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Apostila de PDCA e Ferramentas da Qualidade

Paulo Afonso Loureno Simas

Contedo
Texto: Causa e Efeito-A eterna confuso................................................4 Texto: EM TEMPO DE CRISE...................................................................6 Texto: Como solucionar problemas........................................................7 Texto: No existe problema sem soluo...............................................9 TIPOS MAIS COMUNS DE PDCA:...........................................................11 PDCA para grupos deCCQ....................................................................11 .........................................................................................................11 PDCA para Rotina Diria.....................................................................11 PDCA em oito etapas..........................................................................12

1- Identificao do Problema (P)......................................................................................13 i. Escolha do Problema:................................................................................................13 ii. Histrico do Problema:..............................................................................................13 iii. Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis:.............................................................13 iv. Fazer a anlise de Pareto:.......................................................................................13 v. Nomear Responsveis:.............................................................................................13 2- Observao do Problema (P).......................................................................................14 a) Descoberta das Caractersticas do Problema atravs de Coleta de Dados:.............14 b) Grfico de Pareto.....................................................................................................14 3- Anlise do Problema (P).............................................................................................. 15 4- Plano de ao(P)..........................................................................................................17 5- Ao........................................................................................................................... 18 6- Verificao (C)............................................................................................................. 18 7- Padronizar(A)............................................................................................................... 19 8- Concluso(A)............................................................................................................... 19 Reflexes sobre as etapas executas no PDCA................................................................20

Ferramentas da Qualidade:.................................................................21

a) OBSERVAO:..........................................................................................................21 b) Brainstorming: ........................................................................................................22 c) Matriz de PRIORIZAO: ..........................................................................................27 d) Diagrama de causa e efeito: ..................................................................................32 v. Diagrama de Pareto: ................................................................................................34
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f) Estratificao............................................................................................................36 vii. Diagrama de Viabilidade.........................................................................................37 h) 5W2H.......................................................................................................................38 i) 3Q1POC: ..................................................................................................................40 j) Lista de verificao: .................................................................................................42 k) Histograma..............................................................................................................45 l) Cartas de Controle....................................................................................................49 m) 5W...........................................................................................................................52 n) Fluxograma..............................................................................................................55 o) Diagrama de Disperso............................................................................................59

Exerccios:.........................................................................................63

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Texto: CAUSA E EFEITO-A ETERNA CONFUSO


Rubem Myrrha (*)

A confuso que o ser humano faz entre causa e efeito um dos maiores problemas que tenho encontrado na gesto das organizaes. O interessante que, teoricamente, este conceito facilmente entendido porm, na hora de praticar, a grande maioria das pessoas se perde entre o meio e o fim, as causas e o efeito. Outro dia, dando aula em uma organizao pblica da rea judiciria, propus um exerccio. Solicitei que cada aluno escrevesse em uma folha de papel quais seriam, na viso deles, os quatro principais problemas da organizao. Como eram vinte e cinco alunos, obtive muitas respostas, cem respostas, mas pouqussimos problemas. Trs! Isto mesmo, trs mseros problemas em cem respostas! A esmagadora maioria (97) no eram problemas, eram no mximo possveis causas de eventuais problemas. E o pior que eu havia acabado de dar, naquele exato momento, uma aula sobre causa-efeito, meio-fim. Achava que todo mundo tinha entendido, tudo parecia to claro, mas na hora H, na hora da verdade, muito poucos de fato sabiam distinguir entre as causas e os problemas. O problema est sempre nos fins, nunca nos meios, nos mtodos, nos processos. Problema o resultado indesejvel de um processo e nunca o prprio processo. Os problemas daquela organizao poderiam ser: "prazo excessivo para julgamento dos litgios", "demora na entrega de certides negativas", "fila grande para obter informaes", etc. Mas a maioria dos alunos relacionou como problemas coisas como: "falta de pessoal", "insatisfao com salrio", "sistema de informtica ineficiente", "nepotismo", "excesso de burocracia", "instalaes fsicas inadequadas" e outros. Ora meus amigos, nada disso problema. Falta de pessoa s pode ser problema se a empresa for uma locadora de mo-de-obra. Falta de computador s pode ser problema em uma empresa que venda equipamentos de informtica. Para identificarmos claramente os problemas temos que, inicialmente, definir quais so os produtos ou servios desta organizao. E a, definir os problemas em cima desses produtos ou servios. Eles s podero ser do tipo: "alto custo dos produtos"; "elevado prazo de entrega"; "baixa qualidade do servio"; "nmero excessivo de erros", etc. Se no definirmos corretamente os problemas, corremos o risco de estarmos administrando o remdio errado. No podemos ter pessoas que somente saibam "como fazer", precisamos tambm, e muito, de pessoas que saibam "o que fazer". E, pela minha experincia, muito mais fcil encontrarmos pessoas do primeiro tipo que do segundo. As pessoas que focalizam os meios tendem a encaixar os problemas em suas tcnicas e no o contrrio. A questo deles muito mais "que problemas posso atacar com as tcnicas que eu conheo" do que "quais os problemas que realmente tm que ser resolvidos"?
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Jacques Loeb foi perguntado uma vez se era neurologista, qumico, fsico, psiclogo ou filsofo e respondeu apenas "Eu resolvo problemas". Vamos povoar nossas organizaes de "resolvedores de problemas", que saibam identificar e distinguir problemas de causas, meios de fins e certamente ganharemos muito em produtividade e competncia. (*) Rubem Myrrha tcnico snior do INDG http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_id.asp?id=8 Problema o resultado indesejvel de um PROCESSO.

PROCESSO (CAUSAS)

RESULTADO (PROBLEMA)

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Texto: EM TEMPO DE CRISE


Vanessa Christie Um dia, numa expedio, um cachorrinho comea a brincar de caar mariposas e, quando se d conta, j est muito longe do grupo do safri. De repente, o cozinho v uma pantera correndo em sua direo, j bem perto. Ao perceber que a pantera vai devor-lo, pensa rpido no que fazer. V uns ossos de um animal morto e se coloca a mord-los. Ento, quando a pantera esta quando atacando-o, o cachorrinho diz: - Ah, que delcia essa pantera que acabo de comer! A pantera pra bruscamente e sai apavorada, correndo do cachorrinho e pensando: - Que cachorro bravo! Por pouco no come a mim tambm! Um macaco que estava trepado em uma rvore perto e que havia visto a cena, sai correndo atrs da pantera para contar como tinha sido enganada pelo cachorro. Alcana-a e lhe conta toda a histria. Ento, a pantera furiosa diz: - Cachorro maldito! Vai me pagar! Agora vamos ver quem come quem! - Depressa! - disse o macaco. - Vamos alcan-lo! E saem correndo para buscar o cachorrinho. O cachorro v que a pantera vem atrs dele de novo e, desta vez, com o macaco montado em suas costas. - Ah, macaco desgraado! O que fao agora? - pensou o cachorrinho. Em vez de sair correndo, ele ficou de costas, como se no estivesse vendo nada, e quando a pantera estava a ponto de atac-lo de novo, o cachorrinho disse bem alto: - Maldito macaco preguioso! Faz meia hora que eu mandei ele me trazer uma outra pantera para eu comer e ele ainda no voltou!

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=1386

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Texto: COMO SOLUCIONAR PROBLEMAS


Rubem Myrrha (*)

No meu artigo "Causa e Efeito A eterna confuso" falei da dificuldade de se estabelecer, claramente, quais os problemas que precisamos resolver para colocar nossa organizao em um novo patamar de competitividade. Hoje, falarei do passo seguinte que aplicar o "Mtodo de Soluo de Problemas" para, de fato, resolver os problemas identificados. Sim, existe um mtodo cientfico para resolver problemas. Nada de tentar resolver os problemas intempestivamente, dando tiros para todos os lados, vamos aplicar um mtodo estruturado. Este mtodo se chama PDCA, sigla que vem das iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check e Action. Plan, de planejar, Do de executar, Check de verificar o resultado obtido e Action de atuar de acordo com o resultado obtido. Este mtodo dito cientfico por trabalhar com fatos e dados na busca da soluo de um problema e no com o "achismo". impressionante como as nossas organizaes esto repletas de pessoas que acham alguma coisa. Isto quando so pessoas mais simples, porque os mais sofisticados no acham, tm "feeling", o que ainda pior. Este negcio de "feeling" no leva a nada. A nica pessoa que conheo que se deu bem com "feelings" foi um cantor chamado Morris Albert (lembram-se?) que ganhou muito dinheiro com uma msica com este nome l pela dcada de 80 (ou ser de 70?). Mesmo assim, at onde eu sei, ele foi processado por plgio. Portanto, vamos banir de nossas organizaes as palavras "eu acho", "meu feeling que ..." e outras que tais. Problemas, de agora em diante, sero resolvidos somente por meio de um mtodo cientfico, baseado em fatos e dados. Ento, vamos l! Comecemos pelo P do PDCA. Como j disse, P vem de Planejar. Temos pois que, antes de comear qualquer ao, nos prepararmos e entendermos melhor o problema. Temos de planejar. O P do PDCA se compe de quatro passos. O primeiro estabelecer a meta que queremos atingir. No devemos iniciar nenhum trabalho sem antes ter claramente definida a meta que queremos atingir. Para melhor exemplificar este artigo, suponhamos que nosso problema seja o baixo volume de vendas do produto X. Antes de mais nada, temos que definir qual a venda atual e qual a venda que queremos atingir, bem como o prazo que temos para que isto acontea. Lembre-se, sempre, que uma meta tem que ter trs partes. O objetivo, o valor e o prazo. O objetivo, neste caso, aumentar as vendas. O valor tem que ser determinado analisando o mercado, nossa participao no mesmo, nosso desejo de expanso e outros fatores. E, finalmente, temos que definir o prazo que estipulamos para atingir este novo patamar de vendas.
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Uma vez definida a meta recomendo, enfaticamente, colocar estes dados (valor atual, valor que queremos atingir, prazo) num grfico e coloca-lo vista de todos que estaro participando deste projeto. A isto chamamos "Gesto Vista". como se fosse o placar do jogo. Quem est jogando tem que saber se est ganhando ou perdendo. Somente aps isto feito, podemos passar segunda fase do P do PDCA. (*) Rubem Myrrha tcnico snior do INDG

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Texto: NO EXISTE PROBLEMA SEM SOLUO


Ser que existe Problema sem Soluo? Encontrei um antigo texto em meus arquivos, que gostaria de compartilhar com vocs para tentar solucionar ou, at mesmo, amenizar este impasse. No sei se esta histria, que circulou pela Internet no fim do ano de 1998, verdadeira. Se no for, no faz mal. Ela ilustra o fato de que, por mais complicado que seja um problema, sempre tem soluo. Basta colocar a cabea para funcionar. Eis a histria: Um homem comprou um carro, que tinha um defeito curioso. Mandou uma carta fbrica relatando seu problema: No os culpo se no responderem. Sei que parece loucura. Toda noite, depois do jantar, pego o carro e vou tomar sorvete. Quando compro sorvete de Creme, o carro no funciona. Quando compro de outro sabor, liga na hora. Por que isto ocorre? A carta foi parar na mesa do presidente da empresa, que destacou seu melhor Engenheiro para desvendar o mistrio. Incrdulo, o Engenheiro chegou casa do homem na hora em que ele saa para comprar sorvete. Os dois foram juntos a sorveteria. Pediram de Creme. Voltaram ao carro. Ligaram... Nada. No dia seguinte, repetiram o passeio. Pediram de Baunilha. O carro pegou. No terceiro dia, de Nozes. Tudo bem. No quarto, Cereja. O motor perfeito. No quinto, Creme, de novo. O motor no deu sinal de vida. Inacreditvel. A nica concluso possvel: O carro era alrgico a sorvete de Creme. O que fazer diante dessa constatao? Trocar o leo por creme antialrgico? O engenheiro no podia acreditar naquilo. Passou uma semana cruzando dados e comparando hipteses. Um dia, olhando suas anotaes, achou uma pista: O homem levava menos tempo para comprar sorvete de Creme. Como era um sabor bastante pedido, o lato com Creme ficava mo do atendente. Para pegar os outros sabores, tinha de lavar a concha, enxug-la, dar alguns passos para pegar o sorvete e mais outros para entreg-los ao cliente. Alm disso, o de Creme custava R$ 1,00. Os outros sabores, R$ 1,20. Como o homem nunca tinha 20 centavos trocados, quando comprava de Chocolate ou de Morango tinha de esperar para receber e conferir o troco. Isso representava 01 minuto a mais. Com isso, o mistrio ganhou nova configurao. No se tratava de o carro gostar ou no de sorvete de Creme. A questo agora era: Por que ele no funcionava quando se levava menos tempo? O engenheiro abriu o motor, conectou aparelhos a vrias peas e descobriu que havia um rel com uma ventoinha defeituosa, que causava um problema de resfriamento. Touch! (ou Eureka, se preferirem). Quando o homem comprava sabores como Flocos ou Pistache, a pea tinha mais tempo para se resfriar. Quando pedia de Creme, o servio era mais rpido, o rel ainda estava quente e no funcionava. Estava esclarecido o mistrio. Era s no embarcar nas aparncias, estudar o problema com cuidado e encontrar o caminho certo. Moral da histria: Se voc, caro amigo (a), se encontra desesperado, sem encontrar uma soluo para seu problema, tenha calma. Coloque a cabea para
Eleanderson C. Eugnio

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funcionar e analise os fatos. Por mais complicado que seja, no h problema sem soluo. E no se esqueam: Se voc se contentar com menos do que pode ser, ser infeliz pelo resto da vida (Abraham Maslow) http://www.partes.com.br/emrhede/eleanderson/problema.asp

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TIPOS MAIS COMUNS DE PDCA:


PDCA para grupos deCCQ

PDCA para Rotina Diria


ATUAO CORRETIVA:
Atuao no processo (meios) para manter e melhorar os resultados

META Satisfazer mos as pessoas que os concorrentes e de maneira mais econmica

A P D C
ITENS DE CONTROLE:
Como esto meus RESULTADOS? Como eles se comparam com as METAS? Como se comparam com os BENCHMARKs?

MTODO Cumprir os Padres - Padro de Sistema - Padro Tcnico de Processo -Procedimento Operacional Padro

EXECUO: Trabalho disciplinado de acordo com os Procedimentos Operacionais Padro 5S: Parcimnia, Organizao, Limpeza, Disciplina, Pureza de Intenes e Justia. MORAL: Motivao, Unio, Participao, Amizade, Aprendizado, Crescimento, Proteo Ambiental.

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PDCA em oito etapas


Algumas Observaes:
1) Todas as fases do trabalho devem ser corretamente documentadas

2) A essncia da etapa o que realmente importa. Mais importante que conhecer as ferramentas entender o mtodo.

preciso planejar, antes de qualquer ao, necessrio entendermos melhor o problema e nos preparar para resolv-lo. Nosso ponto de partida, portanto, o PLANEJAMENTO. Na etapa do Planejamento, devemos ter claros nossos objetivos, as metas e os mtodos para alcanar essas metas. Para melhor exemplificar, suponhamos que nosso problema seja baixo volume de vedas do Produto YVES. Antes de mais nada, temos que definir qual a venda atual e qual a venda que queremos atingir, bem como o prazo que temos para que isto acontea. Lembre-se sempre, que uma meta tem que ter trs partes: O Objetivo, O Valor e O Prazo. O objetivo, neste caso, aumentar as vendas. O valor tem que ser determinado analisando o mercado, nossa participao no mesmo, nosso desejo de expanso e outros fatores. E finalmente, temos que definir o prazo que estipulamos para atingir este novo patamar de vendas. Uma vez definida a meta recomendo, enfaticamente, colocar estes dados (valor atual, valor que queremos atingir, prazo) num grfico e coloc-lo vista de todos que estaro participando deste projeto. A isto chamamos de Gesto Vista. como se fosse o placar do jogo. Quem est jogando tem que saber se est ganhando ou perdendo. (Rubem Myrrha INDG)

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1- Identificao do Problema (P)


A identificao correta um pr-requisito para o sucesso de um trabalho.

i. Escolha do Problema: A Escolha do problema feita a partir de Diretrizes gerais da rea (um problema especfico) ou a partir dos problemas identificados por um brainstorming. Consiste em identificar o problema que ser resolvido pelo grupo. Caso seja feito o Brainstormnig, pode-se fazer desde uma simples votao, uso de grficos ou pesquisas, at a utilizao de ferramentas mais elaboradas como a matriz de priorizao ou consenso, para escolher o problema. A escolha da forma para priorizao do problema passa a ser uma deciso do grupo, buscando sempre se aprimorar na objetividade e na busca de problemas importantes para o grupo e para a empresa. O resultado desta fase o Problema Priorizado. ii. Histrico do Problema: Caso seja possvel, deve-se levantar todas as informaes pertinentes ao problema escolhido, buscando todo o histrico possvel. Pode-se fazer uso de grfico, fotografias ou registros. Busca-se saber principalmente: Qual a freqncia do problema? Como ele ocorre? iii. Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis: Deve-se usar grficos estatticos mostrando: O que est se perdendo? O que possvel ganhar? iv. Fazer a anlise de Pareto: Com os dados histricos levantados, pode-se fazer uso do grfico de Pareto para provar que o problema VITAL para a empresa. v. Nomear Responsveis: Caso no seja um grupo de CCQ que est desenvolvendo o trabalho, deve-se identificar as pessoas comprometidas para fazerem parte da equipe, inclusive nomeando o Lder.

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2- Observao do Problema (P)

a) Descoberta das Caractersticas do Problema atravs de Coleta de Dados: Dados so um guia para nossas aes. A Partir de dados aprendemos os fatos pertinentes e tomamos providncias apropriadas baseadas em tais fatos. Antes de coletar dados importante definir o que se pretende fazer com eles. Uma vez definido o objetivo da coleta de dados, identifique quais sero coletados. Quanto mais tempo se gastar nesta etapa, mais fcil ser para resolver o problema. Podem ser usados Anlise de Pareto, Lista de Verificao, Brainstorming, ou simplesmente Observao. Uma forma de tratar os dados para anlise a ESTRATIFICAO. Consiste em agrupar os dados em subgrupos com base em fatores definidos. Siga o exemplo das investigaes criminais. Inicialmente investiga-se amplamente o local do crime. No prprio local se encontram pistas que sero utilizadas para a identificao do criminoso. Se o investigador no considerar completamente a situao em que o crime foi cometido, antes de iniciar a procura, ele no apenas ir fracassar em encontrar a pessoa culpada, mas poder inclusive prender um inocente. Elabore o Plano de Ao para o levantamento das informaes selecionadas, utilizando a ferramenta 5W2H. Se voc no vir necessidade do plano de ao completo, utilize apenas 3W: O QUE, QUEM, QUANDO. Para conhecer o problema podemos utilizar as demais ferramentas e tcnicas: - Fotos e Filmes - Fluxograma - Relatrios, grficos, etc - Folha de Verificao - Visitao s reas e locas onde o problema ocorre b) Grfico de Pareto Definir o problema, meta e prazo. Depois de observado corretamente o problema, deve-se estabelecer os resultados esperados do trabalho. A meta deve ter: descrio, valor numrico e prazo (o que, quanto e quando). Ao mesmo tempo em que deve ser desafiadora, deve ser possvel de ser atingida. A meta desafiadora que leva ao crescimento. Elabore nesta fase o cronograma inicial envolvendo todas as etapas do PDCA. Ele ser revisto na etapa de elaborao do plano de ao para resolver o problema. O Resultado desta fase a definio do problema e a meta.
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3- Anlise do Problema (P)

Nesta fase sempre bom recordar o conceito de causa e efeito. Na anlise do problema deve-se sempre estar correlacionando a causa e o efeito, isto , a relao de causalidade. Devemos sempre transformar uma causa em efeito e verificar se ao encontramos uma causa fundamental. Sempre buscar as causas influentes, as causas mais provveis (hipteses). Exemplo: - A mquina quebrou (efeito) porque a fixao estava solta (Causa) - Afixao estava solta (efeito) porque a trepidao estava grande (Causa). - A trepidao estava grande (Efeito) porque o acoplamento transmite toda a vibrao do excntrico (Causa). A) As fases para se chegar s causas: Brainstorming (por que) Neste ponto iremos identificar o maior nmero possvel de hipteses de causas relacionadas ao problema e list-las. Diagrama de causa e efeito um diagrama destinado investigao das hipteses de causas de um determinado efeito (problema), onde as idias surgidas numa sesso de brainstorming so organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por sub-itens. Utilizao dos 5 Porqus Para cada hiptese de causa devemos fazer um teste dos porqus para se chegar na(s) causa(s) fundamental(is). O teste pode acabar no primeiro, no segundo, o terceiro, n quarto, no quinto porqu, sempre que o grupo acha ter chegado (s) causa(s) fundamental(is). Teste de Hiptese A partir do diagrama anterior, devemos selecionar as hipteses de causas mais significativas e que entre eleas ser possvel identificar a causas fundamental, mais a frente. No diagrama de causa e efeito ficaro apenas as hipteses selecionadas. Cada hiptese de causa deve ser analisada pelo grupo. Para identificar quais hipteses de causas so mais significativas muito importante a utilizao dos dados que foram levantados na fase de observao do problema. O produto desta fase o diagrama de causa e efeito com a(s) causa(s) fundamental(is) do problema.
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4- Plano de ao(P)

O plano de ao deve ser elaborado tendo em vista a(s) causa(s) fundamental(is) do problema. Para isto devemos utilizar a ferramenta 5W2H. Por exemplo, se uma mangueira estourou, provavelmente no ir se corrigir o problema trocando-a, porque se estar atuando apena no efeito e no na causa fundamental, isto , nas causas do aumento de presso na mangueira. Nesta fase muito importante utilizar a criatividade. No devemos nos prender a uma primeira proposta de soluo que a princpio, est parecendo muito boa. Mesmo que esta soluo aparente ser boa, procure outras antes de tomar a deciso final. As ferramentas: Brainstorming Para levantar possveis solues Diagrama de viabilidade da soluo Pode-se usar QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurana) ou Votao Para definir a proposta mais vivel

Se for possvel, elabore um prottipo. Se forem vrios os equipamentos, por eemplo, afetados pela soluo, faa o teste em apenas um inicialmente (piloto). Se for possvel, faa a simulao da soluo que est sendo analisada ou um prottipo. Fluxograma do novo processo para prever como via ficar. Se a soluo proposta altera procedimentos de trabalho, bom construir o fluxograma do novo processo. 5W2H para elaborar o Plano de Ao; depois rever cronograma inicial e orar. Detectar falhas na etapa P (Planejamento) do ciclo PDCA custa muito menos que detect-las na etapa C (Verificao), portanto, um planejamento criterioso e participativo, em todos os nveis da organizao, uma das bases da Qualidade Total. O Produto desta fase o Plano de Ao, o Cronograma e o Oramento.

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5- Ao

Siga o Plano de Ao. Como fator motivador procure que as prprias pessoas que realizaram o planejamento executem o Plano de Ao. Registre todos os fatos relevantes. Previsto ou no n Plano de Ao, as pessoas que iro trabalhar com a soluo proposta devem ser treinadas. aconselhvel que o treinamento seja conduzido por pessoas que estiveram envolvidas na fase de planejamento.

Acompanhar a implantao, efetuando os ajustes necessrios 5W2H, relatrio de trs geraes, grficos, etc.... Se for possvel, crie um item de controle para monitorar a implantao. O produto desta fase o registro de dados durante a implantao.

6- Verificao (C)

Muitas vezes, o ciclo PDCA fica incompleto, pois no h verificao dos resultados obtidos aps a execuo do que foi planejado. Este um grande erro, pois nem sempre o que foi planejado alcanado e a deveriam ser tomadas as aes corretivas, agindo sobre as causas do no-atingimento das metas, partindo-se para um novo PDCA. A partir da verificao pode ser feito um novo planejamento eu leve em conta as deficincias do planejamento anterior. Caso na verificao as metas tenham sido atingidas, as aes que levaram a esses resultados podem tornar-se referncia (padro). Verificar as metas atingidas Nesta fase muito importante certificar-se de que o problema foi corrigido. Compare os resultados anteriores com a meta e com os resultados finais. Utilizar tabelas, grficos, diagramas, fotografias, filmes, etc... Identificar os benefcios tangveis e intangveis Procure identificar outros benefcios obtidos alm das metas previstas. Identificar o aparecimento de feitos colaterais Verifique o surgimento de problemas colaterais. Caso eles tenham surgido, verifique o que pode ser feito para corrigi-los ou minimiz-los O produto da etapa de verificao so relatrios comparativos.
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7- Padronizar(A)

Um padro pode ser um documento, um regulamento, uma especificao, uma norma, placas de sinalizao ou a sistematizao de um procedimento. No devemos entender padro apenas como um PRO (Procedimento Operacional). Nessa fase muito importante certificar-se de que o problema no ocorrer novamente. No basta resolver, preciso certificar-se de que o problema foi enclausurado. Uma das formas de enclausurar a causa fundamental do problema identificar e monitorar itens de controle. O produto desta fase o Efetivo Controle do Problema, com a eliminao da causa fundamental do problema, para que ele no volte a ocorrer novamente.

8- Concluso(A)

O trabalho poder ser apresentado a outras pessoas, que iro aprender com o que vocs fizeram. Compartilhe o que vocs aprenderam com o trabalho executado. Refletir sobre as atividades do grupo considerando os objetivos iniciais. Consolidar o aprendizado do grupo aps a concluso do trabalho Organizar e concluir o relatrio final O relatrio final deve ir sendo escrito medida que o trabalho vai sendo executado, a princpio pode ser o conjunto de rascunhos que foram escritos na fases anteriores. Nesta fase deve se fazer apenas a concluso deste relatrio. Elaborar planos par ao futuro Nesta fase o grupo estar consolidando o aprendizado. Identificar os pontos a desenvolver e definir aes muito importante. Estes planos para o futuro podem ser relacionado com: - Melhor utilizao do mtodo PDCA - Gerenciamento das reunies - Liderana do grupo - Apresentao de trabalhos - Um novo projeto

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Reflexes sobre as etapas executas no PDCA


1)

Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Foi completo? A equipe est mais habilidosa? necessrio treinamento?

2)

3) Houve participao dos membros? A distribuio de tarefas foi bem realizada? 4) O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?
5)

As reunies eram produtivas? Ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies e idias)? O que melhorar?

6) O Grupo ganhou conhecimento?


7)

O Grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, girou o PDCA sem problemas? Onde foi mais fcil e onde foi mais difcil? Usou todas as ferramentas que foram necessrias?

A responsabilidade pela qualidade em uma empresa de todas as pessoas que nela trabalham, independente do posto que ocupam ou do local onde estejam, ou do servio que prestam.

Kaoru Ishikawa

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Ferramentas da Qualidade:
a) OBSERVAO:
Observao o ato de se buscar coletar algum dado ou informao para que se possa tomar deciso a cerca de algum assunto. A Observao pode ser feita atravs de: Acompanhamento na rea Fotografias Entrevistas Anotaes Ou qualquer meio que possa trazer mais informaes ao trabalho. Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratifique-o se necessrio):
1- Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s

Segundas-Feiras, feriados, etc?


2- Local Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea

(defeitos no topo, na base, periferia)? Ocorre em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas), etc.
3- TIPOS Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria prima,

do material usado? 4- SINTOMA Qual o sintoma que seu problema apresenta? Como ele percebido? sempre o mesmo? Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade? 5- INDIVDUO? Que turma? Que operador? Que letra? - Dever tambm, se necessrio, investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou tempestade ambiente, condies de instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quais as condies climticas, etc. - Faa as perguntas do 5W2H: O QUE, QUEM QUANDO, ONDE, PORQUE, QUANTO e COMO para coletar dados. - Construa com estes dados vrios tipos de grficos: e controle, de barras, setorial, Pareto, etc. conforme a sua necessidade, procurando ilustrar e evidenciar o seu problema.

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b) Brainstorming:
Tor de Palpites Tempestade Cerebral O brainstorming (em ingls, tempestade cerebral) a mais conhecida tcnica de gerao de idias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princpios e quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. Dos dois tipos de pensamento, o criativo e crtico, usualmente predomina o ltimo. O objetivo da suspenso de julgamento permitir a gerao de idias, sobrepujando a crtica. S aps a gerao de idias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais idias, maior a chance de encontrar a soluo do problema. Maior ser tambm o nmero de conexes e associaes a novas idias e solues. Essas so as regras para o xito de uma sesso de brainstorming: 1 Regra: suspenso do julgamento o que requer esforo e treinamento. Dos dois tipos de pensamento humano,o criativo e o crtico, usualmente predomina o ltimo (Osborn, 1962). Assim,o objetivo da suspenso de julgamento o de evitar o pensamento de julgar e criticar. 2 Regra: Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea,sem rodeios,elaboraes ou maiores consideraes. 3 Regra: quantidade origina qualidade Quanto maior o nmero de idias geradas,maior ser a possibilidade de encontrar a soluo do problema. 4 Regra: nenhuma ideia deve ser descartada inicialmente elas podem se mostrar, posteriormente, as melhores solues. Como funciona: O processo de brainstorming conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, bem acomodados, com um coordenador e um secretrio escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema com todas as informaes disponveis. A sesso comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado. Se o grupo no est acostumado a sesses de brainstorming, deve-se fazer um breve aquecimento e, se preciso, redefinir o problema. A sesso comea realmente quando o problema anotado no quadro. Dura em mdia 40 minutos, perodo em que cada pessoa deve ser estimulada e desinibida para oferecer o maior nmero de idias. Todos devem seguir a regra de ouro: proibido criticar.

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As idias devem ser anotadas em local visvel. O ltimo passo a seleo das idias, feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas, que depois justificar as escolhas ao grupo e com ele tentar aperfeioar as melhores idias.

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A sesso pichao: O brainstorming invertido uma inverso da regra da eliminao de crticas. O objetivo imaginar todos os possveis problemas que uma determinada soluo possa causar. Eqivale ao papel de advogado do diabo ou a uma verdadeira sesso de crticas. til para testar as idias escolhidas.

BRAINWRITING:
Tcnica originada no Instituto Battelle, em Frankfurt, o brainwriting funciona como o brainstorming com a diferena essencial de que todas as idias so escritas, trazendo calma e ordem no processo. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos, como a influncia da opinio dos coordenadores ou dificuldades em verbalizar rpido as idias. Existem diferentes verses da tcnica, sendo mais utilizada a que se convencionou chamar de Mtodo 6-3-5. Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento do problema atravs do coordenador. Cada um, ento, escreve trs idias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes trocam de papis, em rodzio. Cada participante, aps receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo correlato, com mais trs idias. O processo continua com perodos de cinco minutos para cada participante contribuir, at que cada um receba seu papel de volta. Neste ponto, o coordenador recolhe os papis para a seleo de idias. Dicas para quebrar o gelo: Aqui vo algumas sugestes para gerar descontrao no incio de uma primeira sesso de brainstorming: 1. rena o pessoal que trabalha diretamente com voc. Explique que o objetivo da reunio praticar uma nova tcnica de gerao de idias. Leia para eles as orientaes j dadas. 2. Tendo disposio um cavalete e folhas de papel, solicite aos presentes que digam, rapidamente, para que serve um clips (desses de prender papel). 3. Siga o sentido dos ponteiros do relgio e d a palavra a cada membro do grupo, anotando suas idias no papel do cavalete. 4. Ao trmino, faa um debate sobre a qualidade e a quantidade de idias e selecione as melhores.
5. Agora que todos esto familiarizados com a ferramenta, que tal identificar

alguns problemas reais existentes na empresa, na viso dos funcionrios? Tempestade de idias por TOM KELLEY com JONATHAN LITTMEN DICAS PARA UM BRAINSTORMING PERFEITO 1 - Defina o foco Comece a reunio com uma definio bem clara do problema pode ser uma pergunta que v direto ao assunto, por exemplo. Busque uma coisa tangvel, em que os participantes possam trabalhar, sem limitar as possveis
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solues. Se tiver uma exposio bem articulada do assunto, bem como o nvel certo de especificidade, ser mais fcil trazer as pessoas de volta ao tpico principal. 2 - Adote regras divertidas No critique nem debata as idias que aparecerem na reunio. Na IDEO, temos um jeito de desviar as crticas sem afastar os crticos: muitas salas de reunio exibem as regras do brainstorm reproduzidas nas paredes, com letras garrafais. So coisas do tipo: "v atrs de quantidade", "estimule idias malucas" ou "seja visual!" 3 - Numere as idias Levamos quase dez anos para pensar nisso. Numerar as idias uma ferramenta para motivar os participantes com um argumento do tipo "vamos tentar 100 idias antes de sair daqui" ou para medir a fluncia de um brainstorming. E tambm uma tima maneira de pular para a frente e para trs sem perder em que ponto voc est. 4 - Mantenha a energia em alta Os melhores brainstormings tendem a seguir uma srie de curvas de "fora", nas quais o impulso formado lentamente, depois intensamente e, mais tarde, comea a estagnar. Estimule um outro impulso vigoroso ou proponha uma pequena variao no tema inicial. Faa qualquer coisa que mantenha a energia em alta. 5 - Faa anotaes para todo mundo ver Antes de iniciar a reunio, cubra as paredes e superfcies planas com papel. Depois, quando as idias comearem a jorrar, anote o que for relevante para que o grupo possa acompanhar o progresso da reunio. Quando for preciso retomar uma idia, a memria espacial ajudar as pessoas a recobrar o estado de esprito em que estavam quando ela surgiu pela primeira vez. 6 - Aquea seus msculos mentais Vale a pena gastar um tempo no comeo de um brainstorming fazendo algum tipo de aquecimento? Talvez. O ideal no pular essa etapa se o grupo nunca trabalhou junto antes, quando no faz brainstorming com freqncia ou parece distrado com questes prementes, mas no relacionadas com a reunio. 7 - V alm das palavras Bons brainstormings so extremamente visuais. Por isso, traga ao encontro tudo que relevante: produtos concorrentes, solues de outras reas e tecnologias promissoras que poderiam ser aplicadas ao problema. Tambm ajuda ter materiais mo para montar modelos. COMO FAZER O SWING PERFEITO Com o passar dos anos, acumulamos algumas valiosas idias sobre a prtica da inovao. Tente anot-las com suas prprias palavras e espalh-las pelo seu ambiente de trabalho. E, mais que tudo, pratique-as sempre que puder. Observe os clientes e os no-clientes , principalmente os entusiastas. Brinque com seu ambiente de trabalho fsico de um jeito que emita uma "linguagem corporal" positiva para funcionrios e visitantes. Pense em suas ofertas de produtos e servios com verbos, e no com substantivos. Isso cria experincias maravilhosas para todos que entram em contato com sua empresa ou marca.
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Quebre as regras e v errando, mas sempre seguindo em frente, de maneira que a mudana faa parte da cultura da empresa e que pequenos contratempos sejam sempre esperados. Continue humano, escalando seu ambiente organizacional de tal modo que haja espao para que os grupos surjam e floresam. Construa pontes de um departamento para outro, da empresa para seus provveis clientes e, finalmente, do presente para o futuro.

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c) Matriz de PRIORIZAO:
Diagrama de Priorizao A Matriz de Priorizao (Matriz de Deciso) permite organizar as idias segundo uma certa ordem ou grau de preferncia. Como resultado do Brainstorming, so geradas idias ou alternativas em grande nmero. Aps a seleo destas idias ou alternativas, o prximo passo a priorizao das mesmas segundo um critrio de preferncia ou importncia. A Matriz de Priorizao a ferramenta que permite proceder a esta priorizao de forma rpida e precisa. Para facilitar o entendimento desta ferramenta, imaginemos a seguinte situao: Suponhamos que voc seja casado(a), tenha filhos em idade escolar, trabalhe fora e se encontre no seguinte impasse: Voc vai alugar uma casa, e a corretora lhe ofereceu 4 opes de imvel com o mesmo nmero de cmodos e o mesmo valor do aluguel, porm as 4 casas possuem algumas caractersticas que as diferenciam: Priorize, usando a Matriz de Priorizao, entre: 1. Casa com jardim e quintal 2. Casa prxima escola das crianas 3. Casa prxima ao seu trabalho e ao de sua (seu) esposa(o) 4. Casa em local de boa vizinhana Cada uma das alternativas listada na coluna na esquerda em qualquer ordem e comparada, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente. A 1 alternativa comparada com a 2 quanto ao grau de importncia. Se a escolha recair na 1 alternativa, o nmero 1 marcado na primeira coluna direta da lista das alternativas. Se for escolhido a 2 alternativa, o nmero 2 assinalado nesta coluna. Em seguida, comparam-se a 1 e a 3 alternativas, seguindo o mesmo procedimento. Prossegue-se, nessa seqncia, at que a 1 alternativa tenha sido comparada com todas as demais. Inicia-se, a seguir, a comparao da 2 alternativa com as outras, exceto com a 1 alternativa. Devem-se anotar os nmeros das escolhidas na segunda coluna direita da lista de idias. Segue-se nessa ordem, de cima para baixo, na lista de alternativas, at que todas tenham sido comparadas entre si. 1 2 3 4 ALTERNATIVA Jardim e quintal Prxima escola Prxima ao trabalho Boa vizinhana Alternativa n Freqncia Priorizao

2 3 4 1 0 4

2 2 2 3 1

4 3 1 3

4 2 2

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Determina-se a freqncia de cada alternativa e anota-se este resultado no campo inferior da matriz. Assim teremos que a alternativa prioritria aquela que apareceu com maior freqncia na Matriz de Priorizao. No exemplo dado, a alternativa prioritria seria a n 2 (Casa prxima Escola). Existem muitas formas da Matriz de Priorizao e o grupo deve escolher a que mais se ajustar a ele. Se for necessrio, pode-se usar uma matriz de priorizao em seqncia a outra, quanto o resultado da primeira aplicao resultar em mais de uma alternativa prioritria e o grupo pretende ter apenas 1. A matriz de priorizao criada como segue: - Lista os pontos levantados no Brainstorming e coloque-os em linhas de uma tabela. - Escolha entre os fatores a seguir, quais serviro para classificar estes pontos: Simplicidade Custos Gravidade Qualidade do Produto ndices de Disponibilidade Urgncia Rapidez Tendncia Potencial de Economia Importncia para o grupo Contribuio para a segurana do trabalho, etc... - Defina a ordem de importncia para os fatores, isto , d pesos a cada um deles. Exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes peso 5 e os de menor importncia peso 1). - Construa a matriz, colocando alternativas e critrios em eixos diferentes. - Compare cada alternativa com cada critrio, dando nota na proporo que atenda bem ou mal a cada critrio. - Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critrio e obtenha a nota ponderada. - Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas. - A alternativa com maior nmero de pontos a vencedora.

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Tipos de Matrizes conhecidas: RAB: Rapidez Autonomia Benefcio SAD: Simplicidade Autonomia Desafio SAU: Segurana Autonomia Urgncia REI: Resultado Execuo Inovao BUSCA: Benefcio Urgncia Simplicidade Custo Autonomia GUT: Gravidade Urgncia Tendncia. RAB: Rapidez Autonomia Benefcio. DEI: Dificuldade Economia Impedimentos. RPC: Resultado Possibilidade Custo. FIRE: Funo Investimento Resultado Exeqibilidade. Exemplo de uma Planilha GUT: GUT significa Gravidade, Urgncia e Tendncia. So fatores tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a, sim, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isso se faz com trs perguntas. Primeira pergunta: Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? Segunda pergunta: Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo. Terceira pergunta: Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s? Aprenda a praticar o GUT: Identifique os problemas encontrados e anote na matriz GUT. Listados os problemas, faa uma avaliao da Gravidade, Urgncia e Tendncia de cada um deles, usando a Tabela GUT. Ao terminar a avaliao de todos os problemas, faa a multiplicao das notas dadas e anote da coluna Total. Faa a classificao da prioridade, escrevendo o nmero 1 na coluna Classificao, em frente ao problema que obtiver o maior nmero de pontos e assim, sucessivamente, at aquele que obtiver o menor nmero de pontos. Este ser considerado o problema de menor importncia.
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Valor 5 4 3 2 1

Gravidade Os prejuzos, as dificuldades so extremamente graves. Muito graves Grave Pouco grave Sem gravidade

Urgncia necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

Tendncia Se nada for feito a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar e pode at melhorar

GxTxU 125 64 27 8 1

Exemplos: MATRIZ DE PRIORIZAO E CONSENSO GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA TOTAL PROBLEMA PONTOS PONTOS PONTOS Leses por esforos fsicos no 5 5 4 100 descarregamento de sal. Desgaste pr-maturo nos mangotes de 2 3 3 18 descarga de leo combustvel. Dificuldade na estocagem e no 4 4 3 48 abastecimento de enxofre. Contaminao ambiental proveniente dos 3 3 3 27 resduos de leo diesel das caixas de conteno

Causa 1 Cilindros desalinhados 2 Guia Entrada D4 mal posicionada 3 Guia de Entrada de D5 larga 4 Perfil de D4 com friso 5 Falta rolos impulsionador para mesa m1, m2 e m12 6 Rolos desnivelados 7 Guia de Entrada mal fixada 8 Material agarrando nas extremidades do tombador2 9 Rampa larga e gasta

G 9 9 3 9 9 9 3 9 9

U 9 9 3 3 9 3 3 9 9

T 9 9 9 3 9 9 3 9 9

Priorizao 729 729 81 81 729 243 27 729 729

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d) Diagrama de causa e efeito:


Diagrama de Ishikawa Diagrama 6M So diagramas que mostram a relao entre uma caracterstica da qualidade e os seus fatores, representando a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Tambm chamado de Diagrama de espinha de peixe, foi aplicado, pela primeira vez, no Japo, em 1953. Professor da Universidade de Tquio, K. Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica, quando discutiam problemas de qualidade. Freqentemente, o resultado de interesse do processo constitui um PROBLEMA a ser solucionado. utilizado para sumarizar e apresentar as possveis causas do problema considerado, atuando como um guia para a identificao da causa fundamental deste problema. Os problemas geralmente esto relacionados a influncias de: Mo-de-Obra (influncia do trabalhador); Mquina (influncia da mquina); Mtodos; Materiais; Meio-Ambiente; Medida.

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v. Diagrama de Pareto:
Anlise de Pareto: Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas. A maioria se deve a poucos tipos de defeitos que podem ser atribudos a poucas causas. Se as causas desses defeitos vitais forem identificadas e corrigidas, pode se eliminar quase todas as perdas. uma questo de prioridade. Os defeitos secundrios ou triviais, com menores conseqncias, devem ficar para soluo posterior. Vilfredo Pareto (1843-1923) mostrou, em 1897, que a distribuio de renda muito desigual, com a maior parte da riqueza pertencendo a muito poucas pessoas. O Princpio de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os poucos vitais e os muitos triviais: Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. J os muitos triviais so uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas. O Grfico de Pareto permite identificar isso. Siga as etapas: Etapa 1: Decida os problemas a investigar e a coleta de dados necessria: itens defeituosos, devolues, ocorrncia de acidentes e reclamaes de clientes. Decida quais sero os dados necessrios e como classific-los: por tipo de defeito, localizao, processo, mquina, operrio, mtodo. Rena os itens no freqentes sob o ttulo de outros. Determine o mtodo de coleta de dados e o perodo no qual sero recolhidos. recomendvel o uso de formulrio. Etapa 2: Crie uma folha de verificao. Liste os itens (tipos de defeito) e deixe espao para os totais. Etapa 3: Preencha a folha de verificao e calcule os totais. Etapa 4: Prepare uma folha de dados para o Grfico de Pareto, listando os itens, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas. Etapa 5: Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de quantidade e preencha-os com os dados da folha de verificao. Ateno: o item outros deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque composto de um grupo de fatores que tm, cada um, valor menor que o menor valor de item listado individualmente. Etapa 6: Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.
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Eixo vertical do lado esquerdo: marque-o com escala de zero at o valor total da folha de verificao. Eixo vertical do lado direito: marque-o com escala de 0% a 100% que corresponde ao valor total da folha de verificao. Eixo horizontal: divida-o em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados. Etapa 7: Etapa 8: Etapa 9: Desenhe a curva acumulada (Curva de Pareto), ligando os pontos completamente com as informaes necessrias: Dados referentes ao grfico: ttulo, quantidade significativa, unidades, nome de quem construiu o grfico. Informaes sobre os dados: perodo, assunto e local do levantamento, quantidade total dos dados. Se o item outros estiver com percentagem alta, porque os itens no esto classificados de forma adequada. Reveja o mtodo de classificao. Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o Grfico de Pareto objetiva solues eficientes, exige ataque somente aos pontos vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas. Ser muito motivador para a equipe, alm de representar ganhos de experincia. Aps identificar o problema com o Grfico de Pareto por sintomas, preciso identificar as causas. Assim, importante fazer um grfico por causas. Transforme os valores encontrados para cada barra em percentuais e marque os pontos para formar a curva. Construa um diagrama de barras com os itens na ordem da folha de dados.

Exemplo de um Grfico de Pareto


s 500 a i c 400 n e r r 300 o c o e 200 d o 100 r e m 0 N 100 80 60 40 20 0 Barulho na linha Linha aberta Alarme Sem Sem resposta chamada

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f) Estratificao Estratificao a separao de dados em categorias. a diviso de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores de estratificao. Fatores naturais de estratificao: equipamentos, insumos, pessoas, mtodos, medidas e condies ambientais. A estratificao muito efetiva nas etapas de: observao, anlise, execuo, verificao e padronizao do ciclo de PDCA para melhorar; execuo e ao corretiva do ciclo de SDCA para manter.

Na fase de observao do PDCA de melhorias (reconhecimento do problema), devemos estratificar as informaes sob vrios pontos de vista, tais como: Tempo; Local; Tipo; Sintoma; Indivduo.

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vii. Diagrama de Viabilidade


uma maneia de se avaliar as possveis solues de bloqueio das causas fundamentais. Viabilidade: Tcnica (Know How) Fsica (Material) Financeira (Custo/Benefcio) Apoio (Equipe, Gerncia...) Ecolgico (Meio Ambiente) tico Segurana Autonomia Tempo Moral Pode ser montado em forma de matrizes, diagrama de causa-efeito ou lista: Montado em forma de matriz: Possveis Viabilidade solues Financeira Viabilidade Tcnica Viabilidade de .... Segurana

Montado em forma de Diagrama Causa-Efeito Viabilida de Financeir a Viabilida de Tcnica Viabilida de Ecolgic a Possveis Solues Viabilida de Fsica Viabilida de de Apoio Viabilida de Seguran a

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h) 5W2H
Plano de Ao Cronograma 5W3H 5W1H ........ Tabela com algumas das 8 colunas abaixo: WHAT
O QUE

WHY
POR QU?

WHERE
ONDE

WHO
QUEM

WHEN

HOW

HOW MUCH

HOW MANY
QUANTO CUSTA Investiment o

QUANDO COMO QUANTOS Mtodo Recurso

Objetiv Motivo o

Localiza Responsve Prazo o l

Objetivo: - Apresentar um quadro resumo das atividades necessrias para execuo do plano - Iniciar uma anlise custo-benefcio de um projeto - Ordenar as aes futuras de um planejamento Elaborao: - Levantar e detalhar atividades que compem o plano de trabalho - Estas atividades a serem executadas devem estar acompanhadas de suas justificativas - O preenchimento das colunas seguintes deve complementar as colunas anteriores Aes subseqentes: - Pode ser necessrio elaborar-se um cronograma ou outros documentos para se conseguir garantir sua exeqibilidade tanto relacionada a custo-benefcio quanto a condies fsicas.

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Plano de Ao para Treinamento em uma Empresa: WHAT


1- Fazer levantamento das necessidades 2- Selecionar cursos

WHY

WHERE

WHO

WHEN
25/05 a 17/06

HOW
Questionrios enviados s Chefias Por critrios (Prioridades Organizacionais ou GUT) ou disponibilidade de verbas

HOW MANY
R$ 720,00

No existe Toda a empresa Setor de RH programa na empresa Priorizar a demanda Diretoria Diretor e Administrativa Chefia de RH

18/06 a 25/06

------

3- Contratar Instrutores / Empresas 4- Estruturar material didtico 5- Alugar local de treinamento

No existe na Empresa Para aplicar nos cursos No existe sala de treinamento na empresa Seguir programao Para saber da real eficcia

RH

Recrutamento e Seleo Instrutores e chefias envolvidas Pessoal de RH

27/06 a 03/07 04/07 a 20/07 21/07 a 23/07

Seleo curricular R$ 13.000,00 para executar cursos Desenvolvendo exerccios pertinentes Fazendo visitas a instalaes R$ 2.809,00

Empresa / Escritrio Hotis prximos da sede Locais indicados reas envolvidas

R$ 1.340,00

6- Executar os cursos 7- Verificar e avaliar treinamento

Instrutores e RH RH e direo

01/08 a 10/12 15/12 a 30/12

Alternando aulas / trabalho Consultando chefias e checando melhorias

R$ 770,00 -------

Valor total do Plano (p/ anlise custo benefcio


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R$ 18.720,00

i) 3Q1POC:
Irm do 5W2H No se assuste. O nome complicado. Mas 3Q1POC uma eficiente tcnica para diagnosticar um problema e planejar solues. Para utiliz-la, preciso responder a algumas indagaes: O que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como? So essas perguntas que formam a designao trs Q e um POC. medida que os processos se tornam mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. A tcnica 3Q1POC consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, de forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. A descrio deve considerar vrios aspectos: 1. O que o problema? 2. Onde ele ocorre? 3. Quando (desde quando, em que situao) ocorre? 4. Quem est envolvido? 5. Como o problema surgiu? A busca de informaes para responder a essas questes normalmente traz outro tipo de conhecimento tambm importante ao bom diagnstico do problema: o que problema poderia ser, mas no . Isso leva a outras questes: 1. O que ocorre no problema? Por qu? Em que situaes no ocorre? 2. Onde o problema no ocorre? Por qu? Em que locais, rgos, regies? 3. Quando no ocorre? Por qu? (poca do ano, dia da semana, hora do dia, a partir de quanto?) 4. Quem no est envolvido? Por qu? Com quem ocorre? Com quem no ocorre? Observando-se as diferenas entre o que e o que no problema, possvel formular hipteses para as divergncias e melhorar sua descrio. Verifica-se tambm mudanas no processo (modo, local, responsabilidades) que possam justificar o problema. Pratique voc mesmo: Identifique, com a ajuda de pessoas que estudam com voc, um problema importante na faculdade. Utilizando uma tabela 3Q1POC, descreva: 1. Qual o problema? 2. Desde quando ou em que situao ocorre o problema? 3. Quem est envolvido no problema? 4. Por que o problema ocorre? 5. Onde ele ocorre?
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6. Como o problema surgiu? Na coluna No , responda: 1. O que no problema? 2. Quando problema no ocorre? 3. Quem no est envolvido? 4. Por que no ocorre o problema? 5. Onde o problema no ocorre? Anote na tabela quais as mudanas verificadas no processo onde o problema est inserido e o que poderia justificar o aparecimento do problema. Liste na coluna Mudanas ocorridas no processo. Depois, procure redefinir o problema, tornando-o bastante claro. Planeje solues: Uma variao do 3Q1POC utilizada para o planejamento da soluo escolhida. A as perguntas so outras: 1. Qual ao vai ser desenvolvida? 2. Quando ser feita? (cronograma) 3. Quem ser o responsvel pela sua implantao? 4. Por que foi definida esta soluo (resultado esperado) 5. Onde ser implantada? (abrangncia) 6. Como vai ser implementada a ao? (etapas com sua descrio) Com base no problema, defina em conjunto com os subordinados diretos uma ou mais solues que eliminem as provveis causas identificadas. Liste possveis solues e, para cada uma, elabore um plano de ao de cada soluo.

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j) Lista de verificao:
Folha de Verificao: Check List usada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uma folha de verificao bem elaborada o ponto de partida de todo procedimento de transformao de opinies em fatos e dados. um formulrio no qual os itens a serem examinados j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. A caracterstica mais importante das folhas de verificao que elas devem facilitar o trabalho de coleta de dados de maneira que os dados possam ser analisados automaticamente. O tipo de folha de verificao a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente a folha de verificao construda aps a definio das categorias para estratificao dos dados. Segundo Ishikawa as principais aplicaes das folhas de verficao so: Checagem das distribuies dos processos de produo; Checagem de itens defeituosos; Checagem da localizao de defeitos; Checagem das causas dos defeitos; Confirmaes do check-up. Limitaes das Folhas de Verificaes: Por serem normalmente construdas para fornecerem uma resposta rpida questes simples, elas no suportam anlises ou estratificaes mais profundas. Erros podem ocorrer devido a muitas fontes, incluindo o projeto da folha de verificao, procedimento de coleta e a percepo das pessoas que coletam os dados.

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Alguns tipos de folha de verificao mais empregados so: Nome ADONIAS ELIAS DE CAMPOS JUNIOR ALINE ELAINE SILVA ALINE KARINE GOULART ANDRIA RODRIGUES DOS SANTOS CLEITON DE PAULA BATISTA CRISTIANO ACACIO DA SILVA DMER STNIO DA SILVA BRAZ FABRICIO GERALDO DOS SANTOS GIOVANE DIAS SILVA RAMON FILIPE DE PAULA RENATA MAIA BAHIA SEELER VALENTE LIRA SIMAO PEDRO PEREIRA ALVES SUELLEN DA SILVA SOUSA THIAGO ANCELMO ALVES VINICIUS ROQUE DIAS DA SILVA WALESSON ELOI DE PAULO WALTER SILVA FERREIRA

Folha de Presena.
Fevereiro 4 FF FF .. FF FF FF FF .. FF .. FF FF FF FF .. FF FF .. 8 .. FF .. FF .. .. .. .. FF .. .. .. FF FF .. .. .. .. 11 .. .. FF FF .. .. FF .. FF .. .. FF FF FF .. .. FF .. 22 .. .. .. FF .. FF .. .. .. .. .. .. FF .. .. .. .. .. 25 .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. Maro 1 .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. FF .. .. .. .. FF .. 4 .. FF FF .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. FF .. .. FF .. 8 .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11 FF .. FF .. .. FF .. .. FF .. .. .. .. FF .. FF .. .. 13 ------------------15 ------------------18 ------------------22 ------------------25 ------------------29 -------------------

Folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um processo produtivo.


DESVI O

MARCAS 5 15 20 10

FREQUNC IA

LIE

DIMETRO DA PONTEIRA (mm)

-8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 5 11 16 19 14 10 6 3 2 1

30,9 1

LSE

Folha de verificao para classificao.

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Folha de verificao para localizao de defeitos.

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k) Histograma
As caractersticas da qualidade associadas a todos os produtos apresentam variabilidade. Se o processo estiver sob controle estatstico (estvel), apesar dos valores individuais variarem, eles seguiro um padro, o qual conhecido como distribuio. Distribuio representa o padro de variao de todos os resultados que podem ser gerados por um processo sob controle e portanto ela representa o padro de variao de uma populao. Distribuio um modelo estatstico para o padro de ocorrncia dos valores de uma determinada populao. O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdivido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. O histograma dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central. Histogramas no levam em considerao o fator tempo.

Quatro conceitos que explicam o poder do histrograma: Valores em um conjunto de dados sempre apresentam variao; Variao mostra um padro; Padres de variao so difceis de serem vistos em uma simples tabela; Padres de variao so facilmente vistos em um histograma. Construo de um Histograma a partir de uma tabela de dados O resultado cumulativo das notas de satisfao de 100 clientes esto apresentados na tabela a seguir. Foram dados cinco perguntas aos clientes para que os mesmos avaliassem cada uma em uma escala de um a cinco (onde cinco totalmente satisfeito).
Notas cumulativas da satisfao dos clientes 22 17 15 18 10 15 12 14 20 22 16 25 14 12 5 18 22 20 22 25 13 24 13 16 24 16 16 17 14 13 17 20 13 14 16 15 15 15 14 22 24 16 16 20 22 15 15 14 16 20 21 10 21 17 12 15 23 18 5 15 16 19 24 25 22 22 12 21 15 20 18 20 13 15 20 18 19 13 20 22

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19 22

13 19

13 11

11 15

21 16

13 15

20 16

15 23

13 18

12 20

O histograma a seguir foi construdo com os seguintes intervalos: 1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 (onde 25 a mxima nota cumulativa)

A freqncia de cada intervalo da tabela : Intervalo de 1 a 5 - 2 notas Intervalo de 6 a 10 - 2 notas Intervalo de 11 a 15 - 37 notas Intervalo de 16 a 20 - 36 notas Intervalo de 21 a 25 - 23 notas

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Tipos de Histogramas: 1. Histograma simtrico ou em forma de sino Bell-Shaped (Normal):

5. Histograma com ilhas isoladas- (Isolated-peaked): 2. Histograma assimtricoSkewed

6. Histograma achatado (Plat) - Plateaued (Multimodal) 3. Histograma despenhadeiro Truncated (Heart-shaped):

7. Histograma Combed 4. Histograma bimodal (com dois picos) - Double-peaked:

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Comparao com limites de especificao O processo capaz de atender s especificaes? A mdia da distribuio das medidas da caractersticas da qualidade est prxima do centro da faixa de especificao (valor nominal)? necessrio adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo?

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l) Cartas de Controle
CONTROL CHARTS SHEWART CHARTS. So utilizados para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo. importante que a variabilidade seja controlada para que possam ser fabricados produtos de boa qualidade. importante verificar a estabilidade dos processos, j que processos instveis provavelmente iro resultar em produtos defeituosos, perda de produo, baixa qualidade e, de modo geral, em perda da confiana do cliente. Existem dois tipos de causas para a variao na qualidade dos produtos resultantes de um processo: Causas Comuns ou Aleatrias. Causas Especiais ou Assinalveis. Um grfico de controle permite a distino entre os dois tipos de causas de variao, ou seja, ele nos informa se o processo est ou no sob controle estatstico. Um grfico de controle consiste de: Uma linha mdia (LM); Limite superior Um par de limites de controle um abaixo e outro acima da linha mdia (LIC e de e so calculados a LSC). Estes limites so determinados estatisticamentecontrole (LSC) partir de medies extradas do processo; Linha mdia (LM) Valores da caracterstica da qualidade traados no grfico. de Limite inferior
controle (LIC)

(a)

( (b)
LSC

O processo considerado estvel se:

LM

Os pontos esto aleatoriamente distribudos entre os limites de controle; LIC Nenhum ponto est alm dos limites de controle. O processo est fora de controle quando: Os pontos caem fora ou aglomeram em torno dos limites de controle. Estes so sinais de causas especiais ou assinalveis de variao; Os pontos apresentam alguma configurao especial, isto , configurao no aleatria (tendncia, aglomerao) dentro dos limites de controle, com muitos pontos prximos linha central.
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Interpretao dos Grficos de Controle 1. Pontos Fora dos Limites de Controle


LSC LM LIC

2. Periodicidade
LSC LM
LIC

3. Seqncia
12 de 14 pontos consecutivos em um mesmo lado da linha mdia Seqncia de sete pontos

LM LIC

Linha 3(LSC)

4. Tendncia
Tendncia descendente Tendncia ascendente

L Linha 2 LM L Linha LSC 2 Linha 3(LIC)

(a)

LM LI C

Linha 3(LSC)

5. Aproximao dos Limites de Controle

L Linha 2 LM

UNIPAC VALE DO AO CAMPUS IPATINGA Rua Salermo 299, Bethnia Ipatinga - MG L Linha 2 Telefone: (31) 21092300 Linha 3(LIC)

(b)

6. Aproximao da Linha Mdia


Linha 3(LSC) L Linha 1,5 LM L Linha 1,5 Linha 3(LIC)

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m)

5W
5 POR QUs

Tcnica utilizada para se buscar a priorizao ou identificao de causas razes:

1) Determine o problema bsico 2) Pergunte porque o sintoma / problema aconteceu

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3) Definida a resposta, formule nova questo tendo como tema a resposta obtida

4) A cada questo avalie a resposta e verifique se j possvel caracterizar a causa raiz. Caso negativo, repita os passos 3 e 4 at o mximo de 5 porqus. 5) Definida a causa raiz, estabelea a ao corretiva apropriada para evitar a recorrncia do problema. 6) Verifique se a ao corretiva extensiva a outras unidades, processos, equipamentos, etc.

Exemplo

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n) Fluxograma
uma representao grfica da seqncia necessria de passos do processo. O fluxograma pode ser feito com um certo grau de detalhe para que se possa melhor compreender ou informar um processo. A maneira mais fcil de compreender um processo elaborando um desenho dele. Um fluxograma descrito como uma ilustrao dos passos de um processo. Um fluxograma representa um processo que pode ter como resultado um produto fsico, um servio, informaes ou qualquer combinao dos trs. Geralmente um fluxograma pode servir a vrios propsitos, dentre eles: prover uma referncia comum que facilita a anlise e discusso; facilitar a compreenso de um processo complexo ou um processo que parece desordenado; facilitar as observaes e o entendimento do relacionamento e da seqncia de tempo; auxiliar na diagnose de problemas; gerar teorias sobre a causa raiz de problemas potenciais; identificar melhorias. Softwares e rguas moldes esto disponveis para criao de fluxogramas.

Um ponto importante sobre a estrutura do fluxograma que mostra a seqncia de eventos e usa smbolos facilmente compreendidos. Costuma-se dizer que no h uma maneira certa ou errada para a criao de um fluxograma. Um fluxograma deve ser construdo usando figuras, smbolos de engenharia e quadrados e retngulos. H uma variedade de smbolos que podem ser usados na criao de um fluxograma dependendo do nvel de detalhes requeridos. Somente os smbolos mais bsicos so descritos abaixo.
O smbolo da atividade um retngulo que indica um simples passo no processo. Uma breve descrio da atividade mostrada dentro do retngulo. O smbolo da deciso um losango ou diamante que designa uma deciso ou um ponto de ramificao em um processo. A descrio da deciso ou ramificao escrita dentro do smbolo, sendo usualmente na forma de uma questo. A resposta a questo determina qual o caminho dever ser tomado para a sada do smbolo. O smbolo terminal mostra os pontos de incio e fim do fluxograma do processo. De acordo com cada situao, o smbolo rotulado como start ou begin ou stop ou end. As linhas de fluxo so usadas para representar a progresso dos passos em seqncia. A cabea da seta na linha de fluxo indica a direo do processo.

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O smbolo de documentos representa as informaes escritas pertinentes ao processo. O ttulo ou descrio dos documentos so mostrados dentro do smbolo. O smbolo da base de dados representa o arquivamento eletrnico de informaes pertinentes ao processo. O ttulo ou a descrio da base de dados mostrada dentro do smbolo. O conector um crculo usado para indicar a continuao do fluxograma. Uma letra ou um nmero mostrado dentro do crculo. Esta mesma letra ou nmero usado no smbolo conector no fluxograma continuado para indicar como o processo est conectado.
S t a r t

Ao lado apresentado um exemplo de fluxograma.

R e c e b e d o c u m e n t o

E n t r e c o m o C o m n m e r o d e c p i a s

e c e

c o p ia r

e i n ic ie

c p ia

M q u in a e s t S o p e r a n d o c o r r e t a m e n t e ?

im

r a m p e i c p i a s

a s

im

n c a r d e n e o d o c u m e n t o

o r r ij a

f a l h a

E n t r e g u e d o c u m e n t o

n d

Em adio a uma variedade de smbolos de fluxograma ainda h muitas outras tcnicas de fluxograma tal como se segue:

Fluxogramas Top-down: so simples, fceis de construir e apresentam um maior nmero de passos de um processo. Este tipo de fluxograma limita a quantidade de informaes includas e portanto fornece uma boa representao dos passos essenciais de um processo. Abaixo segue um exemplo deste tipo de fluxograma mostrando uma maneira de organizar tarefas para realizar uma palestra. Deployment charts: mostra as pessoas ou empregados responsveis por cada passo do fluxo de processo. Este tipo de informao fornece uma grande visualizao do processo e o que previsto para cada pessoa realizar em cada passo. No exemplo a seguir as setas duplas mostram o inter-relacionamento das atividades entre as funes de planejamento de uma palestra.

Criao da agenda

Contratao dos instrutores

Identifique o pblico alvo

Determinao do tempo e local

Envio de convites

Identifica a razo

Quem tem o maior conhecimento?

Quem necessita participar?

Identifique o nmero de participantes

Crie convites

Identifica os resultados desejados

So bons instrutores?

Quais departamentos so afetados?

Identifique a necessidade udio- visual?

Mande os convites

Criao da apresentao

Esto disponveis?

Selecione a localizao

Responda a dvidas

Tpicos mais importantes

Organize intervalos

Potencial dos instrutores


G re te e n

Um Exemplo de Fluxograma

A s te te s is n a m is tiv d in tra o

In tr to s s u re

F rn c d r o ee o

d u io

-v u l is a

N c s id d s ees a e d p le tr a a sa

In tru r # s to 1

Ae d gna

In tru r # s to 2

Id n ao e tific s in tr to s s u re Id n ao e tific s p r ip atic a n s te Id n ao e tific ta a h d s la mn o a a

In tru r # s to 3

In tru r # s to 4 No
E u a e to q ip m n d pn e is o v l?

N c s id d s ees ae d u io -v u is is a

S im

No R s rv as la ee e a

S im Ac lo a e u a e to q ip m n

E v c n ite n ie o v s

O a iz o rg n e s inev lo t ra s

Ac o lo a s in rv lo te a s R u i en o og n a a r a iz d

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Diagramas Work-flow: Ilustra o movimento de pessoas, materiais, documentos ou informaes dentro de um processo. O movimento esboado na planta do local; portanto a figura permite identificar qualquer deficincia ou problema no fluxo de trabalho. A seguir mostrado um diagrama Work-flow de um processo desde o fornecedor at o cliente.

F o rn e c e d o r 1

F o rn e c e d o r d e re v e s tim e n to 10 M o n ta g e m 14

R e c e b im e n to 2

11

In s p e o d e r e c e b im e n to 3 12

In s p e o 15

E s to q u e s 8

13

16

D esp acho 9 17

E s ta m p a g e m 5

S o ld a 6 C l ie n te 18

In s p e o 7

Process maps: inclui uma grande quantidade de informaes sobre os estgios de um processo. Quando usado como um procedimento, um mapa de processo geralmente inclui referncias s sees do procedimento para instrues mais detalhadas. Os mapas de processo:

P eas so com pradas, fabricadas ou m anufaturadas

6.1

N o

Q o prim ual eiro produto necessrio?

6.2

Sim
E ngenheiro de qualidade/ tcnico d o proce sso co nduzema prim eira inspeo do s produ tos

6.3

6.3.7
P assa na inspeo?

No

Sim

6.3.6 6.6/6.7

Q lidade ua assegurada na disposio do hardw e are in icializao de aes corretivas se necessrias

6.4/6.5

Fornecem uma apresentao grfica do processo; Mostram uma seqncia de entradas, tarefas e atividades em um processo; Usam smbolos de fluxograma modificados. O engenheiro de qualidade pode utilizar o mapa de processo para obter uma compreenso geral do processo. O mapa de processo tambm contm referncias a detalhes. A figura a seguir mostra um mapa de processo detalhado.
O produto s s seguem a rota/ instru es de trabalho

E ngenheiro de qualidade/ tcnico d o processo assin am os prim eiros prod utos inspecionados e verificamse eles aten dem apropriadam ente

Os fluxogramas tm limitaes potenciais:


Se so desenvolvidos no escuro sem a participao de pessoas apropriadas a representao pode ficar prejudicada; Podem se tornar muito complexos para utilizao; Podem no mostrar passos especficos de comeo e fim do processo.

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Exemplos de fluxogramas Execuo de cpias

Negociao de Vendas

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o) Diagrama de Disperso
O Diagrama de Disperso um grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. Por exemplo o relacionamento entre o nmero de pessoas treinadas em um novo software e o nmero de chamadas ao help desk bem como o relacionamento entre a espessura do papelo e a resistncia utilizao. Estes tipos de relacionamentos podem ser analisados sem a matemtica utilizando o diagrama de disperso. O entendimento dos tipos de relaes existentes entre as variveis associadas a um processo, contribui para aumentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, para facilitar a deteco de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem adotadas. O diagrama de disperso uma ferramenta muito simples que permite o estudo de algumas destas relaes, e por este motivo ele amplamente utilizado. Note que a expresso tipo de relao existente entre duas variveis significa qual alterao devemos esperar em uma das variveis, como conseqncia de alteraes sofridas pela outra varivel. Poderemos estar interessados, por exemplo, em saber como o rendimento de uma reao qumica ir variar em funo de mudanas sofridas pela temperatura do reator. Em outra situao, o objetivo poder ser controlar a resistncia trao de peas de ao produzidas por uma indstria siderrgica. Como o ensaio realizado para medir a resistncia trao destrutivo, desejvel substituir a medida de resistncia por uma medida de dureza, a qual pode ser avaliada por meio de ensaios no destrutivos, mais rpidos e mais simples que o ensaio de trao. Para que esta substituio possa ser realizada, ser necessrio conhecer a relao existente entre a resistncia e a dureza. O diagrama de disperso muito til em estudos deste tipo. Outras denominaes para o Diagrama de Disperso so Correlation Charts, Crossplots e Scatter Plots. Os dois conjuntos de dados so plotados no grfico, com o eixo y sendo usado para a varivel a ser predita e o eixo x sendo usado para a varivel preditora.

UNIPAC VALE DO AO CAMPUS Varivel x Rua Salermo 299, Bethnia Ipatinga - MG IPATINGA x Telefone: (31) 21092300

Varivel y y2

Para cada mudana em x, ocorre uma mudana proporcional em y. A linha desenhada no grfico mostra o quo forte o relacionamento. Quanto mais prximos os pontos estiverem na linha, mais forte e mais relacionadas esto as variveis, portanto mas forte o relacionamento entre a causa e o efeito. A fora do relacionamento entre duas variveis pode ser expresso quantitativamente em termos do coeficiente de correlao que varia de 1 a 1. A correlao pode ser expressa matematicamente, mas na maioria das aplicaes de controle de qualidade, somente uma anlise visual suficiente. Os diagramas de disperso podem ser de: Duas causas de um processo. Por exemplo, a temperatura e o teor de silcio do gusa, no processo de fabricao do ao lquido Uma causa e um efeito de um processo. Por exemplo, o tempo de sopro de oxignio (causa) e o teor de carbono do ao (efeito), tambm no processo de fabricao do ao lquido. Dois efeitos de um processo. Ainda em relao ao processo, um exemplo seria o par temperatura do ao lquido e teor de carbono tambm do ao lquido.

Interpretao de Diagrama de Disperso


y
xx x x x x x xx x x

y
x x x x x x x x x x x x x

y
x x x x x x x x x x x x x x

x x x xx

x x xxx x x x

x x

x x

(a) y
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x y

(b)
x x x x x x x x x x x xx x x x x

(c)
Legenda

Elevada correlao positiva Moderada correlao positiva Ausncia de correlao Moderada correlao negativa Elevada correlao negativa

(d)

x (e) Possveis Padres para Diagrama de Disperso. UNIPAC VALE DO AO CAMPUS IPATINGA Rua Salermo 299, Bethnia Ipatinga - MG x
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O diagrama de disperso pode ser utilizado, aps um brainstorming de causas e efeitos, para determinar se causa e efeito particulares esto relacionados. O padro evidenciado em um diagrama de disperso nos fornece informaes sobre o tipo de relacionamento existente entre as variveis consideradas. A figura a seguir apresenta cinco diferentes padres que podem ocorrer. O diagrama (a) retrata a presena de uma elevada correlao positiva entre as variveis: medida que x aumenta, y aumenta, e esta tendncia perceptvel de forma muito clara. O diagrama (b) um exemplo de moderada correlao positiva, em que y tende a aumentar com x, mas este relacionamento entre as variveis apresenta uma elevada variabilidade (a forma da relao muito menos clara). Neste caso, outras variveis alm de x so necessrias para explicar a variabilidade em y. O diagrama (c) no existe correlao entre x e y, ou seja, os valores assumidos por uma varivel no esto relacionados aos valores da outra varivel. O diagrama (d) corresponde situao de uma moderada correlao negativa, em que y tende a diminuir com o aumento de x. Por fim, no diagrama (e) ilustra uma forte correlao negativa entre as variveis: ntido o fato de que valores mais baixos de y esto diretamente associados a valores mais elevados de x. O diagrama de disperso uma poderosa ferramenta, mas pode ser facilmente mal utilizada. Por isto deve ser analisado por aqueles que conhecem o processo (engenheiros, supervisores, operadores e pessoal da manuteno). importante destacar que somente porque h um relacionamento grfico isto no significa que uma varivel esteja relacionada com a outra. Variveis podem ser selecionadas e uma forte correlao positiva pode ser encontrada quando na verdade no h nenhum relacionamento entre elas. De fato, pode no haver relao significativa entre elas ou ambas podem ser influenciadas por uma terceira varivel. Por exemplo, um grfico de disperso mostrando o ndice Dow Jones x altura do lago Superior por um perodo de 40 anos.

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Exerccios:
1) Faa um brainstorming de cada um dos problemas propostos abaixo: Baixo rendimento escolar Perdas de guardas-chuvas Brigas de casais

2) Responda matriz de viabilidade a seguinte questo: Ser vivel a retirada do monte que existe nos fundos da minha casa? Sero necessrios transportar mais de 20.000 carrinhos de mo.

Problema

Viabil. Econm ica

Viabil. Ambient al

Viabil. Seguran a

Viabil. Fsica

Viabil. Pblica

Viabil. Tcnica

Viabil. Ecolgi ca

Viabi. Apoio

Viabil. Autono mia

Viabil. Tempo

Retirada do Moro

3) Faa um Plano de Ao para se fazer a reforma de uma casa: ID O QUE ONDE COMO PORQUE QUAND O QUEM QUANTO QUANTOS

4) Maria Alice, adepta das boas prticas da qualidade de vida, recebeu uma herana e resolveu inaugurar uma academia de ginstica. Empolgada, aps 3 meses, a academia j estava em pleno funcionamento. Depois de algum tempo, percebeu algumas insatisfaes em seus clientes que comearam a se desligar da academia. Rapidamente, Maria Alice contratou um consultor de qualidade que, em visita de um dia na academia, relacionou algumas observaes e utilizou o diagrama de causa e efeito para apresent-las. Classifique as observaes do consultor de qualidade, em cada uma das categorias do diagrama de causa-efeito e desenhe o diagrama para a situao encontrada pelo consultor na academia. ( ) as piscinas no esto com o PH recomendvel por falta de produto qumico para o tratamento da gua; ( ) funcionrios de suporte chegam atrasados pela dificuldade das linhas de nibus que servem a regio da academia; ( ) das 10 esteiras disponveis, 5 esto com defeito no marcador de velocidade; ( ) dois clientes passaram mal na primeira aula de spinning porque a avaliao medica no foi eficaz; ( ) o salrio ofertado aos funcionrios no est compatvel com o mercado; ( ) os boletos bancrios no chegam em tempo hbil para os clientes realizarem os pagamentos em dia, levando ao pagamento de multa; ( ) foram contratadas duas profissionais com o mesmo perfil tcnico e uma rivaliza com a outra e ambas no atendem o cliente; ( ) constantemente, falta papel toalha nos banheiros feminino e masculino; ( ) a academia possui uma rea de convivncia bonita, mas um problema de encanamento faz exalar um cheiro desagradvel perto do bebedouro; ( ) no existem bicicletas ergomtricas suficientes para atender a demanda, principalmente, nos horrios de pico da academia (entre 19:00 e 22:00h). Exerccio 2: Construa um Diagrama de Causa e Efeito para anlise de ALTO CONSUMO DE COMBUSTVEL num automvel. Exerccio 3: Construa um Diagrama de Causa e Efeito para anlise do atraso na chegada de alunos para o incio da primeira aula da noite na UNIPAC. Exerccio 4: Construir um diagrama de causa-e-efeito para o seguinte problema: caf com sabor ruim.

5) Faa um Brainstorming Por que no votamos nas pessoas corretas? Faa uma Matriz de Prioizao GUT para sabermos qual(is) a(s) razo(es) mais importante(s) de nossa falha. Problemas G U T Total

6) Desenvolver um fluxograma que retrate o processo de Entrega de Matria Prima para o setor Produtivo. 7) Desenvolver um Fluxograma que mostre o processo de Estacionar o veculo do Cliente em um restaurante. 8) Faa uma matriz GUT conforme o problema abaixo: Meu automvel, que atinge este ms a cerca dos 200.000 quilmetros rodados, tem me deixado cada vez mais apreensivo. O paralama dianteiro est amassado e comea a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, no tomei nenhuma atitude, embora o conserto no seja caro. As pastilhas de freio esto gastas e, como se sabe, nessas condies o freio pode representar um srio risco. Um descuido maior e, alm de danificar o disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais srias. Olho para os pneus. Meus Deus, que milagre! Aps rodarem pelo menos 90.000 quilmetros, esto quase um espelho de to lisos. No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora no custe caro, precisa ser recosturado. Cada vez que me sento, l se vo mais alguns pontos de costura. Alm da lmpada do teto estar queimada, sinto uma vibrao no velocmetro, causa pelo cabo que, em breve, deve romper-se. As lmpadas de freio tambm no esto funcionando. No tenho idia clara se isto importante, pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou no. Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e, isto, decididamente, no normal. Para insatisfao total do meu bolso, o carburador est entupido, o que faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em rotao elevada. Com pouco dinheiro de sobra, preciso tomar muito cuidado para s gastar naquilo que for muito importante. Acho que um GUT pode ajudar-me bastante na soluo deste difcil problema!.

Problemas

Total

9) Exerccio:

Construa um diagrama de Pareto, com os dados de uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma amostra de 210 indivduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o ms de junho levou seguinte listagem de 384 reclamaes.
Motivo de reclamao Aborrecimento com outros pacientes/visitantes Atrasos para exames Barulho Falta de atendimento campainha Respostas inadequadas s perguntas Servio de alimentao precrio Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios Todos os outros Total Nmero 13 34 28 71 38 117 62 21 384

10) Exerccio: Numa empresa preocupada com a qualidade de seus produtos foi verificada a quantidade de retrabalho ocorrido em 14 componentes. Trace um grfico de Pareto de custos para anlise de importncia de cada item para auxlio na tomada de deciso. Pea 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Eixo Arruela Pedal Deslocador Placa de Reteno Resistor Potencimetro Im Carcaa Chave de Pedal Tecla Alavanca de Sentido Mola Alavanca Retrabalho (em minutos) 8,4 5,6 2,1 300,3 42,0 27,3 12,6 4,2 12,6 106,4 2,8 159,6 6,3 9,8 Custo do Retrabalho em (R$/hora) 0,20 0,10 0,20 1,00 8,20 3,00 4,50 1,20 0,60 0,20 0,30 1,00 0,10 0,50

11) Exerccio: Durante um perodo de seis meses, a produo de filme de polietileno de baixa densidade (PEBD) foi acompanhada, anotando-se os defeitos encontrados: Com o auxlio da tabela a seguir, construa um Diagrama de Pareto.

Bibliografia:

ABREU, Romeu Carlos Lopes: CCQ Crculos de Conrole da Qualidade, A integrao Trabalho Homem Qualidae Total. Qualitymark Editora, 1993. CHAVES, Neuza Maria Dias: CCQ Solues em equipe. Editora DG, 1998. CAMPOS, Vicente Falconi: TQC Controle de Qualidade Total (n estilo Japons). QFCO, Bloch Editores S.A., 1994. ANDRIANI, C. S. CCQ, a maneira correta de trabalhar. Braslia: Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda. 1989. (Ilustrada) WERKEMA, M.C.C. As Ferramenas da Qualidade no gerencimaneto de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engeharia da UFMG, 1995. http://www.executivetools.com/deming.htm http://www.asq.org/about/history/juran.html http://www.udem.edu.mx/academico/.../fundamentos/ishi.html http://www.asq.org/about/history/ishikawa.html http://www.indg.com.br http://www.ubq.org.br http://www.abnt.org.br http://www.inmetro.gov.br

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