GESTO POR PROCESSOS Objetivo: Identificar os diferentes termos associados rea de processos e apresentar as diversas tecnologias de informao e gesto

o utilizadas pelas organizaes. Demonstrar a aplicabilidade da Gesto de Processos na Administrao. Possibilitar aos alunos a utilizao da Gesto de Processos como fator de Mudana Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos. Carga horria: 12 horas Pblico-alvo: Gestores e profissionais. (E/T) Tpicos do programa: 1. Processos ................................................................................................................................................. 1.1 Conceito de Processo ........................................................................................................ ..................... 1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo ......................................................................................................... 1.3 Viso de Processo Versus Viso Hierrquica ......................................................................................... 1.4 Valor e Valor Adicionado.......................................................................................................................... 2. Identificao dos termos associados aos Processos ............................................................................... 2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos .................................................................. 2.2 Mapeamento de Processos ..................................................................................................................... 2.3 Gerenciamento de Processos ................................................................................................................. 2.4 Modelagem de Processos........................................................................................................................ 3. Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos .............................................................. 3.1 APE .......................................................................................................................................................... 3.2 GAV ......................................................................................................................................................... 3.3 IBM .......................................................................................................................................................... 4. Aplicabilidade nas diversas reas da Organizao................................................................................... 4.1 Padronizao Versus Flexibilidade........................................................................................................... 5. Tecnologia de Informao e Gesto de Processos ................................................................................... 5.1 Fluxogramao ........................................................................................................................................ 5.2 Workflow .................................................................................................................................................. 5.3 Softwares de Modelagem de Processos.................................................................................................. 6. A Mudana Organizacional atravs da Gesto de Processos.................................................................. 6.1 Foras para a Mudana ........................................................................................................................... 6.2 Necessidade de Mudana ....................................................................................................................... 6.3 Iniciando a Mudana ................................................................................................................................ 6.4 Implementando a Mudana ..................................................................................................................... 7. Custos de Processos.................................................................................................................................. 7.1 Identificao dos Recursos envolvidos..................................................................................................... 7.2 Exemplo de Clculo de Custos................................................................................................................. Referncias .................................................................................................................................................... Fontes de Pesquisa .......................................................................................................................................
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1. Processos 1.1 Conceito de Processo Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ao. A viso de Davenport (1994) sugere a abordagem sistmica, onde as entradas sofrem uma transformao atravs de um processamento gerando sadas diferenciadas. Na verdade essa diferenciao no conceito de processo de Rados (1998) seria o resultado esperado atravs da inter-relao lgica de uma srie de tarefas. importante comentar que as organizaes crescem, tornando suas operaes confusas e desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A viso de processos ameniza o impacto do crescimento no ordenado. Para reforar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro de grande porte e minsculo crebro permanecem imutveis num mundo em mudana. Enfim, um processo um fenmeno de transformao e mudana, onde h causas e efeitos identificveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente. 1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo

FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO FONTE: DASCENO (2001, p.57)

Todo processo por ser uma ordenao lgica necessita de uma estrutura, para DAsceno (2001, p.56) possvel entender a estrutura de um processo atravs de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlao causa/efeito.
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No enfoque de DAsceno (2001) possvel observar que em se tratando de um processo necessrio identificar todos os recursos envolvidos. Na identificao e interpretao dos processos necessrio estabelecer uma hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificao de acordo com o grau de abrangncia na organizao, conforme demonstrado na figura 2:

FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS FONTE: HARRINGTON (1993, p.34)

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e sua operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona. Processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; Subprocesso: a parte que inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: a parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como um item desempenha uma incumbncia especfica. A classificao auxilia as equipes a priorizarem as operaes da organizao e provocarem melhorias contnuas atravs de tomadas de decises com subsdios mais consistentes.

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1.3 Viso de Processo Versus Viso Hierrquica A viso de processos trata-se de uma viso diferenciada da tradicional estudada academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organizao como um processo quebrar paradigmas provenientes da Administrao Cientfica de Taylor e Fayol, onde a viso funcional prevalecia. Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lgica processual em contraste com uma organizao funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000):

FIGURA 3 - VISO FUNCIONAL VERSUS VISO PROCESSUAL FONTE: Cameira & Caulliraux (2000)

A viso de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gesto que haja um lder que leve a diante as mudanas propostas, com um foco nos objetivos da organizao. 1.4 Valor e Valor Adicionado Na estrutura do processo possvel identificar a produo de valor, por ser uma verso fragmentada e diferenciada da verso tradicional. Scillag (1995, p.31) comenta que as tcnicas da Anlise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram incio durante a ltima guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a 1952. Scillag (1995, p.58) apresenta uma definio de 1962, apresentada pela Comisso de AV/EV (Anlise de Valor/ Engenharia de Valor) da Associao das Indstrias Eletrnicas, incumbida de analisar essa nova metodologia, definiu: "Engenharia do Valor a aplicao sistemtica de tcnicas reconhecidas que: identificam a funo de um produto ou servio; estabelecem um valor para aquela funo; e objetivam prover tal funo ao menor custo total, sem degradao.

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 possvel associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode no adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto, independente de seu contexto. O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou servio, ou como o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994). A anlise de valor do processo uma tcnica adequada a ser usada na identificao de oportunidades de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993): Parte do trabalho executado pode ser desnecessrio ou redundante; Tempo e/ou custo necessrios concluso do trabalho parecem desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a organizao; Um processo parece ser mais complexo do que o necessrio; Os recursos da organizao parecem estar presos a atividades no-lucrativas. 2. Identificao dos Termos Associados aos Processos Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem diferenas conceituais e prticas no tratamento de processos. Neste momento fundamental esclarecer se h ou no diferenas para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara. 2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos Reengenharia a ao de reorganizar uma empresa, reduzindo o nmero de departamentos e/ou nveis hierrquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionrios (MICHAELIS, 2003). Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a um nvel inferior de mudana. Se a reengenharia de processos significa a realizao de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realizao desse mesmo processo com uma eficincia e eficcia um pouco maior. As diferenas da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport (1994) no quadro 1.
QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS ITEM Nvel de mudana Ponto de Partida Freqncia da mudana Tempo necessrio Participao mbito tpico Risco Habilitador principal Tipo de mudana FONTE: DAVENPORT (1994, p.13) MELHORIA Gradual Processo existente De vez/contnua Curto De baixo para cima Limitado, dentro de funes Moderado Controle estatstico Cultural REENGENHARIA Radical Estaca zero De uma vez Longo De cima para baixo Amplo, interfuncional Alto Tecnologia da informao Cultural/ estrutural

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Outra grande diferena est relacionada ao valor. A melhoria de processos no acrescenta valor aos processos, j a reengenharia acrescenta, medida que reduz custos por exemplo. 2.2 Mapeamento de Processos Mapear os processos importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, at chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas no conseguem enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E importante ter a viso do todo para poder chegar ao padro desejado para o trabalho. Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. necessrio que todo gestor conhea, pelo menos, os macroprocessos da sua organizao para gerenciar melhor e de forma sistmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poder estrutur-las de modo ordenado e numa lgica que favorea a busca contnua da eficincia na produo de um servio ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeioando de forma adequada os seus processos, a empresa poder alcanar: 1. Aumento da competitividade: com a busca contnua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou servio de maior qualidade, a empresa estar muito mais preparada para competir no mercado. 2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos ordenar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lgico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o processo no qual est inserido. 3. 4. Maior rapidez nas solues: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos bem definidos, ela estar apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negcio consegue alcanar melhores resultados. Mas no basta apenas conhecer, preciso tambm observar a maneira de como alcanar esses resultados. E , justamente, nesse "como" que os processos esto inseridos. Para mapear e aperfeioar os processos nas empresas , preciso pensar estrategicamente, gerar uma ao contnua e indispensvel para que os produtos e servios sejam oferecidos ao mercado de acordo com as exigncias sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organizao: Diagnstico, uma "fotografia" da situao atual dos processos; e A situao proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos. Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de fluxogramao, no envolvendo o gerenciamento e a modelagem.

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Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos: Definio das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho; Entrevistas com os responsveis pelas vrias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponveis; Criao de um modelo com base na informao adquirida e reviso passo a passo do modelo seguindo a lgica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usurios do modelo). 2.3 Gerenciamento de Processos Para Aurlio (2003) gerenciamento o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente e exercer as funes de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessrio substituir a palavra empresa por organizao (termo mais amplo). Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invs de modelagem. Rados (1998) define o que gerenciamento de processos como sendo: um processo que visa melhoria sustentvel do desempenho da empresa, de maneira gradativa e contnua; uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta s suas necessidades; uma busca incessante de melhorias que requer motivao, criatividade e trabalho; exigncia de uma mudana cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos. Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos: Eficazes: produzir os resultados desejados; Eficientes: minimizar o uso dos recursos; Adaptveis: acompanhar a variao das necessidades dos clientes. 2.4 Modelagem de Processos Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expresso de conceitos que permite que cada organizao compreenda e contribua para o seu prprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se valiosos medida que os processos e produtos de uma organizao so modelados e disponibilizados para conhecimento de todos envolvidos no processo. Os modelos tambm promovem o entendimento entre as diferentes reas de processos gerenciamento, engenharia, etc. Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos so apoio s decises: Os modelos respondem a problemticas especficas. Apesar disso, eles so bastante flexveis para se adaptar a situaes que no correspondem sua vocao primeira. Todos permitem lidar com situaes complexas e incorporar os elementos de risco, apesar de o fazerem de modos bem distintos.

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Um decisor, confrontado com uma situao de deciso complexa, pode desejar recorrer a um desses modelos de apoio s decises. Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigidade e representar o que realmente executado.

3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos H diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramao) as metodologias serem semelhantes em vrios pontos tanto s baseadas em tecnologia da informao como as no baseadas. 3.1 Metodologia de Aperfeioamento de Processos Empresariais (APE) A metodologia de aperfeioamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos: eliminao de erros; minimizao de atrasos; maximizao do uso de recursos; promoo do entendimento; sejam fceis de usar; sejam amistosos para os clientes; sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes; forneam organizao uma vantagem competitiva; reduzam o pessoal necessrio. Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeioamento de processos empresariais), em cinco fases conforme a figura 4.

FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE FONTE: HARRINGTON (1993, p.27)

Cada uma destas fases tem objetivos bsicos, os quais so alcanados aps a execuo de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases esto foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2 abaixo:

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QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE HARRINGTON FASE Fase I - Organizando para o aperfeioamento Fase II - Entendendo o processo Fase III Aperfeioando Fase IV - Medio e Controle OBJETIVO Assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses. Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais. Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeioamento contnuo. Fase V - Aperfeioamento contnuo FONTE: NERES (1998, p.40) Implementar um processo de aperfeioamento contnuo.

3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extenso do GAV/UFSC Grupo de Anlise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5.

FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAO DA METODOLOGIA DO GAV FONTE: RADOS (1998)

Etapa 1 - Base para o GP Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: misso, produtos finais, processos na viso macro, clientes e fornecedores externos. Etapa 2 - Definio do processo Identificar e descrever clientes internos, sadas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informaes e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. Etapa 3 - Anlise do processo Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar idias. Concretizar as oportunidades de melhoria. Nesta etapa so utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a gerao de idias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorizao das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa o relacionamento das atividades com os recursos que as mesmas consomem. Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo Elaborar o plano de ao. Acompanhar implantao do plano realizando sua manuteno peridica, assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo.

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Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicao desta metodologia o direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas no tem um enfoque processual de suas operaes, elas no sabem o quanto de recursos cada um consome. 3.3 Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui trs fases, representadas na figura 6.

FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM FONTE: IBM (1990)

Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas: Definio do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas: 1. Organizao do trabalho; 2. Caracterizao dos clientes; 3. Mapeamento do processo; 4. Estabelecer as prioridades. Anlise do processo. Esta fase possui trs etapas: 1. Benchmarking; 2. Alternativas de solues; 3. Aprovao. Melhoria do processo. A ltima fase composta de duas etapas: 1. Teste de soluo; 2. Gerenciamento de processos. O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia a melhoria contnua junto aos processos de atendimento aos seus clientes. 4 Aplicabilidade nas diversas reas da Organizao A aplicabilidade bastante ampla. Atualmente no h atividade organizacional que no possa utilizar a Gesto de Processos. Enfim, o que h tempos atrs era privilgio da Gesto da Produo, hoje usual em servios tambm. Aqui podemos abrir a discusso em sala e avaliar novas possibilidades.

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4.1 Padronizao versus Flexibilidade Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que seguir risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organizao, na execuo de tarefas ou na tomada de deciso. A verdade que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instrues para tudo que se faz numa organizao pode realmente contribuir para isto. Mas tambm adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organizao no resolve o problema. O que fazer ento? A sada seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com flexibilidade, mantendo o equilbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questo.

FIGURA 7 RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL. FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organizao Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organizao Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as

organizao ao caos. burocrtica. para a anarquia. regras criam um ambiente favorvel mudana e criatividade. Que concluso pode-se tirar destas concluses? No h organizao que prospere sem que tenha autoridade, poder e capacidade para criar regras (padres, normas, polticas, procedimentos etc.) e a flexibilidade necessria para quebr-las. E qual seria o critrio certo para as regras? O mesmo critrio usado para cri-las: bom senso e equilbrio. E quando quebr-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem impedindo a mudana, a criatividade e a inovao.
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Autoridade: Capacidade de desenvolver regras

Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organizao) e estabelecer padres de planejamento, execuo e controle de desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou burocratizar as atividades. 5 Tecnologia de Informao e Gesto de Processos A Tecnologia de Informao (TI) abriu as possibilidades para a automao integrada de processos manuais. A histria est repleta de avanos tecnolgicos em diversos setores. Assim tambm a TI est permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de enorme eficincia no armazenamento, processamento e recuperao da informao. ONeill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de processos falham pois tm sido usados como um substituto para o pensamento estratgico. Embora no existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informao sobre a economia da empresa, h numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou nenhuma mudana nos processos. Um estudo do papel da TI no escritrio constatou que a maioria das implementaes das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena proporo tentou inovar. A combinao da necessidade de uma viso do processo e a incapacidade da maioria das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensurveis, proporcionadas pelos investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a rea de processos uma necessidade virtual. tempo de capitaliz-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais. Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos independentemente da TI, ou de outros habilitadores, desconhecer ferramentas valiosas para modelar os processos. Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizaes devem evoluir juntos, independente da viso radical da reengenharia ou das vises mais flexveis do gerenciamento e da modelagem.

FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS FONTE: DAVENPORT (1994, p.58)

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5.1

Fluxogramao Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos preciso mape-los, uma

das tcnicas para mapear os processos a fluxogramao. Para Simcsik (2001) fluxograma um mtodo grfico que facilita a anlise de dados, informaes e sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidncia os inmeros fatores que intervem num processo qualquer. H vantagens na utilizao dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais: Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia; Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos; Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes, operaes, formulrios etc.; Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; Rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificaes introduzidas. O fluxograma vertical o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho qualquer. O formulrio adotado permitir que o analista, no momento em que est fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escurea os smbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para complementar o grfico, a ligao dos smbolos escurecidos. Este fluxograma, com seu formulrio padronizado, e fcil preenchimento, simplifica o trabalho do analista, evitando distores, divergncias e incoerncias que comumente ocorrem quando as anotaes so efetuadas em rascunho comum. E isto facilmente explicvel, pois o analista pode-se perder ao tentar descrever o sistema em seus mnimos detalhes e entend-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar ao entrevistado, para sanar as divergncias e lacunas encontradas, para concluir o trabalho. O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos smbolos do fluxograma vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoo de alguns recursos tcnicos que permitem uma apresentao mais compreensvel da rotina, facilitando, assim, a sua anlise e posterior racionalizao. O fluxograma administrativo, pela sua viso do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensido de detalhes que o constituem, principalmente nos sistemas de alta complexidade, constitudos de diversas e variadas rotinas. O fluxograma administrativo, destarte, de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua racionalizao, permitindo identificar falhas na distribuio de encargos, layouts e formulrios inadequados, processamento incoerente do trabalho e outros aspectos caractersticos da ambincia administrativa. Assim, atravs de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposio dos fatos, como realmente ocorrem, permitem os fluxogramas administrativos o diagnstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder pelas deficincias constatadas na execuo dos servios.

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Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendncia cada vez mais generalista para a padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes. possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais desde que no ofeream dificuldade de compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situao decorrente das caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilizao ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usurios. A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expresses simblicas so utilizadas de forma consistente em anlises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda que neste caso algumas operaes requeiram o uso de smbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas so: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart. A seguir alguns modelos de fluxograma: Modelo 1 (Solicitar a Matria-prima) um fluxograma envolvendo documentao com arquivamento provisrio e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) um fluxograma na rea fabril demonstrando termos tcnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) um fluxograma administrativo com simbologia simplificada.

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SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

Direo de Fluxo - Usado para identificar a seqncia dos passos. As setas para orientao horizonal sero colocadas junto aos smbolos que representam a ao seguinte. Terminal - Ponto de incio, fim de um processo representado.
Incio Fim

Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer ao desenvolvida dentro do processo.

3. via

Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na rotina.

2. via 1. via Nota Fiscal

Deciso - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser seguidos

Correto ? Sim

No

Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condio. Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades

Conector de fluxo - Usado para conexo de pontos de um mesmo fluxo.

3 3

Conector de Folha - Usado para indicar a ligao de pontos do fluxo situados em folhas diferentes.

1 1

Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento da tramitao de um documento.

Arquivamento Provisrio / Temporrio - Usado para representar a interrupo de tramitao de um documento em decorrncia da necessidade de informaes complementares.

Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrncia que impea o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro do smbolo, o prazo mdio de demora.

3 dias

02 horas

01 min

Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de um componente para outro.

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Incio

Solicitar a Matria-prima Fluxogramas Modelo 1

Emitir pedido de matria-prima

Pedido 1. via

2. via

Enviar pedido de matria-prima ao setor de compras

Pedido 1. via

2. via

Aguardar 4 dias

Receber a matria-prima

Conferir a matriaprima com a 2. via do pedido

2. via

Matria-prima confere ?

No

Devolver ao setor de compras

Legenda: Direo de Fluxo

Sim
Encaminhar a matria-prima a linha de produo Solicitar a correo do pedido Aguardar 2 dias

Terminal - ponto de incio e fim Operao / Atividade Deciso Espera 2. via Documento Arquivamento Temporrio/Provisrio

Trmino

Arquivamento Definitivo

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Produzir Artefatos de Madeira

INCIO

ENTRADA DE

MADEIRA BRUTA

Fluxogramas Modelo 2
SIM
PINTAR

DESTOPAR

CLIENTE SOLICITOU O PRODUTO PINTADO ?

SERRAR

NO
APLICAR O SELADOR SECAR

DESEMPENAR

PLAINAR

CLIENTE SOLICITOU O PRODUTO COM VIDRO ?

SIM
COLOCAR VIDROS

INICIAR FABRICAO PARTE EXTERNA ?

SIM

NO

NO
SEPARAR MADEIRAS FABRICAO PARTE INTERNA SEPARAR MADEIRAS

DESTOPAR

DESTOPAR

EFETUAR O CONTROLE DE QUALIDADE E EMBALAR

MARCAR

REBAIXAR CANAL MERCADORIA PRONTA PARA SER TRANSPORTADA

FURAR

LIXAR

Trmino MOLDURAR MATERIAL PRONTO PARA MONTAGEM ?

NO
LIXAR

SIM
MATERIAL PRONTO PARA MONTAGEM ?

SIM

NO

MONTAR AS PARTES INTERNA + EXTERNA

Legenda: Direo de Fluxo

INSTALAR FERRAGENS

Terminal - ponto de incio e fim Operao / Atividade

1 Definies:
Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente; Desempenar: Endireitar a madeira; Plainar: Tornar a madeira plana; Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos; Moldurar: Montar as molduras.

Deciso Armazenamento Interno Conector de fluxo

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Protocolar os documentos
Necessidade protocolar os documentos recebidos

Fluxogramas Modelo 3

Verificar os documentos que chegam

Documentos

E Documentos no so para o setor Documentos so para o setor

Devolver os documentos ao mensageiro

Documentos

Receber os documentos

Documentos

Documentos devolvidos

Documentos recebidos

Carimbar o documento

Documentos carimbados com data e assinatura

Documento carimbado

Protocolar os documentos (arquivo em Word)

Documentos protocolados

Legenda: Direo de Fluxo Evento Operao / Atividade Documento Conector Operador Lgico

Documentos protocolados

Encaminhar documentos para a chefia

Documentos

Documentos encaminhados para a chefia

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5.2 Workflow Outro termo em moda nas organizaes, este em ingls, workflow, cuja traduo ao "p da letra" fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com nfase em seus documentos. Segundo DAsceno (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos uma preocupao constante e antiga das empresas. H pelo menos trs dcadas que as empresas vm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade. Desde o fim da dcada de 60 at meados dos anos 80, houve preocupao das empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evoluo tecnolgica. No entanto, a automatizao restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrnico. O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais tcnicas de estudo dos processos: Permite a integridade do processo; Manipula informaes eletronicamente; Permite a eliminao de tempo de transferncia; Integra as atividades da empresa. O Process Charter um software que combina vrias ferramentas, permitindo desde a fluxogramao, passando pelas de anlise e culminado com as de simulao. Este software desenvolvido pela Sictor Corporation, com o objetivo de atender s necessidades das organizaes em diagramar, analisar, fazer simulaes reais, gerar estatsticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando melhoria da qualidade de seus processos. A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vrios softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware, Visual Workflow, Exchange e outros. Vrias so as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de Negcios como tcnica de transformao organizacional ou de operao. A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de administrar em uma organizao a gerao, racionalizao e otimizao de documentos. 5.3 Softwares de Modelagem de Processos Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponveis no mercado para suportar e capacitar esforos para a engenharia de processos de negcios. Exemplos tpicos so: Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para modelar e analisar processos de negcio. A representao visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos. Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de manufatura, organiza livros contbeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representao explcita do processo de negcio usada como ponto de partida para a configurao destes sistemas. Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM uma ferramenta de software genrica, na qual permite a definio, execuo, registro e controle de fluxos de workflows. Na essncia, o sistema WFM um bloco de construo genrico para suportar processos de negcio.

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6 A Mudana Organizacional atravs da Gesto de Processos A mudana pode ser administrada. Ao observar tendncias externas, padres e necessidades os administradores usam a mudana planejada para auxiliar a organizao a adaptar-se a problemas e oportunidades externas. A vantagem da utilizao da Gesto de Processos a mudana contnua. O estudo dos processos por parte da organizao no permite a estagnao desta, enfim uma forma de questionamento constante e conseqente melhoria contnua. 6.1 Foras para a mudana As foras para a mudana organizacional existem no ambiente externo e dentro da organizao. As foras externas tm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnologia, foras econmicas e arena internacional. As foras internas de mudana resultam das atividades e decises internas. Se a alta administrao seleciona uma meta de rpido crescimento da empresa, as aes internas tero de ser mudadas para atender a esse crescimento. 6.2 Necessidade de mudana Como citado anteriormente, foras internas e externas traduzem-se em uma percepo da necessidade de mudana dentro da organizao. Os gerentes sentem uma necessidade de mudana quando existe uma lacuna de desempenho uma disparidade entre o nvel de desempenho existente e o desejado. A lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais no estaro adequados aos padres ou porque uma nova idia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual. Os grandes problemas so fceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensveis so requeridos para detectar mudanas graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa est indo bem. Uma organizao pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os administradores podem no conseguir uma resposta para a organizao. 6.3 Iniciando a mudana Depois que a necessidade de mudana foi percebida, a prxima parte do processo de mudana comear a mudar, o que um aspecto realmente crtico de mudana administrativa. Nessa etapa que so desenvolvidas as idias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organizao pode desenvolver so: procurar ou criar uma mudana para adotar. A procura (pesquisa) o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da organizao, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptvel de mudana. A criatividade o desenvolvimento de novas solues para problemas percebidos. As pessoas criativas desenvolvem idias que podem ser adotadas pela organizao. Os que tm as idias freqentemente descobrem que os outros empregados no so entusiastas das suas novas idias.

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Os empregados normalmente resistem mudana porque acreditam que iro perder alguma coisa de valor. Uma proposta de mudana no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia pode levar percepo de perda de poder, prestgio, de pagamento ou de benefcios da empresa. O temor de perda pessoal talvez o maior obstculo para as mudanas na organizao. Os empregados freqentemente no compreendem a finalidade pretendida da mudana, ou distorcem as intenes que esto por trs. Se um relacionamento de trabalho anterior com um defensor de idias foi negativo, a resistncia pode ocorrer. Toda mudana gera um desgaste na equipe de trabalho, por isso importante fazer certo a primeira vez, evitando assim desconfianas e retrabalho. O planejamento uma ferramenta primordial, com cronograma de trabalho, e metas a serem atingidas. 6.4 Implementar a mudana A anlise de foras de campo surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que props que a mudana era o resultado da competio entre as foras que conduzem e as foras que resistem. Quando uma mudana introduzida, algumas foras a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma mudana, a administrao deve analisar as foras de mudana. Ao remover seletivamente as foras que resistem mudana, as foras que conduzem sero fortes o suficiente para permitir a implementao. A outra abordagem para gerenciar a implementao adotar tticas especficas para superar a resistncia dos empregados. Por exemplo, a resistncia s mudanas pode ser superada educando os empregados ou convidando-os a participar da implementao da mudana. A Gesto de Processos naturalmente participativa, e de certa forma obriga a que todos entendam os seus processos e os processos dos demais setores. Os pesquisadores tm estudado mtodos para lidar com a resistncia mudana. As cinco tticas descritas na tabela abaixo provaram o seu sucesso:

Abordagem Comunicao e educao

Quando Usar A mudana tcnica. Os usurios precisam de informaes e anlises exatas para entender a mudana. Os usurios precisam sentir-se envolvidos. O projeto requer informaes dos outros. Os usurios tm poder para resistir. O grupo tem poder sobre a implementao. O grupo no perder na mudana. Existncia de uma crise. Os iniciadores claramente tm poder. As mudanas envolvem mltiplos departamentos ou a realocao de recursos. Os usurios duvidam da legitimidade da mudana.

Tticas para Superar Resistncias s Mudanas

Participao

Negociao Coero Apoio Alta Administrao

Fonte: Baseado em J.P. Kotter e L.A. Schlesinger, Choosing Strategies for Change Harvard Business Review 57

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7. Custos de Processos 7.1 Identificao dos Recursos Utilizados A primeira etapa para se chegar ao custo de um determinado processo seria a identificao de todos os recursos utilizados. A maneira mais simples dividir os recursos em humanos e materiais, mas o nome a que se denomina cada recurso depende do tipo de metodologia adotada para modelar o processo. No exemplo citado a seguir utilizaremos a Metodologia (Tecnologia) P3Tech de Gattaz (2003). Os fundamentos da P3Tech orientam que a realidade em que um processo de negcio est inserido contempla trs dimenses: gesto, operao e infra-estrutura cada uma delas possuindo um propsito prprio. A Figura 8 Gesto, operao e infra-estrutura, demonstra o que representa cada eixo na representao grfica visualizada nos softwares PADesigner e PAEngine utilizados pela Metodologia P3Tech.

Gesto

Operao

Infra-estrutura

FIGURA 9 GESTO, OPERAO E INFRA-ESTRUTURA Fonte: Marciniuk (2002)

O processo escolhido foi um Mdulo I (Gesto Estratgica) de um programa de treinamento para gerentes chamado RBL Results Basead Leader-ship Liderana Baseada em Resultados (DRH Diviso de Recursos Humanos da PUCPR), conforme figura 9. O objetivo do RBL oportunizar aos funcionrios que exercem cargos de gerncia ferramentas de alavancagem, oxigenao, motivao para resultados como valor agregado ao negcio e competitividade de mercado.

FIGURA 10 MDULOS DO RBL LIDERANA BASEADA EM RESULTADOS

Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003

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O Mdulo I (Gesto Estratgica) est representado na figura 10 desenhada pelo software PADesigner.

FIGURA 11 TREINAMENTO RBL PUCPR MDULO I

Fonte: Software PADesigner Agosto/2003

Seguem os dados do processo: os dados do processo foram coletados atravs de entrevista com a funcionria responsvel pela manuteno destes na Diviso de Recursos Humanos da PUCPR, pois os processos mapeados de treinamento abordaram apenas aspectos gerais de operao e no recursos utilizados. O que demonstra que o mapeamento traz apenas uma anlise parcial do processo. Carga Horria A carga horria de no total 52 (cinqenta e duas) horas, sendo divididas em 4 mdulos. Os trs primeiros (Mdulos I, II e III) de 16 (dezesseis) horas cada um (divididos em dois dias) e o ltimo (Mdulo IV) com 4 (quatro) horas de durao realizado em um dia. ndices de Presena Os mdulos foram montados para atender 35 gerentes, porm devido ao fluxo de atividades do dia-adia de cada setor houver convocados que no participaram de alguns mdulos. A participao est demonstrada no quadro 3 Nmero de participantes dos Mdulos do RBL a seguir:

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Quadro 3 Nmero de Participantes dos Mdulos do RBL: Mdulo Nmero de Convocados Nmero de no Participantes Percentual de participao 88,57 % 85,71 % 77,14 % 62,86 % Percentual de desistncia 11,43 % 14,29 % 22,86 % 37,14 %

I 35 4 II 35 5 III 35 8 IV 35 13 Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003

Os contedos dos mdulos no exigiam que houvesse a presena nos anteriores como pr-requisito, o que ocasionou ndices de desistncia e no necessariamente dos mesmos gerentes. Custos do Processo Nesta tabela sero descritos os custos de consultoria, da DRH, de local, de transporte, de alimentao e de equipamentos: Tipo de Custo Descrio A Consultoria utilizada foi a Sinergia, especializada em treinamentos aos gestores. Os quatro mdulos do RBL tiveram um custo de R$ 19.000,00 (dezenove mil reais) total, sendo que os trs primeiros (Mdulos I, II e III) tiveram cada um o custo de R$ 6.000,00 (seis mil reais) e o ltimo (Mdulo IV) teve um custo de R$ 1.000,00 (mil reais). A DRH disponibiliza uma funcionria para acompanhar o treinamento no Mdulo I em apenas um dia, pois a Sinergia Consultoria possui sua estrutura de pessoas para dar suporte. O custo desta funcionria da DRH (escriturria), com encargos de R$ 66,17 (sessenta e seis reais e dezessete centavos) por dia de trabalho. O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, com infra-estrutura de salas de aula, salas de reunio, auditrio e refeitrio. Neste treinamento somente foi utilizado o auditrio da sede da Fazenda e sem custo. O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, outra filial da PUCPR localizada na regio metropolitana de Curitiba, no municpio da Fazenda Rio Grande a 27,5 Km de distncia do Campus Curitiba da PUCPR. Devido localizao foi disponibilizado um nibus para o transporte dos gerentes a um custo dirio de R$ 200,00 (duzentos reais). O RBL foi realizado em 7 (sete) dias, perfazendo um total de R$ 1.400,00 (mil quatrocentos reais) de custo de transporte. A alimentao disponibilizada aos gerentes foi a seguinte: Mdulos I, II e III dois coffee break ao custo de R$ 7,00 (sete reais) e um almoo ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia; Mdulo IV um coffee break ao custo de R$ 3,50 (trs reais e cinqenta centavos) e um almoo ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia. A disponibilidade de alimentao nos 4 (quatro) mdulos foi para 35 pessoas (gerentes) mais os funcionrios da Consultoria Sinergia, 2 (duas) pessoas. Os Mdulos I, II e III tiveram um custo parcial de R$ 3.330,00 (trs mil, trezentos e trinta reais) e o custo parcial do Mdulo IV foi de R$ 425,50 (quatrocentos e vinte e cinco reais e cinqenta centavos), perfazendo um total de R$ 3.755,50 (trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e cinqenta centavos) de custo com alimentao.
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Consultoria

Diviso de Recursos Humanos

Local

Transporte

Alimentao

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Tipo de Custo

Descrio Os equipamentos necessrios para realizao do treinamento foram: Notebook propriedade da Sinergia Consultoria; Projetor Multimdia propriedade da DRH (Valor de Compra: R$ 12.000,00); Aparelho de DVD propriedade da DRH (Valor de Compra: R$ 600,00); Flip Chart propriedade da DRH (Valor do papel utilizado: R$ 15,00). Sendo assim, os custos de tais equipamentos pertencentes a DRH somente tiveram seus custos de depreciao de uso, 3% ao ms sobre o valor do equipamento.

Equipamentos

7.2 Exemplo de Clculo de Custos Com base nas informaes cedidas preencher a tabela abaixo e calcular o custo final do processo: Tabela de Clculo de custos do Mdulo I: Componente do Processo Perfil da DRH Perfil de Capacitador (Sinergia) Obs.: a carga horria da funcionria da DRH de 8h36min por dia. Componente do Processo Fazenda Experimental Gralha Azul Componente do Processo Notebook (Sinergia) Projetor DVD Obs.: valores divididos por 220h Componente do Processo Flip Chart (papel) Obs.: valores divididos por 16h durao do Mdulo I Valor da Componente do Processo Prestao de Servio Alimentao - um almoo e dois coffe break por dia Transporte Obs.: valores divididos por 16h durao do Mdulo I Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003
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o

Valor Total Mdulo I (em reais)

n. de horas de referncia

Valor por hora (em reais)

Valor Total Mdulo I (em reais)

n. de horas de referncia

Valor por hora (em reais)

Valor de Compra

Depreciao Mensal de 3% -

Valor por hora (em reais)

Valor de Compra

n. de horas de referncia

Valor por hora (em reais)

n. de horas de referncia

Valor por hora (em reais)

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