Planeacin y organizacin del trabajo Mtra.

Nora Edith Meza

Nidia Yahaira Rodrguez Quintero INGE 8A

Objetivos

Un objetivo puede ser definido como una meta o propsito que se desea alcanzar en un tiempo determinado con la inversin de ciertos recursos, la definicin de objetivos es uno de los pilares de la planificacin empresarial, hay quienes dicen que trazarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar porque de la definicin de objetivos partir la planificacin de las acciones y procesos de cualquier emprendimiento.

La definicin de objetivos es de hecho esencial ya que marcarnos esos objetivos har que se establezca un camino a seguir desde el momento en el que se establezca la empresa y supondr una fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.

El Acrnimo S.M.A.R.T.
S.M.A.R.T. es un acrnimo en ingls que forma la palabra inteligente y hace referencia a cinco cualidades que todo objetivo debera tener:

Especfico.- Los objetivos deben contener acciones en si mismos y no ser definidos de forma vaga, tampoco es recomendable que un objetivo abarque un gran nmero de acciones en s mismo, lo ideal es que cada objetivo conlleve una accin determinada. Mesurables.- Los objetivos deben poder medirse, esto nos permite saber a tiempo si estamos yendo por el camino correcto o no, adems el hecho de que un objetivo sea mesurable har que nos sintamos motivados al ver los logros producidos. Alcanzables.- Los objetivos inalcanzables no proveen motivacin sino autoengao, siempre debemos ser optimistas y esperar lo mejor de nuestro trabajo y nuestros recursos, pero no debemos esperar resultados desproporcionadamente elevados a comparacin con los recursos invertidos. Realistas.- Existen varios emprendedores que sobreestiman lo que podran llegar a lograr en poco tiempo as que se tratan metas demasiado grandes, si bien es bueno plantearse grandes y ambiciosas metas ya que provee una motivacin especial a los objetivos, estos deben ser trazados en forma realista. Tiempo.- Se dice que un objetivo deber ser un sueo con fecha de vencimiento, la presin de tiempo contribuye a la autodisciplina y a la autoexigencia. No podemos olvidar tampoco que adems de estos conceptos a la hora de definir nuestros objetivos deberemos diferenicar entre aquellos que son a corto plazo de los que son a largo plazo; de modo que podamos establecer un plan de trabajo para cumplir primero unos y despus acabar alcanzando los otros.

Metas
Determinacin de Metas y Proyectos

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Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Produccin

Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad. Se refieren a las preguntas qu? y cunto?. Se proyectan a plazos ms cortos (un ao). Pueden ser de tipo cuantitativo. Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo: Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.

Las Metas de Gestin

Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto. El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico: Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Definicin de las metas de produccin y de gestin. Diseo de los proyectos necesarios para su logro. Constatacin del logro de las metas propuestas.

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La medicin de la gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin estratgica. Para ello es fundamental contar con sistemas de informacin apropiados.

Indicadores de medicin
Qu son los indicadores? El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Cul es la importancia de los indicadores? Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Cmo construir buenos indicadores? Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son: Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir. Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros o cantidades. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.

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Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno. Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar. Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la equidad. Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran indicando un retroceso hacia la inequidad. Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas. BASES DE MEDICIN: Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa. Medicin: Es la "accin y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparndola con otra". Importancia de la medicin: La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad. Nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso dado. Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.

Se podran seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicacin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa. Muchas veces se interpreta que la medicin solo, es til para conocer las tendencias "promedios", olvidando que estas son tiles dependiendo de cmo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias "promedios" sino que debemos ir ms all, conociendo como precisin la variabilidad en toda su gama y la interconexin de factores y causas en cada nueva situacin.

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Sin medicin no podemos con rigurosidad y sistemticamente las actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos ms. La medicin no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han destacado: para entender un fenmeno es necesario tener una teora que nos ayude a explicarnos la concatenacin y sucesin de los hechos que queremos estudiar. Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre debemos contar con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y adems nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeo de poco servirn dichos datos y la medicin. Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado. Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes debern hacer uso de ellas, y adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables. Las caractersticas y atributos de una buena medicin son: Pertinencia. Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. En cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin nmero de caractersticas, comportamientos, situaciones, pero Para que se hace cada una de stas? Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida? El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. Es de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos. Por dems, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepcin un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieren mayor dedicacin. Precisin. Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar

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decisiones para tener resultados esperados. De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos obteniendo. Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos: a) Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica, de las unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medicin). b) Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado. c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la lectura. Oportunidad. La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia. Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un sistema de medicin. Confiabilidad. Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de medicin. Economa. Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medicin de una caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisin que soportamos con los datos obtenidos. Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones.

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En todo caso es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

Proceso
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. ADMINISTRACION Dinmica Planeacin Organizacin - Qu es lo que se quiere hacer? - Cmo se va a hacer? - Qu se va a hacer? Direccin - Verificar que se haga Control - Cmo se ha hecho?

Metas establecidas de la organizacin

Procedimiento
Documento ESCRITO que describe SECUENCIALMENTE, la forma de realizar una actividad para lograr un OBJETIVO dado, dentro de un ALCANCE establecido. En dichos documentos se: Describen procesos operativos Definen responsabilidades Establecen los documentos (planillas, informes, registros) a emitir y controlar Define los controles necesarios y los puntos donde deben realizarse

QU ELEMENTO DEBE CONTENER UN PROCEDIMIENTO? OBJETIVO: describe la RAZON, el fin ltimo por el que se escribe el Procedimiento.

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CURSOGRAMA: es una representacin grfica de la actividad y lo primero a elaborar. RESPONSABILIDADES: Quien debe realizar cada actividad INSTRUCCIONES: descripcin detallada de las actividades: Ttulo; Cdigo; Alcance; Definiciones; Referencias; Anexos; etc. PASOS A SEGUIR PARA LA ELABORACIN DE UN PROCEDIMIENTO 1. Reunir a todos aquellos que sepan sobre la actividad a documentar 2. Definir el objetivo y alcance del documento 3. Reunir toda la documentacin disponible sobre el tema 4. Elaborar una secuencia de acciones asignando responsabilidades para cada actividad 5. Definir los documentos complementarios, incluidos los registros 6. Redactar las instrucciones detallando las acciones a seguir anteriormente enunciadas 7. Preparar la versin preliminar del procedimiento 8. Consensuar el mismo con todos los involucrados 9. Preparar la versin definitiva del mismo teniendo en cuenta los comentarios 10. Emitir el documento. 11. Distribuirlo a todos los involucrados. 12. Utilizarlo toda vez que se lleve a cabo la actividad descripta 13. Confeccionar y archivar los registros derivados Los registros brindan las evidencias de que las actividades se han desarrollado de acuerdo a lo descripto en los distintos documentos. Nunca se debe sucumbir a la tentacin de escribir un documento si no se est seguro de que este es necesario para el logro de la Calidad (o objetivos) especificada, ya que de no ser necesario su elaboracin solo crear burocracia y el documento desaparecer rpidamente por falta de uso.

Programa
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente

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Determinan el tiempo de iniciacin / terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Actividad
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categora programtica cuya produccin es intermedia, y por tanto, es condicin de uno o varios productos terminales. La actividad es la accin presupuestaria de mnimo nivel e indivisible a los propsitos de la asignacin formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una funcin asignada.

Recurso
Factores de produccin son los diferentes recursos que contribuyen a la creacin de un producto. Algunos bienes libres que contribuyen tambin a la produccin, como el aire o la fuerza de gravedad, no son considerados factores de la misma puesto que no entran en transacciones econmicas y su precio es nulo. Conviene mantener presente que los economistas clsicos -Smith, David Ricardo, etc.- subsumen en labor o trabajo un elemento que los fisicratas consideraban un cuarto factor: los entrepreneurs. Para Smith la funcin de tales personas era tan solo de supervisin, as los reduce al mero trabajo de secretario de confianza. Esa situacin empieza a cambiar con JeanBaptiste Say, pero aun as los entrepreneurs no reganaron su posicin como cuarto factor.

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Trabajo es uno de los tres factores de produccin y recursos humanos, que tiene el hombre, para sobrevivir a travs de un esfuerzo fsico o desarrollo social. Factores tradicionales

Factor humano o trabajo: Toda actividad humana que interviene en el proceso de produccin. En economa dicho factor es representado con una "L". Factor capital: Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres grupos:

Capital fsico: Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc. Capital humano: Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.

Capital financiero: El cual se halla formado por el dinero. Factor tierra: Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".

Factor moderno o empresarial Numerosos autores aaden tambin otro factor, el empresarial. Lo conocemos con el nombre de Iniciativa Empresarial (IE), y es el encargado de la coordinacin de los factores productivos tradicionales. Dicha figura recae sobre el empresario. El capital Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se pueden distinguir 3 clases:

Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias primas, etc. Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa. Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad.

Referencias y bibliografa
STONER J., WANKEL C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico, 1990. 5. Stoner James, Freeman Edwar " Administracin " 5ta. Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana SA, Mxico, 1994 Establezca metas para su empresa Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Copyright 1995-2012, American Express Company. http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/121/Establezca-metas-para-su-empresa Diccionario. Factores de produccin en eco-finanzas.com http://www.eco-finanzas.com/diccionario/F/FACTORES_DE_PRODUCCION.htm