ESTRATGIA COMPETITIVA DE EMPRESA FORNECEDORA DE SERVIOS EM MERCADO DE PETRLEO WOOD GROUP BRASIL

INTRODUO

Estratgia para uma vantagem competitiva em um mercado de petrleo est no mago do desempenho de uma empresa fornecedora de servios. No Brasil, aps vrias dcadas onde o capital sobrepunha ao trabalho e a prosperidade era decorrente de ganhos financeiros, muitas empresas perderam de vista a necessidade de uma estratgia forte como HEDGE fundamentados em valores que iro, mesmo em situaes adversas, sustentar os negcios. Os Conceitos abordados aqui dificilmente constituem um assunto novo, de forma que em muitas empresas no mundo onde o CDIGO DE LIDERANA j foi estabelecido, os lxicos abaixo so levados em considerao: 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento Estratgico Benchmarking Remunerao Varivel Competncias essenciais Estratgia de Crescimento

Estratgias bem definidas e a constncia de princpios e propsitos a principal preocupao de quem hoje precisa GANHAR, bem como de COMPREENDER melhor sua empresa e seu desempenho.//

CENRIO
Bilhes de dlares hoje giram no mundo do petrleo de forma rpida, fazendo a prosperidade ou empobrecendo comunidades e empresas. Separaes devem ser feitas entre o capital especulativo, predador e aquele baseado em crena por investimento no negcio. No mundo globalizado e do petrleo, principalmente as empresas de alta performance, buscam negcios de boa rentabilidade para se agrupar. Com certeza a sntese da aproximao para joint venture o Cdigo Internacional de Atividade Empresarial baseado em K.P.I (Key Performance Indicator) da lucratividade, previsibilidade e perenidade. Esse trinmio tem sua raiz na crena de que os negcios no mundo passam por curvas senoidais ascendentes de prosperidade, onde as perdas por inflao, depreciao, queda de preo, aumentos salariais, perdas de contrato, etc..(termos usados para demonstrar perdas), so levados em conta, e que para sobreviver o ganho precisa ser superior s perdas. Negcios diferenciados, estratgias e estabelecimento de KPI ao longo da cadeia produtiva da empresa precisam ser estabelecidos e atingidos, a fim de tornar o negcio rentvel. Constatamos por intermdios de estudos de caso que um nmero restrito de empresas no mundo demonstram vigor para perpetuarem no mercado, com o mesmo nmero de funcionrios e rentabilidade. Os ensinamentos advindos destes estudos de caso direcionam ara a necessidade do estabelecimento de VISO, VALORES E LIDERANA, fundamentados com mtodos e crenas do seu negcio e traduzidos por cultura forte. Com as associaes e a evidente remunerao dos acionistas, surge a necessidade de bons resultados e constantes que possam remunerar o capital em nvel de benchmarking.
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CENRIO

Hoje vivemos um antagonismo do crescimento onde as empresas precisam crescer em faturamento e reduzir o seu tamanho, decorrentes das perdas j mencionadas acima. Portanto metas para ganhos de mdio e longo prazo precisam ser estabelecidas por consenso, remunerando por resultados, e inovando nos KPI dos principais executivos, a saber: o o o o o o Taxa retorno sobre investimento Taxa de investimento Reduo dos Custos Reduo de Suprimento Reduo de passivos (qualidade, ambientais e segurana) Nvel de Satisfao das pessoas, etc...

Estas preocupaes com reduo das perdas precisam estar em diferentes nveis da organizao. A preocupao com a rotina fundamental, mas o retorno sobre o investimento, quando analisado isoladamente, no remunera as perdas totais que foram obtidas no perodo. Portanto estratgias precisam ser desenvolvidas sistematicamente na busca de melhores resultados.

PERCEPO DE TERCEIROS PARA INVESTIMENTO

Os Investimentos externos buscam locais para aterrissar e permanecer, desde que as seguintes premissas sinalizem de forma positiva, as quais so:

Q A C M

Existe um modelo de Gesto baseado na qualidade e satisfao do cliente ?

Existe um modelo de gesto baseado na taxa de retorno (TR = Margem ) por Gerncia ou C.Custo ? AVALIAO DE Giro 3 PARTE Existe um modelo de avaliao de satisfao dos empregados reconhecidos internacionalmente (WG) ? Existe um modelo gesto de sade ocupacional, segurana e meio ambiente ?

Q A C M S

Funo QUALIDADE Funo ATENDIMENTO Funo CUSTO Funo MORAL Funo SEGURANA E MEIO AMBIENTE

PROPOSTA PARA ESTABELECIMENTO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA 1 Passo Estabelecimento do Planejamento Estratgico - anexo I

2 Passo Estabelecimento da Liderana anexo II Requisitos: Ter plano corporativo de metas envolvendo todos os aspectos de resultado do negcio; Desdobrar o plano por toda empresa em dois ramos MELHORIA e ROTINA. Deixar claro a forma de AVALIAO POR RESULTADO. Garantir que as MELHORIAS e ROTINAS dem suportes s perdas do negcio.

PROPOSTA PARA ESTABELECIMENTO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA 3 Passo Desdobrando das funes
M MELHORIA R - ROTINA

Funo M: Anexo III

Ter plano corporativo de metas envolvendo todos os aspectos de resultados do negcio. Identificar Analisar Priorizar Fazer plano de ao Buscar aprovao dos envolvidos Criar carteira de projetos Foco nos Resultado FUNO R : Anexo IV Ter plano corporativo de metas envolvendo todos os aspectos e resultados do negcio Definir K.P.I de: QUALIDADE, CUSTOS, ATENDIMENTO, MORAL E SEGURANA. Normalizar (Procedimentos e Padres) Operar de acordo com as normas Anlise das falhas do processo.

Anexo I PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O QUE COMO
Observao / Anlise: 1 - Examinando as estratgias do cliente / mercado: Demanda / Ofertas / Preo / Concorrncia / Oportunidade / ameaas / ambiente. 2 - Examinando a Tecnologia: Capacitao / Custos / Desempenho / Qualidade de produtos e servios Plano de Ao (5W 2H)

QUEM

Plano Estratgico

Administrao

Definir o negcio

Estabelecer viso

Estabelece o negcio, Polticas, Objetivos, Enfatiza pontos importantes Observao / Anlise : 1 - Definindo claramento como ir atuar: - Em qual mercado - Com que custo - Quais ameaas - Quais oportunidades - Qual performance Observao / Anlise : 1 - Definindo em poucas linhas clara direo de atuao com valores e objetivos. Estabelecendo um plano corporativo de metas para longo e curto prazo (Melhorias e rotinas)

Administrao

Estruturar Gerenciamento M/R

Estruturao do modelo de Gerenciamento baseado em normas internacionais ou padres de excelncia para as funes QUALIDADE, CUSTO, MORAL, SEGURANA E MEIO AMBIENTE.

Grupo Gerencial

Gerenciar M/R

Gerenciando os Resultados - Itens de Controle

Todos os funcionrios

OK
S

Criando banco dos melhores bechmarks

Gerentes

O QUE
VISO DIRETRIZ - M

COMO

QUEM

Diretoria / Gerentes

Estabelecer plano corporativo de metas WG Grupo de Melhorias

- Elaborando Plano de Ao 5 W 2H

- Formando Grupos Interfuncionais baseados por competncia levando em considerao a viso.

Diretoria / Gerentes

Identifica Analisa Prioriza Plano de ao

- Utilizando Ferramentas da Qualidade - Levando em considerao as necessidades de ganhos. - Tcnicas benchmarking

Membros do Grupo de Melhorias

Aprovado

- Realizando apresentao do projeto com plano 5W 2H

Grupo de Melhorias Gerente do Contrato Clientes internos do projeto

Carteira de Melhorias N

Membro do grupo
- Utilizando ferramentas da qualidade, tcnica responsvel pelo Projeto de bechmarking e de planejamento.

- Utilizando ferramentas da qualidade

Grupo de melhorias Responsvel pelo Projeto

Concluiu

FIM

- Montar registros dos melhores resultados - Anlise dos principais KPI - Prope novas melhorias

Grupo de Melhorias