UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

GESTO DA QUALIDADE NA REA DE MANUTENO DE UMA MONTADORA DE VECULOS AUTOMOTIVOS

Ricardo Luiz Tross

Monografia Contabilidade, apresentada ao Departamento e Secretrio de Economia, da

Administrao

Executivo

Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial

Coordenador: Prof. Dr. Edson Aparecida Arajo Q. de Oliveira Orientador: Prof. Dr. Antnio Pascoal DelArco Jnior

Taubat - SP 1999

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

GESTO DA QUALIDADE NA REA DE MANUTENO DE UMA MONTADORA DE VECULOS AUTOMOTIVOS

Ricardo Luiz Tross

Monografia Contabilidade, apresentada ao Departamento e Secretrio de Economia, da

Administrao

Executivo

Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial

Taubat - SP 1999

TROSS, R. L. de manuteno

Gesto da qualidade na rea de uma montadora de

veculos automotivos. Taubat, 1999. p. Monografia de Especializao em

Administrao Universidade de Taubat.

COMISSO JULGADORA

DATA:

RESULTADO:_________________________

Prof. Dr. Antnio Pascoal DelArco Jnior

Assinatura: _______________________________________

Prof. Dr. Francisco Cristovo Loureno de Melo

Assinatura: _______________________________________

Prof. Dr. Marco Antonio Chamon

Assinatura: _______________________________________

SUMRIO
Lista Resumo 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5 5.1 Introduo Histrico da qualidade Era do controle de qualidade Era da garantia da qualidade Era da qualidade integrada A norma ISO 9000 Empresa Misso da empresa Poltica da qualidade Sistema de garantia da qualidade Trabalho em equipe Manuteno Definio Objetivo da manuteno Misso do departamento de manuteno Evoluo da manuteno Estrutura organizacional do departamento de manuteno Administrao de recursos humanos e qualidade Estrutura da qualidade no departamento de manuteno Requisitos para o sistema da qualidade Sistema de qualidade 6 7 8 13 13 14 15 16 18 18 19 19 19 21 21 21 21 22 26 27 28 30 33

5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 6 7 8 9

Anlise crtica de contrato Anlise crtica de projeto Controle de documentos e de dados Aquisio Controle de produto fornecido pelo cliente Identificao e rastreabilidade do produto Controle de processo Inspeo e ensaio Controle de equipamento de inspeo, medio e ensaios Situao de inspeo e ensaio Controle de produto no conforme Ao corretiva e ao preventiva Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega Controle de registros da qualidade Auditorias internas da qualidade Treinamento Servios associados Tcnicas estatsticas Histrico da implementao do programa de qualidade integrada Anlise e consideraes finais Concluses Referncias Bibliogrficas Glossrio Apndice Abstract

34 35 37 38 40 41 41 43 44 46 47 49 50 51 52 53 54 56 58 60 67 68 70 73 86

Lista de figuras

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12

Qualidade integrada Indicadores para benchmark Resultados da manuteno produtiva total Organograma do departamento de manuteno Organograma da qualidade no departamento de manuteno Autocontrole Identificao das grandes perdas Hierarquia da documentao do Sistema de qualidade Evoluo do programa de melhorias contnuas Evoluo da aplicao do TPM nos equipamentos Disponibilidade do equipamento de estruturar cabines Horas de treinamento por empregado horista

15 24 25 26 28 31 32 34 64 65 66 66

Resumo
Neste trabalho ser abordada a Gesto da Qualidade de um departamento de manuteno, de uma montadora de veculos automotivos certificada na norma NBR ISO9002, visando orientar os profissionais que desejam implementar esta norma numa rea similar e que no disponham de experincia e recursos didticos especficos para faz-lo. Na soluo do problema encontrado, foram abordadas: alteraes na administrao dos recursos humanos; prticas de manuteno; aes sistmicas e integradas entre si, tais como a manuteno produtiva total, os programa de melhorias contnuas e a engenharia simultnea, entre outros; todos eles relacionados com os requisitos da norma. As prticas abordadas demonstram resultados superiores de desempenho,

confiabilidade e conformidade dos produtos e servios fornecidos pelo departamento de manuteno, e contribuem para o cumprimento da poltica da qualidade e os demais aspectos do planejamento estratgico da organizao. A metodologia utilizada apoiou-se fundamentalmente nos manuais da qualidade da empresa, nas pesquisas bibliogrficas e na experincia pessoal obtida, durante cinco anos, no processo de implementao e gesto do programa de qualidade da rea de manuteno. O estudo desenvolvido enfatiza a importncia de participao das reas de manuteno na busca integrada de melhorias contnuas dos processos, objetivando agregar valor cadeia, para obteno da vantagem competitiva da empresa sobre os concorrentes.

Abstratct
" Administration of the Quality of a department of maintenance of an assembler of vehicles automotives ", monograph developed in a company certified in the norm NBR ISO-9002, seeking to guide the professionals, that want to implement this norm in a similar area, and that don't have experience and specific didactic resources to do it. In the solution of the found problem, they were approached: alterations in the administration of the human resources; maintenance practices; systemic actions and integrated to each other, such as the total productive maintenance, program of continuous improvements and the simultaneous engineering, among others; all them related with the requirements of the norm. The approached practices demonstrate results performance superiors, reliability and conformity of the products and services supplied by the maintenance department, and they contribute to the execution of the politics of the quality and the other aspects of the strategic planning of the organization. The used methodology leaned on fundamentally in the manuals of the quality of the company, bibliographical researches and in the obtained personal experience, for five years, in the implementation process and administration of the program of quality of the maintenance area. The developed study emphasizes the importance of participation of the maintenance areas in the integrated search of continuous improvements of the processes, objectifying to join value to the chain, for obtaining competitive advantage of the company over the competitors.

Introduo

Antigamente, a qualidade de um produto ou servio era tida como o grande diferencial de uma empresa. Com os avanos tecnolgicos e o surgimento do conceito de qualidade total isso mudou. A qualidade do produto ou servio continua fundamental, um item bsico, sem o qual uma empresa no sobrevive no mercado; no entanto o grande diferencial de uma empresa, atualmente, a sua capacidade de conquistar clientes. Esta capacidade de conquistar o cliente pode ser uma fonte de vantagem competitiva, em outras palavras, uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente. Conforme Porter (1992) comenta, a fonte de vantagem competitiva encontrada primeiramente na capacidade de a organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixos custos e, portanto, com lucro maior. Observa-se que as companhias bem sucedidas ou tm vantagens pela alta produtividade, ou tem vantagem de valor, ou uma combinao das duas. A vantagem em produtividade proporciona um perfil de custo mais baixo e, conseqentemente, maiores volumes de vendas no setor. Isto ocorre devido s economias de escala, ou seja, todos os custos caem a uma certa taxa, medida que o volume aumenta. A vantagem em valor so os benefcios tangveis ou intangveis que se relacionam no com as caractersticas especficas do produto, mas com outros aspectos, tais como a imagem, a qualidade, a durabilidade, a reputao e o ps venda. Alternativamente, o desempenho oferecido pode ser melhor que o de seus concorrentes, em algum aspecto funcional.

Em outras palavras, os clientes no compram o produto pelo que ele , mas pela promessa do que ele proporcionar. A adio de valor atravs da diferenciao um meio poderoso de se alcanar uma vantagem defensvel no mercado. O servio um instrumento igualmente poderoso de se adicionar valor. Verificase que os mercados esto cada vez mais sensveis aos servios e isso, claro, apresenta desafios particulares em todos os nveis administrativos de qualquer empresa. Em muitos mercados j existe uma tendncia para o declnio da fora da marca ou da imagem da corporao, e adicionalmente existe uma convergncia da tecnologia dentro das categorias de produtos, o que significa que no mais possvel competir eficientemente com base nas diferenas entre os produtos. Da a necessidade de procurar a diferenciao por outros meios, alm da tecnologia. A qualidade um destes meios. Inerente ao produto e julgada pelo cliente. A qualidade leva em conta as caractersticas dos produtos que adicionam valor para o cliente, intensificam sua satisfao e determinam a sua preferncia. O conhecimento das necessidades dos clientes , portanto, o ponto de partida na busca da excelncia do desempenho da organizao. A qualidade estar totalmente centrada no cliente, quando toda a gesto da organizao se orientar em funo da crena de que a promoo da satisfao e a conquista da fidelidade dos clientes vm em primeiro lugar. Todos os processos de gesto se desdobram a partir deste fundamento, buscando elementos que causem este efeito. A vantagem competitiva derivar, portanto, das diversas atividades discretas que uma firma desempenha, projetando, construindo, comercializando e apoiando seu produto. Necessitamos, ento, superar o primeiro paradigma, de que a qualidade tarefa nica e exclusiva dos laboratrios. Ao contrrio, misso de todos e deve estar presente em cada gesto executado no dia -a-dia. Dentre estas atividades est a manuteno. Ainda hoje, muitos administradores no percebem que esta responsvel por perdas evitveis, observando-se pela ptica dos novos conceitos de manuteno. Entre os campos de atuao da manuteno, temos:

10

Produtividade:

tanto em quantidade quanto em qualidade. A mquina bem mantida

opera dentro das condies originais, produzindo o que dela se espera. Rede: a manuteno adequada das redes de suprimentos de energia minimiza os custos

de fabricao (gerao/transmisso/distribuio) e as mantm atualizadas e isentas de irregularidades. Estoque: reparo no estoque sob controle adequado s so mantidas as peas essenciais ao imediato dos equipamentos, eliminando os estoques clandestinos e a

desorganizao. Custos: a existncia de previses (oramento, capital e operacional) fazem com que seja possvel controlar os custos de manuteno Acidentes: a utilizao de mtodos corretos e equipamentos nas condies ideais elimina os riscos com acidente (materiais e pessoais) e, conseqentemente, interrupes no processo e custos adicionais. Vida til: a manuteno adequada preserva o patrimnio, permitindo a maximizao da utilizao de toda sua vida til. Extras: a versatilidade da mo-de-obra da manuteno extremamente til, devendo pois ser utilizada para desenvolvimento de melhorias operacionais, de segurana, otimizao etc. Reengenharia de manuteno: aplicao da tecnologia da informao, para monitorao e controle de todo o processo, identificando gargalos, implementando solues, automatizando processos e equipamentos, e outros. Em muitos casos, a Manuteno que prope as adaptaes ou internaes de mtodos, processos, padres etc., para se conformar a exigncia de certos clientes a determinadas circunstncias, complementando ou substituindo as aes do

departamentos de engenharia, exatamente por vivenciar diariamente junto com o departamento de produo os problemas existentes. Por isso, o departamento de manuteno deve ser indutor de progressos e melhoramentos dos nveis de gesto da qualidade e eficcia dos processos, entre outros, conduzindo a empresa ao seu objetivo maior: obter a vantagem competitiva, atravs da satisfao dos seus clientes internos e externos. Considerando-se os questionamentos por outros profissionais da rea de

manuteno, sobre a existncia de uma literatura que aborde qualidade nas atividades de

11

manuteno, num nvel acessvel a profissionais sem experincia nesta rea, e sabendose ainda da falta de informaes disponveis sobre o assunto, decidiu-se elaborar esta monografia. Neste contexto, ser objetivo desta monografia empreender uma abordagem da Gesto da Qualidade de um departamento de manuteno de uma montadora de veculos automotivos, cujo sistema de qualidade certificada pela norma NBR ISO 9002, desde 1995. Sero abordadas as atividades de manuteno que se relacionam com os itens da norma ISO 9002, mostrando o modo de gesto utilizado para obteno do sucesso a longo prazo, atravs da busca constante da satisfao dos clientes internos que diretamente se inter-relacionam com o departamento de manuteno. O departamento de manuteno abordado segue a mesma norma da organizao hospedeira, demonstrando a coerncia necessria aos propsitos deste departamento com os da organizao, no cumprimento das polticas estabelecidas e na consecuo dos objetivos estabelecidos. A metodologia utilizada ser a pesquisa bibliogrfica, a anlise dos manuais da qualidade atividades. Dentre as dificuldades encontradas no desenvolvimento desta monografia, as de maior significncia so as de no poder divulgar, por questes legais, os ndices de desempenho alcanados nos processos desenvolvidos pela manuteno e, por fim, os ndices de qualidade do produto final, resultado dos vrios processos da empresa, que demonstram um nvel de qualidade compatvel e, em alguns casos, superior aos dos produtos fabricados por outras empresas da corporao e por empresas concorrentes. Para atingir os objetivos, a monografia est dividida em captulos assim dispostos: Captulo 1 Introduo aborda a busca pela vantagem competitiva com o da empresa, procedimentos internos e instrues de trabalho dos

departamentos de manuteno da mesma empresa e a observao da prtica destas

melhoramento dos nveis de gesto da qualidade e eficcia das diversas atividades discretas que a empresa desempenha;

12

Captulo 2

Histrico da qualidade aborda o relacionamento existente entre a

necessidade emergente das empresas e a evoluo da qualidade, para atender a estas necessidades; Captulo 3 Empresa busca situar o leitor no contexto da empresa, com a abordagem da sua misso, poltica e sistema de qualidade, todos suportados pela filosofia adotada, de trabalho em equipe; Captulo 4 Manuteno a exemplo do item anterior, busca situar o leitor no

contexto do departamento de manuteno, abordando ainda a evoluo das filosofias de manuteno utilizadas em seus processos internos; Captulo 5 Requisitos para o sistema da qualidade so apresentadas algumas das

ferramentas utilizadas na capacitao dos processos, visando ao atendimento das necessidades dos clientes internos. abordado o relacionamento existente entre os itens da norma e as atividades de manuteno; Captulo 6 Captulo 7 Histrico da implementao do programa de qualidade objetiva dar Anlise e consideraes finais aborda o papel da liderana na definio

uma viso geral de como ocorreu a implementao da norma na empresa.

e conduo do plano estratgico, alguns resultados da estratgia adotada e os desafios a serem enfrentado pelas empresas do futuro. Por fim no captulo 8, consta a concluso reunindo os pontos conclusivos explorados no decorrer dos captulos anteriores. Esta monografia no tem a pretenso de esgotar o assunto, no entanto procurou-se a abrangncia necessria para atendimento aos propsitos.

13

Histrico da Qualidade

A qualidade vem sendo entendida e operacionalizada de forma diferenciada, ao longo do tempo. Esta evoluo est diretamente relacionada necessidade das empresas de preservar e ampliar sua capacidade competitiva, reduzindo custos e atendendo ao crescente nvel de exigncia dos clientes. Neste sentido, a empresa que melhor compreender e primeiro atender s necessidades de seus clientes obter vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Neste cenrio, o conceito e, conseqentemente, a forma de praticar a qualidade vm sofrendo uma grande transformao, ao longo deste sculo. Para melhor

compreendermos esta evoluo da qualidade, podemos dividi-la em trs grandes fases: Era do Controle da Qualidade, Era da Garantia da Qualidade e Era da Qualidade Integrada (total). Cada fase representa uma evoluo da anterior, aproveitando os seus aspectos positivos e incorporando as exigncias decorrentes de uma nova postura do cliente. 2.1 Era do Controle da Qualidade No perodo de 1900 a 1940, as empresas encontravam-se em franco desenvolvimento. O importante era produzir e obter economia de escala. Quanto maior o volume, menor o custo. As fbricas se caracterizavam pela excessiva verticalizao, ou seja, pela fabricao da maior parte dos componentes de um produto. Outra caracterstica era a diviso do trabalho em tarefas extremamente simples. Os produtos eram fragmentados em componentes simples, que posteriormente seriam montados, exigindo menor habilidade e capacitao dos operadores. A condio bsica para o sucesso desta forma de trabalho era garantir que os componentes pudessem ser montados, apesar da variao natural nas dimenses de qualquer um deles. Dessa forma, a qualidade era entendida como um esforo no sentido

14

de garantir que os componentes apresentassem variaes que estivessem dentro dos limites de tolerncia especificados, no prejudicando a montagem do produto final. Observa-se que o esforo para a qualidade estava focalizado na inspeo dos produtos, estabele cendo uma diviso de responsabilidades entre quem produzia e quem controlava a qualidade do produto. Apesar de ser uma evoluo para a poca, o Controle da Qualidade estava voltado para o passado, pois convivia com o desperdcio (refugos e retrabalhos) e no garantia a qualidade, pois a inspeo tambm era falha.

2.2 Era da Garantia da Qualidade O perodo de 1940 a 1990 foi caracterizado primeiramente pela concorrncia acirrada; em segundo lugar, pelo surgimento da indstria japonesa; e, finalmente, pela filosofia de produo enxuta no ambiente produtivo. Neste sentido, as palavras de ordem nas empresas passaram a ser: reduo de estoques, otimizao dos recursos e melhoria contnua dos processos. As atividades, que eram fragmentadas, passaram a ser agrupadas e executadas nas clulas de manufatura. Os operadores, por sua vez, tiveram suas funes ampliadas, tornando-se polivalentes. Outro fator importante foi o

estabelecimento de parceria com os fornecedores. A ateno das empresas foi focalizada na satisfao do cliente, no propsito de dar ao cliente o que ele precisa (conformidade preo e prazo). Dessa forma, o interesse estava em construir uma relao de longo prazo, com a conscincia de que "cliente insatisfeito no volta". Nesse momento, entendia-se que o erro deveria ser eliminado na fonte, e que prevenir o erro, seria mais econmico do que corrigi-lo, e, ainda, que a ateno de todos deveria ser focalizada para fazer certo na primeira vez, e tambm constantemente. Portanto, a qualidade no deveria ser controlada e, sim, produzida, cabendo ao operador a responsabilidade e a autonomia para garantir a qualidade do produto. Para viabilizar estas idias, foram introduzidas as ferramentas estatsticas para controle de processo, permitindo ao operador operacionalizar o autocontrole.

15

2.3 Era da Qualidade Integrada (1990-...)

Qualidade Integrada o esforo da empresa para entender, atender e superar as expectativas dos seus clientes, ou seja, entusiasm-los. Dessa forma, a qualidade passa a ter uma nova dimenso. No basta "dar o que o cliente quer", temos que nos antecipar aos seus desejos; significa estar frente do prprio cliente. A Qualidade Integrada est fundamentada nas seguintes crenas: Ouvir sempre o que o cliente tem a dizer e resolver as insatisfaes que mais o afetam. Em tudo que se faz deve haver um valor agregado, tanto para o cliente interno como para o externo. mais barato fazer corretamente do que consertar mais tarde. Fazer do problema uma oportunidade de melhoria. Rever o processo e identificar as causas, em vez de procurar os culpados. Envolver as pessoas de maneira que todos compartilhem das metas da empresa.

Materiais

Equipamentos

Pessoas

Trabalho em time

Entusiasmo do cliente

Mtodos e sistemas

Ambiente

Ouvir o cliente

FIGURA 1 Qualidade integrada (manual interno Sistemas de Produo)

16

A Qualidade Integrada ser alcanada: Seguindo as convices da empresa, manifestadas atravs de sua Misso e Poltica da Qualidade. Com pessoas trabalhando em equipe. Pelo combate ao desperdcio e otimizao dos recursos. Pela melhoria contnua dos processos, identificando e solucionando problemas. Pela consolidao das melhorias atravs do trabalho padronizado e da ISO 9000.

2.4 A norma ISO 9000 A certificao ISO 9000 surgiu na Europa, para equilibrar os desnveis de qualidade existentes nos produtos industrializados dos pases daquele continente. ISO a sigla de uma organizao internacional, no governamental, que elabora normas (internacionais), com sede em Genebra, na Sua. ISO quer dizer: International Organization for Standardization (organizao

internacional para normalizao). Manual interno As normas ISO Srie 9000. A srie 9000 define todas as regras sobre os sistemas de qualidade utilizados nos processos industriais das empresas. A obteno desta certificao comprova que a empresa est plenamente capacitada a participar, com seus produtos, em todos os mercados mundiais, sem exceo, a exemplo dos pases integrantes do Mercado Comum Europeu. Neste mesmo mercado, a partir de 1996, tornou-se imprescindvel a apresentao do certificado ISO, para comercializao de quaisquer produtos importados. As normas ISO srie 9000 servem, portanto, para demonstrar: Que a empresa trabalha com qualidade; Facilitar as relaes comerciais, no mercado interno e externo, com produo de produtos que atinjam a satisfao e o entusiasmo dos clientes e atendam a uma norma de qualidade padronizada mundialmente; Reduo de custos, por meio da melhoria contnua, fazendo certo da primeira vez e, continuamente, eliminando os desperdcios; Benefcios gerais: garantia de emprego, novas oportunidades, e outros.

17

Entretanto, importante mencionar que as normas da srie ISO 9000 no se referem s especificaes tcnicas de produtos, ao tipo de trabalho de cada um, s atividades atuais com a qualidade. Os requisitos especificados determinam os elementos que os sistemas de qualidade devem abranger, mas no tm o propsito de obrigar uniformidade de sistemas da qualidade. As sries ISO 9000 so genricas, no se prendendo a qualquer setor industrial ou econmico, sendo portanto influenciveis pelas diversas necessidades da organizao, por seus objetivos particulares, pelos produtos e servios fornecidos e pelos processos e prticas especficas empregadas (NBR ISO 9002). A norma NBR ISO 9002, selecionada para o nosso processo, faz parte de um conjunto de trs normas da ISO 9000 que tratam de requisitos de sistemas da qualidade os quais podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa. Esta norma representa uma forma distinta de requisitos de sistemas de qualidade adequada para um fornecedor demonstrar a sua capacidade e para a avaliao dessa capacidade por partes externas. As regras definidas para a norma NBR ISO 9002/1994 Sistemas de qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados - so para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produo, instalao e servios associados. Utilizando esta norma a empresa ter condies de demonstrar sua capacidade de fornecer produtos conforme um projeto estabelecido. Conforme especificado na norma, os seus requisitos se destinam primordialmente obteno da satisfao do cliente pela preveno de no conformidades em todos os estgios, desde a produo at os servios associados.

18

EMPRESA

As informaes utilizadas na elaborao desta monografia so baseadas numa montadora de veculos automotivos, e, por questes legais, no mencionaremos seu nome. Esta montadora encontra-se entre as maiores do mundo neste segmento e, h muitas dcadas, instalou-se no mercado brasileiro. Seus produtos ocupam posio de destaque na preferncia dos consumidores, demonstrada pelo volume de vendas e pelos meios de comunicao, por meio de inmeras conquistas de carro do ano, divulgadas pelas revistas especializadas em automobilismo. Dentre os segmentos em que atua esto os veculos de passageiro, utilitrios e caminhes de pequeno e mdio porte. Desde 1995, detm a certificao ISO9002 para todos as etapas de produo de seus produtos. Posteriormente, tambm qualificou todas as reas produtivas passveis de certificao na QS9000, um padro mundial de sistemas de qualidade criado pela GM, Chrysler e Ford em 1994, para estabelecer parmetros especficos para os fornecedores da indstria automobilstica. . Ambas tm por objetivo garantir a satisfao do cliente, enfatizar a melhoria contnua, prevenir defeitos e reduzir custos.

3.1 Misso da empresa Nossa empresa busca orientar e servir de inspirao a todos os seus funcionrios, orientando nossos esforos no sentido de transform-la em uma organizao cada vez mais competente: Planejar, desenvolver, produzir e comercializar veculos de passageiros, comerciais, caminhes, componentes e servios que entusiasmem nossos clientes dos mercados nacional e internacional.

19

Responder aos desafios da concorrncia com produtos e servios de qualidade mundial a preos competitivos, e ao mesmo tempo: Obter um adequado retorno financeiro e cumprir suas responsabilidades sociais. (manual interno As normas ISO Srie 9000)

3.2 Poltica da Qualidade A satisfao e o entusiasmo dos clientes sero atingidos com produtos e servios excelentes que excedam as expectativas e sero alcanados com o trabalho em equipe. (manual interno As normas ISO Srie 9000) A poltica da qualidade, definida pela alta administrao da empresa, fixou assim as intenes e diretrizes globais a serem seguidas. importante mencionar que esta poltica divulgada continuamente a todos os empregados, atravs de comunicaes verbal e escrita, dentre elas: as palestras de sensibilizao para a qualidade, as conversaes dirias, o jornal de circulao interna, faixas, cartazes e outros. Mas atravs da postura diria de todos os seus representantes que se verificou o comprometimento da administrao para com esta poltica.

3.3 Sistema de Garantia da Qualidade Para tornar nosso sistema de qualidade reconhecido internacionalmente, foi selecionada a norma ISO-9002 Sistema da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados, seguindo-se as diretrizes da norma NBR ISO 9000-1 e NBR ISO 9000-2. Este sistema de garantia da qualidade engloba as condies necessrias para a produo de um bom produto ou servio, documentando as atividades a serem desenvolvidas e as regras bsicas para assegurar o bom desempenho dos processos.

3.4 Trabalho em Equipe Verifica-se que a empresa considera um valor, cada vez mais importante, a busca da Qualidade Integrada atravs do trabalho em equipe. Esta importncia fundamentada

20

na filosofia de que o trabalho em equipe uma forma de obter-se resultados superiores, que dificilmente seriam conseguidos pelo esforo individual. Busca-se no trabalho em equipe a presena da sinergia, ou seja, a capacidade de gerar resultados que superem o somatrio dos esforos individuais. Para obteno de uma boa equipe de trabalho, seguem-se as seguintes orientaes bsicas: O objetivo da equipe deve ser entendido e compartilhado por todos os seus integrantes; O papel de cada um deve ser bem definido, determinando-se as atividades a serem executadas, assim como a responsabilidade e autoridade de cada membro do time; A deciso deve ser obtida pelo consenso, pela discusso e entendimento da opinio de cada um, procurando uma soluo que rena os aspectos positivos de cada idia e conte com o apoio de todos; Preservar o relacionamento interpessoal, estimulando-se o respeito mtuo e

mantendo as discusses de maneira franca e aberta, sem o sentimento de disputa; Confiar na capacidade do time para superar os desafios e obter resultados cada vez mais satisfatrios; Buscar a automotivao como combustvel para o aperfeioamento contnuo da equipe.

21

MANUTENO

4.1 Definio de manuteno Manuteno o ato ou efeito de manter em perfeitas condies tudo aquilo que foi criado um dia (Ferreira, 1997). A definio acima no considera o conceito moderno desta atividade, que vincula os desempenhos da Manuteno aos seus objetivos. Dentre as diversas formas de conceituar-se o termo manuteno, a que nos parece mais abrangente a que o define como o conjunto de atividades direcionadas para garantir, ao menor custo possvel, a mxima disponibilidade do equipamento para a produo, na sua mxima capacidade (Fonte: desconhecida).

4.2 Objetivos da manuteno Desenvolver com eficincia e utilizar recursos disponveis para conservar as propriedades fsicas das unidades, enquanto se produz com segurana e continuidade ao nvel mais econmico possvel.

4.3 Misso do departamento de manuteno Produto o resultado de atividades ou processos, podendo ser materiais e equipamentos, materiais processados, informaes, servios ou combinao destes. E que servi o o resultado gerado por atividades na interface fornecedor/cliente, e por atividades internas do fornecedor, para atender s necessidades dos clientes, sendo que, o fornecedor ou o cliente podem ser representados na interface por pessoas ou equipamentos (Valeriano, 1998). Conforme podemos verificar, esta conceituao bastante ampla, e cada pessoa, ao desempenhar suas funes em um organizao, poder ser ao mesmo tempo

22

fornecedor e cliente. Dessa forma, o departamento de manuteno, sendo um prestador de servio interno que auxilia todo o processo produtivo, precisa atender e superar as expectativas dos seus clientes, procurando antecipar os seus desejos. Assim sendo, definimos a nossa misso, em perfeita sintonia com a organizao hospedeira: Com atitudes e aes eficazes, trabalhando em time e tendo a conscincia de que somos prestadores de servios, buscar continuamente: A capacidade assegurada dos equipamentos e instalaes, atuando sistematicamente na preveno. A melhoria contnua dos parmetros de segurana, de qualidade e de produtividade dos equipamentos e instalaes e processos. Acrescentar valor ao produto, por meio do desempenho ativo e eficaz. Ser uma atividade lucrativa, produzindo reflexos nos custos, na qualidade e na produtividade. O desafio manuteno ser, portanto, o de atender a todas estas necessidades, utilizando todos os recursos disponveis na organizao hospedeira.

4.4 Evoluo da manuteno Historicamente os processos de manuteno seguiram os caminhos abaixo. Inicialmente o arteso passou a utilizar as mquinas como um instrumento para auxili-lo na produo. No havia grandes preocupaes quanto a manuteno, havendo somente a preocupao com a limpeza. Em seguida surgem as indstrias, com a preocupao voltada para a quantidade, cujo conceito vigente era de que se a mquina no est quebrada, no precisa consertar. Com a ocorrncia das quebras, surge a Manuteno Corretiva (MC), com atuao aps a ocorrncia da falha, que em meio ao corre-corre, busca minimizar os impactos na produo. Para minimizar a instabilidade funcional dos equipamentos, surge a Manuteno Preventiva (MP), que pressupe a ocorrncia de problemas no equipamento. Neste novo conceito, para reduzir os casos de quebras repentinas, so programadas paradas peridicas para a substituio de componentes, inspeo e

23

lubrificao das partes mveis, sendo a periodicidade determinada por parmetros tais como vida til nominal, experincia anterior, e outros que consideram estudos estatsticos e no a real condio de funcionamento do equipamento. Em contrapartida, os custo de manuteno pela troca desnecessria de componentes e o aumento das paradas para inspeo foram aumentando gradativamente. Mesmo sendo considerado um conceito ainda vlido, no sentido de aprimorar o processo de definio do momento mais oportuno para as intervenes de manuteno corretiva, foram desenvolvidas novas tcnicas de acompanhamento da qualidade do funcionamento dos equipamentos. Entre elas aparece a Manuteno Preditiva (MP), uma nova filosofia de trabalho de manuteno, visando maior segurana e disponibilidade dos equipamentos para a produo e reduo dos custos de manuteno, pelo conhecimento antecipado dos defeitos a serem corrigidos. O conhecimento antecipado da real condio de funcionamento do equipamento permite o planejamento das intervenes corretivas, por meio de vrias tcnicas de monitorao. Dentre as principais tcnicas, temos a anlise das variveis de desempenho (ex.: termografia), a anlise dos perfis de desgaste (ex.: ferrografia), a anlise de caractersticas eltricas e a anlise de vibraes. Com a validade ainda presente do conceito de Manuteno Preventiva (MP), surgem ainda: a Manuteno com introduo de Melhorias (MM), incorporando um enfoque de que os defeitos e quebras podem ser evitados, atravs do desenvolvimento de equipamentos mais confiveis (confiabilidade), atravs da introduo de melhorias, que facilitem as intervenes (mantenabilidade); e a Preveno de Manuteno (PdM), que passa a incorporar nos novos projetos de equipamentos, conceitos de quebra-zero, ou seja, equipamentos que no requerem manuteno. Com a conjugao das modalidades MP, MM e PdM, surge a Manuteno Produtiva Total (TPM), um novo mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial e garante a gerao de produtos de alta qualidade a custos competitivos. (Nagazato,1992) Com a implementao do TPM, obtm-se o desenvolvimento e o conhecimento capaz de reeducar as pessoas para as aes de preveno e melhoria contnua, sem

24

investimentos adicionais, com atuao tambm sobre a cadeia de suprimentos, gesto de materiais e o aumento da satisfao do cliente. Este novo conceito concentra a sua ateno na eliminao de perdas geradas por mau uso de equipamentos, recursos humanos e utilidades, restaurando as no conformidades e introduzindo melhorias at a eliminao total das quebras e defeitos. Com esta tcnica tambm possvel a eliminao das perdas decorrentes de m qualidade ou no conformidade, tanto do produto, processo ou equipamento, quanto do nvel de atendimento. A sua vantagem sobre os demais conceitos que, com o TPM, possvel obterse os indicadores de desempenho de produtividade, performance e qualidade atuais, e compar-los a um referencial de excelncia (benchmarking). Na figura 2, pode-se observar os itens inseridos em cada um dos indicadores de desempenho levantados atravs da aplicao da Manuteno Produtiva Total.

TPM Indicadores para Benchmark

P
(Produo)

Q (Qualidade)
1. Reduo d e defeitos n o processo 2. Reduo d e recalmaes d e clientes 3. Reduo n o ndice d e rejeio (defeitos) 4. Reduo d e contramedidas para eliminao d e defeitos d e qualidade 5. Reduo d e retrabalho/reaproveitamento

1. Produtividade da mo d e obra 2. Produtividade d o equipamentos 3. Produtividade com valor agregado 4. Rendimento da produo 5. ndice d e operao da planta 6. Otimizao d e mo d e obra

(Custo)

(Entrega / Pontualidade)

1. Reduo d e horas d e manuteno 2. Reduo d e custos com manuteno 3. Reduo d e custos com itens d e insumos 4. Economia d e energia (ar comp., gua, vapor, e outros)

1. Reduo d e atrasos na entrega 2. Reduo d e inventrios insumos e produtos 3. Reduo n o ndice d e movimentao 4. Reduo n o esteque d e peas d e reposio

(Segurana, Higine e Meio Ambiente)

(Moral, Capacidade, Motivao, Comprometimento)

1. Reduo d e paradas por acidente 2. Reduo d o nmero d e acidentes 3. Eliminao d e poluio e poluentes (leo , materiais sintticos, e outro) 4. Otimizao n o atendimento as exigncias d e proteo ambiental

1. Aumento de sugestes de melhorias 2. Melhoria na frequncia em grupos autnomos 3. Aumento de Lio Ponto-a-Ponto (LPP) 4. Incremento de anomalias detectadas

FIGURA 2 Indicadores para Benchmark (fonte: Nagazato)

25

A existncia destes valores e o conhecimento dos resultados da empresa permitiro aos gestores, atravs da aplicao do ciclo PDCA, maximizar a disponibilidade do equipamento para a produo e a capacidade produtiva das instalaes das aes necessrias para obt -los, ao menor custo possvel. Na figura 3, uma representao esquemtica, para melhor visualizao.

TPM Resultados
TPM Poltica & Diretrizes
Demandas Extras
1. Uteoriuertrtrerjh gdsdfgsdfggdfg sdggsdfgsdfgdf

Quebras e Falhas

Aumento de Produtividade

disponibilidade produo

Demandas Internas
2. Uteoriuertrtrerjh gdsdfgsdfggdfg sdggsdfgsdfgdf

Diretrizes Bsicas
uuuuiukjkkeoriuertrtrerjhgdsdfgsdfggdfg

Defeitos no Processo

Reclamao Cliente

Custos de produo

Pontos Fortes
1. Uuuuiukjkkeor 3. Kjgpejgtopejgj 2. Hgdsdfgsdfggdfg 4. Oerit qprgfgf4otir

Pontos Fortes

P Q C D S M

BM/P
GDFGG GFGFF FGFDGF GFFGFG FGFG DFGF KJJK FGDFGDF TYU KKK IHJGF PIPP UYT GGN

BM/1
RTYY HGNHG J KKJ OPO N BG KLK

BM/2
GNN HGN LKJ KK 678 KLK

BM/3
NHGN TRFG PIP KKL HHKJ K

Material e Inventrio

Seg. Higiene M. Ambiente

Motivao e Participao

FIGURA 3 Resultados da Manuteno Produtiva Total (fonte: Nagazato)

Os valores de Benchmark mundial para rendimentos desejveis dos equipamento esto estabelecidos conforme distribuio abaixo: ndice de disponibilidade = 90% ndice de eficincia operacional = 95% ndice de produtos aprovados = 99% ndice de rendimento global = 0,90 x 0,95 x 0,99 = 85%

26

4.5 Estrutura organizacional do Departamento de Manuteno O departamento de manuteno aqui abordado, a exemplo de toda a organizao hospedeira, foi tambm estruturado de forma a ser uma organizao eficaz, buscando a participao de toda a sua fora de trabalho, e cada funcionrio deve agregar valor s atividades que realiza, procurando promover melhorias nos processos, para atender melhor os seus clientes. A estrutura organizacional, partindo-se desta premissa, foi reorganizada, reduzindo-se os nveis hierrquicos, e adotando-se o organograma a seguir:

Gerente da

fbrica
Gerente rea de Pintura Gerente rea de Montagem Gerente rea de Manuteno Gerente rea de Engenharia

Supervisor de manuteno rea de pintura

Supervisor de manuteno rea de funilaria

Supervisor de manuteno rea tcnica

Supervisor de manuteno rea de montagem

time de trabalho

Time de trabalho

Time de trabalho

Time de trabalho

FIGURA 4 Organograma do departamento de manuteno

A produo opera em dois turnos de produo de 8:48 horas dirias, de segunda a sexta-feira. O departamento de manuteno normalmente acompanha os horrios normais de produo para atender a todas as suas necessidades, e, ainda, por questes operacionais de algumas reas, por exemplo a rea de pintura, opera em regime de trs turnos, devido necessidade de readequao dos equipamentos s caractersticas tcnicas exigidas no processo (ex.: reaquecimento das estufas), antes do incio do turno subseqente.

27

4.6 Administrao de Recursos humanos e qualidade A organizao dos empregados mantinha fortes razes com o perodo de gerenciamento por resultados, gerando inmeros conflitos internos entre os diversos departamentos da manuteno at ento segregados por especialidade (mecnica, eltrica, encanadores, ferramenteiros e operadores de utilidades) e totalmente

independentes entre si. Um outro problema estava na preocupao com os resultados a curto prazo, pela necessidade de se alcanar os ndices estabelecidos, demonstrando-se, com isso, uma maior preocupao com as metas internas estabelecidas, do que, realmente, com a busca constante por melhorias que viessem a oferecer produtos e servios satisfao dos clientes. A necessidade de implementao dos time de trabalho foi fundamentada para atingir nveis tcnicos superiores, satisfazer necessidades psicolgicas individuais focados na

(aceitao, reconhecimento e prestgio) e obter melhores resultados, tanto pessoais como para a empresa. Dessa forma, os elementos da organizao anterior foram dispostos em times multidisciplinares, com base no conhecimento e habilidade individual, e orientados para atuar em reas especficas da empresa. Nesse perodo foram oferecidos palestras e cursos voltados integrao e comprometimento, para formao de uma cultura superior. Para suporte aos times, tambm formam ministrados outros cursos, entre eles: tcnicas de reunio, tcnicas de soluo de problemas e trabalho padronizado. A formao dos times tambm contribui para a formao da cultura de polivalncia dos funcionrios, permitindo a melhor utilizao da capacidade das pessoas para executar corretamente outras atividades. A composio dos times segue a seguinte configurao: manuteno-Pintura: encanadores, operadores, mecnicos e eletricista/eletrnicos; manuteno-Funilaria: mecnicos, eletricistas/eletrnicos e ferramenteiros; manuteno-Montagens: encanadores. mecnicos, eletricistas/eletrnicos, ferramenteiros e

28

Dentre os membros dos times que compem a manuteno, cerca de 60% possuem nvel mdio de ensino, 15% possuem nvel superior e os demais possuem o segundo grau completo com complementao profissionalizante pelo Senai.

4.7 Estrutura da Qualidade na manuteno Independente do Sistema da Qualidade da organizao hospedeira, o

departamento de manuteno criou uma pequena estrutura interna que lhe permitisse operar mais eficazmente nos assuntos relacionados aos itens da norma ISO9002 (Scholtes, 1992). Formou-se ento um grupo tarefa permanente, para estudar as interaes entre as diversas reas da empresa, com um representante de cada rea da manuteno, que passaram a atuar conjuntamente com um coordenador geral e um auxiliar tcnico, na implementao de melhorias na gesto da qualidade deste departamento. A organizao formada assumiu a seguinte configurao:

coordenador geral da qualidade na Manuteno (supervisor) auxiliar tcnico

coord. da qualidade rea de Pintura (membro do time)

Fig.

coord. da qualidade rea de Montagem (membro do time)

coord. da qualidade rea de Funilaria (membro do time)

coord. da qualidade rea tcnica (membro do time)

FIGURA 5 Organograma da qualidade no departamento de manuteno

A implementao desta estrutura matricial, em substituio anterior, em que no existia um representante de cada rea, permitiu o desenvolvimento de um canal de comunicao gil e eficaz, integrando todos os membros dos times com os conceitos, diretrizes e objetivos. Como benefcio, esta integrao trouxe melhorias no nvel de conscientizao, identificaes prvias das no conformidades e tomada de aes mais efetivas nas aes corretivas e preventivas. O comprometimento dos membros dos times de cada rea, e o conhecimento tcnico e experincias individuais nos seus setores permitem a identificao dos detalhes

29

crticos do processo de produo e, conseqentemente, a manuteno do sistema de qualidade, assegurando a conformidade com os requisitos especificados. Definio de responsabilidades: Coordenador geral da qualidade na manuteno: Coordenar o registro, reviso, cancelamento e controle de todos os documentos normativos, bem como a emisso e o controle da distribuio das cpias dos mesmos; Obteno de consenso entre o redator e usurios; Divulgao da orientao geral, objetivos, no conformidades; Requisio de cpias; Acompanhamento s auditorias, disponibilizando toda a documentao solicitada e implementando as aes para as no conformidades detectadas. Coordenador da qualidade das reas de manuteno: Controle das cpias e disponibilizao das mesmas; Divulgao das mesmas e implantao junto aos membros do time; Verificao do atendimento aos procedimentos estabelecidos e identificao dos pontos de melhoria

30

Requisitos para o Sistema da Qualidade

Analisando-se as interfaces do departamento de manuteno, verifica-se haver um relacionamento com todos os demais departamentos da empresa, sejam eles administrativos ou tcnicos, e seu desempenho tem ao direta ou indireta sobre todos os demais. Para obter xito na satisfao destes clientes, um primeiro passo a identificao das suas necessidades. Dentre as de maior significncia, foram identificadas: Confiabilidade no atendimento; Qualidade no servio; Reduo de paralisaes; Minimizao da montagem de unidades incompletas; Flexibilidade e agilidade no atendimento s necessidades; Implementao de melhorias; Promoo de mudanas (processos, equipamentos, rotinas etc.); Aceitao de desafios e riscos; Eliminao de desperdcios e perdas; Eliminao de riscos de acidentes. Para alcanar estas metas, torna -se necessrio a obteno do Autocontrole. O princpio bsico do autocontrole est na capacidade das pessoas garantirem a qualidade do seu trabalho. Trata-se de uma atividade voltada para o futuro, uma vez que evita que o erro se propague. O autocontrole est estruturado a partir da capacitao dos processos, ou seja, da estabilidade destes em manter um desempenho dentro dos padres especificados, produzindo componentes conformes ao longo do tempo (Juran, 1995). Dessa forma, possvel prever o comportamento do processo, antecipando-se e eliminando os fatores que possam faz-lo variar, garantindo que seus resultados fiquem dentro dos limites de tolerncia.

31

FIGURA 6 Autocontrole

Existem dois tipos de causas de variaes, as comuns e as especiais: As causas comuns provocam variaes consistentes, que se repetem ao longo do tempo. So inerentes ao processo, ou seja, j estamos acostumados com elas. Portanto, exigem um esforo na deteco e correo dos desvios. So responsveis pelo maior volume de perdas. As causas especiais provocam variaes facilmente identificadas, pois os resultados so muito diferentes do esperado. Assim, podem ser facilmente eliminadas. A melhoria dos processos ser obtida pela atuao dos empregados em identificar e eliminar as causas especiais de variao por meio do autocontrole do processo nas aes do dia-a-dia e pela eliminao das causas comuns atravs de vrias outras ferramentas, dentre elas: o Processo de sugestes; o Processo de melhorias contnuas; e a Manuteno Produtiva Total. Atravs do processo de sugestes, o funcionrio contribui com propostas de melhorias na organizao, mtodos, segurana etc. As sugestes aprovadas so implementadas aps a anlise da viabilidade tcnica econmica, e o empregado recebe uma parcela compatvel aos benefcios alcanados. No processo de melhorias contnuas, os estudos de melhorias so baseados nas necessidades identificadas de mudanas radicais na forma de trabalhar. So realizadas por pequenos grupos de pessoas, das diversas reas afins, com o propsito de eliminar todas as atividades que no adicionam valor ao produto. O processo de planejamento e implementao otimizado para uma semana, e a experincia tem demonstrado que os

32

grandes resultados advm dos pequenos passos dado no dia-a-dia, a um custo relativamente baixo. Na Manuteno Produtiva Total (TPM), as melhorias nos processos ocorrero com a mudana de atitude dos indivduos (melhorias do indivduo), e: o operador ser capacitado para executar pequenos reparos; o pessoal de manuteno ser capacitado continuamente em novas tecnologias; a engenharia ser capacitada na criao de equipamentos que requeiram o mnimo de manuteno. O complemento das melhorias dever ocorrer nos equipamentos existentes, com eliminao das 16 grandes perdas, mostradas na figura 7.

TPM
As
1. Falhas 2. Set-up 3. Ajuste 4. Start 5. Pequenas Paradas 6. Perda de Velocidade 7. Defeitos/Retrabalhos

Identificao das Grandes Perdas

As
1. Falhas 2. Set up + Ajustes 3. Perda Velocidade 4. Defeito /Retrabalho 5. Parada Programada 6. Gesto 7. Movimentao 8. Falha Sistema Automtico 9. Monitorao /Ajustes 10. Energia 11. Moldes e Reparos

Grandes

As

Perdas

Grandes
2. Ajuste d e Produo

Perdas

Grandes

14

As
1. Falha

Perdas

Grandes
2. Set up + Ajustes 3. Lminas/Ajustes 4. Partidas 5. Preparao 6. Perda Velocidade 7. Defeito/Retrabalho 8. Parada Programada 9. Gesto 10. Movimentao

16

Perdas

1. Paradas Programadas 3. Falhas em Equipamentos 4. Falhas n o Processo 5. Produo Normal (Irregular) 6. Produo Anormal 7. Defeitos de Qualidade 8. Reprocesso

Manufatura

Processo

11. Arranjos + Programao 12. Falha Sistema Automatizado 13. Monitorao e ajustes 14. Excesso 15. Energia 16. Moldes e Reparos

7 Grandes Perdas que impedem a Eficincia de Equipamentos 1 Grande Perda que impede Total uso d o Equipamento 5 Grandes Perdas que impedem a Eficcia d o Trabalho Humano 3 Grandes Perdas que impedem o uso efetvo d o Trabalho Humano

15. Tempo de Espera 16. Sanitizao 17. Pequenas Paradas

Resumo de Perdas na Planta

Maquinas + Homens

Identificar + Quantificar

$(oportunidade)

FIGURA 7 Identificao das grandes perdas

33

5.1

Sistema de qualidade (item 4.2 ISO9002)

O sistema de qualidade adotado na empresa seguido por todos os demais departamentos. Est devidamente documentado, no primeiro nvel de documentao, o manual da poltica da qualidade, conforme pode ser observado na hierarquia da documentao, figura 8. Neste manual esto descritas as polticas bsicas da empresa com respeito aos vrios aspectos do sistema da qualidade, apoiadas em procedimentos. Conforme pudemos verificar, o propsito deste manual estabelecer um padro de poltica da qualidade que visa garantir que os requisitos da qualidade sejam determinados e satisfeitos inteiramente em todas as fases da execuo do produto, com nfase na melhoria contnua do processo. Em nvel departamental utilizamos os procedimentos de operao e instrues escritos de maneira que demonstrem como o departamento atua no sentido de cumprir o atendimento da poltica da qualidade. So as documentaes de segundo e terceiro nvel. Partindo deste ponto, em conformidade com o manual da qualidade da organizao (primeiro nvel), iniciamos a elaborao da documentao normativa departamental, necessria consecuo dos objetivos traados. Nesta etapa, elaboramos as documentaes de segundo e terceiro nveis, respectivamente, os procedimentos internos da manuteno e as instrues de trabalho, que descrevem as aes seguidas para obteno da qualidade planejada. Dentre os procedimentos estabelecidos e de vital importncia a qualquer rea de manuteno, de qualquer empresa que busca a satisfao dos seus clientes internos, temos: Procedimento de manuteno preventiva, corretiva e preditiva. Procedimento de modificao e atualizao de parmetros de mquinas, equipamentos e dispositivos, com eletrnica embarcada. Procedimento de gerao e atualizao de back-up de programas de equipamentos programveis (unidade controlvel de programao, robs e outros). Procedimento de calibrao e aferio de instrumentos e equipamentos. Procedimento para aquisio e inspeo de recebimento de peas de reposio. Procedimento de aceite de novos equipamentos, mquinas e dispositivos.

34

NVEL

DOCUMENTAO

OBJETIVO

MANUAL DA QUALIDADE

Descreve todo o SQ, permitindo o conhecimento de como est organizada e funciona a empresa. Descrevem como so executados os processos, orientando a ao das pessoas. Detalham as atividades dos processos, apresentando orienta-es de como executar as ativida-des que constituem os processos. Contm os dados da execuo dos processos e atividades, apontando os resultados obtidos, que sero usados no controle das atividades.

PROCEDIMENTOS

INSTRUES

REGISTRO

FIGURA 8 Hierarquia da documentao do sistema de qualidade (Moura, 1997).

5.2

Anlise crtica de contrato (item 4.3 ISO9002)

Com a tendncia mundial das empresas para concentrar os seus recursos internos nas atividades diretamente voltadas s suas finalidades, ou seja, o Core Business, iniciou-se nas empresas a transferncia das atividades de apoio e de servios auxiliares a outras empresas. Dentre os vrios estudos tcnicos/econmicos desenvolvidos em todas as atividades internas, o departamento de manuteno adotou aquelas que poderiam atender s suas necessidades e s necessidades de seus clientes, e que estivessem em perfeita sintonia com as polticas da organizao. Atividades de manuteno dos carrinhos de manuseio e de processo, atividades de limpeza industrial e de escritrios, atividade de coleta e descarte de resduos industriais so exemplos de atividades que puderam ser terceirizadas, pois se encaixam dentro desta filosofia.

35

Entretanto, para que a terceir izao alcance os objetivos da empresa contratante, fundamental a existncia de um processo eficaz, que leve ao atendimento da necessidade de todos os clientes internos (quesitos). Elucidando, pode-se afirmar que toda contratao de servio envolve uma srie de relacionamentos entre departamentos distintos, com um objetivo nico de contratar a empresa que melhor atenda s exigncias tcnicas e econmicas. Compras - ter alguns quesitos a serem cumpridos, tais como prazo de entrega, preos e qualidade. Controles Internos - exigir o cumprimento dos procedimentos administrativos e os comprovantes que evidenciam a execuo e o controle. O departamento requisitante, por fim, o servio executado no prazo, no preo estipulado e com qualidade exigida, e assim por diante, como uma grande corrente. Para atendimento s necessidades de todos os departamentos, so continuamente desenvolvidos e aperfeioados os processos, dentre eles: memorial descritivo, anlise tcnica de oramento e aprovao tcnica de fornecedores. O memorial descritivo dever conter as informaes tcnicas necessrias, que permitam simultaneamente atender s necessidades dos diversos clientes e fornecedores, sejam eles internos ou externos. Na anlise tcnica de oramento, o usurio avaliar se o fornecedor atender a todos os requisitos estabelecidos no memorial descritivo, para somente ento o departamento de compras fechar o pedido. A aprovao tcnica de fornecedores, realizada com a participao dos diversos departamentos usurios, permitir maiores garantias quanto ao atendimento aos requisitos estabelecidos.

5.3

Anlise crtica de projeto (item 4.4 - ISO 9001)

Embora no seja um item da norma ISO9002 e, ainda, no se aplique diretamente ao setor de manuteno, se observarmos mais detalhadamente as

necessidades atuais, verificaremos que as empresas passaram a sentir cada vez mais a necessidade de lanar os seus novos produtos mais precocemente, a fim de ocupar os espaos antes dos concorrentes.

36

Assim, as empresas mais rpidas em promover as mudanas estaro mais preparadas para atender s necessidades do mercado e dos clientes. O processo tradicional de criao de um novo produto o da seqncia de diversas atividades, tais como: deteco de uma necessidade de um cliente, elaborao de um modelo conceptual do produto, distribuio para utilizao e apoio ao usurio, terminando com a concluso do servio. Nesta seqncia esto embutidos alguns inconvenientes das diferenas de enfoques entre as diversas equipes participantes: marketing, projeto, produo, vendas, e outros. Portanto, a prtica da engenharia simultnea torna-se uma ferramenta essencial s empresas, para propiciar uma melhoria significativa no ciclo de qualidade do produto. Assim sendo, o departamento de manuteno tem participado ativamente de todos os novos projetos de desenvolvimento de produtos, processos, equipamentos, mquinas, dispositivos, ferramentas pneumticas, eltricas e manuais, colocando disposio sua experincia, conhecimento e habilidade, que, associados aos dos demais profissionais das outras reas que compem esta equipe, produzem, sem sombra de dvidas, produtos e servios com valores agregados, resultados da sinergia que no seria obtida individualmente. Dentre as principais contribuies do departamento de manuteno, como membro integrante desta equipe integrada, temos: Avaliao da competncia tcnica e da capacidade de produo dos fornecedores. Otimizao do inventrio com peas de reposio, decorrente dos processos de padronizao dos componentes e fornecedores que apresentam melhor relao custo/benefcio. Equipamentos conceitualmente isentos de manuteno. Equipamentos incorporando as normas de segurana e a ergonomia. Tecnologia moderna e em conformidade com as necessidades da operao. Qualidade assegurada do produto e do servio. Previamente ao incio das atividades do equipamento ou processo (start-up), os representantes dos diversos departamentos que participaram de todo o seu desenvolvimento, atravs de um check-list, efetuam a avaliao deste, quanto a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos.

37

Este check-list tem o nome de Aceite Final do Equipamento ou Processo, e aborda itens como qualidade, produtividade, segurana, documentao etc. Para toda e qualquer irregularidade levantada estabelecido um responsvel pela coordenao do processo de correo, com datas previstas para implementao da soluo definitiva, execuo de acompanhamento e reporte dos resultados.

5.4

Controle de documentos e de dados(item 4.5 ISO9002)

Sabendo que este um dos requisitos da norma considerado como crebro de todo o sistema da qualidade, inmeros cuidados so tomados no sentido manter a constncia no atendimento norma. Os procedimentos relativos ao sistema da qualidade so revisados e aprovados pela autoridade especfica de cada departamento envolvido, antes da sua emisso. Para que isso ocorra de forma natural, o Procedimento interno teve o seu formato definido para toda a empresa, conforme mostrado no anexo 1. Dentre as informaes requeridas na elaborao do procedimento interno, temos: campo de assinaturas de aprovao, contendo os respectivos nomes dos aprovadores; campo de revises com as respectivas datas e uma breve descrio da alterao realizada; campo com o nmero da cpia, que permite, paralelamente, saber a rea usuria, ou seja, um dos departamentos da manuteno desta empresa. campo com o nmero do procedimento, cuja identificao indica o departamento da empresa responsvel pelo mesmo. No anexo, o cdigo PI-MAN-CC00 significa respectivamente PI-Procedimento Interno; MAN-Manuteno; CC-cpia

controlada e 00-nmero seqencial em ordem crescente. Nesse campo tambm definido o nmero de pginas que o procedimento contm e a data de sua edio. O manual contm ainda um ndice, onde relacionada a numerao e o ttulos s de todos os Procedimentos que o compem, com a mesma sistemtica descrita acima, porm com a identificao INDIMANCC. A elaborao dos novos procedimentos, ou reviso dos procedimentos existentes, efetuada pelos coordenadores da qualidade das respectivas reas de manuteno, em conjunto com o coordenador geral e o auxiliar tcnico. Em funo da

38

complexidade, pode ser convidado a participar algum especialista cuja experincia e conhecimento auxiliem na obteno de um procedimento preciso e correto. Nesta etapa se definem: o objetivo desejado; o alcance, ou seja, a rea abrangida; o procedimento, documentando como deve ser feito; a periodicidade em que dever ocorrer; a responsabilidade pela execuo; e anexos contendo os formulrios utilizados ou outra informao necessria a consecuo dos objetivos. Aps esta etapa, o procedimento e o ndice so formatados conforme a mscara j mencionada, e ento so submetidos aprovao. Uma vez aprovado, o coordenador geral da qualidade da manuteno

providenciar o nmero de cpias suficientes, devidamente carimbadas em vermelho, com os dizeres cpia controlada e, seguindo o controle de distribuio, efetuar a distribuio. Simultaneamente sero recolhidos os procedimentos obsoletos, para

destruio, e o procedimento original desatualizado ser identificado com o dizer obsoleto, sendo posteriormente segregado, para servir como fonte de consulta. Aos coordenadores de qualidade das reas de manuteno cabe a responsabilidade de manter a cpia completa do procedimento em local acessvel a todos os membros do time, divulgando-os e impedindo a existncia de cpias no autorizadas. No intuito de garantir a perfeita integrao de todos os membros da manuteno com este item da norma, estamos elaborando um estudo para implementar sistema de auditoria interna independente, ou seja, o prprio departamento de manuteno realizar auditorias preventivas, em adio auditoria externa (efetuada por rgo certificador externo) e quela realizada pelo departamento de administrao da qualidade, como meio de auditar o seu prprio sistema. Para maior eficcia, elaboramos um "check list" contendo os aspectos principais a serem observados nesta auditoria, conforme poder ser observado no anexo 2.

5.5

Aquisio (item 4.6 ISO9002)

Geralmente os conceitos de qualidade esto mais desenvolvidos nas reas produtivas e menos nas reas administrativas, porque eram focalizados nos controle de produto e vinculados a um departamento de qualidade.

39

Com a mudana do conceito de qualidade que passou a ser aplicado ao processo, as empresas comearam a dar mais nfase para a qualidade nas reas administrativas. Com o gerenciamento por processos, eliminaram-se as barreiras e os conflitos departamentais, decorrentes de interesses diferentes e/ou conflitantes. Utilizando-se este novo conceito, trabalhando em equipe formada por elementos de funes e reas diferentes, buscou-se o mapeamento do processo de aquisio. O mapeamento tem duas funes bsicas: documentao e melhoria. A funo documentao tem por objetivo registrar, em fluxogramas, todas as fases do processo (documentos, atividades, funes e pessoas) e, posteriormente, o treinamento e a orientao geral das pessoas com relao ao processo. A funo melhoria tem por objetivo fazer as correes no processo, para melhorar o desempenho. luz destes conceitos foram estudados os processos de aquisio de peas no produtivas, ou seja, componentes de mquinas ou outros componentes quaisquer, no aplicados no produto, e a contratao de servios diversos de manuteno e conservao no ligados s atividades core business. Dentre algumas das melhorias, resultantes deste processo, temos a eliminao de desperdcios (melhorias de mtodos); reduo de paradas de mquinas (equipamentos); motivao e reconhecimento (pessoas); garantia no atendimento (medidas e feed-back); comunicao componentes e na comprometimento hora, local e (ambiente quantidade de trabalho); disponibilizao de

adequada

necessidade

(material).

Conseqentemente, resumindo, temos a qualidade integrada, com este processo. Neste item da norma, caber aos departamentos de manuteno, nas interfaces com os demais departamentos envolvidos neste processo, dentre eles a Administrao de materiais, Compras, Controles internos, Finanas e Jurdico, entre outros, o atendimento aos seus requisitos essenciais. Para maior compreenso do fluxo de compras de servios e peas, vide o anexo 3. Nas etapas abaixo listadas, foram destacados alguns dos principais requisitos necessrios ao processo: Solicitao de cadastramento de materiais para compras: fornecimento completo e isento de erros da especificao tcnica do material desejado, com indicao de 3

40

fornecedores (quando aplicvel), definio da quantidade, prazos e qualidade requerida, dentre outros. Solicitao de contratao de servios: fornecimento de um memorial descritivo contendo o escopo do projeto, desenhos, lay-out , unidade de medida, proviso de verba e de desembolsos, perodo e prazo da necessidade, recomendaes de segurana, seguro contra danos e acidentes pessoais e materiais, referncia de fornecedores recomendados etc. Seleo de fornecedores: em conjunto com o departamento de compras, avaliar tecnicamente e financeiramente a capacidade, qualidade, idoneidade e outros aspectos relevantes necessrios classificao e aprovao de fornecedores (parceiros). Inspeo de materiais e servios: avaliar tecnicamente a conformidade dos componentes e servios com as especificaes e as tomada de aes corretivas e preventivas, para melhorias e garantias do desempenho. O exposto busca demonstrar que, na cadeia de relacionamento clientefornecedor, a qualidade das partes agrega valor no todo, e que a satisfao ser obtida com o atendimento s especificaes em cada etapa do processo.

5.6

Controle de produto fornecido pelo cliente (item 4.7 ISO9002)

Na contratao dos fabricantes dos equipamentos, ou de seus representantes, para execuo de manuteno nos mesmos, com fornecimento das peas, instrumentos de medio, ou outros, dever ser levado em considerao, alm da capacidade e habilidade dos fornecedores na execuo do servio, a capacidade de prover estes materiais necessrios, em conformidade com as especificaes impostas. Para garantir que isto ocorra, estes materiais seguem o mesmo fluxo de reposio de materiais para aquisio de materiais de reposio, j explanados no item 4.6 da norma ISO9002 e mostrado no anexo 3 Conforme abordado anteriormente, toda aquisio de materiais segue

procedimentos rgidos de seleo de fornecedores e de produtos fornecidos, garantindo assim o atendimento s especificaes.

41

5.7

Identificao e rastreabilidade do produto (item 4.8 ISO9002)

A manuteno tem uma grande responsabilidade com relao a este item, pois a necessidade de rastreamento de um problema num veculo produzido poder estar associada ferramenta ou ao equipamento que executava a operao, naquele perodo. Nessas ocasies de extrema necessidade avaliar as causas, para anlise e adoo de aes corretivas e preventivas que venham a eliminar a reincidncia da falha. Em geral, nas folhas de processo de montagem so definidas as ferramentas que devero ser utilizadas pelos operadores na execuo das diversas atividades. Portanto, deve haver cuidados fundamentais para garantias dos processos por todos os departamentos que podem atuar sobre o processo. O departamento de produo dever garantir o uso das ferramentas especificadas de acordo com os manuais, e a permanncia delas na operao. Para isto, os operadores devem estar treinados e aptos a execuo de suas atividades. Os departamentos de engenharia de produo e planejamento devero manter atualizados os manuais de montagem e, nas novas aquisies, atender a todas as necessidades com um equipamento verstil, de qualidade assegurada, de baixo custo de aquisio e manuteno etc. Os departamentos de manuteno, por sua vez, devero: Manter identificado e inventariado todos os equipamentos e ferramentas utilizados no processo. Manter histrico de manuteno de todos os equipamentos. Buscar continuamente a quebra zero, confiabilidade e facilidades na execuo da manuteno (manutenabilidade). Manter equipamentos reservas para as condies mais crticas do processo. Manter planos de contingncia para as situaes previsveis e imprevisveis. Aplicar monitorao, controle e, sempre que necessrio, avaliar tendncias.

5.8

Controle de Processo (item 4.9 ISO9002)

Os departamentos de engenharia de processos e de planejamento tm grande responsabilidade de identificar, planejar, desenvolver e implementar os processos

42

produtivos, equipamentos, mquinas e dispositivos necessrios produo dos produtos fornecidos pela empresa aos clientes, despertando nestes o entusiasmo. Os processos, quando planejados, so referenciados nas folhas de operao, onde se definem: seqncia de montagem, peas utilizadas, mquinas a serem utilizadas, processo de verificao e especificaes tcnicas gerais tais como torque, presso, temperatura, e outros. O departamento de manuteno, no atendimento a este requisito da norma, tambm tem definidos os seus processos crticos, que venham a contribuir com a misso da empresa, estando estes definidos no Procedimento Interno da Manuteno. A contribuio principal da manuteno, conforme a norma determina, est na garantia da capacidade dos equipamentos. Neste aspecto, o departamento de manuteno deve maximizar a eficincia dos seus sistemas de trabalho (manuteno preventiva, preditiva e produtiva total), a um custo competitivo e na qualidade especificada nos requisitos do produto. Conforme se verificou, os processos da manuteno esto especificados no procedimento interno da manuteno. Dentre os procedimentos elaborados pelo departamento de manuteno, foram observados os relacionados abaixo: Procedimento de manuteno preventiva e preditiva - tem como foco principal a conservao das caractersticas dos equipamentos produtivos. Procedimento de modificao e atualizao de parmetros de equipamentos - busca manter o equipamento operando com a tolerncia e grau de acabamento definidos nas especificaes do produto. Procedimento de gerao e atualizao de back-ups busca garantir a

operacionalidade do equipamento e a uniformidade da qualidade alcanada atravs das melhorias anteriormente incorporadas. Procedimento de aferio de instrumentos e equipamentos busca garantir a preciso e a exatido dos instrumentos utilizados no processo de produo, de acordo com os padres de referncia. Procedimento de calibrao de equipamentos em geral busca estabelecer, sob condies especficas, a relao entre o padro e os valores indicados por instrumento ou sistema de medio deste.

43

Procedimento de manuteno de mquinas manuais de aperto de juntas roscadas tm como objetivo principal sistematizar o processo de substituio da ferramenta oficial pela reserva, o reparo e teste propriamente da ferramenta reparada e o posterior retorno da ferramenta oficial operao especificada na folha de processo.

5.9

Inspeo e ensaio (item 4.10 ISO9002)

A norma requer que os procedimentos para inspeo e teste na inspeo de recebimento, processos produtivos e testes finais sejam realizados conforme

documentado no plano da qualidade; devem ainda incluir a manuteno dos registros e a disposio do produto. Em geral, nas montadoras de origem americana, grande nfase dada administrao de materiais, pelo seu grande impacto sobre os custos da empresa. Sistemas como o de inventrio mnimo (SIM), First-in First-out (FIFO), Logstica e Kamban so algumas das ferramentas utilizadas na busca pela reduo de inventrio, extensas reas de armazenamento, elevado nmero de deslocamento e baixo giro de estoque. Entretanto, neste contexto, no esto inseridas as peas de reposio necessrias manuteno dos equipamentos por motivos bvios, tais como baixo consumo, quantidade nfima e histrico de consumo flutuante, tendo, portanto um comportamento completamente diferente daqueles voltados s peas produtivas. O processo de materiais no produtivos, representado no anexo 3, administrado pelo departamento de materiais e suportado por um sistema informatizado, que prov aos usurios e administradores todas as informaes necessrias, tais como situao de compras pendentes, nvel de estoque, rastreabilidade, fornecedor e histrico de consumo, entre outras. A aquisio das peas, materiais e componentes destinados produo somente ocorre de fornecedores qualificados e/ou certificados na QS-9000, no havendo em geral a necessidade da realizao de inspeo de recebimento. Quando so necessrios testes altamente especializados, solicitam-se certificados de conformidade ou so executados testes nos laboratrios da empresa, que tambm

44

possuem todo o conhecimento, procedimento, instruo de trabalho e registros documentados, recursos para realizao destes testes. Para as peas no produtivas, tambm so definidos pelo departamento de administrao de materiais os procedimentos das qualidades e as instrues de trabalho que envolvem o processo. O departamento de manuteno participa do processo de inspeo no

recebimento, desenvolvendo a atividade de verificao do atendimento aos requisitos especificados no formulrio de requisio de pea, com o material fsico recebido. Quando necessrio um teste mais detalhado, o componente encaminhado aos responsveis pela execuo, para a comprovao da conformidade do material, retornando posteriormente ao almoxarifado para as providncias necessrias, que podem ser o armazenamento ou o atendimento a uma saida de material pendente. Toda movimentao, armazenamento, inspeo e identificao da situao de aprovao ou rejeio esto contidas no procedimento interno do departamento de administrao de materiais, e especificamente a atividade de inspeo, e a manuteno participa do processo. O desenvolvimento ocorre no departamento de recebimento, seguindo-se os procedimentos existentes. Equipamentos manuais, peas ou componentes reparados em fornecedores externos, conforme contrato estabelecido entre as partes, tambm seguem o mesmo processo de recebimento e inspeo, porm o armazenamento de responsabilidade dos usurios, visto que, por normas da empresa, no aceito o armazenamento de peas recuperadas junto a peas novas. Conforme verificado nos registros existentes, embora seja intenso o fluxo de materiais e o grande nmero de fornecedores, a integrao cliente-fornecedor tem-se desenvolvido de forma harmoniosa, conforme observado pelo baixo nmero de rejeies e retrabalhos, demonstrando que a relao atingiu o estado da maturidade.

5.10 Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios (item 4.11 ISO9002) Dos instrumentos principais, definidos, requeridos e selecionados para uso no processo de produo e no controle de qualidade de uma montadora de veculos, composta basicamente das reas de funilaria, pintura e montagem, temos:

45

Torqumetros. Clulas de carga. Instrumentos de leitura (manmetros, termmetros, pressostatos, vacumetros, e outros). Instrumentos para laboratrios qumicos (viscosmetro, copos graduados, Phmetro, e outros). Calibradores de tenso de correia, cabo de estacionamento e pneu. Equipamentos dos processos de enchimento do sistema de freio, ar-condicionado, sistema hidrulico de direo, transmisso, eixo diferencial e outros. , Equipamentos de medio (calibrador de torqumetro, balanceadoras de rodas, balanas, refratmetros, espessura de camada de tinta, geometria e alinhamento de direo e farol etc. Verifica-se que os instrumentos utilizados para verificar a conformidade do produto processo. Os instrumentos de leitura utilizados em equipamentos, os de medio, laboratrio e os calibradores so controlados diretamente pelo departamento de manuteno, mantendo um perodo regular semestral de aferio. O gerenciamento da recalibrao ocorre atravs do programa de manuteno preventiva, que, na freqncia definida, emitir automaticamente um pedido de servio, para execuo da atividade designada. Para execuo da aferio contratado, aps concorrncia, um laboratrio de metrologia, aprovado tecnicamente aps auditoria das empresas fornecedoras. Um check list contendo os principais aspectos a serem verificados neste laboratrio, foi elaborado, para um atendimento correto das normas (vide anexo 6). Na avaliao do fornecedor, deve-se considerar a filiao Rede Brasileira de so todos identificados seqencialmente com um cdigo alfanumrico

designando a rea usuria. Isto ocorre logo aps a liberao do instrumento para o

Calibrao (RBC), o que representa o atendimento a outros pr-requisitos necessrios a uma empresa certificadora. Os relatrios de aferio devero ser mantidos organizados e disponveis na rea de manuteno preventiva, durante os prazos definidos no procedimento interno.

46

Os equipamentos de teste e de enchimento, tambm tm seus instrumentos aferidos como descrito acima; porm, os especialistas de manuteno efetuam

verificaes e testes nos diversos estgios do ciclo deste mesmo equipamento, utilizando uma pea padro bastante similar ao produto, segundo o procedimento interno ou uma instruo de manuteno elaborado para este fim. Para constncia na execuo das verificaes e testes, foram inclusas as atividades necessrias no programa de manuteno preventiva. Quanto aos torqumetros, este se subdividem em basicamente dois tipos, os de estalo e os de lmina. Os torqumetros de estalo so utilizados no processo produtivo; verificam semanalmente a calibrao num aparelho aferido regularmente e adquirido para este fim. Os torqumetros de lmina so de uso do departamento de controle de qualidade, cuja aferio ocorre regularmente num laboratrio de metrologia. As indicaes das aferies so efetuadas nos prprios instrumentos , por meio de etiquetas contendo: data de aferio, perodo de validade, nome do laboratrio de metrologia que efetuou a aferio e o resultado desta (aprovado ou reprovado).

5.11 Situao de inspeo e ensaio (item 4.12 - ISO9002) Em geral as montadoras de veculos automotivos tm a situao do produto identificada em todas as etapas do processo. Nesta identificao so utilizadas uma combinao de selos autorizados, registros de inspees, rtulos, cartes com histrico do veculo e de seus componentes. Todas estas identificaes so rastreavis, ao longo do processo, permitindo qualquer verificao necessria. Algumas destas identificaes seguem com o veculo, como o caso dos selos de aprovaes fixados junto ao para-brisa. Outros, entretanto, so mantidos em microfilmes, permitindo futuras pesquisas de todo o histrico da produo, desde a matria-prima at o produto final. Nos aspectos que envolvem o departamento de manuteno e seu cliente, a produo, a maior preocupao dever estar fundamentada na garantia de que os

47

equipamentos esto adequadamente calibrados e parametrizados para produzir dentro dos padres de tolerncia estabelecidos . Em resposta a essa necessidade, verificou-se que, nos programas de manuteno preventiva existentes, esto inclusas as atividades de calibrao e parametrizao. A confirmao da execuo destas atividade pela equipe de manuteno das reas ocorre atravs do retorno das fichas de solicitao de servios executados ao departamento de manuteno preventiva, que as digitar no programa de manuteno preventiva mecanizada, que o banco de dados deste sistema. No sistema atual, a condio de inspeo dos equipamentos (datas das verificaes, executante, e outros) no do conhecimento dos usurios, visto que no existe uma identificao para este fim. Entretando, os resultados do processo executado pelos equipamentos perfeitamente conhecido avaliando-se o resultado final, que a prtica atualmente mais empregada.

5.12 Controle de produto no conforme (item 4.13 ISO9002) Um produto no conforme para o departamento de manuteno pode significar uma pea de reposio, um nstrumento de leitura, ou um equipamento operando fora da i especificao. Na preveno do uso ou instalao de produtos no conformes, pelos membros da manuteno ou pela produo, foram elaborados e implementados procedimentos e instrues, para eliminar estas possibilidades. No planejamento inicial, foram levantados os itens principais, cujas falhas poderiam ocasionar conseqncias indesejveis; em seguida foram adotadas as medidas restritivas necessrias preveno, tais como: Peas de reposio: falhas na segregao de peas danificadas ocasionam

perdas de performance, produtividade e qualidade, se reinstaladas indevidamente. Como ao preventiva, atuando na constncia dos propsitos, aplicou-se o processo 5Ss (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke), que um conjunto de aes que tem por objetivos estimular as pessoas a desenvolverem e manterem hbitos e comportamentos melhoria da qualidade do local de trabalho. Associado a este processo, foram desenvolvidas e implementadas instrues para descarte e

armazenamento de componentes.

48

Instrumentos em geral: apresentam condio

falhas na segregao de instrumentos de leitura direta que de recuperao, tais como vacumetros, manmetros,

torqumetros etc. Dependendo do equipamento ou local onde ocorra a reinstalao, podero influenciar no resultado final do processo. Dessa forma, os instrumentos essenciais ao processo de produo passaram a ser controlados e aferidos periodicamente, atravs do programa de manuteno preventiva, e, ainda no programa de manuteno preventiva do equipamento, inseriu-se a atividade de verificao da condio dos instrumentos de leitura. Complementar a este processo foi um procedimento especfico de aferio e aprovao de instrumento, para consolidao dos objetivos. Equipamentos: Dentre os itens levantados, este o de maior preocupao, pois nem sempre possvel a segregao de um equipamento, devido ao seu porte. Dessa forma, os equipamentos foram classificados em portteis e no portteis. Os portteis seguem procedimentos especficos, e a segregao devidamente

recomendada. Os equipamentos no portteis seguem outro procedimento, que se assemelham aos procedimentos de segurana contra o uso no autorizado de um equipamento ou instalao. So utilizados cadeados de segurana individuais, que travam as fontes de energia do equipamento (eltrica, mecnica e outras) e afixado ao equipamento um carto de identificao contendo as informaes: equipamento em manuteno, e outras informaes importantes, como a identificao do motivo, autorizao, data, e outras que se fizerem necessrias. Neste processo, tem o mesmo grau de importncia a comunicao entre os diversos membros do time, que, em funo da rea de atuao e do horrio em que trabalham, podero eventualmente ter alguma dvida quanto procedncia ou interdio de algum instrumento ou equipamento. Neste aspecto, o caderno de ocorrncias consolida, atravs dos registrados dirios, todas as intervenes de manuteno, propiciando a existncia do histrico de manuteno, que permitir estudos avanados de substituio, performance, e outros quaisquer necessrios tomada de deciso.

49

5.13 Ao corretiva e ao preventiva (item 4.14 ISO9002)

As aes corretivas necessrias para eliminar no conformidades detectadas nas inspees do produto, auditorias ou reclamaes so reportadas em relatrio especfico, conforme mostrado no anexo 7. Este mesmo formulrio j contm os demais campos necessrios para o registro das aes corretivas adotadas, data prevista para concluso, nome do responsvel pela implementao, campo para verificao da implantao e avaliao da efetividade das aes, na eliminao da causa raiz, da no conformidade levantada. Como metodologia para identificao da causa-raiz da falha e a tomada de ao corretiva, utiliza-se o processo de soluo de problemas fundamentado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action). A utilizao deste processo permite o emprego de solues mais efetivas, na soluo de problemas. O processo compe-se de 6 etapas num ciclo de quatro fases, conforme se pode observar no anexo 5 O objetivo em cada etapa do processo dever ser: Etapa1: Etapa 2: Obter uma clara definio do problema e da prioridade a ser atacada. Garantir que o problema seja correta e suficientemente analisado em suas causas. Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5: Produzir alternativas de soluo para o problema. Ter a melhor alternativa selecionada e um plano de ao elaborado. Pr em prtica o plano de ao, acompanhar a execuo e corrigir desvios eventuais. Etapa 6: Avaliao final dos resultados obtidos em comparao com os resultados esperados. Como aes preventivas existncia de problemas que possam afetar a qualidade ou a satisfao dos clientes, o departamento de manuteno tem-se utilizado de alguns mecanismos restritivos. Dentre os principais, pode-se citar: Poka-yoke: atravs da implementao de dispositivos, os equipamentos e mquinas iniciam o ciclo operacional somente se as etapas anteriores do processo forem

50

cumpridas pelo operador. Estes mecanismos eliminam perdas por retrabalhos e refugos de peas, ocasionadas por falhas do operador. Os departamentos de manuteno, atravs dos conhecimentos tcnicos especficos dos componentes dos times, associado ao conhecimento das caractersticas dos equipamentos e do processo, desenvolvem e implementam diversos sistemas pokayoke, buscando continuamente tornar os equipamentos, mquinas e dispositivos prova de falhas. Estes sistemas podem ser mecnicos ou eltricos, manuais ou automticos, de simples concepo, tal como a instalao de um sensor de presena num dispositivo, para garantir que uma determinada pea esteja montada no conjunto final. Manuteno Preventiva: atravs da execuo de atividades planejadas segundo uma periodicidade estabelecida, tambm possvel evitar vrias no conformidades. A anlise prvia dos fatores crticos do sistema produtivo e a adoo de atividades e freqncias de inspeo e calibrao, baseadas nas recomendaes dos fabricantes e na experincia dos profissionais de manuteno, contribuem para que as mquinas em geral, mantenham as especificaes dentro dos limites de tolerncia, prevenindo a ocorrncia de no conformidades. Pequenas melhorias (Kaisen): com o desenvolvimento da eletrnica e da informtica, surgem oportunidades de modificaes nos equipamentos existente. Dentre as pequenas modificaes implementadas pela manuteno que atuam no carter preventivo de uma no conformidade, temos a instalao de dispositivos adiovisuais, que alertam os operadores quanto aos desvios dos equipamentos.

5.14 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega (item 4.15 ISO9002) Este item no ser abordado, pois no se relaciona com nenhuma das atividades da manuteno em todas as etapas.

51

5.15 Controle de registros da qualidade (item 4.16 ISO9002)

O departamento tcnico da manuteno, mostrado no organograma (figura 4), mantm sob cuidados especiais a maioria das documentaes que constituem os registros da qualidade da manuteno. Conforme verificado, os registros estabelecidos no procedimento interno da qualidade so mantidos ordenadamente em arquivos, protegidos contra danos e

extravios, sendo facilmente recuperveis. Os tempos de reteno esto estabelecidos no procedimento interno da qualidade e nos respectivos registros, facilitando o acompanhamento e as verificaes. Dentre os registros atuais da qualidade, so mantidos os seguintes documentos: Relatrios de assistncia tcnica e certificados de aferio de instrumentos fornecidos por terceiros; Certificados de aferio de instrumentos utilizados nos processos industria is; Relatrios contendo o histrico de manuteno corretiva dos equipamentos; Fichas de manuteno preventiva (contm as atividades programadas e as executadas, voltadas conservao e preveno de quebras, e as atividades voltadas a manuteno da qualidade, dentre elas: calibraes, atualizaes de backups e verificao-atualizao de parmetros; Controle de arquivos eletrnicos (disquetes e CDs) e registros das atualizaes; Relatrios de no conformidades; Relatrios de avaliao de fornecedores; Relatrio de aceite de equipamentos; Relatrio de rejeies de materiais no recebimento; Quanto aos manuais de procedimentos internos da qualidade e de instrues de trabalho, estes so mantidos em cpias controladas em todas as reas de manuteno, para facilitar a consulta e o acesso de todos os membros dos times. Acompanham este mesmo procedimento alguns registros especficos e

imprescindveis ao time, tais como os registros dos parmetros de solda de robs e das ponteadeiras de solda a ponto (solda por projeo). Verifica-se que a necessidade dos usurios so levadas em considerao, para facilitar as aes corretivas e preventivas de responsabilidade do time.

52

O controle da documentao mantida sob responsabilidade dos coordenadores das reas tem se mostrado efetivo, no sentido de cumprir com este requisito da norma. No entanto, devido ao grande risco de falhas nos equipamentos programveis, cuidados especiais devero ser tomados quanto conscientizao dos funcionrios, no tocante ao cumprimento do procedimento de atualizaes, bem como no atendimento s leis de propriedade sobre softwares e patentes. No raro, so perdidos programas que j continham diversas melhorias operacionais, de segurana e de qualidade, implementadas no decorrer da monitorao dos equipamentos, por falhas do controlador programvel, quedas de energia, vrus etc, e que, conseqentemente, causam perdas diversas no processo.

5.16 Auditorias Internas da qualidade (item 4.17 ISO9002) Os departamentos so regularmente auditados pelos auditores internos, que pertencem ao departamento de administrao da qualidade, e tambm por auditores externos de uma empresa certificadora internacional, seguindo uma programao semestral. Nessas auditorias verificada a conformidade das atividades com a documentao normativa, o que, por sua vez, demonstra o comprometimento dos empregados da empresa com o sistema da qualidade. A auditoria interna executada pelo departamento de administrao da qualidade da empresa, mantendo dessa forma a independncia com a rea auditada. As normas NBR ISO 10011-1, NBR ISO 10011-2 e NBR ISO 10011-3 do as diretrizes para a auditoria do sistema da qualidade, critrios para qualificao de auditores e gesto dos programas de auditorias. A auditoria externa realizada por um rgo certificador de reconhecimento internacional, que verificar a continuidade da eficcia do sistema e, ainda, se

promover o levantamento de pontos de melhoria que propiciem o aperfeioamento contnuo dos processos e sistemas. As no conformidades ou recomendaes levantadas nas auditorias, nas reclamaes de clientes ou nos ndices de maior incidncia so divulgadas aos

53

responsveis pelas respectivas reas, para as tomadas de aes corretivas e preventivas, em prazo definido pelas partes envolvidas. Cabe aos departamentos da empresa, inclusive ao de manuteno, inicialmente, o acompanhamento dos auditores nas auditorias, prestando-lhes todo o suporte necessrio a uma anlise do sistema da qualidade. Numa segunda fase, caber a anlise detalhada das no conformidades levantadas ou recomendaes de melhorias, e a implementao de solues que levem a uma maior confiabilidade do sistema da qualidade. Verificou-se que o departamento de manuteno tem buscado identificar pontos de melhorias no seu sistema de qualidade, atravs da aplicao de um check-list, anexo 5, aplicado pelos prprios coordenadores da qualidade dos times. A aceitao pelos times auditados tem se mostrado receptiva, principalmente por no estar focado na caa aos culpados. Os resultados das auditorias oficiais refletem esta reduo atravs da queda do nmero de inconvenintes e de no conformidades levantadas (Oliveira, 1995).

5.17 Treinamento (item 4.18 ISO9002)

Na organizao hospedeira, mantido um setor de treinamento responsvel pelo levantamento e atendimento das necessidades identificadas junto aos demais departamentos da empresa. Todo este processo encontra-se definido no procedimento da qualidade desta rea. Nos registros so mantidas inmeras informaes, tais como o contedo programtico dos cursos, carga horria, instrutor e entidade, material didtico e as cpias dos certificados. As necessidades de treinamento identificadas pelos demais departamentos da empresa so direcionadas a este setor, que, por sua vez, ir trabalhar no sentido de viabilizar a elaborao e a execuo do treinamento de acordo com as necessidades levantadas. No departamento de manuteno, por sua vez, mantido um formulrio especfico contendo o nvel de treinamento de cada funcionrio (On job training), a exemplo do anexo 4.

54

Neste formulrio identificam-se os funcionrios da manuteno habilitados para a execuo de reparos e calibraes em equipamentos que afetam a qualidade, produtividade ou performance. Dessa forma mantido um acompanhamento constante do desenvolvimento da habilidade pessoal de cada empregado no dia-a-dia. Novos projetos de aquisio de mquinas e equipamentos atualmente

contemplam, como requisito bsico, o fornecimento de treinamento a operadores e mantenedores, um requisito necessrio continuidade operacional dos equipamentos dentro dos padres estabelecidos. No todo, a empresa busca continuamente o desenvolvimento da fora de trabalho, atravs da educao, treinamento e reforo, na aplicao prtica no trabalho, dos conhecimentos e habilidades adquiridos.

5.18 Servios associados (item 4.19 ISO9002) O termo assistncia tcnica bastante abrangente, havendo necessidade, portanto, de um esclarecimento prvio sobre qual aspecto este ser abordado, dentro do escopo desta monografia: Assistncia tcnica ao cliente externo: esta atividade desenvolvida pelas revendedoras autorizadas, apoiada pelo suporte tcnico das montadoras. No envolve uma relao direta com o departamento de manuteno, motivo pelo qual no ser abordada. Assistncia tcnica ao cliente interno: no h necessidade de haver este requisito da norma especificado, para regular as atividades interdepartamentais da empresa. Portanto, no est especificada no manual da qualidade da manuteno e tambm no ser abordada. Assistncia tcnica dos fornecedores de equipamentos, peas e servios: neste

assunto, em particular, o departamento de manuteno tem uma grande contribuio para com o aperfeioamento da qualidade da empresa. Para atingir a satisfao dos departamentos de produo, so desenvolvidas diversas atividades que visam otimizao dos equipamentos e mtodos, dentre elas o plano de sugestes, o programas de melhorias contnuas e a manuteno produtiva total.

55

Todas estas atividades tm por objetivo final a maximizao dos ndices de performance, qualidade e produtividade dos equipamentos instalados. Com o exposto, pode-se observar que as atenes esto voltadas somente para o equipamento existente, nos casos em que estes so resultados de projetos anteriormente implementados. Embora correto o enfoque dado, este no ser suficiente para a obteno da plena satisfao dos clientes internos, especificamente dos departamentos de produo e manuteno. O projeto consiste em um processo que termina com a obteno de seu objetivo, enquanto a atividade um processo continuo (Valeriano, 1998). Conforme podemos verificar, os departamentos de engenharia apenas desenvolvem as aes de planejamento, execuo e controle destinadas obteno de um projeto especfico. Ao findar-se um projeto, para os casos em que ocorreu a instalao de novos equipamentos, iniciam-se as atividades de monitorao, conservao, implementao de melhorias ou de outras necessidades identificadas pelos usurios, sendo estas

desenvolvidas pelo departamento de manuteno. Com a monitorao sero obtido os dados que iro compor o histrico do equipamento e dos fornecedores e, dentre as suas aplicaes, dever estar inclusa a retroalimentao, ao departamento de engenharia, dos resultados apresentados quanto a: Confiabilidade do equipamento; Eficincia e rapidez da assistncia tcnica dos fornecedores e Despesas com atendimentos tcnicos. Este conhecimento prvio da qualidade de atendimento dos fornecedores e de seus equipamento, pelos departamentos de engenharia e posteriormente compras, permitir um maior suporte tomada de deciso, para correo dos aspectos falhos nos projetos anteriores, objetivando assim atender s expectativas dos clientes internos. Concluindo, a confiabilidade do produto deve ser boa e, em caso de falha, a assistncia tcnica deve ser rpida e eficiente.

56

5.19 Tcnicas estatsticas (item 4.20 - ISO9002)

Tcnicas estatsticas uma das tcnicas utilizadas pela manuteno, para controle e verificao dos processos de produo. A utilizao destes mtodos estatsticos permitir uma avaliao do processo de forma racional, pois a utilizao de dados reais elimina a subjetividade, permitindo uma tomada de deciso com maior segurana, sobre os problemas de maior impacto sobre o processo. Dentre as tcnicas estatsticas mais utilizadas para identificao e anlise de problemas, temos o grfico de Pareto e o diagrama de causa e efeito. Grfico de Pareto uma forma grfica de barras verticais que nos ajuda a identificar que problemas solucionar e em que ordem. Permite-nos direcionar nossas atenes e esforos para os problemas verdadeiramente importantes (Rangel, 1995); Diagrama de causa e efeito uma representao grfica que nos permite relacionar os efeitos e seus problemas com suas principais causas. Parte do princpio de que qualquer problema tem sua origem relacionada com um dos 5 elementos: materiais, mtodo de trabalho, meio ambiente, mquinas e pessoas (manual interno Sistema de Produo). Estratificao utilizada para anlise dos dados. Permite-nos desembaraar as informaes, observando e analisando separadamente as coisas (Rangel, 1995). Dentre os indicadores de desempenho da manuteno, um dos mais importantes a disponibilidade operacional dos equipamentos, que demonstra com que eficincia esto sendo planejadas as atividades que m inimizam as intervenes de manuteno no programadas (manuteno corretiva) e as programadas (manuteno preventiva,

preditiva e produtiva total). importante lembrar que este um dos ndices utilizados para clculo da rendimento global dos equipamentos, conforme mostrado no anexo 9. Para clculo dos ndices, os dados necessrios sero obtidos manualmente, por meio de relatrios dirios ou de modernos sistemas informatizados de gerenciamento de manuteno.

57

Estes registros, associados retroalimentao das causas dos problemas pelos empregados da manuteno, propiciaro a elaborao do banco de dados, que, aps processamento, fornecer os indicadores desejados. Tratando-se ainda estas informaes com as tcnicas estatsticas mencionadas ou outras, ser possvel identificar os processos que necessitam de maiores cuidados.

30

Requisitos para o Sistema da Qualidade

A partir da estruturao dos recursos humanos do departamento de manuteno exposto anteriormente e o emprego de tcnicas mais aprimoradas de trabalho, ainda havia a necessidade de elaborao de um sistema de qualidade com o objetivo de sistematizar e padronizar estes processos. Assim sendo, a seguir, sero abordados as interaes existentes entre as atividades de manuteno e os requisitos da norma ISO9002. Analisando-se as interfaces do departamento de manuteno, verifica-se haver um relacionamento com todos os demais departamentos da empresa, sejam eles administrativos ou tcnicos, e seu desempenho tem ao direta ou indireta sobre todos os demais. Para obter xito na satisfao destes clientes, um primeiro p asso a identificao das suas necessidades. Dentre as de maior significncia, foram identificadas: Confiabilidade no atendimento; Qualidade no servio; Reduo de paralisaes; Minimizao da montagem de unidades incompletas; Flexibilidade e agilidade no atendimento s necessidades; Implementao de melhorias; Promoo de mudanas (processos, equipamentos, rotinas etc.); Aceitao de desafios e riscos; Eliminao de desperdcios e perdas; Eliminao de riscos de acidentes. Para alcanar estas metas, torna -se necessrio a obteno do Autocontrole. O princpio bsico do autocontrole est na capacidade das pessoas garantirem a qualidade do seu trabalho. Trata-se de uma atividade voltada para o futuro, uma vez que evita que o erro se propague.

31

O autocontrole est estruturado a partir da capacitao dos processos, ou seja, da estabilidade destes em manter um desempenho dentro dos padres especificados, produzindo componentes conformes ao longo do tempo (Juran, 1995). Dessa forma, possvel prever o comportamento do processo, antecipando-se e eliminando os fatores que possam faz-lo variar, garantindo que seus resultados fiquem dentro dos limites de tolerncia.

FIGURA 6 Autocontrole Existem dois tipos de causas de variaes, as comuns e as especiais: As causas comuns provocam variaes consistentes, que se repetem ao longo do tempo. So inerentes ao processo, ou seja, j estamos acostumados com elas. Portanto, exigem um esforo na deteco e correo dos desvios. So responsveis pelo maior volume de perdas. As causas especiais provocam variaes facilmente identificadas, pois os resultados so muito diferentes do esperado. Assim, podem ser facilmente eliminadas. A melhoria dos processos ser obtida pela atuao dos empregados em identificar e eliminar as causas especiais de variao por meio do autocontrole do processo nas aes do dia-a-dia e pela eliminao das causas comuns atravs de vrias outras ferramentas, dentre elas: o Processo de sugestes; o Processo de melhorias contnuas; e a Manuteno Produtiva Total. Atravs do processo de sugestes, o funcionrio contribui com propostas de melhorias na organizao, mtodos, segurana etc. As sugestes aprovadas so

32

implementadas aps a anlise da viabilidade tcnica econmica, e o empregado recebe uma parcela compatvel aos benefcios alcanados. No processo de melhorias contnuas, os estudos de melhorias so baseados nas necessidades identificadas de mudanas radicais na forma de trabalhar. So realizadas por pequenos grupos de pessoas, das diversas reas afins, com o propsito de eliminar todas as atividades que no adicionam valor ao produto. O processo de planejamento e implementao otimizado para uma semana, e a experincia tem demonstrado que os grandes resultados advm dos pequenos passos dado no dia -a-dia, a um custo relativamente baixo. Na Manuteno Produtiva Total (TPM), as melhorias nos processos ocorrero com a mudana de atitude dos indivduos (melhorias do indivduo), e: o operador ser capacitado para executar pequenos reparos; o pessoal de manuteno ser capacitado continuamente em novas tecnologias; a engenharia ser capacitada na criao de equipamentos que requeiram o mnimo de manuteno. O complemento das melhorias dever ocorrer nos equipamentos existentes, com eliminao das 16 grandes perdas, mostradas na figura 7.

TPM
As
1. F a l h a s 2. Set-up 3. A j u s t e 4. Start 5. P e q u e n a s P a r a d a s 6. P e r d a d e V e l o c i d a d e 7. D e f e i t o s/R e t r a b a l h o s

Identificao das Grandes Perdas

As
1. F a l h a s 2. Set up + Ajustes 3. P e r d a V e l o c i d a d e 4. D e f e i t o /R e t r a b a l h o 5. P a r a d a P r o g r a m a d a 6. G e s t o 7. M o v i m e n t a o 8. F a l h a S i s t e m a A u t o m t i c o 9. M o n i t o r a o /A j u s t e s 1 0 . Energia 11.Moldes e Reparos

Grandes

As

Perdas

Grandes
2. A j u s t e d e P r o d u o

Perdas

Grandes

14

As
1. F a l h a

Perdas

Grandes
2. Set up + Ajustes 3. L m i n a s /A j u s t e s 4. P a r t i d a s 5. P r e p a r a o 6. P e r d a V e l o c i d a d e 7. D e f e i t o /R e t r a b a l h o

16

Perdas

1. P a r a d a s P r o g r a m a d a s 3. F a l h a s e m E q u i p a m e n t o s 4. F a l h a s n o P r o c e s s o 5. P r o d u o N o r m a l ( I r r e g u l a r ) 6. P r o d u o A n o r m a l 7. D e f e i t o s d e Q u a l i d a d e 8. R e p r o c e s s o

Manufatura

8. P a r a d a P r o g r a m a d a 9. G e s t o 10. Movimentao 11. Arranjos + Programao 12. Falha Sistema Automatizado 1 3 . Monitorao e ajustes 14. Excesso 1 5 . Energia 16. Moldes e Reparos

Processo

7 G r a n d e s P e r d a s q u e i m p e d e m a Eficincia d e Equipamentos 1 G r a n d e Perda que i m p e d e T o t a l uso d o Equipamento 5 G r a n d e s P e r d a s q u e i m p e d e m a Eficcia d o Trabalho Humano 3 G r a n d e s P e r d a s q u e i m p e d e m o uso efetvo d o Trabalho Humano

1 5 . T e m p o d e Espera 1 6 . Sanitizao 17.Pequenas Paradas

R e s u m o de Perdas na Planta

Maquinas + Homens

Identificar + Quantificar

$ (o p o r t u n i d a d e )

FIGURA 7 Identificao das grandes perdas

33

5.1

Sistema de qualidade (item 4.2 ISO9002)

O sistema de qualidade adotado na empresa seguido por todos os demais departamentos. Est devidamente documentado, no primeiro nvel de documentao, o manual da poltica da qualidade, conforme pode ser observado na hierarquia da documentao, figura 8. Neste manual esto descritas as polticas bsicas da empresa com respeito aos vrios aspectos do sistema da qualidade, apoiadas em procedimentos. Conforme pudemos verificar, o propsito deste manual estabelecer um padro de poltica da qualidade que visa garantir que os requisitos da qualidade sejam determinados e satisfeitos inteiramente em todas as fases da execuo do produto, com nfase na melhoria contnua do processo. Em nvel departamental utilizamos os procedimentos de operao e instrues escritos de maneira que demonstrem como o departamento atua no sentido de cumprir o atendimento da poltica da qualidade. So as documentaes de segundo e terceiro nvel. Partindo deste ponto, em conformidade com o manual da qualidade da organizao (primeiro nvel), iniciamos a elaborao da documentao normativa departamental, necessria consecuo dos objetivos traados. Nesta etapa, elaboramos as documentaes de segundo e terceiro nveis, respectivamente, os procedimentos internos da manuteno e as instrues de trabalho, que descrevem as aes seguidas para obteno da qualidade planejada. Dentre os procedimentos estabelecidos e de vital importncia a qualquer rea de manuteno, de qualquer empresa que busca a satisfao dos seus clientes internos, temos: Procedimento de manuteno preventiva, corretiva e preditiva. Procedimento de modificao e atualizao de parmetros de mquinas, equipamentos e dispositivos, com eletrnica embarcada. Procedimento de gerao e atualizao de back-up de programas de equipamentos programveis (unidade controlvel de programao, robs e outros). Procedimento de calibrao e aferio de instrumentos e equipamentos. Procedimento para aquisio e inspeo de recebimento de peas de reposio. Procedimento de aceite de novos equipamentos, mquinas e dispositivos.

34

NVEL

DOCUMENTAO

OBJETIVO

MANUAL DA QUALIDADE

Descreve todo o SQ, permitindo o conhecimento de como est organizada e funciona a empresa. Descrevem como so executados os processos, orientando a ao das pessoas. Detalham as atividades dos processos, apresentando orienta-es de como executar as ativida-des que constituem os processos. Contm os dados da execuo dos processos e atividades, apontando os resultados obtidos, que sero usados no controle das atividades.

PROCEDIMENTOS

INSTRUES

REGISTRO

FIGURA 8 Hierarquia da documentao do sistema de qualidade (Moura, 1997).

5.2

Anlise crtica de contrato (item 4.3 ISO9002)

Com a tendncia mundial das empresas para concentrar os seus recursos internos nas atividades diretamente voltadas s suas finalidades, ou seja, o Core Business, iniciou-se nas empresas a transferncia das atividades de apoio e de servios auxiliares a outras empresas. Dentre os vrios estudos tcnicos/econmicos desenvolvidos em todas as atividades internas, o departamento de manuteno adotou aquelas que poderiam atender s suas necessidades e s necessidades de seus clientes, e que estivessem em perfeita sintonia com as polticas da organizao. Atividades de manuteno dos carrinhos de manuseio e de processo, atividades de limpeza industrial e de escritrios, atividade de coleta e descarte de resduos industriais so exemplos de atividades que puderam ser terceirizadas, pois se encaixam dentro desta filosofia.

35

Entretanto, para que a terceirizao alcance os objetivos da empresa contratante, fundamental a existncia de um processo eficaz, que leve ao atendimento da necessidade de todos os clientes internos (quesitos). Elucidando, pode-se afirmar que toda contratao de servio envolve uma srie de relacionamentos entre departamentos distintos, com um objetivo nico de contratar a empresa que melhor atenda s exigncias tcnicas e econmicas. Compras - ter alguns quesitos a serem cumpridos, tais como prazo de entrega, preos e qualidade. Controles Internos - exigir o cumprimento dos procedimentos administrativos e os comprovantes que evidenciam a execuo e o controle. O departamento requisitante, por fim, o servio executado no prazo, no preo estipulado e com qualidade exigida, e assim por diante, como uma grande corrente. Para atendimento s necessidades de todos os departamentos, so continuamente desenvolvidos e aperfeioados os processos, dentre eles: memorial descritivo, anlise tcnica de oramento e aprovao tcnica de fornecedores. O memorial descritivo dever conter as informaes tcnicas necessrias, que permitam simultaneamente atender s necessidades dos diversos clientes e fornecedores, sejam eles internos ou externos. Na anlise tcnica de oramento, o usurio avaliar se o fornecedor atender a todos os requisitos estabelecidos no memorial descritivo, para somente ento o departamento de compras fechar o pedido. A aprovao tcnica de fornecedores, realizada com a participao dos diversos departamentos usurios, permitir maiores garantias quanto ao atendimento aos requisitos estabelecidos.

5.3

Anlise crtica de projeto (item 4.4 - ISO 9001)

Embora no seja um item da norma ISO9002 e, ainda, no se aplique diretamente ao setor de manuteno, se observarmos mais detalhadamente as necessidades atuais, verificaremos que as empresas passaram a sentir cada vez mais a necessidade de lanar os seus novos produtos mais precocemente, a fim de ocupar os espaos antes dos concorrentes.

36

Assim, as empresas mais rpidas em promover as mudanas estaro mais preparadas para atender s necessidades do mercado e dos clientes. O processo tradicional de criao de um novo produto o da seqncia de diversas atividades, tais como: deteco de uma necessidade de um cliente, elaborao de um modelo conceptual do produto, distribuio para utilizao e apoio ao usurio, terminando com a concluso do servio. Nesta seq ncia esto embutidos alguns inconvenientes das diferenas de enfoques entre as diversas equipes participantes: marketing, projeto, produo, vendas, e outros. Portanto, a prtica da engenharia simultnea torna-se uma ferramenta essencial s empresas, para propiciar uma melhoria significativa no ciclo de qualidade do produto. Assim sendo, o departamento de manuteno tem participado ativamente de todos os novos projetos de desenvolvimento de produtos, processos, equipamentos, mquinas, dispositivos, ferramentas pneumticas, eltricas e manuais, colocando disposio sua experincia, conhecimento e habilidade, que, associados aos dos demais profissionais das outras reas que compem esta equipe, produzem, sem sombra de dvidas, produtos e servios com valores agregados, resultados da sinergia que no seria obtida individualmente. Dentre as principais contribuies do departamento de manuteno, como membro integrante desta equipe integrada, temos: Avaliao da competncia tcnica e da capacidade de produo dos fornecedores. Otimizao do inventrio com peas de reposio, decorrente dos processos de padronizao dos componentes e fornecedores que apresentam melhor relao custo/benefcio. Equipamentos conceitualmente isentos de manuteno. Equipamentos incorporando as normas de segurana e a ergonomia. Tecnologia moderna e em conformidade com as necessidades da operao. Qualidade assegurada do produto e do servio. Previamente ao incio das atividades do equipamento ou processo (start-up), os representantes dos diversos departamentos que participaram de todo o seu desenvolvimento, atravs de um check-list, efetuam a avaliao deste, quanto a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos.

37

Este check-list tem o nome de Aceite Final do Equipamento ou Processo, e aborda itens como qualidade, produtividade, segurana, documentao etc. Para toda e qualquer irregularidade levantada estabelecido um responsvel pela coordenao do processo de correo, com datas previstas para implementao da soluo definitiva, execuo de acompanhamento e reporte dos resultados.

5.4

Controle de documentos e de dados(item 4.5 ISO9002)

Sabendo que este um dos requisitos da norma considerado como crebro de todo o sistema da qualidade, inmeros cuidados so tomados no sentido manter a constncia no atendimento norma. Os procedimentos relativos ao sistema da qualidade so revisados e aprovados pela autoridade especfica de cada departamento envolvido, antes da sua emisso. Para que isso ocorra de forma natural, o Procedimento interno teve o seu formato definido para toda a empresa, conforme mostrado no anexo 1. Dentre as informaes requeridas na elaborao do procedimento interno, temos: campo de assinaturas de aprovao, contendo os respectivos nomes dos aprovadores; campo de revises com as respectivas datas e uma breve descrio da alterao realizada; campo com o nmero da cpia, que permite, paralelamente, saber a rea usuria, ou seja, um dos departamentos da manuteno desta empresa. campo com o nmero do procedimento, cuja identificao indica o departamento da empresa responsvel pelo mesmo. No anexo, o cdigo PI-MAN-CC00 significa respectivamente PI-Procedimento Interno; MAN-Manuteno; CC-cpia

controlada e 00-nmero seqencial em ordem crescente. Nesse campo tambm definido o nmero de pginas que o procedimento contm e a data de sua edio. O manual contm ainda um ndice, onde relacionada a numerao e os ttulos de todos os Procedimentos que o compem, com a mesma sistemtica descrita acima, porm com a identificao INDIMANCC. A elaborao dos novos procedimentos, ou reviso dos procedimentos existentes, efetuada pelos coordenadores da qualidade das respectivas reas de manuteno, em conjunto com o coordenador geral e o auxiliar tcnico. Em funo da

38

complexidade, pode ser convidado a participar algum especialista cuja experincia e conhecimento auxiliem na obteno de um procedimento preciso e correto. Nesta etapa se definem: o objetivo desejado; o alcance, ou seja, a rea abrangida; o procedimento, documentando como deve ser feito; a periodicidade em que dever ocorrer; a responsabilidade pela execuo; e anexos contendo os formulrios utilizados ou outra informao necessria a consecuo dos objetivos. Aps esta etapa, o procedimento e o ndice so formatados conforme a mscara j mencionada, e ento so submetidos aprovao. Uma vez aprovado, o coordenador geral da qualidade da manuteno

providenciar o nmero de cpias suficientes, devidamente carimbadas em vermelho, com os dizeres cpia controlada e, seguindo o controle de distribuio, efetuar a distribuio. Simultaneamente sero recolhidos os procedimentos obsoletos, para

destruio, e o procedimento original desatualizado ser identificado com o dizer obsoleto, sendo posteriormente segregado, para servir como fonte de consulta. Aos coordenadores de qualidade das reas de manuteno cabe a responsabilidade de manter a cpia completa do procedimento em local acessvel a todos os membros do time, divulgando-os e impedindo a existncia de cpias no autorizadas. No intuito de garantir a perfeita integrao de todos os membros da manuteno com este item da norma, estamos elaborando um estudo para implementar sistema de auditoria interna independente, ou seja, o prprio departamento de manuteno realizar auditorias preventivas, em adio auditoria externa (efetuada por rgo certificador externo) e quela realizada pelo departamento de administrao da qualidade, como meio de auditar o seu prprio sistema. Para maior eficcia, elaboramos um "check list" contendo os aspectos principais a serem observados nesta auditoria, conforme poder ser observado no anexo 2.

5.5

Aquisio (item 4.6 ISO9002)

Geralmente os conceitos de qualidade esto mais desenvolvidos nas reas produtivas e menos nas reas administrativas, porque eram focalizados nos controle de produto e vinculados a um departamento de qualidade.

39

Com a mudana do conceito de qualidade que passou a ser aplicado ao processo, as empresas comearam a dar mais nfase para a qualidade nas reas administrativas. Com o gerenciamento por processos, eliminaram-se as barreiras e os conflitos departamentais, decorrentes de interesses diferentes e/ou conflitantes. Utilizando-se este novo conceito, trabalhando em equipe formada por elementos de funes e reas diferentes, buscou-se o mapeamento do processo de aquisio. O mapeamento tem duas funes bsicas: documentao e melhoria. A funo documentao tem por objetivo registrar, em fluxogramas, todas as fases do processo (documentos, atividades, funes e pessoas) e, posteriormente, o treinamento e a orientao geral das pessoas com relao ao processo. A funo melhoria tem por objetivo fazer as correes no processo, para melhorar o desempenho. luz destes conceitos foram estudados os processos de aquisio de peas no produtivas, ou seja, componentes de mquinas ou outros componentes quaisquer, no aplicados no produto, e a contratao de servios diversos de manuteno e conservao no ligados s atividades core business. Dentre algumas das melhorias, resultantes deste processo, temos a eliminao de desperdcios (melhorias de mtodos); reduo de paradas de mquinas (equipamentos); motivao e reconhecimento (pessoas); garantia no atendimento (medidas e feed-back); comunicao componentes e na comprometimento hora, local e (ambiente quantidade de trabalho); disponibilizao necessidade de

adequada

(material).

Conseqentemente, resumindo, temos a qualidade integrada, com este processo. Neste item da norma, caber aos departamentos de manuteno, nas interfaces com os demais departamentos envolvidos neste processo, dentre eles a Administrao de materiais, Compras, Controles internos, Finanas e Jurdico, entre outros, o atendimento aos seus requisitos essenciais. Para maior compreenso do fluxo de compras de servios e peas, vide o anexo 3. Nas etapas abaixo listadas, foram destacados alguns dos principais requisitos necessrios ao processo: Solicitao de cadastramento de materiais para compras: fornecimento completo e isento de erros da especificao tcnica do material desejado, com indicao de 3

40

fornecedores (quando aplicvel), definio da quantidade, prazos e qualidade requerida, dentre outros. Solicitao de contratao de servios: fornecimento de um memorial descritivo contendo o escopo do projeto, desenhos, lay-out , unidade de medida, proviso de verba e de desembolsos, perodo e prazo da necessidade, recomendaes de segurana, seguro contra danos e acidentes pessoais e materiais, referncia de fornecedores recomendados etc. Seleo de fornecedores: em conjunto com o departamento de compras, avaliar tecnicamente e financeiramente a capacidade, qualidade, idoneidade e outros aspectos relevantes necessrios classificao e aprovao de fornecedores (parceiros). Inspeo de materiais e servios: avaliar tecnicamente a conformidade dos componentes e servios com as especificaes e as tomada de aes corretivas e preventivas, para melhorias e garantias do desempenho. O exposto busca demonstrar que, na cadeia de relacionamento clientefornecedor, a qualidade das partes agrega valor no todo, e que a satisfao ser obtida com o atendimento s especificaes em cada etapa do processo.

5.6

Controle de produto fornecido pelo cliente (item 4.7 ISO9002)

Na contratao dos fabricantes dos equipamentos, ou de seus representantes, para execuo de manuteno nos mesmos, com fornecimento das peas, instrumentos de medio, ou outros, dever ser levado em considerao, alm da capacidade e habilidade dos fornecedores na execuo do servio, a capacidade de prover estes materiais necessrios, em conformidade com as especificaes impostas. Para garantir que isto ocorra, estes materiais seguem o mesmo fluxo de reposio de materiais para aquisio de materiais de reposio, j explanados no item 4.6 da norma ISO9002 e mostrado no anexo 3 Conforme abordado anteriormente, toda aquisio de materiais segue

procedimentos rgidos de seleo de fornecedores e de produtos fornecidos, garantindo assim o atendimento s especificaes.

41

5.7

Identificao e rastreabilidade do produto (item 4.8 ISO9002)

A manuteno tem uma grande responsabilidade com relao a este item, pois a necessidade de rastreamento de um problema num veculo produzido poder estar associada ferramenta ou ao equipamento que executava a operao, naquele perodo. Nessas ocasies de extrema necessidade avaliar as causas, para anlise e adoo de aes corretivas e preventivas que venham a eliminar a reincidncia da falha. Em geral, nas folhas de processo de montagem so definidas a ferramentas que s devero ser utilizadas pelos operadores na execuo das diversas atividades. Portanto, deve haver cuidados fundamentais para garantias dos processos por todos os departamentos que podem atuar sobre o processo. O departamento de produo dever garantir o uso das ferramentas especificadas de acordo com os manuais, e a permanncia delas na operao. Para isto, os operadores devem estar treinados e aptos a execuo de suas atividades. Os departamentos de engenharia de produo e planejamento devero manter atualizados os manuais de montagem e, nas novas aquisies, atender a todas as necessidades com um equipamento verstil, de qualidade assegurada, de baixo custo de aquisio e manuteno etc. Os departamentos de manuteno, por sua vez, devero: Manter identificado e inventariado todos os equipamentos e ferramentas utilizados no processo. Manter histrico de manuteno de todos os equipamentos. Buscar continuamente a quebra zero, confiabilidade e facilidades na execuo da manuteno (manutenabilidade). Manter equipamentos reservas para as condies mais crticas do processo. Manter planos de contingncia para as situaes previsveis e imprevisveis. Aplicar monitorao, controle e, sempre que necessrio, avaliar tendncias.

5.8

Controle de Processo (item 4.9 ISO9002)

Os departamentos de engenharia de processos e de planejamento tm grande responsabilidade de identificar, planejar, desenvolver e implementar os processos

42

produtivos, equipamentos, mquinas e dispositivos necessrios produo dos produtos fornecidos pela empresa aos clientes, despertando nestes o entusiasmo. Os processos, quando planejados, so referenciados nas folhas de operao, onde se definem: seqncia de montagem, peas utilizadas, mquinas a serem utilizadas, processo de verificao e especificaes tcnicas gerais tais como torque, presso, temperatura, e outros. O departamento de manuteno, no atendimento a este requisito da norma, tambm tem definidos os seus processos crticos, que venham a contribuir com a misso da empresa, estando estes definidos no Procedimento Interno da Manuteno. A contribuio principal da manuteno, conforme a norma determina, est na garantia da capacidade dos equipamentos. Neste aspecto, o departamento de manuteno deve maximizar a eficincia dos seus sistemas de trabalho (manuteno preventiva, preditiva e produtiva total), a um custo competitivo e na qualidade especificada nos requisitos do produto. Conforme se verificou, os processos da manuteno esto especificados no procedimento interno da manuteno. Dentre os procedimentos elaborados pelo departamento de manuteno, foram observados os relacionados abaixo: Procedimento de manuteno preventiva e preditiva - tem como foco principal a conservao das caractersticas dos equipamentos produtivos. Procedimento de modificao e atualizao de parmetros de equipamentos - busca manter o equipamento operando com a tolerncia e grau de acabamento definidos nas especificaes do produto. Procedimento de gerao e atualizao de back-ups busca garantir a

operacionalidade do equipamento e a uniformidade da qualidade alcanada atravs das melhorias anteriormente incorporadas. Procedimento de aferio de instrumentos e equipamentos busca garantir a preciso e a exatido dos instrumentos utilizados no processo de produo, de acordo com os padres de referncia. Procedimento de calibrao de equipamentos em geral busca estabelecer, sob condies especficas, a relao entre o padro e os valores indicados por instrumento ou sistema de medio deste.

43

Procedimento de manuteno de mquinas manuais de aperto de juntas roscadas tm como objetivo principal sistematizar o processo de substituio da ferramenta oficial pela reserva, o reparo e teste propriamente da ferramenta reparada e o posterior retorno da ferramenta oficial operao especificada na folha de processo.

5.9

Inspeo e ensaio (item 4.10 ISO9002)

A norma requer que os procedimentos para inspeo e teste na inspeo de recebimento, processos produtivos e testes finais sejam realizados conforme

documentado no plano da qualidade; devem ainda incluir a manuteno dos registros e a disposio do produto. Em geral, nas montadoras de origem americana, grande nfase dada administrao de materiais, pelo seu grande impacto sobre os custos da empresa. Sistemas como o de inventrio mnimo (SIM), First-in First-out (FIFO), Logstica e Kamban so algumas das ferramentas utilizadas na busca pela reduo de inventrio, extensas reas de armazenamento, elevado nmero de deslocamento e baixo giro de estoque. Entretanto, neste contexto, no esto inseridas as peas de reposio necessrias manuteno dos equipamentos por motivos bvios, tais como baixo consumo, quantidade nfima e histrico de consumo flutuante, tendo, portanto um comportamento completamente diferente daqueles voltados s peas produtivas. O processo de materiais no produtivos, representado no anexo 3, administrado pelo departamento de materiais e suportado por um sistema informatizado, que prov aos usurios e administradores todas as informaes necessrias, tais como situao de compras pendentes, nvel de estoque, rastreabilidade, fornecedor e histrico de consumo, entre outras. A aquisio das peas, materiais e componentes destinados produo somente ocorre de fornecedores qualificados e/ou certificados na QS-9000, no havendo em geral a necessidade da realizao de inspeo de recebimento. Quando so necessrios testes altamente especializados, solicitam-se certificados de conformidade ou so executados testes nos laboratrios da empresa, que tambm

44

possuem todo o conhecimento, procedimento, instruo de trabalho e registros documentados, recursos para realizao destes testes. Para as peas no produtivas, tambm so definidos pelo departamento de administrao de materiais os procedimentos das qualidades e as instrues de trabalho que envolvem o processo. O departamento de manuteno participa do processo de inspeo no recebimento, desenvolvendo a atividade de verificao do atendimento aos requisitos especificados no formulrio de requisio de pea, com o material fsico recebido. Quando necessrio um teste mais detalhado, o componente encaminhado aos responsveis pela execuo, para a comprovao da conformidade do material, retornando posteriormente ao almoxarifado para as providncias necessrias, que podem ser o armazenamento ou o atendimento a uma saida de material pendente. Toda movimentao, armazenamento, inspeo e identificao da situao de aprovao ou rejeio esto contidas no procedimento interno do departamento de administrao de materiais, e especificamente a atividade de inspeo, e a manuteno participa do processo. O desenvolvimento ocorre no departamento de recebimento, seguindo-se os procedimentos existentes. Equipamentos manuais, peas ou componentes reparados em fornecedores externos, conforme contrato estabelecido entre as partes, tambm seguem o mesmo processo de recebimento e inspeo, porm o armazenamento de responsabilidade dos usurios, visto que, por normas da empresa, no aceito o armazenamento de peas recuperadas junto a peas novas. Conforme verificado nos registros existentes, embora seja intenso o fluxo de materiais e o grande nmero de fornecedores, a integrao cliente-fornecedor tem-se desenvolvido de forma harmoniosa, conforme observado pelo baixo nmero de rejeies e retrabalhos, demonstrando que a relao atingiu o estado da maturidade.

5.10 Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios (item 4.11 ISO9002) Dos instrumentos principais, definidos, requeridos e selecionados para uso no processo de produo e no controle de qualidade de uma montadora de veculos, composta basicamente das reas de funilaria, pintura e montagem, temos:

45

Torqumetros. Clulas de carga. Instrumentos de leitura (manmetros, termmetros, pressostatos, vacumetros, e outros). Instrumentos para laboratrios qumicos (viscosmetro, copos graduados, Phmetro, e outros). Calibradores de tenso de correia, cabo de estacionamento e pneu. Equipamentos dos processos de enchimento do sistema de freio, ar-condicionado, sistema hidrulico de direo, transmisso, eixo diferencial, e outros. Equipamentos de medio (calibrador de torqumetro, balanceadoras de rodas, balanas, refratmetros, espessura de camada de tinta, geometria e alinhamento de direo e farol etc. Verifica-se que os instrumentos utilizados para verificar a conformidade do produto processo. Os instrumentos de leitura utilizados em equipamentos, os de medio, laboratrio e os calibradores so controlados diretamente pelo departamento de manuteno, mantendo um perodo regular semestral de aferio. O gerenciamento da recalibrao ocorre atravs do programa de manuteno preventiva, que, na freqncia definida, emitir automaticamente um pedido de servio, para execuo da atividade designada. Para execuo da aferio contratado, aps concorrncia, um laboratrio de metrologia, aprovado tecnicamente aps auditoria das empresas fornecedoras. Um check list contendo os principais aspectos a serem verificados neste laboratrio, foi elaborado, para um atendimento correto das normas (vide anexo 6). Na avaliao do fornecedor, deve-se considerar a filiao Rede Brasileira de so todos identificados seqencialmente com um cdigo alfanumrico

designando a rea usuria. Isto ocorre logo aps a liberao do instrumento para o

Calibrao (RBC), o que representa o atendimento a outros pr-requisitos necessrios a uma empresa certificadora. Os relatrios de aferio devero ser mantidos organizados e disponveis na rea de manuteno preventiva, durante os prazos definidos no procedimento interno.

46

Os equipamentos de teste e de enchimento, tambm tm seus instrumentos aferidos como descrito acima; porm, os especialistas de manuteno efetuam verificaes e testes nos diversos estgios do ciclo deste mesmo equipamento, utilizando uma pea padro bastante similar ao produto, segundo o procedimento interno ou uma instruo de manuteno elaborado para este fim. Para constncia na execuo das verificaes e testes, foram inclusas as atividades necessrias no programa de manuteno preventiva. Quanto aos torqumetros, este se subdividem em basicamente dois tipos, os de estalo e os de lmina. Os torqumetros de estalo so utilizados no processo produtivo; verificam semanalmente a calibrao num aparelho aferido regularmente e adquirido para este fim. Os torqumetros de lmina so de uso do departamento de controle de qualidade, cuja aferio ocorre regularmente num laboratrio de metrologia. As indicaes das aferies so efetuadas nos prprios instrumentos, por meio de etiquetas contendo: data de aferio, perodo de validade, nome do laboratrio de metrologia que efetuou a aferio e o resultado desta (aprovado ou reprovado).

5.11 Situao de inspeo e ensaio (item 4.12 - ISO9002) Em geral as montadoras de veculos automotivos tm a situao do produto identificada em todas as etapas do processo. Nesta identificao so utilizadas uma combinao de selos autorizados, registros de inspees, rtulos, cartes com histrico do veculo e de seus componentes. Todas estas identificaes so rastreavis, ao longo do processo, permitindo qualquer verificao necessria. Algumas destas identificaes seguem com o veculo, como o caso dos selos de aprovaes fixados junto ao para-brisa. Outros, entretanto, so mantidos em microfilmes, permitindo futuras pesquisas de todo o histrico da produo, desde a matria-prima at o produto final. Nos aspectos que envolvem o departamento de manuteno e seu cliente, a produo, a maior preocupao dever estar fundamentada na garantia de que os

47

equipamentos esto adequadamente calibrados e parametrizados para produzir dentro dos padres de tolerncia estabelecidos . Em resposta a essa necessidade, verificou-se que, nos programas de manuteno preventiva existentes, esto inclusas as atividades de calibrao e parametrizao. A confirmao da execuo destas atividade pela equipe de manuteno das reas ocorre atravs do retorno das fichas de solicitao de servios executados ao departamento de manuteno preventiva, que as digitar no programa de manuteno preventiva mecanizada, que o banco de dados deste sistema. No sistema atual, a condio de inspeo dos equipamentos (datas das verificaes, executante, e outros) no do conhecimento dos usurios, visto que no existe uma identificao para este fim. Entretando, os resultados do processo executado pelos equipamentos perfeitamente conhecido avaliando-se o resultado final, que a prtica atualmente mais empregada.

5.12 Controle de produto no conforme (item 4.13 ISO9002) Um produto no conforme para o departamento de manuteno pode significar uma pea de reposio, um instrumento de leitura, ou um equipamento operando fora da especificao. Na preveno do uso ou instalao de produtos no conformes, pelos membros da manuteno ou pela produo, foram elaborados e implementados procedimentos e instrues, para eliminar estas possibilidades. No planejamento inicial, foram levantados os itens principais, cujas falhas poderiam ocasionar conseqncias indesejveis; em seguida foram adotadas as medidas restritivas necessrias preveno, tais como: Peas de reposio: falhas na segregao de peas danificadas ocasionam

perdas de performance, produtividade e qualidade, se reinstaladas indevidamente. Como ao preventiva, atuando na constncia dos propsitos, aplicou-se o processo 5Ss (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke), que um conjunto de aes que tem por objetivos estimular as pessoas a desenvolverem e manterem hbitos e comportamentos melhoria da qualidade do local de trabalho. Associado a este processo, foram desenvolvidas e implementadas instrues para descarte e

armazenamento de componentes.

48

Instrumentos em geral: apresentam condio

falhas na segregao de instrumentos de leitura direta que de recuperao, tais como vacumetros, manmetros,

torqumetros etc. Dependendo do equipamento ou local onde ocorra a reinstalao, podero influenciar no resultado final do processo. Dessa forma, os instrumentos essenciais ao processo de produo passaram a ser controlados e aferidos periodicamente, atravs do programa de manuteno preventiva, e, ainda no programa de manuteno preventiva do equipamento, inseriu-se a atividade de verificao da condio dos instrumentos de leitura. Complementar a este processo foi um procedimento especfico de aferio e aprovao de instrumento, para consolidao dos objetivos. Equipamentos: Dentre os itens levantados, este o de maior preocupao, pois nem sempre possvel a segregao de um equipamento, devido ao seu porte. Dessa forma, os equipamentos foram classificados em portteis e no portteis. Os portteis seguem procedimentos especficos, e a segregao devidamente

recomendada. Os equipamentos no portteis seguem outro procedimento, que se assemelham aos procedimentos de segurana contra o uso no autorizado de um equipamento ou instalao. So utilizados cadeados de segurana individuais, que travam as fontes de energia do equipamento (eltrica, mecnica e outras) e afixado ao equipamento um carto de identificao contendo as informaes: equipamento em manuteno, e outras informaes importantes, como a identificao do motivo, autorizao, data, e outras que se fizerem necessrias. Neste processo, tem o mesmo grau de importncia a comunicao entre os diversos membros do time, que, em funo da rea de atuao e do horrio em que trabalham, podero eventualmente ter alguma dvida quanto procedncia ou interdio de algum instrumento ou equipamento. Neste aspecto, o caderno de ocorrncias consolida, atravs dos registrados dirios, todas as intervenes de manuteno, propiciando a existncia do histrico de manuteno, que permitir estudos avanados de substituio, performance, e outros quaisquer necessrios tomada de deciso.

49

5.13 Ao corretiva e ao preventiva (item 4.14 ISO9002)

As aes corretivas necessrias para eliminar no conformidades detectadas nas inspees do produto, auditorias ou reclamaes so reportadas em relatrio especfico, conforme mostrado no anexo 7. Este mesmo formulrio j contm os demais campos necessrios para o registro das aes corretivas adotadas, data prevista para concluso, nome do responsvel pela implementao, campo para verificao da implantao e avaliao da efetividade das aes, na eliminao da causa raiz, da no conformidade levantada. Como metodologia para identificao da causa-raiz da falha e a tomada de ao corretiva, utiliza-se o processo de soluo de problemas fundamentado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action). A utilizao deste processo permite o emprego de solues mais efetivas, na soluo de problemas. O processo compe-se de 6 etapas num ciclo de quatro fases, conforme se pode observar no anexo 5 O objetivo em cada etapa do processo dever ser: Etapa1: Etapa 2: Obter uma clara definio do problema e da prioridade a ser atacada. Garantir que o problema seja correta e suficientemente analisado em suas causas. Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5: Produzir alternativas de soluo para o problema. Ter a melhor alternativa selecionada e um plano de ao elaborado. Pr em prtica o plano de ao, acompanhar a execuo e corrigir desvios eventuais. Etapa 6: Avaliao final dos resultados obtidos em comparao com os resultados esperados. Como aes preventivas existncia de problemas que possam afetar a qualidade ou a satisfao dos clientes, o departamento de manuteno tem-se utilizado de alguns mecanismos restritivos. Dentre os principais, pode-se citar: Poka-yoke: atravs da implementao de dispositivos, os equipamentos e mquinas iniciam o ciclo operacional somente se as etapas anteriores do processo forem

50

cumpridas pelo operador. Estes mecanismos eliminam perdas por retrabalhos e refugos de peas, ocasionadas por falhas do operador. Os departamentos de manuteno, atravs dos conhecimentos tcnicos especficos dos componentes dos times, associado ao conhecimento das caractersticas dos equipamentos e do processo, desenvolvem e implementam diversos sistemas pokayoke, buscando continuamente tornar os equipamentos, mquinas e dispositivos prova de falhas. Estes sistemas podem ser mecnicos ou eltricos, manuais ou automticos, de simples concepo, tal como a instalao de um sensor de presena num dispositivo, para garantir que uma determinada pea esteja montada no conjunto final. Manuteno Preventiva: atravs da execuo de atividades planejadas segundo uma periodicidade estabelecida, tambm possvel evitar vrias no conformidades. A anlise prvia dos fatores crticos do sistema produtivo e a adoo de atividades e freqncias de inspeo e calibrao, baseadas nas recomendaes dos fabricantes e na experincia dos profissionais de manuteno, contribuem para que as mquinas em geral, mantenham as especificaes dentro dos limites de tolerncia, prevenindo a ocorrncia de no conformidades. Pequenas melhorias (Kaisen): com o desenvolvimento da eletrnica e da informtica, surgem oportunidades de modificaes nos equipamentos existente. Dentre as pequenas modificaes implementadas pela manuteno que atuam no carter preventivo de uma no conformidade, temos a instalao de dispositivos adiovisuais, que alertam os operadores quanto aos desvios dos equipamentos.

5.14 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega (item 4.15 ISO9002) Este item no ser abordado, pois no se relaciona com nenhuma das atividades da manuteno em todas as etapas.

51

5.15 Controle de registros da qualidade (item 4.16 ISO9002)

O departamento tcnico da manuteno, mostrado no organograma (figura 4), mantm sob cuidados especiais a maioria das documentaes que constituem os registros da qualidade da manuteno. Conforme verificado, os registros estabelecidos no procedimento interno da qualidade so mantidos ordenadamente em arquivos, protegidos contra danos e extravios, sendo facilmente recuperveis. Os tempos de reteno esto estabelecidos no procedimento interno da qualidade e nos respectivos registros, facilitando o acompanhamento e as verificaes. Dentre os registros atuais da qualidade, so mantidos os seguintes documentos: Relatrios de assistncia tcnica e certificados de aferio de instrumentos fornecidos por terceiros; Certificados de aferio de instrumentos utilizados nos processos industriais; Relatrios contendo o histrico de manuteno corretiva dos equipamentos; Fichas de manuteno preventiva (contm as atividades programadas e as executadas, voltadas conservao e preveno de quebras, e as atividades voltadas a manuteno da qualidade, dentre elas: calibraes, atualizaes de backups e verificao-atualizao de parmetros; Controle de arquivos eletrnicos (disquetes e CDs) e registros das atualizaes; Relatrios de no conformidades; Relatrios de avaliao de fornecedores; Relatrio de aceite de equipamentos; Relatrio de rejeies de materiais no recebimento; Quanto aos manuais de procedimentos internos da qualidade e de instrues de trabalho, estes so mantidos em cpias controladas em todas as reas de manuteno, para facilitar a consulta e o acesso de todos os membros dos times. Acompanham este mesmo procedimento alguns registros especficos e

imprescindveis ao time, tais como os registros dos parmetros de solda de robs e das ponteadeiras de solda a ponto (solda por projeo). Verifica-se que a necessidade dos usurios so levadas em considerao, para facilitar as aes corretivas e preventivas de responsabilidade do time.

52

O controle da documentao mantida sob responsabilidade dos coordenadores das reas tem se mostrado efetivo, no sentido de cumprir com este requisito da norma. No entanto, devido ao grande risco de falhas nos equipamentos programveis, cuidados especiais devero ser tomados quanto conscientizao dos funcionrios, no tocante ao cumprimento do procedimento de atualizaes, bem como no atendimento s leis de propriedade sobre softwares e patentes. No raro, so perdidos programas que j continham diversas melhorias operacionais, de segurana e de qualidade, implementadas no decorrer da monitorao dos equipamentos, por falhas do controlador programvel, quedas de energia, vrus etc, e que, conseqentemente, causam perdas diversas no processo.

5.16 Auditorias Internas da qualidade (item 4.17 ISO9002) Os departamentos so regularmente auditados pelos auditores internos, que pertencem ao departamento de administrao da qualidade, e tambm por auditores externos de uma empresa certificadora internacional, seguindo uma programao semestral. Nessas auditorias verificada a conformidade das atividades com a documentao normativa, o que, por sua vez, demonstra o comprometimento dos empregados da empresa com o sistema da qualidade. A auditoria interna executada pelo departamento de administrao da qualidade da empresa, mantendo dessa forma a independncia com a rea auditada. As normas NBR ISO 10011-1, NBR ISO 10011-2 e NBR ISO 10011-3 do as diretrizes para a auditoria do sistema da qualidade, critrios para qualificao de auditores e gesto dos programas de auditorias. A auditoria externa realizada por um rgo certificador de reconhecimento internacional, que verificar a continuidade da eficcia do sistema e, ainda, se

promover o levantamento de pontos de melhoria que propiciem o aperfeioamento contnuo dos processos e sistemas. As no conformidades ou recomendaes levantadas nas auditorias, nas reclamaes de clientes ou nos ndices de maior incidncia so divulgadas aos

53

responsveis pelas respectivas reas, para as tomadas de aes corretivas e preventivas, em prazo definido pelas partes envolvidas. Cabe aos departamentos da empresa, inclusive ao de manuteno, inicialmente, o acompanhamento dos auditores nas auditorias, prestando-lhes todo o suporte necessrio a uma anlise do sistema da qualidade. Numa segunda fase, caber a anlise detalhada das no conformidades levantadas ou recomendaes de melhorias, e a implementao de solues que levem a uma maior confiabilidade do sistema da qualidade. Verificou-se que o departamento de manuteno tem buscado identificar pontos de melhorias no seu sistema de qualidade, atravs da aplicao de um check-list, anexo 5, aplicado pelos prprios coordenadores da qualidade dos times. A aceitao pelos times auditados tem se mostrado receptiva, principalmente por no estar focado na caa aos culpados. Os resultados das auditorias oficiais refletem esta reduo atravs da queda do nmero de inconvenintes e de no conformidades levantadas (Oliveira, 1995).

5.17 Treinamento (item 4.18 ISO9002)

Na organizao hospedeira, mantido um setor de treinamento responsvel pelo levantamento e atendimento das necessidades identificadas junto aos demais departamentos da empresa. Todo este processo encontra-se definido no procedimento da qualidade desta rea. Nos registros so mantidas inmeras informaes, tais como o contedo programtico dos cursos, carga horria, instrutor e entidade, material didtico e as cpias dos certificados. As necessidades de treinamento identificadas pelos demais departamentos da empresa so direcionadas a este setor, que, por sua vez, ir trabalhar no sentido de viabilizar a elaborao e a execuo do treinamento de acordo com as necessidades levantadas. No departamento de manuteno, por sua vez, mantido um formulrio especfico contendo o nvel de treinamento de cada funcionrio (On job training), a exemplo do anexo 4.

54

Neste formulrio identificam-se os funcionrios da manuteno habilitados para a execuo de reparos e calibraes em equipamentos que afetam a qualidade, produtividade ou performance. Dessa forma mantido um acompanhamento constante do desenvolvimento da habilidade pessoal de cada empregado no dia-a-dia. Novos projetos de aquisio de mquinas e equipamentos atualmente

contemplam, como requisito bsico, o fornecimento de treinamento a operadores e mantenedores, um requisito necessrio continuidade operacional dos equipamentos dentro dos padres estabelecidos. No todo, a empresa busca continuamente o desenvolvimento da fora de trabalho, atravs da educao, treinamento e reforo, na aplicao prtica no trabalho, dos conhecimentos e habilidades adquiridos.

5.18 Servios associados (item 4.19 ISO9002) O termo assistncia tcnica bastante abrangente, havendo necessidade, portanto, de um esclarecimento prvio sobre qual aspecto este ser abordado, dentro do escopo desta monografia: Assistncia tcnica ao cliente externo: esta atividade desenvolvida pelas revendedoras autorizadas, apoiada pelo suporte tcnico das montadoras. No envolve uma relao direta com o departamento de manuteno, motivo pelo qual no ser abordada. Assistncia tcnica ao cliente interno: no h necessidade de haver este requisito da norma especificado, para regular as atividades interdepartamentais da empresa. Portanto, no est especificada no manual da qualidade da manuteno e tambm no ser abordada. Assistncia tcnica dos fornecedores de equipamentos, peas e servios: neste

assunto, em particular, o departamento de manuteno tem uma grande contribuio para com o aperfeioamento da qualidade da empresa. Para atingir a satisfao dos departamentos de produo, so desenvolvidas diversas atividades que visam otimizao dos equipamentos e mtodos, dentre elas o plano de sugestes, o programas de melhorias contnuas e a manuteno produtiva total.

55

Todas estas atividades tm por objetivo final a maximizao dos ndices de performance, qualidade e produtividade dos equipamentos instalados. Com o exposto, pode-se observar que as atenes esto voltadas somente para o equipamento existente, nos casos em que estes so resultados de projetos anteriormente implementados. Embora correto o enfoque dado, este no ser suficiente para a obteno da plena satisfao dos clientes internos, especificamente dos departamentos de produo e manuteno. O projeto consiste em um processo que termina com a obteno de seu objetivo, enquanto a atividade um processo continuo (Valeriano, 1998). Conforme podemos verificar, os departamentos de engenharia apenas desenvolvem as aes de planejamento, execuo e controle destinadas obteno de um projeto especfico. Ao findar-se um projeto, para os casos em que ocorreu a instalao de novos equipamentos, iniciam-se as atividades de monitorao, conservao, implementao de melhorias ou de outras necessidades identificadas pelos usurios, sendo estas

desenvolvidas pelo departamento de manuteno. Com a monitorao sero obtido os dados que iro compor o histrico do equipamento e dos fornecedores e, dentre as suas aplicaes, dever estar inclusa a retroalimentao, ao departamento de engenharia, dos resultados apresentados quanto a: Confiabilidade do equipamento; Eficincia e rapidez da assistncia tcnica dos fornecedores e Despesas com atendimentos tcnicos. Este conhecimento prvio da qualidade de atendimento dos fornecedores e de seus equipamento, pelos departamentos de engenharia e posteriormente compras, permitir um maior suporte tomada de deciso, para correo dos aspectos falhos nos projetos anteriores, objetivando assim atender s expectativas dos clientes internos. Concluindo, a confiabilidade do produto deve ser boa e, em caso de falha, a assistncia tcnica deve ser rpida e eficiente.

56

5.19 Tcnicas estatsticas (item 4.20 - ISO9002)

Tcnicas estatsticas uma das tcnicas utilizadas pela manuteno, para controle e verificao dos processos de produo. A utilizao destes mtodos estatsticos permitir uma avaliao do processo de forma racional, pois a utilizao de dados reais elimina a subjetividade, permitindo uma tomada de deciso com maior segurana, sobre os problemas de maior impacto sobre o processo. Dentre as tcnicas estatsticas mais utilizadas para identificao e anlise de problemas, temos o grfico de Pareto e o diagrama de causa e efeito. Grfico de Pareto uma forma grfica de barras verticais que nos ajuda a identificar que problemas solucionar e em que ordem. Permite-nos direcionar nossas atenes e esforos para os problemas verdadeiramente importantes (Rangel, 1995); Diagrama de causa e efeito uma representao grfica que nos permite relacionar os efeitos e seus problemas com suas principais causas. Parte do princpio de que qualquer problema tem sua origem relacionada com um dos 5 elementos: materiais, mtodo de trabalho, meio ambiente, mquinas e pessoas (manual interno Sistema de Produo). Estratificao utilizada para anlise dos dados. Permite-nos desembaraar as informaes, observando e analisando separadamente as coisas (Rangel, 1995). Dentre os indicadores de desempenho da manuteno, um dos mais importantes a disponibilidade operacional dos equipamentos, que demonstra com que eficincia esto sendo planejadas as atividades que minimizam as intervenes de manuteno no programadas (manuteno corretiva) e as programadas (manuteno preventiva,

preditiva e produtiva total). importante lembrar que este um dos ndices utilizados para clculo da rendimento global dos equipamentos, conforme mostrado no anexo 9. Para clculo dos ndices, os dados necessrios sero obtidos manualmente, por meio de relatrios dirios ou de modernos sistemas informatizados de gerenciamento de manuteno.

57

Estes registros, associados retroalimentao das causas dos problemas pelos empregados da manuteno, propiciaro a elaborao do banco de dados, que, aps processamento, fornecer os indicadores desejados. Tratando-se ainda estas informaes com as tcnicas estatsticas mencionadas ou outras, ser possvel identificar os processos que necessitam de maiores cuidados.

58

Histrico da implementao do programa de qualidade integrada

Em maro de 1994, a alta administrao da empresa inicia o programa de implementao da norma ISO 9002. Dentre os diversos fatores que levaram a alta administrao a alavancar a implementao desta norma, os mais relevantes foram: Utilizar uma ferramenta que alavancasse a melhoria contnua dos processos, bem como do produto final. Aumentar a disciplina dos processos e sistemas de qualidade. Ter o sistema de qualidade padronizado e reconhecido mundialmente, facilitando as relaes comerciais (nacionais e internacionais). Usar como ferramenta de Marketing. Atender os clientes mais exigentes. Pelo porte da organizao, composta de 2 complexos industriais e de aproximadamente cerca de 18.000 funcionrios, adotou-se estrategicamente a formao de um task force, para a implementao da norma. Reponsvel pela implementao, estava o prprio diretor de qualidade, que elegeu um gerente como representante da administrao, que, por sua vez, nomeou um coordenador para cada complexo. Por sua vez, em cada complexo, nomeou-se um coordenador para cada fbrica que o compunha, estando, portanto, todas as unidades representadas. Estes coordenadores foram deslocados de suas atividades e passaram a dedicarse em tempo integral ao cumprimento desta misso. Na preparao destes coordenadores, aplicaram-se os seguintes treinamentos: Curso de interpretao de norma. Curso de elaborao de procedimentos. Curso de auditor interno.

59

Tendo

sido

preparados os

coordenadores,

elaborou-se

cronograma de

implementao com as diversas atividades necessrias, elencadas a seguir: Sensibilizao da gerncia atravs de palestras. Disseminao da informao nos diversos nveis hierrquicos. Formao das equipes e grupos de trabalho, para elaborao dos manuais. Treinamento envolvendo conceitos, poltica, objetivos e metas. Implementao dos 5 Ss, preparando o ambiente para as mudanas nos padres aceitveis de organizao, higiene e limpeza (housekeeping). Treinamento externo de um nmero suficiente de auditores internos para auxiliar na implementao dos requisitos da norma e para orientao geral aos funcionrios. Elaborao e implementao do manual da qualidade (documentao de primeiro nvel). Elaborao nvel). Realizao de auditorias internas, verificando a conformidade com as normas. Realizao de uma pr-auditoria externa de certificao. O cumprimento do cronograma dentro do prazo previsto demonstrou o comprometimento de toda a organizao para com a misso, metas e objetivos estabelecidos. Tal comprometimento culminou com a certificao em fevereiro de 1995, logo aps a auditoria de certificao externa, realizada por uma empresa estrangeira de reconhecimento internacional Com a solidificao da filosofia de implementar a melhoria contnua, atualmente as reas que desenvolvem atividades de projeto esto certificadas na ISO 9001 e fornecedores internos de componentes, tais como motores, transmisses e fundies, incorporaram o conceito de fabricadoras, evoluindo para um sistema mais rgido e mais adequado, chamado QS-9000. Dessa forma, a coorporao busca, na melhoria contnua dos seus processos obter a satisfao e o entusiasmo dos seus clientes, tanto internamente, nas interaes entre fbricas, quanto com o cliente externo, atravs dos produtos e servios fornecidos. e implementao dos procedimentos, instrues e demais

documentos complementares e necessrios (documentao de segundo e terceiro

60

Anlise e consideraes finais:

Observou-se, na execuo deste trabalho, o papel fundamental da liderana em uma organizao, ao determinar a direo a ser seguida, em seu plano estratgico. A fixao desta direo imprescindvel na orientao dos tomadores de deciso, nos diversos nveis da empresa, para alcanar sucesso no cumprimento da misso de ser um lder mundial em produtos de transporte e servios correlacionados. Outro aspecto importante na estratgia da empresa, para conquistar o entusiasmo dos clientes, a definio dos valores sobre os quais estaro apoiados os comportamentos e atitudes desejadas de seus empregados. Portanto, todos, na empresa, esto orientados para buscar: 1. Entusiasmo do cliente produtos e servios dedicados ao entusiasmo dos clientes e a priorizao do fazer a coisa certa para o cliente. 2. Melhorias contnuas estabelecer objetivos arrojados, que, uma vez alcanados, so ento novamente estabelecidos, de forma contnua, por acreditarmos que tudo pode ser melhorado. 3. Inovaes Desafiar pensamentos convencionais, explorar novas tecnologias e implementar novas idias, mais rpido do que a concorrncia. 4. Integridade manter os valores e a dignidade. 5. Trabalho em equipe obter a vitria fundamentando-se no conhecimento e na ao integrada em equipe, focados para uma liderana global. Nossas foras so nossas pessoas altamente qualificadas e nossa diversidade. Quanto estratgia de certificao da empresa na norma ISO9002, obteve-se a abertura das portas para todos os mercados mundiais, a exemplo dos pases integrantes do Mercado Comum Europeu, pois comprovando-se a capacidade da empresa em produzir produtos de qualidade, obteve-se como resultados: Primeira montadora a obter o certificado na integra para todos os seus processos.

61

Exportao de produtos fundidos para o Japo. Exportao de veculos para novos mercados como a Rssia e a Arbia. Exportao de unidades CKD (desmontadas), para suprir o mercado de pases da regio andina (Venezuela, Colmbia e Equador). Estes resultados alavancaram novos arrojados investimentos no pas, para a construo de novas fbricas, e possibilitou empresa assumir novos compromissos, como o de exportar US$ 3,6 milhes, no perodo de 1996 a 1999. Mostra-se, portanto, que as estratgias so fatores determinantes para definio dos rumos e destinos das organizaes. Mais recentemente, novas estratgias tm sido divulgadas nos meios de comunicao; demonstram o empenho em sempre melhorar a qualidade dos seus processos industriais e, conseqentemente, obtm o aumento no market share. No anexo 8, observa-se o market share de alguns fabricantes nos segmentos de pick-up, utilitrios e caminhes de mdio porte. Dentre as novas estratgias podemos citar a poltica de preservao ambiental, acompanhando a tendncia de preservao dos recursos naturais e do meio ambiente. Dentro desta poltica, atualmente alguns itens j so fabricados com material reciclado, de qualidade e resistncia testada e comprovada, como peas plsticas de acabamento e componentes de motor em alumnio. Ainda, o ambiente competitivo em que vivemos tem exercido presso contnua sobre os custos, qualidade, velocidade das mudanas e inovaes. Este aspecto tem alavancado mudanas nos sistemas de trabalho, sistemas de informao, estruturas organizacionais e vnculos com colaboradores. Para responder a este ambiente, os gestores da rea de manuteno da empresa tm trabalhado na otimizao dos seus processos, recursos e gesto, buscando atender as necessidades identificadas dos clientes internos e externos. Em respostas aos aspectos apontados, o departamento de manuteno, conforme j descrito nos itens da norma, devero atuar em: 1. Sistemas de trabalho: buscar continuamente otimizar os processos e recursos existentes, buscar o conhecimento e a aplicao de tcnicas e prticas mais modernas e eficazes, aprimorar a mo de obra.

62

Foram exemplos abordados as tcnicas de manuteno (corretiva, preventiva, preditiva e a manuteno total) e a engenharia simultnea, entre outras, todas estas levantadas atravs do estudo contnuo dos processo. Dentre as tcnicas de manuteno abordadas, verifica-se que todas tm o seu grau de importncia; entretanto, a busca pela preveno e eliminao das quebras proporcionar a real satisfao de todos os clientes internos, haja visto que eliminaro as perdas que prejudicam principalmente a disponibilidade, performance e qualidade. Neste aspecto, a aplicao da filosofia do TPM permitir atuar eliminando as deficincias dos equipamentos existentes, prevenindo tais deficincias nos equipamentos futuros, medindo os resultados do processo, melhorando a aplicao dos recursos humanos e materiais e reduzindo os custos. Tambm faz parte deste contexto de sistema de trabalho a busca contnua, no tratamento dado gesto, gestores e geridos, em todos os seus aspectos, para criar mecanismos que propiciem um ambiente favorvel, valorizando-se a confiana mtua, sinergia, criatividade, perseverana, motivao e outros. Portanto, devero ser trabalhadas as relaes do trabalho, e os funcionrios estaro atentos para uma nova viso, a de ser mais do que simplesmente uma mo-deobra, na concepo da palavra, e tornarem-se seres completos, que agem e pensam. Neste aspecto, devero conhecer e viver a misso e objetivos da empresa e do departamento a que pertencem, devendo tambm conhecer e desempenhar o papel que lhes cabe na rede de relacionamentos, tendo uma viso ampla do contexto geral da poltica ganha-ganha. 2. Sistema de informao: So recursos extremamente valiosos para auxiliar na gesto da manuteno, pois sua preciso e facilidade na monitorao e registro da evoluo de todas as fases de produo, associadas ao feed-back advindo dos membros dos times, permitiro a formao do banco de dados necessrio para indicao do desempenho e para obteno de outras inmeras informaes importantes aos tomadores de deciso. Com o crescimento da utilizao de equipamentos com eletrnica incorporada, associada a engenharia simultnea, na concepo dos novos equipamentos, a prtica adotada tem permitido a uniformizao dos conceitos, resultando na imediata integrao

63

destes equipamentos com a rede informatizada existente, permitindo monitorao e controle imediatos aps instalao. A aplicao de um sistema de gerenciamento de manuteno informatizado, adequado ao tipo da empresa, permite medir os indicadores dos resultados da manuteno, que so necessrios para identificao das perdas, e, conseqentemente, para os estudos de melhorias a serem implementadas. 3. Estruturas organizacionais: observa-se que as estruturas das empresas tendem Iniciou-se com a reduo dos nveis hierrquicos e adapta-se, para o

atualmente a mudar, para atender aos desafios da concorrncia ou atividades especficas.

desenvolvimento de atividades especficas, tais como projetos de desenvolvimento ou ainda a estrutura voltada para a qualidade, como abordado no decorrer do trabalho. Embora os casos abordados tenham demonstrado sinergia com inmeras iniciativas nos processos, verifica-se que as empresas que quiserem sobreviver devem desenvolver uma nova viso, com o foco voltado do futuro para o presente, e no mais do passado para o futuro. A nova estrutura referenciada baseia-se numa rede network, um novo conceito de relacionamento que amplia as relaes entre empregados, ultrapassando os limites impostos pela hierarquia, e que permitir resultados mais significativos e rpidos que os atualmente utilizados. A estrutura da qualidade nas empresas, para obteno dos entusiasmo dos clientes, dever, portanto, em breve, buscar atuar dentro deste novo conceito, agilizando e antecipando as aes e os resultados que levem consecuo destes objetivos. 4. Vnculo com colaboradores: So considerados colaboradores os empregados, terceiros, temporrios e os clientes. Evidentemente, quando os resultados so focados para os clientes, a cadeia de relacionamentos dever ter bem definidas as suas necessidades. No decorrer do trabalho foram abordados alguns relacionamentos com os clientes e fornecedores e, embora todos tenham igual importncia, destaca-se aqui um aspecto fundamental s empresas, que o de buscar continuamente uma relao duradoura e um ambiente favorvel, na produo do produto.

64

As empresas que desejarem uma qualidade contnua dos seus produtos devero trabalhar continuamente, identificando os nveis de insatisfao, conhecimento,

habilidade e atitude de seus funcionrios. A aplicao de cursos comportamentais visando trabalhar a atitude, outros destinados ao desenvolvimento do conhecimento e o treinamento no local de trabalho, destinado ao desenvolvimento da habilidade, so fundamentais para transformao do ambiente e para alavancar uma nova cultura de melhoria contnua em todos os aspectos. Estas so chaves preciosas nos sucessos alcanados desta empresa, e tambm devero fazer parte das empresas que realmente desejam obter sucesso na

implementao de um programa de qualidade, com resultados contnuos e dentro dos padres de qualidade determinados para os produtos produzidos. Nas figuras a seguir so mostrados alguns indicadores do perodo de janeiro a outubro de 1999, resultados da busca contnua por melhorias nos processos. A figura 9 demonstra a quantidade de programas de melhorias contnuas implementadas no perodo mencionado, que, consecutivamente, tem proporcionado a reduo dos custos e quebras e a melhoria da qualidade do produto produzido.

PMCs - Programa de Melhorias Contnuas

350 300

297 193 141 106 68 261 214

318

Quantidade

250 200 150 100 50 0

35

Jan Feb Mar Apr May Jun

Jul

Aug Sep Oct Nov Dec

Perodo

FIGURA 9 Programa de melhorias contnuas

65

Observa-se, na figura 10, o empenho da empresa na implementao da fase inicial das tcnicas do TPM nos equipamentos da empresa, superando

consideravelmente a programao inicial de 60 equipamentos por ano. Atualmente, novos objetivos esto sendo traados para disseminao desta tcnica nos demais equipamentos, bem como a busca pela evoluo nas etapas dos equipamentos j iniciados no programa.

TPM
500 400

381 173 92 29
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

432 415

Quantidade

300 200 100 0

Aug Sep Oct Nov Dec

245

Perodo

FIGURA 10 Evoluo da aplicao do TPM nos equipamentos. Na figura 11, apresenta-se um indicador da disponibilidade (up-time) de uma linha de montagem, no perodo de 1997 a 1999, resultado das melhorias implementadas pelo programa de melhorias contnuas, TPM, programa de sugestes e outros. Para os equipamentos j iniciados no programa de TPM, estes indicadores so monitorados para medio dos resultados obtidos nos processos de melhorias. Na figura 12, apresenta-se o acompanhamento do nmero de horas de treinamento por empregado horista, nas tcnicas e metodologias necessrias consecuo dos objetivos.

66

Training hours - Direct

15 12 9

10.2 7.6 4.5 5.5 0.8 1.0

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Horas

6 3 0

7.9

Perodo

FIGURA 11 Disponibilidade do equipamento de estruturar cabines

Disponibilidade do equipamento de estruturar cabines
100 90 80 70 60

% 50
40 30 20 10 0

Perodo % up-time % down time target

FIGURA 12 Horas de treinamento por empregado horista.

Ju l-9 9 Au g99 Se p99 O ct -9 9 N ov -9 9

99 M ay -9 9 Ju n99

19 96

19 97

19 98 Ja n99 Fe b99

M ar -9 9

Ap

r-

67

CONCLUSO

A liderana desempenha papel fundamental na determinao da direo da empresa e na obteno dos resultados esperados, previamente definidos nos planos estratgico, ttico e operacional. A estratgia de certificao da empresa com uma norma padronizada de qualidade de reconhecimento mundial gerou a vantagem competitiva desejada para a empresa. Conforme mostrado, a obteno da certificao proporcionou a conquista de novos clientes no mercado exterior. O aumento da demanda associado conquista do entusiasmo e satisfao dos clientes alavancaram novos investimentos e novas oportunidades. Os resultados obtidos confirmam a afirmao de Porter: A vantagem competitiva deriva das diversas atividades discretas que uma firma desempenha, projetando, construindo, comercializando e apoiando seu produto. As figuras n 9,10 e 11, inseridas no captulo 7 demonstram resultados parciais de melhorias introduzidas nos processos de manuteno, que contriburam para obteno da satisfao dos clientes. Conclui-se que os processos de manuteno e os procedimentos de qualidade utilizados mostram-se eficazes nos resultados dos indicadores de qualidade, performance e produtividade. A atuao da manuteno nas fases de concepo e aquisio de novos equipamentos que introduzem melhorias hoje um importante recurso para a obteno de um nvel timo de eficincia desses equipamentos, desde o incio de suas atividades at o final de sua vida til. Conclu-se, finalmente, que o departamento de manuteno dever

continuamente buscar a satisfao e o entusiasmo dos clientes, atravs da maximizao da disponibilidade do equipamento para a produo, na sua capacidade mxima, ao menor custo possvel. Para obt-la, deve-se aplicar as melhores tcnicas existentes na sua rea de atuao, em conformidade com aquelas da organizao, e investir continuamente no seu capital humano.

70

GLOSSRIO Aceite: Atividade:

responsabilidade e aes a serem tomadas quando os resultados forem o conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo (geralmente

insatisfatrios.

o ano financeiro ou fiscal), contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional. (Valeriano, 1998) Capacitao: consiste no esforo despendido por toda a organizao, para atingir um determinado nvel de capacidade, e este esforo exercido sobre todos seus fatores da produo tcnico-cientfica enumerados. Cliente: 1994). Controle: o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a Consiste das seguintes partes: acompanhamento, destinatrio de um produto provido pelo fornecedor (NBR ISO 8402,

execuo, com o planejado.

avaliao, deciso e retroalimentao. (Valeriano, 1998) Desvio: tolerncia mnima e mxima da faixa de trabalho. Disponibilidade: aptido de um item de estar no estado admissvel que lhe ,

permita cumprir uma funo exigida nas condies estabelecidas, durante um certo momento ou durante um intervalo de tempo dado, supondo-se que o fornecimento dos meios externos est assegurado (Nagazato, 1999) Estrutura: a estrutura de uma organizao constituda por uma administrao

(seus rgos de direo, de gerncia e de assessoria), os departamentos, as sees, os almoxarifados, oficinas, laboratrios, etc., em todos os nveis. Evidncia objetiva: registro ou ao tomada da qual se tem uma prova substancial. Exato: no tem repetibilidade e segue a referncia como padro. Falha: interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da funo definida do equipamento. (Nagazato, 1999) Fornecedor: 1994). Funcionamento: o funcionamento de uma organizao determinado pelo conjunto de atribuies de responsabilidades e de autoridades, bem como por organizao que fornece um produto ao cliente (NBR ISO 8402,

71

normas e procedimentos que regulam as atividades, as tarefas e as interaes das partes constitutivas da estrutura. (Valeriano, 1998) Kaizen: atividades de melhoria contnua e crescente conduzidas em pequenos

grupos. Os crculos de controle de qualidade so amplamente conhecidos por suas atividades de Kaizen. Manutenabilidade: facilidade com que se pode realizar uma interveno de

manuteno. Probabilidade de que um item avariado possa voltar ao seu estado operativo em um perodo de tempo dado, quando a manuteno se realiza em condies determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos. (JIPG) Misso: a determinao de aonde a empresa quer ir. OEE: eficincia operacional mxima em equipamentos utilizao plena de suas respectivas funes e capacidades. Tem o mesmo significado que o ndice de performance global - IPG. (Nagazato, 1999) Padro: referncia utilizada para corrigir desvio (incerteza maior que o

instrumento a ser calibrado). Parmetro: medidas pr-instaladas declaradas e conhecidas. Planejamento: o processo que visa ao estabelecimento, com antecedncia, das

decises e aes a serem executadas em dado futuro, para atingir um objetivo definido. (Valeriano, 1998) Preciso: tem a repetibilidade, mas sem referncia com o padro. Procedimento: so instrues documentadas que definem a seqncia de

atividades a serem executadas no processo, fornecendo as informaes necessrias aos responsveis pela execuo dos processos (NBR ISO 8402, 1994). Processo: 8402, 1994). Qualidade: totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a entende-se como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas

(os subprocessos) que transformam insumos em produtos ou resultados (NBR ISO

capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas (NBR ISO 8402, 1994). Qualificao: a capacitao tcnica para a execuo de uma tarefa ou atividade. Rastreabilidade: a capacidade de recuperao do histrico da aplicao ou da

localizao de uma entidade, por meio de identificaes registradas.

72

Repetibilidade: Servio:

o nmero de vezes que a calibrao se mantm dentro dos

parmetros estabelecidos. o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente, e por

atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do cliente (NBR ISO 8402, 1994).. Sistema: o conjunto de partes, elementos ou componentes inter-relacionados

(subsistemas e/ou processos) que visa realizao de determinados objetivos ou efeitos situados no meio exterior.

68

Referncias Bibliogrficas:

1. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, Rio de Janeiro. Gesto da qualidade e garantia da qualidade Terminologia - NBR ISO 8402. Rio de Janeiro: 1994. 15p. 2. _________Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade Parte 1: Diretrizes para seleo de uso - NBR ISO 9000-1. Rio de Janeiro: 1994. 18p. 3. _________Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade Parte 2: Diretrizes gerais para a aplicao das NBR 19001, NBR 19002 e NBR 19003 NBR ISO 9000-2. Rio de Janeiro: 1994. 14p. 4. _________Sistema da qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados - NBR ISO 9001. Rio de Janeiro: 1994. 11p. 5. _________Sistema da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao - NBR ISO 9002. Rio de Janeiro: 1994. 18p. 6. _________Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade Parte 1: Auditoria NBR ISO 10011-1. Rio de Janeiro: 1994. 7p. 7. _________Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade Parte 2: Critrios para qualificao de auditores de sistemas da qualidade - NBR ISO 10011-2. Rio de Janeiro: 1994. 5p. 8. _________Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade Parte 3: Gesto dos programas de auditoria - NBR ISO 10011-3. Rio de Janeiro: 1994. 3p. 9. FERREIRA, A. B. H. Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira . 506p.

68

69

10. JURAN, J. M. Juran na Liderana pela Qualidade. 3.ed. So Paulo: Pioneira, 1993. 386p. 11. Manual Interno da Empresa As normas ISO Srie 9000. 1995. 21p. 12. Manual Interno da Empresa Sistema de Produo. 1995. 85p. 13. MOURA, Luciano Raizer Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem simples e prtica da gesto da qualidade. 1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 178p. 14. NAKAZATO, Koichi. Manual de I plementao do TPM. JIPM Japan Institute m of Plant Maintenance. 1999. 180p. 15. OLIVEIRA, Marcos Antonio de e SHIBUYA, Marcelo K. Iso 9000: Guia de implementao : guia de auditorias da qualidade. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1995. 169p. 16. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 512p. 17. RANGEL, Alexandre. Momento da Qualidade. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1995. 187p. 18. SCHOLTES, Peter R. Times de Qualidade: Como usar equipes para melhorar a qualidade. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 210p. 19. VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. 1.ed. So Paulo: Makron Books, 1998. 438p.

69