation :


Valeur

Donnes brutes Informations (internes ou externes, structures ou non structures) Connaissances / Comptences Savoir-faire / Expriences

Plusieurs niveaux de partage et de criticit:


Individualise Partage Intgre dans un processus organis Applique et indispensable au fonctionnement de lentreprise
Source : Cigref

2.2.1 Donnes Daprs le Petit Larousse, une donne est un lment fondamental servant de base un raisonnement ou encore une reprsentation conventionnelle dune information sous une forme convenant son traitement par ordinateur . Dans l'ouvrage de Ren-Charles Tisseyre, les donnes sont dfinies comme des Informations numriques, donc structures, l'tat brut . Selon Jean-Yves Prax qui a publi Le guide du Knowledge Management , une donne est un fait discret et objectif ; elle rsulte dune acquisition, dune mesure effectue par un instrument naturel ou construite par lhomme. Elle peut tre qualitative ou quantitative. Il ny a normalement pas dintention ni de projet dans la donne, cest ce qui lui confre son caractre dobjectivit . Dfinition du groupe de travail lment fondamental et objectif, qualitatif ou quantitatif servant de base un raisonnement ou la ralisation des traitements.

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2.2.2 Informations Donnes qui dpendent dun contexte alors que la connaissance est gnralisable quel que soit le contexte. D'aprs le Petit Robert, l'information est un renseignement qu'on porte la connaissance d'une personne, d'un public . Il est intressant de remarquer que la dfinition fait dj apparatre la connaissance, sous forme d'une action et non d'un rsultat. Daprs le Petit Larousse, les informations sont des lments de connaissance susceptibles dtre cods pour tre conservs, traits ou communiqus . Dans l'ouvrage de Ren-Charles Tisseyre l'information est dfinie comme lments non structurs manipuls par les hommes et par les systmes . Selon Jean-Yves Prax dans son guide du Knowledge Management, linformation est une collection de donnes organises pour donner forme un message rsultant dune intention de lmetteur, et donc, parfaitement subjectif . Il est aussi important de positionner linformation par rapport au paysage de lorganisation. On peut ainsi distinguer :

les informations internes et externes ; les informations structures et non structures.

Dfinition du groupe de travail Ensemble de donnes non structures et organises pour donner forme un message rsultant dun contexte donn et donc parfaitement subjectif.

2.2.3 Connaissances Le dictionnaire Hachette dfinit la connaissance comme une ide exacte d'une ralit, de sa situation, de son sens, de ses caractres, de son fonctionnement et au pluriel comme des notions acquises .

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D'aprs le Petit Robert, la connaissance est ce qui est connu, ce que l'on sait pour l'avoir appris . Le Petit Larousse dfinit les connaissances comme ce que lon a acquis par ltude ou la pratique . Chez Ren-Charles Tisseyre, les connaissances sont dfinies comme des nouvelles informations obtenues par un processus intelligent . Pour Jean-Yves Prax, la connaissance rsulte dune acquisition dinformation et dune action et est la fois mmoire et processus de construction dune reprsentation . Dfinition du groupe de travail Les connaissances sont de nouvelles informations acquises par un processus intelligent, ltude ou la pratique. Et quand on parle de gestion de la connaissance ou des connaissances, ce terme revt encore une dfinition diffrente qui correspond au terme unique quutilisent les anglo-saxons, Knowledge : la connaissance reprsente alors toutes les formes du savoir et a un rle dinterprtation intelligente de linformation. 2.2.4 Comptences Le dictionnaire Hachette dfinit la comptence comme une connaissance, une exprience qu'une personne a acquise dans tel ou tel domaine et qui lui donne qualit pour en bien juger. Cette dfinition est trs proche de celle du Petit Larousse pour qui la comptence est la connaissance approfondie dans un sujet ou capacit reconnue en telle ou telle matire et qui donne droit den juger . Dans son ouvrage, Jean-Yves Prax dfinit la comptence comme un ensemble de connaissances, de capacit daction et de comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situation donne ou encore comme lapplication effective des connaissances une situation donne (rsolution de problme, dcision, action) .

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Dfinition du groupe de travail Ensemble de connaissances approfondies, dexprience, de capacit daction reconnue dans un domaine particulier. 2.2.5 Savoir Le savoir se dfinit selon le Petit Larousse comme lensemble des connaissances acquises par ltude , possder un mtier, tre capable de dvelopper une activit dont on a la pratique ou encore Avoir des connaissances en mmoire de manire pouvoir rpter . Dans le mot savoir, il y a une certitude, quelque chose dacquis et de dfinitif, une certaine prennit, une appropriation qui nest pas sense soublier ou se perdre. Dfinition du groupe de travail Ensemble de connaissances acquises par lapprentissage ou lexprience. 2.2.6 Savoir-faire Daprs le Petit Robert, le savoir-faire est une comptence dans lexercice dune activit manuelle ou intellectuelle , ce qui est assez proche de la dfinition propose par le dictionnaire Hachette : habilet mettre en uvre son exprience et ses connaissances . Le Petit Larousse dfinit le savoir-faire comme lhabilet russir ce quon entreprend ou encore les comptences professionnelles . Pour Jean-Yves Bck dans son ouvrage le management de la connaissance : le savoir-faire sur un domaine, une thmatique est la somme capitalise (formalise ou non) des connaissances acquises sur celui-ci depuis son lancement, enrichie d'exprimentations successives (succs ou chec), dduction faite des connaissances obsoltes et donc devenues inutiles . ou encore Le savoir-faire est un ensemble de connaissances apte raliser une activit dans un contexte donn et dans le cadre d'une fonction prcise. Dans l'ouvrage de Ren-Charles Tisseyre, les savoir-faire sont dfinis comme ensemble des connaissances ncessaires pour raliser une tche prcise .

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Dfinitions du groupe de travail Le savoir-faire est lhabilet mettre en uvre son exprience et ses connaissances acquises pour raliser une tche prcise. Les savoir-faire sont lensemble des connaissances acquises enrichie d'exprimentations successives (succs ou chec) rendant apte raliser une activit dans un contexte donn et dans le cadre d'une fonction prcise. 2.2.7 Exprience Daprs le Petit Larousse, lexprience se dfinit par les connaissances acquises par une longue pratique jointe lobservation . Cette dfinition a convenu au groupe de travail. 2.2.8 Notion Le dictionnaire Hachette dfinit une notion comme une connaissance immdiate, plus ou moins confuse . Ou encore comme une connaissance lmentaire .

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3. LES APPORTS DE LA GESTION DES CONNAISSANCES


En pralable, il est bon de rappeler que, comme monsieur Jourdain, toutes les entreprises font de la gestion des connaissances sans le savoir. Lenjeu et la difficult sont den prendre conscience et de systmatiser les pratiques existantes afin de les optimiser. Faire de la gestion de la connaissance nest pas un objectif en soi. Il y a toujours une logique de rponse un besoin, une stratgie ou un but prcis qui requiert, pour y parvenir, de mieux grer la connaissance. Selon ce besoin, lentreprise sera en mode ractif ou mode actif, soit la gestion des connaissances rpondra un problme que connat lentreprise soit elle permettra de prvenir un risque ou dacqurir un avantage concurrentiel.
Equipe

Objectif prioritaire :
Orchestrer des fonctions transversales

Objectif prioritaire :
Susciter linnovation

Intgration
Degr lev de connaissancesInterne explicites

Collaboration
Degr lev de connaissances tacites

Externe

Oprations
Objectif prioritaire :
Assurer la cohrence de la
performance moindre cot

Expertise
Objectif prioritaire :
Obtenir le meilleur des meilleurs
lments

Individu

3.1 Stratgie et exemples de dmarches de gestion des connaissances


Quest-ce aujourdhui que la gestion des connaissances dans les grands groupes franais ? Ce chapitre prsente de faon trs gnrale, des fins de sensibilisation et dillustration, quelques ralisations des entreprises du Cigref. Les diffrentes typologies de projets de gestion des connaissances ou encore les diffrents axes sur lesquels dmarrer un programme de Knowledge Management seront dvelopps de faon dtaille dans la section 5 de ce rapport : Pilotage dun projet de gestion des connaissances dans

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lentreprise . Mais il tait important, cette tape des rflexions, dillustrer par quelques exemples concrets comment la gestion des connaissances rpond diffrentes problmatiques dentreprise et cre ainsi de la valeur. Le management des connaissances est un projet qui ne peut pas se satisfaire d'une reproduction d'un modle fig. Il faut le rinventer en fonction du contexte particulier dans lequel volue l'entreprise (mtier, culture d'entreprise, processus, organisation...) et du niveau stratgique des connaissances dans cette entreprise. Mais il peut nanmoins tre utile, pour des entreprises qui rflchissent la faon de dmarrer un projet de gestion des connaissances, de connatre les axes choisis et les ralisations dautres grandes organisations. 3.1.1 SNCF : Rfrentiel de maintenance Une des nombreuses initiatives de la SNCF en matire de gestion des connaissances a t la rdaction de procdures permettant au dpartement Rfrentiel de la Division Maintenance de lInfrastructure SNCF (IVM) de mettre jour son rfrentiel documentaire. Dans le cadre de ce projet, loutil Rex V4 a t choisi comme support informatique du processus de mise jour et comme outil daccs aux textes du rfrentiel pour les utilisateurs finaux dans les rgions. Le processus de mise jour est principalement constitu de deux phases (avec intervention de groupes de travail) :

ltat des lieux dun domaine : examen de lensemble des documents sy rapportant et caractrisation des actions effectuer pour chaque document ; les oprations de mise jour proprement dites : abrogation des textes, fusion ou clatement de textes, rdaction des rectificatifs, rcriture dun document, criture du nouveau document.

Loutil Rex intervient pour :


crer et stocker les fiches danalyse issues du processus tat des lieux ; crer et stocker les fiches dexprience issues du processus mise jour ; tablir les liens entre les fiches, les textes du rfrentiel et les autres documents utiliss (courriers, textes non SNCF, etc.).

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3.1.2 Usinor : Sachem La principale initiative de gestion des connaissances dUsinor, baptise Sachem est destine aider la conduite des hautsfourneaux. Ce projet sest dabord traduit par le lancement dune phase de formalisation des connaissances entre tous les sites afin de :

constituer une vraie communaut de mtier des hautfournistes ; formaliser une expertise gnrique ; et constituer un rfrentiel mtier des meilleures pratiques .

Lun des enjeux forts a t de passer dune expertise individuelle la cration dune expertise collective du mtier. Les rsultats de cette premire phase de formalisation ont donn lieu :

un rfrentiel mtier sur intranet dans le domaine de la Mtallurgie Qualit : la dmarche a consist, avec laide dun cogniticien, formaliser les connaissances, puis les modliser. Pour cela, Usinor a mis au point une mthode systmique, la manire de Sagace (CEA) ; un systme de diagnostic de qualit produit la coule continue : il sagit dun systme daide en ligne sur linterprtation des signaux en coule continue ; une capitalisation des connaissances pour lintroduction doutils de gestion de la chane logistique : cette dmarche part du constat que pour optimiser la mise en uvre dun progiciel de gestion intgr, il est capital de mettre en place pralablement une dmarche de structuration de lexpertise mtier. On retiendra que la formalisation des connaissances est ici utilise pour loptimisation des processus cls dUsinor.

3.1.3 Arospatiale Matra : David Le premier pas du groupe Arospatiale Matra dans son programme de gestion des connaissances a concern la mise en place dun outil de veille collaborative entre les centres dInformation documentaire (CID) et les membres du rseau de recherche (R&T).

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Les principaux concepts de David sont :

un flux dinformations organises autour des technologies, des produits et des socits caractrisant les domaines de recherche du groupe ; une plate-forme dchanges internes entre spcialistes ; un outil de stockage, dorganisation et de consolidation des informations issues de la veille.

3.1.4 Axa : Le programme Atlas La gestion des connaissances chez Axa a commenc au sein de la direction centrale des systmes dinformation du groupe pour rpondre la problmatique : comment profiter du potentiel de linformatique du groupe dans un contexte dispers et dcentralis ? . Ce programme de gestion des connaissances pour linformatique a t baptis Atlas. Lobjectif dAtlas consiste :

organiser le processus de publication, dacquisition et de synthse des informations lies aux projets informatiques du groupe ; mettre en uvre larchitecture et les applications permettant de grer ces informations ; promouvoir et mesurer la rutilisation (savoir-faire, solutions) ; crer des liens progressifs avec dautres programmes du groupe comme la mise en place de solutions de gestion de la relation client, le-business ou la concentration des centres.

Ces objectifs sont dduits des caractristiques du mtier informatique : btir des solutions, faire des projets et les exploiter. Les objectifs prcis atteindre par le biais du programme de gestion des connaissances sont de :

rduire les dlais et les cots des projets par la rutilisation (le budget informatique consolid mondial est de lordre de 13 milliards de francs) ; rduire le taux dchecs afin dviter des erreurs dj constates ailleurs (les checs des projets informatiques sont trs nombreux mais on nen parle pas !) ; se focaliser sur la valeur ajoute apporte au mtier (et non sur la belle technique) ; promouvoir linnovation pour rduire le time to market ;

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amliorer et acclrer le processus de prise de dcision (qui constitue un vrai problme dans les grandes structures) ; anticiper enfin les changements par la constitution dune base mondiale de solutions (les changements nayant jamais lieu au mme moment, au mme endroit et la mme vitesse, il peut tre intressant par exemple de formaliser ce qui se passe aux tats-Unis afin danticiper ce qui se passera certainement en Europe ou en Asie et prparer les organisations aux volutions constates en consquence).

Lun des points cls du projet consiste mettre en place un reporting mondial des projets informatiques. Cela passe donc par un processus de collecte de linformation et le passage dune approche par sondage une approche fonde sur un processus permanent de remonte dinformation au fil de leau. Pour mettre en place ce processus permanent, la mthode de collecte des informations descriptives des projets informatiques sest appuye sur :

la mise en place dun rseau de correspondants dans chaque socit importante du groupe (un ou plusieurs selon les cas) ; la gnralisation dun format standard de description des projets, ce qui ntait pas le cas avant, afin de pouvoir constituer une base comparative mondiale minimum, et comprenant des rubriques types (objectifs, dlais, livrables, cots, budget) ; le projet de mise en place en 2000 dun plan de publication qui fera partie de la planification annuelle ; un processus priodique dactualisation de ltat des projets qui passe par un contact rgulier avec les correspondants ; une gestion centralise des informations collectes dans une base centralise.

3.1.5 Renault : Projet PDMS Le programme PDMS (politique documentaire et management de savoirs) cadre vise engager une dmarche dentreprise pour fdrer et coordonner les diffrents projets de gestion des connaissances (GC) qui existent ou qui seront amens se dvelopper (ce programme reprend lapproche Think Global, Act Local . Les trois objectifs principaux qui ont t retenus sont :

faciliter laccs aux informations et aux savoirs, y compris aux personnes qui dtiennent des savoirs ; encourager et faciliter la cration et lutilisation des savoirs (internes et externes) ;

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amliorer les changes en abolissant les contraintes despace et de temps.

Plusieurs projets ont t proposs, dont la ralisation dun Qui Fait Quoi , la localisation des experts, la mise en place dun processus de capitalisation dans les mtiers, etc. 3.1.6 AP-HP : gestion de la connaissance mdicale La mdecine est un domaine forte comptence qui fait appel un haut niveau de connaissances spcialises et en constante volution. L'enjeu est de transmettre et d'actualiser ces connaissances pour assurer la meilleure qualit des soins aux patients tout en matrisant risques et cots. La gestion de la connaissance mdicale est une activit qui s'effectue depuis longtemps par des moyens non informatiques. Des expriences sont en cours l'APHP pour mettre en place des outils informatiques appropris. Transmission de la connaissance l'AP-HP, comme dans les autres centres hospitaliers universitaires, la transmission de la connaissance se fait tout d'abord de faon humaine. La culture accumule dans chaque service se perptue et se diffuse par le systme de l'externat et de l'internat, que l'on peut comparer un compagnonnage. Les socits savantes de chaque discipline et leurs colloques sont autant de lieux d'change de connaissances, qui dpassent le cadre d'une institution particulire. La recherche clinique, effectue dans l'hpital, construit de nouvelles connaissances. Plus rcemment, et de faon croissante, les meilleures pratiques sont systmatises sous forme de guides de bonnes pratiques , recommandations pour la pratique clinique et autres protocoles diagnostiques ou thrapeutiques. Des expriences d'informatisation de ces guides de bonnes pratiques sont en cours l'AP-HP. Accs aux connaissances Le maintien au plus haut niveau de comptence demande l'accs aux rsultats de la recherche mdicale internationale. Pour cela, un accs la base de donnes bibliographique mondiale Medline est fourni aux membres de l'AP-HP sur l'intranet de l'institution. Par ailleurs, des connaissances sont aussi disponibles en interne (pharmacie centrale des hpitaux, bibliothques). Leur mise disposition sur l'intranet de l'AP-HP fait l'objet d'un autre projet.

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Donnes et connaissances L'enregistrement et la bonne transmission des lments du dossier patient sont au cur de la pratique mdicale. De nombreux projets d'informatisation de ce dossier ont t mens, par exemple celui mis en place rcemment l'hpital europen Georges Pompidou. Dans la mesure o la lecture du contenu du dossier demande une interprtation, il constitue une autre source de connaissances plutt que des donnes prtes l'usage. Une exprience d'informatisation de ce dossier en tant que connaissance, sous une forme documentaire , est dcrite dans la section 5.3.2. (projet Hospitexte). L'accs ce type de dossier, majoritairement textuel, peut se faire l'aide de moteurs de recherche. Pour prendre en compte la richesse des concepts et des termes mis en jeu, ces moteurs devraient tre augments l'aide des terminologies du domaine. Des tudes en ce sens sont en cours. Pour rcapituler, les connaissances mdicales, au sein de toute structure hospitalire, peuvent tre catgorises comme nominatives ou non. Dans la premire catgorie, on trouve des informations administratives (le dossier administratif ), des informations mdicales (le dossier mdical , enregistrement de tous les vnements ayant trait au patient et le dossier infirmier , permettant de piloter les traitements). Dans la seconde, on trouve la littrature scientifique, les rsultats d'tudes pidmiologiques, des conclusions bibliographiques sur les pratiques mdicales (la mdecine factuelle ou Evidence-based medicine ), des connaissances sur les conduites tenir (protocoles thrapeutiques, guides de bonnes pratiques, rfrences mdicalement opposables). Enfin, les thesaurus mdicaux tendent devenir le pivot des reprsentations mdicales (rfrentiels), que ce soit pour coder (codage mdicoconomique PMSI, codage administratif de la scurit sociale...) ou pour permettre l'exploitation logicielle des donnes. 3.1.7 CEA : Rex Le systme Rex a t mis en place pour prserver lexprience acquise par les acteurs qui participaient au dmarrage de la centrale Superphnix, en cas de dparts la retraite ou de changement dactivit. Rex formalise et consigne les connaissances et le savoir des experts dans des fiches et offre un moyen de recherche dinformations trs prcis. Ce systme ensuite t tendu par le CEA au-del de lobjectif initial pour englober toutes les connaissances lies au fonctionnement du racteur puis toutes les expriences et les

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connaissances des quipes de recherche et dtude des racteurs. Cette mthode a permis de constituer la mmoire des projets et les connaissances ainsi engranges pourront galement servir au dmantlement de la centrale.

3.2 Retour sur investissement et cration de valeur


La grande question que se posent la plupart des structures qui souhaitent vendre en interne un projet de gestion de la connaissance peut se rsumer en une phrase : Quels peuvent tre les gains potentiels (ROI) dus une meilleure gestion des connaissances qui justifient un projet de Knowledge Management dans l'entreprise ? En effet, l'objectif dune dmarche de gestion de la connaissance n'est pas de se faire plaisir intellectuellement, c'est au contraire d'avoir des rsultats oprationnels sur lesquels on puisse compter pour dvelopper lactivit de lentreprise. Ce qui impose de faire des calculs de retour sur investissement afin de dmontrer la viabilit de la solution, et non pas faire du KM pour faire du KM et tre ainsi la mode. Mais il faut tre conscient que la justification conomique nest pas possible a priori. Il faut donc russir faire comprendre quau-del de la valeur matrielle, il faut se consacrer autre chose. La valeur apporte par la rutilisation des connaissances par les collaborateurs (conomie de 3 mois dtudes) peut tre une des pistes intressantes. La presse et les cabinets de conseil ne cessent de proclamer depuis quelques mois que la matire grise, et de faon plus gnrale la connaissance, devient une ressource stratgique vitale pour les organisations dont la valeur ne cesse de crotre. Si l'on se rfre leurs discours, les enjeux de sa capitalisation et de sa gestion semblent donc trs importants. Hlas, derrire leurs slogans n'apparat aucune mthodologie satisfaisante pour l'valuation de la valeur de ce capital immatriel ou intellectuel, ni du ROI et des gains potentiels qui peuvent tre formellement attendus aprs une dmarche de gestion des connaissances. Les bnfices ne sont bien souvent visibles et quantifiables qu'a posteriori ou sont estims du point de vue du cot induit si on ne fait rien, notamment en termes de :

manque gagner en productivit ; cot de reconduction d'tudes et d'exprimentations ; impacts de rdition d'erreurs dj commises ; cots de formation ; etc.

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Les incertitudes quant la valeur d'usage du patrimoine intellectuel constituent un handicap de taille pour bon nombre d'entreprises. Beaucoup de projets de Knowledge Management chez les membres du Cigref n'auraient pas vu le jour s'il n'avaient pas t ports par les seules convictions de dirigeants. En effet, la valeur produite ou l'utilit des savoir-faire capitaliss reste encore une inconnue en phase de dmarrage des projets de Knowledge Management. L'tendue de la matire, c'est--dire du patrimoine de connaissance partager et sa pertinence oprationnelle sont souvent ignores. Seul est valu le risque encouru par l'entreprise ne pas se lancer dans une activit de gestion des connaissances. Il est trs difficile dvaluer la valeur du capital intellectuel d'une structure pourtant, il existe dans le monde conomique une tendance forte et reconnue qui montre que la valeur boursire dune entreprise na plus quun lointain rapport avec sa valeur comptable rvle par ses comptes dexploitation (les valorisations boursires dditeurs tels que Microsoft, ou de startup comme Amazon en sont la preuve). La principale explication de ce phnomne est, quactuellement, dautres moyens de calcul de la valeur de lentreprise se mettent en place. Lvaluation de la valeur dune entreprise est aujourdhui centre sur la notion de capital intellectuel, immatriel, intangible ou capital de connaissance. Ainsi, la gestion des connaissances est vue par les analystes financiers comme un processus de valorisation et daccumulation de ce capital. La plupart des dirigeants tant focaliss sur les rsultats de leur entreprise, leur approche pratique exige une analyse financire de la gestion de la connaissance. La plupart des entreprises participant au groupe et nayant pas encore dvelopp de projet de gestion des connaissances dans leur organisation ont clairement signal limpossibilit pour leurs dirigeants dassimiler la connaissance un actif tangible Quels sont les apports attendus et les propositions de valeur atteindre ?

baisser les cots ou faire mieux ; obtenir le leadership produit ; atteindre et diffuser l'excellence oprationnelle ; amliorer la qualit ; amliorer les processus internes et externes ;

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favoriser et acclrer la capacit prendre de meilleures dcisions ; acclrer ou rduire les cycles de dcision et de production (conception, fabrication, maintenance) ; limiter la redondance ; ne plus rinventer la roue ; dvelopper la capacit d'innovation ; dvelopper le travail collaboratif ou en rseau ; dvelopper les comptences, le savoir-faire et la capacit d'apprentissage ; amliorer la connaissance des clients ; etc.

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4. PSYCHOLOGIE SOCIALE DES ORGANISATIONS

Connaissances Individuelles
l

Appropriation

Connaissances Collectives
l l

Connaissances Explicites

Connaissance Consciente Connaissance dclarative

Connaissance scientifique Normes, rgles

Assimilation

Partage

Explicitation

Connaissances Tacites

l l l

Connaissance procdurale Connaissance pratique Automatismes Connaissance instinctive

l l l l l

Connivence Sens commun Pense et conscience collective Normes sociales, valeurs, mythes Communaut de pratiques

Source : Cigref (adapt de la matrice de Nonaka)

4.1 Vers une culture du partage


Ce chapitre traite des diffrentes ractions et comportements auxquels les participants au groupe ont t confronts dans le dveloppement de leurs initiatives de partage des connaissances. En particulier, les syndromes et dysfonctionnements qui ont t dcels et auxquels ils ont d rpondre. Crer une nouvelle culture tourne vers le partage relve plus d'une dmarche psychologique et pdagogique que d'une dmarche technologique . Il faut donc prparer avec soin, et le plus tt possible, la phase de management du changement. La technologie est un facilitateur extraordinaire pour la mise en uvre d'initiatives de gestion des connaissances mais il est nanmoins indispensable de raliser un norme travail dexplication pour que les collaborateurs y adhrent.

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ce titre, les questions essentielles se poser pour pouvoir rpondre au premier niveau d'interrogation des acteurs sont les suivantes :

pourquoi partager ? (Pour pouvoir apporter une rponse efficace cette interrogation courante, il est important de disposer d'une dmonstration avec des cas concrets de russites) ; quel est lintrt partager ? (rflchir aux incitations ou aux contraintes) ; quoi partager ? (avoir les ides claires sur les priorits) ; comment partager ? (dfinir les objectifs et les moyens techniques, mthodologiques ou les procdures qui vont tre mises en place pour les atteindre).

Pour qu'une culture du partage se dveloppe dans l'entreprise, il faut vaincre les peurs plus ou moins fortes et la rsistance au changement (rsistance la nouveaut, logique de pouvoir). Une gestion efficace des connaissances requiert la combinaison de diffrents lments organisationnels, technologiques, de ressources humaines et de culture pour que les informations pertinentes soient fournies au bon moment. Trop souvent, les entreprises mettent en place des solutions technologiques innovantes et sophistiques pour grer les connaissances de lentreprise en laissant de ct les lments culturels et psychologiques complexes qui influent sur le comportement des individus vis--vis de lchange et du partage, et dcouvrent ensuite que la culture et les comportements sont difficiles faire voluer. Dans lensemble, ces structures nont constat que peu damlioration dans leur capacit grer la connaissance. En effet, la lumire des diffrentes expriences qui ont t prsentes, il semble vident que la dmarche de gestion de la connaissance nest pas naturelle. Il faut donc quune pression sexerce pour entraner cette nouvelle conduite. Cette pression peut ou doit venir de la direction ou tre impose par lextrieur. Dans le premier cas, on comprendra limportance primordiale que la direction comprenne ce que la structure gagnerait partager. La seconde situation rend plus facile la promotion de la dmarche car la survie mme de lentreprise peut tre menace si une dmarche de gestion de la connaissance nest pas lance.

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De faon oprationnelle, le groupe de travail est daccord pour conseiller de dmarrer un programme de gestion de la connaissance par un principe de volontariat. Dans un premier temps, toute personne qui le souhaite participe et apporte sa contribution dans lintrt gnral. Durant cette phase, il sagira de prparer le terrain et de convaincre des aspects gagnant-gagnant et autres avantages du partage des connaissances. Ceci entrane bien videmment un lourd travail dducation et de conviction auprs des quipes concernes. Mais le volontariat ou mme les carottes (incitations sous formes diverses) ont trs vite des limites et doivent avoir une dure de vie limite. Ce niveau dchanges arrive vite un seuil quil est trs difficile de franchir et il est impossible de consacrer en permanence autant de temps et dnergie pour motiver ou convaincre les quipes de contribuer. Les personnes rfractaires le restent et les plus motives se lassent vite dtre les seules contribuer. La gestion des connaissances doit tre considre dans lentreprise comme la qualit, cest--dire non ngociable. un moment ou un autre, il faut que ce mcanisme devienne obligatoire, cest--dire quil faut imposer chacun des objectifs mesurs et des sanctions. La situation idale tant de russir faire en sorte que les diffrents processus de partage des connaissances deviennent des rflexes. Face cela, il est clair que si la gestion des connaissances nest pas stratgique dans votre entreprise, oubliez ! pour citer une petite phrase trs explicite d'un des participants. La russite d'un projet de Knowledge Management est extrmement dlicate. En effet, si, a priori, l'ensemble des acteurs est favorable la mise en place d'un tel projet, sa prennit dpend entirement de leur participation active. Concrtement, elle suppose une volont commune de formaliser et de transmettre des acquis, des expriences et des connaissances une fin d'exploitation et de formation. Mme si la gestion des connaissances ne doit pas tre laisse au bon vouloir des collaborateurs, il est hasardeux de donner lordre de mieux communiquer. Il est plus pertinent de mettre les gens en situation de faire voluer leur communication et de partager leurs savoirs. Il faut crer un environnement interne apprenant, ractif, disponible et prt capter toute forme d'opportunit. Le succs d'une telle entreprise suppose videmment une relle volont

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managriale mais galement l'intgration et la symbiose de cette logique avec la stratgie de l'entreprise. Handicap culturel de nos organisations : la culture latine. la diffrence des cultures anglo-saxonnes qui ont dvelopp depuis plus longtemps le travail en groupe ; la culture latine est plutt ancre sur le chacun pour soi . Les entreprises franaises ont donc faire face ce handicap culturel et il est ncessaire de prendre en compte et de lever ce verrou culturel trs fort lors de la mise en place dun projet de Knowledge Management. Le savoir est souvent ressenti comme une arme de pouvoir. Le seul fait de transfrer une connaissance cre un sentiment d'inscurit et de vulnrabilit pour son dtenteur initial. Dans les esprits, la formalisation d'un savoir-faire ou la mise en commun d'informations particulires s'accompagne d'un sentiment dappauvrissement et de fragilisation de son propre patrimoine intellectuel au profit d'un enrichissement collectif. La connaissance est alors perue comme moins valorisante car elle nest plus exclusive. Il peut par exemple surgir des craintes de la part des acteurs plus expriments de perdre une partie de leurs comptences au profit de jeunes embauchs qui seront leurs futurs concurrents. Il sagit donc de faire en sorte que le fait que partager des connaissances soit compris et accept comme un lment valorisant ou mme gnrer de nouvelles connaissances. En effet, dans lentreprise, toutes les connaissances ne sont pas utilises. Reconnatre explicitement les comptences de chacun et avoir la volont stratgique de les valoriser est un formidable levier de mobilisation. Dans ce processus dacceptation, une erreur est couramment commise au sein des entreprises membres du groupe, lors des valuations des collaborateurs. En effet, cette valuation est souvent faite de faon individuelle sur des critres et des objectifs individuels. Mais comment peut-on demander un collaborateur de travailler en quipe, de partager informations, connaissances et savoir-faire si, en fin danne, il est valu individuellement et que de cette valuation dpendra son volution dans lorganisation ? Les collaborateurs doivent tre, au moins pour partie, valus sur leur contribution la communaut, au progrs de lentreprise.

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4.2 Les moyens dploys pour crer ces nouveaux comportements


Les questions que chaque entreprise qui lance un projet de gestion de la connaissance peut tre amene se poser, dans sa phase de conduite du changement, sont de plusieurs ordres :

comment, l'aide des nouveaux outils mis leur disposition, motiver les individus partager des informations plutt que d'en faire de la rtention ? doit-on instaurer des obligations la capitalisation ou introduire des lments incitatifs (part de rmunration variable, rcompenses, primes...) ?

Cette rflexion revient choisir entre la stratgie du bton ou de la carotte. Mais, de lavis du groupe, l'offre de rcompenses comme incitation au partage sapplique plutt dans le cadre ponctuel des concours dinnovation . Pour assurer le dveloppement gnral de nouveaux comportements, la prime nest pas une rponse satisfaisante. C'est la fois contradictoire avec le souhait d'un changement de comportement des collaborateurs car celui-ci ne doit pas tre intress et, d'exprience, la prime n'arrive pas en premire ligne dans les lments motivants de ces changes ; Ce qui motive plus efficacement les quipes partager des connaissances est plutt leur perception et leur conviction quil sagit dun processus gagnant-gagnant.

Comment changer pour aller vers une culture du partage ?


Incitation

Reconnaissance

Rmunration variable
(base sur lusage qui est fait de leurs contribution)

Prime ou gratification Affichage


(Annuaire

Processus guids

(Reporting systmatique ...)

des experts reconnus, tableau dhonneur, baptiser le truc du nom du collaborateur qui la propos...)

Communications sur les rsultats obtenus

Nouveau projet ou budget supplmentaire Formation spcifique Voyage dtude... Source : Cigref

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comment faire en sorte que les acteurs ne se sentent pas dpossds de cette information ?

Introduire un mode de reconnaissance et de valorisation ? (remerciements officiels, tableaux d'honneur...) - Valoriser et reconnatre lesprit de coopration et de partage, favoriser les contributeurs actifs. Un certain nombre dorganisations ont dj instaur une dmarche de valorisation et de reconnaissance des savants . Certaines entreprises ont mme baptis les trucs du nom des collaborateurs qui les ont transmis. En effet, il sest avr que le fait dtre connu et reconnu dans lorganisation est un bon moteur dans le processus de partage. - Instaurer des mesures et des contrle sur la contribution lentreprise.

Dmontrer l'intrt de travailler en groupe par rapport un travail isol ? - Faire un bilan rgulier et communiquer sur les rsultats obtenus.

4.3 Y a-t-il des dangers mettre en place un projet de gestion des connaissances ?
Doit-on craindre que la gestion des connaissances entrane une rduction de la crativit dans l'entreprise, par une trop grande facilit rutiliser systmatiquement des informations, des procdures, des savoir-faires qui ont dj fait leurs preuves ? , La gestion des connaissances ne va t-elle pas freiner toute initiative utile ou toute innovation et ainsi faire stagner l'entreprise au lieu de la rendre plus efficace ? ou encore Le KM ne risque-t-il pas dentraner une paresse intellectuelle ? sont des questions lgitimes que peuvent se poser les grands groupes qui rflchissent linitialisation dun projet de gestion des connaissances. En fait, au vu des expriences des diffrentes entreprises composant le groupe de travail, il semble que le danger soit minime. Selon elles, il ne faut pas imposer la rutilisation systmatique des connaissances et expriences qui ont dj faits leurs preuves, mais demander une justification, obliger motiver par crit les raisons de la non-rutilisation. Cette dmarche permet la fois de garder une latitude damlioration des processus tout en permettant, dans la plupart des cas, de dplacer efforts et budgets sur des actions plus grande valeur ajoute. En effet, le fait de ne pas avoir entreprendre une dmarche de

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rflexion dans son ensemble en rutilisant ce qui a dj t bien fait dans un autre projet permet de se focaliser sur les points critiques. Cela permet de dcharger les experts de toutes les phases routinires pour se focaliser sur linnovation.

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5. PILOTAGE D'UN PROJET DE GESTION DES CONNAISSANCES


La plupart des programmes de gestion des connaissances proposs par les fournisseurs informatiques, les SSII et les socits de conseil sont presque totalement axs sur lvolution des outils et des technologies (messageries, intranet et extranet). Or, mettre en place une solution de gestion des connaissances est un processus complexe, aux multiples facettes, qui ne consiste pas seulement diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Pour aller plus loin, il existe de nombreux projets de gestion des connaissances qui nimpliquent pas doutils informatiques mais seulement une organisation particulire (par exemple, les rseaux ou filires dexperts). La gestion de la connaissance, telle quon lentend dans le concept de Knowledge Management est un programme long terme qui part dune volont stratgique, passe par une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de lentreprise et aboutit la mise en place de procdures, de mthodologies ou doutils varis et adapts. Face aux discours de grands fournisseurs tels que Lotus ou SAP, les grandes entreprises ne sont pas dupes et sont unanimes pour dclarer quil nexiste pas de solution miracle. Selon elles, il ne faut pas tre trop sensible aux discours de ces fournisseurs qui affirment offrir une solution unique qui rglera tous les besoins de gestion des connaissances. Ces offres ne traitent en ralit quune petite partie de la problmatique. Quand une entreprise se lance dans un projet de gestion des connaissances, il faut quelle soit consciente quil ny a pas un outil mais une panoplie doutils de gestion des connaissances quelle devra faire cohabiter. Et l rside une des principales difficults. En dfinitive, les solutions simplistes et les approches uniformises prnes par la plupart des offreurs ne permettent pas aux entreprises de transformer vritablement leur procdure de gestion des connaissances. Une large part de la tche doit tre ralise par les entreprises elles-mmes. Le succs dun projet de ce type requiert la combinaison de diffrents lments organisationnels (ressources humaines, structure et culture) et stratgiques, avant de sattacher laspect technologique. Le rle de la technologie dans la gestion des connaissances consiste en une rponse un besoin bien dfini, un support dune stratgie mais ne doit pas tre considr comme une fin en soi.

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Trop souvent, les entreprises mettent en uvre des technologies innovantes pour dcouvrir ensuite que la culture et les comportements sont difficiles faire voluer. Mais il faut avouer quil ny aurait pas de gestion des connaissances grande chelle sans les outils technologiques actuels. La technologie facilite considrablement les changes entre les collaborateurs.

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5.1 Prconisations et facteurs cls de succs


Ou comment manager la connaissance dans lentreprise avec un maximum de facteurs de succs :

Ne pas essayer de tout faire, de tout capitaliser et de tout partager. Avoir une comprhension claire et partage des axes de travail prioritaires. Identifier et choisir des ples ou projets qui serviront de vitrine, de dmonstration. Inscrire le projet dans la dure. Gagner la confiance, crer un terrain favorable. S'entourer de relais trs dynamiques qui encadreront les actions et assureront la promotion et lanimation dans leurs units car ce seront eux les garants de la vie et du dveloppement du programme. Cela sera tout particulirement important dans les units tendues et complexes. Dfinir le rle et s'assurer de la motivation et de limplication de la direction. En effet, il faut considrer que lengagement du management et son implication sont essentiels pour le changement. C'est un pralable incontournable tre conscient de l'importance du management du changement et dmarrer les actions trs en amont. Ne pas se contenter de stocker ou d'archiver des savoirs, au dtriment des flux. Ne pas oublier la dimension tacite des connaissances. Ne pas brider le processus de raisonnement et permettre la remise en cause des hypothses et les rflexions exploratoires. Dans la phase d'exploitation du systme de gestion des connaissances, instaurer des points de contrle rguliers afin de s'assurer d'une utilisation optimale et pouvoir communiquer sur les rsultats obtenus pour motiver les acteurs. Ne plus seulement valuer les collaborateurs de faon individuelle mais intgrer une valuation de leur contribution la communaut, au progrs de lentreprise. Prvoir quune fraction du temps de travail de lensemble des collaborateurs sera consacre la gestion des connaissances. Mettre en place des outils de mesure et de suivi (Les connaissances - retours d'expriences, informations... - sont-elles rutilises ? Par qui et comment ? quels sont les rsultats pour lentreprise). Sassurer de la possibilit relle de rutilisation des connaissances capitalises.

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La rutilisation des connaissances capitalises Lincapacit rdiger un document afin quune autre personne, qui ne fait pas partie du mme environnement ou qui na pas la connaissance du contexte (notamment dans le cas dune rutilisation quelques annes plus tard) est souvent le plus gros frein auquel les projets de gestion des connaissances se heurtent. En effet, il est dj difficile de sassurer que lensemble des acteurs crivent correctement mais il est encore plus ardu de faire remonter de faon explicite ce qui est implicite. Ce sont souvent sur les lments qui apparaissaient comme des vidences au rdacteur et qui nont donc pas t rapports que buteront les personnes qui souhaiteront rutiliser les connaissances capitalises, les rendant ainsi inexploitables. Dans ce cas, il peut paratre prfrable de faire intervenir des lments extrieurs qui aideront formaliser ce qui est implicite. Une autre difficult se situe dans la sincrit des propos. Peut-on tre entirement sincre et objectif lorsque lon fait, notamment, un bilan de fin de projet ? Est-on capable de vraiment dire ou avouer aussi bien les lments positifs que les points ngatifs ou les checs ? Est-on capable de se remettre suffisamment en question ?
Les diffrentes briques de la mise en uvre d un projet de gestion des Connaissances
Axe Ressources Humaines

Axe Stratgique

Axe Processus

Axe Technologie

Ces diffrents axes sont dvelopper en parallle

Gestion de la Connaissance
Source : Cigref

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5.2 Les questions se poser en amont dun projet


5.2.1 Quels enjeux pour lentreprise, quels besoins pour les utilisateurs ? Les dmarches de gestion de la connaissance ont toutes t lances dans le but damliorer la comptitivit, la ractivit et lefficience des entreprises. Le but final tant, bien videmment damliorer la qualit, de gagner ou dconomiser de largent en faisant mieux, plus vite, moins cher Pour atteindre ce but, la mise en uvre dun systme de gestion des connaissances peut prendre diffrentes voies, dont :

amliorer laccs la connaissance :


accder en direct linformation et aux connaissances, transmettre la connaissance, les informations pertinentes au moment opportun, Obtenir une information synthtise et retraite, Limiter linformation lessentiel des besoins, Faciliter le travail en rseau, Amliorer les circuits de linformation, Supprimer les barrires physiques daccs linformatique, Dcloisonner les disciplines, Matriser et scuriser laccs la connaissance, Limiter les pertes de savoirs, Faciliter le reprage des expertises individuelles ou collectives sur des sujets donns, des moments donns (reprer les porteurs de comptences critiques pour lentreprise)...

grer les comptences et les savoir-faires uniques ou stratgiques :


amliorer les comptences individuelles et collectives, anticiper la perte et grer la transmission des comptences cls, dvelopper et valoriser les savoir-faires stratgiques, favoriser la polyvalence et la mobilit interne, grer les carrires des savoir-faires uniques... permettre des changes dexpriences,

formaliser sur les expriences :

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viter de rinventer la roue et faciliter la reproduction des meilleurs pratiques, exploiter lexprience acquise et formaliser les savoirs, nourrir la rflexion collective

connatre et comprendre lenvironnement interne et externe de lentreprise :

favoriser et assurer la veille technologique et concurrentielle, surveiller et anticiper les comportements des clients, orienter les axes de recherche et de dveloppement...

5.2.2 cartographie des connaissances : quelles connaissances sont stratgiques ? La premire tape d'un projet de gestion des connaissance devrait consister dresser un tat des lieux des savoir-faires ou des comptences cls, des pratiques habituelles ou encore des informations et autres connaissances sensibles pour l'entreprise. Mais il sagit l dun phnomne dynamique, entretenir long terme. Il faut identifier les diffrents savoirs de l'entreprise, diagnostiquer les besoins de l'entreprise au regard des ces diffrentes sources de connaissance critiques et les risques qui y sont associs. Ceci, afin de lui permettre de constituer un systme de gestion des connaissances adapt et prenne. 5.2.3 Quels bnfices pour les entreprises ? On peut choisir dvaluer le bnfice gagner ou le risque encouru par lentreprises ne pas avoir de politique de gestion des connaissances.

Comment prioriser les projets ? Quel est l'objectif (la stratgie de gestion du savoir) qui rpond ces enjeux ? Quels sont les scnarios possibles pour la mise en uvre du Knowledge Management dans lentreprise ? Quels doivent tre les processus de mise en uvre du projet ? Quels moyens sont ncessaires pour le dveloppement du projet ?

5.2.4 Quels sont les moyens mis disposition par la direction ? Ressources en termes de temps, budgets, disponibilit et supports.

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5.3 Quels sont les domaines dapplication ?


5.3.1 Les quatre disciplines de la gestion des connaissances

Les quatre disciplines du KM


Paradigme de gestion Management oprationnel Spcialistes fonctionnels Gestion des R.H.
Management des hommes

Equipes dirigeantes Equipes projet Communauts virtuelles


Innovation Mobilisation de l'intelligence collective et crativit Travail collaboratif

Capitalisation des connaissances Gestion des comptences Formation - Apprentissage

Matrises dOuvrage DSI


Gestion

1 3 2 4

Nouveaux mtiers 'informationnels'


Intelligence Economique Outils de reprsentation et d'analyse Data Mining
Cration de connaissances nouvelles

de
linformation

Applications mtiers Gestion documentaire Publication Infrastructures de communication


Gestion des connaissances existantes

Nature du processus

Source: Eddie Soulier

5.3.2 Les diffrents points dancrage dans lentreprise 5.3.2.1 Comment reprer les endroits o le KM sera le plus utile Au-del d'une analyse des besoins critiques et des attentes des collaborateurs, il ny a pas de recette universelle. Mais il est possible de faire un diagnostic gnral et danalyser :

le fonds documentaire de l'entreprise (reprage des connaissances et savoir-faire critiques pour lactivit de lentreprise ; contenu et adquation de linformation disponible et en circulation avec les besoins ; validit, fiabilit des donnes) ; les processus internes ; le bilan social de lentreprise : reprer les dpartements, les mtiers ou les fonctions o la moyenne dge est la plus leve et qui peuvent donc constituer un risque de perte de savoir ; etc.

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5.3.2.2 Les axes possibles par mtiers Si les objectifs qui poussent les entreprises se lancer dans la gestion des connaissances sont trs semblables, les axes de dveloppements peuvent tre de plusieurs ordres, selon les domaines de connaissances les plus critiques. Par exemple : Gestion des connaissances et Marketing

Connaissance fine des clients, de leurs besoins, de leurs usages, des tendances du march. Afin de toujours mieux satisfaire et de fidliser ses meilleurs clients, une chane de grands htels a mis en place sur un intranet mondial, des informations sur ses clients de marque. Chaque salari des diffrents tablissements qui a rencontr le client peut complter cette base de donnes de ses observations.

Dveloppement de nouveaux marchs (par exemple, utiliser les savoir-faire internes pour construire des services intgrs). Intelligence concurrentielle : connaissance des stratgies des concurrents, positionnement des produits et connaissance de lenvironnement. De nombreuses entreprises (Michelin, Air France) ont transform leur centre de documentation en centre de veille stratgique bas sur un processus de remonte, de structuration et danalyse des informations puis de diffusion soit en mode push (aux bonnes personnes au bon moment), soit en les mettant disposition sur un serveur intranet ou extranet. La mise en place dune intelligence concurrentielle peut passer galement par lorganisation et linstrumentation de rseaux de capteurs humain diffrents niveaux de lentreprise pour remonter des informations sur les concurrents (commerciaux)

Gestion des connaissances et service client

simplification des interfaces avec le client et professionnalisation de la rponse. Exemple dAir France Air France dispose dun centre dappels pour la rsolution des problmes informatiques. Pour faciliter le travail des quipes du centre dappels, une application de type FAQ

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(foire aux questions) a t labore et est enrichie en permanence par le partage des meilleurs pratiques de spcialistes du support client. Cet outil formalise la meilleure rponse, cest--dire propose, de faon standardise, le meilleur traitement pour un type dincident. Gestion des connaissances et R&D

Industrialisation de la veille technologique. Exemple de Arospatiale-Matra Arospatiale-Matra a mis en place un outil de veille collaborative entre les centres dinformation documentaire (CID) et les membres du rseau de recherche (R&T) du groupe.

Management de linnovation : cration dexpertises transverses, croisement des expriences, amlioration de la ractivit Exemple de la socit Michelin Une des briques du programmes de gestion des connaissances du groupe Michelin est de mettre en rseau, au niveau mondial, les diffrents brevets qui sont potentiellement intressants pour lentreprise.

Gestion des connaissances et RH

Meilleure gestion des RH pour faire face lvolution permanente des organisations :

dpart en retraite, turn-over lev, recrutement important de juniors . Exemple de la socit Michelin Pour faire face aux dparts et faciliter la continuit, le groupe Michelin a introduit dans les processus de lentreprise une obligation pour chaque salari de rdiger et davoir toujours jour un dossier de transmission de poste. Dossier qui comprend aussi bien des informations sur les tches et les procdures que des informations administratives ou contextuelles, est valu par le management. Toute personne peut ainsi tre remplace trs rapidement.

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Gestion de la connaissance et gestion oprationnelle

Amlioration de lefficacit et de la productivit des processus oprationnels. Exemple de l'AP-HP : le dossier mdical informatis Dans le cadre de recherches sur l'amlioration de la productivit des mdecins et la rduction des cots, par exemple mise disposition rapide des connaissances mdicales pour soigner plus rapidement ou pour viter des examens mdicaux (imagerie) inutiles, l'AP-HP exprimente de nouveaux prototypes de dossier mdical lectronique. Les tentatives d'informatisation des dossiers mdicaux ont jusqu'ici montr de graves lacunes en termes de consultation des donnes et connaissances mdicales contenues dans les dossiers dans la mesure o le contexte d'laboration de ces donnes et connaissances tait perdu. Il en est ressorti qu'une voie d'exprimentation privilgier devait tre de conserver et dutiliser les donnes et connaissances mdicales dans la forme linguistique et documentaire qui est traditionnellement la leur : le document. L'exprimentation Hospitexte vise ainsi mettre disposition des mdecins un dossier mdical lectronique conservant la forme documentaire des documents papiers prexistant en mdecine hospitalire (www.biomath.jussieu.fr/hospibin/patients.tcl). Une telle approche se met en uvre avec les outils de l'ingnierie documentaire (XML, XSL...) et induit, entre autres, des recherches sur les hypertextes, les hypermdias et les concepts d'annotation documentaire et de navigateurs. plus court terme, le dossier mdical informatis qui se met en ce moment en place l'hpital europen Georges Pompidou est une premire approche qui devrait dj permettre de valider la mise disposition des rsultats d'examen sur le rseau interne l'hpital et d'apprhender la consultation d'un dossier mdical sous forme documentaire. Exemple de la socit Axa Dans le cadre de son programme de gestion des connaissances pour linformatique baptis Atlas, Axa a

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notamment mis en place un reporting mondial des projets informatiques. Axa a ainsi organis le processus de publication, dacquisition et de synthse des informations lies aux projets informatiques du groupe afin de promouvoir la rutilisation de ces projets. Et grce ce programme, Axa a galement souhait passer dun mode improvis de partage de connaissances un mode industrialis en dfinissant quelle tape on peut ou on doit aller chercher de linformation. Ce programme passe par un processus de collecte de linformation selon un format standard de description des projets qui constituent une base comparative mondiale, et comprenant des rubriques types (objectifs, dlais, livrables, cots, budget). Les objectifs prcis a atteindre par le biais du programme de gestion des connaissances sont de : - rduire les dlais et les cots des projets par la rutilisation ; - rduire le taux dchec afin dviter des erreurs dj constates ailleurs ; - se focaliser sur la valeur ajoute apporte au mtier ; - promouvoir linnovation pour rduire le time to market ; - amliorer et acclrer le processus de prise de dcision ; - anticiper les changements par la constitution dune base mondiale de solutions.

Dveloppement de la qualit dans lentreprise. Exemple dUsinor : la qualit par la gestion des connaissances dans les hauts-fourneaux valuation des actifs humains de lentreprise : cration de valeur partir de la capabilit (capacit faire quelque chose) organisationnelle, disponibilit, mobilit et renouvellement des experts (gestion des comptences, expertises, potentiels, mtiers) Dans toutes les organisations, une poigne dexperts seulement matrisent les diffrents aspects du produit. Des personnes qui ne sont pas ncessairement aux commandes de lentreprise. Mais sans leur secours, le patron ne pourrait pas prendre des affaires nouvelles sans risquer de mettre son

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entreprise dans des situations difficiles o elle aurait promis son client plus quelle ne saurait tenir. Cest pour faire face la perte ventuelle de ces populations critiques dans le cadre de dparts volontaires ou la retraite que de nombreuses entreprises souhaitent aujourdhui capitaliser sur le savoir-faire de ses experts. Exemple de la Snecma : capitalisation du savoir-faire stratgique Cela fait plus de 20 ans que Snecma Moteurs oblige ses ingnieurs retranscrire tout lhistorique de leurs travaux aprs chaque dveloppement dun nouveau moteur. En particulier, les ingnieurs doivent coucher sur le papier les rgles de conception quils ont adoptes et les procdures quils ont suivies, mais aussi leurs erreurs ou omissions et les checs que celles-ci ont entrans. Ces manuels de pratiques de conception, vritables bibles deviennent des rfrences suivre scrupuleusement pour les jeunes recrues voire pour les ingnieurs confirms quand, leur tour, ils doivent se lancer dans un nouveau dveloppement. En 1997, Snecma lance Meca 2000 un projet interne avec lambition de se hisser au meilleur niveau mondial en matire de calcul mcanique et thermique. Lobjectif en ce qui concerne les avant-projets est de crer LE manuel de pratique de conception qui unifierait tous les critres retenus dans les manuels dj rdigs par lentreprise. En parallle, Snecma qui souhaitait mettre plat lensemble des pratiques immmoriales dans lentreprise, fait appel un cabinet extrieur pour contraindre leurs concepteurs rflchir sur leur mtier et formaliser des pratiques quils mettent parfois en uvre sans en avoir conscience. Lobjectif de Snecma est de pouvoir accder rapidement lexpertise de ses ingnieurs, une fois que leur savoir-faire aura t rpertori dans un brviaire des connaissances . Ce brviaire aura servi de prambule au dveloppement dune application spcifique au mtier de Snecma, baptise Charmes (pour chanes rotors mcaniques), qui deviendra, terme, linterlocuteur universel des ingnieurs des avant-projets et supprimera les runions et concertations rgulires qui ralentissaient normment les dveloppements.

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Quand on linterrogera sur le dimensionnement dun pice, Charmes pourra dire immdiatement si le choix fait par lingnieur est raliste ou sil fait peser des contraintes sur dautres lments. 5.3.2.3 Les typologies des projets ou des programmes de gestion des connaissances Diffrents axes ont t choisis par les entreprises ayant particip au groupe de travail en rponse un besoin ou une problmatique particulire (action ractive) ou en rponse une stratgie dentreprise (action active).
Le positionnement des diffrentes problmatiques associes
Fonctions

stratgie
Veiller Cartographier

R&D
Acqurir Crer

Ingnierie S.I Gestion


Conditionner Stocker

Comptence Apprentisage collective Changement


Partager Appliquer Transformer Innover

Organisation

Tacite Intelligence Intelligence Explicite conomique conomique BenchBench marking marking Tacite Explicite

Data Data warehouse warehouse

Contexte

Communauts Communauts de de pratique pratiques Innovation Innovation synergies synergies crativit crativit

Groupe

Groupware // Groupware quipe virtuelle quipe virtuelle

Individu

Tacite Explicite

Apprentissage, comptences Apprentissage, comptences dveloppement personnel dveloppement du personnel

Source: eddie Soulier (Adapt de: C. Despres et D. Chauvel, Institut Theseus)

Mobiliser les comptences et les savoir-faire des salaris en ralisant une politique dexternalisation et de capitalisation des savoirs La mise en uvre d'un projet de capitalisation correspond une prise de conscience collective portant sur la ncessit de conserver et de prserver le savoir-faire. Il s'agit bien souvent d'un enjeu stratgique fondamental qui vise protger d'un essaimage de ses connaissances ou assurer la survie de l'entreprise suite :

des dparts en retraite ou un turn-over des experts ; d'abandon de programmes ou fin de longs projets ; d'une fuite rgulire de comptences vers la concurrence ; d'une inadquation entre emplois, comptences et besoins ;

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d'une rduction des effectifs ou d'une restructuration ; d'un transfert d'activit la sous-traitance.

Les diffrentes rponses peuvent tre :


compagnonnage ; rseaux dexperts, reprage et gestion des experts, annuaires de comptences Qui sait quoi ? ; plate-forme dappel regroupant des personnes connaissant trs bien lentreprise et qui rpondent des questions du type Tu ne connatrais pas quelquun qui a dj travaill sur ? ; mthode de lexprience ; formalisation et de capitalisation de

outils de modlisation des savoir-faire.

Traiter, visualiser et diffuser les connaissances disponibles dans le systme dinformation de lentreprise Amliorer les circuits dinformation / partager la connaissance

mettre fin au cloisonnement et la rtention dinformation ; dcentraliser le contrle de linformation ; Supprimer les barrires physiques daccs linformation ; dcloisonner les disciplines.

Apporter de la valeur ajoute dinformation sur linformation. Crer de nouvelles connaissances par lintermdiaire du systme dinformation Favoriser la veille et la diffusion de l'information stratgique. Serveur de connaissances : base de connaissance accessible sur un domaine spcifique par une population particulire (Exemple : dfaut de la tle). Crer des outils au service des mtiers bass sur la connaissance des experts (mettre de la connaissance dans des outils comme la CAO).

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Mobiliser lintelligence collective des hommes pour crer un processus, un lan dinnovation dans lentreprise Mise en place dun travail collaboratif. Cration dinformations. lan dinnovation. Mise en place de groupes de travail (runions relles ou virtuelles). Mise en place de communauts de pratiques (groupes mlangeant experts et non-experts sur des domaines particuliers).
Boucle vertueuse de la capitalisation de lexprience

Gnration de lexprience Activit, recherche, tude, rsolution de problme...

Mise disposition de l exprience collecte, formalisation, mmorisation, restitution sous forme exploitable...

Valorisation de l exprience Mise en uvre, excution de tches, validation de lapplicabilit...

Schma extrait du guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax, ed.Dunod

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5.4 Dploiement oprationnel


5.4.1 quelle approche choisir ? Doit-on opter pour un Big Bang ou un dploiement progressif, imposer le projet dans un mode de rupture ou choisir un engagement progressif... ? En fonction de la stratgie de lentreprise, la mise en uvre oprationnelle dun programme de gestion des connaissances peut-tre ralise de plusieurs faons : En terme de dploiement dans lentreprise :
Big Bang Dans le cadre d'une approche de type Big Bang, l'ensemble de l'entreprise est concerne et bascule en parallle. C'est une vision stratgique, un projet d'entreprise issu du plus haut niveau de la direction gnrale et dont les engagements doivent tre tous les niveaux de l'organisation, aussi bien pour la hirarchie que pour les mtiers. Diffusion progressive Dans le cadre d'une approche par diffusion, un projet pilote est ralis et servira par la suite de dmonstration pour un dploiement du programme l'ensemble de l'entreprise. l'issue dun premier projet russi, les diffrentes branches ou entits de l'entreprise pourront recenser les initiatives possibles en termes de gestion des connaissances.

En terme dengagement des collaborateurs dans le processus :


Rupture Le mode de rupture a pour objectif de crer un lectrochoc afin de motiver les acteurs et permet ainsi de crer un nouveau rflexe rapidement. Engagement progressif Lengagement progressif se base sur une acception et un engagement croissant des collaborateurs.

Aucune des entreprises reprsentes dans le groupe de travail Cigref sur la gestion des connaissances ne s'est lance dans une approche de type Big Bang. Au contraire, elles ont t unanimes pour conseiller plutt de dmarrer sur des lots de connaissances qui serviront ensuite de dmonstration pour diffuser progressivement le projet travers lensemble des entits.

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Concernant le management du changement auprs des collaborateurs, lapproche la mieux adapte pour le lancement oprationnel de la gestion des connaissances dpendra beaucoup de la culture dentreprise. Le contexte social, conomique ou concurrentiel sera aussi trs important dans le choix de la stratgie de dploiement, tout comme la perception ou lvaluation du risque pour lentreprise. En effet, une entreprise en situation de crise acceptera sans mal une dmarche en rupture pour le lancement dactions de gestion des connaissances mais, dans dautres cas, en particulier sil ny a pas de perception dun danger apparent, il est sans doute prfrable de ne pas prendre le risque de braquer les quipes et oprer une stratgie trs progressive ou volutive. Dans tous les cas le mot rupture fait peur. Il vaut mieux parler dune dynamique dentreprise et dun objectif atteindre pour les diffrents acteurs. Au sein dun grand groupe industriel, la gestion des connaissances est un des thmes dvelopps dans le cadre dun large projet dentreprise baptis E-Business 100 jours . Le dveloppement de la gestion des connaissances y a t ralis dans un mode se rapprochant plus de la rupture que du mode progressif mais selon son reprsentant au groupe de travail, la matire elle-mme permet-elle la rupture ? En effet, il faut tre conscient que si le dmarrage peut tre plus ou moins brutal, cest un projet de longue haleine. Il est difficile de contraindre les individus dans un temps trs court. Think global, Act local. . Lducation, le management du changement ne doivent pas tre trop longs mais doivent fortement sappuyer des dmonstrations et des rsultats dj mesurs pour rendre crdibles les diffrentes actions entreprises. En effet, les grandes ides abstraites ont vite lair fumeuses. Il peut tre intressant didentifier des projets qui se sont dj dvelopps dans une direction ou une structure particulire de lentreprise. Projet quil ne suffit plus que dactiver ou de ractiver pour les rutiliser comme exemples ou dmonstrations. Par ce biais, il nest souvent pas ncessaire de crer des projets pilotes car ils existent souvent dj.

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5.4.2 La conduite de projet 5.4.2.1 Les projets pilotes Selon leur exprience, les membres du groupe de travail conseillent de contrler son ambition. Il est extrmement risqu d'essayer de tout faire, de tout capitaliser et de tout partager. Il convient d'identifier un certains nombre de projets rpondant des besoins concrets, qui serviront de dmonstration des services que peut proposer la mise en place d'un programme de gestion des connaissances. Ces premiers projets doivent avoir des ambitions contenues afin de garantir des rsultats visibles rapidement. 5.4.2.2 La gnralisation Si le primtre de dmarrage du ou des projets de gestion des connaissances doit tre modeste, il est vident que la gestion des connaissances n'a d'intrt que si elle s'inscrit dans le long terme et que si elle implique une large population. Mais il faut garder lesprit que crer une culture de mutualisation et de partage des connaissances se fait trs lentement et ncessite des efforts soutenus de lquipe projet pendant une longue priode pour assurer une adhsion complte et faire en sorte que le processus de partage des connaissances devienne un rflexe. 5.4.3 Doit-on favoriser le Push ou le Pull dans le partage des connaissances ? Un des principaux problmes auxquels ont t confronts les participants au groupe de travail sur la gestion des connaissances est que si lon ne fait pas la dmarche de pousser linformation vers lindividu (action push), il ne fera bien souvent pas leffort daller voir les informations ou connaissances qui sont sa disposition (action pull). Dans les deux cas, il est donc indispensable de mettre lutilisateur en situation de demandeur dinformation. Si lutilisateur nest pas dans ltat desprit davoir besoin dinformations ou de connaissances, toute sollicitation sera considre comme perturbante. Une fois en situation de demandeur, on peut faciliter le flux en utilisant soit du pull soit du push de connaissances, mais il sagit alors de considrations technologiques.

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5.4.4 Quelle quipe mettre en place ? 5.4.4.1 Les composantes cls de lquipe projet

La composante animation . Elle est responsable de ltablissement dune nouvelle culture dentreprise centre sur le partage des connaissances. Elle doit tre, travers toute lentreprise le porteur des nouvelles valeurs et des nouveaux enjeux de lentreprise et doit donc tre une vraie force de conviction pour que lensemble des acteurs de lentreprise collaborent en toute transparence. Comme elle na bien souvent pas de pouvoir hirarchique ni oprationnel, elle doit oprer par la persuasion, lexplication, la prsentation dexemples Elle doit motiver les diffrents relais dans les branches. Elle doit tre capable de grer les relations entre les personnes du management. Cette quipe doit tre capable de pousser le projet en avant travers les diffrents alas, les rsistances et les oppositions qui ne manqueront pas de survenir.

La composante organisation . La composante encadrement . car cela va concerner une quipe trs importante.

La composante RH.

5.4.4.2 Le rle et limplication de la direction Le projet doit tre initialis de faon trs claire par la direction. Pour favoriser son succs et ladhsion de lensemble des acteurs, elle ne pourra pas se contenter dune simple position bienveillante mais devra tre un lment moteur du dveloppement et de la promotion du programme de gestion des connaissances. La direction devra communiquer clairement son soutien chaque tape importante du projet et lui donner une relle impulsion.

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5.4.5 Quels sont les outils et les technologies disponibles ? Tout dabord, il est intressant de faire le point sur les supports et outils disponibles pour assurer la gestion de la connaissance ; quils fassent appel la technologie, une mthodologie, des attitudes de management ou encore un mode dorganisation :

un management orient gestion des comptences, des connaissances, des savoir-faire et potentiels et une capacit reconnatre la contribution individuelle et de groupe au capital de connaissances commun ; une culture du partage de linformation et de la connaissance ; multiplication des communauts dintrts et de pratiques ; tous les moyens de communication, coordination, et coopration disponibles pour favoriser la mise en rseau de comptences ; les outils de stockage intelligents (Datawarehousing), dextraction de donnes (Datamining) et de valorisation des connaissances (Text-mining) ; les outils de groupware ou de workflow ; les mthodologies de capitalisation de lexprience, de modlisation du systme de connaissance de lentreprise, de formalisation des rsolutions de problmes, de cartographie de linformation, de rdaction structure ; larbre des comptences et les mthodes de gestion anticipe des connaissances ; etc.

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Les outils de la gestion des connaissances


Conduite du changement

Ou

th od olo gie s

Mthode dinfluence du comportement: Dynamique de groupe...

Gestion lectronique de linformation et des documents existants (GEIDE,text Mining )

Datawarehouse SGBD Base de donnes Portails d'entreprise Rseaux Internet Intranet Messagerie E-mail

til

st

ec

hn

ol

og

iq

ue

Mthode de capitalisation dexpriences (Mthode REX, ) Modlisation et formalisation des connaissances

Mthode de modlisation/ formalisation: MKSM, KADS, ... Arbre des comptences Gestion anticipe des comptences Formation et transferts de comptences

ion isat r e ital - f a i Cap s a v o i r des

Ge eff stio ica n e ce t c de ircu li lat nfo io rm n ati on

Accs mobile (WAP)

Groupware Workflow Agents (de collecte, danalyse, de surveillance)

Gestion des connaissances


Travail en rseau

Crativit collective lan dInnovation Rfrentiels mtiers Livres des connaissances Rseaux d experts Outils mthodologiques: Procdures & Assurance Qualit...

Cartographie de linformation et des Connaissances / Text Mining (Umap ) ,

Son/Image/Film

Contenus

Source : Cigref, 2000

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5.4.5.1 Quelles mthodologies pour la gestion des connaissances ? Les mcanismes et les mthodologies de transfert ou de gestion des connaissances choisis par les entreprises peuvent tre trs divers et sont plus souvent complmentaires que concurrents. Certaines sont des mthodes dexplicitation, de recueil ou de formalisation de connaissances. Les mthodes Merex et Rex sintressent la formalisation de retours dexpriences, alors que dautres mthodologies comme Cygma cherchent formaliser des dmarches de rsolution de problme (par exemple la conception) ; dautres encore (on peut citer par exemple Imap) sont des mthodes de rdaction structure, dautres enfin sont plutt des mthodes de conduite doprations de gestion des connaissances (AKM). La liste des mthodologies qui suit nest pas exhaustive mais regroupe les exemples les plus couramment rencontrs. Les mthodologies de capitalisation de lexprience

Rex (retours dexpriences) Rex est une mthode de capitalisation de lexprience mise au point par le CEA et industrialise par la SSII Euriware, pour prserver les savoirs et savoir-faire acquis pendant les phases de conception et de mise en exploitation des racteurs de centrales nuclaires. Cette mthode a permis de constituer la mmoire des projets. La mthode Rex comprend la fois une phase de recueil du savoir et de consignation de celui-ci dans des fiches (cette phase sopre laide une srie de 11 procdures dassistance la formalisation et la modlisation de lexprience) et un logiciel de gestion des lments de connaissances ainsi formaliss. Loutil informatique propose une fonction de recherche et dexploitation du savoir emmagasin. La recherche des fiches seffectue laide de rseaux smantiques, cest--dire de grappes de termes mtier donnant une image du domaine de connaissance de lentreprise. Il largit le champ dinvestigation aux concepts proches dun mot cl, aux synonymes, aux concepts associs, ou encore, il aide dcomposer le sujet. Cette mthode est plutt adapte aux contextes industriels lourds : industrie nuclaire, automobile, sidrurgie, aronautique, industrie navale, industrie chimique).

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Pour plus dinformations, on pourra consulter lannexe 1 de ce rapport mais aussi les pages 91 95 du Guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax publi aux ditions Dunod.

La mthode Merex (mise en rgle de lexprience) Merex est une mthode de capitalisation de lexprience mise au point par Jean-Claude Corbel en 1995 chez Renault pour lamlioration continue des processus de lingnierie de ses vhicules. Lenjeu principal de cette mthode est loptimisation des facteurs qualit-cot-dlai. Elle mise galement sur une participation active et continue des acteurs. Cette mthode est plutt adapte aux contextes produits ou processus. Pour plus dinformations, on pourra consulter Connaissances et savoir-faire en entreprise publi aux ditions Herms (1997) qui dcrit cette mthode en dtail ou les pages 95 99 du Guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax publi aux ditions Dunod, qui dcrivent brivement la mthode.

La mthode Capex (capitalisation de l'exprience) Pour plus dinformations, on pourra consulter les pages 103 108 de l'ouvrage Le Management des connaissances de Jean-Yves Bck publi aux ditions d'organisation, qui dcrivent brivement la mthode.

Les mthodologies de modlisation du systme de connaissance de lentreprise

La mthode Management)

MKSM

(Method

for

Knowledge

System

MKSM est une mthode de modlisation du systme de connaissance de lentreprise mise au point par Jean-Louis Ermine en 1996 au CEA pour capitaliser les connaissances de chercheurs approchant de lge de la retraite. Les trois domaines concerns furent les essais nuclaires, les neutrons rapides et lenrichissement de luranium par laser. Afin de modliser le systme de connaissance sur le thme choisi dans sa globalit et toute sa complexit, la mthode MKSM procde par une srie de modlisation de plus en plus fine afin dobtenir une visibilit correcte sur les connaissances critiques et les critres pertinents de dcision (cela peut aller jusqu cinq phases de modlisation).

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Pour plus dinformations, on pourra consulter lannexe 2 du rapport ainsi que les pages 99 104 du Guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax publi aux ditions Dunod.

Sagace Sagace est une mthode de modlisation du systme de connaissance de lentreprise mise au point au CEA par M. Panalva , en 1980, pour concevoir une mmoire de projet.

Les mthodes de rdaction structure

La mthode Imap Imap est une mthode de rdaction structure mise au point par Robert Horn pour la socit Informations Mapping Inc., et commercialise en France entre autre par la socit Coredge pour optimiser le transfert de linformation professionnelle. Cette mthode permet danalyser, organiser, prsenter et rdiger cette information de faon pertinente afin de faciliter sa rutilisation. Pour plus dinformations, on pourra consulter les pages 75 85 du Guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax publi aux ditions Dunod, qui dcrivent la mthode.

Les mthodes de formalisation des rsolutions de problmes

La mthode KADS II (Knowledge Analysis and Design/Support) Kads est une mthode de modlisation du systme de connaissance de lentreprise mise au point par Joost Breuker et Bob Wielinga de luniversit dAmsterdam, en 1985. Cette mthode a volu en 1990 pour devenir Common Kads (Kads II). La mthode Common Kads a pour objectif une modlisation de rsolution de problme de lentreprise centr sur lanalyse du processus et du flux dacquisition des connaissances. Cette mthode va, par exemple, analyser la faon par laquelle un expert va apporter une solution un problme et formalisera cette rsolution. Pour plus dinformations, on pourra consulter les pages 104 106 du Guide du Knowledge Management de Jean-Yves Prax publi aux ditions Dunod.

Kod Il sagit dune mthode mise au point par Claude Vogel qui a beaucoup marqu les esprits mais qui est finalement peu

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intressante et trs peu utilise. Son intrt est essentiellement historique et il est intressant de voir les similitude avec Kads. Cette mthode modlise comment extraire depuis une interview dexpert les concepts intressants pour construire un systme base de connaissances et apporte une rflexion sur ce quest une taxinomie. Claude Vogel dcrit le raisonnement hypothtico-dductif de la manire suivante :

gnration des hypothses explicatives de la situation rencontre ; saturation dductive de toutes les consquences de ces hypothses ; rfutation des hypothses inconcevables .

Il omet la premire tape, la constatation, et la dernire, l'action mais il s'agit, dans le contexte de son ouvrage, d'une vidence. Pour plus dinformations vous pouvez consulter sur le site www.breese.fr/guide/htm/actu/kod.htm, la partie Les mthodes K.O.D. et K.A.D.S. pour le recueil des connaissances de Jean-Franois Rapp qui propose une analyse comparative trs intressante de Kod et de Kads.

Cygma (mthode propose par la socit Kade Tech) Cygma est une mthodologie de recueil, de formalisation et de capitalisation des savoir-faire de conception des quipes techniques des industries manufacturires. Les connaissances ainsi recueillies sont alors organises selon diffrentes vues : vocabulaire, rgles, processus, vues organiques ou fonctionnelles... Cette mthode sinspire selon Kade Tech de Kads et du projet europen Vital. Les membres du groupe de travail ayant souhait valuer cette mthode nont pas pu obtenir dinformation sur la mthodologie employe. Il semble que Cygma soit plus une offre marketing que mthodologique.

Les mthodes et outils de cartographie de l'information

Umap Loutil Umap de Trivium est un logiciel de visualisation et d'exploitation individualise qui permet de cartographier et

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d'exploiter des masses d'informations dans leur format d'origine, quelle que soit la source : texte, intranet, internet, forum Trivuim est le concepteur et dditeur de ce logiciel. Une prsentation dtaille des possibilit du logiciel est disponible sur le site de lditeur : www.trivium.fr. Pour plus dinformations, on pourra consulter les pages 109 110 de l'ouvrage Le Management des connaissances de Jean-Yves Bck publi aux ditions dorganisation, qui dcrivent brivement la mthode.

Larbre des connaissances / des comptences Un arbre de comptences est une carte inventoriant toutes les connaissances et les savoir-faire disponibles dans l'entreprise. Il permet aussi de mettre en relation des offres, des demandes de comptence et de formation. Exemple : Gingo

un logiciel pour la gestion directe et la valorisation du capital humain et des actifs intangibles de lentreprise ; un programme de visualisation, de cartographie dynamique et de navigation dans des environnements complexes et mouvants d'informations ; une solution de cration et d'exploitation du sens et de la signification des informations.

Trivium est le concepteur et dditeur de ce logiciel. Une prsentation dtaille des possibilit du logiciel est disponible sur le site de lditeur : www.trivium.fr. Pour plus dinformations, on pourra consulter les pages 111 113 de l'ouvrage Le Management des connaissances de Jean-Yves Bck publi aux ditions d'organisation, qui dcrivent brivement l'offre Gingo ou Les Arbres de connaissances de Michel Authier et Pierre Levy, prfac par Michel Serres aux ditions la Dcouverte. IBM et Arisem, notamment, proposent galement mthodes et outils de cartographie de linformation. des

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Les mthodologies de conduite des oprations de gestion des connaissances

AKM (Applicated Knowledge Management) Mthode propose par Cap Gemini visant rassembler les connaissances, les valuer et les valider. Cest aussi un ensemble de chantiers techniques et organisationnels permettant de mettre disposition ces connaissances. Pour plus dinformations, on pourra consulter louvrage de Ren-Charles. Tisseyre1 Knowledge management publi aux ditions Herms.

Autres approches mthodologiques qui peuvent tre associs la gestion des connaissances

La gestion anticipe des comptences Procdures et assurance qualit Etc.

5.4.5.2 Les rponses de la technologie informatique La mise en uvre du chantier technologique est le point final du programme de gestion des connaissances. En effet, la technologie doit plutt tre considre comme une srie doutils qui sont mis disposition des acteurs et non comme la solution elle-mme. Le processus de gestion des connaissances dun point de vue technologique s'oriente dans la plupart des cas autour de quatre axes :

capter les connaissances existantes (implicites ou explicites) / produire et crer de nouvelles connaissances ; structurer les connaissances ; diffuser les connaissances / former (Caractre et notion de pertinence dans la diffusion des connaissances, informations utiles au bon moment) ; mettre jour les connaissances.

R.-C. Tisseyre est directeur de loffre de gestion des connaissances et membre de lquipe internationale AKM de Cap Gemini.

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Capitaliser Identifier Localiser Caractriser Documenter Hirarchiser Evaluer Mettre jour Faire voluer Enrichir

Prserver

Accder Diffuser Exploiter Reproduire Combiner Crer Valoriser

Source : Cigref

Cration/ Acquisition
Capture, extraction dinformations tacites

Stockage

Transport/ Diffusion

Accs

Utilisation/ Exploitation

- Mthodologies de capitalisation de lexprience - Mthodes de modlisation du systme de connaissance - Outil de capitalisation - Outil danalyse smantique - Moteur de recherche - Datamining/ Textmining

- Bases de donnes, SGDB, SGDT - Datawarehouse - GED - Base Intranet - Internet - Progiciels qui sont propritaires de leurs fichiers (ERP, Outils de conception)

- Messagerie - Workflow - Rseaux/Internet - Intranet/ Extranet - Forum - Portails - Annuaires

- Rseaux - Intranet - Intranet/ Extranet - Portails - Annuaires

Utilisation personnelle: - Dcisionnel - Aide la dcision (CBR et autres systmes experts) Utilisation Collaborative: - Groupware - Intranet - Forum - Chats

Source : Cigref

A e at rsiluc

Modliser Formaliser Conserver

Connaissances critiques

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Les rponses de linformatique pour les besoins de la gestion des connaissances peuvent donc tre classes en 7 catgories :

assistants et outils de cration de linformation ; outils de diffusion :


messagerie, rseaux, internet, intranet, extranet, portails, workflow (outil de suivi de lactivit ; automatisation des processus administratifs et collaboratifs. Il concerne un nombre limit de personnes qui doivent atteindre un objectif par une procdure dfinie), annuaires ; moteur de recherche, base documentaire, mtamoteur (Copernic) ; knowledge server (serveur de connaissances), GED (gestion lectronique de documents), datawarehouse (outils de stockage intelligents ), CBR (en franais : RAPC, raisonnements partir de cas) ; groupware (outil de travail coopratif) ; datamining (outils de traitement de donnes), text-mining (outils de valorisation des connaissances textuelles).

veille et business intelligence :


outils de capitalisation :

outils de travail en mode collaboratif :

outils danalyse :

Auxquels sajoutent bien videmment les navigateurs, les solutions dindexation et les techniques de recherche.

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Les techniques de recherche

La recherche par mots cls ncessite une indexation du contenu. La recherche plein texte permet de rechercher des documents sans avoir ralis une description pralable de leur contenu. La recherche en langage naturel, compare la recherche boolenne calcule une distance smantique ou encore une proximit entre la requte et lindex des documents. La recherche hypertexte est un procd de recherche sous internet reposant sur des liens associatifs intuitifs. Cette technique reproduit le fonctionnement du cerveau humain en tablissant des connexions entre plusieurs informations.

Les services du Knowledge Management


Knowledge Management
Document Clustering Knowledge Maps Pattern Recognition

Automatic Profiling

Technologies Push
Full Text Retrieval Real-time Messaging

Whiteboarding Net Conferencing

Recherche de fichiers
Shared Files

E-mail Discussion Groups

Source: Andersen Consulting

Collaboration

Rseaux dexperts Gestion et valorisation des comptences cls Retours d expriences ...

Conservation et capitalisation des connaissances Formalisation des savoir-faire internes et stratgie de transfert Apprentissage et compagnonnage ...

Documents internes gnraux, spcifiques ou techniques Bases de donnes Procdures Centres de documentations ...

Gestion individuele et colective l l des savoir fair e

Extranet EDI ...

Gestion des comptences

Formation permanente et continue

Gestion documentaire

Management des connaissances

SI externe

Inteligence l conomique

Veille et retraitement de l information

SI interne

Gestion des systmes dinfor mation

Documents et informations externes caractres conomique, concurrentiel, rglementaire, technique, juridique, client ...

Intranet Messagerie lectronique SGBD GEIDE ou GED outils de workflow et de groupware ...

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ANNEXE 1 : Quelle est la valeur du savoir et de la connaissance de lentreprise ?

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Cette tude des mthodologies de mesure du capital immatriel est une synthse de lintervention dEddie Soulier de l'UTT (universit technologique de Troyes).

1. APPROCHE PAR LE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON


1.1 Lorigine du tableau de bord prospectif
Au dbut des annes 90, plusieurs entreprises et chercheurs en gestion commencent sintresser aux nouveaux facteurs de la performance des entreprises et la manire de les mesurer. Partant du constat que les systmes traditionnels de mesure de la performance, essentiellement fonds sur des indicateurs financiers, ne sont plus adapts lentreprise moderne, plusieurs auteurs ont propos des dmarches novatrices. Les travaux de Robert S. Kaplan (Harvard Business School) et David P. Norton (Cabinet Renaissance Solutions Inc.) ne portent ni sur le capital intellectuel, ni sur la connaissance. Robert S. Kaplan est dabord un professeur de comptabilit la Harvard Business School. Le modle de la Balanced Score Card (BSC) na pas t spcifiquement conu pour rpondre un besoin de mesure des actifs incorporels mais plutt pour apporter une vue plus quilibre sur la mesure de la performance interne. Nanmoins, cette dmarche demeure une uvre influente sur le thme de linadquation des mesures financires traditionnelles de la performance. Selon ces auteurs : les entreprises sont aujourdhui au cur dun processus de transformation radicale. Aujourdhui, la concurrence nest plus industrielle mais informationnelle (). La capacit dune entreprise mobiliser et exploiter ses actifs intangibles est devenue beaucoup plus importante que linvestissement et le management des actifs physiques. Les systmes traditionnels nuisent la capacit des entreprises crer une valeur conomique long terme. En effet, la place prpondrante des rsultats financiers court terme incite le plus souvent les entreprises surinvestir dans les rsultats immdiats et sous-investir dans la cration de valeur long terme, notamment dans les actifs intangibles et intellectuels, ceux qui nourrissent la croissance future (perfectionnement du potentiel humain, systmes dinformation, dveloppement de la clientle, nouveaux produits).

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Les actifs intangibles sont ceux qui permettent lentreprise :


de dvelopper avec ses clients des relations durables et de servir de manire efficace et efficiente de nouveaux marchs ; de lancer des produits et des services innovants, rpondant aux attentes de segments de march cibls ; doffrir rapidement et un prix raisonnable des produits et des services personnaliss dexcellente qualit ; de mobiliser les comptences et le dynamisme des salaris pour les mettre au service de lamlioration continue des capacits, de la qualit et de la ractivit des processus ; de dployer des systmes dinformation et des bases de donnes.

1.2 Les principaux pr-requis


Un tableau de bord prospectif (TBP) est un systme de mesure de la performance quilibre (Balanced Scorecard) :

entre les objectifs court terme et long terme ; entre indicateurs financiers et non financiers ; entre indicateurs a posteriori et indicateurs avancs ; enfin, entre la performance externe et interne.

Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de mesure et surtout de management et de pilotage de la stratgie. La valorisation des actifs intangibles et intellectuels ne peut tre prise en charge dans le modle de la comptabilit financire (modle comptable traditionnel). Il est en effet difficile dattribuer une valeur financire crdible des actifs comme le processus de dveloppement des nouveaux produits, le savoir-faire, la motivation et la flexibilit des salaris, la fidlit de la clientle ou encore la qualit des bases de donnes et des systmes dinformation dune entreprise. Cest pourquoi la dmarche TBP est un compromis entre la dmarche traditionnelle et des indicateurs portant sur les dterminants de la performance future. Le TBP sorganise autour de quatre familles dindicateurs permettant dapprcier la performance dans quatre domaines.

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Ces indicateurs sont rpartis selon quatre axes quilibrs : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.

Rsutats financiers

Clients

Vision et Stratgie

Processus internes

Apprentissage organisationnel

1.3 Le systme de management


Rsutats financiers
bj ec In tif di ca te ur

Clients
in iti at iv es
O bj ec In tif di ca te ur

in iti at iv es

Que faut-il apporter aux actionnaires ?

s le ib -c rs u le Va

Processus internes

Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement et lamlioration ?
es bl ci sur le Va
O bj ec In tif di ca te ur

Laxe financier Le TBP sappuie toujours sur les indicateurs traditionnels ou plus avancs pour valuer les effets conomiques quantifiables des actions passes. Les objectifs financiers portent sur la rentabilit.

in iti at iv es

O bj ec In tif di ca te ur

in iti at iv es

Que faut-il apporter aux clients ?

s le ib -c rs u le Va

Vision et Stratgie

Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ?

s le ib -c rs u le Va

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Laxe clients Les indicateurs de laxe client concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, lextension de la base de clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls. En outre, cet axe comporte galement des indicateurs spcifiques qui mesurent la pertinence de la prestation de lentreprise pour les clients cibls (ex. : dlais et ponctualit des livraisons, innovation dans les produits et services, bonne capacit anticiper le besoin, etc.). Laxe processus internes Les indicateurs se focalisent sur les processus cls qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients (client) et la ralisation des objectifs financiers de lentreprise (actionnaires). Laccent est principalement mis sur les processus entirement nouveaux et non sur la seule amlioration des processus existants et sur les processus dinnovation (phase longue de la cration de valeur), ou les processus dexploitation (phase courte de la cration de valeur) qui fournissent des produits et services existants aux clients existants. Laxe apprentissage organisationnel Le quatrime axe concerne les infrastructures que lentreprise doit mettre en place pour amliorer la performance et gnrer la croissance long terme. Laccent nest pas mis sur les capacits actuelles mais sur les capacits quil faut construire. La construction des nouvelles capacits repose sur lapprentissage organisationnel qui revt trois dimensions : les comptences des salaris, les systmes dinformation et enfin les pratiques et procdures.

Exemple dindicateurs gnriques :


Axes
Financiers

Indicateurs gnriques
Retour sur investissement et valeur ajoute conomique

Clients

Satisfaction, fidlisation, part de march et part du portefeuille clients

Processus

Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits

Apprentissage

Satisfaction des salaris et systmes dinformation

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1.4 Les axes stratgiques financiers


Axes stratgiques
Croissance et diversification du chiffre daffaire Croissance
- Taux de croissance du CA par segment - Part du CA gnr par les nouveaux produits, services et clients - Part des clients et marchs cibl - Ventes croises - Part des nouvelles applications dans le CA - Rentabilit par catgorie de cients et gamme de produits

Rduction des cots / amlioration de la productivit


- CA par employ

Utilisation de lactif

- Investissement (en % des ventes - R & D (en % des ventes

Phase du cycle de vie

- Cot de revient par rapport a celui des concurrents - Taux de rduction des cots - Frais indirects (en % des ventes

Rcolte

Maintien

-Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie) - RCE par catgories dactifs - Taux dutilisation de lactif

- Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits - Pourcentage de clients non rentables

- Cot unitaires (par units de production, par transaction)

- Point dquilibre - Marge

1.5 Les indicateurs


Les indicateurs cls de laxe client
Part de march Acquisition de nouveaux clients Conservation des clients Satisfaction des clients Rentabilit par segment Indique la part (exprime en nombre de clients, en CA ou en volume dachat) dun certain march revenant une entreprise Mesure, en termes absolus ou relatifs, le nombre de clients attirs ou gagns Indique, en termes absolus ou relatifs, si une entreprise entretient des relations durables avec ses clients Evalue le niveau de satisfaction des clients en fonction de critres de performance lis leurs attentes Mesure le bnfice net gnr par un client ou une catgorie de clients, dduction faite des cots correspondants

Part de march Acquisition de Nouveaux clients Rentabilit par segment Conservation des clients

Satisfaction des clients

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Les indicateurs de laxe processus internes Le modle gnrique de chane des processus internes comprend trois sous-processus :

linnovation ; la production ; le service aprs-vente.


Processus de production Processus de SAV

Processus dinnovation

Besoin identifi

Cerner le march

Crer le produit/ service

Fabriquer le produit/ service

Livrer le produit/ service

Assurer un service au client

Besoin satisfait

1.6 Le cadre dvaluation de lapprentissage organisationnel


Les trois composantes organisationnel sont :

centrales

dans

lapprentissage

le potentiel des salaris ; les capacits des systmes dinformation ; la motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise et des salaris.

Indicateurs cls
Fidlit des salaris

Rsultats Productivit des salaris Satisfaction des salaris

Dterminants de la performance
Comptence du personnel Infrastructure technologique Climat social

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Deux points dlicats traiter


relier les mesures la stratgie ; dploiement dans une structure de groupe (structure/stratgie).

Objectifs stratgiques Indicateurs stratgiques


Indicateurs Dterminantes de rsultats de la performance Axes financier F1. xxx F2. xxx Axe clients C1. Xxx C2. xxx Axe processus internes P1. Xxx P2. Xxx Axe apprentissage org. A1. Xxx A2. xxx yyy zzz

Objectifs stratgiques du groupe

Principes directeurs

Unit A Unit B Unit C

Le pilotage stratgique par le TBP


pilotage de la stratgie ; alignement de la stratgique verticale ; intgration planification / budget ; retour dexprience et apprentissage stratgique.

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2. APPROCHE DE LA MESURE DES ACTIFS IMMATRIELS DE SVEIBY


Karl-Erik Sveiby a expriment une dmarche dans trois entreprises en pointe dans ce domaine : WM-data (intgr au rapport annuel depuis 1989), PLS-Consult (depuis 1993) et Celemi (depuis 1995, Audit du savoir ). Avant de vouloir grer ou mesurer les actifs immatriels dune entreprise, il faut tre capable de la voir comme une organisation fonde sur le savoir , cest--dire dapprhender ses activits du point de vue de la connaissance. Sveiby explique lui aussi le constat de lcart entre valeur marchande et valeur comptable dune entreprise par la possession dactifs incorporels qui napparaissent pratiquement jamais dans les rapports annuels des socits Cette valeur napparat que de faon indirecte, sur le march boursier ou lorsquune entreprise change de main. Le supplment de prix est appel goodwill (valorisation du fonds de commerce) et sa valeur est intgre la comptabilit sous la forme dune somme forfaitaire qui est ensuite amortie sur une priode pouvant atteindre 40 ans. Lorsque la cotation est suprieure la valeur comptable, la thorie boursire traditionnelle considre ce supplment comme lvaluation, par le march, du potentiel de bnfices futurs. Cest ce potentiel qui est converti en goodwill si la socit est vendue. Cest cela quil faut valuer. Il est possible de classer en trois catgories les actifs immatriels quune entreprise peut inscrire son bilan :

la comptence des collaborateurs mesure leur capacit agir dans une grande varit de situations. Les entreprises du savoir dpendent avant tout de leurs employs ( travailleurs du savoir ). Sveiby dfinit par ailleurs la connaissance comme une capacit agir , soit une comptence ; la composante interne comprend les brevets, les concepts, les modes de fonctionnement ainsi que lorganisation administrative et informatique de lentreprise. Par ailleurs, la culture dentreprise et lambiance qui y rgne font galement partie de la composante interne ; la composante externe comprend les relations avec les clients et les fournisseurs. Elle recouvre galement les noms de marques dposes et la rputation ou limage de lentreprise. La valeur des actifs de la composante externe dpend principalement de la faon dont la socit gre ses relations avec ses clients.

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2.1 La structure du bilan dune entreprise du savoir


Actifs corporels
Trsorerie Crances recevoir

Financement visible

Visible
Dette Court terme Emprunt Long terme Capital et fonds propres visibles Capital et fonds propres invisibles

Ordinateurs, locaux Composante externe Composante interne

Invisible (sous la surface)


Obligations

Comptence des collaborateurs

Actifs incorporels

Financement invisible

2.2 Le modle de mesure du capital immatriel

Valeur de march Actifs Corporels


Indicateurs financiers

Actifs Incorporels
Composante Externe
Image Marques Clients Fournisseurs

Composante Comptences Interne individuelles


Brevets Informatique R&D Processus Culture Management Education Comptence Exprience Attitude Energie

La valeur marchande dune socit se compose de son capital visible et de ses actifs incorporels

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2.3 Typologie des acteurs qui crent des actifs incorporels


Lentreprise fonde sur le savoir emploie quatre acteurs principaux :

lexpert (focalisation sur leur travail et profession, orgueil professionnel, got pour rsoudre des problmes complexes, aversion pour la routine) ; le manager (capable de diriger et dorganiser, a appris dlguer) ; le personnel dassistance (constitu dagents administratifs, dassistants, de secrtaires, de rceptionnistes et de standardistes, secondent les experts et les managers. Ils nont aucune qualification spcifique de nature leur octroyer un statut dans lentreprise du savoir) ; le leader (les personnes que les autres veulent suivre, dcident de la direction que doit prendre lentreprise et persuadent les autres de la suivre).
Comptence organisationnelle

Comptences professionnelles

Lexpert Le leader

Le Personnel dassistance -

Le Manager

Les quatre catgories de personnel dans les organisations du savoir

2.4 Comment mesurer la comptence ? Quelle dmarche ?


La dmarche dvaluation des actifs immatriels dune socit passe par trois phases distinctes :

prciser lobjectif des mesures (autrement dit, qui sera intress par les rsultats ?) ; classer chaque groupe de salaris dans une des trois grandes catgories dactifs incorporels dfinis (comptence individuelle, composante interne, composante externe) ; mesurer la comptence.
Objectifs de la mesure

Classement de la comptence

Mesure de la comptence

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2.5 Prciser lobjectif des mesures


Lvaluation des actifs incorporels vise deux objectifs principaux et ses rsultats intressent essentiellement deux publics :

dans sa prsentation externe, lentreprise se dcrit ses principaux publics qui sont les clients, les cranciers et les actionnaires, pour que ceux-ci puissent valuer la qualit de sa gestion et sassurer quelle est un fournisseur ou un client digne de confiance. Lobjectif est galement de convaincre lensemble des prescripteurs ayant une influence sur la valeur de la socit (analystes financiers, mdias, ) ; les mesures internes sont destines aux dcideurs qui ont besoin dvaluer les progrs de la socit et engager des actions de correction si ncessaire. Ces mesures ont pour objectif de doter lentreprise dun systme intgr de gestion ;

Lvaluation doit par consquent proposer deux natures de mesures :

des niveaux prcis pour les publics extrieurs qui sont essentiellement intresss par la position de lentreprise et lvaluation de leur risque court terme ; des tendances, volutions, changements et paramtres de contrle pour les gestionnaires et dcideurs internes qui ont plus besoin dune valuation rapide que dune valuation prcise ncessit dvaluer les actifs incorporels sur 3 ans au moins (contrainte de comparaison).

2.6 Les indicateurs


Les familles dindicateurs utiliss
Comptence
Indicateurs de croissance / renouvellement Indicateurs de lefficience

Composante interne
Indicateurs de croissance / renouvellement Indicateurs de lefficience

Composante externe
Indicateurs de croissance / renouvellement Indicateurs de lefficience

Indicateurs de la stabilit

Indicateurs de la stabilit

Indicateurs de la stabilit

Dterminer qui valuer Le modle propose de classer tous les groupes demploys dans lune des deux grandes catgories suivantes :

les experts ; ou le personnel administratif.

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Il propose galement de classer la comptence professionnelle selon deux axes :


le classement de la comptence des experts par degr de responsabilit ; et le classement de la comptence des professionnels par domaine.

Le classement par degr distingue par exemple trois niveaux :


collaborateur travaillant sur une partie de projet ; collaborateur ayant la responsabilit de lensemble du projet (chef de projet) ; collaborateur ayant la responsabilit dun client donn (directeurs de clientle) ; le classement par domaine suit le modle offert par les dpartements de lentreprise.

Mesurer la comptence

Mesures de Croissance/Renouvellement de la comptence :

annes dexercice de la profession dans lentreprise (expertise) ; niveau de formation ; investissement en formation (en % du CA, nombre de jours par professionnel) ; valuation des experts (Entretiens dvaluation) ; rotation du personnel (niveau de comptence des experts divis par celui de ceux qui lont quitte) ; apport des clients la comptence (identification des projets clients formateurs). proportion dexperts dans lentreprise (nombre dexperts divis par le nombre total demploys) ; effet de levier (importance du rle des experts dans la capacit de lentreprise gnrer du CA) ; Valeur ajoute par expert. ge moyen ; anciennet ; situation salariale relative (indice) ; turnover des experts.

Mesures defficience de la comptence :

Mesure de stabilit de la comptence :


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Mesurer la composante interne de lentreprise

Mesure de croissance - renouvellement de la composante interne :

investissement dans la composante interne (mthodes en % du CA) ; investissement dans les systmes linformation (en % du CA) ; de traitement de

contribution des clients la composante interne. proportion reprsente par le personnel administratif ; chiffre daffaires par membre du personnel administratif ; mesure des valeurs et de lattitude (enqutes internes). ge de lentreprise ; rotation du personnel administratif ; rotation de nouvelles recrues.

Mesure defficience de la composante interne :


Mesure de stabilit de la composante interne :


Mesurer la composante externe de lentreprise La composante externe englobe non seulement les marques, limage et les relations avec les fournisseurs, mais aussi et surtout les relations avec les clients, qui en sont llment majeur. Aussi, il est essentiel que les clients soient classs par catgories. Le modle propose deux classements :

par limpact sur la comptence (entreprise, groupe, individu) :

Les clients qui contribuent limage, aux rfrences et/ou aux nouvelles missions (clients leaders dopinion dans leur secteur et acceptent dtre cits), les clients qui contribuent la composante interne de la socit (comptence collective) en proposant des projets comportant la fois des enjeux et des difficults et un lment pdagogique majeur (exemple : projets offrant loccasion dlaborer de nouvelles mthodes, projets qui font travailler de nombreux consultants), les clients qui amliorent la comptence individuelle (entreprises de petites taille, proposant des missions difficiles nexigeant pas plus dun seul consultant) ;

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par la valeur du portefeuille de clients en termes de progression commerciale :


clients rentables (alimentaires), clients qui augmentent la comptence interne, clients qui jouent le rle de prescripteurs auprs dautres clients.

La mesure

Mesure de croissance - renouvellement de la composante externe :


rentabilit par client, croissance organique (interne, par dveloppement de produits). indice de satisfaction des clients, indice de gain ou de perte de contrats, ventes par client. proportion de clients grands comptes (les cinq plus importants), pyramide des ges de la clientle (longvit des clients), ratio des clients fidliss, frquence des commandes successives.

Mesure defficience de la composante externe :


Mesure de stabilit de la composante externe :

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3. APPROCHE PAR LE CAPITAL IMMATRIEL DEDVINSSON ET MALONE


Source des travaux : 1995, Skandia, principale socit de services financiers et dassurances de Scandinavie qui publie son premier rapport annuel sur le capital immatriel en complment de son traditionnel rapport financier. Fruit dun travail de 4 ans sous la conduite de Edvinsson, alors directeur du capital immatriel de Skandia. Le constat a lorigine de cette approche est que les documents de communication financire des entreprises sont incapables de dcrire lactivit dune entreprise moderne, la souplesse de sa structure, ses alliances stratgiques, la responsabilisation accrue de son personnel, la mise en uvre de nouvelles technologies de linformation, un marketing multimdia en rseau, limportance critique des ressources intellectuelles de lentreprise. La valeur comptable est un reliquat de lre industrielle. Elle est totalement dpasse lge de linformation. Ce sont lintelligence humaine et les ressources immatrielles qui constituent aujourdhui les actifs les plus prcieux de toute entreprise. La nouvelle source de richesse des entreprises et des nations nest pas matrielle, cest linformation et la connaissance applique au travail pour crer de la valeur. On estime gnralement que les actifs intellectuels peuvent valoir trois quatre fois la valeur comptable corporelle dune socit (Charles Handy, de la London School of Business). Selon certains indices (Morgan Stanley), la valeur de march des socits cotes sur les bourses mondiales est en moyenne deux fois suprieure leur valeur comptable. Aux Etat-Unis, la valeur du march reprsente habituellement entre deux neuf fois la valeur comptable. Les distorsions croissantes entre valeur de march et valeur comptable se rvlent pleinement dans les fusions/acquisitions rcentes. Or, la plupart des entreprises ne disposent pas doutils performants pour grer ces actifs cachs. La rvolution de la valeur consiste crditer tout ou partie des lments dactif et de passif dune entreprise leur valeur de march : valorisation qui conduit une rvaluation de lensemble des bilans. La variation de cette rvaluation peut devenir un lment de rsultat. Si la connaissance est une source essentielle de cration de valeur et de richesse, comme la mesurer ?

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3.1

Quest-ce que la valeur ?


La valeur rside dans quatre types d actifs :

actifs circulants (actifs utiliss ou vendus au cours de lanne comme les stocks ou les crances) ; actifs fixes ou immobilisations (dure de vie suprieure 1 an comme usines, machines, terrains et soumis amortissement puisque la valeur est consomme peu peu) ; investissements (comme les actions et obligations dtenues par une entreprise) ; actifs incorporels (nont pas de reprsentation physique mais ont une valeur pour lentreprise, gnralement actifs long terme, ne peuvent souvent tre valoriss tant que lentreprise nest pas vendue).

Certains des actifs incorporels sont assez vidents et connus : les brevets, les marques dposes, les droits de proprit intellectuelle et incorpors aux autres types dactifs. Dautres, plus difficiles identifier, sont associs au passif du bilan. Mais la mthode de lamortissement traduit de moins en moins la valeur relle gnre par un investissement dans un nouveau procd ou une nouvelle technologie, par exemple. Cest souvent dans le cas de la vente dune socit que lon constate un cart entre le montant des actifs et le prix dachat de la socit. Quelle est cette valeur ajoute ? Cela peut tre une clientle fidle, la rputation tablie dun nom commercial, lemplacement dun magasin, etc. = le goodwill. Dans certaines socits, le goodwill (actifs incorporels) dpasse lensemble des actifs corporels.

3.2

Le modle de valeur : la notion de Capital Immatriel

CAPITAL HUMAIN + CAPITAL STRUCTUREL = CAPITAL IMMATERIEL

Capital humain : connaissances du personnel, son talent, son esprit dinnovation, les capacits de chacun accomplir sa tche + les valeurs de la socit, sa culture et sa philosophie Aucune entreprise ne peut tre propritaire du capital humain . Capital structurel : ordinateurs, logiciels, bases de donnes, structure organisationnelle, brevets, marques dposes, toutes les capacits dorganisation qui soutiennent la productivit du personnel2 + capital client (les relations dveloppes avec les clients principaux) Le capital structurel peut tre dtenu et donc achet ou cd.

Tout ce qui reste au bureau lorsque lemploy rentre chez lui.

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3.3

Le modle dvelopp et actualis

Capital humain : toutes les capacits individuelles, les connaissances, le talent et lexprience des employs et dirigeants de lentreprise, lintelligence et la dynamique de lorganisation en constante volution ainsi que la crativit et linnovation de lorganisation ; Capital structurel : constitu de lensemble des systmes dorganisation (y compris ceux utilises pour transmettre et stocker les savoirs). Il comprend des facteurs comme la qualit et la disponibilit des technologies de linformation, les bases de donnes, les concepts organisationnels et la documentation de lentreprise ainsi que des lments plus classiques comme les brevets, marques, droits dauteur, etc. Le capital structurel se dcomposent lui-mme en trois catgories :

C. HUMAIN + C. STRUCTUREL + C. CLIENT C. IMMATERIEL

Capital organisationnel, regroupe les investissements raliss par lentreprise en systmes, outils et modes de fonctionnement pour acclrer la circulation des connaissances au sein de lentreprise comme lextrieur ; Capital dinnovation, regroupe la capacit de renouvellement, les rsultats de linnovation sous la forme de licences commerciales, de droits de proprit intellectuelle, etc. ; Capital de procd, regroupe les process dexploitation qui amliorent lefficacit de production dun bien ou dun service.

Capital clients : constitu de toutes les formes de relations dune socit avec ses clients. (Lvaluation des relations avec les clients est dornavant distingue de la rubrique capital structurel de la version originale).

Capital Immatriel

Capital Humain

Capital Structurel

Capital Client

Capital Organisationnel

Capital Procd

Capital Innovation

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3.4

Prsentation comptable du capital immatriel


Le capital immatriel sajoute aux informations financires existantes mais ne leur est pas subordonn. Cest un capital non financier (cart inexpliqu valeur de march/valeur comptable dune entreprise), une dette, figurant donc au passif et non lactif. Cest donc comptablement une ressource, comme les capitaux propres, qui est emprunte aux employs, aux clients, aux partenaires comme le capital financier est emprunt aux actionnaires. Le capital immatriel est la dtention dun savoir, dune exprience concrte, dune technologie dorganisation, de relations avec les clients et de comptences professionnelles qui confrent une entreprise un avantage comptitif sur le march (Skandia).
ACTIF PASSIF
Bilan Officiel

Proprit Intellectuelle

Goodwill Technologies Comptences

Capital Immatriel

Valeurs Invisibles

3.5

Dmarche type dvaluation des actifs immatriels


1. Prospection
Prise de conscience du besoin didentifier son CI Initiative de quelques individus Utilisation de mtaphores

5. Capitalisation
Utilisation de progiciels organisationnels et de SI pour dvelopper le Capital Immatriel de lentreprise

6. Prvision
Dveloppement systmatique de linnovation en tant que comptence cl de lorganisation pour maintenir son renouvellement et sa croissance

2. Mesure
Dveloppement dune taxonomie de mtriques pour lvaluation Cration dun poste CI Liaison nouvelles mtriques et systme comptable actuel de lentreprise

4. Technologie
Dveloppement de technologies pour augmenter laccs, la prsentation et le partage des connaissances lies la gestion du capital immatriel

3. Direction
Dcision, plusieurs niveaux de lentreprise, dagir en fonction des nouvelles mtriques Passage du mode traditionnel de gestion au pilotage par le futur

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3.6

Le schma de valeur et le navigateur imagin par Skandia


Valeur de march Capital financier Capital Immatriel

Capital Humain

Capital Structurel Capital Organisationnel Capital des Process

Capital Client

Capital d'Innovation

Le navigateur :

Focus FINANCES

PASSE

Focus CLIENT CI

RESSOURCES HUMAINES

Focus PROCESS

PRESENT

Focus RENOUVELLEMENT ET DEVELOPPEMENT

FUTUR

ENVIRONNEMENT

Les objectifs du navigateur Il ne faut pas confondre la problmatique de lvaluation du capital immatriel et celle de la navigation. Le navigateur correspond la recherche dun nouveau langage de reporting dynamique au-del de la gestion (pilotage stratgique). Il sagit de mettre en lumire un processus constant daccroissement des facteurs de prennit de lentreprise et denrichissement de ses racines, dans le but dassurer le maintien de ses flux financiers. Le navigateur permet de lier les diffrents domaines sous une forme homogne permettant de prciser le rle du CI dans lorganisation.

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Le navigateur souligne que la gestion du CI va au-del de la simple gestion du savoir et de la proprit intellectuelle. La gestion du CI permet un accroissement parallle du capital humain et du capital structurel. Les fonctions du navigateur

Ordonner des mtriques (guide pour dterminer le bon corpus de mtriques, offre un classement cohrent par catgories, propose des liaisons pertinentes des catgories en un tout homogne, indique la position, le cap et la vitesse de progression de lentreprise) ; prendre de la distance grce des synthses (offre des mtaindices synthtiques) ; permettre une exhaustivit). lecture simple (offrir intelligibilit et

3.7

La gestion du capital immatriel


Cest le rsultat dun processus en quatre tapes :

comprendre les lments du navigateur qui indiquent une possibilit de cration et dextraction de valeur. La dmarche consiste tudier en profondeur chacune des cinq dimensions du navigateur afin de constituer un ensemble dindicateurs destins mettre en vidence les forces motrices de lentreprise de manire dynamique et durable ; amplifier cette valeur par linteraction et le croisement des capacits jusqualors non repres (nouvelle cration de valeur grce des connexions et des combinaisons originales)3. Cest l quintervient lide de plate-forme de valeur qui induit lide que les sources du CI doivent agir ensemble et se complter les unes et les autres ; mettre laccent sur le flux et les changes pour permettre aux diffrents partenaires de lentreprise de cooprer et daugmenter leur productivit ; capitaliser sur ce schma en diffusant ses composantes, en les codifiant, en les recyclant et en les changeant.

Par exemple, Skandia utilise dornavant le navigateur pour valuer les performances individuelles (nouvel outil de motivation et de rmunration fond sur un systme quilibr comprenant des aspects financiers et non financiers).

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95

3.8

Le modle standard dvaluation du Capital Immatriel (91 indicateurs)


(Voir page suivante)

FINANCES
1. Actifs en capitaux ($) 2. Actifs en capitaux / employ ($) 3. Chiffre daffaires / employ ($) 4. Chiffre daffaires / actifs grs (%) 5. Revenus des primes ($) 6. Revenus des primes gnres par de nouvelles oprations commerciales ($) 7. Facturation / employ ($) 8. Temps pass au service des clients / prsence de lemploy (%) 9. Rsultat assurance / employ ($) 10. Ratio des pertes compares la moyenne du march (%) 11. Rendement direct (%) 12. Rsultat net dexploitation ($) 13. Valeur du march ($) 14. Valeur du march / employ ($) 15. Retour sur valeur nette de lactif ($) 16. Retour sur valeur nette de lactif rsultant dune nouvelle opration commerciale ($) 17. Valeur ajoute / employ ($) 18.Dpenses informatiques / dpenses administratives (%) 19. Valeur ajoute / personnel informatique ($) 20. Investissements en informatique ($)

CLIENTS
1. Part de march (%) 2. Nombre de comptes clients (#) 3. Clients perdus (#) 4. Accessibilit tlphonique (%) 5. Polices non rachetes (%) 6. Evaluation par le client (%) 7. Visite du client dans lentreprise (#) 8. Jours passs en visite chez le client (#) 9. Couverture du march (%) 10. Taux de vacance (%) 11. Revenu brut locatif / employ 12. Indice de satisfaction clients (%) 13. Nombre de contrats (#) 14. Epargne / contrat ($) 15. Ratio de rachat des polices dassurance (%) 16. Points de vente (#) 17. Nombre de gestionnaires de fonds (#) 18. Nombre de fonds (#) 19. Nombre dutilisateurs internes de linformatique (#) 20. Nombre dutilisateurs externes de linformatique (#) 21. Nombre de contrats / employ au service informatique (#) 22. Connaissance de linformatique par les clients (%)

RENOUVELLEMENT/DEVELOPPEMENT
1. Part de nouvelles opportunits commerciales (%). 2. Dpenses de dveloppement comptence/employ ($) 3. Indice de satisfaction de l'employ (#) 4. Dpenses marketing / client ($) 5. Dpenses marketing / actif gr ($) 6. Part des heures "Mthode et Technologie" (%) 7. Part des heures formation (%) 8. Part des heures dveloppement (%) 9. Dpenses R&D / dpenses administratives (%) 10. Dpenses informatiques / dpenses administratives (%) 11. Dpenses de formation / employ ($) 12. Dpenses de formation / dpenses administratives 13. Primes venant de nouveaux lancements (%) 14. Augmentations en prime nette (%) 15. Dpenses commerciales / dpenses administratives (%) 16. Part des employs de moins de 40 ans (%) 17. Dpenses de dveloppement informatique / dpenses informatiques (%) 18. Dpenses de formation informatique / dpenses informatiques (%) 19. Ressources R&D / total ressources (%)

RESSOURCES HUMAINES
1. Indice de leadership (%) 2. Indice de motivation (%) 3. Indice de dlgation des responsabilits (sur 1000) (#) 4. Nombre de salaris (#) 5. Turnover du personnel (%) 6. Nombre moyen d'annes de prsence dans l'entreprise (#) 7. Nombre de salaris occupant des fonctions d'encadrement (#) 8. Nombre de femmes occupant des fonctions d'encadrement (#) 9. Frais de formation / salari ($) 10. Age moyen du personnel (#) 11. Temps pass en formation (jours / an) (#) 12. Connaissance en informatique du personnel (#) 13. Salaris travaillant chez eux / nombre total de salaris (%)

PROCESSUS
1. Frais administratifs / actifs grs (#) 2. Frais administratifs / chiffre d'affaires total (#) 3. Cot de l'erreur administrative / part du chiffre d'affaires attribuable l'encadrement (%) 4. Rendement total compar l'indice (%) 5. Temps de traitement, dlais d'indemnisation (#) 6. Demandes de souscription remplies et enregistres sans erreur (#) 7. Points de fonction / employ / mois (#) 8. Ordinateurs de bureau / employ (#) 9. Ordinateurs portables / employ (#) 10. Frais administratifs / employ ($) 11. Frais engags en informatique / employ ($) 12. Frais engags en informatique / frais administratif (%) 13. Contrats / employ (#) 14. Dpenses administratives / prime brute (%) 15. Capacit informatique (units centrales et mmoire accs direct) (#) 16. Evolution du parc informatique ($)

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97

3.9

Vers une mesure universelle du CI des organisations ?


Capital immatriel organisationnel = iC. O C est la valeur financire du Capital Immatriel, et i le coefficient defficacit dune organisation donne dans lutilisation du capital immatriel. Il convient de ramener les mesures fournies par le modle standard dvaluation deux types de mesures : les pourcentages et les valeurs financires (les donnes brutes # sont destines tre convertis en pour-cent ou en dollar). Ceci implique que les mesures montaires se combinent pour produire une valeur du capital immatriel C, alors que les pourcent se combinent pour produire le coefficient defficacit du capital Immatriel i. Par rduction, Edvinsson ramne les 36 indicateurs montaires de son modle 20 indicateurs dcomposs en groupes et fondamentalement orients investissement (dveloppement commercial, investissement informatique, dveloppement de la clientle, les ressources humaines, partenariat, image de marque et proprit intellectuelle).

3.10 Indicateurs de mesure absolue du capital immatriel C sur une anne fiscale
Chiffre daffaires gnr par de nouvelles oprations commerciales (nouveaux programmes/services) Investissements pour le dveloppement de nouveaux marchs Investissement pour le dveloppement du secteur dactivit Investissement pour le dveloppement de nouveaux circuits Investissements informatiques consacrs aux ventes, au service, lassistance Investissements informatiques consacrs ladministration volution du parc informatique Investissements consacrs lassistance au consommateur Investissements consacr au service au consommateur Investissements consacr la formation du consommateur Frais par client non lis au produit Investissements consacrs par salari au dveloppement des comptences Investissements consacrs par salari la formation et lassistance pour les nouveaux produits Formation rserve aux salaris non bass dans lentreprise Investissements consacrs la formation, la communication et lassistance consacrs aux seuls salaris permanents plein temps Programmes de formation et dassistance rservs aux salaris travaillant temps plein dans le cadre dun contrat dure dtermine et indtermine Investissements consacrs au dveloppement des partenariats/joint ventures Mises jour du systme informatis dchange de donnes (EDI) ou des rseaux Investissements consacrs lidentification de la marque (logo/nom) Investissements consacrs aux brevets et aux droits de licence

98

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3.11 Indices de coefficient defficacit du capital immatriel i (mesures actuelles)


Part de march (%) = 0,46 Indice de satisfaction clients (%) = 0,78 Indice de leadership (%) = 0,45 Indice de motivation (%) = 0, 53 Ressources en R&D/total des ressources (%) = 0,93 Heures de formation (%) = 0,95 Performance / objectif qualit (%) = 0,91 Taux de maintien des salaris (%) = 0,87 Efficacit administrative/chiffre daffaires (%) = 0,91 Equation du calcul du coefficient defficacit :

I = n/x
O (n) est la somme des valeurs dcimales pour les 9 indices defficacit, et (x) le nombre de ces indices (moyenne des indices) Pour une entreprise dont le Capital Immatriel serait valu la valeur absolue de 200 millions de dollars, le rsultat de la mesure globale serait :

iC = 0,85 (200 millions) = 170 millions

Soit, I = 85 %

Pr-requis Profiter dun chantier didentification et de mesure du capital immatriel pour renforcer le lien avec les autres directions de lentreprise, notamment: la direction du dveloppement, des ressources humaines, de linformatique, du marketing, du commercial.

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ANNEXE 2 : Glossaire

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101

Attention aux concepts anciens rebaptiss la sauce KM


Dans la sphre du Knowledge Management, concurrentielle devient par exemple le CKM Knowledge Management). la Veille (Customer

Lunivers de la gestion des connaissances, ancienne gnration


Il est apparu important au groupe de proposer des dfinitions permettant de comprendre les diffrences entre les concepts anciens lis la gestion de linformation et celui de la gestion des connaissances. Gestion des connaissances vs Infocentre Un Infocentre est un systme dinformation regroupant des donnes thmatiques, intgres, volatiles et actuelles, pour favoriser la prise de dcision au jour le jour. Gestion des connaissances vs Intelligence artificielle Intelligence artificielle : Ensemble des technologies favorisant la prise de dcision, en organisant la chane de la valeur qui transforme les donnes en information, puis en connaissance, enfin en dcision et en action. La gestion des connaissances s'intresse aux connaissances et savoir-faire de l'ensemble des acteurs de l'entreprise et non aux seuls experts, contrairement l'intelligence artificielle. Gestion des connaissances vs GED (gestion lectronique des documents) La GED assure lintgration (acquisition-conservationcompression) de documents issus de sources diverses, leur identification, leur archivage (stockage) et leur restitution (consultation), leur administration (diffusion et supervision) et leur scurit (physique et niveaux de confidentialit). Si une entreprise fait de la GED, elle participe au processus de la gestion des connaissances mais cela ne correspond qu une partie trs rduite de lide de gestion des connaissances.

102

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Autres dfinitions utiles


Workflow Systme dautomatisation des processus administratifs et collaboratifs. Il concerne un nombre limit de personnes qui doivent atteindre un objectif par une procdure dfinie. Groupware Ensemble doutils logiciels et matriels facilitant et structurant le travail en groupe. Le groupware est compos de plusieurs lments : messagerie, partage dinformation et de connaissance, gestion du temps et dagendas, confrences lectroniques, workflow, etc. Langage naturel Possibilit de sadresser un ordinateur en utilisant des mots et des syntaxes du langage courant. CBR (Case Base Reasoning) Enrichissement dexprience par capitalisation afin de tirer des tendances, des lois et des analyses prospectives Mtadonnes Informations sur les donnes quant leurs contenu, localisation, structure, leurs rgles dagrgation et de transformation. Mode pull Cest une dmarche active de recherche dinformations. On va chercher linformation pour la tirer vers soi, la rapatrier. Mode push Cest une dmarche passive. En fonction de son profil, la personne reoit rgulirement les informations qui peuvent lui tre utiles.