MARKETING RELACIONAL 1. DEFINICIN.

Como suele ocurrir con todos aquellos significantes que hacen referencia a significados ms bien amplios y cuyo objeto de estudio est en una fase de fuerte evolucin y desarrollo, el Marketing Relacional (MR) ha sido definido de muchas maneras. Paul Greenberg recoge varias en su libro CRM, Gestin de Relaciones con los Clientes. As (A) habla de un conjunto de procesos de negocio y de polticas de nivel global empresarial, que estn diseadas para captar, retener y dar servicio a los clientes. Del mismo modo (B) seala que es un conjunto coherente gestionar y las completo relaciones de con procesos y tecnologas para clientes actuales y potenciales y con asociados de la empresa, a travs de los departamentos de marketing, ventas y servicio, con independencia del canal de comunicacin. Y aade, la meta de CRM (Customer Relationship Management) es optimizar la satisfaccin de los clientes y asociados, las ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones ms fuertes posibles en el nivel organizativo. Y concluye, un sistema CRM que quiera tener xito necesita de una aproximacin global a cada relacin, en la que toda la organizacin comparta y contribuya a esa visin. En el libro Temas Clave en Marketing Relacional, Manuel Alfaro habla de MR como gestin estratgica de relaciones de colaboracin con clientes y otros actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa. Pedro J. Reinares y Jos Manuel Ponzoa recogen tambin en su libro Marketing Relacional una serie de interesantes definiciones de distintos autores:

Berry, consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los clientes. Jackson, marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las relaciones con los integrantes de la relacin. Gronross, consiste en establecer, mantener, realzar y negociar relaciones con el cliente (a menudo, pero no siempre, relaciones a largo plazo), de tal modo que los objetivos de las partes involucradas se consigan. Esto se logra a travs de un intercambio mutuo y del cumplimiento de promesas. 1.1. Elementos del Marketing Relacional. Como se puede apreciar por esta seleccin aleatoria y discrecional, cada autor tiene su propia definicin y enfatiza aquellos aspectos que considera ms importantes. Sin embargo, es posible sacar una serie de denominadores o elementos comunes que se repiten en mayor o menor medida en la mayora de las definiciones. Enfoque al cliente. Este es tal vez el elemento fundamental del MR. El cliente es el objetivo ltimo de todo el proceso, del MR, el verdadero fin estratgico de la empresa. Como veremos ms tarde el concepto cliente es ms amplio que el comnmente aceptado de cliente comercial ya que tambin incluye los llamados clientes internos. Determinar al cliente como el fin estratgico supone crear una estructura empresarial destinada a satisfacerle, y esto en una empresa turstica es fundamental. Relacin a largo plazo. Se trata de no enfocarlo como acciones puntuales, sino de prolongar una relacin de mutua confianza y mutuo provecho a lo largo del tiempo. Ampliando la llamada vida til del cliente hacemos que su valor para la empresa aumente. Mutua ganancia o W2W. Mediante el MR no se crea una relacin desigual entre comprador y vendedor/proveedor, al contrario, se trata de crear una

relacin de equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores de modo que todos estn satisfechos de la transaccin. Esto implica que el proveedor se ha de acercar al posible comprador desde una posicin de honestidad y sin engaos o falsas promesas. Estas pueden generar una primera venta puntual, pero impedirn futuras ventas al imposibilitar esa relacin a largo plazo que comentbamos antes. Valores morales. Como ya se ha dicho el MR implica la toma de una posicin moral determinada respecto al cliente, supone la aceptacin y asuncin por parte de la organizacin de una serie de comportamientos en los que la venta por s misma no est por encima de cualquier consideracin. Implica a toda la organizacin. La aplicacin del MR no es el resultado del esfuerzo de un departamento, sino que es el esfuerzo de toda la organizacin. Un cliente en un hotel no distingue departamentos, slo ve un grupo de trabajadores ms o menos eficientes que forman parte de una plantilla integrada. Pensar que la aplicacin de un programa de MR se puede compartimentar no slo es un error, sino que da como resultado una prdida de recursos sin ningn resultado objetivo. Fidelizacin. Es el objetivo fundamental, el resultado lgico de un programa de MR bien implantado. Es la materializacin de la mutua confianza, la aceptacin por parte del cliente del producto que el proveedor ofrece y su deseo de repeticin de compra. En suma el MR es un marketing de relaciones, en el que el objetivo fundamental es el cliente de modo que se tiene con ste un contacto casi fsico y en el que la organizacin en su conjunto trata de descubrir y satisfacer los gustos de cada cliente. Es una forma de entender la gestin de la empresa en la que se utilizan en profundidad todos los instrumentos del marketing para crear relaciones honestas y duraderas con nuestros clientes y en las que ambas partes salen beneficiadas.

O utilizando la definicin de Reinares y Ponzoa, entendemos por marketing relacional las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes pblicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfaccin en el tiempo, mediante la oferta de servicios y productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creacin de canales de relacin estables de intercambio de comunicacin y valor aadido, con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptacin y aportacin de ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores. 2. EL CLIENTE COMO FIN ESTRATGICO. 2.1. El concepto de cliente. Antes de profundizar en este apartado es necesario hacer una consideracin. El concepto de cliente hace tiempo que no es unvoco, es decir, que no se refiere nicamente al comprador o cliente externo, sino que tambin hace referencia al cliente interno. El cliente interno es aquel miembro de la organizacin con el que tenemos una relacin de dependencia. En un hotel, por ejemplo, el jefe del economato ser cliente del departamento de limpieza, ya que este tiene la obligacin de proveer a aquel de unas instalaciones limpias y en orden, pero a su vez el economato es proveedor del departamento de limpieza, y este por lo tanto cliente, ya que est en la obligacin de proveerle de los productos y utensilios necesarios para realizar su trabajo. Tambin podemos

considerar como clientes a los proveedores, a los consumidores potenciales o a los colaboradores externos, es decir, a todos aquellos que mantienen una relacin de intercambio de valor con la empresa.

Esta forma de entender las distintas relaciones de dependencia entre los distintos departamentos es fundamental para gestionar eficazmente una empresa moderna ya que facilita y optimiza los sistemas y estructuras de calidad necesarias para la perfecta aplicacin del MR. En este trabajo nos centraremos en el cliente externo y cuando hagamos referencia al cliente interno lo haremos notar para no confundir la buena comprensin del mismo. Ya se ha dicho que el cliente es el eje fundamental sobre el que gira el MR, pero quin es el cliente? es quien compra la estancia? es quien decide la compra? es quien disfruta el viaje? En realidad, a efectos prcticos, el cliente es el consumidor, aquel que en realidad realiza el desplazamiento y hace uso de los servicios contratados. Es a l a quien debemos satisfacer, a quien debemos ofrecerle calidad y quien nos puede beneficiar publicitando bocaoreja nuestros servicios. Sin embargo no hay que perder de vista quin hace la compra. Puede ocurrir que el comprador de los servicios sea un empresario que premia a sus mejores clientes o trabajadores con viajes vacacionales, tras satisfacer al consumidor deberemos dedicar esfuerzos de comunicacin para transmitir al comprador efectivo ofertas, enviar regalos promocionales y enfocar en l nuestro servicio postventa. Como ya hemos visto en la definicin de MR de Reinares y Ponzoa, es conveniente hacer una distincin entre cliente y consumidor, aunque ambos sean objetivos del MR. Es tambin conveniente no perder de vista a quien decide la compra. As, en una familia con hijos suelen ser estos los que tengan la decisin final, por lo que deberemos centrar en ellos buena parte de nuestras acciones y estrategias de fidelizacin. Centrndonos en el caso ms comn, que sea el consumidor a la vez comprador, es interesante analizar brevemente el proceso de compra que realiza. La comprensin de los gustos del cliente parte de la comprensin del cliente. Slo conociendo su proceso de compra o gasto sabremos qu grado de implicacin tiene el consumidor en una compra determinada. Sabemos que la decisin de consumir un producto o servicio u otro depende de muchos factores. Existen factores culturales como la cultura o la clase social, sociales

como la familia, el grupo social al que se pertenece o el status, personales como la edad, la ocupacin o el estilo de vida, y psicolgicos como el aprendizaje, las creencias o la motivacin. Respecto a la motivacin, Abrahan Maslow habl de una serie de necesidades humanas ordenadas jerrquicamente en funcin de su necesidad de satisfaccin. Una vez satisfecha una necesidad la siguiente, jerrquicamente hablando, se convierte en la principal. En una sociedad desarrollada como la occidental el turismo ya se considera una necesidad importante, aunque no principal. Por otro de lado Frederick factores que Herzberg causan

habla

satisfaccin y factores que causan insatisfaccin. Dice que la compra se producir no solo si el producto o servicio tiene ausencia de factores de insatisfaccin, sino si tambin contiene factores de satisfaccin. Es necesario entender que todas estas teoras no indican sino que el proceso de compra es un proceso complejo y que debemos comprender para poder adaptar nuestro producto o servicio a los gustos del cliente. Tambin es fundamental comprender que el turista no elige un producto de modo irracional, ms bien al contrario. Hay cinco premisas bsicas que se cumplen en un proceso de compra: el comportamiento del consumidor tiene un sentido; el consumidor es libre para elegir; el comportamiento del consumidor es un proceso y es necesario comprender ese proceso; el comportamiento del consumidor est sometido a mltiples influencias, algunas de las cuales no podemos controlar; los consumidores pueden actuar contra sus intereses por falta de conocimiento. Esquemticamente el proceso de compra sigue los siguientes pasos: reconocimiento de la necesidad, bsqueda de la informacin, evaluacin de

alternativas, decisin de compra y, muy importante, comportamiento posterior a la compra. Analicemos brevemente cada paso. Es importante conocer qu necesidad ha movido a un turista que nos visita a comprar ese viaje. Qu estmulos hacen que surja esa necesidad y en qu condiciones estamos nosotros para generar esa necesidad y satisfacerla. Es tambin interesante saber quin, dentro de la unidad familiar, es el elemento ms importante cuya necesidad hay que cubrir. Por lo general, en las familias con hijos pequeos, son estos el centro de atencin cuyas necesidades han de ser cubiertas, como ya se ha indicado antes. Lo ideal sera que el consumidor supiera que estamos en condiciones de cubrir sus necesidades y comprara nuestro destino, pero eso no suele pasar (aunque es uno de los objetivos a los que ha de tender un hotel), por el contrario, el consumidor busca la informacin que cree le dar la respuesta sobre qu destino comprar. Entre las fuentes de informacin son fundamentales las personales (familiares, amigos...), de ah la gran importancia de satisfacer al cliente, ya que el principal agente comercial de un hotel es un cliente satisfecho. El hotel ha de dar a conocer sus caractersticas a travs de los principales canales de informacin, estudiar la oferta de la competencia y planificar una oferta diferenciada. Del mismo modo ha de analizar cmo conocieron los clientes el hotel, qu canales de informacin utilizaron y cul fue la fundamental a la hora de tomar la decisin de compra. La evaluacin de las alternativas es un proceso complejo en el que no todos los consumidores actan igual. Cada consumidor da ms o menos importancia a los distintos atributos que forman el producto o servicio. Ante la imposibilidad de estudiar cada caso en concreto parece necesario y til agrupar a los consumidores en segmentos y estudiarlos grupalmente. Una correcta segmentacin del mercado ayuda no slo a conocerlo, sino a saber qu tipo de producto demanda y a dar los primeros pasos para su creacin. Por otro lado es importante poseer una buena imagen de marca, ya que esto influye favorablemente en las apreciaciones del consumidor minimizando en algunos casos los posibles fallos o deficiencias del producto-destino. Las estrategias relacionales ayudan mucho en este sentido.

En el momento de tomar la decisin de compra, el consumidor se ve influido por una serie factores que pueden alterar su decisin final. Tal vez el ms importante sea la actitud de otras personas. Hijos, padres, cnyuges o amigos pueden tener la ltima palabra a la hora de elegir una compra u otra. Mencin especial merecen los hijos, volvemos a repetir, cuya opinin a la hora de elegir destino de vacaciones suele ser muy tenida en cuenta. No se suele dar mucha importancia a la actitud del consumidor una vez realizada la compra o disfrutado del servicio. Sin embargo es fundamental conocer sus impresiones, si se han cubierto sus expectativas o estas han quedado insatisfechas, si va a ser proactivo con sus familiares y conocidos recomendando o criticando el destino u hotel. Se ha de evitar que el cliente o consumidor sienta malestar por haber perdido la posibilidad de conocer otras alternativas al elegir la nuestra, lo que se llama disonancia cognitiva. El conocimiento del proceso de compra nos ayudar a conocer las motivaciones del cliente. Cuanto ms sepamos de l ms fcilmente podremos satisfacerle. Ya se ha hablado de lo importante de realizar una correcta segmentacin (demogrfica, geogrfica, psicolgica o de comportamiento) para comprender las necesidades de los clientes y as poder satisfacerlas. Sin embargo hay que tener en cuenta que este no es el nico estudio que podemos hacer sobre el cliente, como ya veremos ms adelante. Es necesario hacer una divisin funcional de nuestros visitantes para poder desarrollar mejores estrategias y conseguir su satisfaccin. Apstol, rehn, terrorista o mercenario, cada uno determina un grado de satisfaccin y retencin. El apstol ser el cliente que ms aprecia el servicio y que observa un mayor grado de fidelidad. El rehn es el cliente que repite la compra pero que tiene un bajo grado de satisfaccin. El terrorista es el poco satisfecho y poco fiel. El mercenario es el satisfecho pero poco fiel. Cada uno de estos tipos de clientes tiene un comportamiento muy definido por lo que ha de generar respuestas concretas por parte de nuestra organizacin, como luego veremos. La utilizacin de estas divisiones supone un

importante instrumento para disminuir costes y centrar los esfuerzos en aquellos clientes que merecen la pena. 2.2. El servicio enfocado al cliente: el Marketing Relacional en la Hotelera. Las empresas tursticas, por sus caractersticas particulares, generan un producto que soporta una fuerte interrelacin entre el cliente y el trabajador. En los llamados momentos de la verdad la imagen de la empresa est en manos del empleado. Estos son aquellos contactos que mantienen cliente y empleado cuando este realiza un servicio. El check in, servir un caf, recoger un servicio, limpiar la habitacin son relaciones que el cliente y el empleado mantienen final que y recibe durante que el su generan el producto visitante

estancia. No es difcil comprender hasta qu punto es importante crear y mantener una plantilla de calidad. Lo que diferencia a un hotel de otro de igual categora no es en ltima instancia sus instalaciones o la belleza de sus habitaciones, que tambin, lo verdaderamente importante es el servicio que presta, y este lo da el trabajador. La cultura de servicio que el MR implica crea una serie de necesidades en cuanto a la gestin de RRHH que toda empresa ha de satisfacer. La formacin, la delegacin, el proceso de seleccin, el salario competitivo o la oportunidad de promocin son algunas variables que se han de tener en cuenta para crear y mantener una plantilla competitiva. La tradicional rotacin, alta rotacin, que sufren las empresas tursticas genera una serie de costes que conviene indicar.

Los costes de seleccin parecen ser los ms evidentes. Si reiniciamos una y otra vez el proceso de seleccin slo conseguiremos crear unos costes que son fcil y perfectamente evitables. Cuando un empleado sabe que va a terminar su trabajo en la empresa es habitual que relaje su dedicacin y que la calidad de su trabajo disminuya. Se produce una disminucin de la calidad del servicio mientras el puesto est vacante o mientras el nuevo trabajador se adapta a sus nuevas funciones. No hay que desdear, por otro lado, la opinin del cliente. Suele ser habitual que los clientes que repiten, aquellos que mantienen una relacin de continuidad con el hotel, gusten de encontrarse a los mismos trabajadores con los que entablaron una mayor cercana en su ltima visita. Si estos ya no trabajan en la empresa la decepcin del cliente puede producir efectos muy negativos. La importancia y los beneficios que tienen la confeccin y el mantenimiento de una plantilla competitiva y de calidad superan con creces sus posibles inconvenientes. Generalmente estos inconvenientes se limitan al miedo que tiene el empresario a que sus trabajadores se duerman en los laureles. La constante desconfianza que parecen mostrar algunos empresarios y directores de hotel en sus empleados no es sino el reflejo de su ineficacia a la hora de motivar a su plantilla. Para algunos directivos palabras como seleccin de personal, promocin, formacin o evaluacin, parecen sonar a chino, y lo nico que consiguen es desaprovechar el increble potencial que tiene una plantilla eficaz y a pleno funcionamiento. Luis Mara Huete, en su libro Servicios y Beneficios, llega a distinguir a los empleados, al igual que a los clientes, en rehn, terrorista, mercenario y apstol. No creo que sea necesario hacer ver la importancia de tener una plantilla de apstoles en lugar de cualquiera de las otras tipologas. A pesar de ello parece que algunos empresarios prefieren a los mercenarios. Miguel Carrin hace referencia al concepto employer branding, marca del empleador. Uno de los principales problemas del sector turstico es la mala imagen que tiene el empleo que genera. Desde horarios imposibles (fines de

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semana,

festivos...)

hasta bajos salarios pasando por

empleos

poco

cualificados, todo hace que el trabajador no sienta atraccin por trabajar en una empresa turstica, sobre todo si es un hotel o un restaurante. Es por ello por lo que es necesario desarrollar la marca del empleador, es decir, hacer que nuestro hotel sea un atractivo centro de trabajo en el que nuestros clientes o posibles empleados tengan el deseo de trabajar. El problema es que el empresario turstico, con una estrategia enfocada al corto plazo y con una estructura empresarial de PYME que le impide desarrollar departamentos internos apropiados, es incapaz de dedicar recursos a la captacin y posterior formacin de trabajadores, ya que considera a estos, dentro de su ideologa empresarial, como un coste en lugar de como un activo. Si fuera capaz la de de gran una el

reconocer importancia personal siguiente

correcta seleccin de seguira proceso:

definir el puesto a cubrir, tanto sus deberes como sus funciones, su situacin dentro del organigrama de la empresa, sus relaciones con los dems departamentos o su grado de contacto con los clientes; describir el perfil del candidato tipo tanto desde el punto de vista psicolgico como acadmico o curricular; buscar, entrevistar y evaluar a los distintos candidatos mediante entrevistas en las que est presente el jefe del departamento al que pertenece el puesto y un psiclogo especializado en seleccin de personal; asignar, una vez seleccionado el candidato, a un gua que introduzca al nuevo trabajador en la cultura de la empresa y en los distintos procesos de gestin y trabajo para acortar en lo posible el periodo de adaptacin al nuevo puesto; evaluar peridicamente el trabajo (como en los dems puestos) y confeccionar programas de formacin y desarrollo adecuados para conseguir el mximo desarrollo de las capacidades de los trabajadores.

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Uno de los elementos que tradicionalmente menos se ha cuidado en determinados sectores tursticos es la informacin, el flujo de informacin. Generalmente se considera que la informacin es poder, y en efecto lo es, por lo que es fundamental que toda la organizacin disponga de la informacin necesaria para mejorar el servicio. Encuestas, muestreos, opiniones puntuales de los clientes, todo ha de ser procesado y difundido por la empresa. Abrir canales de comunicacin entre niveles jerrquicos mejora la visin global del mercado y facilita la toma de decisiones. Se ha de entender la informacin como un instrumento muy importante dentro del sistema, pero no como un elemento de diferenciacin jerrquico. Pero la informacin tambin ha de venir a travs de la formacin. Los reciclajes continuos y la adquisicin de nuevas aptitudes o capacitaciones han de integrarse dentro de la estructura empresarial y formar parte del normal funcionamiento de los recursos humanos. Es interesante introducir un programa de formacin cruzada, en el que todos los empleados, al menos una vez, conocen otros puestos dentro del hotel distintos al suyo. Esto cohesiona al grupo e induce a estados de simpata mutua. Por supuesto que estos programas de formacin son intiles si existe un ndice de rotacin elevado, ya que este retrae tanto al empresario como al trabajador. Como dice Kotler en Marketing para Turismo, un estudio de investigacin mostr que la calidad del servicio est relacionada inversamente con la rotacin del personal; y ms adelante, no invertir en programas de formacin de los empleados conduce a un ciclo de rotacin elevada en el personal e insatisfaccin de los clientes. Hasta ahora se ha tenido una concepcin de la estructura de la empresa de tipo piramidal en la que cada nivel deba satisfacer al superior pasando de los empleados a los jefes de turno, estos a los jefes de departamento, estos a los directores y estos a la direccin general. Cada nivel, como digo, buscaba satisfacer los requerimientos del superior inmediato, olvidndose del objetivo principal: el cliente. Una empresa orientada al servicio ha de invertir esa pirmide y poner en el punto ms alto al cliente, del mismo modo que ha de

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cambiar conceptos: no son los trabajadores los que han de satisfacer al jefe, son los jefes los que han de facilitar el trabajo a los trabajadores para que puedan centrarse en hacer feliz al cliente. Qu supone esto? que ahora todo el mundo trabaja para satisfacer al cliente y no al jefe. Aceptar esto supone aceptar una cultura de servicio que es previa a cualquier implantacin de un programa relacional. La interiorizacin por parte de la empresa no es fcil, pero permite establecer bases slidas sobre las que asentar cualquier accin posterior. Una cultura de servicio traslada una parte importante de la responsabilidad a los trabajadores, como representantes ltimos de la empresa ante los clientes. La mayor libertad de estos a la hora de la toma de decisiones y las directrices y objetivos que marca la direccin genera una mayor eficacia y un ms estrecho acercamiento a los deseos del cliente. 2.3. Cultura de servicio, cultura de calidad. Una cultura de servicio presupone una cultura de calidad. Hoy en da la calidad de un producto o de un servicio no es un hecho diferencial, sino que es un elemento necesario y fundamental del producto o servicio. Pero, qu es la calidad? Jos ngel Miguel Dvila, en su libro Calidad del Servicio en el Sector Turstico, seala, recogiendo la opinin de un asesor de la consultora McKinsey,

que la calidad en los servicios no tiene una nica definicin, es un concepto subjetivo que va cambiando a lo largo de la vida y de una generacin a otra. Este hecho determina que la medida de la calidad sea el usuario o consumidor, pudindose definir como la adecuacin del servicio a los requerimientos y satisfaccin de los clientes estableciendo un adecuado control de costes.

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En principio se pueden distinguir dos tipos de calidad: las caractersticas del producto y la ausencia de deficiencias. Cuando un cliente recibe la informacin del servicio que ha comprado a travs de la imagen que tiene de la empresa, las promociones o el precio, presupone el tipo y la calidad del servicio que va a recibir. Estas expectativas condicionan la calidad esperada y, por tanto, la calidad del producto/servicio. Un incumplimiento de esas expectativas supondr para el cliente la percepcin de un producto de baja calidad. La ausencia de deficiencias, por su parte, no genera en s satisfaccin, sino que evitan posibles decepciones del cliente. No son un valor aadido, sino una condicin imprescindible para la posterior satisfaccin del cliente. Tambin se puede hablar de calidad tcnica y calidad funcional. La primera se refiere a lo que el cliente recibe en la relacin, es decir, la comida del restaurante, la habitacin, las condiciones de la piscina... Es el qu. La calidad funcional se refiere por su parte al proceso de entrega de ese bien o a la relacin que se genera entre el cliente y el trabajador en la realizacin del servicio. Es el cmo. Se considera ms importante la calidad funcional, ya que el cliente, en un servicio turstico suele dar ms importancia a las relaciones y calidades que surgen en el trato con los empleados que a la calidad tcnica de las instalaciones, por ejemplo. La calidad tcnica junto con la calidad funcional genera la imagen que el cliente se lleva del hotel. Es funcin del marketing acercar previamente todo lo posible la imagen que se va a generar con el servicio esperado previamente, cuya diferencia con el servicio percibido dar lugar a la calidad percibida. Hemos de recordar que el cliente recibe una serie de influencias que afectan a las expectativas que pueda tener de la calidad que va a percibir. La comunicacin informal (boca-oreja), las necesidades personales, las experiencias anteriores o la comunicacin que del servicio hacen los proveedores afectan en mayor o menor grado el estado con que el cliente se enfrenta al producto/servicio que va a comprar. La importancia de la calidad del servicio se aprecia en los beneficios que ofrece. Permite poner la primera piedra para conseguir la retencin del

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cliente. La calidad, como elemento fundamental del servicio, forma parte constitutiva del producto que pretende conquistar al cliente y dar el primer paso hacia la implantacin de un sistema de MR. Por otro lado facilita la difusin boca-oreja generando una interesante corriente de publicidad positiva. Un aumento de la calidad produce tambin una menor sensibilidad a los precios. Si el cliente aprecia que est pagando ms por un servicio pero del mismo modo ve que ese servicio es de mayor calidad, este hecho diluye el momentneo disgusto por pagar un precio ms elevado. No significa esto que el cliente no sea sensible al precio, sino que esa sensibilidad es menor y permite un mayor margen de maniobra al empresario. Al mejorar la satisfaccin del cliente y disminuir las quejas desaparecen buena parte de los costes que generan la tramitacin y resolucin de estas quejas, lo que compensa con creces los costes de implantar la calidad. Del mismo modo la implantacin de un sistema de calidad mejora los procesos internos obviando procedimientos superfluos e innecesarios y adecundose a una mayor efectividad y una mejora del rendimiento interno. No hay que confundir un sistema de calidad, por ejemplo el modelo SERVQUAL, con una certificacin de calidad, como las normas ISO 9000. Un sistema de calidad pretende la mejora de los procesos internos mediante la implantacin de una serie de procesos. Un sistema de certificacin pretende demostrar si un determinado sistema puede ser adjetivado como de calidad. Tambin es conveniente diferenciar entre la cultura de la calidad y el sistema de calidad. Para una correcta implantacin y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos: asuncin por el hotel de una cultura de la calidad, implantacin de un sistema de calidad y certificacin de la calidad. No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no asume e interioriza, desde su direccin hasta el ltimo trabajador, una autntica cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo nico que es el cliente. La bsqueda constante de la excelencia y la

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querencia de ese servicio de calidad ha de ser la gua que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase ms importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema especfico para ese fin. Supone una gua de accin interior. La implantacin de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa cultura de la calidad, que el hotel estudie qu pasos son los ms convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos. Podrn as utilizarse determinados segn la instrumentos

informacin que se quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el ms conocido sea el SERVQUAL, que posteriormente trataremos. Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecern un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin ltimo siempre es el cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestin de los recursos humanos, como hemos explicado antes. Se ha de tener siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar. Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser conveniente conseguir una certificacin que lo acredite. Es un error intentar

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conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores. Aunque consiguiramos esa certificacin seguramente las consecuencias no seran las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificacin de calidad, si no hay una slida base en la que se sustenta, la organizacin se relaja y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad creadas. Al publicitar esa certificacin el cliente adquiere unas expectativas que si, como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una sensacin de engao cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las deseadas. Sistemas de calidad hay muchos y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, la eleccin de uno u otro depende de la empresa, que previamente habr analizado su estructura, sus necesidades y sus objetivos. A modo de ejemplo describiremos brevemente el modelo de calidad SERVQUAL, creado por Zeithaml, Parasuraman y Berry y ampliamente utilizado en el sector servicios. El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir las expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cules son esas expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el cliente y por tanto muy til dentro de un proceso de MR. El modelo se basa en cinco diferencias entre expectativas y servicios o GAPS. El objetivo es que no exista diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el GAP se cero o positivo (el servicio supera las expectativas). El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas de consumidor y la percepcin de la direccin. Este GAP requiere un profundo estudio de los gustos y deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el ms importante pues es la base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfaccin del cliente. El GAP 2 es la percepcin que la direccin tiene de las expectativas frente a las especificaciones de calidad del servicio. En este caso la direccin sabe qu quiere el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo proporcione. Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso con la calidad (ausencia de cultura de calidad como decamos antes),

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deficiente descripcin y estandarizacin de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del servicio), creencia de la direccin que las expectativas del cliente son excesivas, anteposicin de los intereses empresariales a los del cliente. El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la realizacin material de ese servicio. En esta ocasin las especificaciones de calidad son adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya que se produce en los momentos de la verdad, en el contacto directo entre el empleado y el cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de capacitacin de los empleados o la falta de inversin en recursos humanos por parte de la direccin. El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestacin del servicio y las comunicaciones externas. Aqu la empresa promete ms de lo que puede ofrecer, y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas. La obtencin de un certificado de calidad sin que el hotel est preparado para mantener un determinado servicio en el tiempo es un buen ejemplo. Hay que hacer notar en este punto el caso de los tour operadores, estos en ocasiones prometen una serie de servicios que el hotel no est en condiciones de ofrecer, generando esa publicidad negativa que genera el desfase del presente GAP. Por ltimo el GAP 5 es el resultado de los dems, es la diferencia entre el servicio esperado y el percibido. As, si cualquiera de los otros GAP aumenta tambin lo har este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las expectativas del cliente, haber sabido transformarlas en especificaciones de servicio, poder y querer realizar y dar ese servicio especificado y publicitar y comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte es el resultado de la comunicacin de la empresa de la publicidad boca oreja, de las necesidades personales y de experiencias anteriores.

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