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La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences


La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences consiste en la conception et la mise en uvre dactions prventives permettant danticiper des problmes dajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des comptences, la fois sur le plan individuel et collectif, face des contraintes internes et externes lorganisation. Il sagit donc dun cadre qui permet de coordonner les diffrentes politiques de GRH dans le but damortir les dsquilibres prvisibles moyen terme. La conception et la mise en uvre de la GPEC impliquent la participation et la collaboration de plusieurs acteurs dans lentreprise : La direction gnrale : la GPEC permet de mettre en cohrence les diverses politiques RH avec la stratgie de lentreprise. La direction des ressources humaines : la GPEC permet de coordonner laction des diffrents ples RH (recrutement, formation, etc.). Les lignes hirarchiques, les salaris et les syndicats : ces diffrents acteurs interviennent plus ou moins directement dans la mise en uvre oprationnelle des politiques RH.

2011 Pearson Education France Gestion des ressources humaines, 2e dition Eric Campoy, Etienne Maclouf, Karim Mazouli, Valrie Neveu

Gestion des ressources humaines

1. Un pralable indispensable : U la connaissance des emplois l


Se poser la question de lajustement des emplois et des ressources suppose que lentreprise soit capable de caractriser le plus prcisment possible le besoin et de le formaliser. En GRH, la formalisation de ce besoin permettra ensuite de le traduire et de lexprimer dans des termes identiques ceux qui peuvent caractriser la ressource (lindividu). Ce besoin va sexprimer sous la forme de la dnomination et du contenu de lemploi. Plus prcisment, la connaissance de lemploi repose sur une double dmarche : Une dmarche normative qui consiste pour le responsable RH dfinir un emploi en sappuyant sur le ROME (Rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois) gr par Ple emploi. Ce rpertoire comporte environ 400 fiches mtiers et rappelle, dans chacune delles, une dfinition de lemploi/mtier (description de lactivit), les conditions gnrales de son exercice (lieu, horaires), ainsi que le niveau de formation et dexprience ncessaire pour y accder. partir de la dfinition de lemploi, le DRH va tre en mesure de prciser les exigences de lemploi (indispensables en vue du recrutement dun candidat et/ou de lapprciation du salari par la suite) ; par ailleurs, la dfinition de lemploi constitue un pralable son valuation et donc la hirarchisation des emplois dans lentreprise (ncessaire pour pouvoir tablir une grille de rmunrations). Une dmarche descriptive qui permet dune part de constater par lobservation et par ltude ( partir dune interview du titulaire, dun questionnaire rempli par ce dernier, ou encore dune autodescription, voire dune simulation) et dautre part de rapporter toute linformation pertinente qui concerne la nature dun poste spcifique. Il sagit de dcrire les tches que comprend le poste et les habilets, connaissances, capacits et responsabilits requises du salari pour bien excuter son travail, ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres dans lentreprise. Ce processus consiste donc dcrire soigneusement les tches inhrentes lemploi (que fait le salari ?), les moyens mis en uvre (comment le salari accomplit-il son travail ?), les objectifs atteindre (pourquoi agit-il ainsi ?), ainsi que les exigences requises et les difficults qui en dcoulent (quimplique ce travail ?). La description de lemploi conduit donc non seulement numrer les tches effectuer par le titulaire (description des tches) et dcrire de faon sommaire les exigences dun poste et les activits formant son contenu (tude des temps et des mouvements), mais aussi tablir un vritable profil de poste rcapitulant les actions entreprises au cours dun cycle de travail. La dmarche qui conduit la connaissance des emplois se heurte toutefois certaines limites. Elle relve tout dabord de deux modles de gestion en crise : une logique de lopration (alors que de plus en plus dactivits professionnelles ne peuvent se rduire la seule excution dune opration) et une unit danalyse se rsumant au poste individuel (alors que les activits se font de plus en plus en groupe et en rseau). Par ailleurs, cette pratique pose le problme de la stabilit du travail : comment concilier la prcision de la description du poste avec ladaptabilit aux situations concrtes de travail qui voluent rgulirement ? Comment pourrait-on intgrer des signaux dalerte en cas dvolutions

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lourdes de lactivit ? Enfin, il sagit dune dmarche difficile vendre : peu visible en interne dans lentreprise, elle est nanmoins relativement fastidieuse et coteuse dans sa mise en uvre et surtout sa maintenance (mise jour des descriptifs de poste). Par ailleurs, elle peut gnrer de lanxit voire de la rsistance de la part des salaris sollicits (titulaires de poste). Bref, on lui reproche parfois dtre peu oprationnelle et lourde mettre en p place.

2. De la GPE la GPEC D
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences que nous connaissons p aujourdhui est le rsultat dune lente volution des pratiques. Dabord gestion prvisionnelle des emplois , devenue progressivement gestion prvisionnelle des comptences , voire gestion des carrires , elle sest aujourdhui impose comme pratique de gestion des ressources humaines part entire. Si les formes quelle a pu adopter par le pass ont volu, lobjectif de chacun des modles a toujours t constant : proposer au DRH un dispositif permettant la fois dapporter des rponses aux inquitudes et exigences du moment tout en favorisant la capacit danticipation des entreprises.

2.1. De la notion de poste la notion de comptence


Cest principalement partir du dbut des annes 1980 que la notion de comptence sest dveloppe pour se substituer progressivement la notion de poste. Si les raisons qui ont favoris cette mergence peuvent tre clairement identifies, en revanche, les consquences pour les diffrents acteurs concerns sont encore en phase dexploration.

Facteurs explicatifs de la substitution


Les facteurs justifiant le recours la notion de comptence relvent la fois des volutions des entreprises, des volutions des activits elles-mmes et enfin du contexte de la socit dans lequel les entreprises agissent. Lvolutivit de lenvironnement des entreprises : dans un environnement concurrentiel caractris par un besoin de ractivit constant de la part des entreprises, ces dernires souhaitent disposer dune main-duvre polyvalente capable dtre sollicite sur diffrents projets en fonction des volutions du march. Cela ncessite didentifier chez le salari des comptences quil pourrait ventuellement mobiliser sur un autre poste que celui quil occupe habituellement. Lexigence de ractivit se traduit donc en termes de flexibilit et de mobilit des salaris. La crise survenue dans le secteur sidrurgique au dbut des annes 1980 illustre clairement les contraintes qui ont pes alors sur les entreprises : un ensemble complet de mtiers, concernant plusieurs dizaines de milliers de postes, tait vou disparatre trs brve chance. Il ntait pas question alors de chercher reclasser les individus concerns sur un poste quivalent ; il a fallu identifier pour chacun des salaris les comptences quil possdait afin de trouver des emplois ventuellement dans dautres secteurs dactivit ncessitant en grande partie les mmes capacits, et permettant ainsi denvisager leur reclassement, moyennant une ventuelle formation dadaptation.

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Chapitre 1 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

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Les activits elles-mmes se rvlent de moins en moins formalises (rendant vite

obsoltes les instructions prescrites lavance) et sexercent de plus en plus en interaction (exigeant des salaris des capacits qui vont au-del de leur seule activit). Les activits sont de moins en moins visibles , davantage cognitives et alatoires, se traduisant par le recours croissant des technologies dites de surveillance au dtriment des seules technologies dintervention . Enfin, dans un contexte de chmage croissant, la question de lemployabilit des salaris sest rapidement pose. Ces interrogations ont conduit les acteurs concerns (entreprises et salaris) veiller loprationnalisation des programmes de formation organiss en entreprise. La notion de comptence va constituer le langage commun dans lequel vont pouvoir sexprimer les besoins de lentreprise (lemploi se traduit alors en termes densemble de comptences exiges) et les ressources du salari (lindividu sexprime alors par un ensemble de comptences possdes). Le recours cette notion aide le responsable RH dans le processus qui consiste partir de la dfinition du poste pour traduire les besoins qui lui sont lis en termes de profil de poste, puis de profil de candidat.

Implications du recours croissant la notion de comptence


Malgr un intrt grandissant pour la notion de comptence, son utilisation soulve nanmoins un certain nombre de difficults. La multiplicit des dfinitions : le mot comptence est trs souvent employ dans le langage courant ; pourtant, rares sont les rfrences une dfinition commune. Ainsi, on considre parfois quil sagit de lensemble des connaissances, capacits daction et comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992), ou encore de lensemble de savoir-faire et savoir-tre qui sont manifests dans lexercice dun emploi-mtier, dans une situation dactivit donne (ROME, 1993/1999). Plus rcemment, on a pu parler de capacits des personnes, ayant un caractre prdictif, intgrant des modalits varies identifiables et utilisables dans les diffrents contextes de gestion (Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2005). La confusion qui peut natre de la multiplicit des dfinitions en vigueur de la notion saccompagne galement dune complexit lie au contenu mme de la comptence. En effet, ds lors que celle-ci est le plus souvent dfinie comme une combinaison de plusieurs lments (avec des nuances sur la nature mme de ces lments, dune dfinition lautre), sa dcomposition se rvle difficile, voire impossible. La multiplicit des dfinitions traduit, plus profondment, des problmes de construction de la notion. Plusieurs typologies sont ainsi rgulirement avances, comme celle qui distingue le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre, ou celle qui diffrencie le savoir thorique, le savoir procdural, le savoir pratique et le savoir-faire, ou bien encore celle qui isole les comptences transfrables des comptences spcialises. Lutilisation et la mise en uvre du construit : mme si elles peuvent sembler disparates, les dfinitions de la comptence les plus couramment utilises partagent lide selon laquelle cette notion sapprhende uniquement en situation. En dautres termes, la notion de comptence est trs lie la situation de travail : la comptence du salari nest pas ncessairement directement observable ; en revanche, elle se dduit de la situation de travail qui, elle, peut tre observe. Cette spcificit rend plus difficiles le

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reprage, lanticipation de la comptence, ainsi que son valuation (on ne se dclare pas comptent soi-mme ; pour que sa comptence soit reconnue, il faut donc une validation externe). Les prjugs que lon a sur le poste ou sur lactivit jouent dailleurs sur le regard quon y porte : cet a priori peut donc avoir une influence sur la faon dapprhender les comptences ncessaires pour occuper le poste en question. En conclusion : Malgr le renouveau indniable introduit par la notion de comptence, il nen reste pas moins que certains signes de la logique de poste demeurent : ainsi, raisonner en logique de comptence ne dispense pas, bien au contraire, dun pralable incontournable comme lanalyse des emplois. On peut considrer avec Reynaud (2001) que lintroduction de la notion de comptence modifie la nature mme de lchange salarial . En effet, elle rend lvolution de carrire (et la rmunration) du salari dpendante, du moins en partie, de lvaluation par lentreprise de la performance et des comptences de celui-ci. Son objectif est de rendre le salari coresponsable de latteinte des rsultats de lentreprise. Cest en change de sa contribution (comptences et performance) que lentreprise sengage assurer lemployabilit du salari. La relation entre lentreprise et le salari devient davantage individualise. La reconnaissance de la comptence se fait ainsi plus difficilement de faon collective, la diffrence de la reconnaissance de la logique de poste : dans ce dernier cas, la logique de poste saccompagne de la notion de qualification qui sappuie, elle, sur des conventions collectives (et trouve sa traduction dans les classifications qui hirarchisent les postes de travail).

2.2. La GPE(C)
Le souci constant du responsable RH de doter lentreprise des ressources humaines ncessaires (en quantit et en qualit) au moment voulu a conduit les entreprises sinterroger trs tt sur la faon de rendre compatibles les ressources (actuelles et futures) et les emplois (actuels et futurs). Ces interrogations se sont traduites par la ncessit danticiper leurs besoins plus ou moins long terme et de mettre en uvre une procdure permettant dorganiser cette gestion prvisionnelle de faon rigoureuse.

Approche historique
Les besoins que cherche anticiper le DRH ont volu au fil du temps ; ce sont ces volutions qui ont justifi une rvision constante de lapproche de la gestion prvisionnelle des RH, faisant ainsi se succder plusieurs modles danalyse : La premire priode qui peut tre identifie est celle des annes 1960 : les conditions conomiques sont favorables ; les prvisions tablies par les entreprises sont la fois long terme, quantitatives et collectives, portant principalement sur la gestion des effectifs salaris ; on parle de gestion prvisionnelle des emplois . Le dbut des annes 1970 se caractrise par la prise en compte, de la part des entreprises, de nouvelles attentes des salaris (amlioration des conditions de travail, panouissement dans le travail) ; pour cela, la gestion prvisionnelle, tout en restant quantitative et long terme, devient de plus en plus individualise (grce aux dbuts de la gestion de la carrire des salaris).
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La survenue des deux chocs ptroliers (1973 et 1979) vient modifier les priorits des

entreprises : dsormais, les prvisions long terme sont beaucoup plus alatoires, voire impossibles. La gestion prvisionnelle ne seffectue plus dans un contexte de croissance mais dans un environnement de crise. Les consquences conomiques et humaines des deux chocs ptroliers sont dsastreuses pour des pans entiers de lconomie franaise (la sidrurgie, particulirement). Dans de tels secteurs dactivit, les ajustements en termes deffectifs trouvent leurs limites : pour reconvertir les salaris concerns et tcher danticiper les ventuels reclassements, la gestion prvisionnelle nest plus seulement quantitative. partir de la premire moiti des annes 1980, lidentification des comptences des salaris et lvaluation de leur volution deviennent une proccupation part entire des entreprises. Ce sont les dbuts de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences , marqus par exemple par la signature de laccord ACAP 2000 en 1999 entre le Groupement des entreprises sidrurgiques et minires et plusieurs organisations syndicales de salaris, destin favoriser le dveloppement des comptences des salaris. Aujourdhui, lquilibre trouv en matire de gestion prvisionnelle se traduit la fois par une dimension quantitative (gestion des effectifs) et une dimension qualitative (gestion des carrires et des comptences), tant sur le plan individuel que collectif.

Approche analytique
Lobjectif dune dmarche de GPEC peut tre analys deux niveaux : Pour lentreprise, elle devrait constituer une dmarche permanente permettant dune part danticiper lvolution quantitative et qualitative des emplois moyen terme et dautre part dorienter les politiques RH en consquence (formation, recrutement, mobilit). Pour les salaris, elle devrait permettre chacun de se construire un chemin professionnel, chemin qui soit aussi cohrent que possible avec lvolution de lentreprise. Dans cette perspective, une dmarche classique de GPEC peut tre analyse en six tapes principales (voir figure 1.1) : Dfinition dun horizon temporel (le plus souvent six mois, ou encore un an, voire deux ou trois ans, plus rarement au-del). Dtermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emplois : cela suppose de sappuyer sur une dfinition rigoureuse des emplois, en identifiant pour chacun deux le degr de technicit correspondant, le niveau dinformation associ lemploi, ou encore les relations entretenues par lemploi en question avec dautres emplois dans lentreprise, ainsi que le niveau de valeur ajoute apport par lemploi (notion demploi-type ). Analyse de ltat actuel des ressources (en nombre et en type) partir des donnes dmographiques disponibles dans lentreprise, ainsi que du niveau des qualifications et comptences des salaris. Cette analyse peut donc sappuyer sur des informations prexistantes ou bien solliciter la cration ad hoc de donnes expressment destines la GPEC (renseignes par la DRH, la ligne hirarchique, ou encore les salaris eux-mmes). Prvision de lvolution des ressources dici au terme fix.
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dcline au niveau individuel). Politiques dajustement (au niveau collectif) accompagnes des plans daction individuels correspondants. Ces politiques dajustement peuvent intervenir dans plusieurs domaines de la GRH : politiques de recrutement (effectifs, statut CDI, CDD, etc. , ge, comptences, potentiel, etc.), de formation (en vue de promotions, de reconversions ou bien daccroissement de la polyvalence), de mobilit (ce qui suppose dorganiser en interne les canaux de promotions, de communiquer et dimpliquer les collaborateurs), de rorganisation du travail et/ou de lorganigramme, damnagements du temps de travail, ou encore de prretraites, voire de licenciements.
Figure 1.1 GPEC, le modle classique. Ressources actuelles Ressources futures Analyse des carts Besoins actuels Besoins futurs Ajustements (entres, sorties, promotion, formation, rorganisation, etc.)

La dmarche de GPEC ainsi mise en uvre prsente plusieurs atouts pour lentreprise : Lanalyse pralable la mise en uvre de la dmarche fournit bon nombre dinformations utiles la rflexion en GRH : cela suppose de tenir jour des donnes sociales prcises, de centraliser les donnes et de diffuser linformation dans lensemble de lorganisation (grce des circuits de diffusion rationaliss). Laction des DRH se positionne ainsi demble, par dfinition mme de la GPEC, au niveau stratgique. La dmarche de GPEC favorise une meilleure cohrence dans le systme de GRH en articulant les diffrentes politiques RH autour dobjectifs moyen terme. La mise en uvre de la GPEC amliore la capacit dadaptation et de ractivit des salaris grce une lvation du niveau de leurs comptences et au dveloppement de leur autonomie. Leffort danticipation qui oriente le droulement de la GPEC peut permettre dviter des solutions douloureuses (licenciements, etc.). Malgr ces vertus indniables, la dmarche de GPEC se heurte quelques limites, tant au niveau de sa conception que de sa mise en uvre. Elle repose en effet sur plusieurs hypothses qui sont largement contestables : Lenvironnement de lentreprise est cens tre relativement prvisible (pour pouvoir tablir un certain nombre danticipations) ; or il est en ralit, prcisment, de plus en plus imprvisible. Les dcideurs sont censs tre objectifs et parfaitement rationnels ; or la mise en uvre de la GPEC est ponctue de jeux dacteurs qui perturbent les quilibres de pouvoir.
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valuation des carts entre besoins et ressources (dabord au niveau collectif, puis

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Les outils mobiliss pour aider la dfinition et la mise en uvre de la GPEC (pro-

grammes informatiques, par exemple) sont censs tre parfaitement capables de rendre compte de la ralit ; or il sagit doutils standard qui enregistrent lvolution passe des donnes sociales, sans ncessairement indiquer leur tat actuel (pas de mise jour en temps rel ). Enfin, on suppose quil existe une vision consensuelle des mobilits et des formations proposes dans lentreprise. Or il peut exister une divergence dintrts (et dobjectifs) entre lentreprise et chaque salari envisag individuellement (ambitions p personnelles, etc.).

3. L flexibilit : de leffacement La de la GPEC son renouveau d


Limpratif de flexibilit a pu faire croire aux observateurs de la vie des entreprises que dsormais, toute forme danticipation et de projection tant rendue impossible par lvolution de lenvironnement des entreprises, cen tait fini de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, considre avant tout comme une usine gaz ne favorisant pas la ractivit de ces dernires. Pourtant, lenvironnement juridique des entreprises franaises a volu galement : la loi du 18 janvier 2005 incite les entreprises (dau moins 300 salaris) ngocier la mise en uvre de la gestion prvisionnelle des comptences ; cette dernire, ainsi renouvele, permet de confirmer que finalement, en dpit des apparences, il ny a pas de contradiction entre flexibilit et gestion prvisionnelle, bien au -contraire.

3.1. La flexibilit comme substitut la GPEC


Les limites inhrentes la dmarche de GPEC que nous avons commenc voquer la section 2.2 ont, du moins pour certaines dentre elles, fini par peser et convaincre ses utilisateurs de la ncessit dadopter une autre approche de ladaptation des entreprises leur environnement. Ainsi, avec le temps, les ambitions ont d tre progressivement revues la baisse : dun modle de prvision gnralise, qui suppose un dispositif lourd, on a envisag le passage une dmarche de prospective slective ; de la mme manire, une approche principalement en volume , centre sur les emplois et les effectifs, sest impose la ncessit de se focaliser sur les comptences. Finalement, la flexibilit est apparue comme un palliatif, voire une renonciation la dmarche de prvision : il sest agi, pour les entreprises, davoir recours un mode dadaptation des volutions de leur environnement qui se rvlaient de plus en plus imprvisibles. En dautres termes, l o la GPEC conduisait mettre en uvre des politiques dajustement en vue damortir des chocs ou dcalages prvisibles, la flexibilit conduit adopter une configuration permettant damortir, lorsque ceux-ci se produiront, des chocs ou dcalages difficilement prvisibles. Ainsi, pour rpondre un mme besoin (ladaptation tout en recherchant ladquation constante entre les besoins et les ressources de lentreprise), un autre cadre daction sest progressivement substitu la gestion prvisionnelle : celui de la flexibilit des ressources humaines.

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Par flexibilit, on entend, au sens large, toute forme demploi qui scarte de la situation de rfrence que constitue le contrat dure indtermine sexerant temps plein dans lentreprise. Cette flexibilit peut prendre plusieurs formes. Plusieurs typologies sont ainsi rgulirement avances pour dcrire les principales modalits envisageables : parmi celles qui sont les plus frquemment utilises, on peut ainsi citer, sans prtendre lexhaustivit, la typologie dAtkinson (1984), ou celle de Brunhes (1989), ou encore celle de Donnadieu (1999). Sans entrer dans le dtail de chacune delles, on peut considrer quelles ont toutes tendance un degr certes diffrent, avec des nuances dune typologie lautre, et sans reprendre ncessairement les mmes intituls distinguer dune part la flexibilit quantitative de la flexibilit qualitative et dautre part la flexibilit interne de la flexibilit externe des ressources humaines. Lentreprise a recours la flexibilit quantitative lorsquelle ajuste le volume de sa main-duvre en fonction du niveau de son activit (salaris intrimaires, licenciements conomiques, temps partiel, sous-traitance). La flexibilit est dite qualitative lorsque lentreprise cherche ajuster la qualit de sa main-duvre de manire favoriser lenrichissement des activits (mobilit fonctionnelle, polyvalence des salaris). La flexibilit interne se traduit par des ajustements qui sont effectus dans le cadre des contrats de travail (par exemple la modulation de la dure du temps de travail via les horaires flexibles, ou encore la modulation du lieu de travail travers le tltravail). La flexibilit externe suppose une interaction entre lentreprise et le march du travail qui peut se traduire par une modification des types de contrats de travail proposs aux salaris (contrats dure dtermine, par exemple). Malgr un intrt vident pour les entreprises, le recours croissant la flexibilit na pas signifi labandon dfinitif de toute tentative de prvision. Ainsi, la flexibilit coexiste souvent avec la gestion prvisionnelle pour plusieurs raisons : Toutes les populations de salaris nacceptent pas ncessairement la flexibilit (qui peut faire peser sur eux de lourdes contraintes en termes de conciliation de la vie professionnelle et de la vie prive). De plus, certaines activits, ncessitant le respect de certaines conditions de travail ou bien le recours des technologies bien spcifiques, supposent une main-duvre qui est elle aussi spcifique et donc stable. Sagissant plus prcisment de la flexibilit qualitative interne, celle-ci suppose aussi, et paradoxalement, prvision et cohrence dans son utilisation : elle implique ainsi une triple stabilit (au niveau du travail en lui-mme, de lemploi et des prrogatives qui laccompagnent), de manire que les attentes lgard des salaris soient clairement identifies. Cette contrainte se traduit par des contreparties leves du ct de lentreprise en termes de rtribution des salaris concerns ; elle se traduit aussi par un besoin accru en formation et une actualisation permanente des connaissances et des comptences. Ces contreparties lusage de la flexibilit ont donc un cot indniable pour lentreprise. Par ailleurs, mme si lon a pu croire, un instant, quavec la flexibilit on avait enfin trouv la forme dorganisation idale, force est de constater que la flexibilit a forcment

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Chapitre 1 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

un cot, immdiat ou diffr dans le temps, et quil est quasi impossible de jouer en mme temps sur lensemble des formes de flexibilit. Or chaque forme de flexibilit ne rpond pas de manire gale aux diffrents risques auxquels lentreprise est amene faire face (voir tableau 1.1). Ainsi dans un souci de bonne gestion , la DRH doit dabord hirarchiser les risques les plus probables, afin de dterminer les formes de flexibilit les plus pertinentes adopter. Pour conclure, on peut difficilement dduire de lensemble de ces volutions une disparition totale de la gestion prvisionnelle et son remplacement qui serait quasi inluctable par la flexibilit.
Tableau 1.1 : Choix de la flexibilit en fonction des enjeux
Nature Enjeux Adaptation aux Flexibilit externe Emploi Rmunration Flexibilit interne Temps de travail Socioorganisationnel

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volution de la conjoncture Tendances lourdes du march volutions technologiques volutions sociologiques + +

++ +

+ + + ++ ++ ++

Source : Cadin L., Gurin F. et Pigeyre F., Gestion des ressources humaines Pratiques et lments de thories, Dunod, 3e d., 2006

3.2. GPEC 2.0 : concilier GPEC et flexibilit


La cohabitation de fait entre les dmarches de flexibilit et de gestion prvisionnelle sest trouve indirectement conforte par la loi du 18 janvier 2005, dite loi de programmation pour la cohsion sociale . Selon la loi, dans les entreprises et les groupes dentreprises [] qui occupent au moins 300 salaris [], lemployeur est tenu dengager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits dinformation et de consultation du CE sur la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte galement sur la mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi que sur les mesures daccompagnement susceptibles de lui tre associes (art. L. 320-2. 1). Le dispositif lgislatif prvoit galement des aides publiques pour encourager les entreprises (y compris les PME) avoir recours la GPEC. Une entreprise qui naurait pas mis en uvre un accord de GPEC avant de procder des suppressions de postes sexpose par ailleurs voir la procdure de plan social suspendue (et verser une astreinte par jour de retard, dfaut de GPEC). La loi de 2005 est intervenue dans un nouveau contexte pour les entreprises. Aux raisons gnralement avances pour expliquer le recours des entreprises une dmarche de GPEC (contraintes lies aux variations dactivit, ncessit dadapter les comptences disponibles aux besoins futurs, etc.), on peut dsormais en suggrer de nouvelles : les volutions dmographiques (papy-boom qui implique une gestion serre des recrutements venir mais aussi la prise en compte des besoins de ces salaris seniors ), les proccupations en termes de responsabilit sociale de certaines entreprises, etc.

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La mise en place progressive de la gestion des comptences sest accompagne, nous lavons vu, dun effort accru de polyvalence demand au salari : en dautres termes, celui-ci est contraint, par une certaine flexibilit (flexibilit qualitative), de rpondre aux besoins dadaptation des entreprises. En retour de cet effort, lentreprise est cense maintenir intacte lemployabilit du salari sur le march du travail (en finanant certains programmes de formation, de mise jour et ractualisation permanente des comptences, etc.). Jusqu prsent, ces contreparties faisaient davantage lobjet dun accord tacite entre employeur et salari, pas ncessairement respect par les parties. La loi de 2005 a eu prcisment le mrite de contraindre les acteurs contractualiser les contreparties : en change dune certaine flexibilit exige du salari, lemployeur doit sengager mettre en uvre une vritable gestion des comptences (avec notamment les financements de dispositifs de formation que cela comporte). La GPEC dans sa version renouvele devient ainsi un vritable outil de dialogue social entre direction et syndicats : ces derniers sont encourags ngocier autour de dispositifs permettant la fois lentreprise danticiper ladquation besoins-ressources et au salari de prserver une certaine garantie demploi stable ( dfaut de garantie de poste stable). On parle galement de GPEC 2.0 car, sur le modle du passage du Web initial au Web 2.0, la GPEC nouvelle formule considre que le salari est maintenant un acteur de son parcours professionnel (on conserve ici une des manifestations les plus fortes de la flexibilit), l o la GPEC classique ne le concevait essentiellement que comme un objet des diverses politiques RH. Dornavant, la DRH doit fournir au salari des informations concernant les volutions futures anticipes, ainsi que des moyens pour quil puisse piloter lui-mme son parcours professionnel, en fonction de ses propres objectifs. Laccord national interprofessionnel (ANI) de 2008 permet de prciser certains lments, rsums dans le tableau 1.2. Mme si le nombre daccords signs est encore relativement peu lev, les chiffres disponibles tmoignent dune certaine acclration de la ngociation sur la GPEC (entre le 18 janvier 2005 et le 31 dcembre 2008, 570 accords ont ainsi t enregistrs par les directions dpartementales du travail - DDTEFP). Le lgislateur a souhait particulirement mettre en avant lintrt tant pour lentreprise que pour le salari douvrir des ngociations en la matire. Pour conclure, on peut dire que pour pouvoir concevoir et mettre en pratique la GPEC, et plus particulirement encore dans un esprit conforme la loi de 2005, il convient de respecter un certain nombre de conditions : Une politique de communication favorisant une bonne comprhension du modle de GPEC que lentreprise souhaite promouvoir ; cela peut tre dautant plus dlicat grer que la seule communication dun projet de GPEC suffit parfois inquiter les salaris (par les perspectives dadaptations voire dventuelles restructurations quil suppose). Limplication de tous les acteurs dans lentreprise : engagement de la DG, dcide reconnatre un rle stratgique la GPEC ; intrt des partenaires sociaux pour la ngociation des accords ; implication concrte des DRH et des responsables hirarchiques pour encourager et aider le salari rflchir sur son avenir professionnel. Une connaissance actualise des mtiers dans lentreprise (en prvision des propositions de mobilit destines aux salaris).

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Une articulation efficace des outils disponibles utiliss comme mesures daccompa-

gnement de la GPEC nouvelle version : congs individuels formation (CIF), droit individuel la formation (DIF), validation des acquis de lexprience (VAE), dispositifs par lesquels lentreprise peut aider le salari crer ou dvelopper une nouvelle activit lintrieur ou hors de sa socit dorigine (essaimage, etc.). La question de leur articulation est dautant plus importante que ces mesures peuvent tre trs coteuses pour lentreprise. La prise en compte de lensemble de ces lments semble particulirement dcisive dans un contexte de management marqu par la crise connue par les entreprises la fin des annes 2000 : dans un contexte dincertitude, disposer dun outil de GRH dont la vocation est dabord anticipatrice peut constituer pour les entreprises un atout dterminant. Pour autant, il ne sagit pas dun outil magique : son efficacit suppose le respect de conditions dutilisation bien prcises et cohrentes.
Tableau 1.2 : Principaux extraits de lANI du 14 novembre 2008 sur la GPEC () Avec lobjectif que chaque salari puisse bncier dune visibilit sur les volutions des emplois, des mtiers et des qualications ainsi que sur les parcours professionnels possibles (dans lentreprise). La GPEC doit tre tout la fois pour les entreprises un outil danticipation de leurs besoins en comptences et ainsi de prservation et de dveloppement de leur comptitivit et pour les salaris, le moyen daborder de faon matrise et positive les volutions des mtiers et des qualications tout au long de leur carrire, ce qui doit contribuer scuriser leur parcours professionnel. La GPEC () implique en amont un effort de prvision et de partage des informations relatives aux volutions technologiques, dmographiques et conomiques, articules avec la stratgie que lentreprise entend mettre en uvre. [Il sagit dintgrer] une vision plus globale de lvolution des emplois et des mtiers de la branche professionnelle et/ou du territoire. La construction dune dmarche de GPEC implique ncessairement la ralisation dun diagnostic quantitatif et qualitatif de lemploi, des mtiers et des comptences () au moyen dinstruments collectifs et individuels (cartographie des mtiers, () passerelles entre les mtiers). () Le bilan dtape professionnel () doit contribuer la ralisation de ce diagnostic. () [Il] doit permettre aux salaris dtre acteurs de leur droulement de carrire ; () il bncie tous les cinq ans aux salaris qui le souhaitent. () Lanne o le bilan dtape professionnel est ralis (), le salari envisage avec lentreprise les moyens mettre en uvre (formation, mobilit). Il convient de mettre en cohrence () les lments suivants : les accords (notamment ceux conclus dans le cadre de la ngociation obligatoire sur la mixit et lgalit professionnelle), les outils et les dispositifs dj existants dans la branche et dans lentreprise (diversit, seniors) ; les modes dorganisation du travail ; les dispositions relatives la mobilit professionnelle et gographique, les mesures envisages en matire de formation professionnelle (plan de formation, priodes de professionnalisation), () les politiques de recrutement. Il convient de () prendre en compte de manire prioritaire les personnes les plus exposes au risque de rupture de leur parcours professionnel () notamment les salaris qui travaillent dans des mtiers potentiellement en dcroissance, amliorer la gestion des ges (jeunes et seniors). Le dialogue social () doit favoriser une lecture globale et prospective de lvolution de lemploi et des comptences.

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Dans les entreprises soumises lobligation triennale de ngocier sur la GPEC, la ngociation porte notamment sur : la mise en place dun comit de suivi et de pilotage de la dmarche de GPEC ; les modalits dassociation des institutions lues du personnel et des dlgus syndicaux au processus de GPEC ; les conditions de suivi des actions mises en uvre. () Les institutions reprsentatives du personnel doivent par ailleurs tre associes au suivi des dispositifs mis en place. Ce rle de suivi sera con la commission formation dans les entreprises, dau moins 200 salaris, dans le cadre de ses attributions ou dfaut au CE. Les branches professionnelles () mettront la disposition des entreprises, des salaris et de leurs reprsentants des informations sur les volutions dmographiques, technologiques, lvolution des politiques industrielles, la dtermination des besoins en qualications et comptences. () Elles mettront galement en place () une information aux PME et aux TPE sur les outils et dispositifs de nancement existants. () Les branches et les organisations interprofessionnelles territoriales doivent dvelopper, en liaison entre elles et avec les diffrents bassins demplois, une logique dtude qualitative et quantitative sur lvolution des mtiers, des emplois, des comptences et des qualications qui claire les diffrents acteurs. La GPEC nest donc pas une tape pralable aux procdures de licenciements collectifs et aux PSE qui obissent des rgles spciques et doit, de ce fait, tre dissocie de leur gestion. Pour autant, une GPEC conduite dans lesprit () du prsent accord doit permettre de () mieux armer les salaris confronts des restructurations.

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Chapitre 1 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

Exercices et cas
Exercice 1 : Cas AnimalSant
La socit AnimalSant est une petite structure, installe Muret dans la rgion toulousaine, spcialise dans les soins et toilettage pour animaux domestiques. Ce petit cabinet vtrinaire qui existe depuis deux ans emploie, ce jour, seulement deux salaris : Michle Alexandre, vtrinaire, qui possde le cabinet en son nom, et Josy Germain qui laide au quotidien. Michle Alexandre souhaite dvelopper son activit et espre terme transformer le cabinet en clinique vtrinaire. Pour cela, dans un premier temps, elle a dcid de sassocier deux autres personnes quelle rencontre rgulirement lors des salons animaliers auxquels elle participe. Elle prendrait donc la direction de cette nouvelle structure, et les deux associs soigneraient les animaux. Chacun souhaite terme pouvoir tre aid dun(e) secrtaire qui le seconderait dans son travail et le dispenserait notamment de la gestion administrative. Dans la mesure o Josy Germain va partir la retraite la fin de lanne, Michle Alexandre doit donc recruter au moins un(e) (voire deux, terme) secrtaire assistant(e) pour remplacer Josy et aider les deux associs. Pour la conseiller dans ce recrutement, Michle contacte lagence Ple Emploi la plus proche. Le conseiller Ple Emploi lui demande de lui fournir un descriptif prcis du poste pourvoir. Or, jusqu prsent, le poste occup par Josy na jamais fait lobjet dun descriptif bien formalis. Michle demande donc Josy de dcrire elle-mme son activit pour laider laborer un descriptif de son poste. Vous disposez en annexe du rcit de Josy. Quel est, selon vous, le descriptif de poste que Michle va pouvoir proposer au conseiller de Ple Emploi ?

Annexe : Rcit de Josy dcrivant son activit professionnelle


Ah, ce nest vraiment pas facile de parler de soi et de son boulot ! Pour commencer, je peux dire que je me suis forme sur le tas : jai toujours aim les animaux et je voulais me sentir utile dans mon activit. Aussi, quand Michle ma propos dtre sa secrtaire, jai tout de suite accept. Je navais aucun diplme particulier. Aujourdhui, avec le recul, je me dis que la personne qui va me remplacer, il vaudrait mieux quelle ait au moins un BEP secrtariat, parce que 60 % de son temps, elle va le passer sur son ordinateur ; a veut dire quil y a tout un ct administratif quil faut savoir grer. Concrtement, je peux dire que jaccueille les clients, je prpare les dossiers, je rponds au tlphone et prends les rendez-vous ; jtablis les factures et les notes dhonoraires ; bref, je tiens jour tous les fichiers clients. Au niveau de lemploi du temps, il marrive de travailler le samedi, bien sr, et chaque journe commence tt et se finit souvent tard. Quand Michle arrive, il faut que tout le matriel dont elle risque davoir besoin dans la journe soit prt : je prpare, je range, nettoie et aseptise le matriel, les instruments et les accessoires dont Michle a besoin. Je moccupe aussi de tout ce qui est propret des
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locaux (je nettoie les sols ; cela veut dire aspirer, balayer, laver le cabinet, y compris bien sr la salle dattente et tout le mobilier). Je tiens en ordre les prsentoirs et les tagres. Donc, a signifie au passage que je suis souvent debout dans la journe Et puis, il faut aussi que je moccupe de renouveler les produits et les mdicaments ; je gre le suivi et le contrle des stocks (matriels, mdicaments) ; jenregistre la vente des accessoires (brosses, paniers, vtements, jouets) et la vente de mdicaments ou de produits dhygine. Par ailleurs, Michle me sollicite souvent pour laider effectuer certains soins et traitements ncessaires quand ils sont simples : hygine et remise en forme des animaux domestiques (brossage, pansements). Cest moi finalement de grer les urgences (a signifie simplement que je dois discerner les vraies urgences). Ce nest dailleurs pas toujours facile danticiper les ractions des animaux et de grer la dtresse de leurs matres ; et puis, les comportements des clients sont -tellement inattendus parfois ! Je crois quen fait Michle me fait vraiment -confiance. Je prpare lanimal pour la prestation (toilettage) ou lintervention sil y a lieu ; je reste prsente pendant lintervention si Michle me le demande, de faon pouvoir dplacer lanimal ou au contraire le maintenir immobile si cest ncessaire ; dans ces cas-l, cest vrai que tout cela prend aussi du temps et demande une certaine force physique, mais je crois que cela fait vraiment gagner du temps Michle.

Solution
R Remarque i t introductive : la difficult de lexercice consiste isoler dans lautodescription ralise par Josy les lments tels que les missions du poste, sa localisation, sa position hirarchique au sein de la clinique, ainsi que les ventuelles conditions particulires dexercice du poste, qui reprsentent rellement le descriptif du poste de secrtaire assistant(e) vtrinaire, et les lments comme le niveau de formation ou encore les comptences techniques et relationnelles ncessaires pour occuper le poste, qui correspondent en fait plutt au profil du poste.
Figure 1.2 Organigramme de la socit. Vtrinaire 1 Directeur du cabinet

Vtrinaire 2

Secrtaire 1

Secrtaire 2

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Description de poste Entreprise : AnimalSant Date de mise jour : 20 mars 2011 Nom du poste : secrtaire assistant(e) vtrinaire Missions du poste : Les objectifs : Assurer laccueil et le suivi de la clientle (par tlphone et contact direct) Assurer le suivi et le contrle des stocks daccessoires et mdicaments (gestion des commandes) Assister le vtrinaire dans les tches simples Assurer lentretien du cabinet Grer les relations conictuelles avec les clients Les matriels et moyens mis disposition : Ordinateur, tlphone, fax, rpondeur (matriel bureautique) Logiciel de gestion administrative Conditions particulires dexercice du poste : Travail possible le samedi Station debout prolonge Manipulation de gros animaux Localisation : Lieu gographique : Muret (31) Horaires : temps plein Position hirarchique (rattachement hirarchique) : Voir gure 1.2

Remarque
Si terme la clinique recrute effectivement deux secrtaires, le descriptif du poste de chacun pourra lgrement diffrer. Dans un cas (secrtaire 1), lune des missions pourra consister assurer le suivi et le contrle des stocks daccessoires, tandis que dans lautre cas (secrtaire 2), lune des missions consistera assurer le suivi et le contrle des stocks de mdicaments.

Exercice 2 : Cas Peel 1 : politique de GPEC


Actuellement lentreprise Peel prsente lorganisation suivante : le service commercial dmarche et gre un portefeuille clients, puis transmet les demandes au dpartement tude. Celui-ci conoit les machines en les adaptant aux spcificits et problmatiques propres chaque client. La production proprement dite se compose de quatre dpartements :
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Le dpartement Mcanique fabrique et usine les pices mcaniques et la petite

tlerie. Le dpartement Peinture est en charge des diffrents traitements anticorrosion et de lhabillage des machines. Le dpartement lectricit labore et installe le systme dalimentation des machines. Le dpartement Montage assemble les machines qui, aprs essai, seront dmontes en sous-ensembles pour tre expdies chez les clients. Le montage sera alors ralis par le service montage extrieur. Ce dernier effectue galement les oprations de maintenance et lentretien (annexe 4). David Jaunes et Louis Ride, respectivement PDG et DG de lentreprise Peel, convoquent les principaux cadres pour valuer les consquences dune telle dcision. Concrtement, lintroduction de ces nouvelles machines devrait entraner une modification importante de lorganisation de la production. Tout dabord, les ouvriers du dpartement mcanique devront tre forms lutilisation de machines commandes numriques. Quant aux ouvriers du dpartement montage, ils devront acqurir une plus grande polyvalence. De plus, il est prvoir un accroissement du service montage extrieur ainsi que du service commercial. Une premire estimation de la part des participants conduit projeter la structure deffectifs -prsente en annexe 3. Soucieux dintgrer les ressources humaines dans la stratgie de lentreprise, le PDG sadresse vous, consultant en ressources humaines, pour tablir un diagnostic sur la capacit dadaptation du potentiel humain et le guider dans cette dmarche. Quelles prconisations envisagez-vous ?

Informations complmentaires
Lorganigramme de la socit est reprsent la figure 1.3 ; la rpartition des effectifs par ges et CSP au tableau 1.2.
Tableau 1.2 : Rpartition par ges et par catgories socioprofessionnelles
Ouvriers Hommes Femmes ETAM Hommes Femmes Cadres Hommes Femmes Total

18-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 36-40 ans 41-45 ans 46-50 ans 51-55 ans 56-60 ans 61-65 ans Total Moyenne dge

24 48 30 25 15 7 6 155 33

2 3 5 34

2 4 16 12 18 4 3 59 38

1 2 3 2 7 4 1 1 21 41

1 2 5 3 3 1 15 41

1 1 1 3 35

27 58 52 47 44 18 10 2 258 35

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Figure 1.3 Organigramme de lentreprise Prsident directeur gnral

Direction Commerciale

Direction Production

Direction Financire

Achat

Comptabilit

Personnel

Service tudes

Chef d'atelier

Dpartement Montage extrieur

Dpartement Mcanique

Dpartement Montage

Dpartement Peinture

Dpartement lectricit

Concernant les mouvements de personnel, il convient de prciser que le taux de dmission peut tre considr comme ngligeable. Quant aux promotions, elles sont rares et se sont toujours effectues au sein dun mme service. Concernant les trois prochaines annes, deux dparts en retraite sont prvus : celui dune secrtaire de la direction gnrale et celui dun cadre du service comptabilit.
Annexe 1 : Rpartition de la population par services
Cadres ETAM Ouvriers

Direction gnrale Commercial Administratif Direction fabrication tudes Achats Mcanique lectricit Peinture Montage Montage extrieur Total

1 5 3 2 6 1

2 9 18 5 13 8 4 2 2 3 14 52 27 24 36 21 160

18

80

18

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Annexe 2 : Rpartition de la population cible par niveaux de qualification


Ouvriers ETAM Cadres Total

18-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 35-40 ans 41-45 ans 45-50 ans 51-55 ans 55-60 ans Total

24 50 30 28 15 7 6 160

3 6 19 14 25 8 4 1 80 2 3 5 4 3 1 18

27 58 52 47 44 18 10 2 258

Annexe 3 : Structure cible dans trois ans


Cadres ETAM Ouvriers

Direction gnrale Commercial Administratif Direction fabrication tudes Achats Mcanique lectricit Peinture Montage Montage extrieur Total

1 7 4 2 6 3

2 10 16 6 15 9 3 2 2 3 35 20 22 26 31 134

1 24

18 86

Solution
Analyse de la situation
La figure 1.4 montre que le taux dencadrement dans les dpartements de production est faible.

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Figure 1.4 Rpartition de la mainduvre par service

Montage extrieur Montage Peinture lectricit Mcanique Achats Service tudes Direction Production Direction Financire Direction Commerciale Direction Gnrale
0 10 20 30 40 50

Cadres ETAM Ouvriers


60

Concernant la rpartition des salaris (par classes dge), on constate que la pyramide des ges (voir figure 1.5) est relativement quilibre. Ce qui nest pas du tout le cas du point de vue du sexe. En effet, la partie gauche de la pyramide reprsente la population masculine, et la droite, la population fminine.
Figure 1.5 Pyramide des ges de la socit Peel.
61-65 ans 56-60 ans 51-55 ans 46-50 ans 41-45 ans 36-40 ans 31-35 ans 26-30 ans 18-25 ans
-60 -40 -20 0 20

Dune manire gnrale, on peut donc dire que le potentiel dadaptation semble rel condition que lentreprise soit capable de mobiliser lensemble du personnel et en particulier les ouvriers.

Comparaison besoin/ressources
Dans la mesure o les dmissions peuvent tre tenues pour ngligeables et que les dparts en retraite concernent un cadre et un ETAM, le sureffectif prvisionnel global est de 12 personnes.
Effectifs actuels Ouvriers ETAM Cadres Total Effectifs 3 ans Mouvement de personnel carts

160 80 18 258

134 86 24 244 1 1 2

Excdent : 26 Dcit : 7 Dcit : 7 Excdent : 12

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Ce chiffre cache des disparits importantes par niveaux de qualification et par secteurs professionnels :
Excdent/dcit cadres Direction gnrale Commercial Administratif Direction fabrication tudes Achats Mcanique lectricit Peinture Montage Montage extrieur Total Excdent/dcit ETAM Excdent/dcit ouvriers

1 2 2 1 +2 1 2 2 1 +1 +17 +5 +4 +10 1 7 postes pourvoir 4 10 postes pourvoir 3 postes supprimer 10 10 postes pourvoir 36 postes supprimer

Plan daction
Cette connaissance doit permettre lentreprise denvisager des mesures afin dajuster les besoins en matire de ressources humaines, en vitant le plus possible les licenciements. Il sagit dtablir des hypothses de travail destines valuer les modifications de la relation demploi et ses consquences. Les dcisions finales ne seront prises quaprs validation du terrain. Elles sont tablies par catgories socioprofessionnelles :
Postes cadres pourvoir Recrutement Promotion ETAM/cadres

2 postes commerciaux 2 postes administratifs 2 postes achats 1 poste au montage extrieur Total

2 1 1 4 1 1 1 3

Recrutement au niveau cadre essentiellement (apport de comptences externes) :


Postes ETAM pourvoir Mobilit horizontale Promotion ouvriers/ETAM

1 poste direction gnrale 1 poste commercial 1 poste direction production 2 postes achats 2 postes chargs dtudes 5 postes montages extrieurs 1 poste administratif 1 poste mcanique Total

1 (de ladministratif) 1 1 2 2 4 1 (vers direction gnrale) 1 (vers montage extrieur) 1

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En admettant un effort de reconversion, il est envisageable de proposer 10 ouvriers une promotion vers des postes dETAM. Cette opration peut se faire sans trop de difficults
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pour les quatre postes pourvoir aux montages extrieurs et pour le poste de la direction de la production par des ouvriers des ateliers mcaniques, lectricit ou montage. Il sera plus dlicat doprer des reconversions permettant des ouvriers doccuper les autres postes vacants (deux aux achats, deux aux tudes, un au commercial). Il faut galement organiser et vrifier la faisabilit de 14 ouvriers au sein des ateliers. Dans le meilleur des cas, il faut envisager le dpart de 16 ouvriers, moins que des solutions internes en termes damnagement voire de rduction du temps de travail puissent tre ngocies. On peut galement suggrer de faire appel aux dparts volontaires (pour les ETAM et les ouvriers de production). Enfin, on sefforcera didentifier les ouvriers et les ETAM dont les performances sont les moins bonnes.

Actions complmentaires
Dtection des potentiels dvolution en termes de capacits et de motivation. valuation des cots de formation. valuation du cot des dparts et gestion dun plan social. Campagne dinformation et de communication, y compris auprs des partenaires

sociaux, afin de permettre chacun de se positionner comme acteur et lensemble de lentreprise de faire de cette volution un enjeu mobilisateur. Lenjeu est de souligner que ladaptation se fera probablement ce prix.

Exercice 3 : Cas EntrAides : une GPEC dans une PME ?


Dans le cadre de votre formation universitaire, vous effectuez un stage au sein dun cabinet de conseil, situ dans la rgion lyonnaise, dont lactivit principale consiste proposer expertise et conseil aux entreprises implantes en rgion parisienne en matire RH et, plus prcisment, de prospective des mtiers et de lemploi. Parmi ses clients, le cabinet compte la socit EntrAides spcialise dans le service la personne (assistance aux personnes ges et handicapes) qui emploie aujourdhui 160 salaris. Vous disposez en annexe du tmoignage du Directeur adjoint de la socit. Il attend du cabinet la rponse un certain nombre de questions : 1. Quel diagnostic RH pouvez-vous faire partir de la situation dcrite en annexe ? Adopter une dmarche de GPEC peut-il tre conseill dans le cas de la socit EntrAides ? 2. Concrtement, quelle politique RH est-il possible de mettre en uvre ? Sur quels indicateurs peut-on sappuyer ? Vous rdigerez une brve note de synthse pour rpondre ces deux questions.

Annexe : Tmoignage du Directeur Adjoint de la socit EntrAides


Dans notre socit, on emploie principalement des femmes. Leur niveau de qualification est trs faible mais quand on les recrute, cest en gnral parce quelles en veulent et quelles sont pleines de bonne volont ; elles sont convaincues que leur boulot est vraiment utile nos clients. Elles sont payes au SMIC ; lge moyen de nos salaries est de 44 ans. On est implant sur quatre dpartements diffrents de la rgion Rhne-Alpes. Dans chaque cas, on sest efforc de recruter des salaries qui
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habitaient prs de nos locaux ; cest plus pratique. On les a prvenues ds le dbut : Vous allez souvent travailler seule chez le client ; cest assez ingrat comme boulot, mais sil y a le moindre souci, nhsitez pas venir nous en parler ; faites votre travail du mieux que vous pouvez et cela devrait bien se passer. Soyez autonome, cest finalement peu prs tout ce quon vous demande . Pourtant, mme si elles ne se plaignent pas ouvertement de leur mtier, je ne sais pas si on va pouvoir tenir longtemps avec cette organisation-l. Cest pas quelles se mettent en grve (de toutes les faons, chez nous, cest pas compliqu, les syndicats on connat pas !). En revanche, les clients nous contactent de plus en plus souvent pour nous faire part de certains retards, par exemple. Cest vrai que le boulot est pnible et jai vraiment peur que certaines me lchent du jour au lendemain. En mme temps, on est dans un secteur dactivit qui est en plein progression ; je ne peux pas me permettre la moindre dfaillance de leur part ; jaimerais bien tenter damliorer les choses. Mais comment faire, sans que cela ne nous cote trop cher bien sr ; on nest pas une entreprise norme !

Solution
1 Le t 1. L mcontentement exprim par les clients met en lumire certaines faiblesses de la politique RH de la socit EntrAides. En effet, face une population de salaries peu qualifies, aucun effort particulier ne semble tre fait pour soutenir la motivation des employes : pas dobjectifs clairs assigns aux salaries lors de leur recrutement ; aucun effort pour favoriser lintgration des salaries qui semblent plutt livres elles-mmes ; aucune formation nest propose aux salaries pour leur permettre dvoluer professionnellement. Pour autant, la prise de conscience du Directeur adjoint est salutaire et arrive un bon moment : les choses ne vont pas bien mais le secteur dactivit est en plein expansion ; cela peut laisser penser quil est prt se lancer dans une dmarche de projection et danticipation en matire de GRH. Mme si rien ne ly oblige sur un plan lgal (la socit EntrAides emploie moins de 300 salaris), se lancer dans une dmarche de GPEC apparat opportun. Enfin, il ne faut pas ngliger les aides financires publiques qui contribuent rendre attractive la dmarche de GPEC pour une petite structure : ltat va ainsi pouvoir prendre en charge, dans la limite de 50%, les cots supports par lentreprise pour la conception et llaboration du plan de GPEC dans le cadre dune convention daide au conseil . Ainsi, dans le cas de la socit EntrAides, dont leffectif ne dpasse pas 300 salaris, la participation financire de ltat pourra aller jusqu 50% du cot prvisionnel dintervention du cabinet de conseil (cas dune convention conclue avec une seule entreprise) sans dpasser 15000 euros (article L322-7 du code du travail). Par ailleurs, le Fond Social Europen pourra galement tre sollicit : il peut en effet, sous certaines conditions dligibilit, verser une subvention reprsentant 45 % maximum du montant des dpenses engages par la socit EntrAides. 2. Les dirigeants de la socit EntrAides doivent tre conscients de la faible attractivit des emplois quils proposent leurs salaris (salaires relativement faibles, manque de reconnaissance). Dans ces conditions, comment parvenir fidliser les employes qui ont t recrutes notamment en raison de leur forte motivation initiale ? Compte
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tenu du profil de ces dernires (ge moyen relativement lev, niveau de qualification faible, mobilit faible), on peut envisager une dmarche de GPEC qui pourra sarticuler autour des lments suivants : formalisation des fiches de poste : il sagit de clarifier, pour chacune des salaries, les objectifs atteindre ainsi que le contenu des missions effectuer. La fiche de poste permettra galement didentifier les comptences requises (analyse prcise de chaque poste) ; construction dun rfrentiel mtiers interne la socit, intgrant la diversit des emplois au sein de la socit EntrAides; une telle approche permettrait de donner une vision densemble des passerelles possibles entre mtiers ; mise en place dentretiens dvaluation annuels, qui permettront de faire le point de faon rgulire avec chaque employe (ralisation des objectifs assigns sur la priode passe, rvision des objectifs pour la priode venir, recueil des besoins en formation, recueil des souhaits dvolution des salaries et identification des besoins en formation correspondants) ; laboration dun catalogue de formations diversifies, voire cration de formations sur mesure non seulement en vue de favoriser le dveloppement professionnel des salaries (en interne) mais galement pour assurer lemployabilit de ces dernires (sur le march du travail) ; pour cela, la socit EntrAides pourra notamment sappuyer sur les organismes collecteurs de fonds (OPCA) ; initiation dune dmarche de prvention de la pnibilit et des risques professionnels, compte tenu de la pnibilit des mtiers et du vieillissement des employes. Ainsi, malgr sa taille qui la tient loigne des contraintes lgales, la socit EntrAides peut trouver un intrt certain se lancer dans une dmarche de GPEC : cela ne fait que confirmer, une fois encore, que la GPEC nest pas seulement une approche lgale mais devrait sinscrire dans un cadre plus large : elle devrait, avant tout, avoir pour objectif de sintgrer, quelle que soit la taille de lentreprise qui linitie, dans une dmarche RH cohrente (analyse des emplois existants dans lentreprise, dmarche dvaluation, politique de formation, etc.) laquelle elle peut donner tout son sens.

Exercice 4 : Le cas Metaltech : GPEC et prt de main duvre


Les entreprises Metaltech (750 salaris) et Mechanics (320 salaris), situes dans lOuest de la France, appartiennent toutes deux au secteur de la mtallurgie. Tandis que Metaltech fabrique des tles destines la construction automobile, Mechanics fabrique et commercialise des alliages de mtaux. Metaltech fait partie de ses clients mais au cours des dernires annes, elle a su largir son portefeuille clients lexportation. Cest cette diversification qui lpargne aujourdhui des difficults que rencontre Metaltech. En effet, alors que la crise qui a touch fortement le secteur de lautomobile au cours des derniers mois a eu un impact direct sur les carnets de commande de Metaltech, Mechanics, elle, sen sort mieux, car la conjoncture conomique mondiale est plutt favorable en ce moment (dbouchs nouveaux, etc.).
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Selon la direction de Metaltech, les difficults actuelles que traverse lentreprise ne sont lies qu des fluctuations de production temporaires ; lavenir semble plus dgag compte tenu notamment des aides distribues par les pouvoirs publics destines au secteur de lautomobile. Pour toutes ces raisons, elle souhaiterait donc limiter le chmage partiel et les licenciements. Elle se tourne vers la DRH pour que celle-ci lui propose un moyen dajuster de faon transitoire les ressources de lentreprise ses besoins. Compte tenu de la contraction de ses besoins actuels, la DRH estime que lexcdent de ressources sur ses besoins slve aujourdhui environ une trentaine de salaris ; il sagit de profils divers (oprateurs, techniciens, ingnieurs). La DRH de Metaltech envisage de sappuyer sur laccord de GPEC de la mtallurgie du 17 mai 2010 pour saccorder avec la direction de Mechanics autour dun prt de main duvre 1. Dans quelle mesure le recours au prt de main duvre pourrait-il aider la DRH de Metaltech assurer ladquation des ressources de lentreprise ses besoins ? Quels sont les avantages de ces dispositifs tant pour lentreprise que pour les salaris ? 2. Quelles sont les conditions de succs du dispositif envisag ?

Solution
1 Parmi les dispositifs que la DRH de Metaltech peut envisager, le prt de main 1. P i l d duvre but non lucratif semble en effet particulirement judicieux. Ce dispositif de dtachement temporaire autoris par larticle L.8241-2 du Code du travail peut en effet sinsrer dans la politique de GPEC de Metaltech. Laccord national interprofessionnel du 8 juillet 2009 sur la gestion sociale des consquences de la crise sur lemploi prsente ainsi cet outil comme permettant dviter le licenciement et le chmage partiel. Quant laccord GPEC de la mtallurgie du 17 mai 2010, il prvoit que les entreprises de ce secteur dactivit scurisent les mobilits de leurs salaris. Grce une priode de mobilit , le salari est assur de retrouver un emploi et une rmunration quivalents au poste occup en cas dchec. Cela peut se traduire par une sorte de convention entre Metaltech (socit dorigine), Mechanics (socit daccueil) et le salari, par laquelle il est prvu le respect dun certain nombre de conditions (transfert de lanciennet du salari, reprise des congs pays, droit au retour dans les premiers mois du transfert en cas dchec dans le nouveau poste par exemple). Le prt de main duvre permet lentreprise Metaltech de prserver ses comptences le temps que la conjoncture se dgage un peu, tout en lui vitant de se lancer dans une procdure de recrutement forcment coteuse par la suite en cas de licenciement conomique. Pour les salaris, le fait de changer dentreprise sans changer de poste (ou la marge) a un effet trs rassurant. La dcouverte dun nouvel environnement de travail peut mme leur permettre de diversifier les expriences pro-

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fessionnelles tout en favorisant le dveloppement de leurs comptences et en ayant lassurance de retrouver leur poste. Une volution de carrire au sein dun mme bassin demploi est ainsi envisageable. Cela fournit donc un cadre scurisant la mobilit. 2. Pour gagner la confiance et ladhsion des salaris et assurer ainsi le succs de la dmarche, la DRH de Metaltech doit sassurer du respect de plusieurs conditions : les salaris de Metaltech qui seront accueillis au sein de Mechanics doivent tre volontaires; cela permettra de dsamorcer dventuelles rticences de la part des syndicats, qui pourraient voir dans cette dmarche un mode simpliste dadaptation des effectifs la production via une flexibilisation excessive de la main duvre; le dtachement doit tre limit dans le temps (quelques mois) et dans lespace (il sagit dviter aux salaris de Metaltech concerns des dplacements trop importants et trop coteux) ; les ventuels frais lis au dtachement doivent tre pris en charge par Metaltech (frais de dplacement, dhbergement, indemnits financires spcifiques, etc.) il doit y avoir concidence des besoins entre Metaltech et Mechanics et les deux entreprises doivent tre capables de formaliser ces besoins de faon explicite en veillant par exemple communiquer clairement sur les mtiers accessibles au sein de Mechanics. Cette dernire peut par exemple sappuyer sur une cartographie des mtiers et des emplois pour dcrire les comptences techniques et comportementales ncessaires lies chaque emploi ; cela aidera les salaris de Metaltech sorienter dans les mtiers de Mechanics ; les dirigeants et managers de Mechanics qui vont accueillir les salaris prts par Metaltech devront prvoir un processus dintgration particulier (journe daccueil, formation de plusieurs jours, sensibilisation des salaris la culture dentreprise) ; la DRH de Metaltech devra prvoir des entretiens de retour pour faire le point avec chaque salari sur cette exprience passe en dehors des locaux de lentreprise ; cet entretien pourra tre loccasion daborder certains points concernant la rintgration du salari dans lentreprise: proposition dun poste avec davantage de responsabilits, etc. Si ces conditions sont runies, la DRH de Metaltech pourra alors utiliser le prt de main duvre comme un rel outil de GPEC puisquil tend les perspectives dvolution pour les salaris. Il peut mme alors sagir, plus largement, dans certains cas, dun moyen de dvelopper lattractivit de lentreprise, en proposant des perspectives de carrire leurs salaris les plus diplms (possibilit de diversifier ses expriences professionnelles, acquisition de nouvelles comptences, etc.). Toutefois, mme sil sagit dune forme de flexibilit qui prsente de nombreux atouts, le recours un tel dispositif ne peut tre que ponctuel. Il ne rsout pas des problmes structurels et reste contraignant pour lentreprise qui envisage dy avoir recours (il est impratif de trouver une autre entreprise qui prouve, ce moment-l, des besoins concordants, etc.).
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