Desarrollo de equipos de trabajo: un supuesto prctico

Autor: Mara Teresa Chorro Osorio y Julin Muoz de Priego Alvear Trabajo en equipo | Clima laboral

19-02-2013

El presente artculo ejemplifica una intervencin para el desarrollo de un equipo de trabajo, partiendo de un supuesto prctico ficticio. El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido en nuestras empresas, pero frecuentemente la productividad de dichos equipos es disminuida con respecto a su potencial por problemas en la dinmica del grupo. En una situacin como la actual, la competitividad de nuestras empresas es vital para superar la recesin y para competir a nivel global. Por ello, entendemos que intervenir en los equipos de trabajo para que desarrollen todo su potencial, es una inversin de tiempo y esfuerzo que debe llevarse a cabo, pues aumenta la eficacia y la eficiencia de los mismos, aportando ms valor a los procesos de la empresa y aumentando la productividad y la competitividad de sus miembros. Pretendemos con este ejemplo, que hemos querido que sea lo ms orientado a la prctica posible, coadyuvar, aunque sea con un grano de arena, a la superacin de la situacin crtica por la que atraviesan muchas de nuestras empresas. El trabajo en equipo puede ser un buen elemento del ncleo de competencias para alcanzar ventajas competitivas. Slo la productividad y competitividad de nuestras empresas podrn sacar realmente al pas de la crisis. El supuesto se desarrolla en una empresa de mensajera internacional. La actuacin se llevar a cabo sobre un equipo de seis personas encargadas de generar soluciones de optimizacin de procesos para la reduccin de costes ante la situacin de la compaa en esta poca de recesin. El objetivo del grupo implica analizar los distintos procesos de negocio y reas de apoyo. Deber detectar oportunidades de mejora de procesos que reduzcan los costes, proponer palancas de actuacin de mejora, garantizando la eficiencia sin detrimento de la calidad del servicio y del plazo de entrega al cliente. El trabajo de este

equipo se inserta en un proyecto global, para que dicho proyecto sea efectivo, es necesario que el equipo realice su tarea con celeridad pero garantizando la eficacia en la organizacin.

Los resultados de este equipo de trabajo han sido buenos en calidad, pero se est produciendo un retraso en los plazos, que afecta al global del proyecto por producirse un cuello de botella. El Director de Recursos Humanos trata el tema con el Responsable de equipo y detecta la necesidad de una intervencin para el desarrollo del mismo. Un experto del Departamento de Recursos Humanos asiste a algunas reuniones del equipo y se entrevista individualmente con sus miembros.

Algunos de los problemas detectados que observa son los siguientes:

El Responsable del Equipo, supervisa todas las tareas de los miembros y las asigna dinmicamente. La comunicacin no fluye adecuadamente porque se produce una red en estrella, donde es el Responsable el que ocupa el lugar central. El Responsable recibe la informacin en reuniones de supervisin con cada uno de los restantes miembros del equipo y es l el que hace intervenir a uno u otro en determinada tarea. De esta forma, cuando se produce un retraso, el Responsable asigna parte de esa tarea a otro miembro del equipo para desbloquear la situacin, pero es l el que explica la tarea, los antecedentes y el estado actual, por lo que se pierden sinergias que podran obtenerse de la comunicacin entre los miembros, se producen cuellos de botella en la toma de decisiones porque es necesaria la supervisin del Responsable, y la visin global del proyecto solamente la tiene el lder, con lo que se entorpece que los miembros del equipo puedan hacer aportaciones importantes a las tareas del proyecto que han sido asignadas a otro. En realidad, esto impide al equipo trabajar como tal y se convierte en un conjunto de miembros aislados con un Responsable en comn que casi el nico nexo de unin entre ellos en lo que al desempeo de su trabajo se refiere. El equipo de trabajo se habra convertido en lo que Schein denomina un grupo de coactuacin: Los miembros trabajan de forma independiente en las tareas del equipo. El trabajo requerido se distribuye y cada uno de los individuos, en solitario, lo realiza. Los esfuerzos individuales son coordinados por un punto de control central. La persona que

coordina recoge las contribuciones de los individuos para crear un producto final de "grupo". Estos equipos coactuantes se desenvuelven bien en tareas simples con los elementos de trabajo bien identificados. Esta frmula requiere una red de comunicacin centralizada. En este tipo de red, quien experimenta mayor satisfaccin laboral es la persona que coordina en el centro. El problema es que en este caso concreto, no se trata de una tarea simple la que se le ha asignado, sino de una actividad compleja que requiere de la interaccin de los conocimientos y habilidades de todos los miembros del equipo, as como de su interdisciplinariedad.

A pesar de que el equipo se cre con personas formadas en las diversas disciplinas que requiere un proyecto tan complejo, el Responsable ha ido optando por asignarles tareas especializadas en funcin de su formacin y experiencia previa. Se estn estableciendo por tanto barreras funcionales y se tiende a una especializacin en el trabajo, perdiendo la riqueza de un enfoque multidisciplinar como el que se pretenda originalmente. Al tratarse de una red en estrella en la que el Responsable supervisa todas las tareas y toma la ltima decisin, la autonoma de los miembros del equipo es muy reducida, a pesar de su formacin y experiencia y ello, junto con no tener una visin global del proyecto, les resulta desmotivador. Los objetivos grupales son solamente un pequeo porcentaje de su retribucin variable, siendo el resto correspondiente a objetivos individuales. Con frecuencia no es posible identificar qu parte de los objetivos alcanzados por el equipo son asignables a cada miembro del mismo. Esto provoca algunas discusiones en el seno del equipo. Los objetivos, tanto individuales como grupales, son asignados jerrquicamente sin el acuerdo previo con el trabajador, ni el consenso del grupo respectivamente. El equipo tiene diferencias con respecto a su Responsable especialmente centradas en la toma de decisiones. El tema de la forma en que se gestionan los plazos y la calidad del trabajo es recurrente en muchas reuniones y se ha convertido en una discusin de sordos que se repite una y otra vez sin que se llegue a ninguna solucin. A pesar de que los miembros del equipo se muestran crticos con el lder, ste tiende

a reaccionar de forma poco autocrtica y a imponer su criterio basndose en su poder jerrquico. Podemos decir que el equipo se encuentra en la fase de contradependencia. Los miembros empiezan a manifestarse en contra del estado de sumisin o dependencia en que se encuentran con respecto al lder. Esto hace que los miembros no se repriman y expresen abiertamente, sin ningn temor, sus opiniones, ideas, desacuerdos y sentimientos. Aparecen roles individuales, algunos de los cuales pueden ser intempestivos, ante la necesidad de las personas de afirmarse individualmente. El equipo no ha conseguido pasar a la fase de independencia. Los enfrentamientos y tensiones dentro del grupo son entendidas por los miembros como de carcter personal, sin pensar que son efecto de la propia dinmica de evolucin de los grupos. Esto impide que se asuman las crticas como constructivas.

El conflicto entre los miembros del equipo, y ms concretamente entre el Responsable y miembros concretos, est sufriendo una escalada progresiva hacia una magnitud mayor, en funcin de las variables que Pruitt y Rubin mencionan que pueden influir en la generacin de actitudes negativas hacia la otra parte y, como consecuencia, incrementan la magnitud del conflicto: El tratar de buscar un culpable para las experiencias negativas que, lgicamente, siempre ser la otra parte. Cuando las partes, de las que se desconfa, llevan a cabo una accin ambigua, sta se suele considerar una amenaza. Tienden a hacer aumentar la agresividad entre las partes. Interfieren la comunicacin entre las partes. Dificultan la empata entre las partes; esto es, la comprensin de la postura y actitudes del otro. Llevan a suponer que lo que es bueno para una de las partes, es malo para la otra.

Ante la escalada del conflicto, se incrementan las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, lo que provoca un crculo vicioso. En vista de que la situacin del equipo de trabajo afecta a los plazos previstos en el proyecto global, suponiendo un cuello de botella, el Director de Recursos Humanos toma la decisin de llevar a cabo una intervencin orientada al desarrollo del equipo: Dichas intervenciones tratan de facilitar un adecuado clima motivacional, en el cual los miembros puedan satisfacer sus necesidades, propicindoles tomar decisiones, alcanzar xitos, experimentar la amistad e influir en su destino. Tambin persigue capacitarles para detectar los problemas que originan las interacciones de los miembros de los equipos y para actuar oportunamente en la resolucin de los mismos. Los objetivos de las actuaciones orientadas al desarrollo de los equipos tratan de que sus miembros establezcan los mecanismos adecuados para percibir las presiones, demandas y exigencias del ambiente y para conseguir de ellos el adecuado cambio. Tambin se procura que desarrollen los mecanismos que les permitan evaluar si utilizan todos sus recursos, si se sirven de la coordinacin y de la toma de decisiones adecuadas para conseguir sus objetivos, as como hacer frente a los efectos disfuncionales previstos e imprevistos de la adaptacin a su medio laboral. Antes de que cualquier unidad organizativa inicie un programa de desarrollo de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudar a determinar cules son los cambios necesarios y si el desarrollo del equipo es una actividad apropiada. Solamente cuando el lder y los miembros del equipo obtienen una valoracin precisa de la condicin actual y la contrastan con la condicin futura deseable, es cuando la necesidad del cambio resulta obvia para todos. En tales circunstancias, es posible llevar a cabo dichos cambios sin resentimientos. Los lderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados ms satisfechos, y esos mismos subordinados los conceptan como ms competentes El hecho de que los principales ndices de efectividad de este equipo, la productividad, la satisfaccin y la valoracin de los directivos no sean los adecuados, es una evidencia an mayor de la necesidad de cambio. En este caso se busca la intervencin de un experto en aquellas reas con las que el equipo no est familiarizado. Algunos equipos, y entendemos que estamos en ese caso,

tienen problemas muy graves: existe mucha desconfianza y recriminaciones mutuas. Para ellos, no cabe la posibilidad de transformarse en un equipo excelente basndose nicamente en sus propias energas, sino que necesitan la presencia de un asesor. Algunos asesores consideran que su papel es de direccin y sin darse cuenta toman las riendas del equipo. La mejor eleccin parece ser evitar por completo tales problemas siempre que sea posible, por lo que estableceremos desde el principio que el asesor no va a implicarse en las funciones reales del equipo. Se acuerda realizar la bsqueda del asesor o consultor externo entre aquellos cuya poltica sea ayudar a sus clientes a ayudarse a s mismos. El experto externo colaborar en todas las actividades de reforzamiento del equipo. Al basarse el desarrollo del equipo ms en el ejemplo que en la palabra, los dems equipos de la empresa se dan cuenta de que no se les pide hacer algo que no haya sido ya realizado por los equipos que se encuentran sobre ellos. Cuando la secuencia del desarrollo de los equipos empieza desde arriba, entonces puede que resulte conveniente disponer de una persona externa presente para incrementar las posibilidades de xito. La contribucin ms importante de este asesor es desenmascarar el autoengao a fin de ayudar a que los miembros del equipo escapen de su estilo actual. Despus de que el equipo de direccin haya llevado a cabo su desarrollo, casi no queda necesidad alguna de depender de asesores externos que ayuden a los equipos de nivel inferior durante su proceso de desarrollo. Los dems equipos de la empresa pueden beneficiarse de la ayuda de alguien de dentro, alguien que no sea miembro del equipo, pero que sea miembro de la organizacin, y que ya haya participado en las acciones de desarrollo como miembro de un equipo de nivel superior. Al reunirse con los dems mientras se realiza el reforzamiento del equipo, puede desempear las mismas funciones para las que se hubiera contratado un asesor externo. El riesgo ms importante que entraa lanzarse al desarrollo de un equipo sin disponer de medios de participacin o ayuda externa es la omnipresencia del autoengao al evaluar la realizacin tanto personal como del equipo. La mayora de los equipos necesitan ms que buenas intenciones para romper con el pasado mediante el examen objetivo y contrastado con normas elevadas de su anterior actuacin. El mtodo de desarrollo de equipos forma parte de los programas de intervencin que suelen aplicarse en el Desarrollo Organizativo. Se deriva de los grupos de Sensibilizacin o

T-Groups (Sensitivity Training Groups) y se aplica por espacio de varios das a un equipo de trabajo, cuyos miembros recibirn la ayuda de un consultor externo, con quien colabora la Direccin, para buscar soluciones a sus problemas de trabajo, aprender nuevas habilidades y mejorar el funcionamiento como equipo. A medida que se vayan consiguiendo estos objetivos, la presencia del consultor se ir haciendo menos necesaria. Los criterios que informarn la intervencin, y que sern conocidos por todos los implicados explcitamente, son los siguientes: Hay que atacar las cuestiones reales. Los medios de participacin resultan esenciales para asegurarse el xito. No se debe crear una dependencia continua en una fuente externa (consultor). Los cambios que responden a la presencia o ausencia de una fuerza externa son elsticos; es decir, vuelven a su estado original al retirar la fuerza externa. Las indicaciones, las tcnicas y las novedades aumentan el riesgo siempre presente del autoengao. El esfuerzo realizado debe ser activo y participativo. Los programas pasivos que se instituyen en las personas implicadas sin contar con su apoyo suscitan muy pocos compromisos. El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Sin productividad la satisfaccin es transitoria. Por tanto, en este caso, el objetivo se focalizar en los plazos. Es preciso integrar contenido y proceso. Sin contenido, el proceso resulta raro e ilusorio; sin proceso, el contenido resulta fugaz e inestable.

Cierto sentido de exteriorizacin debe prevalecer sobre la revisin introspectiva de los problemas. 1. Etapa de preparacin
En esta primera etapa es necesario que se den unas condiciones previas y se cree un clima adecuado para que pueda aplicarse con eficacia el mtodo. Aseguraremos estas condiciones con las siguientes actuaciones:

1. Condiciones previas para su eficaz aplicacin. Debe contar con el consentimiento de la Direccin, quien conocer las caractersticas y naturaleza del mtodo, y se comprometer a facilitar y apoyar su aplicacin, proporcionando los recursos humanos y financieros necesarios. Asimismo, la Direccin debe delegar en el equipo una parte de su poder real, a fin de que los miembros puedan tomar aquellas decisiones que afecten tanto al propio equipo (procesos grupales, procesos de produccin, tecnologa, etc) como aquellas otras que afecten al medio ambiente externo al equipo (procesos intergrupales y organizativos). A la vez, la Direccin ha de comprometerse con estas decisiones y con las consecuencias de las mismas. En este caso el Director de Recursos Humanos se reunir con el equipo para mostrar:

Su confianza en todas y cada una de las personas que componen el equipo. La intervencin es un intento de optimizar el equipo y una demostracin de la confianza de la Direccin, que invierte tiempo y recursos en su desarrollo. Se aclarar que no se trata de una situacin de evaluacin, ni se est planteando la disolucin del equipo, sino todo lo contrario, se apuesta desde el ms alto nivel por su desarrollo. La intervencin cuenta con la esponsorizacin del Director de Recursos Humanos, que est al corriente de la metodologa a utilizar, de los objetivos y que ha mantenido una entrevista con el consultor externo que dar apoyo al desarrollo del equipo. El Director asumir las decisiones que se tomen en el equipo para el propio desarrollo del mismo y sus procesos y funcionamiento interno, sin alterar, obviamente, los objetivos y plazos que se han marcado como contribucin al proyecto global.

2. Creacin del clima adecuado. Establecidos los requisitos previos, ha de crearse un clima que facilite la eficacia del mtodo en el equipo de trabajo. Ello se conseguir mediante tres fases distintas, en las que se consideran todas las relaciones entre los actores: Relacin de la Direccin con el jefe del equipo. El jefe del equipo o lder del equipo es el lazo de unin entre la Direccin y el equipo. Por su posicin, es el principal agente de cambio del equipo, ya que sin su motivacin e implicacin todo esfuerzo por parte de la Direccin sera ineficaz. Por este motivo, ser informado por la Direccin de la decisin

adoptada de aplicar dicho mtodo en su equipo de trabajo, de los objetivos que se desean alcanzar, del margen de poder delegado para la toma de decisiones y de su compromiso a aceptar dichas decisiones. Tambin en esta fase, el consultor externo informar al jefe del equipo sobre las caractersticas del mtodo y de su rol de jefe en las reuniones; asimismo, le ayudar a examinar su motivacin y su disposicin a participar en las actividades. Por ltimo, el jefe le facilitar al consultor datos relativos al estado actual del equipo, a fin de que ste pueda realizar un diagnstico grupal. En esta intervencin este punto es delicado, pues gran parte del malestar del grupo de trabajo lo atribuyen sus miembros a comportamientos del Responsable. Por ello en la conversacin con dicha persona por parte del Director de Recursos Humanos y del consultor se tendr mucho cuidado en que el Responsable no se lleve una impresin errnea de la intervencin que lo ponga a la defensiva. Debe aclararse:

La intervencin no es una crtica a su gestin. La etapa por la que atraviesa el equipo es habitual en muchos grupos y no es atribuible a su mal desempeo como Responsable. Un consultor externo puede darle apoyo especializado que no debe tomarse como una injerencia en sus funciones como lder. La Direccin reitera su confianza en l como Responsable del equipo. Debe asumir como positivas las crticas que puedan surgir por parte de los miembros en la intervencin y se le ruega una actitud abierta, pues el objetivo no es otro que el desarrollo del equipo, lo que implica su desarrollo como lder y la experiencia le ser muy positiva para su carrera profesional en la empresa. La finalidad no es la crtica, sino la optimizacin del trabajo en equipo, para que ste pueda cumplir los objetivos planteados en plazo y calidad y para que el trabajo se desenvuelva en un clima positivo de colaboracin en el que cada miembro de lo mejor de s mismo, aprovechando al mximo las sinergias producto de la interdisciplinariedad. Se le aclarar cul ser su rol en todo el proceso y la importancia del mismo, para lo que cuenta con el total respaldo de la Direccin.

Relacin entre consultor y equipo de trabajo. Esta fase se basa en la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo considerado globalmente, ya que es muy importante establecer una buena relacin entre ambos para el buen desarrollo de las posteriores etapas.

Se llevarn a cabo algunas sesiones del consultor con todo el equipo, para establecer claramente: Informar del mtodo y de sus tcnicas. Informar de los objetivos que persigue alcanzar la Direccin con la aplicacin del mtodo y de las condiciones pactadas para la toma de decisiones del equipo. Determinar el lugar, duracin y comienzo del mtodo, as como las condiciones de participacin de cada uno de los miembros. Relacin entre consultor y miembros del equipo. La comunicacin que se establece entre ambas partes debe servir al consultor, no slo para ayudar a los integrantes del equipo a conocerse mejor, analizando cada uno sus motivaciones, actitudes y disposicin a implicarse en las actividades, sino tambin para que se d un mayor conocimiento entre cada una de las partes. Esta fase se llevar a cabo mediante entrevistas individuales del consultor con cada uno de los miembros.

2. Etapa de introduccin de las actividades de desarrollo de equipo

En esta etapa, el jefe del equipo iniciar las reuniones en el lugar y hora fijados, que en nuestro caso ser en un hotel fuera del contexto de la oficina habitual y en horario laborable, y recordar a todos los objetivos y condiciones pactadas anteriormente. Por su parte, el consultor les recordar las caractersticas del mtodo y pedir al equipo que exprese sus opiniones y expectativas sobre las actividades que se van a iniciar. Ms tarde, el equipo realizar una actividad de grupo no relacionada con su trabajo. Ser un ejercicio de toma de decisiones conjunta basado en un juego. La duracin ser aproximadamente de una hora y permitir establecer un clima adecuado, adems de servir de base para la explicacin de las normas que debe tener el equipo para el trabajo en grupo (tales como compartir la informacin, respetar y aceptar las opiniones diferentes, expresar sus propias percepciones, etc). El desarrollo de los equipos de trabajo implica el establecimiento de un cdigo de conducta. El cdigo de conducta equivale a las normas o reglas que debern regir durante todo el tiempo que desarrolle su actividad el equipo de trabajo. El Cdigo deber ser concretado y

definido con el consenso de todos los miembros del equipo, asumiendo todos ellos el compromiso de respetarlo. Una de las primeras actividades que un equipo de trabajo tiene que hacer para facilitar su desarrollo y eficacia, es estar de acuerdo en la elaboracin de su cdigo interno. Las reglas/normas/actuaciones que se consensen establecern la forma en que se conducirn las reuniones, cmo interactuarn los miembros y qu tipo de comportamiento es el adecuado en sus reuniones. El cdigo del equipo no tendr sentido a menos que todos sus miembros estn involucrados en su definicin y estn de acuerdo para comprometerse a respetarlo. La elaboracin del cdigo comienza por una reflexin y anotacin individuales de las propias ideas acerca del contenido del mismo, para pasar a continuacin a ponerlas en comn. Despus de su discusin se proceder a seleccionar las 5/10 ms ponderadas por los miembros del equipo, que se escribirn en el lugar correspondiente. Sus contenidos expresarn: Los aspectos sobre los que todos los miembros del equipo estn de acuerdo que son importantes para el desarrollo del trabajo. Los valores que ha de tener el equipo: actitudes ante las opiniones e ideas de los dems, lealtad hacia ellos, respeto mutuo, comportamiento ante las tareas, etc Las normas que den soporte a las necesidades de los miembros del equipo. La existencia del cdigo asegura que cada miembro del equipo conozca y est de acuerdo con lo que se espera de l o de ella. Tambin sirve como referente para realizar la evaluacin de la calidad del trabajo, y a un posible futuro nuevo miembro, a que conozca rpidamente cmo se trabaja en ese entorno. En das posteriores el equipo volver a trabajar en grupo, esta vez en el funcionamiento del equipo de trabajo. Esto trae consigo, que los miembros del equipo empiecen a ejercitarse en las nuevas normas de funcionamiento grupal.

3. Etapa de diagnstico

Esta etapa consiste en diagnosticar el estado en que se encuentra el equipo, con el fin de poder detectar y aislar aquellas disfunciones que pudieran incidir negativamente sobre el funcionamiento del mismo. Para ello es necesario realizar una serie de actividades: 1. Recogida de informacin. La informacin que se recoge est referida tanto a datos objetivos (produccin, absentismo, rotacin, quejas,...), como a datos subjetivos (percepciones del trabajo, de los dems, de la organizacin, etc...). Toda esta informacin, generalmente, la obtiene el consultor mediante la utilizacin de diferentes tcnicas de recogida de datos, entre las que se pueden destacar, la observacin directa, los cuestionarios y/o las entrevistas. En nuestro caso, adems de las entrevistas individuales y la observacin del trabajo en grupo, se da acceso al consultor a las evaluaciones de rendimiento (objetivos anuales y porcentajes de cumplimiento), las evaluaciones de competencias de los miembros (realizadas por otro consultor externo dentro del marco de estudios individuales para detectar el potencial directivo) y las evaluaciones de comportamientos que tanto el Responsable ha hecho del resto de miembros, como viceversa, pues se trata de evaluaciones de 360 grados. Recursos Humanos se pone a disposicin del consultor para datos de absentismo, resultados de estudios de clima, etc 2. Determinacin de problemas. Los datos recogidos son puestos en conocimiento del equipo para que ste proceda a su examen y le sirvan para determinar los problemas existentes en el grupo de trabajo. Esta tarea se facilita utilizando la tcnica de brainstorming, a travs de la cual se llega a la confeccin de una lista de problemas percibidos por el equipo y que en nuestro caso es similar a la que encabeza este artculo. En este momento se llevar a cabo una sesin siguiendo el mtodo no directivo o de aceptacin, ya que se entiende que las tensiones dentro del equipo deben ser el primer escollo a salvar para que luego el equipo pueda aprender a trabajar juntos. Adopta la forma de un asesoramiento no directivo. Las actividades del equipo se investigan con preguntas expresamente encaminadas a ello, pero sin dar indicaciones. En el proceso de respuesta a dichas preguntas, los miembros del equipo obtienen conocimiento de sus propias acciones y motivos y del efecto que ejercen sobre los dems. Este mtodo est basado en el reconocimiento de que todos los miembros del equipo se sienten frustrados en uno u otro momento, y de que la mayora de las personas no disponen a menudo de las suficientes oportunidades para airear sus sentimientos hacia el equipo o hacia sus miembros individuales.

Con el paso del tiempo, los miembros del equipo construyen muros en torno a s mismos y el equipo desarrolla unos hbitos de actuacin con los que permanecer alejado de los temas delicados. El mtodo no directivo o de aceptacin est encaminado a la resolucin de este tipo de problemas. En este caso, el papel del asesor es permitir que los miembros del equipo expresen sus sentimientos de un modo adecuado. Se ayuda a cada miembro del equipo a conocer las reacciones emocionales que provoca en los dems y expresar lo que siente hacia los dems. El objetivo es sanear de tensiones emocionales el equipo. El mtodo de aceptacin tiene a menudo el efecto positivo de acercar ms a las personas y de promover la cohesin y un alto nivel moral. La catarsis producida por la sinceridad suele aliviar las tensiones acumuladas. No obstante y debido al estilo de liderazgo del Responsable y su tendencia a no delegar y a primar sus opiniones sobre las del resto del equipo, es posible que con l sea necesaria la utilizacin del mtodo preceptivo. Este tiene lugar cuando a los equipos o a los miembros de los mismos se les indica lo que tienen que hacer para mejorar su rendimiento. La disposicin a aceptar los preceptos tiene su raz en el juicio experto. Los preceptos suelen adoptar la forma de cambios de instalaciones, cambios de ubicacin o cambios organizativos, evitando las cuestiones de comportamiento que pueden ser la causa real de la falta de adecuacin. En el mtodo preceptivo, el asesor desarrolla su trabajo persona a persona. El asesor estudia, por tanto, la estructura y la distribucin de los trabajos y las competencias de cada miembro del equipo. Los asuntos del orden del da que constituyen la principal actividad del equipo tambin se revisan. Basndose en todo esto, el asesor prescribe entonces de qu otra manera podran hacerse las cosas para que el equipo mejore. Las sugerencias deberan ir dirigidas a cambios en la forma de liderar el equipo y en la toma de decisiones. Las recomendaciones del asesor pueden ser personales en este caso. Por ejemplo, dependiendo de la valoracin del asesor, quiz indicarle al coordinador del equipo que imparta ms o menos rdenes. Hay que ser muy cuidadoso para no generar rechazo en el Responsable o que se sienta atacado en su forma de dirigir o que piense que perder poder personal. Las intervenciones preceptivas suelen consistir en indicar a los equipos o a sus miembros lo que tienen que hacer. El sistema de valores de control y autoridad que va implcito en el empleo de una prescripcin externa contradice la bsqueda de un cambio mediante la participacin activa.

Optamos por descartar una intervencin basada en programas de contenido. Los programas de contenido resultan muy valiosos para aquellos equipos que tienen resueltos sus problemas de clima y han desarrollado un sentido de la necesidad de implicarse y participar. Sin embargo, no resultan eficaces para mejorar un equipo lleno de problemas como el que analizamos. La carga adicional de un programa de contenido suele acentuar los problemas en lugar de sanearlos. 3. Redefinicin de los problemas. Se trata de someter la lista de problemas, anteriormente confeccionada, a una elaboracin grupal, donde se redefine cada problema por la persona que lo ha emitido, a fin de que todos lo entiendan, y se refunden aquellos que puedan solaparse. 4. Anlisis sistemtico de los problemas. Esta actividad es decisiva para el diagnstico, en cuanto que el anlisis que realiza el equipo en colaboracin con el consultor, pretende determinar cules son los problemas bsicos, cules son sus sntomas y cules sus interrelaciones causales. La clarificacin que todo ello produce facilitar la eleccin de las medidas a tomar en orden a resolver dichos problemas. 5. Valoracin y seleccin de problemas. La actividad anterior proporciona al equipo una lista de problemas reales que han de ser solucionados, pero ello requiere una valoracin que permita el establecimiento de un orden de prioridades para su resolucin, en funcin de su urgencia, importancia, y pertinencia.

4. Etapa de solucin de problemas y toma de decisiones

Una vez que han sido seleccionados los problemas segn el orden de prioridades establecido, el paso siguiente es determinar las medidas ms apropiadas para su solucin. El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Propuesta de acciones para la solucin de problemas. De nuevo, a travs de la tcnica de brainstorming. Las acciones propuestas se irn anotando de forma que estn a la vista de todos, a la vez que se evitar cualquier comentario crtico que pueda inhibir la manifestacin de propuestas. 2. Valoracin de acciones propuestas. Las acciones propuestas para la solucin de los problemas, al igual que se hizo en la etapa anterior, se redefinen por sus autores, se refunden las acciones idnticas y se agrupan las semejantes. Posteriormente, se establecen los criterios para su valoracin, en los que primar la disponibilidad de recursos

humanos y materiales para realizar la accin y el tiempo de su aplicacin, es decir, que este tiempo no sea superior al tiempo en el que debiera estar resuelto el problema. La valoracin de las acciones permitir confeccionar un listado siguiendo un orden de prioridades. 3. Seleccin de opciones. Para seleccionar las acciones de resolucin del problema, han de establecerse unos criterios de eficacia global que contemplen los recursos humanos y materiales del equipo, que en este caso es al que corresponde poner en prctica la accin, y que el efecto de la aplicacin de las acciones sea el que se desea para resolver el problema.

5. Etapa de planificacin de las acciones

En esta etapa se pretende organizar y coordinar las acciones para su puesta en prctica: aplicar las acciones, el momento de inicio, tiempo de duracin, y la determinacin y asignacin de los recursos necesarios.

6. Etapa de puesta en prctica o ejecucin de las acciones

Se trata de llevar a cabo las acciones tal como se han planificado en la etapa anterior. Dado que la ejecucin de las acciones puede suponer una sobrecarga de trabajo y crear conflictos en el equipo, la Direccin debe poner los medios para resolverlos, bien recompensando el tiempo dedicado por los miembros en las nuevas actividades, o bien descargndoles de otras actividades que habitualmente realizan. En nuestro caso y debido a la premura de plazos del proyecto global, se opta por recompensar econmicamente el tiempo que se le dedique fuera de la jornada laboral, con una recompensa que nos aseguraremos que el equipo considere como justa. Es probable que una de las acciones que deba llevarse a cabo sea la redefinicin del rol del Responsable en el equipo, para evitar su actuacin autocrtica. Este puede ser un trabajo que lleve a cabo el consultor externo con el Responsable, dedicndole un tiempo de entrevista individual a explicarle cul debe ser su rol en el equipo, qu rol es el ms productivo para alcanzar los objetivos del mismo y posteriormente, volver a retomar el tema despus de algunas reuniones del equipo, sentndose con el Responsable y discutiendo sobre su rol, dndole feedback, preferentemente visionando vdeos de las reuniones que se hayan grabado y haciendo hincapi en aspectos conductuales concretos, reforzando los comportamientos adecuados y comentando, para corregirlos, los autocrticos.

El feedback es importante, ya que ninguna habilidad humana es mejorable, sea cual sea su naturaleza, si no se dispone de retroinformacin o feedback sobre los efectos de las acciones. Ahora bien, as como sobre las actividades fsicas el feedback es inmediato y visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razn de que las habilidades sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conducta rgidas y poco eficaces. En este caso es especialmente interesante que no slo se base en observaciones del consultor externo, que el Responsable podra tomarse como una injerencia crtica, sino que una vez establecido qu rol es el ms operativo para el Responsable, ste pueda realizar autocrtica a travs de la visualizacin de vdeos de las reuniones junto al consultor, para que pueda comprobar por s mismo las conductas inadecuadas y corregirlas, en base a informacin que l puede verificar objetivamente y no a observaciones del consultor que puede considerar subjetivas. Para que el feedback sea productivo, debemos asegurarnos de que, en esta intervencin, cumpla las siguiente caractersticas (stas son las causas de que hayamos considerado que el feedback debe darse en nuestro caso como lo hemos descrito anteriormente): 1. Descriptivo. Ha de ser ms descriptivo que valorativo, por lo que se ha de evitar el tono de censura, valoracin negativa y personalizada, ya que el lenguaje valorativo provoca reacciones defensivas. La informacin que se transmita ha de ser descriptiva acerca de lo que se hace o se dice y ha de evitar valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicios. La informacin descriptiva disminuye la oposicin del interlocutor. 2. Positivo. Cuando se comunica informacin se ha de subrayar la informacin positiva. sta suele ser ms efectiva para el cambio, como han demostrado ampliamente los modelos conductuales en Psicologa. 3. Especfico. La informacin concreta y detallada suele ser ms til para el cambio y evita los malos entendidos. Si la retroinformacin es abstracta, el resultado ser probablemente negativo. 4. Fiable. La fuente o el origen de la retroinformacin es una dimensin importante. Si quien proporciona el feedback no es una persona digna de crdito, ste no ser efectivo. 5. Objetivo. Ha de existir claridad en el mensaje, focalizacin en el problema, utilizacin de ejemplos y evitacin de rodeos y evasivas.

6. Oportuno. El que nos planteamos, es del tipo de feedback que conlleva desvelar una informacin delicada porque existe algo del comportamiento que no es del todo correcto y que necesita modificarse. En estas circunstancias, es comprensible que no se deseen recibir determinadas "amonestaciones" delante de otras personas y, sobre todo, que no siempre uno est receptivo para asumir este tipo de informacin. La oportunidad del momento, circunstancia y lugar para hacer este tipo de revelaciones es de suma importancia. La conveniencia de hacerlo en pblico o en privado, por ejemplo, est en entredicho. Si es un reproche, el interesado puede sentirse herido en su orgullo personal; si es una alabanza, alguno de los presentes puede considerar que es inmerecida. Por ello, en esta ocasin entendemos que debe realizarse en privado despus de las reuniones del equipo y en una reunin en la que slo participan el Responsable y el consultor. 7. Inmediato. El feedback es ms eficaz si se da inmediatamente despus de que ocurra el comportamiento. La inmediatez del feedback le da mayor oportunidad de ofrecer o revelar informacin especfica y valiosa de gran utilidad para el cambio y el progreso que si lo hace mucho tiempo despus. 8. til. Debe referirse a comportamientos o situaciones que sean susceptibles de mejora o de cambio. Si se hacen observaciones a alguien sobre lo que no puede modificar, se est generando frustracin. Se ha de dirigir, pues, a comportamientos identificables y modificables. 9. Solicitado. El feedback ms que impuesto debe ser solicitado. Siempre existen indicios, tanto verbales como no verbales, que permiten intervenir y "ofrecer la ayuda" que se considere oportuna. El feedback ms eficaz se produce cuando el mismo receptor ha formulado la pregunta o el deseo del mismo o se le haya seriamente interesado en recibir retroinformacin. En este sentido, el consultor debe generar condiciones en las que resulte fcil que el otro le pida consejo o acepte de buen grado recibir informacin. Y para ello, existen dos maneras que pueden resultar efectivas. Una es prodigando la capacidad para escuchar, y la otra es informando, clara y sencillamente, al interlocutor del por qu y para qu transmitirle la percepcin que se tiene acerca de lo que hace, que es la opcin por la que optamos en nuestro caso. 10. Efectivo. Simplemente, decir a alguien que ha hecho mal algo no le da pistas de cmo mejorar. Es ms til transformarlo en accin concreta acerca de lo que tendra que hacer especficamente para mejorarlo.

11. Respetuoso. El feedback impositivo tiende a provocar rechazo. Por el contrario, cuando se reconoce el origen personal del mismo sin transmitir obligacin alguna de aceptarlo resulta ms efectivo. 12. No dogmtico. Sobre todo cuando de lo que se trata es de apreciaciones y juicios de valor en relacin a comportamientos interpersonales. Considerar la posibilidad de un juicio errneo en la apreciacin que se transmite es un modo de reducir la carga emocional que, inadvertidamente, puede ocasionar cuando se est juzgando un comportamiento. Cuando as se hace, aumenta la significacin del feedback. 13. Verificado. Es muy conveniente pedir la repeticin de los mensajes con palabras distintas. La mayor o menor eficacia de la informacin que se transmite depende de si lo que se informa es comprendido o, al menos, no es malinterpretado. 14. Didctico. Si el feedback es sobre el rendimiento, adems de transmitir informacin oralmente, puede hacerse mediante procedimientos grficos, escritos o mediante combinaciones de varios de ellos. La informacin grfica y frecuente es un poderoso procedimiento de feedback. 15. No punitivo. Aunque el castigo es una consecuencia lgica de determinados comportamientos, lo cierto es que el castigo no es til para el crecimiento y el desarrollo de nuevos hbitos y comportamientos porque no da pistas de cmo mejorar y, sobre todo, no incentiva el hacerlo. El castigo puede ser til para detener determinados comportamientos que no son funcionales, siempre y cuando se utilice en determinadas condiciones. 16. Consecuente. Si se solicita feedback, luego hay que asumirlo. Hay directivos que declaran desde un principio su propsito de recibir feedback. Sin embargo, con relativa frecuencia, esta declaracin de intenciones se queda slo en eso. La ausencia de canales formales en los que fluya con facilidad la informacin, la falta de tiempo o la reaccin emocional en contra de la informacin que ponga en evidencia que el equipo no funciona como se espera, pueden ser algunas de las razones, entre otras, por las que se fracasa en recibir feedback. Se pierde as una gran oportunidad para mejorar la propia organizacin, al mismo tiempo que se mina la credibilidad por la inconsistencia entre lo que se dice y se hace. 17. Asertivo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente, sobre todo si va a ser negativo, como es el caso de la reprobacin o desagrado. En este mismo sentido, si va a ser negativo, nunca debe realizarse a travs de un tercero. Si se recibe feedback de modo

inadecuado, no hay que rechazarlo a priori. Es cierto que existen estilos de transmitir informacin que tienen la "virtud" de suscitar reacciones emocionales en contra y de hacer desestimar incluso el contenido de lo que se dice. No obstante, hay que saber discriminar entre el contenido y la forma, y no se ha de perder la oportunidad de obtener informacin relevante. Hay que recibirla, se ha de tomar nota, hay que mostrar reconocimiento si es necesario y slo despus hacer una crtica, si se desea, por cmo se ha recibido la informacin. 18. Emptico. La nica manera de dar un feedback ajustado y correcto es escuchar por sistema y captar todas las sutiles informaciones que puedan indicar el estado de nimo del interlocutor, si ste desea o no recibir lo que se le est diciendo, sus reacciones emocionales, si existen malos entendidos o si resulta ms conveniente esperar a mejor momento y situacin. Para ser empticos, se ha de evitar el "efecto ping-pong", en el que cada uno aguarda a que el otro termine para decir lo que quiere decir pero sin captar lo que el otro est diciendo o sintiendo. Para que el feedback o retroinformacin sea efectivo requiere una secuencia de dos pasos bien diferenciados. La secuencia habitual que se sigue en el proceso de retroinformacin es la siguiente: 1. Se empieza por dar informacin positiva acerca de lo correcto de las ejecuciones. Ejemplo: "me ha gustado..." 2. Se sugieren alternativas de cmo mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Ejemplo: "podra mejorarse..." Segn esta secuencia, el feedback tiene dos funciones bsicas. Por una parte, sirve de recompensa de aquello que, a juicio de uno, est bien, es correcto o adecuado. Y, por otra parte, estimula el cambio. Tiene una funcin antecedente o estimuladora de nuevas conductas. El consultor se centrar tambin en esta parte, y en coherencia con lo visto hasta ahora en la programacin de esta fase, en la gestin del conflicto que se produce entre los miembros y su responsable, siguiendo el modelo en fases de gestin del conflicto de Borisoff y Vctor:

1. Evaluacin: Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situacin. Reunir la informacin o documentacin apropiada. Valorar los puntos en los que se est, o no, dispuesto a ceder. Valorar lo que quiere la otra parte. Determinar cul debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para el manejo del conflicto respecto a la relacin y respecto al entorno. 2. Aceptacin: Or lo que la otra parte tenga que decir. Tratar de entender el punto de vista de la otra parte. 3. Actitud: Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. Tratar de mantener la objetividad. Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible. 4. Accin: Controlar el vocabulario. Vigilar la comunicacin no verbal. Observar cmo se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente. Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente. No prometer nada que no se pueda cumplir. No presentar los temas bajo la forma de "ganar o perder". No saltarse los problemas a la torera. Mostrarse sincero y digno de confianza. Tratar de mantenerse flexible y receptivo. 5. Anlisis: Asegurarse de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes. Resumir y aclarar las decisiones. Revisar los procedimientos para llevar a la prctica cualquier cambio. Se llevar a cabo una negociacin centrada en el tema principal del conflicto, que es aparentemente el comportamiento autocrtico del Responsable, lo que implica que es el ltimo decisor, el nico con visin global del trabajo, falta de autonoma de los miembros, etc La idea es no imponer una solucin desde arriba, sino llegar a un acuerdo, siguiendo las siguientes fases: A. Exposicin de sus demandas por las partes. B. Argumentos y contra-argumentos dirigidos a modificar la postura de la otra parte. C. Modificaciones de las demandas. D. Acuerdo. Los puntos B y C se repetirn, en ciclos, el nmero necesario de veces para que las demandas de las partes se acerquen lo suficiente como para llegar a un acuerdo.

El consultor externo actuar como mediador. Debe evitarse a travs de los consejos e influencia del consultor que el Responsable adopte un estilo competitivo de afrontar el conflicto. En nuestra opinin debe fomentarse el estilo colaborador, por ser el ms adecuado para este conflicto en concreto y sus caractersticas. La Colaboracin implica un intento de trabajar conjuntamente con las otras personas para encontrar alguna solucin que satisfaga completamente los deseos de todos. Significa, por tanto, profundizar en una cuestin para identificar las preocupaciones subyacentes en todos los individuos y encontrar una solucin comn. La Colaboracin puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para aprender sobre los puntos de vista de la otra parte, concluyendo, como consecuencia, en la resolucin de algunas cuestiones que, de otro modo, hubiesen provocado enfrentamientos ms o menos serios; o, tambin, en la bsqueda de una solucin creativa para un problema comn. La Colaboracin es adecuada cuando es preciso encontrar una solucin integradora porque los dos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para intentar una solucin de compromiso; cuando el objetivo que se persigue es el de aprender; para conseguir la puesta en comn de distintas versiones de un mismo tema; para ganar confianza incorporando puntos de vista ajenos en una decisin crucial para la organizacin; para estudiar los sentimientos enconados que pueden haber estado interfiriendo en las relaciones interpersonales. Todas estas situaciones estn presentes en el conflicto que tratamos de gestionar en este caso. Un resultado que deberamos poder obtener de esta negociacin es la celebracin de reuniones de todo el equipo para conocer los proyectos, aportar ideas desde la multidisciplinariedad y para la toma de decisiones, que sustituyan en un cierto porcentaje a las reuniones del Responsable individualmente con cada una de las personas del equipo. Para ello debe formarse tambin al equipo en celebracin de reuniones eficaces, pues las pocas que se llevan a cabo en la actualidad, adems de ser conflictivas, consumen demasiado tiempo. Desde luego debe evitarse pasar al otro extremo, es decir continuas reuniones innecesarias o con ms personas de las necesarias. La filosofa debe ser que en las reuniones no se trata de exponer la opinin del jefe a los colaboradores, de convencerles, de "vender ideas", sino precisamente de conocer los puntos de vista de los colaboradores y de aprovecharlos como elementos de juicio

importantes en la toma de decisiones. La tarea del jefe como director de la reunin no consiste en manejarlos hbilmente para persuadirlos de un fin ya preconcebido por l, sino en estimularlos a pensar autnomamente, a travs de un adecuado planteamiento del problema y a base de preguntas adicionales. Esto, de hecho, puede describir bastante bien lo que est ocurriendo en las reuniones hasta este momento.

7. Etapa de seguimiento
Esta ltima etapa persigue un doble objetivo: aplicar los planes y acciones establecidos durante la etapa de planificacin, y mantener el aprendizaje grupal para la aplicacin de sus recursos a las tareas del grupo. Por tanto, el seguimiento implica el establecimiento de sistemas de control, que, por una parte, supone la elaboracin de indicadores que permitan informar al equipo si las tareas se estn realizando segn el plan de accin establecido (calidad y plazos) y, por otra parte, la eleccin de las personas o subgrupo encargado de recoger la informacin de acuerdo con los indicadores establecidos. Pero, adems, el seguimiento necesita del desarrollo de un proceso de seguimiento que contar con tres formas complementarias de accin:

Reuniones de grupo de seguimiento. Mensualmente habr una reunin de una o dos horas dedicada a tratar aspectos grupales y a evaluar lo conseguido hasta el momento desde la percepcin de los miembros. Entrevistas trimestrales con el Director de Recursos Humanos. Adicionalmente se contratar de nuevo al consultor externo para que, en el plazo de dos meses, acuda como observador a las reuniones de trabajo del grupo durante un par de sesiones y posteriormente pueda entrevistarse con cada uno de los miembros, los que nos servir para obtener feedback de la evaluacin, tanto al equipo como a la Direccin y permitir que se detecten posibles problemas adicionales o anteriores no resueltos que se comenten al consultor por los miembros en las reuniones o entrevistas.

En el proceso de intervencin, se dedicarn algunas sesiones a la formacin de los miembros en tcnicas de solucin de problemas y de tomas de decisiones en equipo. Se les formar para la toma de decisiones conjunta, ya que se detect un problema importante en este sentido, de tal forma que se produzcan sinergias debida a la diversa experiencia y formacin de los miembros. La metodologa de toma de decisiones en la que

se formar al equipo, debe hacer hincapi en que se lleven a cabo conjuntamente las siguientes etapas: 1. Definir el problema, de forma que todos los miembros del equipo lo entiendan de la misma forma. Participarn todos los miembros, de forma que tengan idea del problema desde el inicio del trabajo, a diferencia de cmo vena siendo anteriormente. Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que puede decirse que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Con frecuencia, bloquea la bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una "solucin menos mala". 2. Definir los criterios que se van a seguir para elegir la solucin, y que debern ser aceptados por consenso de todos los miembros del equipo. En este caso no se tendr solamente en cuenta la opinin del Responsable (deber hacerse que el Responsable no sienta este cambio en la forma de tomar las decisiones como una prdida de poder personal o un ataque a su forma de actuar). 3. Ponderar los criterios, en funcin de la importancia que cada uno de ellos tenga segn los objetivos del equipo, aspecto en el que tambin se debe llegar al consenso. 4. Definir las posibles soluciones que se pueden adoptar para llegar a conseguir los objetivos fijados. 5. Evaluar cada solucin, en funcin de los criterios que, previamente, haya adoptado el grupo. Esta etapa requiere una postura mental rigurosa. Se trata de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente establecidos y, en segundo lugar, de examinar su viabilidad: riesgos que se corren, costes, etc Cuando hay una gran variedad de alternativas y de criterios puede ser til construir una matriz, situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa y usando las ponderaciones que se consideren oportunas. Al final de esta etapa, el terreno est abonado para que se elija entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin. 6. Toma de la decisin grupal. A partir de la evaluacin realizada en el paso anterior, la decisin vendr dada por s misma. Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un equipo, el proceso que se est examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ngulo de la resolucin de problemas, un equipo es "una

constelacin de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algn modo coordinada. Ahora bien, el modo ms fcil de lograr esta sincronizacin es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultneamente una misma actividad intelectual, ya sea reunir informacin o formular alternativas, etc En cuanto a tcnicas de solucin de problemas se les formar en las dos siguientes. 1) Diagrama Causa-Efecto. Una vez enumeradas las causas del problema, se pueden estructurar lgicamente por medio del Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa tambin conocido popularmente como "raspa de pescado" (por su forma). Este Diagrama es un excelente medio de comunicacin, por su simplicidad, claridad y concrecin; y permite estructurar de una forma lgica y sistemtica las causas del problema que se est tratando de resolver. Por todo lo anterior, se convierte en un importante instrumento de trabajo para el equipo. A continuacin se refleja cmo se construye un Diagrama Causa- Efecto. En primer lugar, se traza el eje central del Diagrama (la "columna vertebral" de la raspa de pescado), en forma de una flecha hacia la derecha y que finaliza en el efecto que se trata de eliminar al resolver el problema. A continuacin, se colocan las "espinas principales", que se corresponden con las cinco familias en que ms habitualmente se agrupan las causas de los problemas: Mquinas. Todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al problema. Personal. Aspectos referidos a las personas. Mtodos. La forma de hacer las cosas. Materiales. Materias primas, papel, piezas, electricidad, etc Medio. Ambiente fsico y humano; esto es, condiciones de trabajo, ergonoma, clientes, etc Estas cinco familias, se colocan en forma de flechas que inciden sobre el eje central. El paso siguiente ser colocar las causas detectadas, en el problema concreto que se est resolviendo, en cada una de las familias, tambin en forma de flechas. Para cada causa, se

utilizar un nombre (una o dos palabras) que permita su identificacin de manera fcil e inequvoca. En algunos casos, las causas se podrn desglosar en otros componentes ms simples, que tambin se incluirn en el diagrama. Es preciso no olvidar que cuanto ms se complique el diagrama, llegando a un grado de detalle cada vez mayor, ms til ser para el equipo. Debe tenerse en cuenta que, al construir el diagrama Causa-Efecto, se trabaja, tal y como hemos explicado, de lo ms general a lo particular; mientras que para interpretarlo y trabajar con l, se avanza en sentido contrario; esto es, de lo ms particular a lo general. 2) Anlisis de Pareto. El Anlisis de Pareto, fue desarrollado por Vilfredo-Frederigo Samoso (1848-1923), marqus de Pareto. En general, la denominada Ley de Pareto o Ley de 80/20, viene a decir, muy simplemente, en el caso que aqu interesa, que el 20% de las causas explicarn el 80% del problema (obviamente, es preciso tomar el 80 y el 20 de forma orientativa). Por lo tanto, el objetivo del Anlisis de Pareto ser detectar el 20% de causas del problema que producen el 80% de las consecuencias del mismo. De esta forma, las acciones del grupo estarn dirigidas a solucionar aquellos aspectos ms significativos de dicho problema. A continuacin se indica cmo se llevara a cabo el Anlisis de Pareto. a) En primer lugar, se ordenan por importancia las causas detectadas del problema. La importancia vendr determinada por los costes, la prdida de tiempo que suponen, etc b) Se representan los datos anteriores en un Diagrama de Barras. Esta grfica se denomina Diagrama de Pareto, y permite poner delante de todos los miembros del equipo los datos ordenados, por lo que se estimula la discusin, aunque es preciso seguir trabajando. c) Elaborar la Curva de Distribucin; esto es, la que une los puntos medios de los lados superiores de los rectngulos que forman el Diagrama de Pareto. d) Elaborar la Curva de Reparticin; esto es, el polgono acumulativo de los datos. e) Aplicar el Mtodo ABC. A este mtodo desarrollado por Connellan (1978) tambin se le denomina Anlisis funcional de la conducta. La A muestra el anlisis de los antecedentes de la conducta actual; la B muestra las conductas concretas y la C indica la consecuencia

contingente. Los anlisis especficos de los ABC intentan determinar dnde se localizan los problemas. Una vez elaborada la Curva de Reparticin, se puede decidir hacia qu causas dirigir los esfuerzos. De esta forma, el equipo puede tomar decisiones objetivas sobre dnde centrar sus esfuerzos, ya que, en la mayora de las ocasiones, intentar, en un primer momento, eliminar todas las causas del problema suele ser poco realista, por lo que es preferible centrar los esfuerzos del grupo en aquellos aspectos que tendran un mayor impacto sobre los resultados buscados. Entendemos que esta formacin ser pertinente, no slo por que dota a los miembros de unas herramientas que no conocan, sino porque dichas herramientas obligan a considerar la opinin de todos, valorar la creatividad y los puntos de vista diferentes y es un complemento para facilitar la toma de decisiones grupal. Adicionalmente hacen que todo el equipo tenga que conocer el proceso de anlisis en su conjunto y por tanto no se lleve a cabo el reparto de tareas especializada que era fuente de uno de los problemas, que resultaba desmotivadora y haca perder sinergias en los planteamientos de los problemas y permite que todos tengan una visin global para que puedan aportar valor desde su perspectiva. En paralelo a la intervencin grupal, la Direccin de Recursos Humanos trabajar en el sistema de Direccin por Objetivos del equipo para dar mayor peso a sus objetivos grupales, disminuyendo el peso de los objetivos de toda la empresa y de los individuales. Por ltimo, como intervencin adicional, y habida cuenta de que el trabajo del grupo implica creatividad para encontrar nuevas soluciones de eficiencia a los procesos que analizan, podra ser oportuno formar al equipo en tcnicas de creatividad. Los miembros del equipo no han tenido un mal desempeo en este sentido, sin embargo estn acostumbrados a trabajar individualmente en la creacin de soluciones debido a la dinmica que vena teniendo el grupo. Por ello, y adicionalmente al proceso de intervencin citado, podra ser interesante formarles en tcnicas de creatividad en equipo, que podran ser por ejemplo:

La sinctica El pensamiento lateral La sinapsis

Listas de atributos (esta tcnica puede adaptarse especialmente bien a la optimizacin de procesos)

Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa

Autor: Cathy Saumeth Cadavid Inteligencia emocional

19-02-2012

Se presenta un breve resumen de la evolucin histrica del concepto de inteligencia y como a partir de ste se desarrolla el trmino de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potencializar el capital intelectual de la empresa. La globalizacin, la forma en cmo nos comunicamos a travs de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafos tecnolgicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que tambin nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con tica. La tecnologa nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafo tecnolgico no solo hace referencia a la creacin de nuevas mquinas y procesos informticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar polticas y estrategias que les permitan dentro de su marco econmico facilitar a la industria el desarrollo de tecnologa organizativa, as como tambin fomentar el desarrollo de tecnologa institucional, que es el semillero de innovacin y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestin ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global. Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El prximo escenario global: El mundo todava no est completamente libre de frontera

pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores La empresa de hoy tiene la obligacin de realizar sus productos y servicios dentro de unas polticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y econmica, logrando que sus productos tengan un valor agregado. Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnologa, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores ms complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los dems miembros de la empresa, as como tener entereza a la hora de responder ante una situacin inusual y crtica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de produccin, es decir actuar con inteligencia.

La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: cmo puede concebirse?, cmo se puede medir?, cules son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas? Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedic a estudiar de manera sistemtica, las diferencias individuales desde una perspectiva biolgica y adaptativa, demostrando por qu algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacan parte de la herencia. En Amrica James McKeen Catell en 1880 activ el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, as como la difusin de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminacin sensorial y tiempo de reaccin. Realiz test de memoria, percepcin y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresin de test mental. En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francs de la instruccin pblica quien le pidi que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instruccin especial, realiza la primera escala de inteligencia para nios. Binet afirm que el rgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido comn, el sentido

prctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia. Binet no negaba la influencia de los factores genticos, consideraba tambin la influencia social. Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versin del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razn entre la edad mental y la edad cronolgica. Charles Spearman (1863-1945) realiz la teora bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros especficos (factor s). Crey en la existencia de un factor general que lo defina como energa mental que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuy a las capacidades especficas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se compona de un factor general (g) que es hereditario y vara de una persona a otra; y de unos factores especficos (s) que representa la habilidad especfica de un sujeto ante una tarea, y es la educacin la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la inteligencia es una aptitud general que incide en el xito de los test cualquiera que sea la naturaleza de los mismos Louis len Thurstone (1887-1955) en contraposicin de que la inteligencia est englobada en un solo factor, defenda la teora del Plurifactorialismo donde concibe la inteligencia como una combinacin de varias capacidades distintivas e independientes, la realizacin de una tarea activara varios de estos vnculos. Existe 7 factores a los que llam aptitudes mentales primarias: comprensin verbal, fluidez verbal, aptitud numrica, aptitud de visualizacin espacial, memoria mecnica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos. La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de mltiples factores. David Weschler (1896-1981) Quien se dedic a desarrollar escalas de inteligencia (WAISWISC), defini la inteligencia como la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio.

La mayora de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques: El enfoque psicomtrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona. El enfoque Piagetiano: Se llama as por su gestor el psiclogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolucin de las estructuras mentales y a como los nios se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo. El enfoque de procesamiento de la informacin: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cmo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y smbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la informacin desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial. Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una gua, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompaado de otros factores como el fsico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situacin en la que hay que resolver un problema, por esta razn los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusin. Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artculo titulado: la inteligencia y sus usos en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definicin. Seala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecnica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y smbolos tales como las palabras, nmeros, frmulas qumicas y fsicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecnica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.

En 1983 Howard Gardner present su teora en el libro frames of mind: the theory of multiple intelligences donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de inteligencia mltiples. Utiliza el concepto de mltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que stas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI. Segn esta teora todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan ms que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingstica, lgica- matemtica, corporal y cintica, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista. Hay que destacar que dentro de las categoras de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser lderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los dems. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a s mismo, sus emociones, sus reacciones, y cmo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social. Esta reafirmacin que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizara Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teora de la inteligencia emocional. El trmino de Inteligencia Emocional fue acuado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los dems y utilizarlo como gua de pensamiento y de accin. Segn salovey y mayer la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emocin; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emocin y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual. En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas: Percepcin emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones Facilitacin emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atencin a la informacin ms importante. Regular una emocin para dominar una dificultad

ayuda a generar creatividad para la realizacin de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento. Comprensin emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones. Regulacin emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los dems. Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por ltimo manejar (control y regulacin) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerrquicas de modo que percibir las emociones sera la base y el manejo de emociones sera la cima. Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) defini la inteligencia emocional como la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones. Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales: Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional. Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento. Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales. Reconocimiento a las emociones ajenas: la empata, clave para sintonizarnos con las necesidades de los dems. Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.

Posteriormente se le han aadido ms de veinte caractersticas a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el xito personal en el mbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno. Reuven Bar-On (1997) este modelo surgi como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener xito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco reas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el xito: Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualizacin. Inteligencia interpersonal: empata, responsabilidad social y relaciones interpersonales Adaptacin: prueba de realidad, flexibilidad y solucin de problemas. Gestin del estrs: tolerancia al estrs y control de impulsos. Humor general: optimismo y felicidad. En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias.. Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, pero cmo adecuarlos a la organizacin? La respuesta est en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organizacin es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organizacin y organizacin- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulacin, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estmulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organizacin siendo sta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que

lo podemos trasladar a la organizacin a travs de los tres componentes del capital intelectual. El capital intelectual lo han definido como la combinacin de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organizacin que aunque no est reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generacin de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional. El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovacin para la empresa (Viedman, Mart 2001) es decir el que aporta las ideas para la organizacin resultando por tanto fuente de innovacin y renovacin estratgicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a travs de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovacin, ponindolas en prcticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, tambin se debe abrir espacios para la socializacin de la inteligencia emocional. El capital humano est inmerso en una cultura que define el accionar de la organizacin, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos: Primero evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante l, es decir cules son las emociones que ms proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a travs de los aos va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca lmites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lgico es que el trabajador se limite en la ejecucin bsica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se est viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la

organizacin, mejore la relacin entre los jefes y subalternos y se permita la realizacin de los objetivos personales en conjunto con los de la organizacin; de esta forma la percepcin sobre el clima ser igual para todos los miembros de la organizacin, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el xito profesional. Una cultura con polticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicacin sean claras, es decir las polticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicacin es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que tambin es clave a la hora de incentivar. Esta ms que demostrado que no solo es el incentivo econmico lo que nos aumenta la motivacin en nuestro entorno laborar, sino tambin el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicacin ya sea verbal o escrita por algn mando, es para transmitir un regao o queja, lo cual produce un condicionamiento a qu comunicacin es sinnimo de malestar. La mayora de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compaeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa. Segundo este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qu situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cules no. A partir de esta identificacin de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situacin en el que est viviendo esa emocin pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situacin en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aqu donde se forma a los lderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulacin se ve reflejado en la comunicacin, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollndose la empata clave para

establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino tambin en las relaciones con los proveedores y clientes que en ltimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa. Tercero este proceso de conocimiento y autorregulacin lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realizacin de los talleres sirven de acompaamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinacin y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la prctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situacin; realizar las crticas y evaluaciones al desempeo con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observacin y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivacin es decir que los trabajadores tengan disposicin, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organizacin, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo ms importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo as las herramientas que se nos convierten en obstculo en el hoy y el ahora. En ningn momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolucin de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema. El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a travs de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestin del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qu nacin est realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus polticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qu estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cules deben renovarse reflejndose en el capital relacional.

El capital relacional se nutre de la informacin y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusin del conocimiento a travs de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislacin, que faciliten la expansin a otros mercados, al igual que la consecucin de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estmulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la imagen emocional que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repeticin de las ventas, los canales de distribucin, los pedidos y las franquicias, que en ltimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa. En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compaa del potencial tecnolgico tiene la posibilidad de estar dentro de la economa global, de adaptarse a un mundo econmico dinmico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creacin de nuevas plataformas econmicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.

Ciencia de la administracin pblica

Autor: Juan Carlos Zuiga Moreno Economa pblica

19-02-2013

Es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata. Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno. La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.

Para Wilson, el objeto de estudio administrativo es rescatar los mtodos ejecutivos de la confusin y el costo del experimento emprico, para ponerlos sobre cimientos profundamente enclavados en principios estables. La Administracin Pblica tiene un campo; un campo de negocios, donde se ha desterrado la contienda poltica de su seno. La administracin est ms all de la esfera propia de la poltica. Las cuestiones administrativas no son cuestiones polticas. Aunque la poltica se ajusta a las tareas de la administracin, no se debe permitir que manipule sus oficinas (Guerrero, 1986:210). Este planteamiento es debatido, contrastado y superado con otros planteamientos expuestos por otros especialistas de la disciplina. La administracin pblica consiste entonces, en todas las operaciones que tienen por objeto la realizacin o la observancia forzosa de la poltica del Estado. El sistema de administracin pblica ser la ordenacin integrada de todas las leyes, reglamentos,

prcticas, relaciones, cdigos y costumbres que prevalecen en un momento y lugar determinados para la realizacin o la ejecucin de la poltica del Estado (White, 1926:4). El desarrollo terico de la Administracin Pblica se expande y se diversifica en los pases del mundo: Estados Unidos, Francia, Alemania, Italia y muy tardamente en Inglaterra. En Amrica Latina diversos estudiosos de la disciplina se encargan de cultivarla y difundirla a todo lo largo del continente. La Ciencia de la Administracin Pblica adquiere el carcter de mundial, ya que es reconocida en el planeta con el mismo nombre. Woodrow Wilson (1967:85) en su estudio clsico seala que la Administracin como ciencia prctica (...) el objeto del estudio administrativo es descubrir, primero, qu puede hacer adecuadamente y exitosamente el gobierno, en segundo lugar cmo puede hacerlo con la mxima eficiencia y al mnimo costo posible, tanto de dinero como de energa. Frederick Mosher en 1957 sostena que la Ciencia de la Administracin Pblica no era una ciencia. Es ms bien un rea de inters que una disciplina; ms un foco que una ciencia independiente (:239). Sin embargo, el punto de inflexin ocurre a partir de la discusin Simon-Dahl, quienes en 1958 realizan una polmica sobre el carcter cientfico de la disciplina. Simon sostena que los principios de la administracin eran slo proverbios (1979). Por su parte, en 1974 Vicent Ostrom (1974) afirmaba que desde la Segunda Guerra Mundial la Ciencia de la Administracin Pblica enfrentaba una crisis producto de la insuficiencia del paradigma tradicional, por lo que se requera de un paradigma alternativo donde la eleccin pblica public choice- pueda ser utilizada como criterio de eficiencia en la provisin de los bienes y servicios pblicos. Ms recientemente, Osborne y Gaebler (1992) y Barzelay (1992) han sostenido que se debe adoptar un paradigma posburocrtico que permita la reinvencin del gobierno, mediante mecanismos de mercado y orientacin al cliente. El estudio del objeto de la Ciencia de la Administracin Pblica es histrico, incremental, perfectible, acumulativo, multidisciplinario y se encuentra todava en formacin. La Ciencia de la Administracin Pblica es una disciplina en pleno desenvolvimiento, crecimiento y, por lo tanto, sujeta a contradicciones y polmica. No es un producto social acabado o dogmtico. La tendencia a estudiar el como de la actividad organizada del Estado, ha puesto en la discusin el carcter instrumental, factual y emprico de la administracin pblica, pero al

mismo tiempo ha desdeado volver a su origen terico y conceptual. La enorme influencia de las tcnicas gerenciales privadas como la calidad, la planeacin estratgica y la reingeniera de procesos, intentan reflejar de manera superficial la supremaca de la administracin de negocios frente a la administracin gubernamental. Situacin que con el presente siglo ha comenzado a declinar frente a nuevos planteamientos basados en el inters pblico, los valores ticos y democrticos, en los que la administracin pblica realiza una enorme contribucin a la democracia, el combate a la corrupcin y a la estabilidad social. Frente a estas tendencias resulta indispensable el qu de la Ciencia de la Administracin Pblica, es necesario volver a replantearse los avances y aportes a la naturaleza terica, metodolgica, as como las aportaciones al conocimiento del estudio de la disciplina. Existen hacia el futuro algunos estudiosos que continan proponiendo nuevos enfoques y contenidos dentro del estudio del objeto, que seguramente le darn viabilidad, identidad, permanencia y continuidad a la Ciencia de la Administracin Pblica. Fuente: Mosher, Frederick (1957). Research in public administration: some notes and suggestions, en American Political Science, vol. XVII, Nueva York.

Los sistemas de informacin contable

Autor: Enrique Gerardo Snchez Zendejas Contabilidad

19-02-2013

1. Los sistemas de informacin contable

El propsito bsico del sistema de informacin contable de una organizacin es proveer informacin til acerca de una entidad econmica, para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios tales como, accionistas, acreedores, inversionistas, administradores o las mismas autoridades gubernamentales. En consecuencia de que el

sistema de informacin contable de una empresa sirve a un conjunto de diversos usuarios, se originan diferentes ramas o subsistemas.

El subsistema de informacin financiera: contabilidad financiera. El subsistema de informacin fiscal: contabilidad fiscal. El subsistema de informacin administrativa: contabilidad administrativa.

Subsistema de informacin financiera-. Est conformado por una serie de elementos tales como las normas de registro, criterios de contabilizacin y formas de representacin de informacin de usuarios externos. A este tipo de sistema de informacin se le conoce debido a que expresa en trminos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad as como ciertos acontecimientos econmicos que le afectan, con el fin de proporcionar informacin til y confiable a los diferentes usuarios externos para su toma de decisiones. Los usuarios de la contabilidad financiera-. La informacin financiera es til para los accionistas, acreedores, analistas e intermediarios financieros, el pblico inversionista, los organismos reguladores y para todos aquellos usuarios externos de la informacin contable de una organizacin econmica.

Subsistema de informacin fiscal-. Est diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones respecto de usuario especfico: el fisco. A las autoridades gubernamentales les interesa contar con la informacin de las diferentes organizaciones econmicas para cuantificar el monto de la utilidad que haya obtenido de acuerdo con las leyes fiscales en vigor como producto de sus actividades y as poder determinar la cantidad del impuesto que le corresponde a pagar. Los usuarios de la contabilidad fiscal-. La informacin generada por el subsistema de informacin fiscal es til para las autoridades gubernamentales. Subsistema de informacin administrativa-. La contabilidad administrativa es un sistema de informacin l servicio de las necesidades internas de la administracin orientado a facilitar las funciones administrativas de planeacin y control a si como la toma d decisiones. Entre las aplicaciones se encuentran la elaboracin de presupuestos, la determinacin de costos de produccin y la evaluacin de la eficiencia de las diferentes reas optativas de la organizacin, as como el desempeo de los diferentes ejecutivos de la misma.

Los usuarios de la contabilidad administrativa-. La informacin generada por este subsistema, es til solo para los usuarios internos de la organizacin representados por los directivitos de la misma, especialmente por los directores generales, gerentes de rea, jefes de departamento, entre otros.

2. Procedimientos de comparacin
La tcnica de la comparacin consiste en determinar las semejanzas y diferencias existentes que contienen los Estados Financieros y especficamente el Balance General, la idea es examinar su importancia en funcin de valores absolutos y relativos para diagnosticar las variaciones que se hayan producido. Puede ser en un ao o comparando varios aos consecutivos. Para comparar una cuenta, puede emplearse como referencia el importe total del Activo, del Pasivo o de los Resultados; asimismo puede compararse el total del Patrimonio, los balances actuales con los anteriores o comparar nuestros balances con los de otras empresas o estndares de referencia en el sector en que se participa. A travs de un estado financiero bsico tal como es el caso del estado de cambios en la situacin financiera se presentara esta tcnica, ya es el enfoque mas utilizado y conveniente para las empresas por que se basa en el anlisis de variaciones El enfoque para el estado de de cambio en la situacin financiera consiste en analizar los cambios en todas las dems partidas del estado de situacin financiera o balance general, y clasificarlos en: operaciones, inversiones y financiamiento. Su elaboracin esta constituida por:

Dos estados de situacin financiera (es decir, un estado de situacin financiera comparativo) referidos al inicio y al fin del periodo al que corresponde el estado de cambios en la situacin financiera. Un estado de resultados correspondiente al mismo periodo. Informacin adicional con relacin a las operaciones y acontecimientos registrados en l ejercicio (notas).

El proceso consiste en analizar las variaciones resultantes del estado de situacin financiera comparativo para identificar los incrementos y los decrementos en cada una de las partidas del estado de situacin financiera, lo cual termina con el incremento o decremento neto del efectivo. Para realizar este anlisis es importante identificar el flujo de efectivo generado o destinado al a operacin, que consiste en traducir la utilidad neta

reflejada en el estado de resultados, a flujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado que no implica desembolso de efectivo, como el gasto por depreciacin y las amortizaciones. La finalidad del estado de cambios en la situacin financiera es representar toda la informacin relevante relacionada con el manejo de efectivo; es decir, su obtencin y utilizacin por parte de la entidad durante un periodo determinado y, como consecuencia, mostrar una sntesis de los cambios ocurridos en la situacin financiera para que los usuarios de los estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez de la entidad.

3. Limitaciones de la informacin financiera

La informacin financiera tiene como caracterstica primordial el ser til, es decir, que sirva para lo que fue diseada: la toma de decisiones. Dado que el propsito fundamental de la contabilidad es preparar informacin financiera que fundamente el proceso de toma de decisiones de los distintos usuarios, para asegurar su calidad es necesario que cumplan con una serie de caractersticas bsicas, utilidad, confiabilidad y provisionalidad. La importancia de los estados financieros se enfoca en que a travs de ellos los usuarios externos ya sean acreedores o accionistas visualicen el desempeo financiero de una organizacin. Por ejemplo algn individuo que tiene participacin accionaria en una empresa publica; la mejor manera para apreciar que tan buena ha resultado su inversin es analizar con detenimiento los estados financieros bsicos que ha generado dicha compaa. En muchos casos, podr complementar su evaluacin con los comentarios y graficas adicionales que se le puedan agregar, paro la informacin contenida en lo estados financieros seguir siendo la parte fundamental. El producto final del proceso contable son los estados financieros, elemento necesario para que los diversos usuarios puedan tomar decisiones. La informacin financiera que dicho usuarios requieren se centra primordialmente en la evaluacin de la de la situacin financiera, de la rentabilidad y la liquidez. Con base en las necesidades de informacin de los usuarios la contabilidad considera que todo negocio debe presentar cuatro informes bsicos:

El estado de situacin financiera o balance general, cuyo fin es presentar una relacin de recursos (activos) de la empresa as como de las fuentes de financiamiento (pasivo y capital) de dichos recursos.

El estado de resultados que informa obre la rentabilidad de las operaciones. El estado de variacin en el capital contable, cuyo objetivo es mostrar los cambios en la inversin de los dueos de la empresa. El estado de cambios en la situacin financiera, cuyo objetivo es dar informacin acerca de la liquidez del negocio; es decir, presentar una lista de las fuentes de efectivo y de los desembolsos del mismo, lo cual constituye una base para estimar las futuras necesidades de efectivo y sus probables fuentes.

Los objetivos de los Estados Financieros estn afectados por el ambiente de negocios en donde opera la entidad, por las caractersticas y limitaciones del tipo de informacin que los estados financieros pueden proporcionar, como por ejemplo podemos notar algunas de las limitaciones de l informacin financiera:

Las transformaciones internas, transacciones y otros eventos, que afectan econmicamente a la entidad lo cual puede afectar su comparabilidad. Los estados financieros, especialmente el balance general, presentan el valor contable de los recursos y obligaciones y no pretenden presentar el valor razonable de la entidad en su conjunto, tales como los recursos humanos, capital intelectual, el producto, la marca, el mercado, etc. Por referirse a negocio en marcha, estn basados en varios aspectos en estimaciones juicios que son elaborados considerando los distintos cortes de periodos contables. Para su presentacin en ocasiones se tiene que recurrir a estimaciones y juicios personales. Presenta de manera "razonable" la situacin financiera de la empresa y sus resultados, pero no muestra la realidad al 100%.

4. Aplicaciones prcticas utilizando software especializado

Hay muchos tipos de aplicaciones de software de contabilidad en el mercado hoy en da y las aplicaciones estn destinadas a realizar funciones de contabilidad para las grandes organizaciones empresariales. Aunque otros estn destinados a uso personal, sin embargo otras aplicaciones se encuentran en un punto intermedio que desempee las funciones adecuadas para las pequeas empresas, as como aquellas que se adaptan a la persona

promedio. El software disponible vara desde los ms simples a los ms complejos, con mucha variacin en el precio tambin. Podemos llamar software contable a los programas de contabilidad o paquetes contables informticos basados en los elementos tecnolgicos o ayudados de estos, destinados a sistematizar y simplificar las tareas de contabilidad con el uso de elementos sistematizados. El Software contable registra y procesa las transacciones histricas que se generan en una empresa o actividad productiva: las funciones de compras, ventas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, control de inventarios, balances, produccin de artculos, nminas, etc. Para ello solo hay que ingresar la informacin requerida, como las plizas contables, ingresos y egresos, y hacer que el programa realice los clculos necesarios. Estas funciones pueden ser desarrolladas internamente por la compaa o la organizacin que lo est utilizando o puede ser adquirido a un tercero, existiendo tambin una combinacin de ambas alternativas, es decir, un paquete de software desarrollado por un tercero con modificaciones locales. Actualmente las caractersticas de los Software contables, exigidas por los usuarios, ha permitido que en la oferta de los mismos, sus atributos mejoren en relacin al pasado. As hoy en da los Software Contables, son integrados entre la parte de gestin y la parte contable, ya no en procesos posteriores sino en lnea, es decir, en tiempo real. Su principal caractersticas es que atiende a empresas con necesidades de hacer participar a varios usuarios simultneamente, existen aplicativos de software contable con opcin de multiusuarios concurrentes y otros que no la tienen, y con procesos integrados a la contabilidad de la empresa. El ms complejo y costoso software de contabilidad de los negocios es el High end frecuentemente parte de un extenso juego de software. Algunas empresas optan por desarrollar su propio software de contabilidad, adaptarla completamente a sus necesidades particulares. Otras empresas optar por comprar ya hechas paquetes de software. Muchas organizaciones utilizan una combinacin de los dos, la compra de software y la aplicacin de las modificaciones locales para hacerlo ms eficiente.

Bibliografa
1. Gerardo Guajaro Cant. Contabilidad para no contadores. Editorial McGraw-Hill Interamericana. 2005.

2. Arturo Elizondo Lpez. Proceso Contable 3. International Thomson Editores, S.A de C.V. 2004. 3. Elas Lara Flores. Primer curso de contabilidad. Editorial Trillas. 2006. 4. Stephany Paola. Diccionario de contabilidad. Comunicacin grafica cant. 2011.