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FAAC Group

Newsletter

Sommaire

Pourquoi une newsletter?

 

2

Le groupe FAAC dans le monde: informations clé

3

SAP, cordon ombilical vers les FILIALES

4

Les Nouveaux Collègues du groupe FAAC

5

Un nouveau défi: le ma- nuel de l'image institu- tionnelle FAAC

6

And the winner is….

 

7

Les Vikings de Perstorp

8

La clé d'accès

9

Qu'est-ce qui

relie

le

C720 à une invention allemande du début des

12

années Trente?

FAAC, juillet 1978

 

15

Gennaio 2009

 

FAAC récompense ton travail parce que

16

N° 0001/2009

FAAC récompense ton travail parce que 16 N° 0001/2009 FAAC Inside FAAC bilans et perspectives Chers
FAAC Inside
FAAC Inside

FAAC bilans et perspectives

Chers Collègues,

Tout d'abord, j'adresse à

vous tous un salut cordial et mes vœux de bonne année 2009.

L'idée de créer “FAAC Inside” littéralement “Dans FAAC” m'a semblé une excellente initiative.

Avoir à disposition une Newsletter, à usage per- sonnel et exclusif de tous les employés du Groupe FAAC dans le monde, se- ra sûrement un excellent moyen pour raccourcir virtuellement les distan- ces géographiques réelle- ment existantes entre nos Sociétés, distances qui nous empêchent de mieux nous connaître et de partager des informa- tions professionnelles, et pourquoi pas, aussi per- sonnelles! J'espère qu'avec la contribution de vous tous “FAAC Inside” grandira toujours plus et j'espère qu'il trouvera votre consentement, en

diffusant à chaque sortie des nouvelles et des curiosités provenant de diverses géographies, et qu'il deviendra un ren- dez-vous immanquable pour tous.

L'année 2008

Le

chiffre

d'affaires

consolidé

du

Groupe

FAAC

a

augmenté

en

2008 “à périmètre cons- tant” d'environ 1,5% par

rapport à 2007. Cette croissance, bien que limi- tée, a en fait une valeur particulière étant donné

qu'elle a été enregistrée dans une année qui a été caractérisée dans le se- cond semestre par un fort

ralentissement de la de- mande dû à la crise fi- nancière mondiale.

Le premier semestre 2008, clôturé avec une croissance plus marquée et presque en ligne aux attentes du début d'an- née, a été suivi par un second semestre inopiné- ment difficile.

La crise internationale et sa répercussion sur la contraction de l'économie réelle, avec par consé- quent la confiance limitée à investir de la part des entreprises, a déterminé une réduction de l'activité économique dans diffé- rents pays et donc aussi

celle des entreprises du Groupe concernées.

En fait, les résultats de notre Groupe ont enre- gistré dans le second se- mestre 2008 des tendan- ces très différentes selon la géographie: tandis que dans la majeure partie de l'Europe occidentale et de l'Amérique du Nord la contraction de la de- mande s'est beaucoup

by Andrea Marcellan

plus sentie, l'Europe de l'Est et les marchés émergents ont enregistré des résultats en crois- sance beaucoup plus si- gnificatifs par rapport à l'année précédente.

Du point de vue du reve- nu, nous nous attendons

à une croissance du profit

brut 2008 comparable à celle du chiffre d'affaires. Cette croissance ne re-

flète pas encore les béné- fices dus à une série d'actions entreprises l'an- née dernière et visant à contenir les coûts du pro- cessus de production et des matières premières ou semi-finies.

L'année 2009

La nouvelle année se pré- sente comme une année encore difficile; la per- ception diffuse est celle d'une situation où les marchés resteront cons- tants en valeur, ou qui pourraient même dimi- nuer également dans les zones jusqu'à présent épargnées par la crise.

En vertu de cette situa- tion, le budget 2009 du Groupe a été fait de ma- nière prudente, quoique

en croissance par rapport

à l'année précédente, en

conjuguant des ambitions réalistes de croissance avec une grande détermi-

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FAAC Inside

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nation dans le contrôle et la limitation des coûts. Nous continuerons donc l'ac- tion de contrôle sur les coûts industriels commencée l'an dernier, afin d'obtenir des économies qui alimentent les investissements stratégiques du Groupe. Dans cette optique, il est im- portant de rappeler que le Groupe investira quelques millions d'euro dans les sec- teurs clé suivants:

Recherche et Développe- ment: on augmentera le bud- get à disposition pour couvrir les dépenses générales de personnes, services et maté- riels nécessaires, tout comme

on augmentera le budget des investissements en équipe- ments, moules, brevets et logiciels. Ventes: le budget de dépense pour augmenter la couver- ture territoriale du Groupe hors des marchés européens est en croissance et, après la structure plus récente ou- verte aux Émirats Arabes Unis fin 2008, nous pré- voyons des investissements directs également dans d'au- tres pays du monde. Production: nous examine- rons et nous expérimenterons les technologies du “Lean Manufacturing” en particulier sur les trois nouveaux pro-

duits disponibles en 2009 (opérateurs à basse tension électromécanique C720 – S418 et opérateur hydrauli- que S450H).

Enfin, l'année 2009, nous verra très attentifs aussi aux possibles acquisitions d'entre- prises ou de technologies qui puissent enrichir les capacités compétitives du Groupe sur le panorama international. Ceci sera possible aussi grâce à la situation patrimoniale de no- tre entreprise qui peut comp- ter sur la disponibilité de moyens propres sans devoir faire recours à des sources de financement extérieures.

Pourquoi une newsletter?

Tout d'abord, nous voulons adresser un salut et un sincère “Ciao” à tous les collègues de toutes les Sociétés du Groupe FAAC. Vous savez combien il y en a? Elles sont nombreuses! Il y a au moins 20 sociétés opératives!

Beaucoup d'entre vous se demanderont ce qu'est la nouvelle newsletter FAAC et pourquoi il a été décidé de la promouvoir juste maintenant. Et bien, comme dans toutes les choses, quand on est au moment du départ, il vaut mieux avoir les idées claires et savoir où l'on se dirige, ainsi nous voulons répondre maintenant à ces questions et à d'autres questions dans cet article de façon à ce que chacun de nous sache quoi attendre de cette newslet- ter, quelles informations y chercher et, si l'on veut, comment participer à sa rédaction.

Une newsletter d'entreprise est typiquement un petit endroit de rencontre virtuel, une sorte de journal illustré, où au lieu de recueillir des bandes-dessinées, on recueille, dans notre cas, des nouvelles sérieuses mais pas pour autant moins divertissantes ou intéressantes, concernant le “monde FAAC”, en voulant signifier avec ce terme le monde de toutes les Sociétés qui appartiennent au Groupe FAAC.

Que font-elles? Où sont-elles localisées dans le monde? Qui y travaille? Combien de personnes y travaillent? Que pensent-elles? Etc etc. Ce sont tous des exemples des informations qui apparaitront dans la newsletter. Nous publierons et nous partagerons avec chaque collègue, quelques nouvelles, quelques articles, beaucoup d'images et aussi quelques récits qui parlent du monde FAAC, qu'ils soient récents, utiles et nous espérons aussi amusants à lire, avec l'objectif de faire connaître à chaque lecteur un peu plus et un peu mieux le Groupe industriel pour lequel il travaille.

Notre travail quotidien ne changera pas, nous voulons le dire d'avance, mais nous pensons que la mentalité changera, la curiosité et les pensées avec lesquelles nous l'affronteront. Nous pensons qu'il est motivant, curieux et, à vrai dire, un peu nécessaire de connaître un peu mieux et un peu plus les évènements et les personnes du Groupe où chaque jour nous accomplissons notre travail avec passion et dévouement.

Ceci est vraiment l'objectif de la newsletter, nous apporter régulièrement, plusieurs fois par an, des nouvelles ou seulement des curiosités d'autres géographies du Groupe FAAC, géographies qui sont à chaque fois plutôt loin de notre siège habituel de travail (loin de l'Europe, de l'Asie, de l'Amérique, de l'Océanie et de l'Afrique!) mais beau- coup plus proches de nous de ce qu'il nous semble, parce qu'elles concernent uniquement et de toute façon des collègues, des produits et des résultats de notre Groupe.

Nous essaierons de faire parler nos collègues le plus possible, de façon à ce que chaque géographie puisse être racontée et de sorte que plus d'informations, récits et aussi de souvenirs puissent être partagés. Ceux qui vou- dront participer pourront le faire en prenant contact avec la rédaction, qui bien que virtuelle et de composition diverse à chaque numéro de newsletter, aura de toute façon une petite base en Italie.

Et alors, voilà, nous avons tout dit, il ne nous reste qu'à vous souhaiter une lecture agréable, ( et nous espérons) divertissante et encore bon travail à nous tous du Groupe FAAC!

La Rédaction

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Le groupe FAAC dans le monde:

informations clé

by Jacopo Malacarne

Que faisons-nous dans le groupe FAAC?

Nous concevons, nous construisons et nous commercialisons des pro- duits et des solutions complètes pour contrôler et automatiser les accès piétons et véhiculaires dans des milieux résiden- tiels, commerciaux et industriels.

Ces produits, en d'autres mots, simplifient la vie des usagers privés qui les utilisent ou il permettent aux usagers Business d'augmenter la producti- vité dans leur travail quo- tidien.

la producti- vité dans leur travail quo- tidien. Quelles sont les socié- tés du Groupe FAAC?

Quelles sont les socié- tés du Groupe FAAC?

La première est la société FAAC SpA, la société- mère italienne fondée en 1965 et dès lors située à Zola Predosa, près de Bologne.

Après elle, il y a 13 filia- les FAAC de nature com- merciale (à part quelques exceptions) dans le

monde:

Allemagne (Freilassing),

Angleterre (Basingstoke Hampshire),

Australie (Sydney),

Autriche (Wals-Siezenheim),

Belgique (Bruges),

Chine (Shanghai),

Émirats Arabes (Dubai),

Espagne (Madrid),

France (Lyon et Massy),

Hollande (La Haye),

Inde (Noida-New Delhi),

Pologne (Varsovie),

Suède (Perstorp),

Suisse (Illnau),

USA (Cheyenne et Jackson- ville).

Ensuite, il y a FEL en Ir- lande, une société qui produit des dispositifs électroniques à Dublin; DAAB en Suède qui pro- duit des automatismes à Perstorp, Voltec en France qui produit des ouvres-volets à Bor- deaux, Genius en Italie qui produit des automa- tismes à Bergamo, Spazio Italia qui produit des sys- tèmes de contrôle d'accès à Padenghe sul Garda, Altron en Italie qui pro- duit des moteurs tubulai- res à Sesto San Giovanni.

D'autres

s'ajouteront-elles dans

le futur?

La réponse est oui, bien sûr. Après la plus récente société qui s'est ajoutée, c'est-à-dire dans les Émi- rats Arabes Unis, il y en aura d'autres, peut-être déjà en 2009, qui s'ajou- teront aux Sociétés du Groupe.

sociétés

s'ajou- teront aux Sociétés du Groupe. sociétés Combien sommes-nous en tout? Aujourd'hui, nous sommes

Combien sommes-nous en tout?

Aujourd'hui, nous sommes environ 770 personnes dans le monde, toutes employées d'une Société du Groupe FAAC, et nous parlons 16 langues chaque jour de tra- vail.

Dans quelles fonctions industrielles sont subdivi- sés les employés du Groupe?

Environ 15% de toutes les personnes dans le monde travaille dans la Recherche et le Développement ou dans l'Assistance Technique, 40% travaille dans la Production, 33% travaille dans le groupe Commercial et Marketing et enfin 12% travaille dans le groupe Administration et Finance.

Combine y-a-t-il d'établis- sements de production dans le groupe?

Aujourd'hui, nous pouvons compter 7 établissements de

production dans le monde: 4 en Italie, 1 en Irlande, 1 en France et 1 en Suède.

Quels

produits

sortent

des

établissements

du

Groupe FAAC?

Les principales familles de produits sont les ouvre- portail de toute typologie, les ouvre-porte de garage, les ouvre-portes industrielles (portes accordéon, section- nelles ou basculantes), les ouvres-volets, les automatis- mes pour portes piétonnes automatiques, les barrières automatiques pour les par- king et aussi pour les auto- routes, les systèmes com- plets de parking et de

contrôle d'accès piétons et les bornes escamota- bles.

auto- routes, les systèmes com- plets de parking et de contrôle d'accès piétons et les bornes
auto- routes, les systèmes com- plets de parking et de contrôle d'accès piétons et les bornes

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Le Directeur Financier du Groupe explique et commente la prochaine version du logiciel ges- tionnaire SAP à toutes les filiales FAAC

SAP, cordon ombilical vers les FILIALES

by Giorgio Vitali

Le sujet SAP est, de par sa nature, plutôt difficile pour tous. Chez FAAC, c'est un sujet qui a tou- jours été tourmenté. J'es- saierai donc, dans la li- mite du possible, d'utili- ser un langage léger et de vulgarisation.

Je peux dire une chose:

choisir SAP n'a pas été une décision facile. Cet ERP (acronyme de Enter- prise Resource Planning et en français PGI soit Progiciel de Gestion Inté- grée), qui sans aucun doute représente l'excel- lence parmi les modèles de contrôle et de gover- nance au niveau mondial, a été installé chez FAAC à Bologna en 1999, date désormais bien lointaine, et il constitue maintenant l'ossature gestionnaire chez FAAC, Genius et Fel. Mais ceux qui étaient là à l'époque se rappellent probablement le supplice que le départ a représen- té.

Nous sommes un groupe avec des sociétés assez hétérogènes entre elles. Chacune d'entre elles est dotée d'un propre logiciel gestionnaire. Inévitable- ment avec des habitudes et des styles différents, soit pour des raisons ter- ritoriales que pour des raisons dimensionnelles.

Le sujet de l'intégration est, et reste central. Pour ceux, qui comme moi vivent ce groupe depuis presque quatre lustres, et ont vu de nombreuses tentatives de coordonner l'image, le style et le mo- dèle de gestion, il est difficile de dépasser le désenchantement et d'al- ler au-delà d'une solution minimaliste, en pensant embarquer l'organisation

de l'entreprise dans un projet d'informatisation des filiales du Groupe.

Jusqu'à il y a deux ans, nous estimions plus effi- cace le fait de nous concentrer sur les opéra- tions, (la devise habituelle « vendre, vendre, ven- dre!!! ») et de laisser à la gestion périphérique la charge et l'ennui de la gestion de l'informatisa- tion. Donc, autonomie et liberté d'initiative, sauf pour l'activité d'audit et de contrôle qui passait d'un côté à travers un système de rapports d'en- treprise unifié et organisé, et de l'autre côté qui se manifestait par des visites périodiques où l'on véri- fiait l'exactitude de la ges- tion.

Qu'est-ce que cela com- porte? Le contrôle man- que-t-il? Absolument pas!

Par contre, il manque au- tre chose: la capacité de conduite, la centralité dé- cisionnelle, ce que l'on synthétise aujourd'hui dans l'acronyme CPM. Pour le peu de lecteurs qui ont des doutes sur le sigle, Corporate Perfor- mance Management, il exprime la nécessité, in- dispensable dans les sys- tèmes mûrs, de permettre au management de pren- dre des décisions de façon plus consciente et dans une logique qui ne per- mette pas seulement l'analyse des résultats économiques et finan- ciers, mais surtout l'éva- luation des stratégies et des possibles situations alternatives pour se pro- jeter dans le futur.

Une fois déterminé le pro- blème, la solution peut être seulement recher- chée dans l'implémenta-

tion du même système SAP sur toutes les socié- tés du groupe. Cette idée tend à transformer les legal entities individuelles dans les synapses d'un système unique neural de contrôle et de gestion.

Donc, un cordon ombili- cal? Non, pas du tout. Nous pourrions peut-être définir de cette façon le système actuel, basé sur un système de recueil et d'intégration des données par le web.

Je le définirais plutôt un système en réseau, où les données sont lisibles partout de la même fa- çon, et bien-sûr avec la même signification.

Combien de déserts et

combien d'océans de- vrons-nous traverser pour atteindre cet objec- tif! A vrai dire, nous avions pensé initialement

à une solution basée sur

Business One, en prati- que une sorte de petit frère de Sap, beaucoup plus facile d'utilisation et plus élastique, mais ce choix a été ensuite aban- donné en faveur de Sap, à cause des difficultés objectives de garantir l'intégration stable néces- saire des informatisa- tions.

Par conséquent, nos chè-

res filiales, ou autrement appelées sociétés asso- ciées, devront faire quel- ques efforts d'adaptation

à un modèle commun qui

semble fait exprès pour supprimer la liberté ex- cessive de la périphérie, mais en réalité mais il fixe des règles communes de gestion. Mais, vous me direz, ceci ne risque- t-il pas de devenir une rigidité qui limite l'inno- vation et le développe-

rigidité qui limite l'inno- vation et le développe- Le Directeur Financier du Groupe « Jusqu'à il

Le Directeur Financier du Groupe

« Jusqu'à il y a deux

ans, nous estimions

plus efficace le fait de nous concentrer sur les opérations, (la devise habituelle

« vendre, vendre,

vendre!!! ») »

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ment?

Bonne question: mais quand est-ce que l'anarchie a produit des résultats mesurables?? Il vaut peut-être mieux laisser la créativité aux artistes?!?

« Il n'y a aucun doute sur le fait qu'il y ait des choses à améliorer et des modèles à concevoir, mais aujourd'hui la grande valeur à atteindre est l'unification des procédures, et c'est ça l'objectif prioritaire. »

Et vous, qu'en dites-vous? Le parcours à travers lequel nous pensons mener le processus prévoit en premier lieu la créa- tion d'un kernel (noyau) de base, qui puisse ensuite être exporté dans toutes les sociétés, qui renferme l'essence des règles du jeu. Le kernel devrait ensuite être le modèle sur lequel faire tourner la gestion des filiales du groupe. Et voici qu'un doute surgit: mais notre modèle est-il vraiment le bon? Sommes-nous en mesure de dire que le modèle FAAC représente la best pra- tice à implémenter? Paradoxalement, je ne pense vraiment pas que notre système soit le modèle parfait à intégrer dans le groupe, et que, au contraire, il y a beaucoup de choses et de procédures à améliorer et à perfectionner, pour améliorer la gestion et la simplification des activités. Alors pourquoi? Et bien, pour ce qu'il en est, en presque 10 ans c'est le système que nous avons utilisé et qui nous a fait gérer FAAC. Il n'y a aucun doute sur le fait qu'il y ait des choses à améliorer et des modèles à concevoir, mais aujourd'hui la grande valeur à atteindre est l'unification des procé- dures, et c'est ça l'objectif prioritaire. L'analyse du Kernel a eu le mérite de nous faire travailler finalement dans une vision de groupe, en nous faisant focaliser sur les limites de l'actuel, et en nous faisant comprendre que pendant que nous intégrons les filiales, nous devons régler et améliorer la visibilité du réseau entier.

Les nouveaux collègues qui ont rejoint le groupe FAAC au second semestre 2008

FAAC SPA - Bologna – Italie

FABIO FATTORI, diplômé en électrotechnique, fait partie depuis Octobre de la Direction Commerciale Italie, en qualité de cadre commercial auprès de la filiale de Padoue. Il dépend du Responsable de Service.

DANIELE GNESINI, titulaire d'un master en Économie d'Entreprise, fait partie depuis juillet de la Direction Administration, Contrôle et Finance en qualité de financial controller filiales étrangères. Il dépend du Responsable du contrôle de gestion du Groupe.

MICHELE LORENZANI, diplômé en électronique, double nationalité italienne et hollandaise, fait partie de- puis décembre de la Direction Marketing en qualité de product manager moteurs tubulaires. Il dépend du Direc- teur Marketing.

JACOPO MALACARNE, titulaire d'un master en génie mécanique, est depuis juillet le nouveau Directeur Marketing du Groupe. Il dépend de l'Administrateur Délégué de FAAC Spa.

MASSIMO MENGOLI,

diplômé en électronique, fait partie depuis septembre de la Direction Technique en

qualité d'employé à l'assistance technique. Il dépend du Responsable de Service.

MICHELE PASELLI, titulaire d'un master en génie électronique (obtenu avec la mention « Très bien »), est entré en novembre pour renforcer la Direction Marketing, en qualité de product manager.

FRANCESCO SPECCHIO, titulaire d'un master en génie mécanique, fait partie depuis octobre de la Direc- tion Technique en qualité d'ingénieur mécanique. Il dépend du Responsable de Service.

GENIUS SpA - Bergamo - Italie

MAURIZIO FACCINATO, est depuis août l'assistant du Responsable de la production.

GIANLUCA SCAFFIDI, s'occupe d'expediting dans le secteur logistique depuis juillet.

FAAC UK– Basingstoke – Royaume-Uni

CHRISTOPHER DODGSON, titulaire d'un master en génie mécanique, est le nouveau responsable techni- que. Il dépend du Directeur Général.

F.A.A.C SA — Madrid — Espagne

JOSE’ ANTONIO GARCIA RUIZ,

moteurs tubulaires.

ingénieur, est le responsable commercial en Espagne de la ligne des

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En avant-première, la prochaine édition du Brand Manual FAAC

Un nouveau défi: le manuel de l'image institutionnelle FAAC

———-

by Gloria Guastaroba

institutionnelle FAAC ———- by Gloria Guastaroba Nombreux sont les défis que FAAC avec ses hommes a

Nombreux sont les défis que FAAC avec ses hommes a affronté et vaincu au cours des années de son activité; il s'agissait naturellement de défis plus ou moins ardus mais on ne s'est certainement jamais avoué vaincu devant les diffi- cultés. Un défi, parmi les nouveaux défis, qui nous implique tous s'appelle « Image coor- donnée de Groupe ». Peut-être que quelqu'un d'entre vous a déjà entendu parler du projet lancé pour la rédaction du « Corporate BRAND MANUAL and communication guidelines » , projet que l'on développe depuis longtemps dans le service Image & Publicité de la maison mère. Ce n'est pas facile de rationaliser ce qui a été développé et ce qui a évolué de manière libre et presque sans règles: il était temps de prendre conscience que nous sommes nombreux, que nous parlons des langues différentes, que nous avons des expériences et des mentalités différentes mais que chacun d'entre nous représente la même réalité: le groupe FAAC. Voici le défi: représenter FAAC dans tout le monde de manière conforme aux va- leurs et au prestige qui ont été construits dans le temps avec intelligence et un dur travail. Depuis quelques mois, nous avons ainsi commencé à travailler pour formaliser de manière simple et efficace les modalités avec lesquelles présenter, ou ne pas

le logo d'entreprise, les icônes d'entreprise, les logos des installa-

présenter

, teurs spécialisés et des produits en considérant toujours l'aspect graphique, les couleurs, la clarté et surtout le message et les valeurs que ces modalités trans- mettent au lecteur. En travaillant pour la réalisation de ce projet, nous nous sommes aperçus que les considérations à faire avant de fixer une règle sur les lignes guides sont nom- breuses: quel est le point d'observation privilégié duquel observer le plus grand nombre d'expériences existantes pour en tenir compte?

Ici, à la Maison Mère, nous avons passé au crible, avec la contribution des diver-

ses Directions de l'entreprise qui nous rapportent des expé- riences présentes dans le monde, une grande quantité de matériel vieux et neuf; nous avons procédé en choisissant et puis, tout de suite après, nous avons réévalué ensemble ce qui nous était apparu avant plus que satisfaisant , jusqu'au point d'être plus que satisfaits. Un travail complexe. Voilà pourquoi recueillir et organiser systématiquement au- tant de matériel et le mettre à la disposition de tous. De notre part et de votre part, il est donc indispensable d'ac- cepter ce défi: un changement, un « saut » de mentalité. Chaque fois que je parle de FAAC, je ne dois pas me fier seu- lement de mon expérience mais je dois me mettre en synto- nie avec l'histoire et l'expérience qui sont propres à cette entreprise et essayer de les représenter dans leur intégralité. Les lignes guides ont le but de nous faire apparaître dans notre diversité, en faisant tous partie de la même réalité: les règles peuvent être vérifiées, partagées et améliorées mais elles doivent être suivies.

partagées et améliorées mais elles doivent être suivies. Bientôt le fruit de ce travail sera formalisé

Bientôt le fruit de ce travail sera formalisé et représenté sur

un manuel (support papier) ainsi que sur des fichiers électroniques pratiques qui seront envoyés à tous ceux qui travaillent avec FAAC dans le monde quotidiennement: les collègues du Siège, des Filiales, les Importateurs et nos Clients.

L'efficacité de ce travail sera le fruit de votre et de notre contribution.

En cas de nécessité, une adresse e-mail infobrand@faac.it déjà active, vous permettra d'avoir des répon- ses supplémentaires à des problématiques spécifiques d'image et de communication externe: vous n'êtes pas seuls pour trouver des solutions aux problèmes de votre travail.

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Nous présentons le résultat du concours pour l'identification du Pay-Off d'entreprise

And the winner is……

by Sylvia De Paepe

En mettant les mains sur le look de la marque FAAC et en faisant une évaluation des différents aspects liés au brand, nous avons décidé fin septembre de renouveler également le pay-off, c'est- à-dire cette petite phrase, parfois un seul mot, qui devrait résumer l'essence de l'entreprise, ses valeurs, ses émotions ou ses produits et qui se trouve souvent lié à la marque afin de mieux faire rappeler le brand d'entreprise.

Nike just do it, EDF l'énergie est notre avenir, économisons-la, ou encore GARNIER, Prends soin

de toi

Nous étions à la recherche du remplaçant digne de Parola chiave (mot clé), le pay-off qui nous a accompagné pendant des années, et alors pourquoi ne pas essayer de faire une grande généra- tion collective d'idées (brainstorming) avec tous les collègues, en Italie et à l'étranger?

Qui mieux que nous, les cadres commerciaux qui recueillent les commentaires des clients, les techniciens qui connaissent le cœur des produits, nous tous qui vivons la marque quotidienne- ment, peut comprendre le caractère essentiel de la marque, les valeurs du brand

Cette idée meeting a donc été traduite dans un concours à inscription ouverte qui s'est conclu le 31 octobre.

Le nombre des propositions reçues a atteint presque le seuil de 400, pour la plupart en anglais, mais quelqu'un a proposé aussi des slogans en italien ou en français. Nos collègues du siège s'en sont donné à cœur joie, mais les collègues français, anglais, américains, allemands et autri- chiens, polonais et même chinois, sans oublier nos collègues des filiales italiennes ont été eux aussi de la partie.

Le travail et la contribution de nous tous a été splendide; les propositions étaient dans certains cas amusantes et dans d'autres cas de vrais chefs-d'œuvre.

Dommage qu'il ne fallait qu'une seule proposition

Après différentes sélections et un dernier écrémage des finalistes, j'ai le plaisir de vous présenter le vainqueur

sont des exemples dont nous nous rappelons tous.

vainqueur sont des exemples dont nous nous rappelons tous. Proposition de A. Parrish, de la filiale

Proposition de A. Parrish, de la filiale FAAC UK.

Un pay-off qui renferme en peu de mots l'essence et l'essentiel d'un univers entier.

Notre univers est celui des automations, de l'automatisme et voilà l'importance du mot Automa- tic.

Nous offrons un produit qui rend la vie de celui qui l'utilise beaucoup plus simple, et nous voilà arrivés à Simply

FAAC est connue pour son caractère essentiel, sans fioritures, et pour ses produits exceptionnels et de grande qualité et elle n'aurait même pas besoin de beaucoup de réclame.

Nous sommes fiers de ce que nous faisons, sans devoir le chanter sur les toits du point d'exclamation, nous avons choisi un simple point.

Nous adressons tous nos compliments à A. Parrish, en plus du premier prix du concours, et un grand merci du fond du cœur à vous tous pour votre collaboration.

et voilà, au lieu

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Nous commençons à présenter les entreprises qui font partie du groupe FAAC: DAAB en Suède et son Directeur Général Ola Hansson

Les Vikings de PERSTORP by Ola Hansson

Vous saviez qu'il y a des « vikings » dans le groupe FAAC?

Depuis 2007, la Société suédoise DAAB fait partie du Groupe et compte 32 Vikings désireux de faire des affaires dans le monde – comme le faisaient leurs ancêtres les Vikings!

DAAB produit et commercialise des automatismes pour portails, des barrières automatiques et des automatismes pour portes industriel- les de grandes capacité et dimensions, une niche de marché orientée vers le monde des applications industrielles lourdes.

Notre « Valhalla » (lieu de repos pour les Vikings), ou Perstorp comme nous l'appelons aujourd'hui, est situé dans le sud de la Suède, juste à 100 km au nord de Copenhague.

Perstorp n'est pas une grande ville, même pour les critères scandina- ves; elle compte seulement 7 000 personnes. Dans la ville, il y a

aussi une grande industrie chimique qui s'appelle

AB.En

1970, Perstorp AB employait 2 000 personnes; aujourd'hui seule- ment 1 000 personnes travaillent dans cette entreprise qui est leader du marché des produits chimiques en Suède.

Comme les Vikings d'autrefois, DAAB a une forte présence dans le marché national et nous sommes curieux de voyager pour explorer

Perstorp

et nous sommes curieux de voyager pour explorer Perstorp L'équipage avec tous ses membres de nouveaux

L'équipage avec tous ses membres

pour explorer Perstorp L'équipage avec tous ses membres de nouveaux marchés. Mais aujourd'hui ces Vikings
pour explorer Perstorp L'équipage avec tous ses membres de nouveaux marchés. Mais aujourd'hui ces Vikings

de nouveaux marchés.

Mais aujourd'hui ces Vikings promettent que les femmes des popu- lations étrangères qu'ils rencontreront peuvent se sentir en toute sécurité

Le nom Viking détient son origine des langues nordiques antiques du IXe siècle après J.C. et signifie Pirates. A l'époque, on ne pou- vait pas dire non aux Vikings, aujourd'hui les Vikings de DAAB sont plus amicaux

Je suis un Viking depuis mon entrée chez DAAB au printemps 2008. En tant qu'ingénieur mécanique spécialisé en logistique, j'ai travail- lé dans le secteur Commercial et Marketing dans différentes socié- tés qui vendaient des produits et des solutions pour le marché de la logistique et des transports, et comme les Vikings j'ai voyagé dans tout le monde pour vendre mes idées

En fait, je ne suis pas un vrai Viking pur et dur; dans la ville où je vis, Helsingborg, on me voit souvent avec ma famille: mon épouse Annette, mes filles Nikki (14 ans) et Michelle (10 ans) ou avec des amis. Nous vivons à coté du célèbre footballeur Henrik Larsson qui jouait au Celtic ou au Barcelona. Quant aux « trésors » que je conquis lors de mes expéditions-vikings, ma femme et mes filles les dépensent pour nos deux chevaux: Alex et Cent.

Comme notre collègue Erik Kooijmans, j'aime beaucoup courir et faire du jogging, bien que ma vitesse ne soit pas comme celle d'Erik, mais si on compte la vitesse par kilo alors je suis sûr de

pouvoir le battre

Mais il y a 25 ans et avec 25 kilos de moins,

j'étais bien plus rapide: je courais 10 km en 34 minutes!

J'aime pratiquer la course d'orientation, sport très répandu chez nous qui consiste à courir dans les bois avec une carte d'orientation

à la recherche du point d'arrivée.

Les Vikings de DAAB sont curieux et désireux de conquérir l'année 2009 et je vous assure que toute mon Équipe Viking fera tout pour

y arriver.

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FAAC Inside

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Dans cet article un de nos collègues de FAAC Spa (Italie) nous illustre son expérience professionnelle et humaine des trois ans passés à Shanghai (Chine).

et humaine des trois ans passés à Shanghai (Chine). XIAN capitale antique de l'empire chinois: Fabio

XIAN capitale antique de l'empire chinois: Fabio et l'armée de Terra cotta

l'empire chinois: Fabio et l'armée de Terra cotta Le Tibet, le toit du monde, avec ses
l'empire chinois: Fabio et l'armée de Terra cotta Le Tibet, le toit du monde, avec ses

Le Tibet, le toit du monde, avec ses lacs à plus de 4 000 mètres

La clé d'accès

by Fabio Irrera

Quand les collègues du Marketing m'ont demandé d'écrire cet article, je ne savais pas bien par où commencer et maintenant, après l'avoir complété, j'ai compris que c'est un instrument trop limité pour transmettre les sensations fortes et pénétran- tes que la Chine nous transmet encore à nous, les occidentaux.

Commençons par l'histoire!

Fin 2004, on me demanda d'évaluer la disponibilité pour aller faire le directeur général de la structure FAAC en Chine: et c'est ainsi que l'aventure a commencé. J'avais très peu de notions sur ce pays; je pensais au Tibet, à

Pékin, à la place Tienanmen, à la révolution culturelle, au pou-

let aux amandes

très utile, mais je savais aussi que seule l'expérience directe m'aurait fait connaître et comprendre quelque chose de plus sur ce pays. En effet, il en a été ainsi!

Je dois dire que ce qui m'a le plus touché de la Chine, ce n'est pas ce qui nous apparaît immédiatement différent, mais plutôt ce qui ne se voit pas mais que l'on affronte constamment en vivant en relation avec les gens de ce pays, c'est-à-dire la pro- fonde différence culturelle qui existe entre l'orient et l'occident, une différence qui met vraiment à l'épreuve.

Shanghai a été mon point d'observation à la découverte de la Chine.

FAAC était présente en Chine depuis 2000 et vers fin 2003 une société fut créée pour donner une impulsion aux ventes en ga- rantissant un meilleur service sur le marché.

Début 2004, FAAC Shanghai Gates and Doors Automation Tra- ding avait un noyau opérationnel de moins de 5 personnes; maintenant fin 2008, FAAC Shanghai compte sur un noyau d'environ 20 personnes et sur un directeur général qui est M.me Serena Spagnolo, entrée dans le team de FAAC Shanghai en mars 2008.

Le contexte

Durant ces 4-5 dernières années, les modalités d'opérer des investisseurs étrangers en Chine ont beaucoup changé: ceci est dû au fait que la Chine a beaucoup changé mais aussi que le monde a beaucoup changé. La nouvelle loi du travail de 2007, le rythme de croissance spasmodique des investissements étrangers, le développement irrépressible du marché immobilier et des bourses locales avaient fait penser aux Chinois à une possibilité de développe- ment pratiquement illimité et, par conséquent, à un rapide as- souvissement des expectatives de bien-être.

Mais en 2008, par effet de la crise financière mondiale, de la chute des bourses, y compris des bourses locales, le Chinois moyen a été contraint à affronter une nouvelle dimension « non dopée » de croissance économique: la population n'a pas d'expériences avec lesquelles évaluer cette nouvelle réalité.

un « guide » qui pouvait m'être

peut-être

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Dans le contexte du plan d'investissements publics lancé pour stimuler l'économie, extrêmement riche et dynamique, il sem- blerait facile et immédiat d'obtenir des résultats importants mais il faut considérer deux aspects cruciaux:

la richesse: en Chine, elle existe mais elle est détenue par un pourcentage de la population évaluée à environ 5% (valeur considérable sur 1,3 milliard de Chinois) et elle ne contribue pas de façon cohérente à alimenter la consommation intérieure vue la forte et typique propension à l'épargne.

la culture: affronter la Chine demande une connaissance ap- profondie de son contexte culturel.

Ne pas tenir compte de ces facteurs peut inhiber ou porter à la faillite tout mécanisme de business qui serait sans doute dans le monde occidental gagnant.

La clé

Nous arrivons au cœur de mon expérience, la clé d'accès à la Chine, ses valeurs: je vous propose quelques exemples de ce que j'ai découvert.

Durabilité et esthétique

La vie d'un produit en Chine (mais je dirais même la « vie » en Chine) est évaluée avec des critères profondément différents par rapport à ce que l'on fait dans le monde occidental: les ho- rizaux temporels de court terme de 1-2 ans occidentaux sont considérés de moyen-long terme en Chine; l'espace temporel de 2-3 ans est une période de temps absolument longue qui garantit une pleine satisfaction dans la jouissance d'un bien.

En outre, à cause de la rapidité de chaque phénomène, la pre- mière impression compte énormément et l'apparence a un poids considérable; par conséquent il est fondamental qu'un produit, surtout s'il est importé, soit beau, de dimensions gé- néreuses, esthétiquement agréable, de façon à ce qu'il puisse être « l'orgueil » de son propriétaire.

Volumes de production et limitation des coûts

Après la révolution culturelle, la doctrine la plus diffuse a été celle de « gagner de l'argent », doctrine suivie avec une appro- che chinoise: « gagner de l'argent » signifie produire quelque chose en quantités très élevées pour un contexte moyenne- ment pauvre ou de toute façon avec une propension à la consommation réduite, pour satisfaire des exigences vraiment de base.

L'instrument le plus adapté pour faire ça est la limitation du prix du produit; par conséquent l'approche industrielle est his- toriquement dirigée vers la réalisation de gros volumes de pro- duction à des coûts très faibles pour l'offrir aux plus bas prix de vente.

De cette thèse dérivent des investissements dépourvus de pro- jets de conception, d'équipements et de formes de contrôle opportunes.

d'équipements et de formes de contrôle opportunes. Shanghai – Fleuve Huang- pu Serena Spagnolo, Directeur

Shanghai – Fleuve Huang- pu

de contrôle opportunes. Shanghai – Fleuve Huang- pu Serena Spagnolo, Directeur Gé- néral et moi-même

Serena Spagnolo, Directeur Gé- néral et moi-même

opportunes. Shanghai – Fleuve Huang- pu Serena Spagnolo, Directeur Gé- néral et moi-même Shanghai – autoroutes

Shanghai – autoroutes

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La signification du « OUI »

Je me suis aperçu que pour un Chinois dire NON est un poids énorme, insupportable. Il est bien plus simple de dire OUI: on ne doit pas mettre en doute ou réfuter l'affirmation d'autres personnes, sur- tout s'il est de degré hiérarchique supérieur.

Mais le OUI pour le Chinois prend beaucoup plus de significations par rapport à celles que nous éva- luons communément: Oui, je t'écoute – Oui, j'ai compris même si je ne suis pas d'accord – Oui, je vais voir ce que je peux faire.

Il faut mettre beaucoup d'attention aux signes d'approbation qu'un Chinois nous donne, on ne peut jamais les considérer comme définitifs.

« Guanxi » et la gestion des bonnes relations

Le guanxi est une pratique fondamentale en Chine, suivie par tout le monde.

Ayant un fort esprit individualiste, la valeur et le pou- voir que chacun peut prendre à l'intérieur de la socié- té, d'une entreprise ou d'un groupe peuvent être utili- sés pour échanger des connaissances, des informa- tions, des faveurs, à son usage propre et d'autrui entre les individus qui font partie du propre « guanxi ».

Le guanxi, donc l'ensemble des bonnes relations, est fondamental aussi pour un étranger qui, comme moi, a travaillé en Chine et y a dirigé une activité.

moi, a travaillé en Chine et y a dirigé une activité. La convivialité est une des

La convivialité est une des façons avec laquelle on prend soin de son « Guanxi ».

Expériences de succès

Aujourd'hui le marché chinois voit la présence de tous nos plus grands concurrents, européens et non, avec également une présence ample et significative des producteurs chinois.

Bien que nous n'ayons pas été les premiers à mettre le pied en Chine, FAAC a eu le mérite de conquérir une position de leadership dans le secteur de l'automation des portails et de se tailler une présence moins importante mais quand même significative dans les autres marchés.

mais quand même significative dans les autres marchés. Je veux rappeler seulement deux expériences de succès
mais quand même significative dans les autres marchés. Je veux rappeler seulement deux expériences de succès

Je veux rappeler seulement deux expériences de succès qui ont démontré toutes nos capacités.

En 2007, bien que nous n'avions pas de références inoxydables et que nous nous n'étions pas au top des solutions techniques sur le marché, nous avons acquis la fourniture de plus de mille (1 000) automations pour portes de sécurité de la Ligne 1 et 9 du Métro de sur- face de Shanghai.

En 2007, nous avons gagné un des plus grands appels d'offres pour la fourniture de bornes FAAC CITY, pour une société de génie d'État: plus de 30 bornes pour la station de contrôle douanière basée à la frontière entre Hong Kong et la Chine.

En haut: Ligne 1 et 9 du Métro de surface de Shanghai En bas: contrôle douanier entre Hong Kong et la Chine avec les bornes

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Les collègues de la Recherche et Développement nous raconte les « coulisses » du nouveau motoréducteur pour portails coulissants dénommé « C720 »

Qu'est-ce qui relie le C720 à une invention allemande du début des années Trente?

by Marco Monterastelli e Luigi Pasquali

T r e n t e ? by Marco Monterastelli e Luigi Pasquali Le team de

Le team de conception du Cyclo

e Luigi Pasquali Le team de conception du Cyclo En 1931, à Munich, Lorenz Braren fonda

En 1931, à Munich, Lorenz Braren fonda la société Cyclo Gmbh pour construire et commercialiser un dispositif de réduction du mouvement absolument innovatif de sa propre invention. Il ne contenait pas d'engrenages traditionnels avec des dents au profil à développante (Fig. 3), mais des roues ondulées et trouées (Fig. 1) qui le faisaient ressembler en section à un jouet pour enfants ou à un objet martien, tant il était étrange. En 1935, la Sumitomo, entreprise japonaise cons- tructrice de motoréducteurs, obtint la licence pour produire le Cyclo et elle s'est occupé de l'après- guerre à nos jours de la distribution du produit à l'échelle mondiale. Un réducteur Cyclo est robuste, précis et occupe beaucoup moins d'espace que les réducteurs tradi- tionnels. Sa robustesse est due principalement à deux rai- sons.

Première raison

Les dents à profil cycloïdal (Fig. 2) ont la même courbure quand elles se touchent tandis que les dents à profil à dé- veloppante (Fig. 3) ont une courbure opposée. En somme, à parité de force transmise, dans le cas du Cyclo l'aire de contact est bien plus étendue.

cas du Cyclo l'aire de contact est bien plus étendue. Fig.1 Fig.2: Dans le profil Cyclo

Fig.1

Fig.2: Dans le profil Cyclo les dents ont la même courbure dans la zone où elles se touchent

ont la même courbure dans la zone où elles se touchent Fig.3: Dans le profil à

Fig.3: Dans le profil à développante les dents ont une cour- bure opposée dans la zone où elles se touchent

Deuxième raison

Dans un réducteur cycloïdal, de nombreuses paires de dents sont simultanément en prise et par conséquent la charge se distribue su plusieurs points (Fig. 4).

Il est précis parce que très peu de jeu est laissé aux dents. Il réalise d'énormes rapports de réduction en un espace extrêmement contenu.

Étant entièrement métallique et demandant une construc- tion très précise, le réducteur Cyclo s'avère cependant iné- vitablement très coûteux!

Par conséquent, il a eu du succès dans les domaines tech- niquement très exigeants pour lesquels le coût élevé du réducteur ne représente pas un problème insurmontable comme par exemple le secteur robotique, le secteur des machines-outils et le secteur aérospatial. Quand vous mon- tez dans un avion, pensez que les ailerons disposent d'un composant comme celui-ci.

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FAAC Inside N° 0001/2009 Page 13 Fig.4 Fin 2001, le bureau technique FAAC commença à s'inté-
FAAC Inside N° 0001/2009 Page 13 Fig.4 Fin 2001, le bureau technique FAAC commença à s'inté-

Fig.4

Fin 2001, le bureau technique FAAC commença à s'inté- resser à un projet de recherche qui portait sur une nou- velle interprétation du réducteur Cyclo, complètement différente de son interprétation originelle.

Le défi est celui de rendre ce type de réducteur cohé- rent avec les coûts de notre secteur, en renonçant en partie à une extrême précision, vu qu'elle ne représen- tait pas un facteur clé.

Il apparut tout de suite clair la nécessité d'en réaliser tous les composants en matériel plastique.

Il est commun de penser que le plastique est un maté- riel très économique. Dans notre cas, c'est le processus de production qui s'avère plus économique ainsi que le moulage puisque nous avons eu recours à un polymère technique de prestige.

avons eu recours à un polymère technique de prestige. La précision des composants obtenus de moulage
avons eu recours à un polymère technique de prestige. La précision des composants obtenus de moulage

La précision des composants obtenus de moulage est inférieure à celle des compo- sants réalisés par enlèvement de copeaux, par conséquent le profil cycloïdal (Fig. 2) a été abandonné en faveur de celui typique à développante (Fig. 3).

Le premier prototype de réducteur FAAC (Fig. 5) a été pensé pour l'application sur un portail battant.

Nous avons eu la confirmation de la robus- tesse du principe bien que l'aspect silencieux ne s'est pas avéré satisfaisant.

En 2006, le projet fut relancé en pensant à une application fortement demandée par le Marketing d'un opérateur en basse tension pour les portails coulissants.

La première solution pensée fut celle qui est reportée dans la Fig. 6.

Ce qui dans le premier prototype était l'arbre de sortie fut bloqué, de façon à ce que ce soit le corps ré- ducteur à orbiter concentriquement autour du moteur.

Ce principe fait l'objet d'un brevet que nous avons déposé par la suite.

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Page 14 FAAC Inside N° 0001/2009 Fig.5 Fig.6 Le C720 a un pignon avec 28 dents

Fig.5

Fig.6
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Le C720 a un pignon avec 28 dents (Fig. 7) justement parce que c'est le pignon même qui est le corps mobile du réducteur: toute la réduction, qui réalise un rapport 1/49 est contenue à l'intérieur de l'en- grenage qui s'engage sur la crémaillère du portail!

Le pignon du C720, réalisé en résine acétallique, est donc doté d'une denture interne et externe.

Il s'agit d'un composant très compliqué qui a demandé tout le know-how technologique de FAAC.

Le rendement du réducteur s'est avéré très élevé: à parité de poussée et vitesse sur le portail, le C720 demande un peu plus de la moitié de la puissance demandée par les produits actuellement sur le mar- ché, tant de FAAC que de la concurrence.

Le résultat final est donc un objet très simple, léger, silencieux et fiable, dont nous nous sentons très fiers et dont nous attendons de grosses satisfactions.

léger, silencieux et fiable, dont nous nous sentons très fiers et dont nous attendons de grosses
léger, silencieux et fiable, dont nous nous sentons très fiers et dont nous attendons de grosses

Fig.7

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Aujourd'hui, nous rencontrons Tiziana Manopoli, un des « vétérans » de FAAC Spa (Italie) – Tiziana est entrée officiellement en entreprise en juillet 1978

est entrée officiellement en entreprise en juillet 1978 Tiziana photographiée à un repas d'entreprise

Tiziana photographiée à un repas d'entreprise d'il y a quelque temps.

Je me rappelle qu'il y avait un bureau avec peu d'employées et un souterrain où il y avait deux ingénieurs qui dessinaient les futurs produits à l'appareil à dessiner.

FAAC, juillet 1978

Q. Pourquoi officielle-

ment?

R. Officiellement parce qu'en juin 1977, alors que je fré- quentais encore l'école, on demanda à des lycéens s'ils étaient intéressés à faire de la pratique auprès d'entre- prises de Bologne. C'est ainsi que je me suis présentée au siège de la FAAC qui se trouvait à l'épo- que dans la première péri- phérie de Bologna.

Q. Émue?

R. A vrai dire, je n'eus pas le temps de sentir l'émotion parce qu'à l'époque l'entre- prise était tellement petite que je n'arrivais pas à la trouver. Je me rappelle que je suis entrée dans une bou- cherie et j'ai demandé:

« Quelqu'un sait où est la FAAC? » Les regards d'interrogation des clients du magasin me firent penser à l'arrivée des martiens, une fois que le boucher s'était remis de son désarroi, il m'indiqua une route à l'intérieur d'une rue

et

vée à la FAAC.

finalement j'étais arri-

Q. Des souvenirs parti-

culiers?

R. Je me rappelle qu'il y avait un bureau avec peu d'employées et un souterrain avec deux ingénieurs qui dessinaient les futurs pro- duits à l'appareil à dessiner. Je suis entrée en remplaçant temporairement une jeune fille. Après un mois de travail, je terminai mon expérience de lycéenne chez FAAC et je reçus mon premier salaire de 100 000 lires (environ 51,00 EUR). Un moment inoubliable et de grande émotion.

Q. Parlons maintenant

du premier jour en juillet 1978. L'entre- prise venait de démé- nager à Zola Predosa

et on la trouvait facile- ment. Donc tout s'est bien passé?

R.

Et bien

pas trop, non.

L'entreprise à l'époque était en pleine campagne. J'arrivai à pied. L'arrêt de bus était à quel- ques kilomètres de là. J'arri- vai à 10 heures. Le début n'était pas des meilleurs et je me rappelle que j'étais très effrayée parce que dès que j'entrai, en saluant timidement, tou- tes les personnes avant de me répondre regardèrent leur montre sidérées. Elles étaient là déjà depuis près de deux heures. La structure était beaucoup plus petite que celle d'au- jourd'hui mais très futuriste pour l'époque. Les plafonds en bois, les jardins intérieurs, la méri- dienne avec les signes du zodiaque sur le sol étaient la raison de nombreuses visites de la part d'architectes et d'ingénieurs externes. Le pin d'Oregon qui se trouve encore à l'intérieur de FAAC était un arbuste direc- tement importé des États- Unis.

Q.

depuis

nombreuses

certainement

changé.

R. A l'époque, l'entreprise était bien plus petite et on avait un rapport plus familier et direct avec le fondateur, Mr Manini.

Nous avions un ordinateur IBM grand comme une ar- moire et on écrivait toutes les lettres à la machine à écrire en utilisant le papier carbone pour avoir les copies pour l'archive et on corri- geait les erreurs avec le cor- recteur blanc. On envoyait les messages urgents à l'étranger par télé- fax. Bien-sur le changement prin- cipal a été celui technologi- que. Il y avait peu de télé- phones.

choses

ont

30

ans ont passé

ce

jour.

De

by Stefano Orsi

On écrivait tous le docu- ments à la main (entrée de marchandise en stock, bor- dereaux de livraison, etc.). C'était une des nombreuses

entreprises artisanales du

secteur métallurgique mé- canique nées dans les an- nées 60 dans la région d'Émilie où, à cause des nombreux travaux mécani- ques manuels, il y avait plus d'hommes que de femmes dans les lignes de produc- tion, contrairement à aujour- d'hui.

Q. En 1978, tu l'aurais imaginé devenir une entreprise de niveau mondial?

R. Je me rappelle que quand je suis entrée chez FAAC toutes les amies de ma mère me considéraient très chan- ceuse parce que l'entreprise était déjà très solide. A cette époque, on produi- sait seulement des automa- tions pour portails battants extérieurs et enterrés, et c'étaient des produits desti- nés à une clientèle aisée (NOTA: à la fin des années 60, une automation pouvait coûter comme une voiture de petite cylindrée de l'épo- que). J'ai bien-sûr eu la chance de grandir dans une entreprise qui pour de nombreux as- pects, a toujours été à l'avant-garde et leader.

Mais en pensant que dans mon premier bureau il y avait quatre personnes: une qui s'occupait de la gestion des commandes, une qui suivait les clients Italie et une le peu de clients étran- gers, toutes coordonnées par un directeur administratif, avec un téléphone en com- mun, je ne pouvais pas ima- giner que FAAC serait deve- nue une entreprise leader au niveau mondial.

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Dans cet article un collègue nous raconte comment est née une brochure de l'entreprise en 1985

FAAC récompense ton travail parce que …

by ” le Vieux ”

1985

Italie, Emilie-Romagne, aux alentours de Bologna, jusqu'à zoomer à l'intérieur d'une petite entreprise de la zone industrielle de Zola Predosa

Dans le bureau du jeune employé, la lumière est encore allumée et l'odeur de cigarettes est forte.

Eh, encore ici?

J'ai un peu de choses à finir

forte. Eh, encore ici? J'ai un peu de choses à finir Le Président acquiesce mais il

Le Président acquiesce mais il ne s'en va pas, au contraire il scrute avec intérêt le jeune homme, qui embarrassé, lève les yeux et les baisse en pensant pendant un instant au pire.

Dites, mais jeans et T-shirt?

Ben, oui, ça dépend

Uhm

vous pourriez mettre une de

mes vestes

Le jeune homme reste un instant muet, en pré-

sageant le pire

Pourquoi, il y a une fête?

Non, c'est nous qui allons te faire la fête!

Et il ne fut question que d'un instant: le len- demain, on improvisa un set de tournage, un dé- cor photographique et surtout un modèle.

Le jeune homme fut obligé de se couper les che- veux chez Celeste, Place Roosevelt au centre-ville de Bologna, à porter la veste du Président, la cra- vate de son chef, pour ensuite être immortalisé – sourire de toutes ses dents, porte-documents dans une main - à ouvrir en pose plastique un portail étincelant zingué: ce fut ainsi que l'on ré- alisa la première couverture du dépliant de la petite entreprise de Bologna.

la même taille

je pense que nous avons plus ou moins

vous vous habillez toujours en

,

,

et

timidement:

Le modèle improbable était le souscrit et la petite usine d'automatismes pour portails automatiques - cela va sans dire – était celle qui serait ensuite devenue célèbre dans tout le monde avec le nom de FAAC SpA.

2008, il y a quelques semaines, quand mon collè- gue Stefano, en rangeant les archives histori- ques, me fait revoir le dépliant en se tordant de rire.

Quel incroyable parcours que cette société a fait jusqu'ici! J'ai éprouvé un orgueil profond: où arri- vera-t-elle dans les cent prochaines années?

Attention: vous arrivez à reconnaître le modèle photographié dans cette vieille brochure?

FAAC Group Newsletter

Pour contacter la rédaction de la NEWSLETTER – FAAC SPA – Via Benini, 1 – 40069 Zola Predosa – BO – Italie. E-mail: infonewsletter@faac.it

De la rédaction de FAAC INSIDE:

Nous voudrions introduire dès le prochain numéro une rubrique dédiée à l'utilisation du logo FAAC pour la personnalisation d'objets, habillement, drapeaux, etc Envoyez-nous les photos de tout ce que vous réussissez à trouver de curieux en voyageant, en travaillant dans votre pays et dans d'autres: ac- compagnez la photo d'un bref texte de présentation. Les photos les plus originales seront publiées dans la Newsletter et le reporter récompensé avec un des nouveaux T-shirts du merchandising FAAC.

Ils ont collaboré à la préparation de ce numéro de la NEWSLETTER:

à la préparation de ce numéro de la NEWSLETTER: Sylvia De Paepe Bureau Direction Marketing –

Sylvia De Paepe Bureau Direction Marketing – FAAC Spa

Sylvia De Paepe Bureau Direction Marketing – FAAC Spa Stefano Orsi Responsable Bureau Image et Publicité

Stefano Orsi

Responsable Bureau Image et Publicité FAAC SpA

Stefano Orsi Responsable Bureau Image et Publicité FAAC SpA Gloria Guastaroba Bureau Image et Publicité –

Gloria Guastaroba

Bureau Image et Publicité – FAAC SpA

Gloria Guastaroba Bureau Image et Publicité – FAAC SpA Giorgio Vitali Directeur Financier Groupe Ola Hansson

Giorgio Vitali

Directeur Financier Groupe

– FAAC SpA Giorgio Vitali Directeur Financier Groupe Ola Hansson Directeur Général – DAAB – Suède

Ola Hansson

Directeur Général – DAAB – Suède

Groupe Ola Hansson Directeur Général – DAAB – Suède Fabio Irrera Directeur Industriel – FAAC Spa

Fabio Irrera

Directeur Industriel – FAAC Spa

– Suède Fabio Irrera Directeur Industriel – FAAC Spa De gauche: Luigi Pasquali, Responsable bureau d'études

De gauche:

Luigi Pasquali, Responsable bureau d'études Mécanique – Stefano Venan- zi, Bureau d'études Mécanique – Marco Monterastelli Directeur Technique – Lanfranco Solmi Responsable Bureau d'études Electronique – Alessandro Bullegas Laboratoire Essais – Claudio Angelini Bureau d'études Mécanique – Riccardo De Maria Bureau d'études Mécanique – Gino Di Paola Respon- sable Laboratoire Essais – FAAC SpA

Gino Di Paola Respon- sable Laboratoire Essais – FAAC SpA Jacopo Malacarne Directeur Marketing Groupe Andrea

Jacopo Malacarne

Directeur Marketing Groupe

Essais – FAAC SpA Jacopo Malacarne Directeur Marketing Groupe Andrea Marcellan Administrateur Délégué Groupe

Andrea Marcellan

Administrateur Délégué Groupe