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Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico DGP
Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico

2 0 0 7 - 2 0 0 8 :
E xpEr iEncias y a pr EndizajEs dEl progr ama dE For macin
DGP 2007-2008: Experiencias y Aprendizajes del Programa de Formacin
nDicE
Presentacin Directora Servicio civil ....................................................................9 Presentacin del Banco interamericano de Desarrollo ...............................13 Presentacin Rector Universidad Alberto Hurtado ......................................15 introduccin ..................................................................................................................17
captulo i
El Diploma en gestin de personas para el sector pblico: caractersticas y funcionamiento ..........................................................................23
1.1 Un modelo para concebir la gestin de personas en el Estado ......................................25 1.2 El modelo formativo del Diploma .................................................................................30 1.3 Las competencias del directivo en gestin de personas ................................................41
captulo 2
El proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH .........................49
2.1 Definicin y objetivos del proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH .........49 2.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH ....................................................................50 2.3 Iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH ..................................................51 2.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH .................................76 2.5 Anlisis DNSC: desafos y orientaciones institucionales en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH ....................................................................87 2.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH ....................................................................90
captulo 3
El ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas ...............93
3.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas ......................................................................................................93 3.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas .........................................................94 3.3 Iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas............................................96 3.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas .......................112 3.5 Anlisis DNSC: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas .......................................................120 3.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas .........................................................................123
captulo 4
El ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas .................125
4.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas ...................................................................................................125 4.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas .........................................................126 4.3 Iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas ............................................127 4.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas ...........................136 4.5 Anlisis DNSC: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas ............................................139 4.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas ...........................................................................142
captulo 5
El ciclo de gestin del cambio organizacional .............................................145
5.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del cambio organizacional .......................145 5.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del cambio organizacional ................................................................146 5.3 Iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del cambio organizacional ...............................................................148 5.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del cambio organizacional...............................................156 5.5 Anlisis DNSC: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del cambio organizacional ................................................................160 5.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del cambio organizacional ..............................................................................................164
lbum Fotogrfico....................................................................................................167 Referencias Bibliogrficas ......................................................................................173
Presentacin Directora Servicio civil
entendiendo que su aporte y desempeo son fundamentales para consolidar un Estado moderno al servicio de sus ciudadanos. En virtud de este reconocimiento, se han venido impulsando e implementando distintas reformas y acciones que han contribuido a mejorar las condiciones laborales y el desarrollo de los funcionarios pblicos. A partir de lo anterior, las reas de Recursos Humanos y los equipos profesionales que las integran se han visto enfrentados a nuevos desafos y tambin a nuevas oportunidades. Los temas de gestin y desarrollo de las personas, han ido encontrando mayor escucha y sintona al interior de la organizacin, y mejores contextos para ir posicionndose gradualmente como un rea estratgica y relevante en la gestin institucional. Por otra parte, tambin existe cada vez mayor consenso en que la gestin de personas es responsabilidad de toda la institucin; que las personas y sus desempeos, son determinantes en la gestin y resultados organizacionales y que el acento ms administrativo y operativo que ha caracterizado la gestin de estas reas, es insuficiente y necesario de orientar para dar respuesta a los nuevos desafos. En esta tarea, tres aspectos son fundamentales. En primer lugar, el liderazgo y el compromiso de los equipos directivos y cada jefatura en particular. Se requiere de directivos pblicos comprometidos con la definicin e implementacin de polticas institucionales de gestin de personas y capaces de visualizar y promover al interior de sus propios servicios la gestin de personas como un eje estratgico y transversal para el fortalecimiento y el logro de los objetivos institucionales. En segundo lugar, una gestin de personas orientada hacia una perspectiva estratgica, esto es, dirigida hacia la consecucin de los objetivos fijados por la institucin con planes estratgicos, que integren los intereses y finalidades de la organizacin y el desarrollo de las personas a corto, mediano y largo plazo y por ltimo, reas de Recursos Humanos fortalecidas y con jefaturas y equipos profesionales de alto nivel, ms vinculados a roles estratgicos, de especialistas en la gestin de personas y como asesores expertos hacia la direccin del servicio.
os procesos de modernizacin del Estado impulsados en el ltimo tiempo, han puesto un especial acento en las personas/funcionarios/as que trabajan en los servicios pblicos,
En esta perspectiva, para la Direccin Nacional del Servicio Civil (DNSC) un importante eje de su gestin ha estado asociado precisamente a desplegar esfuerzos sistemticos para difundir la importancia de una gestin estratgica de personas en los servicios y el rol que los directivos pblicos tienen en este mbito; fortalecer y apoyar la profesionalizacin y desarrollo de las URH, y particularmente, apoyar a las jefaturas y equipos profesionales de estas Unidades, como actores claves en la implementacin de cambios en esta perspectiva.
Por qu un Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico?

A inicios del 2006, la DNSC da a conocer el primer Diagnstico de las Unidades de Recursos Humanos de los Servicios Pblicos1 que junto con establecer una lnea base de informacin sobre las URH de los servicios pblicos inexistente a esa fecha concluye, entre otros aspectos, que los directivos y profesionales estaban mayoritariamente desempeando labores administrativas y operativas; que estas URH y sus directivos no tenan posicionamiento estratgico al interior de la organizacin (estructura y funcin del rea); que entre las reas de RRHH de un mismo sector o Ministerio se produca un escaso nivel de interaccin y colaboracin (mejores prcticas, procedimientos comunes, entre otros) y que la formacin especfica en el rea de gestin de personas de sus directivos profesionales, a partir de las particularidades del sector pblico, era prcticamente inexistente. En particular, el diagnstico concluy la importancia de contar con formacin especfica en el rea de recursos humanos para fortalecer y profesionalizar el trabajo de los responsables de las URH y de ese modo, impactar positivamente en los resultados y en la gestin de los servicios pblicos y considerar el desarrollo de competencias para mejorar el desempeo de las URH tales como habilidades de comunicacin, negociacin y capacidad para instalar y desarrollar una visin estratgica de la gestin de personas en sintona con el giro principal de las instituciones. Es as como, se disea el Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico que ha implementado la Universidad Alberto Hurtado y que ha contado con el financiamiento del Banco Interamericano para el Desarrollo. La importancia de este Diploma indito en la administracin pblica radica en que a travs de l es posible visualizar, promover e instalar nuevas miradas de gestin de personas; difundir y promover un Modelo de Gestin Estratgica de Recursos Humanos para el sector pblico chileno y generar una comunidad de directivos y profesionales comprometidos con la profesionalizacin de estas reas y con la gestin de personas en el sector pblico. El Diploma adems, ha permitido crear redes de colaboracin, compartir prcticas y experiencias y disponer
Este Estudio fue desarrollado con financiamiento del Banco Interamericano del Desarrollo, como parte del Programa de Fortalecimiento Institucional de la Direccin Nacional del Servicio Civil de Chile, por las empresas consultoras Deloitte y CDO Consulting Group, quienes a travs de una licitacin pblica se adjudicaron el estudio.
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de una cartera de iniciativas y proyectos de fortalecimiento institucional en el mbito de la gestin de personas para cada una de las instituciones de los participantes del programa. A partir de esta experiencia formativa de dos aos de implementacin (2007 2008) y en un esfuerzo conjunto con la Universidad Alberto Hurtado, resulta relevante compartir y entregar los aprendizajes, desafos y la sistematizacin de informacin y prcticas generada en cada versin del Diploma. Como Servicio Civil queremos agradecer especialmente a la Universidad Alberto Hurtado, y al equipo del programa, por su compromiso en el desarrollo del Diploma. Esta alianza pblico - privada en el marco de un proceso formativo, pone de manifiesto la importancia de las Universidades con el mejoramiento de la gestin pblica como responsables de la formacin de los/as funcionarios pblicos que estn en la administracin y de los que vendrn. Tambin reconocer a todos/as los/as participantes de cada una de las siete versiones, que con esfuerzo y dedicacin pudieron concluir satisfactoriamente su formacin, y finalmente agradecer a los profesionales del Servicio Civil que permitieron que el Diploma fuera posible.
Rossana Prez Fuentes Directora Nacional del Servicio Civil
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Presentacin Especialista Sectorial del Banco interamericano de Desarrollo
La modernizacin de los servicios civiles en Amrica Latina y el Caribe es una de las reformas institucionales que con mayor lentitud ha avanzado en las ltimas dcadas. Aunque en varios pases han tenido lugar esfuerzos orientados a mejorar la calidad del servicio pblico, la debilidad de los consensos polticos y de las capacidades tcnicas necesarias han trabado estas reformas, cuyos resultados y beneficios slo son perceptibles en el mediano plazo. El caso de Chile destaca, en cambio, como uno de los esfuerzos ms sostenidos de reforma desde los aos noventa, que recibi un fuerte impulso con la aprobacin de la Ley 19.882 en junio de 2003 que crea el Sistema de Alta Direccin Pblica y la Direccin Nacional del Servicio Civil (DNSC), como entidad responsable de orientar la gestin de las personas en la administracin pblica. El servicio civil chileno se ha convertido as en un punto de referencia para otras administraciones pblicas de la regin, tanto desde el punto de vista de las opciones de poltica que ha asumido como de las condiciones institucionales y decisiones que han hecho viable un proceso de reforma sostenido. La reforma del servicio civil es un proceso sumamente complejo, debido a que un buen sistema de gestin de las personas en la administracin pblica debe combinar atributos institucionales que no son fciles de armonizar. Idealmente, los servidores pblicos deben ser responsables ante las autoridades democrticamente elegidas por la elaboracin, gestin e implantacin de polticas que respondan al mandato poltico que dichas autoridades encarnan. Pero, en balance con lo anterior, los servidores deben tambin velar por valores e intereses ciudadanos que estn por encima de los intereses polticos de los gobernantes de turno, as como defender la neutralidad de la accin del Estado frente a las posibles arbitrariedades de los gobernantes. Para ello es necesario que los funcionarios gocen de autonoma frente a aquellas demandas de gobernantes, polticos y grupos de poder que atenten contra los intereses ciudadanos o la neutralidad de la accin pblica. Como resulta obvio, los dos requerimientos anteriores exigen que quienes conforman la administracin pblica tenga la capacidad tcnica necesaria para ejercer eficazmente su papel tanto en la elaboracin e implantacin de polticas como en el ejercicio neutral de la autoridad pblica.
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El equilibrio entre estos tres atributos es fundamental. Un servicio pblico que goce de elevada responsabilidad y autonoma pero carezca de las capacidades tcnicas ser simplemente ineficaz en la gestin de las polticas pblicas, tendiendo ms bien a concentrarse en la defensa de garantas y derechos corporativos de los funcionarios por encima de los intereses de los ciudadanos. Pero un servicio civil que goce de elevada autonoma y muestre elevada capacidad tcnica, corre el serio riesgo de administrar los asuntos pblicos al margen del mandato ciudadano cabalmente expresado mediante un sistema poltico, debilitando as las instituciones y valores democrticos. Lograr un equilibrio adecuado entre los atributos mencionados es un objetivo fundamental de los procesos de reforma del servicio civil, mediante el establecimiento de procesos de gestin de las personas que hagan efectivos dichos atributos como orientadores de la labor de los servidores pblicos. La publicacin que entrega la Direccin Nacional del Servicio Civil permite apreciar con detalle los avances logrados en Chile en uno de los sistemas de gestin de las personas que resulta clave para la calidad del servicio civil: el proceso formativo de los servidores. Este proceso tiene impacto directo en las capacidades tcnicas de la administracin, que es uno de los atributos institucionales que menor desarrollo muestra en los servicios pblicos de la regin. Un gran acierto del mencionado Diploma es combinar una formacin centrada en el desarrollo de habilidades gerenciales con el ejercicio de disear e implementar un proyecto especfico de mejoramiento de la gestin de las personas en el sector pblico. La revisin cuidadosa de las numerosas iniciativas de mejoramiento que han sido implementadas por los participantes en el Diploma da buena cuenta de cmo un proceso de formacin puede tener un impacto no slo indirecto a travs de la adquisicin de conocimientos en el ejercicio de la funcin pblica, sino un efecto directo a travs del desarrollo de capacidades de gestin por medio de la accin innovadora llevada a la prctica. Las lecciones de diseo pedaggico, implementacin de la formacin y evaluacin de competencias por mencionar algunas que pueden extraerse de la experiencia del Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico que esta publicacin presenta, son as valiosas no solamente para el gobierno y la sociedad chilena, sino para otros pases de la regin. Felicitamos a la Direccin Nacional del Servicio Civil por esta iniciativa y esperamos que la experiencia se profundice y pueda ser compartida con otras administraciones pblicas latinoamericanas y del Caribe.
Juan Carlos Cortzar Velarde Especialista en Modernizacin del Estado Banco Interamericano de Desarrollo
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Presentacin Rector Universidad Alberto Hurtado
Estimado Lector: Es difcil quebrar los mitos cuando ellos se asientan como verdades indiscutidas e indiscutibles. En Chile cuesta que se crea que una universidad privada pueda tener como preocupacin fundamental el colaborar con el servicio pblico y con la elaboracin de las polticas que han de orientar a la sociedad y al Estado. Se piensa que tales universidades slo buscan el lucro inmediato. Del mismo modo, es parte de la leyenda hecha dogma que todo funcionario pblico es ineficaz, incapaz de sacrificio, que no quiere perfeccionarse o que est menos preparado que quienes trabajan en el sector privado. Este Diploma es una clara prueba que podemos, con hechos concretos, desmentir los mitos tanto de lo que es una universidad como de lo que en Chile son los servidores pblicos. El programa fue creado a partir de un trabajo conjunto de la Direccin Nacional de Servicio Civil (DNSC) con la Universidad Alberto Hurtado, y en estos dos aos de funcionamiento muestra frutos de alto valor. Desde su fundacin la Universidad se defini como una universidad pblica en su cometido, aunque privada en su origen y administracin. Ella considera un logro y un inmenso servicio al pas el Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico, que se ha impartido por siete veces y seguir impartindose durante el 2009. Hemos hecho el mayor esfuerzo, siguiendo nuestra misin, por entregar un programa de calidad acadmica, multidisciplinario y con un fuerte sentido tico y social. Este Diploma ha contado con alumnos que son Jefes o profesionales de Unidades de Recursos de todos los Servicios Pblicos de Chile, quienes haciendo grandes sacrificios se han preparado para servir mejor. No cabe duda que la correcta atencin a las personas que conforman cada una de las Instituciones es uno de los elementos que tienen que priorizarse en la anhelada modernizacin del Estado. Que se haya dado atencin a la gestin de las personas, que son el centro de toda organizacin, va en la lnea correcta de las reformas que harn de Chile un pas ms moderno y ms justo.
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Esta iniciativa es pionera y la amplia participacin observada demuestra la buena disposicin que tienen los funcionarios pblicos chilenos de aprovechar las oportunidades de perfeccionarse y capacitarse. Nuestra Universidad, continuadora de ILADES (Instituto Latinoamericano de Estudios Sociales), considera que el Diploma en gestin de personas debera salir de las fronteras de Chile, contribuyendo a un proceso latinoamericano de integracin. Agradecemos por eso el inters demostrado por el BID, que fiel a su misin de asegurar el desarrollo en Latinoamrica ha brindado un apoyo esencial al proyecto. Finalmente quisiera sealar que una parte importante de la calidad y el xito del Diploma radica en su posibilidad de brindar doble certificado gracias al serio compromiso de la Universidad de Notre Dame, que es una de las ms reconocidas universidades de los Estados Unidos. Esperamos que las versiones 2009 sean tan provechosas como las anteriores y permitan extender el programa a otros pases. Quisiera terminar agradeciendo a la Universidad de Notre Dame, al BID, a la Direccin Nacional del Servicio Civil, a todos los profesores que han impartido cursos y muy particularmente a quienes han sido responsables de la organizacin del Diploma. Del mismo modo, deseo felicitar y agradecer a los alumnos que han confiado en nosotros y que han evaluado muy positivamente esta experiencia. La aplicacin de lo aprendido redundar en mucho bien para la administracin pblica.
Atentamente Fernando Montes S.J. Rector Universidad Alberto Hurtado
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introduccin
La publicacin que a continuacin se entrega est enfocada en la gestin de personas en el Estado, y ms especficamente, en el esfuerzo que ha hecho el Gobierno de Chile durante los ltimos dos aos para formar a un grupo importante de profesionales encargados de llevar a cabo esta funcin en los servicios pblicos a travs del Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico (DGP). Este programa formativo est orientado a generar nuevas competencias y habilidades en directivos y profesionales del rea para alinear la gestin de personas de los servicios pblicos con los objetivos de cada servicio, promover la entrega de servicios de excelencia a la ciudadana y agregar valor estratgico a la gestin institucional, reconociendo y difundiendo buenas prcticas. El Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico materializa el compromiso de la Direccin Nacional del Servicio Civil con las URH de los servicios pblicos, en virtud de los resultados diagnsticos previos sobre la gestin de recursos humanos en el Estado chileno, que evidenciaron la necesidad de contar con formacin especfica en el rea de recursos humanos para fortalecer y profesionalizar el trabajo de los responsables de las URH y desarrollar competencias para mejorar el desempeo de las mismas, considerando las particulares caractersticas de la gestin de personas en el sector pblico. La realizacin del Diploma ha contado con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo y ha sido ejecutado por un equipo interfacultades de la Universidad Alberto Hurtado. Como se explicar en las pginas siguientes, el programa combina la entrega de contenidos, el desarrollo de habilidades en los participantes y el desarrollo de aprendizaje e iniciativas concretas de fortalecimiento de la gestin de personas en las instituciones. El modelo de formacin desarrollado permite que los profesionales y directivos que participan en el Diploma puedan compartir prcticas, informacin y conocimientos, impactando efectivamente en la generacin de una comunidad en torno a la gestin de personas que modernice efectivamente este mbito de accin dentro del Estado. Entre los aos 2007 y 2008 el Diploma en Gestin de Personas para el sector pblico fue realizado en 7 versiones, siendo 3 de ellas desarrolladas el primer ao y las 4 restantes, el 2008. El
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universo de participantes en dichas versiones fue de 227 personas. En ese contexto, participaron representantes de 140 servicios pblicos, que se agrupan en 17 Ministerios. Esto da cuenta de un promedio de 33 asistentes por versin. Si se toma en consideracin la regin de la cual provenan los asistentes, se puede sealar que el 69% provena de la Regin Metropolitana, con un total de 156 personas. En cuanto a la participacin de otras regiones, las con ms asistentes, despus de la Regin Metropolitana, fueron las regiones de Valparaso y del Bo-Bo. Considerando informacin desagregada por sexo de los/as participantes, es posible sealar que la participacin fue equilibrada entre hombres y mujeres, asistiendo 113 y 114, respectivamente. Especficamente, esta publicacin pretende sistematizar algunos contenidos y orientaciones surgidos en el contexto del DGP, que pueden ayudar a orientar las futuras acciones de mejoramiento en el mbito de la gestin de personas en los servicios pblicos. Ha sido editada conjuntamente por la Direccin Nacional del Servicio Civil y la Universidad Alberto Hurtado, confirmando la factibilidad de alianzas institucionales virtuosas en funcin de propsitos comunes: la generacin de conocimientos relevantes, la modernizacin del Estado chileno y el desarrollo de un modelo de gestin de personas pertinente para los servicios pblicos. En el primer captulo, se presenta informacin relevante acerca del funcionamiento y la forma en que ha sido diseado el Programa, que incluye la descripcin del modelo de gestin de personas que estructura el Diploma, el cual se organiza en funcin de cuatro procesos/ciclos que deben gestionarse paralelamente: El proceso de planificacin y soporte de la gestin de personas. El ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas. El ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas. El ciclo de gestin del cambio organizacional.
En los captulos dos al cinco se abordar de manera sistemtica cada uno de estos procesos/ ciclos de la gestin, a partir de una secuencia lgica, que permitir no slo comprenderlos, sino entender el lugar que las diferentes temticas que stos abordan han tenido y tienen actualmente en las iniciativas de mejoramiento de la gestin de personas en el sector pblico. La revisin en cada proceso/ciclo incluye:
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1.
Definicin y objetivos del ciclo/proceso dentro de la gestin de personas en el sector pblico.
2. 3. 4.
Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo/proceso. Iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo/proceso. Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo/ proceso.
5.
Anlisis de la Direccin Nacional del Servicio Civil sobre los desafos y orientaciones institucionales en el ciclo/proceso.
6.
Anlisis de la Universidad Alberto Hurtado sobre las proyecciones y desafos en el ciclo/ proceso.
De esta manera, adems de la lectura sistemtica de toda la informacin, el lector podr revisar selectivamente ciertas secciones de estos captulos, dependiendo de su inters. As por ejemplo, si su preocupacin es fundamentalmente conceptual, las dos primeras secciones de cada uno de estos captulos le ofrecern una visin acerca del modelo de gestin de personas y la manera en que se tratan sus contenidos en el Diploma. Ahora bien, si el foco del lector est en comprender la evolucin de la gestin de personas en el Estado chileno durante la ltima dcada, la revisin de la tercera seccin de cada uno de estos captulos (iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo/proceso) permitir hacerse un panorama amplio acerca de la orientacin de las reformas y medidas en la gestin de personas en los ltimos aos en los servicios pblicos. Resulta importante aclarar que esta recopilacin de iniciativas representa el reporte de un ejercicio de anlisis desarrollado en el marco del Diploma, y en ese sentido, slo da cuenta de lo recordado e informado por los participantes en cada versin acerca de las iniciativas desarrolladas en sus propias instituciones. Los nombres de las iniciativas probablemente no coincidan con la apelacin oficial que estas iniciativas tuvieron, y sin duda, hay una proporcin amplia de iniciativas en gestin de personas de esos u otros servicios pblicos que no han sido consignadas en el listado. De todos modos, esta informacin ha constituido un insumo de alta relevancia para los participantes al momento de analizar la evolucin de la gestin de personas, y es ese valor de aprendizaje el que justifica su inclusin en esta publicacin. Por otra parte, si el inters del lector se centra en los proyectos de fortalecimiento generados por los participantes para sus propias instituciones, la cuarta seccin de los captulos dos, tres, cuatro y cinco, entrega la lista en detalle acerca de los proyectos, autores y servicios pblicos a los que corresponden. Los 227 proyectos de fortalecimiento institucional generados se distribuyen segn los procesos/ciclos de gestin tal como se presenta en el siguiente grfico.
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Grfico N1 Distribucin de los Proyectos de fortalecimiento institucional (Pfi) desarrollados en el marco del DGP segn ciclos/procesos del modelo de gestin de personas
111 Proyectos en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH.
65 Proyectos en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas.
18 Proyectos en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas.
33 Proyectos en el marco del DGP en el ciclo de gestin del cambio organizacional.
Fuente: DGP, versiones 2007-2008
Al final, en cada captulo, se presentan las reflexiones acerca de los desafos futuros para cada ciclo/proceso de gestin de personas a partir de la reflexin desarrollada por las dos instituciones que coeditan esta publicacin: la Universidad Alberto Hurtado como instancia acadmica que reflexiona sobre la gestin de personas y la Direccin Nacional del Servicio Civil como la institucin del Estado chileno encargada de promover y orientar el desarrollo de la gestin de personas en el sector pblico. De esta forma, esta publicacin busca mostrar algunos elementos centrales del Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico (DGP) y busca congregar a lectores diversos. En primer lugar, a los antiguos participantes del DGP, a quienes se les ofrece un material de valor tanto a nivel conceptual como de sistematizacin generado en parte importante por ellos mismos, que puede servir de integracin y compendio de su participacin en el Programa. Luego, a directivos y profesionales del mbito de la gestin de personas en el sector pblico, para que encuentren orientaciones e ideas de valor en la infatigable bsqueda de mejores formas de cumplir este rol. En tercer lugar, a acadmicos y analistas del mbito de la gestin de personas, se ofrece un material amplio y riguroso, que sistematiza informacin relevante para entender las dinmicas globales y las necesidades ms sensibles de los sistemas organizacionales de nuestro Estado. Por cierto, a los futuros participantes del DGP, para que se incentiven y preparen para el nuevo desafo.
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Este programa formativo se funda en el profundo y compartido convencimiento de que la formacin de profesionales en gestin estratgica de personas impacta efectivamente en la calidad de los servicios que el Estado entrega a los ciudadanos. Ms an cuando se acompaa del desarrollo de un modelo pertinente y orientador de gestin estratgica de personas para el sector pblico y de la creacin y creciente fortalecimiento de una comunidad de profesionales de la gestin de personas en el sector pblico. El desafo de la gestin de personas es siempre complejo y condicionado por infinitas dimensiones. La actividad exige brindar una asesora de excelencia a directivos y jefaturas, en torno a la dimensin social inevitablemente presente en las diferentes decisiones de su quehacer. Exige tambin entregar servicios de calidad al personal, apostando adems por el desarrollo profesional de los funcionarios pblicos. El compromiso, la excelencia y la mirada estratgica de directivos, profesionales y funcionarios redundarn directa y significativamente en el servicio que entregarn nuestras instituciones pblicas a todos los chilenos.
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cAPtUlo i
El Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico: caractersticas y funcionamiento
anto en organizaciones pblicas como privadas, desde hace algunos aos resulta un lugar comn sealar que las personas son el principal recurso con que cuentan para el logro de
los objetivos institucionales. La gestin de recursos humanos (GRH) se presenta progresivamente como un tema clave dentro de las instituciones, indispensable para la modernizacin cultural y la conjuncin entre el xito organizacional y la satisfaccin de las personas. Sin embargo, al enfrentarse a las realidades concretas de las organizaciones, es frecuente encontrar disonancias entre los discursos y las prcticas, la imposibilidad de implementar las estrategias diseadas, as como la menor importancia asignada a la GRH en relacin a otras reas de la gestin (planificacin, finanzas, informtica, etc.). A nivel de las instituciones del Estado chileno, la situacin de la GRH es en especial problemtica y paradjica. Los discursos oficiales sitan a las personas como centro de la modernizacin y del buen servicio a la ciudadana, pero la serie de restricciones normativas, econmicas y culturales a las que se enfrentan los procesos de cambio institucional hacen que frecuentemente las iniciativas de modernizacin de la gestin de personas se vean frustradas o paralizadas. Las prcticas de GRH se enfrentan constantemente a la tensin entre orientarse a criterios normativos externos frecuentemente tomados de manuales de gestin desarrollados en contextos culturales e institucionales muy diferentes o adecuarse a la realidad concreta en la cual estn insertos. En el Estado, progresivamente se seala la necesidad de construir referentes especficos para la GRH en instituciones pblicas, que den pistas pertinentes para enfocar los procesos de modernizacin y ofrezcan herramientas puntuales para su desarrollo. La escasa informacin existente acerca de las prcticas de GRH (Direccin Nacional del Servicio Civil, 2006) da cuenta de la aplicacin descontextualizada de referentes normativos que buscan definir el nivel de desarrollo en relacin a un estado ptimo incierto, y que no logran situar contextualmente las restricciones y oportunidades de desarrollo real de la gestin de personas.
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La GRH y tambin la que se desarrolla en el Estado se caracteriza por la ausencia de informacin de contexto institucional que oriente las polticas de desarrollo. La mayor parte de las veces las iniciativas responden a modas importadas que no necesariamente se adecuan a las necesidades y posibilidades reales de las organizaciones. De hecho, ms que un espacio coherente e integrado, la GRH ha sido descrita tanto como un cuerpo de conocimientos, como un conjunto de discursos y de prcticas realizadas en las organizaciones, donde la mayor parte de los modelos manifiestan una tentacin universalista orientada a la existencia de una manera de concebir y practicar la GRH, donde se confunden frecuentemente lgicas descriptivas y prescriptivas, y donde abundan juicios de valor e ideolgicos, tales como la concepcin de la empresa como un todo, el mito del consenso y de la coherencia, el rechazo de las contradicciones y conflictos, as como el culto del desempeo y de la excelencia (Pichault y Nizet, 2000). Este es el diagnstico que lleva a la construccin e implementacin del Diploma en gestin de personas para el sector pblico. A continuacin se describir el modelo de comprensin de la gestin de personas en el sector pblico utilizado para estructurar el Diploma, el cual, se nutre de dos corrientes fundamentales, la GRH y la modernizacin del sector pblico. Luego, se revisarn las principales caractersticas del modelo formativo del DGP, para concluir este captulo con algunas observaciones relevantes a propsito de las competencias para la gestin de personas observadas en los participantes del Diploma, as como, los desafos futuros para el ejercicio del rol y para la formacin de especializacin en gestin de personas.
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1.1 Un modelo para concebir la gestin de personas en el Estado

a. la gestin de personas: ciclos y procesos
Sekiou et al. (2001) definen la GRH como el conjunto de medidas (polticas, procedimientos, etc.) y de actividades que implican a los recursos humanos, que se orientan hacia una ptima eficacia y desempeo por parte de los individuos y de la organizacin. Segn estos autores, la GRH poseera una perspectiva individual y considerara a las personas como un recurso ms que como un costo, teniendo como prioridad la reparticin de la funcin de administracin de personas como forma de coordinar los recursos. Los objetivos de la GRH tienen que ver con el atraer, conservar, desarrollar, motivar y satisfacer a las personas, as como, garantizar la eficacia de la organizacin y de los trabajadores. La evolucin de la GRH tiende a situarla actualmente como un elemento estratgico en las organizaciones, llamado a adecuar sus prcticas a los cambios y desafos organizacionales, lo que la sita como un tema en permanente evolucin y tensin. El desafo actual de la GRH consistira en posicionarse, por un lado, como un socio estratgico del negocio, y, por otro, ser gua de los empleados con los que trabaja (Ulrich, 1999). Se ha constatado la tendencia para orientar y localizar la GRH en el lugar donde se gestiona el negocio, aumentando la importancia de la funcin, y a la vez, generando incertidumbre por la dbil capacidad de las reas para enfrentar este tipo de desafos (Abarza, Contreras y Robles, 2002). Gratton (2001) ha generado un modelo de proceso relativo a la Gestin de Personas. Este modelo refleja el equilibrio entre las actividades relativas a ciclos de corto y de largo plazo de los cuales debe preocuparse la GRH. El ciclo de corto plazo o gestin del desempeo plantea que en un plazo relativamente corto es necesario dotar a la organizacin de nuevas capacidades, reordenar los objetivos y los sistemas de evaluacin y reformar los mecanismos de evaluacin. As, se busca incrementar la base de capacidades y competencias por medio del entrenamiento y la formacin basada en capacidades. El ciclo de corto plazo ofrece la oportunidad de introducir ajustes graduales a medida que se perfilan los objetivos de la organizacin. Por su parte, el ciclo de largo plazo de la GRH refleja el desarrollo de la base de conocimientos de la organizacin, generado por medio de las capacidades y competencias de gestin. Se encuentran presentes en este ciclo los impulsores o palancas del cambio estructural, el desarrollo de liderazgo y transformaciones de la empresa, los cuales por su complejidad y escala exigen la atencin de variados agentes organizacionales por muchos aos. Las interacciones entre los distintos elementos del modelo se muestran en la siguiente figura:
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fiGura N1 Modelo de procesos para la gestin de personas
Desarrollo del liderazgo Desarrollo de los trabajadores Desarrollo organizacional Reconocimiento de tendencia en las personas Estrategias de personas a largo plazo
Ciclo de largo plazo
Estrategia del negocio
Anlisis de brechas
Desempeo
Ciclo de corto plazo Reconocimiento de la capacidad actual Establecimiento de objetivos Mtricas de desempeo Recompensas Estrategias de personas a corto plazo
Fuente: Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss, 1999
En un estado ideal del modelo de procesos de personas, los ciclos de corto y largo plazo, se muestran como un ciclo de repeticin donde todos los elementos ocurren simultneamente. La articulacin de la visin, la investigacin de la capacidad actual y futura, la conciencia de la brecha que separa las necesidades futuras y las necesidades actuales, as como la creacin de una estrategia de personal, son todos elementos que se reajustan continuamente segn los cambios de los objetivos organizacionales a corto plazo y la visin a largo plazo. La reflexin terica y principalmente la aplicacin prctica de este modelo hacen pertinente agregar un ciclo ms al modelo antes descrito, el de mediano plazo, correspondiente a la gestin del desarrollo de los empleados. En ese marco, el ciclo de GRH de corto plazo la gestin del desempeo- busca que los puestos de trabajo y la organizacin estn provistos con individuos idneos, con metas de desempeo definidas y pertinentes, y recompensados de manera que sea posible asegurar el logro de los objetivos fijados. El ciclo de mediano plazo la gestin del desarrollo no se centra en las metas de corto plazo sino en los objetivos que permitirn que la organizacin sea eficaz en el futuro para cumplir su misin, por lo que busca la preparacin de las personas de todos los niveles de la organizacin para ser competentes
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en los escenarios venideros contemplados en la estrategia; se trata de un ciclo que articula, por la va de preparar las capacidades de las personas y de los equipos, para el xito futuro. Finalmente, el ciclo de GRH de largo plazo la gestin de la transformacin se centra en los procesos de cambio necesarios para orientar a la organizacin en su conjunto hacia los horizontes de largo plazo vinculados a la misin institucional en contextos cambiantes; es este ciclo el que informa de los requerimientos futuros en capacidad de equipos y de personas, al ciclo de mediano plazo. As tambin, para comprender las prcticas reales en GRH, el modelo propuesto por la Universidad Alberto Hurtado agrega un macroproceso transversal a todos los ciclos, referido al gerenciamiento y planeamiento de RRHH (informacin y recursos) los cuales alimentan el desarrollo de los tres ciclos. En la figura siguiente se grafica este modelo.
fiGura N2 Horizontes temporales y procesos de gestin de personas
Tres horizontes temporales Cuatro macro-procesos
2. Ciclo de Gestin del Desempeo
4. Ciclo de Gestin de la Futura Organizacin
1. Proceso de Gerenciamiento y Planeamiento de RRHH
3. Ciclo de Gestin del Desarrollo
Corto Plazo
Mediano Plazo
Fuente: Abarza, 2008
Largo Plazo
A continuacin se describen los elementos que comprenden los tres ciclos temporales y el macro-proceso de planificacin y soporte. Macro-proceso de gerenciamiento y planeamiento de rrHH: En este macro-proceso lo esencial radica en examinar las capacidades y rol de la funcin recursos humanos en la planificacin y control de las actividades asociadas. Es relevante el posicionamiento e influencia del rea as como los sistemas de soporte para su desempeo. En este macro-proceso se consideran las polticas de recursos humanos presentes en la organizacin, los contenidos que
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stas abarcan y cmo ha sido gestada. Respecto a la planificacin, se considerar el horizonte temporal con el que se planifica en GRH, los contenidos de dicha planificacin, la existencia y calidad de indicadores (cumplimiento presupuestario, actividades programadas), adems de las lgicas de medicin del cumplimiento de GRH y presupuesto anual. El tema del posicionamiento del rea o unidad de recursos humanos es otro elemento a considerar en este macro-proceso, incluyendo el nombre del rea y el grado de dependencia de otras funciones, as como la trayectoria del rea de dnde viene y cundo se crea y su rol, es decir si a sta se le asocia un rol de administrador, socio estratgico, gestor del cambio, administrador de la motivacin o administrador de procesos, etc. ciclo de GrH de corto plazo: Este ciclo permite analizar la traduccin y el alineamiento de las metas organizacionales a los equipos y las personas, como tambin la calidad y disponibilidad de los recursos humanos para el desempeo de las tareas, incluyendo la calidad del entorno en que se desenvuelven las personas en la empresa. En este ciclo ser de relevancia dar cuenta de los procesos y polticas de reclutamiento y seleccin de personas, los criterios asociados, existencia de perfiles para seleccionar, indicadores de evaluacin del xito de la seleccin. As tambin, se considera la evaluacin del desempeo, el proceso y los contenidos de esta evaluacin, la relevancia institucional de sta, su relacin con otros sistemas de GRH e indicadores de xito o cumplimiento de la evaluacin. Se considerar adems temas asociados a la capacitacin para los puestos de trabajo, la existencia de programas, las formas de deteccin de necesidades de la capacitacin y la existencia de indicadores. Por ltimo, ser significativo en este ciclo analizar temas relacionados con el bienestar y calidad de vida, temas prioritarios en esta rea, usuarios de las intervenciones ejecutadas. ciclo de GrH mediano plazo: Este ciclo permite analizar cmo la organizacin se prepara para el xito futuro en cuanto a garantizar las capacidades individuales y de los equipos para los requerimientos futuros de la estrategia. Los temas que se observan se relacionan con el desarrollo profesional y/o de carrera, los mecanismos utilizados, el ajuste entre las necesidades organizacionales y de las personas, tensiones principales del proceso. Adems de la formacin/desarrollo de directivos y del personal clave para los escenarios futuros (la gestin del liderazgo). Tambin en este ciclo es donde se gestiona y administra la transferencia del conocimiento clave de cada organizacin. ciclo de GrH largo plazo: Este ciclo analiza las acciones y sistemas que permiten anticiparse y gestionar los cambios organizacionales necesarios para adaptarse y/o influir en los cambios mayores del entorno. Por lo mismo, se vuelve vital el proceso de planificacin estratgica y la incorporacin de los componentes psicosociales al mismo. Son temas relevantes la gestin del clima y la cultura organizacional requeridos. As tambin, las estrategias utilizadas para gestionar las relaciones laborales, como palanca de viabilidad y legitimidad de los cambios. Adems de las acciones ejecutadas en torno al desarrollo y cambio organizacional asociado a
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escenarios de cambio o tensin en la misin organizacional o proyecto de negocio, es decir, el conjunto de acciones que permitan traducir los requerimientos de la estrategia en diseos organizacionales durables y eficaces.
b.
Modernizacin del Estado y gestin de personas
Las prcticas de recursos humanos en los servicios pblicos en Chile, foco de este programa de formacin, han formado parte del proceso de reformas administrativas que ha desarrollado el Estado chileno en los ltimos aos. La reformas del Estado no slo se han convertido en uno de los temas centrales de la agenda poltica en Chile, sino que para la poltica mundial se ha relevado como una temtica sustancial. La construccin de un nuevo tipo de Estado ha resultado fundamental para Amrica Latina, donde se observan algunas particularidades, tales como la mayor intensidad de la situacin inicial de crisis de Estado, las crisis fiscales, el agotamiento del modelo anterior de desarrollo econmico y la deuda externa. La primera generacin de reformas enfatiz la dimensin financiera de la crisis de Estado, siendo el ajuste estructural y la reduccin del Estado la estrategia implementada. Una segunda generacin de reformas busc reconstruir el aparato estatal, armonizando las tendencias globales de cambio, en especial, para responder a la competencia econmica propia de la globalizacin (CLAD, 1998). Los desafos actuales de la modernizacin del Estado tendran que ver con la democratizacin de la gestin pblica, el crecimiento econmico y la disminucin de la desigualdad social (Ruiz, 2005). Segn Bresser-Pereira (2004), la democratizacin de la administracin pblica significa convertir a la ciudadana en un sujeto directo de su control. Para aportar a la construccin de ciudadana, la democracia en la administracin debe redundar en el aumento de su eficiencia. Luego de constatarse en muchos pases una administracin pblica cooptada por intereses polticos partidarios y particulares que no logr cambiarse a travs del modelo burocrtico, se plantea la necesidad de contar con un cuerpo de funcionarios neutro y altamente profesionalizado que sirva con eficiencia a la poltica y sea eficientemente controlado por ella. En este contexto, la mayora de los pases desarrollados o en desarrollo han ofrecido como solucin la denominada Nueva Gestin Pblica. sta pretende ser una alternativa tanto a la gestin tradicional como al gerenciamiento clsico. Aunque sus fuentes de inspiracin son mltiples, trata de construir un cuerpo de conocimientos y tcnicas para el sector pblico, orientndolos hacia el rendimiento y los resultados. A partir de los cambios realizados, se dio paso, desde una estructura basada en normas centralizadas, a otra, sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por resultados efectivamente producidos. Este nuevo modelo podra responder con mayor rapidez a los grandes cambios ambientales que acontecen en la economa y en la sociedad contempornea. De esta manera, la reforma de la
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gestin pblica se ha orientado a fomentar los criterios de mercado en la provisin de servicios pblicos y a desarrollar estilos y tcnicas de gestin similares a los utilizados en la empresa privada para aumentar la eficiencia de los servicios pblicos. En el caso de Chile, desde 1990 a la fecha, la reforma del Estado se ha ejecutado a travs de acciones orientadas a adecuar el Estado a los requerimientos del desarrollo histrico y social del pas, buscando un nuevo Estado, ms gil y ms orientado al cumplimiento de metas (Portales, 2001). Al inicio del Gobierno del presidente Ricardo Lagos, se asumieron una serie de compromisos en materia de modernizacin y profesionalizacin del Estado, dentro de los cuales resaltaron las polticas de Recursos Humanos en el sector pblico. En esta rea los cambios han apuntado principalmente al desarrollo de los principios de probidad, transparencia e igualdad de oportunidades, destinadas a garantizar a todas las personas de la administracin pblica equidad en su desarrollo y promocin, as como la gestin participativa y la eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos pblicos. En particular, la reforma a la gestin de los recursos humanos del Estado chileno impulsada el ao 2002 se centr en cuatro ejes fundamentales: 1) creacin de la Direccin Nacional del Servicio Civil como la institucionalidad que permite implementar en los servicios pblicos la nueva poltica de personal; 2) creacin del Sistema de Alta Direccin Pblica (seleccin, desarrollo y evaluacin de los directivos de I y II nivel jerrquico), 3) modernizacin y profesionalizacin de la carrera funcionaria, y 4) poltica de remuneraciones que adiciona a la remuneracin fija, una parte variable asociada al desempeo institucional (DNSC, 2007). Estos cambios impulsados en el marco de las reformas del Estado plantean numerosos desafos a nivel de la GRH, y en particular, a nivel de las reas y Unidades de Recursos Humanos (URH) de los diferentes servicios pblicos.
1.2 El modelo formativo del Diploma

Las organizaciones necesitan mtodos aplicados de desarrollo de competencias, que por un lado logren la adquisicin de destrezas, y que al mismo tiempo, provoquen los cambios en el desempeo y los resultados que se necesitan. Uno de los sistemas ms tensionados con el advenimiento de la gestin por competencias es el de capacitacin. En efecto, el desafo es cmo romper los mtodos tradicionales de traspaso de conocimiento con una lgica de traspaso de habilidades con impacto o retorno en el lugar de trabajo y sus desafos. Se ha actualizado la nomenclatura de descripcin y medicin de necesidades de desarrollo. Hace falta actualizar los mecanismos de capacitacin, de tal forma que se produzca una formacin cualificante y transferible.
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En la organizacin moderna la capacitacin debe responder a una doble lgica: desarrollar destrezas y contribuir a los procesos de cambio organizacional, sea generando disposicin o facilitando la adaptacin a los nuevos escenarios. La complejidad radica all; cmo generar dispositivos que puedan ser medidos por este doble desafo? Algunas opciones recientes buscan vincular el aprendizaje con la accin. Ya no se trata slo de aprender acerca de algo (como ocurre en el aprendizaje basado en problemas), sino en hacer algo. Lo anterior, adems cruzado por el desafo de provocar un despliegue del sujeto en un escenario anterior que no necesariamente valida la funcin u otorga roles subalternos a la misma.
a.
la confluencia de diferentes perspectivas disciplinarias
La gestin de Recursos Humanos es un terreno multidisciplinar en donde cada rea de conocimientos aporta diferentes perspectivas que ayudan al alineamiento y desarrollo de las personas en la organizacin. Implementar un programa de formacin en recursos humanos exige hacer converger estas diferentes disciplinas, ms an, cuando el terreno en el cual se inserta es el Sector Pblico. El modelo formativo responde a la iniciativa conjunta de los decanos de las Facultades de Economa & Negocios y de Psicologa, adems de la participacin de la Facultad de Derecho y el Departamentos de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Sociales de esta Universidad. A esto se suma la participacin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Notre Dame, de Estados Unidos. En la figura siguiente se presenta esta integracin.
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fiGura N3 Las perspectivas disciplinarias que confluyen en la gestin de personas en el sector pblico
(Facultad de Economa y Negocios) (Programa MBA Universidad de Notre Dame)
la Gestin y la Administracin
GRH en el Sector Pblico la Gestin Pblica Modernizacin del Estado El desarrollo de Habilidades
(Departamento de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales) (Facultad de Derecho)
(Facultad de Psicologa)
Fuente: DGP 2007-2008
i) la Gestin y la Administracin El Diploma aborda, en primer lugar, temas propios de la gestin de recursos humanos analizando su sentido en la administracin global de las organizaciones y revisando las mltiples actualizaciones disponibles en este campo. El aporte tecnolgico de las diferentes disciplinas de la gestin resulta fundamental para entregar conocimientos actualizados acerca de las mejores prcticas y sistemas vigentes en el mundo de la Administracin. Del mismo modo que la identificacin y construccin de un perfil gerencial para el responsable de las URH en el sector pblico. En ese marco, el Programa de Diploma incluy el aporte de la Facultad de Economa y Negocios de la Universidad Alberto Hurtado (UAH) y de la Escuela de Negocios de la University of Notre Dame2. ii) Modernizacin y normativa del Estado El circuito tradicional de los conocimientos expertos en Administracin y en GRH se caracteriza por tecnologas generalmente importadas desde el contexto empresarial privado internacional, lo que en la mayor parte de las veces se aleja de la realidad de las organizaciones chilenas y, ms an, de las instituciones del Estado. Este Diploma enmarc sus contenidos dentro de las condiciones del servicio pblico chileno, para lo cual fue indispensable incluir la perspectiva del
La Universidad de Notre Dame fue fundada en 1842 en los Estados Unidos y actualmente es una institucin de prestigio a nivel mundial. Su escuela de negocios Mendoza College of Business, fue rankeada en marzo de 2007 dentro de las siete mejores en la categora de pregrado de los Estados Unidos.
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Gobierno y la Gestin Pblica, as como del marco normativo en el cual se inserta la actividad de los servicios pblicos, tica y de probidad pblica. En ese contexto se insertaron los aportes del Departamento de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales y de la Facultad de Derecho de la Universidad Alberto Hurtado. iii) El Desarrollo de Habilidades La tercera perspectiva disciplinar de este Programa que complementa la actualizacin terico-tecnolgica y la contextualizacin a la modernizacin del Estado tiene que ver con la preocupacin central por el desarrollo de habilidades y competencias psicosociales vinculadas al gerenciamiento de la GRH de la organizacin. En esta lnea se incluy la preocupacin por el cambio individual en situaciones de aprendizaje organizacional, la administracin de fenmenos de equipo y los grandes procesos de cambio organizacional. Al mismo tiempo, el programa incluy el diseo, aplicacin y validacin de un perfil de competencias requeridas para las jefaturas de las URH, y posteriormente, un proceso de feedback a los participantes respecto del nivel de desarrollo en dicho perfil. En relacin a dichos contenidos y actividades se ha insertado la contribucin de la Facultad de Psicologa de la UAH.
b. El proceso de aprendizaje basado en proyecto

La idea descrita se inscribe en el llamado Aprendizaje Basado en Proyecto3 (ABP). Se trata de un esfuerzo que se lleva a cabo en un tiempo determinado, para lograr un objetivo especfico de crear un servicio/producto, superar un problema/desafo, mediante la realizacin de una serie de tareas y el uso efectivo de recursos. Primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la informacin necesaria y finalmente se regresa al problema. En el recorrido que viven los participantes, desde el planteamiento original del problema hasta su solucin, trabajan de manera cooperativa en pequeos grupos, compartiendo en esa experiencia de aprendizaje la posibilidad de practicar y desarrollar habilidades y competencias de carcter transversal, y de observar y reflexionar sobre actitudes y valores que en el mtodo convencional expositivo difcilmente podran ponerse en accin. Por otra parte, quien dirige el proceso4 debe administrar un proceso de aprendizaje y velar por resultados organizacionales; ejercer un liderazgo participativo y generativo. El aprendizaje orientado a proyectos pretende que los participantes asuman una mayor responsabilidad de su propio aprendizaje, as como aplicar, en proyectos reales, las habilidades y
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En ingls Project Oriented Learning (POL) o Project-Based Learning (PBL). En grupos naturales de trabajo es el lder del equipo quien conduce el proceso y es apoyado por consultores externos.
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conocimientos adquiridos en su formacin anterior o contingente al proyecto. La intencin es encaminar a los participantes a situaciones que los lleven a rescatar, comprender y aplicar lo que aprenden como una herramienta para resolver problemas y realizar tareas. Los proyectos son componentes centrales y no perifricos al currculo. La ventaja de este mtodo se asocia a los logros desde el punto de vista de la persona y de la gestin (el aprendizaje organizacional). Los participantes toman sus propias decisiones y aprenden a actuar de forma independiente. Es un aprendizaje motivador, puesto que parte de las experiencias de los asistentes y de sus intereses. Por otra parte, las capacidades construidas y los contenidos aprendidos son ms fcilmente transferibles a situaciones semejantes. Este proceso de aprendizaje facilita la comparacin de estrategias y de conceptos, lo cual permite enfocar a la solucin correcta desde perspectivas diferentes, hecho que favorece la transferencia. Finalmente, se desata una comprensin sistemtica de los problemas organizacionales y sus variables (Tippelt y Lindemann, 2001). Del mismo modo, el aprendizaje resulta gratificante puesto que en el proceso se construyen vnculos significativos con otros que enfrentan desafos similares, reforzndose un tejido social de actores que enfrentan situaciones similares y que, fuera del contexto pedaggico, unos se convierten en recurso del otro. En alguna medida estamos ante la creacin de redes de aprendizaje y resolucin de problemas. Lo anterior, se vuelve an ms significativo cuando se trata de un sector de la economa el sector pblico que debe ser puesto en movimiento para asegurar su desarrollo homogneo y con altos grados de transferencia de prcticas.
c. las tres lneas formativas que estructuran el programa

Sobre la base de las diferentes perspectivas disciplinarias recin descritas, el Diploma propone la inmersin de los participantes en tres lneas formativas complementarias, las cuales sustentan la metodologa y el diseo curricular propuesto, establecindose diferentes puentes integrativos a lo largo del Programa. Estas lneas son:
fiGura N4 Las tres lneas formativas del DGP

Conocimientos sobre GRH en el Sector Pblico
Desarrollo de Habilidades Directivas Fortalecimiento Institucional en Terreno

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lnea formativa 1: conocimientos sobre GRH en el Sector Pblico

Esta primera lnea formativa es la lgica ms tradicional de todo programa de formacin, y tiene que ver con la entrega y anlisis de informacin sobre la gestin de personas en el Estado. Los principales objetivos de esta lnea formativa son: 1. Actualizar los conocimientos de los participantes sobre la modernizacin de la gestin pblica. 2. 3. Conocer el modelo de gestin estratgica de personas propuesto para el Estado de Chile. Aprender formas especficas de administracin del desempeo, el desarrollo de personas y la transformacin organizacional, a travs de distintos subsistemas de GRH. La lgica de aprendizaje en esta lnea formativa se organiz en torno al modelo desarrollado por la DNSC y la UAH para comprender la GRH, el cual define tres ciclos temporales a los que debe atender la gestin de personas: uno de corto plazo vinculado al desempeo de las personas, uno de largo plazo vinculado al desarrollo futuro de la organizacin y uno de mediano plazo que articula los anteriores- vinculado al desarrollo de las personas. De este modo, la lnea formativa sobre conocimientos de GRH en el sector pblico define una serie de cursos que progresivamente avanzan desde temas generales hacia aspectos especficos en cada uno de los ciclos temporales de la GRH. Los cursos son los siguientes: 1. 2. 3. Gestin Pblica, Alta Direccin y Orientaciones para la Gestin de Recursos Humanos. Gestin Estratgica de Recursos Humanos en el Sector Pblico. Ciclo de Gestin de Corto Plazo en GRH: 4. Provisin de Personal. Fijacin de Metas y Medicin del Desempeo. Gestin de Salarios y Bienestar.
Ciclo de Gestin Mediano Plazo en GRH: Carrera Funcionaria y Normativa en la Gestin de Personas. Formacin y Capacitacin de Recursos Humanos.
5.
Ciclo de Gestin Largo Plazo en GRH: Relaciones Laborales en el Sector Pblico. Desarrollo Organizacional en el Sector Pblico. Probidad y tica en la Gerencia Pblica.
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Las actividades formativas en esta lnea formativa fueron bsicamente de dos tipos: Sesiones magistrales a cargo de los diferentes profesores que poseen una expertisse en un tema particular, ya sea sobre prcticas de punta en cada sistema, reflexiones conceptuales, estado del arte tecnolgico, etc. Sesiones de discusin/aplicacin que buscaron profundizar en la aplicabilidad de los contenidos discutidos en cada curso a las diferentes realidades del sector pblico. La metodologa aqu utilizada fue fundamentalmente el trabajo en base a casos reales, lgica de aprendizaje demostrada como particularmente efectiva en programas de postgrado. Estos casos fueron construidos previo al inicio del Diploma, a partir de experiencias exitosas o complejas, de servicios pblicos de Chile.
lnea formativa 2: Desarrollo de Habilidades Directivas

La experiencia acadmica y de acompaamiento de procesos de cambio organizacional ha mostrado al equipo de la UAH que una de las falencias ms importantes en la formacin tradicional de directivos tiene que ver con el acompaamiento en los procesos de aprendizaje y cambio individual que sustentan la efectividad de un programa de esta naturaleza. Aprender contenidos y aplicarlos en la realidad de cada participante no garantiza el desarrollo efectivo de nuevas habilidades y competencias en los participantes. Esta lnea formativa se concretiza en dos objetivos particulares: Complementar la formacin cognitiva con el entrenamiento de destrezas conductuales necesarias para ejercer el rol directivo. Proveer una experiencia de desarrollo individual en un formato grupal, que sirva para establecer relaciones significativas de aprendizaje. Para el cumplimiento de estos objetivos se ha construido un perfil ideal de competencias para el directivo de URH, las cuales apuntan al ideal de rol y plantean entonces desafos concretos para el desarrollo de habilidades. Este perfil de competencias se basa en cuatro clusters de habilidades, tres de los cuales son el objeto de la lnea formativa. La siguiente tabla grafica el perfil:
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TabLa N 1 Las competencias del directivo en gestin de personas en el sector pblico

CLUSTER DE COMPETENCIAS COMPETENCIA Influencia ante la jerarqua Insercin en sistemas de actores Competencias Polticas Gestin de redes Estabilidad en medios cambiantes Generacin de climas de confianza Reflexin sistmica Competencias ticas Integridad tica Consistencia normativa Equilibrio estratgicooperativo Competencias Gerenciales Adaptacin creativa Actuacin eficaz Gestin de equipos de trabajo Fuente: DGP 2007-2008
Esta lnea formativa se inicia con la medicin de competencias a partir de una jornada de assessment center (centro de medicin), que facilita la evaluacin estandarizada de la conducta, basada en el desarrollo de diversas tcnicas, principalmente grupales, para medir competencias. En esta actividad las conductas se dividen en dimensiones y hay varias observaciones por persona. El producto es un reporte basado en la opinin y discusin de observadores entrenados, como tambin, en la medicin clsica a travs de tests y un reporte de 360. Posteriormente, cada participante tiene la posibilidad de asistir a una sesin de retroalimentacin de esta informacin con el objetivo de discutir individualmente, y en mayor profundidad, acerca de la medicin de competencias, donde se identifican desafos para el desarrollo de esas competencias en las instancias formativas del DGP. Esta sesin est enmarcada en una lgica de coaching de profundizacin y prospeccin del impacto que tiene el nivel de desarrollo de las competencias en el despliegue del rol esperado como directivo de recursos humanos. Los talleres de desarrollo de habilidades corresponden a actividades prcticas dirigidas por facilitadores expertos, en las cuales los participantes tienen la posibilidad de entrenar nuevos comportamientos y significaciones de su actividad directiva. Al mismo tiempo, es un espacio privilegiado para recibir feedback de los pares y facilitadores respecto al estilo personal y su impacto organizacional. El programa contempla cinco lneas de habilidades a ser abordadas bajo la modalidad de talleres, como se muestra a continuacin:
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lneas de Habilidades abordadas en talleres del Diploma: 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo de Anlisis del Rol Organizacional. Liderazgo, Conformacin de Equipos y Gestin de Grupos. Habilidades Relacionales, Comunicacin Efectiva y Comunicacin Organizacional. Habilidades para la Gestin del Cambio. Gestin de Conflictos y Tcnicas de Negociacin.
lnea formativa 3: Fortalecimiento institucional en terreno

La tercera lnea formativa busca la aplicacin de los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo concreto de los participantes y en la GRH de su Servicio. Los participantes son agrupados en equipos de trabajo homogneos (en torno a temas de trabajo), en el seno de los cuales cada responsable de URH desarrolla un proyecto especfico de mejoramiento vinculado a los contenidos del programa. Cada grupo es acompaado por un tutor, experto en el rea temtica que da identidad al grupo, el cual ofrece no slo sus conocimientos y experiencia especfica, sino adems, metodologas de trabajo pertinentes para la discusin, elaboracin y aplicacin progresiva de los proyectos. Sus objetivos son: 1. Construir una propuesta de mejora de la GRH para la propia institucin, como una opcin de transferencia de los aprendizajes. 2. Establecer redes permanentes de colaboracin con otros participantes, valindose de tecnologa de la informacin y la comunicacin. Para esto se desarrollan diferentes actividades de formacin y acompaamiento de los participantes en la definicin de una temtica y en la construccin de un proyecto relevante en GRH para su Servicio, de acuerdo a la siguiente figura:
fiGura N5 Proceso de construccin del proyecto de fortalecimiento institucional en el DGP
Identificacin y comparacin de iniciativas
Construccin equipos temticos Presentacin y discusin colectiva
Tutora presencial y remota
Taller de proyectos (aceleracin)
Tutora presencial y remota
Entrega proyecto Exposicin
Validacin Institucional Seleccin iniciativa
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d. la Gestin del Programa: estructura y roles

La estructura administrativa del Programa debi garantizar tres desafos fundamentales para su buen funcionamiento: La integracin de diferentes Unidades Acadmicas que aportan su mirada disciplinar a la formacin en GRH para el sector pblico. El trabajo en paralelo de las diferentes lneas formativas del programa (conocimientos, desarrollo de habilidades, fortalecimiento Institucional). La coordinacin y ajuste entre la DNSC y la UAH, tanto en los aspectos fundamentales del Programa como en los aspectos operativos de su puesta en marcha. La siguiente figura resume los equipos que asumieron las tareas directivas y docentes del Diploma, especificando a la vez, el nivel de interlocucin entre la DNSC y la UAH.
fiGura N6 Estructura organizativa para la implementacin del DGP
consejo Acadmico Diploma GERH
Subdirectora SDP de DNSC
Director del Diploma
Subdireccin Docente Equipo Acadmico

Docentes de cursos comunes Tutores de proyectos Equipo de Ayudantes
Profesionales DNSC
del Programa
Subdireccin Desarrollo competencias

Docentes de talleres Equipo de medicin Equipo de coachs
Subdireccin Administrativa
Equipo administrativo
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En las diferentes versiones del DGP han participado los siguientes acadmicos y profesionales de la Universidad Alberto Hurtado: Profesionales Universidad Alberto Hurtado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Eduardo Abarza, Facultad de Economa y Negocios, Director y profesor del DGP. Mara Paz Ahumada, Facultad de Economa y Negocios, Subdirectora Administrativa del DGP. Fernando Contreras, Facultad de Psicologa, Subdirector docente y profesor del DGP. Bernardita Correa, Programa de tica empresarial y econmica, profesora DGP. Cristin del Campo, Facultad de Economa y Negocios, profesor DGP. Gabriela Espinoza, coordinacin general y ayudante DGP. Magdalena Ibez, ayudante DGP. Pedro Irureta, Facultad de Derecho UAH, profesor DGP. Gloria Martnez, Facultad de Economa y Negocios, equipo administrativo.
10. Javier Martnez, equipo Proyectos de fortalecimiento institucional. 11. Fabin Pressaco, Departamento de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales UAH, profesor DGP. 12. Enrique Rajevic, Facultad de Derecho UAH, profesor DGP. 13. Matas Sanfuentes, Facultad de Psicologa UAH, talleres de desarrollo de competencias. 14. Alvaro Soto, Facultad de Psicologa UAH, Subdirector de Desarrollo de Competencias y profesor del DGP. 15. Andrs Surez, Centro de tica, profesor DGP. 16. Magdalena Valds, Programa de tica empresarial y econmica, profesora DGP. Profesionales invitados 17. Eduardo Acua, talleres de desarrollo de competencias. 18. Marta Alvarado, profesora DGP. 19. Hernn Araneda, profesor DGP. 20. Paulina Barros, equipo de assessment y desarrollo de competencias. 31. Luz Mara Calabresse, talleres de desarrollo de competencias. 22. Francisco Cerda, talleres de desarrollo de competencias. 23. Catalina Correa, equipo de assessment y desarrollo de competencias. 24. Rodrigo Egaa, profesor DGP. 25. Mnica Fuentes, talleres de desarrollo de competencias.
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26. Pedro Guerra, profesor DGP. 27. Pablo Isakson, equipo de assessment y desarrollo de competencias. 28. Rodrigo Lara, talleres de desarrollo de competencias. 29. Diego Lpez, profesor DGP. 30. Paula Miranda, profesora DGP. 31. Jaime Rosas, talleres de desarrollo de competencias. 32. Cristin Saieh, talleres de desarrollo de competencias. 33. Andrea San Martn, talleres de desarrollo de competencias. 34. Mauricio Stillman, talleres de desarrollo de competencias. 35. Juan Pablo Villanueva, profesor DGP. 36. Michael Webb, University of Notre Dame, profesor DGP.
1.3 las competencias del directivo en gestin de personas

a. El desarrollo observado en las competencias para el rol de directivo en gestin de personas
Este programa de formacin tal como se ha sealado tiene como uno de sus ejes fundamentales el desarrollo de competencias para el ejercicio del rol de directivo en gestin de personas, para lo cual se realizan una serie de actividades de medicin y retroalimentacin en torno a las habilidades de cada participante, en paralelo a las actividades de entrega de contenidos vinculados a la gestin de recursos humanos en el Estado. Al inicio del Programa de formacin, los directivos (alumnos/as del Programa) participan en una jornada de assessment center que incorpora la realizacin de test psicolgicos (cuyos resultados son circunscritos al perfil de competencias antes descrito) y un ejercicio de simulacin de una situacin organizacional de aproximadamente cuatro horas, en el cual los participantes son observados por un grupo de profesionales entrenados, quienes analizan la manifestacin de las competencias antes sealadas. Paralelamente, se le entrega a cada alumno un instrumento de evaluacin en 360 tambin organizado en funcin del perfil de competencias que debe ser contestado por la jefatura directa, un par, un subordinado y por el propio participante. La confluencia de diferentes formas de observacin permite obtener una medicin de competencias rica en contenidos y validada tanto desde los actores del trabajo real de cada participante como de la mirada externa del equipo de profesionales del Diploma. Estos resultados
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son de exclusiva propiedad del participante, y se le entregan en una reunin de retroalimentacin-coaching y en un informe que sistematiza las fortalezas y debilidades del evaluado respecto del perfil de competencias. Esta reunin busca generar espacios de reflexin para que cada directivo identifique reas de tensin y lneas para el desarrollo de sus competencias en el ejercicio de su rol, as como para que se sensibilice a la serie de talleres de desarrollo de habilidades que incluye el programa. El anlisis de los resultados agregados de la medicin de competencias de aproximadamente 250 directivos de gestin de personas de servicios pblicos chilenos entrega interesantes pistas acerca del Estado y desafos para el desarrollo de las competencias contenidas en el perfil. Estos resultados muestran una distribucin relativamente pareja de los puntajes promedio para cada una de las competencias consideradas, aunque es posible diferenciar algunas tendencias relevantes.
Grfico N2 resultados agregados de la medicin de competencias
6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

In flu rc enc i i n aa en nt sis e la Es te ta m jera bi as r lid G de qu en ad G ac a er ac en esti to n m i re e n s de dio de s c re cl im am de as bi s an Re de te fle co nfi s xi an n za C In sis Eq ons teg tm rid ic ist ui en po ad a ci es t i tra a n or ca t m gi at Ad co iv ap o a ta per G ci es n ativ ti A cr o n ea de ctu ti eq aci n va ui po e s d fica z e tra ba jo In se
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Un aspecto que resalta rpidamente al observar estos resultados es el orden decreciente de los mismos respecto a los diferentes clusters de competencias. En el nivel ms alto, se ubican las competencias ticas, siendo la Integridad tica la mejor evaluada entre ellas (5,23). Esta competencia alude a poseer una lnea valrica consistente y reflexiva, reconociendo las implicancias y lmites de sta. Luego se ubica la Consistencia Normativa (5,07) o conocimiento de la forma de actuar y las reglas del sector, sus puntos dbiles, as como, la creacin de alternativas de accin dentro de ese marco. Muy cerca en puntaje se encuentra la competencia Reflexin Sistmica (5,02), que alude a la capacidad para analizar y evaluar crticamente una situacin, buscando soluciones distintas y pertinentes. Esta buena evaluacin de las competencias ticas lleva a pensar que el principal recurso con que contaran los directivos de URH para posicionarse dentro de los sistemas tiene que ver con su integridad personal frente a las situaciones, ya sea al sostener una posicin valrica, vincular la normativa a las situaciones, o comprender la complejidad de posiciones y actores en juego. En un segundo nivel de puntuacin se ubican las competencias pertenecientes al cluster Competencias Polticas. Entre ellas, la mejor evaluada es la Generacin de Climas de Confianza (5,00), referida a la capacidad para crear climas laborales abiertos y respetuosos, reconociendo asertivamente las diferentes conductas de los miembros del equipo. Luego se ubica la competencia Influencia ante la Jerarqua (4,93), referida a la capacidad para situarse con seguridad y eficacia ante sus superiores, en pos del cumplimiento de sus propias tareas. Casi en el mismo nivel se encuentra la Estabilidad en Medios Cambiantes (4,92), referida a la tolerancia de escenarios difciles y a la capacidad de respuesta eficiente dentro de ellos. Dentro del cluster de Competencias Polticas, las dos competencias con menor evaluacin son la de Insercin en Sistemas de Actores (4,89) y Gestin de Redes (4,88). La primera alude a la capacidad para reconocer pautas de comunicacin y de poder para utilizarlas estratgicamente, mientras que la segunda apunta a la capacidad para entablar relaciones de colaboracin, asertividad y reconocimiento. Llama la atencin el bajo puntaje de estas dos competencias, las cuales parecen requisito fundamental para la implementacin de muchas de las actividades de la URH. El cluster con menor evaluacin es el de Competencias Gerenciales. Dentro de l, la competencia mejor evaluada es el Equilibrio EstratgicoOperativo (4,79), entendido por ste la capacidad para realizar el trabajo diario urgente sin perder de vista la importancia y estrategia de las acciones de largo plazo. Luego se ubica la Gestin de Equipos de Trabajo (4,76), definido como la capacidad para trabajar con equipos, velando por el desarrollo, el trabajo y la eficiencia de los miembros y del equipo. Las dos competencias con ms baja evaluacin, que representaran las principales lneas de desafo para las jefaturas de la URH, se refieren a la Actuacin Eficaz (4,70) y la Adaptacin
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Creativa (4,66). La primera se refiere a la capacidad de reconocer las contingencias y los errores de los procesos, anticipndose y respondiendo con eficacia y calidad. La segunda apunta a la capacidad para responder creativa y flexiblemente a nueva informacin y a situaciones distintas. Ambas competencias daran cuenta de requisitos de flexibilidad e innovacin en la gestin de las jefaturas de las URH. Al discutir este tema en las reuniones de devolucin, las Jefaturas de las URH tienden a sealar que las barreras frente al cambio no las ponen ellas, sino que estn en los dems actores del sistema (son los otros los que tienen dificultades frente al cambio) o que la toma de decisiones no se encuentra dentro de sus posibilidades de decisin. El anlisis estadstico de los resultados respecto al perfil directivo, da cuenta de la independencia en la evaluacin realizada por los diferentes actores involucrados en el proceso de medicin (observadores/jefatura, pares/subordinados/el propio directivo), lo que confirma el supuesto terico a la base de la medicin en 360; en cuanto a que cada actor tiene una perspectiva distinta del rol ejercido por el evaluado.
b.
observaciones del proceso de retroalimentacin y coaching
Las reuniones de retroalimentacin-coaching realizadas con cada participante del Diploma han permitido identificar ciertos contenidos que surgen continuamente en la discusin sobre las dificultades y desafos para el despliegue de las competencias del rol de directivo de gestin de personas en el sector pblico, que dan cuenta de dinmicas y tensiones transversales vinculadas a este rol. Para caracterizar las vivencias y actitudes de los directivos de recursos humanos frente a los desafos que les impone su trabajo (asociados fundamentalmente al eventual llamado institucional a asumir nuevos temas estratgicos vinculados a la gestin de personas en su institucin) se hace necesario cruzar dos variables fundamentales: i) la orientacin operativa o estratgica del directivo. Se observan diferencias importantes frente a la perspectiva con que el directivo asume sus desafos en el rea, la cual est estrechamente vinculada al tipo de formacin profesional a travs de la cual se calific. Por una parte, se observa un contingente importante de funcionarios/as de carrera que luego de aos de experiencia trabajando en labores administrativas en sus instituciones accedieron a formacin universitaria como un mecanismo fundamentalmente instrumental para mejorar sus condiciones de empleo, la cual no modific su orientacin fundamentalmente operativa al momento de enfrentar el trabajo. Por otra parte, se constata un universo de directivos (principalmente jvenes) que han realizado su formacin universitaria como un momento previo a su insercin al mundo profesional, en carreras profesionales directamente vinculadas a la administracin pblica o de recursos humanos, que habitualmente han desarrollado formaciones de postgrado, y que
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han sido reclutados por sus instituciones a partir de este perfil de calificacin. En ellos se observa una orientacin altamente estratgica al momento de concebir los desafos para la gestin de personas en su institucin. ii) El posicionamiento de la Unidad de gestin de personas dentro de la estructura y dinmicas de cada institucin. Se observa que quienes poseen estatus de segundo o tercer nivel dentro de la estructura de cada institucin perciben ms claramente desafos y posibilidades de accin en la institucin, vinculados al desarrollo de nuevas ideas y proyectos de naturaleza estratgica. Por el contrario, los/as entrevistados/as provenientes de URH de menor nivel jerrquico tienden a percibir una mayor exigencia por realizar tareas relacionadas con el da a da u operativas, sin posibilidades de impactar a la institucin en temas estratgicos. El cruce de las dos dimensiones recin planteadas generan diferentes reacciones en los directivos de gestin de personas, algunas de las cuales se sistematizan a continuacin a partir de la definicin de ciertos tipos de directivos, los cuales, lejos de representar perfiles claros, dan cuenta de un intento de modelizacin meramente acadmico, a fin de identificar las principales tensiones y vivencias observadas por parte de los participantes del Diploma en el ejercicio de sus roles institucionales.
TabLa N 2 Diferentes experiencias de directivos de gestin de personas

ORIENTACIN ESTRATGICA DEL DIRECTIVO ALTO POSICIONAMIENTO DE LA URH BAJO POSICIONAMIENTO DE LA URH El directivo realizado El directivo frustrado Fuente: DGP, versiones 2007-2008 ORIENTACIN OPERATIVA DEL DIRECTIVO El directivo presionado El directivo satisfecho
El directivo realizado: Correspondera a directivos con una formacin de base que les ha permitido desarrollar una visin estratgica, y que a su vez, se ubican en una posicin de poder al interior de la institucin. Estos directivos que generalmente poseen experiencia poltica se sienten invitados a aportar en la institucin y encuentran en esta invitacin una interesante fuente de desafo, realizando rpidamente propuestas o visualizando el futuro de su organizacin y un rol propio en ste. El directivo frustrado: Este grupo de directivos de buen nivel de formacin profesional de base tienden a percibir que el estatus jerrquico de su URH no cumple con sus expectativas. Algunos sealan que tienen ideas, pero dejaron de proponerlas porque no tuvieron efecto. Otros aluden a la sensacin de haber tocado techo en sus instituciones. Hacen referencia a una insatisfaccin
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en el trabajo que en algunas ocasiones es de larga data, vinculada al no reconocimiento de la Unidad o Departamento por parte de instancias superiores, siendo en ellos recurrente la idea de aspirar a otro trabajo ms desafiante y reconocido. Algunos de ellos muestran estrategias activas de bsqueda de empleo, y otros, tienden a mantenerse en sus posiciones dada la valoracin que tienen de la estabilidad de sus cargos. La participacin en el Diploma puede llevar a que este grupo de directivos aumente su percepcin de malestar frente a su trabajo, tanto por las temticas abordadas en los cursos y talleres (que les permite confirmar sus sensaciones sobre los atrasos en materia de gestin de personas en su institucin o de la debilidad de su posicin jerrquica), como por la comparacin que hacen en relacin al trabajo de sus compaeros. El directivo presionado: La formacin de base de estos directivos les otorgara una baja capacidad relativa para visualizar los desafos estratgicos de la institucin e interesarse en ellos, pero la posicin estructural de la URH, lleva a que el directivo reciba exigencias explcitas por parte de los actores de la Institucin a apropiarse de determinados desafos estratgicos vinculados a la gestin de personas. Estos profesionales tienden a interpretar estos desafos como una nueva exigencia que les dificulta la solucin de las exigencias cotidianas asociadas a su rol. Este grupo de personas hizo comentarios relacionados con la sobrecarga de trabajo operativo, equipos pequeos de trabajo y de escasa profesionalizacin, lo que les haca difcil delegar y/o reflexionar sobre nuevos procesos y desafos de gestin. El directivo satisfecho: Este grupo de profesionales valora positivamente su rol en la organizacin respecto a las tareas de tipo operativo que tienen que resolver. Su formacin de base y la posicin poltico-estructural de la URH que lideran llevan a que valoren lo dinmico de su trabajo (apagar incendios constantemente) y la posibilidad de solucionar los problemas de los/as funcionarios/as de la Institucin. Este grupo no menciona necesidades vinculadas a reformular o planificar el mediano y largo plazo de la organizacin. Este grupo est conformado principalmente por personas que llevan aos en la organizacin, que habran llegado a la institucin en varios casos como administrativos y que luego obtuvieron un ttulo profesional, y que su llegada a la URH habra sido por contingencias de la organizacin y designaciones ms que por propia motivacin. Sus principales inquietudes se refieren al estilo de trabajo que puedan imponer las nuevas jefaturas. En el marco de estas categoras de anlisis, parece relevante revisar algunos elementos vinculados a las formas de vinculacin social que tienden a establecer los directivos en gestin de personas al interior de su institucin. Estas vivencias sociales se refieren a algunos aspectos transversales que se han identificado a travs de las entrevistas de retroalimentacin-coaching realizadas en el contexto del Diploma. La primera constatacin dice relacin con la tendencia a sobrecargarse de trabajo sin distribuir tareas al resto del equipo o a sus pares, a partir de una suerte de desconfianza que impide generar relaciones de colaboracin y delegacin. Muchos de los participantes del Diploma
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suelen relatar con un tono no menos paradjico que su principal defecto es ser demasiado responsable y asumir de manera excesivamente individual las actividades del rea. Gran parte de los desafos a los que se llega luego del proceso de coaching tienen que ver con desarrollar estrategias efectivas de delegacin y/o colaboracin en relacin a sus equipos de trabajo. Luego, los directivos de gestin de personas, principalmente aquellos de mayor experiencia y antigedad, tienden a conceptualizarse como eximios conocedores de la cultura organizacional de su propia institucin, lo cual facilita el vnculo con los funcionarios/as y, a la vez, permite ejercer un rol de facilitacin-conexin entre los altos directivos y las bases. El rol de directivos en gestin de personas implicara la posibilidad de utilizar esta cercana como instrumento para el logro de determinados objetivos de la direccin, de manera ms o menos conflictiva, dependiendo de la situacin. Un rea temtica de especial inters se refiere a la sensacin de validacin y reconocimiento que vivencian los participantes en sus propias instituciones. Se pudo observar que la mayora de los profesionales entrevistados se percibe validado por su grupo de pares y jefaturas. Esto lo demuestran dando ejemplos de cmo algunas de sus ideas han sido incorporadas y/o escuchadas en la organizacin. As tambin, mencionan cmo los dems trabajadores de la institucin acuden a ellos por diversos problemas. Sin embargo, tambin aparecen opiniones y percepciones relacionadas con instancias de poco reconocimiento por parte de sus pares y superiores jerrquicos. En particular, algunos participantes hacen alusin a cmo superiores privilegian otras consideraciones en la toma de decisiones en trminos de gestin de personas, por sobre aquellas con ms coherencia tcnica y organizacional. Ante esta situacin se pudo constatar sentimientos de rabia e impotencia, donde la reaccin de los profesionales es desempearse con lo justo, tratando de no hacer ruido y esperando un cambio de trabajo o de jefatura. Un grupo ms pequeo de profesionales considera que no cuenta con el apoyo de sus pares, haciendo mencin espontnea de cmo stos rechazan o boicotean sus ideas. Estos directivos de URH dan cuenta de climas organizacionales negativos, con muchas actitudes a la defensiva, donde no se acogen sus propuestas. Tambin dan cuenta de profesionales encerrados en tareas operativas y con escasa comunicacin con otros departamentos o unidades. Este grupo de participantes nuevamente coincide con aquellos directivos de URH que comenzaron en la organizacin en un puesto administrativo u operativo. Algunos manifestaron directamente lo difcil que ha sido para ellos validarse dentro de la organizacin pese a ser ascendidos. En estos casos se pudo observar el siguiente crculo vicioso: Hago propuestas que pueden mejorar algunos procesos, no percibo reconocimiento o validacin de mi propuesta, me desmotivo y me oriento a lo operativo o del da a da, por lo cual mis pares y jefatura perciben como que soy capaz respecto de lo que hago.
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c. los desafos formativos para los directivos en gestin de personas

Una revisin transversal a los diferentes elementos surgidos de la experiencia del Diploma que han sido sistematizados en este captulo permite identificar algunos desafos relevantes para la formacin de directivos pblicos en gestin de personas. Por una parte, resulta relevante basar la formacin de directivos de gestin de personas en las fortalezas que ellos mismos poseen para el ejercicio de su rol organizacional, fundamentalmente su solidez tica, su conocimiento de las dinmicas culturales de cada institucin y la cercana con los funcionarios. Desde ah es donde se deben colgar los nuevos conocimientos y habilidades, de manera de facilitar el aprendizaje pertinente y sustentable en el tiempo. As tambin, parece fundamental que los procesos formativos en gestin de personas ayuden a los directivos a redefinir sus estilos de relacin social, no slo en una dimensin comunicacional sino directamente en la gestin de redes de poder y colaboracin. A travs de las diferentes actividades del Diploma, se desarrollaron instancias en las cuales los directivos pudieron tomar distancia e identificar desafos en la relacin con otros actores institucionales, las que continuamente llevaron a la necesidad de redefinir las formas de vnculo social en el trabajo. En relacin a los colaboradores y subordinados, los directivos en gestin de personas identificaron constantemente la necesidad de romper con la concentracin de tareas y responsabilidades y avanzar en la delegacin de funciones y en el establecimiento de redes de colaboracin y confianza. Los elementos en la base de estos diagnsticos no remiten slo a aspectos culturales propios de la administracin pblica sino principalmente al diseo de los procesos de trabajo, caracterizados por la segmentacin y la estricta divisin entre concepcin y ejecucin. Redefinir el tipo de vnculo del directivo con su equipo de colaboradores implica necesariamente focalizarse en aspectos duros relativos a los procesos de trabajo y los sistemas de control de gestin al interior de la URH. Finalmente, en cuanto a la relacin con sus superiores y con los equipos directivos de las instituciones, parece fundamental desarrollar la habilidad de los directivos en gestin de personas para re-contractualizar el aporte esperado por parte del rea de recursos humanos a cada servicio pblico. Las expectativas de una proporcin importante de actores institucionales hacia la gestin de personas suelen ser difusas, generales y escasamente operativas. Acercar la gestin de personas a los desafos institucionales pasa necesariamente por desarrollar habilidades de negociacin y comunicacin en los directivos del rea en relacin a las reas operativas de cada institucin, adquiriendo lenguajes pertinentes y desarrollando sistemas y mtricas pertinentes a la actividad y a la cultura organizacional de cada institucin.
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cAPtUlo 2
El proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH
2.1 Definicin y objetivos del proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH

Si bien los tres ciclos bastan para asignar objetivos y prioridades genricas a los sistemas tradicionales de gestin de personas, cmo garantizar que en el corto, mediano y largo plazo se abordan coherentemente y que los logros en un ciclo potencian los logros en los dems? Cmo asegurar que todos los procesos cuentan con los insumos y la infraestructura para elaborar sus outputs? Cmo monitorear y evaluar, de manera de rendir cuenta? Este conjunto de preguntas permite visualizar un cuarto proceso, transversal, definido por tareas gerenciales en el proceso Personas: Planificacin Estratgica de RRHH. Planificacin Operativa de RRHH. Sistema de Monitoreo y Seguimiento (indicadores cuantitativos y cualitativos). Estructura de las URH.
Adems de tomar parte en la planeacin de la estrategia organizacional, la funcin de gestin de personas debe llevar a cabo y mantener vigente una carta de navegacin propia, expresada a menudo como un plan estratgico de RRHH. Este plan debe ser tributario de la estrategia global, y en cuanto tal, considerar la doble perspectiva de incluir y hacer compatibles metas de la institucin y sus funcionarios/as. No se trata slo de fijar polticas o declarar modos de actuar, sino que debe establecer metas y prioridades para un perodo. Este plan estratgico es el referente de evaluacin de la gestin de personas.
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El plan estratgico de RRHH requiere especificarse tanto en trminos temporales como funcionales. Es aqu donde se fijan planes anuales que desagregan etapas de la estrategia, ordenados internamente en relacin a las tareas de cada ciclo. Esta planificacin operativa permite dar cuenta detallada de los compromisos adquiridos en la gestin del desempeo, del desarrollo y de la transformacin organizacional. No se trata de procedimientos, sino de metas tcticas. Finalmente, el Rol Gerencial en RRHH supone que los compromisos adquiridos con los stakeholders puedan reflejarse en una rendicin de cuentas, lo que requiere un sistema que traduzca lo planificado en indicadores y mtricas. Si bien esto puede analogarse con un software, lo que resulta ms crtico es que los indicadores contengan tanto los aspectos cuantitativos (i.e. presupuesto, ausentismo, horas de capacitacin) como cualitativos (i.e. conflictividad gremial, satisfaccin laboral, aprendizaje) del plan. Este sistema debe permitir no slo emitir juicios evaluativos sobre niveles de logro en un perodo, sino tambin, tomar decisiones contingentes para la efectividad del plan, lo que se denomina monitoreo.
2.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH
Para revisar los procesos de planificacin estratgica y operativa de gestin de personas, as como los indicadores asociados a sistemas de monitoreo y seguimiento, se utiliz el curso Gestin Estratgica de Recursos Humanos. Junto a la presentacin del modelo general, en el curso se incluy el siguiente temario especfico: Indicadores por Cada Ciclo y Proceso. La Gestin por Competencias. Tendencias en la Modernizacin en la Gestin de Personas.
Procesos e Indicadores: se propuso un trabajo de traduccin de cada proceso, con sus resultados especficos, en indicadores en una escala ordinal con valores de 1 a 5. En la definicin de cada valor se plante un estndar terico con el que identificar grados de avance en todos los procesos del modelo propuesto por la DNSC. Gestin por competencias: adems de revisar los diferentes modelos tericos sobre competencias, este mdulo permiti observar las opciones que se proponen para organizar la gestin de personas. En este sentido, se plantearon algunas alternativas de estructuracin de sistemas operativos de la gestin de personas que parecen beneficiarse de las competencias (construccin de perfiles de cargo, reclutamiento y seleccin, capacitacin) y otros que no parecen fcilmente compatibles con el enfoque (recompensas, relaciones laborales).
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Tendencias en la modernizacin de la gestin de personas: adems de plantear una comparacin internacional entre reformas al sector pblico, su impacto en la gestin de personas y las tareas directivas, este mdulo aport con ejemplos de indicadores utilizados para reflejar la efectividad estratgica en gestin de personas en organizaciones del sector pblico en pases de la OCDE, as como indicadores de integracin estratgica de la funcin RRHH reportados por la investigacin en empresas multinacionales.
2.3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH
Aviso al lector: Como se ha sealado, la recoleccin y anlisis de informacin acerca de las iniciativas desarrolladas por los servicios durante la ltima dcada form una parte del proceso de sistematizacin y aprendizaje de cada versin del DGP. Su valor sustantivo al momento de entender la evaluacin de la gestin de personas y proyectar futuras innovaciones justifica su socializacin en este documento. Es importante insistir en que esta informacin ni representa un registro exacto de todas las iniciativas desarrolladas en el Estado, sino slo de aquellas referidas por los participantes del Diploma durante las sesiones de curso. El ejercicio a travs del cual se recolect la informacin responde a la consigna abierta seale iniciativas relevantes en materia de GRH desarrolladas en su institucin en la ltima dcada. La informacin por lo tanto, corresponde a lo sealado por los participantes al DGP. De todas formas, es una buena aproximacin a las tendencias generales observadas en materia de gestin de personas en el Estado chileno. Se anexan en cada tema la lista de iniciativas, se excluyen por razones de espacio, la descripcin y anlisis de las mismas. As tambin, se han eliminado de los listados las iniciativas que no prosperaron, ya que stas slo se utilizaron en el DGP como espacios de anlisis y aprendizaje. De un total de 1035 iniciativas reportadas por los/as participantes del Diploma, 409 iniciativas correspondieron a aquellas vinculadas con procesos de gerenciamiento y planeamiento. Dentro de stas, un 35% correspondieron a iniciativas relacionadas en reas de informatizacin. Existen claras tendencias temporales, ciclos donde se prioriza la formalizacin, la planificacin, o la renovacin tecnolgica.
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Grfico N3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de rrHH
120 100
98
80 60 40 20
17 47
87
49 37 29 17 25 15 28
42
0
G
Si
Fuente: Sistematizacin de informacin generada en las sesiones de curso DGP, 2007-2008
a.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la Estructura de la URH
En relacin a iniciativas relacionadas con la estructura del rea de gestin de personas se mencionan 98 iniciativas por parte de los/as participantes, dos de ellas fueron indicadas como iniciativas que no perduraron en el tiempo. En diferentes servicios desde 1990 se formalizan las URH, principalmente en calidad de Departamento (en algunos casos como Subdepartamentos dependientes de Departamentos de gestin interna). No obstante, en su gran mayora las URH se han organizado y funcionado bajo la dependencia de Divisiones o reas Administrativas en los servicios, razn que explicara tambin el enfoque que se le ha dado a la gestin de personas al interior de los servicios y en la administracin en su conjunto.
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er ac n io ne n s po s y re rc gi str D om o es pe Pr cr G of ip tenc es es Re ci ti io n ias di n n se ca de o aliz ac do rgo s Pl y c i ta e an n de cion ifi rtifi ca ca es la ci ci n fun Po n ci de y lt n co ic pr as n oc de trol es d os re cu e g es rs ti os n hu m an o Es tru s ct ur a G es ti e da to
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Desde el 2000 y de manera continua hasta la actualidad se observara la tendencia a delimitar sub-unidades dentro de la URH, con la tendencia inicial a formalizar bajo la dependencia de la URH las unidades de bienestar (en Servicios que no son del rea de la salud) y capacitacin. Como tendencia propia al sector salud, en los primeros aos del 2000 se observa la tendencia a la creacin de Unidades de Desarrollo Organizacional en servicios de salud y hospitales, propia de la reforma del sector. Esto denotara la necesidad de responder en trminos de estructura a necesidades emergentes o especficas y a materias de gestin no consideradas a la fecha dentro de la gestin de personas en los servicios, que si bien han respondido a necesidades sectoriales tambin se han ido posicionando ms transversalmente en la administracin. As tambin, en los ltimos aos se observa la tendencia a generar unidades de salud del personal. Pese a ser muy escasas, han fracasado las iniciativas por crear reas generalistas en recursos humanos, que canalizaran iniciativas integradas con TIC o proyectos de gestin. Desde 2005 se observara una fuerte tendencia a subir el nivel jerrquico de las URH (adems del sector salud, que las deja como subdirecciones). Se comenzara a posicionar el rea en trminos de estructura o funcionalidad a niveles superiores y en algunos casos, a nivel de rea de negocio del servicio. Hasta el 2006 se siguen identificando servicios que unifican funciones hasta ese momento separadas en torno a URH. Los Gobiernos Regionales son quienes demuestran las reformas ms recientes en trminos de formalizar reas de recursos humanos y sub-reas dentro de ellas. Claramente los Gobiernos Regionales presentaran un nivel de desarrollo y posicionamiento del rea de menor desarrollo y jerarqua, respectivamente.
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TabLa N 3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la creacin o posicionamiento de la urH en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin del Trabajo Central Nacional de Abastecimiento Direccin del Trabajo Hospital Carlos Van Buren Hospital el Pino Direccin de Presupuestos Subsecretara de Desarrollo Regional Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Subsecretara de Marina Instituto de Desarrollo Agropecuario Instituto Antrtico Chileno Servicio de Salud Atacama Instituto de Desarrollo Agropecuario Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Ministerio de Salud, Centro de Referencia de Salud Cordillera Oriente Instituto Antrtico Chileno Hospital Luis Calvo Mackenna Hospital Luis Calvo Mackenna Subsecretara de Carabineros Gobierno Regional Metropolitano Servicio de Salud uble AO 1995 1995 1994-1998 1996 1998 2000 2000 2000 2002 2002 1998-2003 1999 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin departamento recursos humanos Creacin de la unidad de recursos humanos (Subdepartamento) Creacin de la Divisin de recursos humanos Incorporacin jefatura a nuevas unidades Creacin departamento de recursos humanos Formar unidades de recursos humanos Creacin de la Divisin de gestin interna y los Subdepartamentos de: Administracin y Finanzas, Informtica, Recursos Humanos, Planificacin y gestin Creacin departamento recursos humanos Creacin departamento de recursos humanos Creacin de la Divisin de recursos humanos Creacin Subdepartamento desarrollo de las personas Creacin rea recursos humanos Creacin de la unidad de recursos humanos en Hospital de Copiap Creacin de Divisin personas Creacin unidad de recursos humanos Gerencia de recursos humanos en Salud: departamento de recursos humanos Cambio estructura organizacional Creacin de la Subdireccin de recursos humanos Creacin de la unidad de gestin de personas Diseo y creacin del departamento de personal que administre personal civil de la Institucin Constitucin departamento recursos humanos Creacin del departamento de recursos humanos y elaboracin de normativas para cada rea del ciclo de vida laboral Creacin del departamento de recursos humanos en los hospitales tipo 2 de la provincia Cambio formal jerrquico del rea de recursos humanos Reestructuracin y conformacin de Subdireccin recursos humanos Creacin del departamento de recursos humanos Diseo y creacin de unidad de recursos humanos (Subdepartamento) Formacin del departamento de recursos humanos
Servicio de Salud Araucana Norte Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio de Salud Concepcin Servicio Nacional de Pesca Superintendencia de Quiebras Superintendencia de Electricidad y Combustible
2005 2005 2005 2006 2006 2006
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SERVICIO Central Nacional de Abastecimiento Direccin Nacional del Servicio Civil Servicio de Salud Maule Junta Nacional de Jardines Infantiles Hospital Regional Antofagasta Superintendencia de Quiebras Servicio Nacional de Turismo Junta Nacional de Jardines Infantiles Gobierno Regional Bo-Bo Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Gobierno Regional Bo-Bo Hospital Luis Calvo Mackenna Hospital La Serena Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol Servicio de Impuestos Internos Hospital Puerto Montt
AO 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin de la gerencia de desarrollo de las personas Creacin unidad de recursos humanos Creacin de la Subdireccin de recursos humanos Creacin del departamento de recursos humanos Se formaliza la unidad de recursos humanos y directrices Se crea el subdepartamento de recursos humanos Creacin unidad de recursos humanos Creacin de las Subdirecciones Regionales de gestin de personas Creacin del departamento de recursos humanos Creacin del departamento de recursos humanos del Hospital Regional Traspaso dependencia de unidad de capacitacin al Hospital Regional Creacin del departamento de recursos humanos a partir de enero 2007 Creacin de nuevas Subdirecciones funcionales Creacin del departamento de recursos humanos Se nombra por resolucin al departamento de recursos humanos como centro de responsabilidad Rediseo de la Subdireccin de recursos humanos Diseo y construccin de policlnico de atencin de salud para el personal del Hospital
Adems de las iniciativas vinculadas a la creacin o posicionamiento de las URH, es posible distinguir un grupo de iniciativas que abordan la estructura interna de la misma, esto es, la forma en que se formaliza el desarrollo de los diferentes procesos y actividades de gestin de personas. En especial, llaman la atencin aquellas iniciativas vinculadas a la estructura que sostiene las actividades de bienestar y salud del personal, las que se presentan en una tabla posterior.
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TabLa N4 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la definicin u optimizacin de la estructura interna de la urH en los servicios pblicos
servicio Servicio de Salud Aconcagua Servicio Nacional de Pesca Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Servicio de Salud Talcahuano Hospital Luis Calvo Mackenna Gendarmera de Chile, Direccin Regional del Maule Servicio Nacional de Menores Servicio Nacional de Menores Servicio de Salud uble Servicio de Salud Araucana Norte Servicio Mdico Legal Corporacin de Fomento de la Produccin Direccin Regional de Vialidad Regin del Bo- Bo Servicio Nacional de Menores Caja de Previsin de la Defensa Nacional Instituto Nacional de Estadsticas Hospital de Talagante Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Servicio de Vivienda y Urbanizacin Metropolitano Hospital Exequiel Gonzlez Corts Hospital del Salvador Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Hospital Exequiel Gonzlez Corts Hospital La Serena AO 90s 2002 2002 2003 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007- 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin de las unidades de capacitacin y una red de apoyo en los establecimientos Creacin del rea capacitacin Establecimiento de organigrama interno Instalacin rea de desarrollo organizacional Creacin de la unidad de desarrollo organizacional Creacin comit bipartito regional de capacitacin Creacin del departamento de desarrollo del personal Creacin del departamento de personas Sancin de nueva estructura organizacional en recursos humanos acorde a los requerimientos de la reforma Nueva estructura Subdireccin de recursos humanos Reestructuracin del departamento de recursos humanos Rediseo subgerencia recursos humanos, como centro de servicios Estructura organizacional del departamento de recursos humanos Creacin de la unidad de seleccin Separacin de la funcin gestin del desempeo y reclutamiento y seleccin Reestructuracin del departamento de recursos humanos Creacin de la nueva estructura de la unidad Reestructuracin seccin de personal Articulacin moderna de la estructura de recursos humanos Constitucin unidad de capacitacin Creacin de unidad de reclutamiento y seleccin Creacin de reas: calidad de vida, ciclo de vida laboral, unidad de prevencin de riesgos Rediseo de funciones equipo recursos humanos Estructura del departamento de recursos humanos
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TabLa N5 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la estructura de los procesos de bienestar y Salud del personal en los servicios pblicos
servicio Servicio Nacional de Pesca Hospital Carlos Van Buren Servicio Nacional de Menores Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Direccin de Presupuestos Servicio de Salud Arauco Defensora Penal Pblica Servicio de Salud Magallanes, Hospital Regional Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Valparaso Servicio de Salud Atacama Gendarmera de Chile, Direccin Regional del Maule Gobierno Regional Bo-Bo Gobierno Regional Metropolitano Hospital Regional de Coyhaique Direccin del Trabajo Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud Atacama Direccin Nacional del Servicio Civil Servicio de Salud Bo-Bo Complejo Asistencial Dr. Vctor Ros Ruiz Servicio de Impuestos Internos Ministerio de Educacin AO 1990 1998 1999 2000 2001 2003 2003 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 s/f INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin de la unidad de bienestar de servicio Creacin de unidad de salud del personal Creacin de la unidad de bienestar Creacin del servicio de bienestar Oficina de bienestar bajo la dependencia jerrquica del subdepartamento de recursos humanos Creacin de la unidad de calidad de vida Creacin del servicio de bienestar Creacin y potenciacin de la unidad salud ocupacional y prevencin de riesgos Creacin de sub-unidad de asistencia social Creacin de unidad de salud ocupacional Creacin de Comit de Higiene y Seguridad regional Creacin del servicio de bienestar de personal (septiembre 2006) Creacin de la unidad de bienestar Unidad salud ocupacional Creacin de la unidad de salud ocupacional en la Direccin de recursos humanos Se crea la unidad de salud del personal Conformacin de la unidad de salud de personal Fortalece gestin de bienestar Creacin de la unidad de calidad de vida y relaciones laborales Creacin servicio de bienestar institucional Creacin de la unidad de salud de personal rea de calidad de vida laboral Creacin del servicio de bienestar
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b.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a polticas de gestin de personas
Las iniciativas vinculadas a polticas de RRHH son las que en menor medida se han desarrollando en la administracin. Un total de 42 iniciativas fueron mencionadas por los participantes, donde seis 6 no perduraron. En este tipo o mbito de iniciativas, comparativamente, hay menor presencia del sector salud. Las iniciativas que no perduraron no habran contado con la validacin de los actores institucionales de mayor poder poltico (jefaturas o asociaciones de funcionarios), ya sea porque se tom como una iniciativa exclusivamente tcnica a cargo de un profesional, o como una proyecto de algn directivo superior que, al dejar su cargo, llev a su extincin. A partir del ao 2000 surgen en diferentes servicios iniciativas por formular polticas de recursos humanos o de desarrollo de personas. En los ltimos aos, se focalizan estas polticas a temas especficos (capacitacin, reconversin, traslados, suplencias) o pblicos especficos (por ejemplo: honorarios).
TabLa N6 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a polticas de gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Fondo Nacional de Salud Direccin de Presupuestos AO 2000 2001 INICIATIVA IMPLEMENTADA Poltica de recursos humanos Formulacin participativa de la poltica de recursos humanos Actualizacin, complementacin, seguimiento y evaluacin de las polticas transversales de recursos humanos Polticas de desarrollo de recursos humanos Aprobacin de la poltica de personas Poltica de recursos humanos Declaracin de polticas de personal Propuesta poltica de personal Poltica de capacitacin Creacin de poltica de personas Creacin del comit de polticas de recursos humanos Diseo de polticas de administracin de recursos humanos Poltica de personal Poltica recursos humanos Actualizacin de poltica de recursos humanos
Subsecretara de Obras Pblicas Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas Instituto de Desarrollo Agropecuario Direccin de Presupuestos Servicio Nacional de Menores Agencia de Cooperacin Internacional Ministerio de Defensa Instituto de Desarrollo Agropecuario Hospital Luis Calvo Mackenna Hospital Puerto Montt Fondo Nacional de la Discapacidad Junta Nacional de Jardines Infantiles Subsecretara de Telecomunicaciones
2002- 2003
2003 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006
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SERVICIO Subsecretara de Telecomunicaciones Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Direccin General de Movilizacin Nacional Servicio Nacional de Geologa y Minera Instituto Nacional de Estadsticas Instituto de Desarrollo Agropecuario Direccin Nacional del Servicio Civil Gobierno Regional Metropolitano Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Servicio de Impuestos Internos Servicio Nacional de Aduanas Servicio de Salud Araucana Norte Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales Servicio de Impuestos Internos Instituto Nacional de Rehabilitacin Pedro Aguirre Cerda Gobierno Regional Aysn Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo
AO 2006 2006 2006- 2008 2006 2007 s/f 2007 2007 2008 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Polticas de recursos humanos Declara polticas de recursos humanos Levantamiento de polticas, procesos y procedimientos Polticas de desarrollo de las personas Poltica de personal a honorarios Poltica de recursos humanos Poltica de personas Poltica de personas Poltica de recursos humanos reconversin honorarios contrata Polticas de traslados (cambios de ciudad) Poltica de suplencias Poltica de recursos humanos Poltica de suplencias Elaboracin de una poltica de recursos humanos Diseo de polticas modernas de recursos humanos Polticas de recursos humanos Definicin de poltica de personal Nueva poltica de recursos humanos
c.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la planificacin y control de la gestin de personas
Las iniciativas relacionadas con planificacin y control de gestin tambin corresponden a iniciativas escasamente implementadas en los servicios y/o de reciente elaboracin, ligadas especialmente a los Programas de Mejoramiento de Gestin. Un total de 28 iniciativas fueron sealadas por los participantes. En servicios de salud, vinculado a la reforma del sector, se desarrollaran procesos de planificacin estratgica institucional a partir de 2005. Particularmente, en el rea de recursos humanos, se observan algunos procesos de planificacin a partir del 2006, los cuales ciertamente no son la norma. Se observa un nmero incipiente de iniciativas destinadas a controlar las metas y logros definidos en los planes. Las seis iniciativas que no prosperaron tuvieron que ver con proyectos desvincula-
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dos de los sistemas institucionales de planificacin (PMG) o de poca vinculacin con la realidad institucional y cultural de las instituciones (como el caso de la metodologa Balanced Score Card).
TabLa N7 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la planificacin y control de la gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Oficina Nacional de Emergencias Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Junta Nacional de Jardines Infantiles Ministerio de Educacin Todos los Servicios de Salud Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Servicio de Impuestos Internos Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud uble Servicio de Vivienda y Urbanizacin Metropolitano Servicio de Salud uble Direccin de Vialidad Servicio de Impuestos Internos Tesorera General de la Repblica Servicio de Salud Araucana Norte Instituto Nacional de Estadsticas Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto Antrtico Chileno Carabineros de Chile Hospital Regional de Coyhaique AO 2000 2003 2003 2003 2003 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Incorporacin de indicadores a la gestin Programa de mejoramiento de la gestin Incorporacin de los sistemas de PMG PMG gestin Implementacin Ley 19937 (asignacin por metas) PMG capacitacin, PMG higiene y seguridad, Incorporacin sistema de informacin de recursos humanos Involucra a todos los funcionarios en definicin a proponer a Hacienda Desarrolla planificacin estratgica en el marco de la reforma de salud Diseo de primera planificacin estratgica institucional, alineado a polticas MINSAL y de Gobierno Creacin de una instancia de modernizacin y control en rea de recursos humanos Diseo e implementacin de nueva planificacin estratgica del servicio al 2010 Independiente de los PMG, se implementan en otras reas, sistemas del programa marco avanzado Diseo de plan estratgico de recursos humanos Satisfaccin usuarios unidades de recursos humanos (encuesta) Definicin planificacin estratgica de recursos humanos Plan estratgico desarrollo de las personas Planificacin estratgica del departamento de recursos humanos Planificacin estratgica Planificacin estratgica recursos humanos Diseo y aplicacin de un modelo de control de gestin de los proyectos y programas Bicentenario Plan estratgico de recursos humanos
2005 2005 2000- 2006 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2006-2007 2007 2007 s/f
60
d.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al rediseo y certificacin de procesos en gestin de personas
El total de iniciativas relacionadas con rediseo y certificacin de procesos en gestin de recursos humanos correspondieron a 49 iniciativas. Con mucha claridad, a finales de la dcada de los noventa, pero prolongndose hasta la actualidad, se observan mltiples procesos de delegacin de facultades en servicios con presencia nacional, principalmente en trmites vinculados a permisos, viticos, feriados, etc. Desde el ao 2001 y con mayor intensidad en los ltimos aos se observan algunas iniciativas para certificar procesos de recursos humanos en la lgica ISO. A partir de 2002 se tienden a definir procesos y procedimientos en reas crticas de la GRH, como es el caso de la seleccin y la capacitacin, que frecuentemente se traducen en manuales. Las siete iniciativas que no prosperaron tienen que ver con dispositivos particulares de redefinicin de procesos o de mejora en la calidad que no fueron compatibles con el marco regulatorio general de las instituciones.
TabLa N8 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al rediseo y certificacin de procesos en gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio Nacional de Geologa y Minera Direccin General de Crdito Prendario Gendarmera de Chile, Direccin Regional del Maule Direccin del Trabajo Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Caja de Previsin de la Defensa Nacional Casa de Moneda Servicio Nacional del Consumidor Defensora Penal Pblica Servicio Nacional de Geologa y Minera AO 1996 1997 1998 INICIATIVA IMPLEMENTADA Formalizacin de procedimientos del rea Delegacin de atribuciones en directivos jefes de departamento y administradores Delegacin de facultades a Directores regionales y jefes de unidades Delegacin en la Direccin Regional Metropolitana de la Direccin del Trabajo a la administracin operativa de personal Descentralizacin administrativa Separacin de la funcin de capacitacin con la funcin de administracin de personal Certificacin ISO 9000 Delegacin de funciones a Regiones Proceso de descentralizacin de la gestin de recursos humanos a nivel nacional, conforme a la implementacin de la Defensora Penal Pblica Contraparte sistema de remuneraciones
1998
1998- 2000 2000 2001 2001 2001
2001
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SERVICIO Subsecretara de Obras Pblicas Gobierno Regional Metropolitano Instituto de Normalizacin Previsional Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Servicio Agrcola y Ganadero Gobierno Regional Coquimbo Servicio de Salud Talcahuano Hospital Puerto Montt Direccin de Previsin de Carabineros de Chile Hospital de Talagante Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto Nacional de Estadsticas Hospital Exequiel Gonzlez Corts Ministerio de Relaciones Exteriores Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Atacama Direccin Regional de Vialidad Regin del Bo- Bo Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Instituto Antrtico Chileno Subsecretara de Investigaciones Hospital Puerto Montt Corporacin de Fomento de la Produccin Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Caja de Previsin de la Defensa Nacional Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales Superintendencia de Quiebras Servicio Nacional de Geologa y Minera
AO 2002 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005- 2006 2005 2005 2006 2006 2006
INICIATIVA IMPLEMENTADA Procedimientos transversales de reclutamiento y seleccin, induccin y evaluacin de la capacitacin para el Ministerio de Obras Pblicas Sistematizacin sistema feriados y permisos Descentralizacin a direcciones regionales Diseo e instalacin de procedimientos ciclo de vida laboral Desarrollo de gestin de calidad (procesos) Resolucin nica de cometidos Protocolizacin de procedimientos como reclutamiento, induccin, desvinculacin, seleccin Descentralizacin de facultades y establecimientos dependientes Optimizacin de la gestin administrativa Generacin de ejecutivos de personas Procesos de seleccin Levantamiento de procesos de Subdireccin Administrativa Procesos claves recursos humanos Diseo manual de destinaciones Administracin de contratos y recursos presupuestarios subttulo 21 Delegacin de facultades al jefe de recursos humanos Incorporacin de diferentes lneas de recursos humanos al sistema de gestin de calidad Los Servicios de Vivienda y Urbanizacin tienen autonoma en relacin a la tramitacin del personal de contrata y honorario Actualizar manuales internos y crear procedimientos nuevos Reduccin del tiempo de tramitacin de retiros Diseo de manuales de organizacin y funciones de todas las unidades del departamento de recursos humanos Implementacin ISO 9001 Delegacin de facultades a jefe de recursos humanos Funciones evaluacin de desempeo y capacitacin vista bajo ptica de proceso Rediseo de procesos crticos Certificacin norma ISO 9001:2000 Certificacin ISO, sistema de capacitacin
2006
2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007
62
SERVICIO Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Direccin General de Movilizacin Nacional Direccin Regional de Vialidad, MOP Hospital Regional Antofagasta Superintendencia de Quiebras
AO 2007 2008 s/f 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Reestructuracin de unidad de personal y sueldos Reglamento de calificaciones Incorporacin de la gestin de calidad en la ejecucin de los procesos internos - certificacin final Incorporacin en el nuevo modelo de gestin de recursos humanos como Subdireccin Certificacin norma ISO 9001:2000
e.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la profesionalizacin de la funcin de gestin de personas
Un total de 15 iniciativas, que probablemente den cuenta de un proceso mucho mayor, transversal a todos los servicios, corresponden a las iniciativas vinculadas a la profesionalizacin de la funcin de recursos humanos en los servicios, fundamentalmente vinculadas a ampliacin de las dotaciones de las URH y de sus cualificaciones. Las iniciativas en materia de profesionalizacin de la funcin de recursos humanos formara parte de un proceso sostenido desde hace al menos una dcada.
TabLa N9 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la profesionalizacin de la funcin de gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Salud Maule Servicio Nacional de Pesca Subsecretara de Obras Pblicas Servicio de Salud Maule Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Servicio de Salud uble Servicio de Salud Talcahuano Servicio de Salud Araucana Norte Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto Nacional de Estadsticas AO 1998 2000 2000 2000 2002 2005 a 2007 2005-2008 2005 2006 2006 INICIATIVA IMPLEMENTADA Profesionalizacin del rea de recursos humanos Ingreso de profesionales a las jefaturas de las reas de personal, remuneraciones, bienestar Conformacin de una red de recursos humanos Profesionalizacin del rea de recursos humanos Se profesionaliza el rea de personal Profesionalizacin de las oficinas de personal en los nueve establecimientos de la red asistencial dependiente Aumento de dotacin destinada a trabajar en el rea, abordando tareas especficas Definicin perfiles y concursos jefaturas de recursos humanos hospitales Profesionalizacin del rea de recursos humanos Encuentros interregionales
63
SERVICIO Servicio de Salud Aconcagua Servicio de Salud Talcahuano (Hospital Tom) Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales Direccin Nacional del Servicio Civil Hospital La Serena
AO 2006 2007 2008 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Reuniones peridicas de las unidades de recursos humanos Profesionalizacin del rea de recursos humanos Contratacin psicloga laboral Aumenta dotacin de unidad de recursos humanos Estructura fsica al departamento de recursos humanos
f.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin de dotaciones
El total de iniciativas relacionadas con gestin de dotaciones en gestin de recursos humanos correspondieron a 25 iniciativas. Algunas de ellas refieren a cambios en la normativa global que regula la dotacin del Servicio (leyes de planta, otras a incrementos rotacionales) otras en cambio en los ltimos aos corresponderan a algunas iniciativas generales de mejoramiento de grado en algunos servicios. Las tres iniciativas que no funcionaron se trataron de grandes proyectos de anlisis y reestructuracin de dotaciones en servicios complejos, que no prosperaron, como modificacin de la normativa dentro de las instituciones. En trminos legales las modificaciones de leyes de plantas corresponden a leyes que requieren procesos legislativos ms complejos.
TabLa N10 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin de dotaciones en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin de Planeamiento, MOP Todos los Servicios de Salud Fondo de Solidaridad e Inversin Social Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional del Consumidor Ministerio de Salud, CRS Cordillera Oriente Fiscala Nacional Econmica Comisin Nacional de Riego AO 1998 2000 2000 2001 2001 2001 2002 2005 INICIATIVA IMPLEMENTADA Unificar rgimen jurdico y pago de indemnizacin para el personal de servicios menores Implementacin Ley 19664 Encasillamiento a escala nica de remuneraciones a partir de contrataciones va contrata Incremento de la dotacin del personal. Traspaso del personal a honorarios a la contrata Incorporacin de honorarios en funciones permanentes Gua metodolgica de estudios de prevencin hospitalaria, evaluacin de necesidades de recursos humanos Modificacin Ley Fiscala Adecuacin contratas
64
SERVICIO Subsecretara de Educacin Direccin de Vialidad, MOP Direccin de Contabilidad y Finanzas, MOP Hospital Regional Antofagasta Hospital de Talagante Servicio de Registro Civil e Identificacin Hospital Exequiel Gonzlez Corts Direccin General de Movilizacin Nacional Servicio de Salud Maule Gobierno Regional Bo-Bo Direccin Vialidad, MOP Servicio Nacional de Aduanas Subsecretara de Educacin Hospital Regional Antofagasta
AO 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007
INICIATIVA IMPLEMENTADA Definicin nueva planta de personal (DFL 04/06) Integracin recursos Humanos con disponibilidad presupuestaria (personal) Contratos mejorados personal a contrata Diagnstico organizacional (para programacin de turnos) Traspaso de la administracin del personal subcontratado Mejora en los encasillamientos de grados Control presupuestario del gasto en recursos humanos al interior de la institucin Ley de planta Mejoramiento de grados planta profesionales de los hospitales Manual orientador de contratos para honorarios Ejecucin protocolo para subttulos 21-22 y 29 (deficitarios histricamente) Concursos de ingreso a planta Concurso de encasillamiento Diagnstico mercado laboral
g.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la descripcin de cargos
Son iniciativas en su mayora recientes, ya que las de mayor antigedad tienen que ver con la creacin de manuales para la descripcin de cargos. Mayor orientacin a la descripcin que a la reorganizacin de cargos, el que hablara de una tendencia a la reproduccin de las lgicas tradicionales de divisin y organizacin del trabajo. Las tres iniciativas que no prosperaron tuvieron que ver con el escaso apoyo poltico para sustentar procesos de reorganizacin de funciones al interior del servicio.
65
TabLa N11 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la descripcin cargos en los servicios pblicos
SERVICIO Hospital Carlos Van Buren Ministerio de Relaciones Exteriores Hospital Regional de Coyhaique Gobierno Regional Aysn Direccin Administrativa de la Presidencia de la Repblica Agencia de Cooperacin Internacional Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Servicio de Salud Arauco Instituto Antrtico Chileno Servicio Nacional de Menores Intendencia Regin de Coquimbo Intendencia Regin de Coquimbo Subsecretara de Marina Hospital Regional Antofagasta AO 1998 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2008 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Descripcin de cargos del personal Elaboracin de manual, descripcin de cargos Manual de funciones y descripcin de cargos Actualizacin de manual de descripcin de cargos de la institucin Perfiles de cargo de todos los niveles jerrquicos Manual de descripcin y anlisis de cargo Perfiles de cargo Descripcin de cargos Definicin perfiles de cargo Creacin de manual de cargos Elaboracin de manual de funciones Reestructuracin de algunas funciones Se designan y crean nuevos cargos por nuevas responsabilidades Evaluacin y clasificacin de cargos
h.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin por competencias
Las 37 iniciativas dicen relacin con la gestin por competencias. Estas en su mayora nacen y se desarrollan en el contexto de los PMG de capacitacin y evaluacin del desempeo, a partir del ao 2003. Las iniciativas frustradas (5) dan cuenta de grandes esfuerzos tcnicos que no tuvieron seguimiento por su difcil aplicabilidad.
TabLa N12 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin por competencias en los servicios pblicos
SERVICIO Corporacin de Fomento de la Produccin Direccin de Vialidad, MOP Servicio Agrcola Ganadero AO 2003 2003 2003 INICIATIVA IMPLEMENTADA Sistema de gestin por competencias Gestin por competencias Gestin por competencias
66
SERVICIO Ministerio de Vivienda y Urbanismo Subsecretara de Hacienda Direccin de Presupuestos Direccin de Vialidad, MOP Intendencia Regional de Tarapac Direccin General de Movilizacin Nacional Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Atacama Subsecretara de Obras Pblicas Direccin de Arquitectura, MOP Servicio de Salud Araucana Norte Servicio de Salud Arauco Ministerio de Obras Pblicas Ministerio de Justicia Gobierno Regional Metropolitano Ministerio de Defensa Direccin Nacional del Servicio Civil Direccin Regional de Vialidad, MOP Parque Metropolitano Ministerio de Vivienda y Urbanismo Comisin Nacional de Riego Subsecretara de Telecomunicaciones Direccin de Aeropuertos, MOP Tesorera General de la Repblica Servicio de Impuestos Internos Superintendencia de Administradoras de Fondos de pensiones Servicio de Salud Aconcagua Subsecretara de Telecomunicaciones Direccin de Presupuestos Servicio de Salud Coquimbo Hospital Exequiel Gonzlez Corts
AO 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005
INICIATIVA IMPLEMENTADA Levantamiento de perfiles de cargos (perfiles genricos) por competencias Levantamiento de competencias Levantamiento de perfiles de cargo por competencias, licitacin de consultora Competencias Levantamiento de perfiles de cargo por competencia Levantamiento de descripcin de cargos y perfiles por competencias Determinacin perfil de cargos y competencias de los funcionarios del servicio Asesora para la identificacin de competencias especficas del personal de las unidades de Auditora internas del MOP Definicin de cargos por competencias Definicin de perfiles Levantamiento y medicin competencias transversales a equipos directivos, profesionales con cargo de jefatura Mesa de trabajo competencias Desarrollo de manual de competencias transversales Gestin por competencias de Abastecimiento Estudio competencias Estudio del perfiles y evaluacin de competencias Implementacin del sistema de gestin por competencias en el anlisis o estructuras de cargo Implementacin de un modelo de gestin por competencias Gestin por competencias Sistema de competencias Definicin de perfiles de cargo hasta el 4to nivel Catlogo de perfiles por competencias en lnea Confeccin de perfiles de competencias para cargos claves Construccin perfil por competencias Implementacin de trabajo de gestin por competencias Proyecto competencias Levantamiento de perfiles de competencias Levantamiento de perfiles basado en competencias Levantamiento competencias
2005 2005 2005 -2008 2005, 2006, 2007 2005-2006 2006 2006 2006 2006 2006 -2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008
67
i.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a bases de datos y registro en gestin de personas
De un total de 87 iniciativas, la mayora estn centradas en la instalacin y poblamiento de informacin de sistemas de informacin para la gestin de recursos humanos, que integren las diferentes reas de actividad. Llama en especial la atencin la instalacin del sistema de informacin de recursos humanos (SIRH), que se instal a partir del 2000 para todos los servicios de salud y establecimientos asociados. Su adopcin y doblamiento de datos se desarrolla fuertemente hasta el 2006, y actualmente funciona en todos los servicios. Algunas de las iniciativas se centran en aspectos puntuales, tales como sistemas de postulacin, evaluacin o gestin de la capacitacin. Las iniciativas que no prosperaron (5), se debieron principalmente a la incompatibilidad tcnica de las bases de datos en relacin a los sistemas de informacin del resto de la institucin o del sector de actividad.
TabLa N13 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a bases de datos y registro en gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Superintendencia de Seguridad Social Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Valparaso Secretara General de la Presidencia Direccin de Vialidad, MOP Caja de Previsin de la Defensa Nacional Hospital Carlos Van Buren Instituto de Desarrollo Agropecuario Direccin del Trabajo Servicio de Salud Metropolitano Oriente Todos los Servicios de Salud AO 1994 1997 1997 1997 1997 1998 1998 1999 1999-2000 1999-2000 INICIATIVA IMPLEMENTADA Sistema informtico de personal Base de datos del personal asociado a grados Base de datos del personal Ficha vida funcionaria electrnica Sistema de informacin de recursos humanos dentro de la Direccin de Vialidad Sistema computacional de recursos humanos Implementacin sistema de recursos humanos Implementacin nuevo sistema informtico de recursos humanos Sistema informtico sistema de evaluacin de desempeo Informatizacin Sistema de informacin de recursos humanos, implementacin del sistema de informacin de recursos humanos Implementacin de sistema computacional para el manejo de bases, personal, remuneraciones, bienestar Incorporacin sistema integrado de recursos humanos
2000
Servicio Nacional de Pesca Subsecretara de Redes Asistenciales
2000 2000
68
SERVICIO Ministerio de Obras Pblicas Servicio de Impuestos Internos Hospital del Salvador Servicio de Impuestos Internos Servicio de Impuestos Internos Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Fondo de Solidaridad e Inversin Social Agencia de Cooperacin Internacional Direccin de Vialidad, MOP Ministerio de Vivienda y Urbanismo Ministerio de Obras Pblicas Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo Servicio de Impuestos Internos Tesorera General de la Repblica Subsecretara de Marina Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Atacama Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Direccin Nacional de Fronteras y Lmites del Estado Servicio Mdico Legal Servicio de Salud Metropolitano Norte Instituto de Salud Pblica Ministerio del Interior Gendarmera de Chile Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Direccin de Aeropuertos - MOP Servicio de Salud Coquimbo Central Nacional de Abastecimiento Central Nacional de Abastecimiento
AO 2000 2000 2001 Aprox. 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2004 2004 2003-2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005
INICIATIVA IMPLEMENTADA Sistema de recursos humanos Diseo y produccin del sistema de gestin de recursos humanos Informatizacin de la unidad de recursos humanos Sistema de informacin para todos los funcionarios: SIGER Sistema informtico para el rea de recursos humanos Sistema informtico de recursos humanos Sistema de registro automatizado de consultores honorarios Sistema informtico Sistema informtico de recursos humanos Sistema de administracin de recursos humanos Creacin de un sistema de informacin de recursos humanos Implementacin sistema computacional SARH Establecimiento de un sistema de postulacin en lnea a los procesos de seleccin del servicio Sistema de gestin de personal Desarrollo de software de recursos humanos y automatizacin del proceso Implementacin sistema de administracin de recursos humanos - SARH Se implementan herramientas informticas Creacin sistema de recursos humanos Digitalizacin de hoja de vida funcionaria Sistema informtico Sistema de informacin de recursos humanos Sistema informtico de remuneraciones y personal: ficha funcionaria Sistema informtico de personal Sistema computacional evaluacin del desempeo Se carga el sistema SARH con toda la informacin de los funcionarios Sistema ministerial de recursos humanos Informatizacin de la oficina de personal (a nivel regional) Informatizacin del sistema de recursos humanos Implementacin nuevo sistema de informacin de recursos humanos
69
SERVICIO Servicio Nacional de Menores Ministerio de Salud, Centro de Referencia de Salud Cordillera Oriente Superintendencia de Electricidad y Combustible Servicio de Salud Metropolitano Occidente Superintendencia de Electricidad y Combustible Fondo de Solidaridad e Inversin Social Direccin Nacional de Fronteras y Lmites del Estado Servicio Nacional de Aduanas Ministerio de Justicia Gobierno Regional Regin de Valparaso Ministerio de Hacienda Subsecretara de Telecomunicaciones Gobierno Regional Aysn Direccin Regional de Vialidad Regin del Bo-Bo - MOP Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Direccin de Previsin de Carabineros Presidencia de la Repblica Defensora Penal Pblica Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Tarapac Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Tarapac Gobierno Regional Atacama Servicio Nacional de Aduanas Direccin Regional de Vialidad - MOP Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol Direccin de Aeropuertos, MOP Instituto Nacional de Estadsticas Direccin de Presupuestos
AO 2005 2005 2005 2005 2005
INICIATIVA IMPLEMENTADA Incorporacin de tecnologas de informacin a los procesos de personal Sistema de informacin de recursos humanos Sistema de recursos humanos Sistema de informacin de recursos humanos, soporte tecnolgico, auto-consulta Control de honorarios a travs de la web Sistema informtico de bsqueda (reclutamiento) y seleccin on line de estadsticas de todos los cargos vacantes Sistema informtico de seleccin OTEC para capacitacin Sistema de informacin de recursos humanos Creacin del sistema computacional de recursos humanos Implementacin mdulo de recursos humanos, sistema METHASYS Ficha electrnica Sistema ORAIAS Cambio de sistema de informacin de personal Implementacin de sistemas de informacin, uso de TIC Sistema de cometidos funcionarios Informe de la dotacin del personal Sistema informtico de recursos humanos Desarrollo informtico a medida Herramienta informtica balance social Ingreso en lnea para supervisar los sumarios administrativos Poblamiento de los datos funcionarios y familia Automatizacin de los trmites administrativos de personal Sistema integrado de recursos humanos, Sistema de informacin de recursos humanos Incorporacin de la plataforma electrnica a la administracin del recurso humano Se implementan mejoras en cuanto a un sistema informtico Actualizacin de la ficha de los funcionarios Automatizacin del proceso de generacin de contratos y resoluciones Sistema computarizado bienestar
2006
2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007
70
SERVICIO Ministerio de Vivienda y Urbanismo Caja de Previsin de la Defensa Nacional Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores Gendarmera de Chile, Direccin Regional del Maule Gendarmera de Chile Ministerio de Defensa Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones
AO 2007-2008 2007-2008 1995 s/f s/f s/f 2008 2008 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Digitalizacin de archivos/ carpetas de personal pasivo (no vigente) Solucin computacional para recursos humanos Establecimiento de base de datos Base de datos Creacin sistema computacional de personal Sistema de personal Modernizacin de los procesos de bienestar Se inicia proyecto de informatizacin en recursos humanos Confeccin de carpetas virtuales de funcionarios/as Confeccin de un sistema integral de gestin
j.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin de las remuneraciones
Del total de iniciativas, 29 estn vinculadas fundamentalmente con sistemas automatizados para el pago de remuneraciones y el pago electrnico de stas, as como la entrega de liquidaciones va intranet.
TabLa N14 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin de las remuneraciones en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin General de Crdito Prendario Ministerio de Salud Hospital Carlos Van Buren Servicio Salud Atacama Agencia de Cooperacin Internacional Servicio de Salud Metropolitano Norte Superintendencia de Electricidad y Combustible Direccin General de Crdito Prendario AO 1995 1997 1998 1998 1998 1999 1999 1999 INICIATIVA IMPLEMENTADA Automatizar el sistema de remuneraciones y recursos humanos Pago de remuneraciones por tarjeta Unin antecedentes de hoja de vida con remuneraciones Pago de remuneraciones por medio de depsito bancario Sistema de remuneraciones informatizado Sistema informtico de remuneraciones Programa computacional para la integracin de las reas finanzas con remuneraciones Pago electrnico de remuneraciones
71
SERVICIO Servicio Nacional de Geologa y Minera Comisin Nacional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio de Salud Coquimbo Defensora Penal Pblica Ministerio de Educacin Caja de Previsin de la Defensa Nacional Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo (todo el Ministerio de Vivienda y Urbanismo) Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Atacama Comit de Inversiones Extranjeras Subsecretara de Desarrollo Regional Comisin Nacional de Riego Servicio Nacional de Turismo Servicio Nacional de Turismo Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo Subsecretara del Trabajo Gobierno Regional de Aysn Direccin de Presupuestos Hospital Puerto Montt
AO 2001 2001 2002 2002 2002 2003 2003 2003
INICIATIVA IMPLEMENTADA Transparencia en el pago de las remuneraciones (sistema computacional) Sistema de pago electrnico Pago de sueldos Pago cotizaciones en forma electrnica Informatizacin de las remuneraciones (a nivel regional) Informatizacin de la gestin de remuneraciones Liquidacin de remuneraciones por intranet Pago remuneraciones va electrnica
2003- 2004
Liquidaciones de sueldo electrnicas
2004
Sistematizacin de pago de remuneraciones y viticos Incorporacin de herramientas tecnolgicas para remuneracin feriados legales, administrativos, etc., de funcionarios Sistema computacional de remuneraciones Adquisicin software remuneraciones Transferencias electrnicas (convenio banco) Adquisicin de sistema remuneraciones Sistema de remuneraciones Adquisicin e implementacin del sistema de personal y remuneraciones Cambio del sistema de pago de remuneraciones Sistema de remuneracin integrado Programa computacional de apoyo al control del gasto en personal
2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2008
m.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a informacin en gestin de personas
Se indicaron un total de ocho iniciativas, orientadas a la informacin hacia el servicio de temticas centrales de la GRH, ya sea como forma de monitoreo al desempeo institucional o como informacin sobre deberes y derechos de los funcionarios. Dadas las fechas en que se indican estas iniciativas, esta parece ser una tendencia reciente en los servicios.
72
TabLa N15 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a informacin en gestin de personas en los servicios pblicos
SERVICIO Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Servicio de Salud Via del Mar Quillota Superintendencia de Seguridad Social Subsecretara de Obras Pblicas Instituto Nacional de Rehabilitacin Pedro Aguirre Cerda Hospital Exequiel Gonzlez Corts Servicio de Salud Araucana Sur AO 1998 2004 2005 2005 a la fecha 2007 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Informe de gestin de recursos humanos (remuneraciones) Acercndonos a los clientes internos Base de datos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales Definicin de indicadores ministeriales y por servicio, de carcter trimestral de la gestin de recursos humanos Manual de derechos y deberes del funcionario Circular informativa recursos humanos Manual del funcionario
k.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control de asistencia e identificacin
Se indicaron un total de 17 iniciativas vinculadas a la tecnologizacin de los sistemas de registro de asistencia y horario. Se da cuenta de una mayor tendencia a ser desarrollados entre los aos 2005 y 2007. Las dos iniciativas que no prosperaron se debieron a incompatibilidades tcnicas y de uso.
TabLa N16 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control de asistencia e identificacin en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Superintendencia de Seguridad Social Caja de Previsin de la Defensa Nacional Subsecretara de Desarrollo Regional Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Subsecretara de Telecomunicaciones Direccin General de Crdito Prendario Central Nacional de Abastecimiento AO 1996 1998 2000 2001 2004 2004 2005 2005 INICIATIVA IMPLEMENTADA Implementacin de un sistema de registro y control de asistencia Sistema de control de asistencia biomtrico Sistema control de asistencia Establecimiento de un sistema informtico de control horario Credencial de identificacin y acceso Sistema biomtrico Control asistencia direccin general Implementacin nuevo reloj control
73
SERVICIO Servicio Nacional de Turismo Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital de Angol Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto Antrtico Chileno Servicio de Salud Via del Mar Quillota Subsecretara de Investigaciones
AO 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007
INICIATIVA IMPLEMENTADA Registro de horario on line (desarrollado internamente) Control horario biomtrico Incorporacin de sistemas de control horaria eficientes Incorporacin de sistemas de control de asistencia Reloj digital Implementacin de control horario biomtrico Sistema de control de asistencia
l.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a intranet y sistemas de comunicacin con usuarios
Del total de 47 iniciativas, la mayor parte se centra en aquellas que crearon espacios dentro de la intranet para la entrega de informacin a los usuarios internos en temas de administracin de personal. Las iniciativas ms recientes tienden a incorporar mayor interactividad entre la URH y los funcionarios, abriendo los espacios de intranet a la comunicacin de temas relevantes en gestin de personas, la postulacin en lnea a los concursos o las sugerencias desde los usuarios. Las tres iniciativas que no funcionaron se debieron a la poca participacin de los usuarios o la incompatibilidad tcnica de sistemas.
TabLa N17 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a intranet y sistemas de comunicacin con usuarios internos en los servicios pblicos
SERVICIO Comisin Chilena Energa Nuclear Direccin del Trabajo Comisin Chilena Energa Nuclear Tesorera General de la Repblica Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Intendencia Regional de Tarapac Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Servicio de Impuestos Internos Subsecretara de Hacienda AO 1998 1998-2000 2000 2000 2001 2001 2002 2002-2003 2003 INICIATIVA IMPLEMENTADA Sistema de comunicacin Creacin de sistema informtico de recursos humanos en la web Sistema de informacin digital Sistema de interaccin (informacin) Intranet con informacin para el personal Creacin de pgina de personal en la intranet Entrega de liquidaciones por intranet Intranet y portal de funcionarios Intranet institucional
74
SERVICIO Superintendencia de Seguridad Social Servicio Nacional de Geologa y Minera Subsecretara de Obras Pblicas Gendarmera de Chile Unidad de Anlisis Financiero Direccin de Presupuestos Servicio Nacional de Geologa y Minera Hospital de Los Andes Instituto de Normalizacin Previsional Servicio Nacional de Turismo Subsecretara de Investigaciones Direccin de Vialidad, MOP Instituto Nacional de Estadsticas Presidencia de la Repblica Instituto Antrtico Chileno Tesorera General de la Repblica Comisin Nacional del Medio Ambiente Superintendencia de Casino y Juegos Ministerio de Vivienda y Urbanismo
AO 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006/ 2007 2006 2006 2007 2007 2007
INICIATIVA IMPLEMENTADA Personal en lnea Intranet Creacin link en la intranet ministerial de Recursos Humanos Pgina web Intranet Manual de usuarios Internet Intranet Boletn mensual Autoservicio de recursos humanos Diseo intranet Auto-estudio metdica de actualizacin Creacin pgina web para recursos humanos nacional y regional Sistema de difusin administrativa Creacin de la intranet institucional Automatizar procesos operativos (intranet) Postulacin en lnea Subsistemas a travs de la web: licencias mdicas, evaluacin de desempeo Intranet institucional Fortalecimiento de las oficinas de informacin y atencin al usuario OIRS, mayor acercamiento al ciudadano/a Circulares del departamento de recursos humanos, informativos Biblioteca virtual de resoluciones Creacin de ficha de personal Sistema del programa anual de capacitacin (PAC) en portal ChileCompra Pgina Web interna Permisos administrativos Tecnologa de informacin al servicio de recursos humanos Postulacin en lnea Incorporar tecnologa a proceso de postulacin en concursos Aplicacin de recursos humanos en la web Incorporacin a la pgina web de informacin de recursos humanos
Gobierno Regional Bo-Bo Instituto Nacional de Estadsticas Subsecretara del Interior (para todo Chile) Hospital Puerto Montt Subsecretara de Investigaciones Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo todo el Ministerio de Vivienda y Urbanismo Consejo de Defensa del Estado Servicio de Salud Atacama Servicio de Salud Coquimbo Defensora Penal Pblica Gobierno Regional Bo-Bo
2007 2007 2007 2007 2007 2007
2007-2008 2008 2008 2008 2008
75
2.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH
Como se seal en la descripcin del Diploma en el Captulo 1, la metodologa del Programa contempla el desarrollo por parte de cada participante de un proyecto de fortalecimiento de la gestin de personas para su propia institucin. Para esto se realiza un proceso sistemtico y supervisado de anlisis de la situacin actual de la gestin de personas en su servicio, la seleccin de reas relevantes donde desarrollar mejoramientos, la validacin de sus jefaturas y el anlisis de la posicin y expectativas de los diferentes actores institucionales que influirn en el desarrollo del futuro proceso de cambios. Los 111 proyectos de fortalecimiento institucional (PFI) generados se centraron en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH, lo que corresponde al 49% del total de proyectos generados en el marco del Diploma.
a.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a polticas de recursos humanos
De las iniciativas desarrolladas en este ciclo, 24 se han centrado en el diseo de polticas de recursos humanos. La necesidad de impulsar proyectos en esta lnea dice relacin con el generar lineamientos en torno a la GRH consistentes y alineados con las orientaciones y definiciones institucionales, de manera que el accionar de las URH, en el desempeo de los distintos sistemas que las componen, se oriente a apoyar la estrategia organizacional. En la lnea anterior, el problema y desafos identificados por este grupo de proyectos, dice relacin con el desalineamiento de las acciones de recursos humanos respecto a la estrategia institucional, as como la primaca de lineamientos para la GRH externos que no recogen las necesidades de cada uno de los servicios. Tambin se recoge como problema, que los distintos subsistemas de recursos humanos se encuentran en los servicios en cuestin pocos integrados entre s, esperndose entonces que la generacin de polticas pueda presentar lneas de trabajo comunes para stos. Las principales tensiones posibles de anticipar para este grupo de proyectos dice relacin con la posibilidad de generar polticas que difcilmente sean traspasables a acciones o sistemas concretos de gestin de recursos humanos, identificndose slo algunos proyectos que tienen entre sus propsitos el generar, luego de implementar polticas de GRH, planificaciones o procedimientos que permitan concretar aquellas polticas.
76
Grfico N4 Proyectos de fortalecimiento institucional en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de rrHH
30
25
24 22 20
20
15
14
10
9
12 10
0
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TabLa N18 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a polticas de recursos humanos

PARTICIPANTE Carolina Aguilera / Margarita Meneses Juan Marcos Aguirre Marcela lvarez SERVICIO Direccin Nacional del Servicio Civil Servicio de Salud Via del Mar Quillota Servicio de Salud Metropolitano Norte PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Programa de formacin en el establecimiento de polticas de recursos humanos para el sector pblico Definicin de metas estratgicas y polticas del sector pblico Polticas integrales de recursos humanos (pirh)
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PARTICIPANTE Yolanda Aucair Carlos valos Enrique Bacigalupe Luis Cabrera Alejandro Cifuentes Jorge Daza Ana Mara Godoy Josefina Gumucio
SERVICIO Comisin Chilena de Energa Nuclear Gobierno Regional de Atacama Servicio Mdico Legal Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Gobierno Regional de Tarapac Servicio Nacional de Menores Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Caja de Previsin de la Defensa Nacional Oficina de Estudio y Polticas Agrarias Direccin de Previsin de Carabineros de Chile Fiscala Ministerio de Obras Pblicas Gobierno Regional de Aysn Subsecretara Previsin Social Servicio de Salud Valparaso San Antonio Subsecretara del Trabajo Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo Presidencia de la Repblica
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Poltica de recursos humanos Poltica de recursos humanos Puesta en marcha (implementacin) polticas de recursos humanos Polticas de recursos humanos Poltica de desarrollo de las personas Polticas de gestin de personas Poltica de recursos humanos Poltica de personal Diseo de una poltica de recursos humanos focalizada en ciclo de vida laboral, planificacin y administracin de personal Polticas de recursos humanos Poltica de recursos humanos Diseo participativo de una poltica de recursos humanos Poltica estratgica de recursos humanos en el marco de la reforma previsional: descripcin y perfiles de cargos Gua metodolgica para el diseo y la implementacin de polticas de recursos humanos en el sector pblico Creacin y diseo de la poltica de recursos humanos Polticas de recursos humanos Creacin de la Ley Orgnica Constitucional del servicio Sistema de informacin para monitoreo y seguimiento de la implementacin de la poltica de recursos humanos Polticas de recursos humanos Poltica de recursos humanos Diseo e instalacin de polticas en gestin de personas
Luis Jimnez
Ricardo Olivares Ivonne Olivares Anglica Oyarzn
Marcela Palominos
Alexander Prez
Andrea Seguich Jos Toro Karina Toro
Aquiles Venegas
Direccin de Presupuestos Fiscala Nacional Econmica Defensora Penal Pblica Junta Nacional de Jardines Infantiles
Guillermo Vergara Jorge Viveros Eliana Ziga
78
b.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la planificacin estratgica y la optimizacin de procesos y control de la gestin de personas
La mayora de los proyectos de este mbito (34 proyectos), dada la existencia previa de polticas de recursos humanos en sus servicios, exploran en formas concretas de aplicacin, ya sea a travs de planes estratgicos, de la generacin de indicadores o de procedimientos especficos. Aquellos proyectos centrados en generar planificaciones estratgicas para RRHH (12 proyectos desarrollados), buscan direccionar el quehacer de las URH a travs de objetivos de accin concretos alienados con las estrategias globales de las instituciones. As tambin, al igual que con la generacin de polticas un propsito buscado con este tipo de proyectos es la integracin de las distintas acciones de RRHH bajo un gran propsito comn. Resulta relevante dar cuenta que un propsito importante de este mbito de iniciativas dice relacin con el posicionamiento de la GRH dentro de los servicios. Se percibe en la identificacin del problema que sustenta el proyecto un bajo impacto estratgico de las acciones de recursos humanos, as como una baja participacin en la toma de decisiones de largo plazo para las instituciones. Es en esta lnea que se percibe que una planificacin estratgica de GRH alienado con la institucional permitira generar acciones que impacten tambin la estrategia del servicio, apoyndola o sostenindola a travs de los objetivos generados para las URH. En trminos generales, este grupo de proyectos visualiza como posibles tensiones el que los mandatos externos, o las tareas de orden operativo primen sobre las planificaciones de orden estratgico, no pudiendo equilibrar el trabajo de orden operativo con el que se planifica ms estratgicamente.
TabLa N19 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a estrategia y planificacin de la gestin de personas
PARTICIPANTE SERVICIO Instituto de Desarrollo Agropecuario, Regin de La Araucana Servicio de Salud Concepcin Servicio Salud uble Servicio Salud Talcahuano Hospital Las Higueras Instituto Nacional de Estadstica Gobierno Regional de Coquimbo PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Planificacin estratgica del rea de recursos humanos Recursos humanos centrados en resultados Mejoramiento de la gestin y el desarrollo de personas en los hospitales comunitarios de uble Planificacin estratgica del rea de recursos humanos Diseo de un plan estratgico de gestin de personas Propuesta para la elaboracin de una estrategia de recursos humanos
Arturo Ayres Alejandra Bravo Marcela Castro Mnica Cruzat Vernica Gallegos Irene Gonzlez
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PARTICIPANTE Andrea Montecino Marina Muoz Gabriela Pantoja
SERVICIO Instituto Nacional de Hidrulica Gobierno Regional del Maule Direccin Nacional del Servicio Civil Servicio Salud Valparaso - San Antonio Caja de Previsin de la Defensa Nacional Hospital Herminda Martn, Servicio de Salud uble
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Plan estratgico y polticas de personal para la gestin moderna de recursos humanos Plan estratgico de recursos humanos Plan de Implementacin de la estrategia de gestin de personas en la Direccin Nacional del Servicio Civil Planificacin de recursos humanos para los establecimientos autogestionados en red Recursos humanos bajo la ptica de procesos Estrategia de recursos humanos
Ana Mara Prez Felipe Rodrguez Marta Rubilar
Ms all de la definicin de planes para orientar y organizar la gestin de personas, una proporcin importante de proyectos (22) se centran en la redefinicin de procesos del rea, ya sea a travs de la focalizacin en las necesidades de los usuarios o en la definicin de indicadores y sistemas de monitoreo para el control de los planes.
TabLa N20 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la optimizacin de procesos y control de la gestin de personas
PARTICIPANTE Mara Antonieta Adasme Luis Barrios Fernando Belmar Mara Elisa Carvajal Luis Enrique Contreras Roberto Daz Marisol Durn Karin Eitel Juan Flores Giulian Giachetti SERVICIO Servicio de Salud Maule Servicio de Salud OHiggins Direccin Nacional del Servicio Civil Direccin Nacional del Servicio Civil Ministerio de Obras Pblicas Servicio de Salud del Reloncav Servicio de Salud Metropolitano Norte Instituto de Desarrollo Agropecuario Ministerio de Hacienda Servicio de Salud Valparaso San Antonio, Hospital Van Buren PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Proceso de descentralizacin hacia hospitales autogestionados Mejoramiento de la Oficina de Personal y Remuneraciones Gua metodolgica para proyectos de mejora en TIC para recursos humanos Metodologa de medicin de brechas en el ciclo de corto plazo para los servicios reas del departamento administrativo autogestionable Optimizacin de procesos en el departamento de recursos humanos Optimizacin del uso de informacin de gestin de recursos humanos Elaboracin procedimientos de la poltica de personas Consolidacin del comit de recursos humanos Mejoramiento de procesos en funcin de los usuarios
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PARTICIPANTE Guillermo Herrera
SERVICIO Servicio de Cooperacin Tcnica Fondo Nacional de Salud, Direccin Regional Metropolitana y VI Regin Direccin General de Movilizacin Nacional Servicio de Impuestos Internos Hospital de Talagante Centro de Referencia de Salud Pealoln Cordillera Oriente Secretara Regional Ministerial de Educacin Servicio de Salud Atacama Complejo Asistencial Dr. Vctor Ros Ruiz del Servicio de Salud Bo Bo Direccin de Obras Hidrulicas - MOP Hospital Puerto Montt de Servicio de Salud Reloncav Servicio Nacional de Menores
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Indicadores en gestin de recursos humanos
Andr Ensignia
Optimizacin de procesos en recursos humanos Implementacin de un bsc para la gestin de recursos humanos Mejoramiento continuo control y gestin del departamento administrativo Diseo de indicadores para el control de la gestin de recursos humanos Diseo de modelo de gestin de recursos humanos Diseo de la unidad de recursos humanos Definicin de procesos crticos en las unidades de personal y remuneraciones Desarrollo de la gestin de recursos humanos
Angelina Jara Mauricio Leiva Viviana Mendoza Juan Carlos Moreno Alejandra Olate Julia Salas
Adela Sanhueza
Alicia Tapia Hernn Uribe Manuel Vidal
Mejoramiento de la gestin de recursos humanos Diseo del departamento de recursos humanos Atencin centrada en las personas
c.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la estructura organizacional de la URH
Un tema de relevancia en torno al cual se desarrollaron 20 proyectos de fortalecimiento es el de la redefinicin de la estructura organizacional de las URH dentro de cada institucin, ya sea su posicin en la estructura o en su divisin interna. Algunos proyectos buscan crear la URH al interior de la institucin, otros buscan descentralizar ciertas funciones de gestin de personas a travs de Unidades en regiones o en establecimientos dentro de servicios de salud. En general, proyectos de este tipo responden a importantes cambios en las instituciones en cuestin, redefiniciones estratgicas, crecimiento del servicio, cambios en el entorno o nuevos mandatos institucionales. La redefinicin de la estructura organizacional se visualiza en lo principal como una forma de prestar un mejor servicio a los usuarios de la URH, responder de manera ms eficiente a partir de la reorganizacin interna, as como mejorar el aporte de la GRH a la gestin general de la organizacin. As tambin, el rediseo de la estructura organizacional responde al desafo de
81
posicionar ms estratgicamente a las URH, ya sea al darles un estatus jerrquico distinto, por ejemplo, pasar de unidades a subdepartamentos o bien incorporando al rediseo nuevas funciones que son consideradas de mayor impacto estratgico para las instituciones. En esta lnea resulta relevante mencionar que parte importante de los proyectos busca en las redefiniciones estructura separar las funciones de orden operativo, ligada a actividades administrativas, de aquellas ms estratgicas. Las tensiones que debe administrar este grupo de proyectos son identificadas en lo principal respecto a cmo mantener el cambio, en el sentido de que se presenta como un desafo el que la estructura formal planificada por los proyectos se implemente efectivamente y que no primen lgicas de funcionamiento informal respecto a la organizacin y lgica de divisin del trabajo.
TabLa N21 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la estructura organizacional de la urH

PARTICIPANTE Max Aguilar Nevenka Aguilera Gabriela Allimant Jenny Castillo SERVICIO Hospital Regional de Coyhaique Gobierno Regional de Arica y Parinacota Corporacin Nacional Forestal Servicio Nacional de Aduanas PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Diseo del departamento de recursos humanos Diseo de la estructura organizacional del servicio Estructura de la Gerencia de desarrollo de las personas Reestructuracin y plan de trabajo del departamento de personal Rediseo de la estructura organizacional departamento recursos humanos en nivel central y regional Reestructuracin de la unidad de recursos humanos en contexto de hospital autogestionado Diseo del departamento de gestin y administracin de compensaciones Diseo, creacin e instalacin de departamento de gestin de recursos humanos en el servicio Desde la unidad de desarrollo hacia la unidad de gestin de personas Readecuacin de la estructura orgnica del servicio Diseo de la estructura del subdepartamento de recursos humanos Rediseo del departamento de recursos humanos Implementacin del subdepartamento de gestin de las personas Reestructuracin de departamento de recursos humanos en contexto de hospitales autogestionados Creacin de la subdireccin de gestin de personas
Eduardo Cataln
Servicio Nacional de Menores
Sandra Corvaln Irodina Del Valle Marcelo Escalona Eugenio Escorza Claudio Faras Patricia Hoces Vernica Ibacache Hctor Lematre
Hospital San Camilo Corporacin Nacional Forestal Gobierno Regional V Regin Subsecretaria de Educacin Intendencia Regin de Tarapac Superintendencia de Quiebras Hospital del Salvador Direccin general de Relaciones Econmicas Internacionales Hospital Los Andes Servicio Salud Atacama
Silvana Martel Anita Quiroga
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PARTICIPANTE Carlos Sandoval Andrs Signorelli Enrique Soto Sandra Vallejos Rodolfo Varas
SERVICIO Hospital Regional Rancagua Direccin del Trabajo Superintendencia de Seguridad Social Instituto de Salud Pblica Servicio de Salud de Coquimbo
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Centralizacin de recursos OFA Propuesta para la instalacin de unidades regionales de recursos humanos en la direccin del trabajo Creacin del subdepartamento de personas Integracin y empoderamiento del subdepartamento de recursos humanos Reestructuracin de la subdireccin de recursos humanos
d.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a los soportes informticos de la gestin de personas
Los proyectos que se enfocaron en sistemas de soporte para la gestin de personas fueron 14, y pueden ser clasificados entre aquellos que buscan establecer nuevos sistemas de informacin (soporte informtico y el traspaso de informacin digital para los funcionarios del servicio) y aquellos que se centran en asegurar la correcta definicin y cobertura de la dotacin de los servicios. El primer grupo de proyectos en esta lnea busca mantener informados a los usuarios de las URH principalmente respecto a la gestin que lleva a cabo RRHH en relacin a temas administrativos; con esto se busca que los funcionarios/as puedan acceder a travs de plataformas informticas a informacin que hasta el momento se otorgaba en forma personal. Lo anterior, implica para las URH poder disminuir la carga de trabajo respecto a temas administrativos y centrarse en otros de ndole ms estratgicas. El segundo grupo de proyectos busca hacer ms eficiente a partir de la informatizacin procesos de reclutamiento y seleccin, o bien postulacin a capacitaciones con el objeto de que las distintas unidades de los servicios puedan contar con la dotacin necesaria en el tiempo oportuno. Para ambos grupos de proyectos se presenta como desafo la socializacin de todos los funcionarios implicados con estas nuevas herramientas informticas.
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TabLa N22 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a los soportes informticos de la gestin de personas
PARTICIPANTE Francisco Aldunate Rodrigo Apablaza Magdalena Badilla Vernica Bernal ngel Castro Cecilia Digmann Enrique Faras Marcelo Millar Jorge Andrs Nez Karla Nieto Pizarro SERVICIO Comisin Nacional de Riego Servicio Nacional del Consumidor Subsecretara General de Gobierno Comisin Nacional del Medio Ambiente Subsecretara de Aviacin Subsecretara de Redes Asistenciales Direccin de Presupuestos Servicio Salud del Maule Superintendencia de Pensiones Subsecretara de Transportes Agencia Nacional de Inteligencia Agencia de Cooperacin Internacional Subsecretara de Telecomunicaciones Oficina Nacional de Emergencias PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Mejoramiento base de datos y sistemas de informacin en gestin de recursos humanos Informacin de recursos humanos para la toma de decisiones Apertura ventana departamento recursos humanos intranet del ministerio Adquirir o desarrollar sistema de informacin en gestin de recursos humanos a travs de la web Base de informacin desde la operatividad de la tarea Diseo e implementacin en web de informacin para la gestin de personas Insercin del SIGFE a la Direccin de Presupuestos Mejoramiento de los procesos de concurso pblico a travs de un sistema informtico Sistema de gestin integral Estructuracin de la malla de contenidos en la intranet institucional asociada al ciclo de vida laboral Diseo de un sistema informtico para la unidad de recursos humanos Sistema informatizado para la unidad de personal Certificacin en lnea Sistema de informacin integral de las personas
Mauricio Porcio Gissel Traumen Marta Vergara Yanet Elizabeth Vidal
e.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin de la dotacin
En trminos generales, este grupo de proyectos (10 proyectos desarrollados) se han propuesto diagnosticar el ajuste entre el nivel de las cargas de trabajo, cumplimiento de metas y las personas con las que la institucin cuenta para desempearse en ellas. As tambin, buscan intervenir generando instrumentos, procedimientos o criterios de distribucin que permitan contar con la cantidad de dotacin justa en las diferentes reas de la organizacin, para responder eficientemente a requerimientos institucionales del servicio. El problema visualizado aqu es que el actual mapa de dotacin en los servicios respondera a criterios
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pasados, que se han desactualizado, ante nuevos escenarios institucionales. Se percibe como necesario redistribuir las dotaciones dando relevancia a unas reas ms que a otras. Las tensiones polticas comunes que se deben administrar en este mbito de proyectos dicen relacin principalmente con el manejo de expectativas de los funcionarios/as respecto a la posibilidad de cambio en sus destinaciones actuales y la percepcin de amenaza de la estabilidad de estos actores. Por otra parte, el trabajo en torno a posicionar la temtica de distribucin de dotacin como relevante estratgicamente para el desempeo institucional. Otro grupo de proyectos en el mbito de las dotaciones busc disear planes para la provisin interna de personal. Lo central en estos proyectos fue plantear metodologas para el proceso de provisin de personas que se orientarn a la eficiencia y eficacia de ste, as como a integrar los sistemas de promocin con otros sistemas de GRH. Temticas para administrar dicen relacin con sociabilizar las nuevas metodologas en todos los actores institucionales implicados, removiendo prejuicios asociados a los anteriores modos de abordar la provisin.
TabLa N23 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin de la dotacin

PARTICIPANTE Rolando Alegra Juan Francisco Cantillana Antonio Eguren Johanna Gonzlez SERVICIO Direccin General de Aeronutica Civil Servicio Impuestos Internos Fondo Nacional de Salud, Direccin Regional Centro Norte Servicio Salud de Coquimbo Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente Instituto Nacional de Estadsticas Subsecretara de Justicia Servicio Vivienda y Urbanismo, Regin Bo-Bo Direccin General de Aeronutica Civil Consejo de Defensa del Estado PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Definicin de cargos crticos (asignaciones) Gestin de la dotacin institucional
Caracterizacin del recurso humano Diseo e implementacin de polticas de ingreso Diseo de mtrica para la evaluacin de competencias laborales, en el marco de concursos pblicos de ingreso al Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente Estudio de diseo de recursos humanos para el desarrollo de proyectos estratgicos Diseo sistema de provisin de cargos del servicio Estudio de dotacin Determinacin de dotaciones mnimas requeridas de las especialidades SSEI y AVSEC en las unidades aeroportuarias Sistema de provisin de cargos a contrata
Hctor Guamn
Alejandro Layseca Paola Moreno Julin Paredes
Oscar Peafiel Nora Villar
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f.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin por competencias
Este grupo de proyectos (9 proyectos) se han propuesto utilizar el modelo de gestin de competencias en distintos sistemas de la gestin de personas. Parte de estos proyectos buscan en trminos ms globales generar un modelo transversal a todos los ciclos de la gestin de recursos humanos que permita integrar los distintos subsistemas que la componen. Por otra parte, otro grupo de proyectos busca una aplicacin ms acotada, ya sea en el levantamiento de perfiles, que posteriormente espera su aplicacin a sistemas especficos como el de reclutamiento y seleccin. Por ltimo, proyectos en esta lnea buscan, ya teniendo los perfiles levantados para algunas reas de los servicios, usar el modelo de competencias para detectar brechas en el desempeo actual de los funcionarios/as, para desde ah generar planes de capacitacin pertinentes. Temticas a administrar dicen relacin con velar por la real aplicacin del modelo, y que este no slo se traduzca en el levantamiento de perfiles, sino que apoye a la integracin de los distintos sistemas de recursos humanos.
TabLa N24 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin por competencias

PARTICIPANTE SERVICIO Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Parque Metropolitano Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas Superintendencia de Salud Instituto Nacional de Rehabilitacin Pedro Aguirre Cerda del Servicio de Salud Metropolitano Occidente Servicio de Vivienda y Urbanismo Servicio de Registro Civil e Identificacin Servicio Cooperacin Tcnica Servicio Nacional del Adulto Mayor PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Brechas de competencia de nivel 2 y 3 Elaboracin de instrumento de evaluacin de brechas de competencias Deteccin de brechas de competencia para programas de capacitacin Instalacin e impacto del modelo de gestin por competencias
Javier Aldoney
Iris Aravena Francisco Loza Jorge Maldonado
Zaida Mrquez
Construccin de perfiles por competencia
Romina Ortega Vernica Pizarro Magdalena Troncoso Nadia Veloz
Estmulo remunerado para funcionarios/as Proceso integrado de gestin por competencias en los sistemas de seleccin, evaluacin y capacitacin Nuevo mapa de competencias de los cargos crticos, ajustado a los nuevos requerimientos estratgicos Desarrollar y validar perfiles por competencias
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2.5 Anlisis DnSc: desafos y orientaciones institucionales en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH
Los temas de planificacin y control de gestin se han ido incorporando a la gestin pblica chilena desde hace ya una dcada, particularmente a partir de la gestin por resultados que ha venido sistemticamente liderando el Ministerio de Hacienda y la Direccin de Presupuestos. La mayores restricciones, las presiones polticas por los resultados de los servicios pblicos, los cambios en la frontera entre poltica y administracin, un Estado con ms responsabilidades y una ciudadana ms demandante por servicios de calidad, como contextos externos e internos, han propiciado que la lgica de la gestin por resultados (desempeo rendimiento, logro, indicadores) se instale en nuestra administracin. Por tanto, el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH materia de este captulo tiene como marco el contexto descrito anteriormente. No es casual, que las medidas implementadas por los servicios en distintos momentos respondan a nfasis tambin vinculados a este modelo. De ah entonces, que gradualmente y con nfasis diversos, se observa la necesidad de disponer de procesos y sistemas de planificacin, informacin, medicin, soportes informticos a nivel de las reas de recursos humanos. No obstante, el rol de estas reas en este mbito ha estado mediatizado por sus propias capacidades y la funcin de recursos humanos en los servicios; la posicin e influencia efectiva que tienen las URH en las instituciones y el entendimiento de los equipos directivos, respecto de la importancia de la gestin de personas en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el desempeo del servicio. Por tanto, los desafos en este sentido van en una doble dimensin. En primer lugar, y en lo que le compete al rea de RRHH, en su capacidad para definir horizontes temporales de gestin (su propia ruta) en coherencia con los horizontes temporales de gestin institucional y para mostrar resultados y su contribucin efectiva a los objetivos del servicio. En segundo lugar, la comprensin por parte de la direccin del servicio respecto a que no es posible planificar la gestin institucional considerando slo productos, presupuesto, indicadores de las reas de negocio, sino tambin tomando en cuenta cules son las necesidades y soportes que desde recursos humanos necesita la institucin (seleccin, capacitacin, indicadores de desempeo, evaluacin, entre otros). Lo que un servicio debe hacer en un perodo determinado, no es distinto a lo que las personas/ funcionarios/as deben hacer; por tanto, el rol y el apoyo desde la URH resulta fundamental. Los procesos y medidas implementadas a nivel de posicionamiento y organizacin de las reas de RRHH, implica tener en cuenta que la gran mayora de ellas se han organizado y funcionado bajo la dependencia de divisiones/reas administrativas/gestin interna en los servicios, razn que explicara, entre otras, el enfoque que ha tenido la gestin de personas en los mismos. Si bien es cierto, los cambios experimentados a nivel de la posicin del rea (subdirecciones, divisiones, departamentos u otros niveles superiores) en varios servicios como lo muestran las medidas sealadas, y el inters de seguir avanzando en este sentido (proyectos de
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fortalecimiento) no constituyen garanta para que la gestin de personas se visibilice y tenga un rol estratgico en la organizacin. No obstante, no es menos cierto que no tener una posicin jerrquica (nivel superior) resta absolutamente la posibilidad de que estas reas puedan caminar hacia esa direccin. Por otra parte, a nivel de estructura, las URH han intentado responder a necesidades emergentes o especficas de gestin no consideradas en la gestin de personas a la fecha. A partir de esto, vale la pena preguntarse: qu aspectos o mbitos de la gestin de personas necesita atender el servicio en forma permanente y cules son necesarios considerando las caractersticas y el momento organizacional? A nivel de polticas de RRHH, observndose mayor cantidad de medidas en este mbito a partir del ao 2000, se han venido definiendo polticas en torno a ciertos subsistemas de gestin (capacitacin, evaluacin de desempeo, reclutamiento y seleccin) y en menor medida, polticas generales en la materia. A nivel de subsistemas especficos, muy condicionadas por las presiones en el marco de los Programas de Mejoramiento de Gestin, y particularmente, a partir del nuevo sistema de concursos en la administracin. La Ley del Nuevo Trato Laboral presiona a los servicios en la necesidad de avanzar en la definicin de polticas y procedimientos claros en materia de reclutamiento y seleccin para otros grupos, a los cuales el sistema de concursos no impacta (contrata honorarios). No obstante, un grupo importante de las polticas establecidas ya sea a nivel de definiciones generales o subsistemas especficos se han quedado en declaraciones de principios y actuaciones (no menos relevantes por cierto), pero careciendo de metas y prioridades para tiempos determinados. Los cambios que se han propuesto los servicios a nivel de gestin de personas, si bien necesitan de definiciones explcitas (polticas y procedimientos de actuacin) requieren prioritariamente de planes que garanticen a las personas/funcionarios/as cmo se ir avanzando y materializando las declaraciones establecidas, y que stas se cumplan. Las Unidades de URH en ese sentido tambin estn llamadas a rendir cuenta de lo realizado (polticas y medidas implementadas, metas, presupuesto, cumplimiento de indicadores) en sus propios servicios. Por otra parte, y considerando las medidas sealadas por los servicios, se observa una fuerte tendencia a disponer de informacin y de sistemas que le permitan al rea desarrollar mejor su gestin. De esta forma, las medidas y proyectos de fortalecimiento vinculados al diseo y desarrollo de sistemas tecnolgicos intentan responder a esta siempre permanente demanda. No obstante, y tal como lo sealara el Diagnstico de las Tecnologas de Informacin para la Gestin de RRHH en los Servicios Pblicos, desarrollado por el Servicio Civil el ao 20085, los
Este diagnstico abord la situacin de las Tecnologas de Informacin (TIC) en gestin de RRHH en 161 Unidades de Recursos Humanos de servicios pblicos. Su principal propsito fue disponer de un diseo conceptual de un sistema de informacin para la gestin de RRHH; diagnosticar la situacin de las TIC para gestin de RRHH e identificar prcticas exitosas en la implementacin y uso de las TIC para gestin de RRHH en los servicios. El informe
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esfuerzos de los servicios a nivel de tecnologas se han centrado, principalmente, en sistemas de remuneraciones y administracin de personal; con buenos niveles de desarrollo de las tecnologas pero con escaso nivel de integracin de sistemas y funcionalidades. La gestin descentralizada de personal en la administracin ha impedido muchas veces desde el nivel central el diseo y desarrollo de sistemas (a nivel de tecnologas u otros) que puedan ser tiles para todos los servicios y que hagan ms eficiente la gestin en la materia. Existen muchas sinergias que sistemas centralizados de soporte tecnolgico podran generar en materia de informacin y administracin de RRHH para todos los servicios, lo cual permitira a las reas de RRHH dedicarse a lo estratgico. As tambin, existen bastantes prcticas exitosas a nivel de uso de tecnologas para la gestin de RRHH en la administracin que pueden ser tomadas por los servicios como buenos referentes, que tambin fueron sistematizadas en el diagnstico sealado. Los proyectos de fortalecimiento institucional diseados en el marco del proceso de gerenciamiento y planeamiento estn centrados en ejes o mbitos de gestin que estaran reflejando la necesidad de enfatizar y profundizar en una gestin cualitativamente diferente a la realizada antes del 2000 en los servicios. Mayoritariamente, se disean proyectos para definir y fortalecer polticas de RRHH, desarrollar planificaciones estratgicas especficas para el rea, fortalecer el control de gestin de personas (levantamiento de procesos, definicin de procesos e indicadores de gestin), mejorar los diseos y redisear estructuras y funcionamientos para las URH que respondan a las necesidades de los servicios, y disponer de soportes y sistemas informticos que permitan tomar decisiones a nivel de la direccin del servicio y rendir cuentas del quehacer de la URH. Los desafos son diversos a nivel de este proceso, las URH y sus equipos profesionales debern considerar que crecientemente sern medidos y evaluados por su contribucin efectiva al logro de los objetivos de la institucin, que se necesitan indicadores especficos para evaluar la gestin del rea y que debern mostrar resultados a nivel de la direccin. Sern considerados como aliados estratgicos en la direccin del servicio, si el rea es capaz de acompaar y apoyar efectivamente al servicio en el logro de sus objetivos, proponiendo reas de mejora y cambios organizacionales con perspectivas de mediano y largo plazo. Para la Direccin Nacional los desafos en este mbito van en directa relacin con apoyar la generacin de capacidades en los equipos profesionales de las reas de gestin de personas, y, particularmente, el desarrollo de habilidades directivas en la jefatura del rea que les permita afrontar estos nuevos desafos. Estas competencias estn en directa relacin con las competencias polticas y gerenciales del directivo en gestin de personas definido a partir de este Diploma, que este debiera disponer y desarrollar.
ejecutivo de este diagnstico est disponible en la pgina web del Servicio Civil www.serviciocivil.cl
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2.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH

Al analizar la informacin presentada en este captulo, y en particular al confrontar el sentido de las iniciativas de la ltima dcada con los proyectos de fortalecimiento institucional generados por los participantes en el Diploma, es posible proponer una lgica de transformacin de las preocupaciones de los servicios en materia de gerenciamiento y planeamiento de RRHH. Un primer momento, reflejado en una proporcin importante de las iniciativas de la ltima dcada, las reas de recursos humanos se centraron en proveerse del soporte informtico para redisear los procesos fundamentales de la gestin de personas, principalmente aquellos vinculados a la administracin del personal. Paralelamente, en diversos sectores se manifest progresivamente durante la ltima dcada la creciente validacin institucional de las URH, a travs de su creacin en el peor de los casos o de su mayor posicionamiento en la estructura. Los proyectos de fortalecimiento generados en el DGP vinculados a los soportes de informacin para la gestin de personas proporcionalmente menores que hasta hace algunos aos muestran que a la preocupacin por actualizar las bases de informacin y los sistemas de soporte, hoy se aade el inters por su optimizacin continua y la integracin entre sistemas diversos a nivel organizacional. Las precauciones actuales tienen que ver con lograr vincular los sistemas de informacin con que se gestiona a las personas con los dems sistemas de gestin de cada institucin, de manera de potenciar el anlisis integrado de datos de gestin, acercando as la gestin de personas a los indicadores que reflejan el trabajo de la lnea de negocio de cada institucin. Se busca desarrollar bases integradas, flexibles, que ofrezcan oportunidades para el anlisis estratgico y la coherencia institucional. Un segundo momento de preocupacin en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH el actual dice relacin con el inters por desarrollar polticas de gestin de personas, planificar y controlar coherentemente la gestin de personas, y optimizar los procesos de gestin, incluido el rediseo de procesos a partir de competencias. Respecto a la planificacin estratgica y al desarrollo de polticas de gestin de personas, resulta fundamental que planes y principios de gestin se formulen en sintona al estado de desarrollo en el que se encuentran los soportes de informacin y el posicionamiento de la URH ya aludidos. Por necesidad inevitable, una proporcin importante de servicios requiere proyectar planes integrales para la optimizacin de la gestin de personas, y definir sistemas pertinentes de monitoreo de su ejecucin. Debe primar ac la coherencia entre estrategia de recursos humanos, estructura organizacional y optimizacin de procesos de trabajo.
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El riesgo omnipresente al momento de generar polticas de gestin de personas es que stas no estn al servicio del giro principal de actividad de cada institucin, y se desarrollen absortas de las necesidades ms concretas del funcionamiento organizacional. Este desafo implica desarrollar el difcil equilibrio entre las perspectivas estratgica y operativa de la gestin de recursos humanos. Se ha constatado la tendencia alternativa de los directivos a centrarse (retraerse) ya sea en aspectos exclusivamente operacionales, ya sea en miradas extremadamente globalizantes y generales de la gestin de recursos humanos en cada institucin. No por casualidad, la proporcin de proyectos centrados en desarrollar una perspectiva estratgica de recursos humanos se equipara tambin con la fuerte proporcin de proyectos orientados a generar soportes de informacin o procesos optimizados en gestin de personas. Parece fundamental el desarrollo paralelo de las miradas operativas y estratgicas de la gestin de personas, las cuales se vinculan precisamente con las competencias constatadas como menos desarrolladas (competencias de gestin) por parte de los directivos. A nivel estratgico, parece fundamental desarrollar la habilidad de conectar las diferentes actividades en gestin de personas con los resultados finales de cada institucin, medidos en torno al impacto institucional de la organizacin. La gestin de recursos humanos no slo se debe al bienestar de los funcionarios de la organizacin sino fundamentalmente al logro de los objetivos definidos por la misin institucional. Se ha observado la tendencia en los directivos a identificarse fundamentalmente con los funcionarios del Servicio como objeto final de su actividad, ms que con la misin institucional final o con el rol social del Estado. Concretamente, parece fundamental desarrollar la capacidad de generar y vincular indicadores de gestin de personas en relacin a indicadores de impacto institucional. Este desafo implica adems la necesidad de entregar herramientas concretas a los directivos pblicos para la implementacin y evaluacin de proyectos relevantes de transformacin y optimizacin de la gestin de personas. El Diploma ha entregado una metodologa pertinente para la generacin de proyectos, la que inmediatamente ha dejado en evidencia la necesidad de los participantes por desarrollar habilidades vinculadas a la gestin, monitoreo y evaluacin del cambio organizacional.
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cAPtUlo 3
El ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
3.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
Entendemos por ciclo de corto plazo un conjunto de tareas para el horizonte mximo de un ao, en el cual las organizaciones comprometen la obtencin de resultados o la concrecin de avances especficos. Gestin del Desempeo es, por lo tanto, la tarea de asegurar que las personas invertirn sus esfuerzos en la direccin sealada por las metas organizacionales. Para ello se dispone de los siguientes procesos o sistemas de gestin: a. Establecimiento de Metas de Desempeo. b. Evaluacin del Desempeo. c. Entrenamiento de Corto Plazo. d. Recompensas y Calidad de Vida. El tipo de alineamiento esperado en el ciclo de corto plazo es vertical: las metas definidas por la organizacin deben estar reflejadas en las metas de reas, equipos de trabajo e individuos. El cumplimiento debe ser monitoreado y finalmente evaluado, y a partir de la informacin obtenida se han de tomar decisiones orientadas a remediar los dficit de capacidad que explicaran los desempeos no satisfactorios (entrenar) e incentivar a las personas, equipos y reas que muestran desempeos sobresalientes (recompensar y promover ambientes laborales de calidad). Los sistemas de fijacin de metas a nivel organizacional suelen corresponder a instrumentos de planificacin y control. Para conectarlos con la gestin de personas, el ciclo de corto plazo toma estas metas organizacionales como punto de partida, y debe hacerse cargo de desagregarlas a nivel de subsistemas y personas en un formato tal que pueda ser contrastado con el
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desempeo efectivo de estas unidades de anlisis. Por lo general, se asigna un rol protagnico a los niveles de jefatura, quienes deben formular los juicios sobre el trabajo de sus supervisados, que luego el sistema de evaluacin del desempeo se encargar de procesar como informacin de gestin. Las decisiones de entrenamiento y recompensas son tomadas en el nivel organizacional, buscando mantener un criterio consistente en la asignacin de estas consecuencias ante el desempeo, as como el control presupuestario y de calidad sobre la globalidad de los procesos.
3.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
A partir del diseo formativo preparado por la DNSC y la UAH, se plante una seleccin de contenidos que en conjunto apuntaran a las necesidades presentes en los servicios pblicos chilenos relativas al alineamiento de corto plazo entre la organizacin y sus funcionarios/as. El temario de esta unidad incluy los siguientes cursos: a. Provisin de Personal. b. Evaluacin de Desempeo. c. Sistemas de Bienestar. Junto al material de cada curso, cada docente incluy bibliografa de apoyo entregada a los participantes. Provisin de Personal: si bien el ciclo de gestin del desempeo presupone que la tarea de obtencin de funcionarios/as ya se ha realizado, pareci til incluir el tema al inicio del Diploma tomando en cuenta la creciente importancia de esta tarea en el sector pblico. Durante el curso se abordaron las tareas que componen el proceso de provisin: definicin de perfiles de cargo, reclutamiento, entrevista, evaluacin psicolgica, decisin final. Se introdujo la utilidad de los modelos de gestin por competencias aplicados al proceso, destacando el objetivo de predecir el desempeo laboral y ajuste de las personas, como un factor que favorece la formacin de equipos estables, productivos y comprometidos.Tambin se refiri el Manual de Seleccin de Personas en Servicios Pblicos6 como fuente de referencia para concursos de ingreso a la planta, promocin interna y tercer nivel directivo.
Este Manual corresponde a un material que ha elaborado la Direccin Nacional del Servicio Civil para todos los servicios pblicos con el objeto de entregar herramientas tcnicas y metodolgicas en torno al sistema concursal que se introduce en la administracin a partir de la promulgacin de la Ley 19.882.
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Evaluacin del Desempeo: como un proceso fundamental para el ciclo, los sistemas de medicin aplicados en organizaciones chilenas fueron abordados en un formato detallado y con nfasis aplicado. En efecto, los participantes del DGP han tenido la responsabilidad de administrar reglamentos de calificaciones en sus organizaciones, conocen las tentativas de modernizacin y cuentan con experiencias que les hacen una audiencia calificada que valora el intercambio de aprendizaje por sobre la entrega de modelos globales sobre evaluacin del desempeo. Simultneamente, existen aspectos culturales que influyen directamente en el desarrollo de esta tarea en el sector pblico y que se tomaron en cuenta para convocar como docentes a dos profesionales de empresas pblicas chilenas, quienes han instalado y gestionado sistemas en organizaciones que comparten caractersticas culturales con el sector pblico. A la vez, su participacin permiti conocer ciertas prcticas novedosas que representan posibles espacios de mejora. El temario fue el siguiente: La experiencia de METRO S.A. en Evaluacin de Desempeo: el cambio cultural, el rol de los supervisores y las tareas del rea de RRHH. La experiencia de CODELCO en Gestin del Desempeo: un modelo integral basado en establecimiento, monitoreo y evaluacin de metas, asociado a los sistemas de capacitacin y carrera. Junto a la presentacin de estas experiencias, en esta sesin se hizo un nfasis importante en el dilogo con los participantes, buscando poner en comn sus preocupaciones y eventualmente identificar experiencias tiles para avanzar en un tema que cuenta con una oposicin manifiesta en varios actores organizacionales. Sistemas de bienestar: cerrando el ciclo de corto plazo, se hizo hincapi en la gestin de recompensas como una palanca que permite estimular ciertos comportamientos individuales por su aporte a los objetivos organizacionales. En el caso del sector pblico, el reforzador ms interesante disponible es el sistema de bienestar como recompensa no monetaria, aunque como diagnstico global se comparte que no se utiliza con una intencionalidad de gestin, sino con la lgica asistencial y garantista ya conocida. El tema del curso fue, por tanto, proponer un modo de administracin del bienestar que respondiera a criterios de eficacia organizacional y creacin de valor para los stakeholders. El temario del curso incluy como marco al modelo de stakeholders y la gestin de recursos humanos, para luego abordar los elementos claves a incluir en un plan integrado de compensaciones no monetarias en el sector pblico. Finalmente, se revisaron tendencias a nivel global y nacional en el plano de los beneficios o compensaciones no monetarias en el sector pblico y privado.
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En conjunto, los tres cursos permitieron a los participantes formarse una idea respecto a la incorporacin de personal calificado, la planificacin y evaluacin del aporte de los funcionarios a las tareas de la organizacin y finalmente la asignacin de recompensas con el criterio fundamental de estimular el buen desempeo. Ello constituye una aplicacin del modelo general de la Gestin del Desempeo a la realidad institucional del sector pblico chileno.
3.3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
Aviso al lector: Es importante insistir en que esta informacin no representa un registro exacto de todas las iniciativas desarrolladas en el Estado, sino slo de aquellas referidas por los participantes del Diploma durante las sesiones de curso. El ejercicio a travs del cual se recolect la informacin responde a la consigna abierta seale iniciativas relevantes en materia de GRH desarrolladas en su institucin en la ltima dcada. La informacin, por lo tanto, corresponde a lo sealado por los participantes al DGP. De todas formas, es una buena aproximacin a las tendencias generales observadas en materia de gestin de personas en el Estado chileno. Se anexan en cada tema la lista de iniciativas, se excluyen por razones de espacio la descripcin y anlisis de las mismas. As tambin, se han eliminado de los listados las iniciativas que no prosperaron, ya que stas slo se utilizaron en el DGP como espacios de anlisis y aprendizaje.
Fueron reportadas en el ciclo de gestin del desempeo 278 iniciativas. Si bien el presente levantamiento no aspira a ser exhaustivo sino ilustrativo para el aprendizaje, en todas las versiones que pasaron por el DGP se dio que una gran cantidad de iniciativas recientes se concentraron ms en este ciclo que en los de mediano y largo plazo. La mayor proporcin de iniciativas en este ciclo han sido desarrolladas en las temticas de evaluacin del desempeo, salud - calidad de vida, reclutamiento y seleccin, siendo en su mayora desarrolladas ms fuertemente en el sector salud. Si bien hay ciertas variaciones a lo largo del tiempo, la mayor parte de las temticas han sido trabajadas de manera sostenida durante la ltima dcada.
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Grfico N5 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada, ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas en los servicios pblicos
80
70
67
60
50
40
43 36
30
26
20
18
21
22 16
10
7 8 2
12
0
jo tra e io sd or ar H ba Sa lu d Re ci lid n nt ad ro de ld e vi au da se nt En ism de ud o am ie Be nt Re ne co En o fic no to io rn ci s( m o Bi ie en s nt es o ta e r) in ce Re nt m Ev iv un os al ua er ac ci n io ne de s se Re m cl pe ut o am In du ie nt cc o i y n se le cc i n ea y cr
Co
ca
97
a.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al reclutamiento y seleccin
Se reportaron 36 iniciativas relacionadas con la mejora en las tareas de incorporacin de personal. Proceso sostenido desde fines de la dcada del 90 en torno a la creacin de manuales y procedimientos de seleccin y la profesionalizacin de los procesos, que en la mayor parte de los casos ha implicado la contratacin de psiclogos especializados en estas tareas. Durante la presente dcada, y de acuerdo a las reformas del sector pblico, se desarrolla un fuerte impulso para ampliar la concursabilidad de los cargos, incluidos los de jefatura y los de personal bajo formas contractuales de honorarios y a contrata. Slo se inform una iniciativa frustrada, por desajustes entre procedimientos y normativas.
TabLa N25 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al reclutamiento y seleccin en los servicios pblicos
SERVICIO Caja de Previsin de la Defensa Nacional Direccin del Trabajo Direccin del Trabajo Defensora Penal Pblica Servicio Salud OHiggins Rancagua Servicio Agrcola Ganadero Regin del Bo-Bo Fondo de Solidaridad e Inversin Social Servicio de Salud Metropolitano Oriente Servicio de Salud Valparaso-San Antonio Servicio de Salud Bo-Bo Complejo Asistencial Dr. Vctor Ros Ruiz Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Servicio de Salud Araucana Norte Servicio de Salud Araucana Norte, Hospital Angol Hospital Regional Antofagasta Agencia de Cooperacin Internacional 2005 Poltica de reclutamiento y seleccin de personal AO 1999 1999 2000 2001 2001 2003 2003 2004 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Reclutamiento y seleccin estudiantes en prctica Incorporacin en los procesos de seleccin de un equipo de psiclogos para las evaluaciones psicolaborales Reclutamiento Proceso de seleccin de defensores locales Programa de reclutamiento y seleccin Reclutamiento con sistema de entrevistas psicolgicas y orientadas al rea Sistema de reclutamiento (bsqueda) y seleccin de personas con etapas y plazos a nivel nacional Reclutamiento y seleccin Manual de ingreso y seleccin
2005 2005 2005 2005 2005
Poltica reclutamiento y seleccin Concursos pblicos a travs de un proceso de seleccin Elaboracin de manuales de seleccin, induccin y desvinculacin laboral Se incorpora el proceso de seleccin a todo el personal Implementacin de procedimientos de seleccin de personal a contrata y honorarios
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SERVICIO Hospital Exequiel Gonzalez Corts Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Ministerio de Defensa Servicio Nacional de Menores Intendencia Regin de Coquimbo Servicio Agrcola Ganadero Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Gobierno Regional Atacama Direccin de Vialidad Regin del BoBo, MOP Servicio Nacional de Aduanas Servicio Nacional de Menores Servicio Nacional de Menores Direccin de Presupuestos Servicio de Salud Coquimbo Instituto Nacional de Estadsticas Servicio de Salud Coquimbo Servicio Salud Atacama Servicio Impuestos Internos Servicio de Salud Araucana Sur Gendarmera de Chile
AO 2005 2005 2006 2006 2006-2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 s/f
INICIATIVA IMPLEMENTADA Proceso reclutamiento y seleccin Procedimiento interno de seleccin de personal a contrata Modernizacin de proceso de reclutamiento y seleccin Concursabilidad para los ingresos a contrata Concursos de jefe de departamento Todas las contratas son concursables Ingresos a contrata y reemplazos se realizan a travs de procesos de seleccin Traspaso de competencias Mideplan al Gobierno Regional Atacama (seleccin) Reclutamiento y seleccin Profesionalizacin de los procesos de seleccin Elaboracin de manual de seleccin Creacin de manual de seleccin de personal Seleccin de personal Concursos de seleccin para el ingreso al servicio Desarrollo de polticas de contratacin de personal a honorarios Implementacin del currculum ciego Implementacin del manual de seleccin de personal Poltica de ingreso de personas Seleccin de personal Concursabilidad a cargos
b.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la induccin
En las versiones 2007 y 2008 del DGP se refirieron 16 iniciativas relacionadas con la introduccin y mejoramiento del proceso de induccin al personal nuevo. Se trata de una tarea complementaria a la incorporacin destinada a optimizar el proceso de adaptacin de las personas a la organizacin. Las iniciativas estuvieron centradas tanto en la determinacin de procedimientos como en la ejecucin de programas de induccin. Varias de las iniciativas sealadas reportan dificultades en la implementacin de los programas de induccin, por escasez de recursos o bajo compromiso de los actores involucrados en los procesos definidos. Comienzan fundamentalmente en el sector salud a partir de 2002, y en los ltimos aos se observan iniciativas en diferentes tipos de servicios.
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TabLa N26 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la induccin en los servicios pblicos
SERVICIO Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Direccin de Planeamiento, MOP Servicio de Salud Araucana Sur Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Salud Maule Servicio de Salud Arauco Superintendencia de Salud Agencia de Cooperacin Internacional Servicio de Salud Bo-Bo Complejo Asistencial Dr. Vctor Ros Ruiz Parque Metropolitano Ministerio de Vivienda y Urbanismo Direccin de Aeropuertos, MOP Servicio de Impuestos Internos Direccin de Planeamiento, MOP Gobierno Regional Arica y Parinacota Hospital Exequiel Gonzlez Corts 2005- 2006 AO 1997 2002 2002 2003 2004 2004 2004-2005 2005 2005 INICIATIVA IMPLEMENTADA Jornada de induccin funcionaria Generacin de programa y manual de induccin para el nuevo funcionario Proceso de Induccin Induccin a los nuevos funcionarios Programa de induccin a travs de e-learning Procedimiento de Induccin Implementacin de programas de induccin y seleccin Plan de induccin Manual de induccin Aplicacin de programas de Induccin y desvinculacin de los funcionarios Programa de induccin Induccin a los nuevos funcionarios Poltica de induccin de nuevos funcionarios Implementacin procedimiento de induccin a la tarea y/o funcin Taller induccin Programa de induccin
2007 2007 2007 2008 2008 2008
c.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la evaluacin desempeo
Se contabilizan 67 iniciativas relativas a la evaluacin del desempeo. Es ntidamente la temtica del ciclo de corto plazo en que se han invertido mayores esfuerzos. Cronolgicamente, se observa un fuerte nfasis hasta 2005 en iniciativas de ajuste de los reglamentos especiales de calificacin. De ah en adelante priman las iniciativas tendientes a redisear o aportar instrumentos para la evaluacin del desempeo, los cuales incluyen progresivamente la determinacin y evaluacin de metas de desempeo. En menor medida se consignaron iniciativas de capacitacin a los evaluadores. Durante los ltimos aos, y siguiendo las orientaciones del PMG, aparecen experiencias que vinculan la evaluacin de desempeo y las competencias laborales.
100
Varias de las iniciativas sealan que aunque se mantienen en funcionamiento no han producido los efectos esperados, mantenindose al menos parcialmente las prcticas tradicionales de evaluacin que se buscaba modificar y sus problemas asociados. Las 9 iniciativas que no prosperaron fueron aquellas por tensiones generadas por los sistemas, que se tradujeron en la oposicin de los gremios o en la poca implicacin de los calificadores. Algunas tambin sealan suspensin por altos costos.
TabLa N27 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la evaluacin desempeo en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Cooperacin Tcnica Instituto Nacional de Estadsticas Corporacin Nacional Forestal Gobierno Regional Regin de Valparaso Direccin del Trabajo Ministerio de Vivienda y Urbanismo Gendarmera de Chile Junta Nacional Jardines Infantiles Gendarmera de Chile Gobierno Regional de Tarapac Instituto de Normalizacin Previsional Hospital El Pino Oficina Nacional de Emergencias Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Gobierno Regional Metropolitano Subsecretara Redes Asistenciales Defensora Penal Pblica Defensora Penal Pblica Fondo de Solidaridad e Inversin Social Ministerio de Relaciones Exteriores Gobierno Regional Metropolitano Subsecretara de Educacin Fondo Nacional de Discapacidad AO 1997 1997 1998 1998 1998 1998 1982 1998 1999 2000 2000 2000 2001 2001 2001 y 2004 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Evaluacin de desempeo Reglamento especial de calificaciones Evaluacin del desempeo Reglamento especial de calificaciones Reglamento especial de calificaciones Modificacin reglamento de calificaciones Calificaciones planta I y II DL 235, planta III DL 1825 Modificacin del sistema de calificaciones Modernizacin del sistema de calificacin: informe quintumestral, hoja de compromiso Sistema de evaluacin del desempeo Evaluacin desempeo en lnea Mejora de calificaciones Nuevo reglamento de calificaciones Publicacin del reglamento especial de calificaciones y posteriores modificaciones (2004) Reglamento especial calificaciones Evaluacin por cumplimiento de metas Elaboracin de un reglamento especial de calificaciones Reglamento especial de calificaciones Proyecto de modificacin del sistema evaluacin del desempeo Mejoramiento del reglamento de calificaciones Sistema electrnico evaluacin del desempeo Manual de capacitacin a distancia sistema de evaluacin del desempeo Sistema de evaluacin del desempeo en lnea
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SERVICIO Direccin de Previsin de Carabineros de Chile Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Instituto de Desarrollo Agropecuario Direccin General de Aeronutica Civil Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas Direccin de Presupuestos Servicio de Impuestos Internos Secretara General de la Presidencia de la Repblica Subsecretara del Interior Direccin Nacional del Servicio Civil Ministerio de Defensa Servicio Nacional del Consumidor Central Nacional de Abastecimiento Hospital Padre Hurtado Instituto de Desarrollo Agropecuario Superintendencia de Servicios Sanitarios Servicio Nacional del Consumidor Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo Ministerio de Defensa Servicio Nacional de Menores Subsecretara de Minera Direccin Nacional del Servicio Civil Ministerio de Relaciones Exteriores Consejo de Defensa del Estado Direccin de Planeamiento, MOP Direccin Regional de Vialidad, MOP Intendencia Regin de Coquimbo Junta Nacional de Jardines Infantiles Consejo de Defensa del Estado Instituto Antrtico Chileno Instituto Nacional de Estadsticas Gobierno Regional Bo-Bo
AO 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 s/f 2007 2007 s/f 2007 2007 2007 2007 2007 2007- 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Modernizacin del sistema de calificacin cabos y carabineros; suboficiales Reglamento especial de calificaciones Evaluacin del desempeo Modificacin al reglamento de evaluacin del desempeo Evaluacin de desempeo Evaluacin de desempeo Implementacin del sistema informtico de evaluacin del desempeo Modificacin del reglamento de calificaciones Aplicacin computacional para el proceso de evaluacin del desempeo Reglamento especial de calificaciones Perfeccionamiento del proceso calificatorio Reglamento especial de calificaciones Implementacin sistema de calificaciones electrnico Implementacin reglamento calificatorio Rediseo de proceso e instrumento de evaluacin del desempeo Correccin del modelo sistema de evaluacin del desempeo Certificacin sistema de evaluacin del desempeo Nuevo sistema e instrumento para la evaluacin del desempeo Poltica de evaluacin de desempeo Evaluacin desempeo Evaluacin del desempeo de competencias Gestin del desempeo vinculada a objetivos individuales Sistematizacin del proceso de calificaciones Elaboracin y aplicacin de nuevo instrumento de evaluacin del desempeo Mejora de retroalimentacin en evaluacin de desempeo PMG, evaluacin del desempeo Cambio en los informes de desempeo Cambio de sistema de calificaciones Evaluacin del desempeo Complementar proceso calificatorio Capacitacin a jefaturas en gestin de personas (evaluacin de desempeo) Capacitacin a evaluadores y evaluados con respecto al proceso calificatorio
102
SERVICIO Gobierno Regional Arica y Parinacota Ministerio de Defensa
AO 2008 2008
INICIATIVA IMPLEMENTADA Elaborar propuesta de elementos auxiliares de evaluacin del desempeo Compromiso desempeo
d.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a las remuneraciones
Se compendiaron 22 iniciativas, todas ellas sostenidas en el tiempo. De la lectura de este listado pueden encontrarse tres tipos generales de iniciativas: ajustes o mejoras globales en remuneraciones, definicin de polticas o reglamentos, y formalizacin de sistemas remuneracionales orientados a grupos especficos. Las iniciativas que no prosperaron (3) se explican por imposibilidad normativa o fuerte tensin con los gremios.
TabLa N28 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a las remuneraciones en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin de Planeamiento, MOP Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional del Consumidor Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio Nacional de Geologa y Minera Ministerio de Salud, CRS Cordillera Oriente Servicio de Salud Metropolitano Occidente Direccin de Obras Hidrulicas, MOP Servicio Nacional del Consumidor Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Metropolitana AO 1992 1998 2000 2000 2001 2002 2002 2004 2004 2005 2005 2005 2005 INICIATIVA IMPLEMENTADA Mejorar las remuneraciones del estamento auxiliar Presupuesto de remuneracin variable Formalizacin de remuneraciones honorarios Nivelacin de remuneraciones Contraparte sistema de remuneraciones Establecimiento de poltica de remuneraciones Incremento bono anual Nivelacin de remuneraciones una vez al ao Reglamento de remuneraciones Centralizacin de las remuneraciones Modelo mejoramiento de grado Poltica de remuneraciones Estmulo remunerado
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SERVICIO Servicio Mdico Legal Direccin de Arquitectura, MOP Presidencia de la Repblica Comisin Nacional del Medio Ambiente Direccin Nacional del Servicio Civil
AO 2006 2006 2006 2007 2007
INICIATIVA IMPLEMENTADA Reestructuracin escala de remuneraciones Homologacin de cargo grado funcin Proyecto de mejoramiento salarial Poltica de remuneraciones Ajuste global de las remuneraciones
e.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a sistemas de reconocimiento e incentivos
Se agrupan en esta categora 21 iniciativas que aspiran a incentivar el desempeo con refuerzos distintos a la remuneracin fija. La mayor de las iniciativas presentadas aborda formas de reconocimiento simblico, tanto para individuos como para grupos. Desde el 2004, en el marco de la ley del nuevo trato, se observan iniciativas vinculadas a reconocimiento econmico vinculado al cumplimiento colectivo de metas institucionales. Las iniciativas que no prosperaron (4) se asociaron a las dificultades de mantener criterios diferenciados para la entrega de reconocimiento y sustentabilidad econmica para los incentivos.
TabLa N29 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a sistemas de reconocimiento e incentivos en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Registro Civil e Identificacin Servicio de Impuestos Internos Ministerio de Obras Pblicas Direccin de Obras Hidrulicas, MOP Direccin de Obras Pblicas, MOP Intendencia Regin del Maule Hospital de Los Andes Servicio de Salud Aconcagua Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud Bo-Bo Complejo Asistencial Dr. Vctor Ros Ruiz AO 1998 1998 1998 1999 2000 2000 2003 2004 2004 2006- 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Premio Don Quijote al trabajo en equipo Incentivos tributarios Saludar a los funcionarios para el da de su cumpleaos con un pequeo obsequio Eleccin del funcionario de excelencia Eleccin del mejor funcionario Reconocimiento por aos de servicio Poltica de reconocimientos Poltica de reconocimiento a los funcionarios Se implementan bonos de desempeo asociado a cumplimiento de metas Creacin de polticas de reconocimiento a las funciones crticas (capacitacin)
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SERVICIO Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Instituto Antrtico Chileno Servicio Nacional de Aduanas Direccin Regional de Vialidad, MOP Direccin Regional de Vialidad, MOP
AO 2007 2006 2007 2008 s/f s/f
INICIATIVA IMPLEMENTADA Poltica de reconocimiento Se establecen incentivos por Centros de Responsabilidad Incentivo, pasantas Instituto Antrtico Internacional Cambio en la designacin de bono de estmulo Asignacin especial para zonas extremas Incentivos vinculados y orientados hacia los resultados
f.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a beneficios y bienestar
Se encontraron 26 iniciativas cuyo elemento comn es la gestin de uno o ms elementos del sistema de beneficios al personal. Una parte importante de las iniciativas se centran en la implementacin de seguros complementarios de salud. Otras se centran en la instalacin directa o canalizacin de servicios a los funcionarios a travs de convenios administrados por las unidades de bienestar. Las iniciativas frustradas (2) consistan en la instalacin de servicios de jardn infantil que fracasaron por desacuerdo con los beneficiarios.
TabLa N30 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a beneficios y bienestar en los servicios pblicos
SERVICIO Agencia de Cooperacin Internacional Servicio Nacional de Geologa y Minera Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio de Salud Metropolitano Occidente Servicio Nacional de Geologa y Minera Instituto Nacional de Estadsticas Instituto de Desarrollo Agropecuario Gobierno Regional Tarapac Servicio de Impuestos Internos AO 1994 1995 1996 1997 1998 1998 1998 1998 1998 1999 1999 INICIATIVA IMPLEMENTADA Implementacin servicio de bienestar interno Seguro de vida, complementario de salud y catastrfico Asignacin de escolaridad Asignacin de instalacin en chile Beneficios para el personal Entrega de becas a hijos egresados de bsica y media Centros de veraneo Generacin y mantenimiento de beneficios sociales Incorporacin de seguro de salud al sistema de bienestar Bienestar Seguro de salud colectivo
105
SERVICIO Servicio de Impuestos Internos Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Direccin del Trabajo Casa de Moneda Servicio de Salud uble Consejo de Defensa del Estado Gobierno Regional Regin de Valparaso Instituto Antrtico Chileno Consejo de Defensa del Estado Caja de Previsin de la Defensa Nacional Defensora Penal Pblica Direccin del Trabajo Servicio de Salud Via del Mar Quillota
AO 2000 2002 2003 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2008 s/f s/f
INICIATIVA IMPLEMENTADA Difusin novedades y beneficios de bienestar Convenio de sala cuna Suscripcin de convenio de proteccin a la maternidad Aplicacin seguro complementario de salud Generacin de planificacin estratgica del bienestar alineado al cambio del modelo en salud Definicin de contrapartes regionales de bienestar Contratacin de seguro de vida y salud Convenios locales para funcionarios Universalidad de los beneficios a travs de servicio bienestar Beneficios para funcionarias embarazadas Implementacin de un seguro complementario de salud para el personal a honorarios Extensin de beneficios Administracin de bienestar compartida
g.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a entornos de trabajo
Se indicaron 12 iniciativas en este mbito, principalmente en el sector salud, como producto del Programa de Mejoramiento de Entorno Laboral promovido desde el nivel central, que asigna fondos per capita a los servicios para financiar proyectos de este tipo. Las iniciativas que no funcionaron (2) sealaron la reduccin de recursos que deban sostenerlas.
106
TabLa N31 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a entornos de trabajo en los servicios pblicos
SERVICIO Ministerio de Salud, todos los Servicios del Sistema Nacional de Servicios de Salud Gobierno Regional Regin de Valparaso Servicio de Registro Civil e Identificacin Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud uble Comisin Nacional del Medioambiente Agencia Nacional de Inteligencia Servicio de Salud Via del Mar Quillota Servicio de Salud Metropolitano Norte
AO 1994
INICIATIVA IMPLEMENTADA Programa mejoramiento entorno laboral (PMEL)
1997-1998 2000 2000 2000 2003 2005 2005 2006 s/f
Asociacin a entidad IST Club de amigos Programa de mejoramiento del entorno laboral Programa de mejoramiento del entorno laboral Programa de mejoramiento del entorno laboral (MEL) Fondo concursable para el mejoramiento de espacios laborales Mejoramiento de ambiente laboral Programa de mejoramiento del entorno laboral Mejoramiento entorno laboral
h.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control del endeudamiento del personal
Se mencionaron 2 iniciativas que, por estar vinculadas directamente a la realidad especfica de endeudamiento de los funcionarios, se consignan autnomamente.
TabLa N32 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control del endeudamiento del personal en los servicios pblicos
SERVICIO Hospital El Pino Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Metropolitana AO 2001 2006 INICIATIVA IMPLEMENTADA Control de endeudamiento funcionario Poltica sobre endeudamiento
107
i.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control del ausentismo
Esta categora agrup a 8 iniciativas, originadas principalmente en el sector salud y explicadas por la trascendencia de los indicadores de ausentismo en su gestin institucional. Se puede distinguir un fuerte impulso en el perodo reciente, organizado en torno a la definicin de programas de reduccin del ausentismo o comits de anlisis del tema. Las dos iniciativas frustradas lo fueron por el poco apoyo de los actores institucionales.
TabLa N33 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al control del ausentismo en los servicios pblicos
SERVICIO Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Instituto Nacional de Rehabilitacin Pedro Aguirre Cerda Hospital Luis Calvo Mackenna Servicio de Salud Araucana Sur Hospital Exequiel Gonzlez Corts Servicio Salud Antofagasta AO 2000 2007 2007 2007 2007 2007- 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Informe de ausentismo Conformacin de comit de disminucin de ausentismo por licencias mdicas curativas Creacin del comit de ausentismo laboral Plan ausentismo Programa disminucin ausentismo laboral Diagnstico de plan de intervencin para manejo del ausentismo
j.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la salud y calidad de vida del personal
Se consider en esta seccin 43 iniciativas relativas a las condiciones de trabajo saludables y que promueven la calidad de vida. En el marco del ciclo de corto plazo, lograr un entorno de trabajo satisfactorio sirve como garanta bsica para mantener una gestin de personas capaz de reunir las voluntades de los funcionarios en torno a los objetivos de los servicios. El listado se concentra mayoritariamente en instituciones del sector salud, a partir de 2005. Algunas de las iniciativas se centran en la constitucin y funcionamientos de los comits de higiene y seguridad, y otras en la instalacin de espacios de atencin mdica o psicolgica para los funcionarios/as. Una lnea de trabajo presente en servicios de otros sectores es el establecimiento de programas integrales de salud y prevencin de riesgos laborales.
108
Las iniciativas frustradas (4) se suspendieron debido a la reduccin presupuestaria o falta de prioridad de gestin por parte de las instituciones.
TabLa N34 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la salud y calidad de vida del personal en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Salud Maule Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Caja de Previsin de la Defensa Nacional Hospital El Pino Servicio de Salud uble Servicio de Salud Aconcagua Servicio de Salud Maule Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Servicio de Salud Concepcin Casa de Moneda Servicio de Salud uble Servicio Nacional de Menores Ministerio del Interior Direccin del Trabajo Servicio de Salud Araucana Norte Central Nacional de Abastecimiento Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud Araucana Sur Servicio de Salud Araucana Sur Servicio de Salud Valparaso - San Antonio Instituto Nacional de Deportes Servicio de Salud Magallanes, Hospital Regional Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Servicio de Salud Magallanes, Hospital Regional de Punta Arenas AO 1996 1998 2001 2001 2001 2002 2003 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Implementacin de bienestar integral Creacin del policlnico del personal Grupos de autoayuda y apoyo a la mujer funcionaria Reforzamiento comit paritario de higiene y seguridad Salud del trabajador Inicio PMG higiene y seguridad Poltica de atencin salud de funcionarios Desarrollo de la salud ocupacional y prevencin de riesgos Desarrollo de la salud ocupacional y prevencin de riesgos Unidad de salud del trabajador Mejor acceso a la salud Mejoramiento de calidad de vida Elaboracin, presentacin e inicio de implementacin del plan de calidad de vida laboral Unidad de autocuidado Intervencin en desarrollo de las personas Creacin unidad de salud organizacional Unidad de salud funcionaria Poltica de prevencin Pausas saludables Programa de mejoramiento de higiene y seguridad Salud laboral Exmenes preventivos Programa de calidad de vida (bio-psico-social) Proyectos concursables para comits paritarios Salud del personal Proyecto de reduccin de peso funcionarios Pediatra
109
SERVICIO Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas Gobierno Regional Bo-Bo Servicio de Salud uble
AO 2007 2007 2007
INICIATIVA IMPLEMENTADA Encuentros comits paritarios, calendarizacin 2008 Incorporar un profesional experto en prevencin de riesgos Proyecto de pausas saludables con el instituto de normalizacin previsional en la direccin servicio Primer financiamiento institucional anual de planes de calidad de vida laboral de 8 establecimientos dependientes (8 //8 millones de pesos) Proyectos de bienestar (calidad de vida laboral) Se conforma comisin de salud Prevencin de riesgos Atencin psicolgica a funcionarios de la subsecretara Programa de salud de los funcionarios Utilizacin de las redes de apoyo Talleres manejo de stress Creacin de la comisin de salud Convenio a la proteccin de la maternidad
Servicio de Salud uble Consejo de Defensa del Estado Hospital Regional Antofagasta Subsecretara del Interior Subsecretara del Interior Hospital La Serena Hospital La Serena Ministerio de Defensa Hospital Exequiel Gonzlez Corts Direccin del Trabajo
2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 s/f
k.
vas.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la recreacin del personal
Se mencionan siete iniciativas sobre actividades extraprogramticas, principalmente deporti-
TabLa N35 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la recreacin del personal en los servicios pblicos
SERVICIO Instituto de Salud Pblica Servicio de Salud Metropolitano Occidente Servicio de Salud Araucana Sur Gobierno Regional de Tarapac Ministerio de Hacienda Comit Inversiones Extranjeras Gobierno Regional del Bo-Bo AO 1997 2002 2004 2007 2007 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin CIDECUR Olimpada deportiva Centro recreacional bienestar Plaza de hobbies Concurso fotogrfico Reincorporacin plan de actividades extraprogramticas Celebracin aniversario
110
l.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a horarios de trabajo
Dentro de las condiciones de trabajo de mayor impacto conductual sobresale el horario, y por tanto se han consignado 18 iniciativas destinadas a flexibilizar horarios a travs de establecimiento de tramos de ingreso y salida, de manera que las personas puedan administrar su jornada (cumpliendo con la duracin horaria total) en funcin de compatibilizar prioridades y situaciones familiares.
TabLa N36 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a horarios de trabajo en los servicios pblicos
SERVICIO Comisin Chilena Energa Nuclear Comisin Nacional del Medio Ambiente Superintendencia de Seguridad Social Direccin del Trabajo Servicio Nacional de Geologa y Minera Subsecretara de Desarrollo Regional Servicio Nacional del Consumidor Superintendencia de Casinos y Juegos Fiscala Ministerio de Obras Pblicas Gobierno Regional Coquimbo Oficina Nacional de Emergencias Caja de Previsin de la Defensa Nacional Servicio Nacional del Adulto Mayor Presidencia de la Repblica Subsecretara del Trabajo Superintendencia de Telecomunicaciones Gobierno Regional Metropolitano Ministerio de Vivienda y Urbanismo AO 1996 1998 1998 2000 2002 2003 2003 2005 2005 2005 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Flexibilizacin horaria Flexibilizacin horaria Flexibilidad horaria (jornada flotante) Flexibilidad horaria Horario flexible Implementacin de jornada de trabajo flexible Flexibilizacin horaria Horario diferenciado para madres trabajadoras y funcionarias estudiantes Flexibilizacin horaria Horario flexible Flexibilizacin horaria Horarios diferidos Flexibilidad de horario Flexibilidad de jornadas de trabajo Flexibilidad horaria Horario flexible Flexibilizacin de la jornada laboral Flexibilidad horaria
111
3.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
Considerando todos los ciclos de la GRH, en el ciclo de corto plazo se centraron un 29% de los proyectos de fortalecimiento institucional (65 proyectos). La distribucin de los proyectos entre distintos subsistemas del ciclo se grafica en el siguiente grfico.
Grfico N6 Proyectos de fortalecimiento institucional en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
30 25 20 10 15 5 0
co m pe es ns ar ac de ro io vi llo ne In da d s du y e la cc el ca i bi l n Cr en id y ea es ad de ci ta sv n r in de cu la pe ci rfi Re n le cl sd ut e am ca ie rg Ev nt os o al y ua se ci le n cc de i n ld es em pe o D
Fuente: DGP, versiones 2007-2008 11 8 5 7 24
10
112
es
ti
de
la s
a.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la evaluacin del desempeo
Dentro de este ciclo, la mayora de los proyectos se relacionaron directamente con el tema de la evaluacin del desempeo, generndose 24 iniciativas en este mbito. Las iniciativas elaboradas han buscado disear y aplicar tanto instrumentos puntuales como sistemas de evaluacin del desempeo ms generales que resulten complementarios al reglamento de calificaciones. En trminos generales, este grupo de proyectos visualiza como problema que el actual sistema de calificaciones es percibido por diferentes actores de los servicios como una estructura rgida incapaz de dar cuenta del desempeo deseado de las organizaciones, en especial se considera que los actuales sistemas no permiten la gestin del desempeo orientada al mejoramiento de ste, ms all del momento especfico de la evaluacin. Los proyectos han apelado principalmente a la construccin de nuevos criterios de evaluacin del desempeo alineados con las metas organizacionales, as como a generar instancias que permitan el involucramiento real de todos los actores institucionales en el proceso de evaluacin, enfatizando los procesos de retroalimentacin del desempeo entre evaluado y evaluador. Cabe destacar que parte de los proyectos, en la bsqueda de integrar el sistema de evaluacin a los otros sistemas de GRH, apuntan a desarrollar instrumentos que evalen el desempeo en base a competencias. Tambin en la lnea de buscar integracin, se observa un grupo menor de proyectos que apelan a la compensacin, a los beneficios y a la retribucin del desempeo. Como tensiones polticas a administrar en este mbito de proyectos aparece la necesidad de gestionar la participacin real de los actores involucrados, de modo que se impliquen en el proceso de evaluacin, as como relevarlo como una temtica de importancia para el desempeo organizacional.
TabLa N37 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la evaluacin del desempeo

PARTICIPANTE Paula Aranda Hernn Cienfuegos Vernica Degioanni Miguel Daz SERVICIO Comisin Chilena del Cobre Intendencia Regional del Maule Servicio de Salud Antofagasta Unidad de Anlisis Financiero PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Construccin de un instrumento auxiliar para la evaluacin del desempeo Mejoramiento del sistema de evaluacin de desempeo Aportes al sistema de evaluacin de desempeo instrumento de evaluacin de desempeo asociado a competencias
113
PARTICIPANTE Patricio Daz
SERVICIO Ministerio de Relaciones Exteriores Comisin Nacional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica Direccin Nacional del Servicio Civil Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Arquitectura Direccin General del Crdito Prendario Fondo de Solidaridad e inversin Servicio Nacional de Geologa y Minera Oficina Nacional de Emergencias Ministerio del Interior Instituto Nacional Antrtico Chileno Subsecretara de Marina Superintendencia de Electricidad y Combustible Gobierno Regional Metropolitano Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo Gobierno Regional Metropolitano Tesorera General de la Repblica Direccin Nacional de Fronteras y Lmites del Estado Direccin Nacional del Servicio Civil Instituto Nacional de Estadsticas Agencia de Cooperacin Internacional de Chile
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Diseo y creacin de un nuevo reglamento especial de calificaciones Modelo de evaluacin de desempeo a partir del modelo de competencias Seguimiento y ajustes al sistema de gestin del desempeo Integracin sistemas de apoyo a gestin tcnica del servicio Mejoramiento y rediseo sistema de evaluacin del desempeo Disear un nuevo instrumento de evaluacin del desempeo individual en el modelo de competencias Gestin de la evaluacin del desempeo Objetivizacin (mejora) del sistema de calificaciones Diseo de herramienta auxiliar del proceso de evaluacin de desempeo Diseo de una herramienta auxiliar al proceso de evaluacin del desempeo Reglamento especial de calificaciones Sistema de evaluacin de desempeo vinculado con metas de gestin Implementacin de un sistema de gestin por competencias Modificacin reglamento especial de calificaciones Modificacin sistema evaluacin del desempeo Gestin del desempeo para la Tesorera General de la Repblica Evaluacin del desempeo asociado a descripcin de cargos en base a competencias Estudio diagnstico del nivel de utilizacin del enfoque de competencias laborales en la gestin de recursos humanos en los servicios pblicos Mejoramiento proceso de evaluacin del desempeo Rediseo instrumento evaluacin de desempeo asociado a la medicin de competencias
Gloria Escobar
Silvia Escuti
Juan Gmez
Rigoberto Gonzlez
Cecilia Hernndez
Lidia Inostroza Sara Leiva Ana Mara Lpez Yasna Marambio Sergio Marcoleta Vctor Maureira Mariano Muoz Ester Olivas Patricio Osorio Richard Pilnik
Gabriela Poblete
Carlos Vega
Carolina Vergara Eva Vergara
114
b.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al reclutamiento y la seleccin
Parte importante de los proyectos asociados al corto plazo se centraron en el diseo o mejoramiento de procedimientos y sistemas de reclutamiento y seleccin de personas, en total siete proyectos. El desafo que enfrentan algunos servicios es el aumento de las personas que a ellos ingresan, as como la necesidad de generar procesos que permitan seleccionar a las personas ms idneas para desempearse en los cargos, incorporando en el diseo de las metodologas de seleccin elementos culturales de la organizacin en cuestin.
Tabla N38 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al reclutamiento y la seleccin

PARTICIPANTE Mnica Albornoz Gladis Aliaga Ricardo Alvear Alejandro Daz SERVICIO Superintendencia de Casinos de Juego Superintendencia de Quiebras Servicio de Salud Araucana Sur Superintendencia de Servicios Sanitarios Direccin Nacional del Servicio Civil Ministerio Defensa Nacional Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Vialidad Regin del Bo-Bo PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Procedimiento para seleccin de personal a contrata y honorarios para labores habituales Implementacin subsistema de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal (ingreso) Nuevo modelo de reclutamiento y seleccin para cargos a contrata Mejoramiento servicio de bienestar Levantamiento de buenas prcticas en materia de reclutamiento y seleccin en la administracin civil del Estado Manual de procesos de reclutamiento, seleccin e induccin Programa de mejoramiento del sistema de reclutamiento y seleccin
Patricia Campos
Fernando Chibbaro
Hctor Strange
c.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la creacin de perfiles de cargos
Formalizar los requerimientos propios de las actividades a realizar por los funcionarios/ as fue otro de los ejes a partir de los cuales se desarrollaron ocho proyectos de fortalecimiento, planteando la necesidad de desarrollar perfiles de cargos para las diferentes reas de los Servicios. La utilidad de contar con perfiles de cargos radica en establecer las dotaciones necesarias para desempear las actividades en la organizacin, la estimacin de brechas formativas y la fijacin de requisitos en concursos de promocin, entre otras.
115
Los problemas que enfrentan este tipo de proyectos dicen relacin con la duplicidad de funciones, la insatisfaccin de los funcionarios/as por las cargas de trabajo, as como la poca claridad para desempear las funciones.
TabLa N39 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la creacin de perfiles de cargos

PARTICIPANTE Rodrigo Beas Jeannette Gonzlez Roque Gonzlez Alexy Gordillo SERVICIO Servicio Nacional de Geologa y Minera Hospital Padre Hurtado Gendarmera de Chile Servicio de Vivienda y Urbanismo Atacama Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Contabilidad y Finanzas Comit de Inversiones Extranjeras PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Descripcin de perfiles de cargos por competencias Definicin de perfiles de cargo en base a competencias Rediseo de puestos de trabajo y perfiles de competencia en la Direccin Regional Valparaso Descripcin de cargos para mejorar la gestin de recursos humanos Plan estratgico de reinsercin laboral Descripcin de cargos y funciones de los funcionarios del servicio y manual de procedimientos institucional Definicin perfiles de cargo en base a competencias y establecimiento de metodologas de evaluacin de brechas (para departamento recursos humanos) Levantamiento de descripcin y anlisis de cargos para el departamento de recursos humanos
Mara Ins Leiva
Carolina Macas
Jimena Mendoza
Servicio Nacional de Pesca Gobierno Regional del Bo Bo
Alicia Yez
d.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la induccin y la desvinculacin
Los 11 proyectos desarrollados en el Diploma estuvieron dedicados a tareas incluidas en el ciclo de vida de la dotacin, como son la induccin y desvinculacin del personal. Los proyectos vinculados a la induccin han buscado formalizar o generar procesos de induccin para los nuevos funcionarios/as, o para funcionarios/as antiguos que no han tenido induccin. Criterios relevantes a incorporar en estos programas son los lineamientos institucionales, aspectos administrativos y funciones particulares del puesto de trabajo, as como, en algunos proyectos, aspectos culturales de la organizacin a la que se ingresa. Lo anterior da una idea de las necesidades detectadas en la dotacin a inducir: desempeo no acorde a lo deseado por la institucin, desconocimiento de las caractersticas integrales de la tarea a desempear, as como, bajo alineamiento y sentimiento de pertenencia con la organizacin.
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Por su parte, los proyectos relacionados con la desvinculacin, se han centrado en disear procedimientos permanentes para la desvinculacin, enfatizando la entrega de informacin respecto a la jubilacin a los/as funcionarios/as que se encuentran en esta etapa del ciclo de vida laboral. As tambin, se enfatiza el estmulo al retiro voluntario de los funcionarios al cumplimiento de la edad legal, adicionalmente a los planes de desvinculacin que se activan cuando la Ley lo dispone. El problema percibido y que genera iniciativas de esta ndole es la ausencia de medidas de gestin de personas orientadas a este creciente grupo, lo que es percibido por los/as funcionarios/ as como una falta de reconocimiento frente a su labor y sentimientos de inequidad organizacional. Parte importante de los problemas identificados y desafos asumidos dice relacin con un estancamiento en la planta funcionaria, y por tanto, la necesidad de movilizar esta para que ingresen otros/as funcionarios/as. Las temticas a administrar dicen relacin principalmente con la percepcin de los/as funcionarios/as frente a iniciativas de esta ndole, la eventual obligatoriedad de la desvinculacin, y la prdida de conocimiento relevante para la organizacin a partir de la salida de funcionarios/ as en puestos clave.
TabLa N40 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a induccin y desvinculacin
PARTICIPANTE Miryam Balczar
SERVICIO Subsecretara de Vivienda y Urbanismo de Tarapac Hospital San Juan de Dios de La Serena del Servicio de Salud Coquimbo Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Obras Portuarias Direccin de Aeropuertos Direccin Nacional del Servicio Civil Servicio de Salud Via del Mar Quillota Hospital Psiquitrico Dr. Philippe, Servicio de Salud Aconcagua Direccin del Trabajo Servicio de Vivienda y Urbanismo
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Procesos de induccin para los/as funcionarios/as
Mara Cecilia Contreras
Plan de induccin
Jeannette Figueroa Luis Ibez Hugo Marchant Adolfo Martnez
Programa de induccin para personal de la Direccin de Obras Pblicas (e-learning) Polticas y sistemas de ingreso y desvinculacin Diseo de Programas de desvinculacin Diseo de proceso de desvinculacin asistida
Jorge Damin Nez
Programa de Induccin Sistema de desvinculacin laboral por edad para los funcionarios de la Direccin del Trabajo Plan de retiro voluntario
Edith Quevedo Mara Ignacia Subiabre
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PARTICIPANTE Jos Torres
SERVICIO Subsecretara de Investigaciones Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Diseo del proyecto de reinduccin institucional
Ingrid Vjar
Plan de desvinculacin
e.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo de la calidad de vida y el bienestar
Un total de 10 proyectos, de los del ciclo de corto plazo, se centraron en temticas relacionadas con la calidad de vida, principalmente a partir del diseo de planes y polticas asociadas a gestionar temticas relacionadas con la salud de los/as funcionarios/as, generando intervenciones orientadas al autocuidado, o bien, facilitando el acceso a ciertos beneficios en esta rea. Cabe destacar que la mayora de estos proyectos se han desarrollado en servicios del rea Salud. El problema concreto que visualizan estos proyectos dice relacin con altos niveles de ausentismo y licencias mdicas asociadas a cuadros de salud mental como estrs y depresin. Por otra parte, se generaron proyectos relacionados con el mejoramiento de factores higinicos de los servicios, la prevencin de riesgos en los/as funcionarios/as e iniciativas que enfatizan el desarrollo de prcticas asociadas al buen trato, lo que en conjunto supone una especial atencin a crear y mantener condiciones ambientales tanto fsicas como psicosociales de mejor calidad.
TabLa N41 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo de la calidad de vida y el bienestar
PARTICIPANTE Nancy Castro Efran Donoso Hernn Flores Germn Gajardo Sergio Lobos SERVICIO Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Vialidad Asistencia Pblica Intendencia Regin de Coquimbo Servicio Nacional de Aduanas Servicio de Salud Metropolitano Occidente PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Plan estratgico en prevencin de riesgos Calidad de vida laboral Mejoramiento de espacios e infraestructura Rediseo de procesos de bienestar Polticas de calidad de vida
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PARTICIPANTE
SERVICIO Hospital Regional de Punta Arenas, Servicio de Salud Magallanes Hospital Regional de Punta Arenas, Servicio de Salud Magallanes Servicio de Salud Araucana Norte Servicio de Registro Civil e Identificacin Hospital de Nios Dr. Luis Calvo Mackenna de Servicio de Salud Metropolitano Oriente
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Diseo de poltica de buen trato
Hilda Neves
Claudia Nocera
Plan integral de salud para funcionarios/as
Ana Mara Opazo Jorge Troncoso
Programa de calidad de vida y salud integral Plan anual de suplencias y reemplazos
Paula Urra
Polticas de ausentismo
f.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin de las compensaciones
Cinco proyectos fueron desarrollados en este mbito, en los cuales sobresale el desarrollo de polticas de remuneraciones que incorporan diferentes criterios al sistema, relacionando las remuneraciones con las funciones requeridas o con estndares de desempeo logrados. El problema al que responde este tipo de proyectos dice relacin con la percepcin de inequidad y desmotivacin de los/as funcionarios/as al no contar con criterios claros en las decisiones relativas a la remuneracin y que apunten a estimular el mrito.
TabLa N42 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la gestin de las compensaciones

PARTICIPANTE SERVICIO Gobierno Regional del Bo-Bo Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Vialidad Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos Subsecretara General de Transportes Fondo de Solidaridad e Inversin Social PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Anlisis de la dotacin de gobierno regional del Bo-Bo para el diseo de una poltica de remuneraciones Homologacin de renta segn funciones y desempeos otorgados Sistema de seguimiento y control de gastos en personal Poltica de remuneraciones Estructura de remuneraciones
Vernica Benavente
Francisco Cabrera
Rosa Labra Jorge Olivares Sandra Vega
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3.5 Anlisis DnSc: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
La gestin de personas en este ciclo da cuenta de acciones desarrolladas en varios sentidos por parte de los servicios. En primer lugar, medidas muy marcadas por horizontes anuales de gestin en directa relacin con la gestin administrativa de los servicios. Un segundo grupo de iniciativas, corresponde a aquellas relacionadas con las demandas ms inmediatas y en virtud de las caractersticas demogrficas de los funcionarios/as en cada servicio. En tercer lugar, acciones en mbitos ms recurrentemente asociados a la funcin de RRHH (beneficios, bienestar, calificaciones; calidad de vida y recreacin). Un cuarto grupo, y marcando una tendencia cualitativamente diferente en la gestin de personas de este ciclo, corresponde a medidas que esperan garantizar que la organizacin sean capaz de buscar eficientemente y disponer de personas adecuadas para cumplir sus objetivos (procesos de reclutamiento y seleccin, manuales de seleccin, polticas de contratacin). Tambin en este grupo han ido cobrando relevancia medidas que den mayores garantas para una integracin y desempeo adecuado de los/as funcionarios/as (polticas y programas de induccin, evaluacin de desempeo) para mejorar la calidad de vida en el trabajo y compatibilizar las responsabilidades laborales y parentales (mejoramiento de entornos laborales, creacin de unidades de autociudado y calidad de vida, incentivos, flexibilidad horaria). Ahora bien, no es casualidad que un nmero importante de medidas, del total de iniciativas registradas, y de proyectos de fortalecimiento institucional definidos por los participantes estn en este ciclo. Las temticas de la gestin del desempeo han sido ms permanentes en las URH, correspondiendo a los mbitos ms demandados y ms conocidos (lo que hacen habitualmente las URH). Sin embargo, y a pesar que las acciones en este ciclo siguen ocupando espacio significativo del quehacer de las URH a la fecha, los desafos, expresados en los proyectos de fortalecimiento de los participantes, denotan algunos cambios. Las reas de RRHH han debido abordar nuevos mbitos de gestin y necesitan provocar mayores sinergias entre los subsistemas que forman parte de este ciclo. La Ley 19.882 Nuevo Trato Laboral ha influido e impactado en esta direccin. Ha introducido nuevas temticas y sistemas (concursabilidad, induccin) reglamentos y procedimientos que han exigido una mayor profesionalizacin del rea e integracin de subsistemas. Destaca en este sentido, el profundo cambio cultural que ha introduciendo el sistema de concursos (ingreso, promocin, tercer nivel jerrquico) que ha trascendido la fronteras del grupo objetivo de aplicacin y que ha significado mayor transparencia en los procesos de reclutamiento y seleccin en los servicios. Asimismo, ha hecho que las instituciones se planteen interrogantes muy distintas en su quehacer pasando desde qu profesional necesita el servicio? a qu tipo de competencias necesita la institucin para responder a sus desafos?
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Las polticas, programas y acciones en materia de induccin han ido ganado terreno tambin. Los servicios estn preocupados por apoyar a los funcionarios/as que ingresan al servicio o que asumen nuevas responsabilidades. Existe mayor comprensin que es necesario invertir y planificar acciones para recibir, insertar y adaptar a las personas que ingresan a la institucin si es que se quiere lograr mejores estndares de desempeo en los/as funcionarios/as. Si bien un grupo importante de servicios han venido impulsando acciones en este sentido, es dable pensar que debieran existir programas nacionales de induccin para todos/as los funcionarios pblicos (lo que es, hace y cmo funciona el Estado y la administracin) y que cada servicio debiera slo realizar programas especficos de induccin (lo que es, hace y cmo funciona el servicio en particular). Para apoyar estos procesos, la Direccin Nacional del Servicio Civil ha venido asesorando sistemticamente a los servicios y equipos profesionales de las URH a travs de distintas herramientas y acciones. Por ejemplo, elaborando y entregando el Manual de Seleccin de Personas en Servicios Pblicos 7; Gua sobre Orientaciones Metodolgicas para la elaboracin de perfiles de terceros niveles jerrquicos en los servicios pblicos (diciembre 2007); Gua sobre Orientaciones para el diseo e implementacin de programas de induccin en los servicios de la Administracin del Estado (agosto 2007) y materiales de difusin en la materia8. Tambin la Direccin Nacional del Servicio Civil ha realizado programas de capacitacin para los Comits de Seleccin instancia que se crea en los servicios para realizar los concursos con el propsito de apoyar y capacitar a los equipos directivos, funcionarios y asociaciones de funcionarios que integran estos comits. Sin duda, que estas herramientas y acciones han sido apoyos importantes y reconocidos por los servicios pero tambin han ido moldeando las asesoras que el Servicio Civil ha venido realizando, adquiriendo particular importancia para los servicios, la posibilidad de compartir prcticas exitosas. Para ello la DNSC ha venido registrando y sistematizando estas prcticas y desarrollando distintas instancias para generar redes de trabajo y gestin del conocimiento en el rea (mesas tcnicas de trabajo, reconocimiento a servicios pblicos, seminarios, levantamiento y sistematizacin de experiencias, entre otras). Ello ha permitido avanzar en la creacin y desarrollo de una comunidad de directivos y profesionales comprometidos con la gestin de RRHH transversal de los servicios pblicos.
Este Manual, que ya tiene una segunda edicin (2008), recoge la experiencia desde la instalacin del nuevo sistema de concursos y la de los servicios en la materia, entregando definiciones tcnicas y metodolgicas comunes a los tipos de concursos establecidos por la normativa vigente. Este Manual ha sido entregado a los servicios y est disponible en versin electrnica en la pgina web de la DNSC www.serviciocivil.cl Fueron entregados en el III Encuentro Nacional de Desarrollo de las Personas (1 y 2 de diciembre 2008) dos materiales (separatas) sobre buenas prcticas y orientaciones en Induccin y en procesos de reclutamiento y seleccin en procesos de concursos. Este Encuentro Anual rene cada ao a casi doscientos (200) directivos y profesionales de las reas de RRHH de los servicios pblicos.
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Quizs el tema ms complejo en trminos de los avances reales que ha tenido en los servicios y los impactos en la gestin de personas ha sido la evaluacin del desempeo y su sistema de calificaciones. Muchos esfuerzos han estado centrados en el perfeccionamiento y cambio de reglamentos, definicin de criterios, desarrollo de sistemas informticos para apoyar los innumerables procedimientos vinculados al sistema, no obstante, ninguno de estos esfuerzos ha redundado en los cambios que se requieren. El cambio aqu es profundamente cultural, por tanto, las transformaciones y cambios deben darse a nivel de las personas. En efecto, se requiere en primer lugar, el apoyo y convencimiento sostenido de los directivos y jefaturas que son quienes finalmente evalan y aplican los instrumentos. Estos a su vez, necesitan que los esfuerzos e inversin desplegada para evaluar a los/as funcionarios/as les permita retroalimentar y entregar insumos para la toma de decisiones a nivel de subsistemas de capacitacin, egreso y desvinculacin, promocin, entre otros. Los desafos en este mbito debieran estar en provocar cambios a nivel de estos equipos en los servicios. Como Direccin Nacional del Servicio Civil, los desafos en la materia han estado en identificar y socializar buenas prcticas en los servicios y en difundir enfoques y miradas para transitar hacia una gestin del desempeo que apunte a una mejora continua y real del desempeo de las personas y en la propuesta de mejoras en materia de procedimientos e instrumentos de evaluacin. No obstante, tambin se requieren cambios a nivel de la normativa vigente en la materia. Han surgido tambin en este ciclo, proyectos relacionados con la desvinculacin de los/as funcionarios/as que intentan responder a los impactos que han tenido algunas leyes. Especficamente, la promulgacin de leyes que incentivan el retiro voluntario de los/as funcionarios/as ha comenzado a generar distintas tensiones y desafos en los servicios, y particularmente, para las reas de RRHH. Las reas de RRHH han apoyado a las personas con informacin, asistencia tcnica, programas de desvinculacin asistida, entre otras. Sin embargo, hay menos acciones que intentan hacerse cargo de la fuga o prdida de talento y conocimiento organizacional que se produce con el retiro de los funcionarios pblicos. Ser difcil recuperar y capitalizar la experiencia y especializacin de muchos funcionarios/as que por largos aos se han desempeado en la administracin si no se generan sistemas o dispositivos que les permitan gestionar el conocimiento y aprendizaje organizacional. Por otra parte, tambin se requerirn orientaciones y polticas de desvinculacin para que los servicios puedan realizar adecuadamente la desvinculacin, independiente de la naturaleza o las razones que han dado objeto a la misma. El Servicio Civil ha comenzado a trabajar en este sentido para poder asesorar a los servicios en esta materia.
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3.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas
Corresponde sealar en esta seccin algunas ideas surgidas en el equipo acadmico tras acompaar el trabajo de los participantes del DGP, tanto en las clases como en el trabajo colaborativo que llev a la elaboracin de los proyectos de fortalecimiento institucional, particularmente en el ciclo de gestin del desempeo. Un punto de vista til para hacer una proyeccin es observar las diversas etapas que se han recorrido en la modernizacin de la gestin de personas, con sus respectivos avances y temas pendientes. Si se consideran las iniciativas declaradas en la ltima dcada y la direccin sealada por los proyectos de fortalecimiento elaborados por los participantes del DGP es posible vislumbrar una tendencia general muy informativa. Evidentemente existe una enorme variedad de tareas planteadas, en concordancia con la multiplicidad de instituciones que han incorporado en sus agendas a la gestin de personas. Sin embargo, en una mirada global pueden apuntarse tres tareas generales y comunes en el ciclo de corto plazo en el sector pblico chileno: En primer trmino, hoy los servicios buscan una evaluacin del desempeo que realmente sea capaz de influir en las personas y en la organizacin. Despus de una etapa de fuerte nfasis en la reforma de aspectos reglamentarios, introduccin de nuevas escalas, criterios e instrumentos, y capacitacin a los actores del proceso de evaluacin, el diagnstico es de agotamiento y falta de avance. Las alternativas ms a la mano pasan por reconsiderar crticamente lo hecho hasta el momento o bien comprender que los desafos han cambiado. En este segundo sentido, surge con fuerza la conviccin de que el esquivo xito de este esfuerzo no depende slo del diseo del sistema, sino tambin de la conviccin compartida en torno a la importancia de la evaluacin entre los principales actores de la institucin, la que hasta ahora no ha sido de la amplitud y profundidad requerida. La mayor parte de los proyectos elaborados busca simplificar los sistemas a cambio de lograr influir de manera ms directa en la gestin del trabajo que realizan los/as funcionarios/as de sus respectivos servicios. En ello resulta crucial el apoyo de directivos y asociaciones gremiales como socios de las reas responsables del sistema. En segundo lugar, se distingue en el ciclo de gestin del desempeo un desafo marcado por cierta novedad. Se trata de contar con una gestin ms sistemtica del ingreso y el egreso de la organizacin, como etapas significativas para la movilidad de los/as funcionarios/as y la disponibilidad de las dotaciones requeridas. Un mercado de trabajo ms dinmico y un proceso de recambio generacional en marcha en el sector pblico configuran una tarea integral y novedosa que ha de relacionar los perfiles, el reclutamiento, la seleccin, la induccin y la desvinculacin como un circuito de tareas permanentes y mutuamente adaptadas para garantizar a la organizacin que las personas disponibles estn en condiciones de ejecutar sus roles en el nivel de
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logro deseado. El riesgo detectado es perder de vista el desempeo como norte del proceso y centrarse en las experticias internas de gestin de personas como parmetro nico en la estructuracin de estas tareas. Para ello, es importante que la evaluacin de cada actividad busque cules han sido los impactos de estas tareas en el rendimiento, su calidad y el nivel de satisfaccin de los ciudadanos con los productos y servicios que les proveen los servicios pblicos. En tercer lugar, el momento actual destaca la creciente necesidad de los servicios de contar con un sistema de remuneraciones acorde a los actuales desafos del Estado: donde anteriormente destacaba la estricta rigidez de sistemas de recompensas aparentemente inalterables, hoy los encargados de la gestin de personas buscan conjugar orden, nfasis en el mrito, transparencia y equidad como atributos que los sistemas de recompensas deben cultivar en el sector pblico. Este es un sistema particularmente influyente en la cultura de una organizacin, toda vez que asigna incentivos a ciertas conductas y actitudes mientras desincentiva otras, razn por la cual no puede mantenerse ajeno a la transformacin operada en tantos otros aspectos de las instituciones, ni conformarse con los avances centralizados que se han introducido. El desafo global es considerar el conjunto de las recompensas que cada organizacin ofrece remuneraciones, estmulos variables y beneficios y lograr disponerlos al alcance de los funcionarios que logren mejoramientos y aprendizajes de valor estratgico en ese servicio particular. Ello estimula una cultura del mrito, la equidad y el servicio a los ciudadanos.
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cAPtUlo 4
El ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
4.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
En gestin de personas, mediano plazo, equivale a un horizonte de planificacin de dos a tres aos en el que debe articularse el trabajo orientado al cumplimiento de metas contingentes y al esfuerzo adaptativo de largo plazo. Para el logro de este balance entre presente y futuro, a nivel del sector pblico, se dispone de los siguientes sistemas de gestin: a. Desarrollo de Carrera (perfiles, sucesin, retencin, desvinculacin). b. Capacitacin y Gestin del Conocimiento (desarrollo y adquisicin de competencias). En los dos procesos est presente la idea de tomar decisiones anticipatorias para la preparacin de las personas y la organizacin ante nuevas tareas, expresadas por ejemplo, en currculos de formacin asociados a familias de cargos en los que las personas debieran transitar, la ejecucin de planes de sucesin, planes prospectivos de reclutamiento y retencin de aquellas competencias que la organizacin requerir en el futuro cercano o rediseo de procesos de trabajo. Se trata, en suma, de gestionar la transicin entre las capacidades orientadas al presente y las capacidades tal como se prev que debern estar dispuestas en el futuro. En este ltimo punto, se hace evidente que no slo es importante preparar a las personas, sino tambin, modificar y adaptar la estructura de la organizacin. Tanto en el caso de la capacitacin como en el de la carrera, las organizaciones segmentan a su dotacin para encontrar especificidad y aumentar as la pertinencia de la gestin de personas. Tres grupos aparecen tras este ejercicio: la fuerza de trabajo a retener, los individuos de alto potencial y los lderes de la organizacin. Las caractersticas de las personas en cada
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subpoblacin, as como las necesidades organizacionales en cada nivel, permiten especificar objetivos y tareas de mediano plazo. No obstante, esta diversificacin interna en la gestin del desarrollo, parece imprescindible mantener una coherencia global en dos sentidos: Entre los sistemas: la acumulacin de aprendizaje en las personas debe encontrar cauces de carrera para que la inversin tenga el rendimiento esperado, para lo cual debe reformar las caractersticas organizativas que crean los roles ocupados por las personas. Entre el mediano y el largo plazo: lo que supone que la organizacin futura debe ser el referente de planificacin y evaluacin de las tareas de desarrollo.
4.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
Los mdulos de clase insertos en este ciclo abordaron dos tpicos: a. Formacin y Capacitacin. b. Carrera Funcionaria. Buscando maximizar la pertinencia de los contenidos a los roles desempeados por los participantes del DGP, se hicieron algunas opciones tanto en la conformacin del temario de cada clase como en el perfil de los docentes a cargo de ellas. Formacin y Capacitacin: a diferencia del entrenamiento remedial orientado por brechas de desempeo actual, el nfasis de la capacitacin como palanca de desarrollo pasa por preparar a las personas en funcin de las tareas que deber asumir en escenarios futuros de cambio organizacional. Por esta razn, se escogi una perspectiva terica de la formacin el enfoque funcional de gestin por competencias que comparte el foco en generar capacidad en las personas para traducir conocimientos, habilidades y actitudes en desempeo en puestos que cambian junto con la organizacin. Esto ltimo queda refrendado tambin por el PMG de Capacitacin que los servicios pblicos llevan adelante. Los contenidos revisados fueron el diseo de sistemas de desarrollo de competencias, el rol del supervisor como un tutor del proceso de desarrollo, la definicin de una oferta de dispositivos de aprendizaje y la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo. Carrera Funcionaria: a diferencia de las organizaciones del sector privado, las instituciones de la administracin pblica actan dentro de un escenario definido por normas jurdicas y reglamentos que estructuran con importantes niveles de detalle la progresin y ciclo de vida
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laboral de los funcionarios pblicos. Por esta razn, se le dio un carcter especializado en las reglas del juego que rigen las decisiones, para lo cual se opt por profundizar en Derecho Administrativo, entroncando estos contenidos con el marco jurdico aportado en la introduccin al DGP. Entre los contenidos revisados destacan la mirada detallada de la carrera funcionaria ingreso, deberes, derechos, promocin, responsabilidades, egreso, etc. desde diversos cuerpos legislativos, la idea de Servicio Civil como actualizacin del modelo de burocracia profesional a cargo de la administracin del Estado y la revisin de sentencias del Tribunal Constitucional y dictmenes de la Contralora General de la Repblica aplicables a la regulacin de la carrera en el sector pblico chileno.
4.3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
Aviso al lector: Como se ha sealado en la introduccin, la recoleccin y anlisis de informacin acerca de las iniciativas desarrolladas por los servicios durante la ltima dcada form una parte del proceso de aprendizaje de cada versin del DGP, y su valor sustantivo al momento de entender la evaluacin de la gestin de personas y proyectar futuras innovaciones justifica su socializacin en este documento. De todos modos, es fundamental insistir en que esta informacin no representa un registro exacto de todas las iniciativas desarrolladas en el Estado, sino slo de aquellas referidas por los participantes del Diploma durante las sesiones. El ejercicio a travs del cual se recolect la informacin responde a la consigna abierta seale iniciativas relevantes en materia de GRH desarrolladas en su institucin en la ltima dcada. La informacin, por lo tanto, corresponde a lo sealado por los participantes en el DGP. De todas formas, es una buena aproximacin a las tendencias generales observadas en materia de gestin de personas en el Estado chileno. Se anexan en cada tema la lista de iniciativas, se excluyen por razones de espacio la descripcin y anlisis de las mismas. As tambin, se han eliminado de los listados las iniciativas que no prosperaron, ya que stas slo se utilizaron en el DGP como espacios de anlisis y aprendizaje.
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En las versiones 2007 y 2008 del DGP se refirieron un total de 149 iniciativas, la mayor proporcin en Capacitacin (56%).
Grfico N7 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
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3 5 28 19 12 84
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Fuente: Sistematizacin de informacin generada en las sesiones DGP, 2007-2008
a.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la capacitacin
Se registraron un total de 83 iniciativas, la mayor parte de ellas, relacionadas con identificar necesidades y redefinir sistemas de capacitacin. Entre 2000 y 2005 se observa una mayor tendencia a instalar la institucionalidad requerida por norma para la capacitacin: comits bipartitos, PMG, adems de iniciativas vinculadas a desarrollar la concursabilidad de los procesos de capacitacin. A partir del 2005 se observa una intensificacin de las iniciativas, desarrollndose nuevas temticas sobre las cuales se centra la capacitacin: calidad, atencin a usuarios, alfabetizacin digital. As tambin, comienzan las iniciativas que desarrollan formatos e-learning para la
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capacitacin, al mismo tiempo, que se evidencia transversalidad en cuanto al tipo de servicios vinculado a los planes de mejoramiento de la capacitacin. Llaman la atencin algunas iniciativas que si bien dan cuenta de una proporcin menor, abren nuevas lgicas en materia de capacitacin: formacin de funcionarios/as en instituciones externas (nacionales e internacionales), desarrollo de mallas curriculares o escuelas internas de formacin.
TabLa N43 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la capacitacin en los servicios pblicos
SERVICIO Tesorera General de la Repblica Servicio Salud Metropolitano Norte Gobierno Regional Atacama Subsecretara de Salud Corporacin Nacional Forestal Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Impuestos Internos Servicio de Impuestos Internos Corporacin de Fomento de la Produccin Todos los servicios Direccin del Trabajo Intendencia Regin del Maule Gobierno Regional Tarapac Servicio de Impuestos Internos Caja de Previsin de la Defensa Nacional Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo Servicio de Salud uble Ministerio de Educacin Intendencia Regin de Coquimbo Fondo de Solidaridad e Inversin Social Hospital El Pino Direccin del Trabajo Tesorera General de la Repblica Subsecretara Interior - Intendencia Regional de Tarapac Subsecretara Interior Direccin de Presupuestos AO 1992 1995 1996 1998 1998 1998 1998 1998 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Cooperacin internacional (formacin) Capacitacin Capacitacin, plan anual Programa de capacitacin concursable Capacitacin, deteccin de necesidades Plan de capacitacin informtica institucional Programa de formacin de monitores internos Programa de capacitacin masiva Concursabilidad de fondos de capacitacin Comit bipartito capacitacin Capacitacin, mdulos fiscalizadores Mejoramiento capacitacin Sistema de capacitacin Desarrollo de nuevas estrategias de capacitacin Comit bipartito capacitacin Comit de capacitacin Fortalecimiento de los comits bipartitos, del proceso de DNC, PAC anual Capacitacin, presupuestos regionales Capacitacin en uso de equipos informticos Deteccin de necesidades de capacitacin por competencias Fondos concursables de capacitacin Concursos pblicos Programa de habilidades directivas (formacin) Cofinanciamiento de diplomados Cofinanciamiento de diplomados y cursos de ingls Capacitacin, cierre de brechas
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SERVICIO Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Direccin de Arquitectura, MOP Presidencia de la Repblica Subsecretara de Marina Defensora Penal Pblica
AO 2004 2004-2008 2004 2004 2004
INICIATIVA IMPLEMENTADA Incorporacin del PMG de capacitacin Cierre de brechas de cargos - personas Capacitacin por competencias Comit bipartito de capacitacin Levantamiento de deteccin de necesidades de capacitacin a nivel de toda la Defensora Penal Pblica Diseo del plan de perfeccionamiento, en materias de gestin y del giro del negocio (Derecho Penal, Procesal Penal, Litigacin Oral) Concursabilidad de la capacitacin Creacin de comit bipartito de capacitacin Capacitacin en base a la identificacin de brechas de competencias Alfabetizacin digital para todo el personal del servicio Mejoramiento del rea de capacitacin (aumento de la capacitacin) Cursos para mejorar calidad de los informes que entrega el servicio Incorporar la capacitacin a los funcionarios Implementacin programa alfabetizacin digital Diagnstico necesidades capacitacin Mesa de capacitacin ministerial Concursabilidad de la capacitacin Comits de capacitacin Deteccin de necesidades de capacitacin Mtodo de capacitacin a distancia, FFAD Plan ministerial de capacitacin en normativa ISO Definicin de criterios para modalidad de cofinanciamiento de diplomados en temas de gestin de personas Proceso de seleccin para capacitacin Capacitacin va e-learning Capacitacin en ISO Capacitacin por competencias Formacin en el extranjero para profesionales mdicos y no-mdicos Capacitacin va e-learning Perfiles de competencia para capacitacin
Defensora Penal Pblica Consejo de Defensa del Estado Comit de Inversiones Extranjeras Direccin de Presupuestos Direccin de Planeamiento, MOP Ministerio de Justicia Direccin de Planeamiento, MOP Hospital Regional Antofagasta Caja de Previsin de la Defensa Nacional Instituto Antrtico Chileno Subsecretara de Obras Pblicas Consejo de Defensa del Estado Servicio de Salud Coquimbo Servicio de Salud Coquimbo Servicio de Salud Coquimbo Subsecretara Obras Pblicas Subsecretara Obras Pblicas Servicio de Salud Coquimbo Subsecretara del Interior - Intendencia Regional de Tarapac Direccin de Presupuestos Servicio Agrcola Ganadero Subsecretara de Redes Asistenciales Ministerio del Interior Direccin Nacional del Servicio Civil
2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005-2006 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006
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SERVICIO Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Metropolitana Defensora Penal Pblica Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo
AO 2006 2006 2006
INICIATIVA IMPLEMENTADA Fondo de capacitacin Capacitacin e-learning Definicin necesidades de capacitacin Desarrollo de la relacin docente asistencial en la Subdireccin de Recursos Humanos , instalacin de la funcin de coordinacin en el departamento Desarrollo de las Personas Desarrollo de nuevas estrategias de capacitacin Actualizacin de perfiles y brechas de capacitacin Elaboracin de poltica de capacitacin Encuesta deteccin de necesidades de capacitacin para elaboracin de plan anual 2008 Plan anual de capacitacin Plan anual de capacitacin, participativo Gestionar convenios con universidades de la Regin Gestionar capacitaciones internas Licitacin capacitacin Escuela de formacin permanente Mallas curriculares Capacitacin por brechas de competencias Boletn electrnico de capacitacin Fondo de asignacin directa para capacitacin Plataforma de capacitacin y curso a distancia Aumento de 100% en el presupuesto de capacitacin Fondo concursable de capacitacin para el sistema de desarrollo de carrera Diplomado en gerencia social Constitucin formal comit bipartito de capacitacin Capacitacin, PMG Capacitacin Perfeccionamiento Gestin de capacitacin compartida
Servicio de Salud uble
2006
Hospital Clnico Herminda Martn Chilln Fondo de Solidaridad e Inversin Social Gobierno Regional Bo-Bo Gobierno Regional Bo-Bo Intendencia Regin del Bo-Bo Gobierno Regional Bo-Bo Intendencia Regin del Bo-Bo Intendencia Regin del Bo-Bo Servicio Salud Metropolitano Norte Servicio Nacional de Menores Instituto Nacional de Estadsticas Direccin Nacional del Servicio Civil Fondo Nacional de la Discapacidad Instituto de Desarrollo Agropecuario Tesorera General de la Repblica Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales Direccin Nacional del Servicio Civil Servicios Salud Gobierno Regional Bo-Bo Direccin Regional de Vialidad Gendarmera de Chile Gendarmera de Chile Servicio de Salud Via del Mar Quillota
2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 s/f s/f s/f s/f
131
b. iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a carrera y promocin

Se reportaron un total de 19 iniciativas. A principios de la dcada del 2000 surgen algunas iniciativas para desarrollar espacios que permitan el desarrollo del personal a contrata (acciones en torno a carrera de los mismos). En los ltimos cuatro aos, y producto de la Ley del Nuevo Trato, aumenta proporcin de iniciativas que se orientan a la ampliacin y desarrollo de la concursabilidad al interior de los servicios. Es menor la proporcin de iniciativas orientadas a generar polticas de desarrollo de carrera o programas de formacin para que los/as funcionarios/as cumplan requisitos para el ascenso.
TabLa N44 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la carrera y promocin en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio Nacional de Geologa y Minera Servicio de Salud Talcahuano Direccin General de Aeronutica Civil Direccin Obras Hidrulicas, MOP Subsecretara de Obras Pblicas Servicio de Impuestos Internos Servicio de Impuestos Internos Direccin de Planeamiento, MOP Subsecretara de Educacin Servicio Salud Metropolitano Oriente Junta Nacional de Jardines Infantiles Ministerio de Educacin Servicio de Impuestos Internos Presidencia de la Repblica Direccin de Obras Portuarias, MOP Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Impuestos Internos Direccin de Obras Hidrulicas, MOP AO 2002 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004-2005 2005 2006 2005-2007 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Capacitacin para el ascenso Homologar carrera funcionaria entre funcionarios titulares y contrata Carrera funcionaria personal a contrata Matriz para el mejoramiento de grados Pauta para la evaluacin de factores de concursos de promocin Poltica de procesos de promocin Sistema de concursabilidad multigrado Capacitacin para el ascenso Concurso de promocin Promociones personal contrata Calidad educativa Concurso de promocin Desarrollo de carrera Concursos internos Concursabilidad de todos los cargos Concursos de promocin Poltica de desarrollo de carrera funcionaria y profesional Programa de desarrollo profesional
132
c.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la formacin de jefaturas
Se contabilizan un total de 13 iniciativas, las cuales se desarrollan principalmente en los ltimos aos en distintos tipos de servicios. La mayor parte de las iniciativas estaban relacionadas con programas puntuales de formacin y desarrollo de habilidades con sus equipos directivos.
TabLa N45 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la formacin de jefaturas en los servicios pblicos
SERVICIO Subsecretara de Redes Asistenciales Instituto Nacional de Estadsticas Fondo Nacional de Salud Instituto de Desarrollo Agropecuario Hospital Clnico Herminda Martn Chilln Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Impuestos Internos Instituto Nacional de Estadsticas Gobierno Regional Metropolitano Servicio de Salud Antofagasta Servicio de Impuestos Internos Servicio de Impuestos Internos Servicio de Salud Arauco AO 1998 1998 2002 2003 2003 2005 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007-2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Formacin de equipos directivos Programa de desarrollo de habilidades directivas Empoderamiento liderazgo de jefe sucursales Fortalecimiento de jefaturas de reas Desarrollo de habilidades directivas Programa de capacitacin estandarizado para los lderes de equipo Proyecto de jefaturas (desarrollo habilidades) Ejercicio del rol de jefaturas, desarrollo de habilidades Desarrollo de habilidades directivas Estudio de brechas de competencias de la alta direccin Programa de formacin de habilidades directivas para jefaturas Poltica para el ejercicio de la jefatura Programa de formacin de competencias gerenciales con equipo directivo
d.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo del trabajo en equipo
Se consignaron un total de cinco iniciativas desarrolladas fundamentalmente el ao 2006. Algunas se centran en lgicas de mejoramiento de la calidad, y otras, en el manejo de conflictos y del stress.
133
TabLa N46 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo del trabajo en equipo en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio Agrcola Ganadero Regin del Bo-Bo Instituto de Desarrollo Agropecuario Ministerio de Obras Pblicas Instituto Antrtico Chileno Comit de Inversiones Extranjeras AO 2006 2006 2006 2006 2006-2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Trabajo en equipo Concurso de proyectos para equipos de trabajo Trabajo en equipo Capacitacin resolucin de conflictos y trabajo en equipo Capacitaciones especficas ambiente laboral
e.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin del conocimiento
Se consignaron tres iniciativas vinculadas a recoger experiencias de la dotacin de mayor antigedad o a la sistematizacin de saberes en torno a temas especficos.
TabLa N 47 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin del conocimiento en los servicios pblicos
SERVICIO Tesorera General de la Repblica Corporacin de Fomento de la Produccin Instituto de Normalizacin Previsional AO 2006 2007 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Comunidad de Gestin del conocimiento intranet Comunidades de aprendizaje Sistematizacin de conocimientos de los expertos (cerca jubilacin)
f.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la desvinculacin de funcionarios/as
Se mencionaron 26 iniciativas en torno a dos grandes ejes. El primero, es el mejoramiento de condiciones salariales previo a la jubilacin (llevar a los funcionarios/as a grado tope) o estmulos econmicos para quienes se acogen a retiro. El segundo, es la orientacin caso a caso y la capacitacin para enfrentar la jubilacin (desarrollo de nuevas actividades, reinsercin social y familiar, etc.).
134
Las iniciativas que no prosperaron fueron tres y se toparon con poco apoyo de los equipos directivos o contradicciones con la poltica gubernamental al respecto.
TabLa N48 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la desvinculacin de funcionarios/as en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Salud Metropolitano Occidente Hospital Clnico Herminda Martn Chilln Servicio de Salud Maule Direccin Obras Hidrulicas, MOP Direccin de Contabilidad y Finanzas, MOP Direccin de Contabilidad y Finanzas, MOP Direccin de Obras Hidrulicas (Todo el Ministerio de Obras Pblicas) Direccin de Planeamiento, MOP Instituto de Desarrollo Agropecuario Subsecretara de Obras Pblicas Servicio de Salud OHiggins Servicio de Salud Aconcagua Servicio de Salud Via del Mar Quillota Servicio de Salud Araucana Sur Direccin General de Aeronutica Civil Subsecretara de Obras Pblicas Hospital de Urgencia Asistencia Pblica Parque Metropolitano, Ministerio de Vivienda y Urbanismo Gobierno Regional Bo-Bo Servicio de Salud Talcahuano Direccin General de Movilizacin Nacional Servicio de Salud Aconcagua Comit Inversiones Extranjeras Servicio de Salud Valparaso Hospital Clnico Herminda Martn Gobierno Regional Bo-Bo AO 1995 1999 1999 2000 2001 2001 2001 2002 2003 2003 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Creacin de agrupacin de jubilados Aos Plateados Programa de alejamiento Programa de alejamiento Programa de jubilacin asistida Proyecto de desvinculacin Ascenso por desvinculacin Programa de jubilacin asistida Programa de desvinculacin Programa de desvinculacin Programa de jubilacin asistida para el MOP Programa acompaamiento al retiro Poltica de desvinculacin, preparando el maana Plan incentivo local al retiro Proceso de desvinculacin Poltica de desvinculaciones Plan de desvinculacin personal Poltica de desvinculacin Orientacin de funcionarios por jubilar Desvinculacin laboral Incentivo al retiro adicional Plan de desvinculacin Poltica de desvinculacin, mejora econmica o grado Plan retiro, jubilacin funcionaria Poltica de desvinculacin Fortalece apoyo a la desvinculacin Apoyo y seguimiento a la desvinculacin
135
4.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
En las versiones 2007 y 2008 del DGP se generaron 18 proyectos en el ciclo de gestin del desarrollo, una proporcin comparativamente menor de proyectos respecto al proceso de planificacin/soporte y el ciclo de gestin de corto plazo.
Grfico N8 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
14 12 10 8 6 4 2 0
pa ci ta ci n Fo rm ac i n y ca io na ria
13
Fuente: Sistematizacin de informacin generada en las sesiones DGP, 2007-2008
a.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la formacin y capacitacin
Dentro de este ciclo en materia de capacitacin se desarrollaron 13) proyectos. Parte importante se centr en la redefinicin de los modelos de capacitacin, mientras que otros se dedicaron tambin a la formacin del grupo directivo del servicio.
136
Ca
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Algunos de los proyectos proponen una redefinicin del sistema en base al modelo de competencias, la eleccin del modelo se justifica en cuanto parece necesario contar con una estructura que permita establecer brechas entre el estado actual de conocimientos y habilidades y un estado deseado a alcanzar. Resulta relevante mencionar que parte importante de los proyectos desarrollados en este tema busca que la capacitacin forme parte de los sistemas de gestin de calidad, buscando, por tanto, que el sistema se estructure a partir de la lgica de la certificacin, siendo el modelo de competencias til para estos fines. Resulta relevante mencionar que en general este tipo de proyectos se alinean y se generan a partir de los sistemas de capacitacin externos dados por los Programas de Mejoramiento de la Gestin y sus distintas etapas. En general, el desafo al que desean responder estos proyectos es generar sistemas de capacitacin que respondan a las necesidades de formacin actual y futura de la organizacin, mirando por tanto, a los lineamientos estratgicos de la organizacin. As tambin, se plantea como desafo la integracin de los sistemas de capacitacin con los otros sistemas de RRHH, en especial, el de evaluacin del desempeo. Algunas tensiones posibles de anticipar por este grupo de proyectos es el lograr conciliar las necesidades de formacin identificadas por cada servicio y aquellas que demandan los /as funcionarios/as, las cuales, en algunos momentos no seran complementarias. En la lnea anterior, conviven dos tipos de exigencias a la capacitacin. Por una parte, la equidad en el acceso a la capacitacin, es decir, que es parte de los intereses de los/as funcionarios/as que todos los estamentos tengan igual oportunidad y cupos en las actividades de capacitacin impartidas. Por otra parte, la segmentacin de las actividades y los grupos destinatarios para hacer un uso ms eficiente de los recursos.
TabLa N49 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la formacin y capacitacin

PARTICIPANTE Vernica Aros SERVICIO Subsecretara del Interior Tesorera General de la Repblica Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Metropolitana Corporacin de Fomento de la Produccin Direccin Nacional del Servicio Civil Junta Nacional de Jardines Infantiles PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Estudio y anlisis de los programas de capacitacin en el SGI para proponer un plan estratgico nacional de capacitacin Planes de desarrollo individual
Cristian Balmaceda
Nelly Benavides
Plan de capacitacin en gestin de recursos humanos Proceso de formacin para el desarrollo de habilidades gerenciales Directorio de servicios pblicos que ofrecen actividades de formacin, difusin y capacitacin a otras entidades del estado Levantamiento de competencias en las unidades educativas
Jorge Cabrera
Claudia Cerda
Pedro Del Real
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PARTICIPANTE Weiheng He Silvia Montenegro Alejandra Ruz Sebastin San Martn Suzy Solano Gonzalo Urrutia Emilio Valenzuela
SERVICIO Subsecretara de Investigaciones Subsecretara de Obras Publicas Ministerio de Planificacin Gendarmera de Chile Consejo de Defensa del Estado Servicio de Vivienda y Urbanizacin V Regin Fondo Nacional de Salud
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Polticas de recursos humanos y de capacitacin Mallas de desarrollo de competencia de los equipos insertos en el sistema de gestin de calidad Desarrollo estratgico y capacitacin del equipo directivo Deteccin de necesidades y mejoramiento de la capacitacin Evaluacin de la transferencia e impacto de la capacitacin Diagnstico y rediseo del subsistema de capacitacin Programa de induccin e-learning-presencial
b.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la carrera funcionaria
Con respecto a la carrera funcionaria, se desarrollaron cinco proyectos centrados en el rediseo del funcionamiento general del sistema, principalmente a travs de nuevos mecanismos de concursabilidad. Lo que se busca con estos proyectos es dinamizar y legitimar los concursos de promocin interna, a travs de la construccin de herramientas y metodologas que se adapten a los requerimientos institucionales. Este tipo de proyectos apunta a una necesidad sentida en los servicios: que el desarrollo de carrera, a travs de los concursos de promocin, responda a las necesidades institucionales de dotacin y competencias. En esta lnea se percibe como imperativo el responder ms eficientemente a la demanda de contar con personas que se desempeen idneamente en las reas donde se producen vacantes. Las principales tensiones posibles de anticipar dicen relacin con el paso de lgicas de ascenso automtico dentro de la carrera funcionaria a una en que se proponen criterios formales ms all de la antigedad en el servicio, aspecto valorado en general por un grupo importante de los/as funcionarios/as de planta. Parece relevante tambin para este grupo de proyectos conciliar los intereses respecto a la carrera de los/as funcionarios/as con aquellas necesidades del servicio.
138
TabLa N50 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la carrera funcionaria

PARTICIPANTE Berta Carvacho SERVICIO Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Vialidad Ministerio de Educacin Ministerio de Relaciones Exteriores Servicio de Salud Atacama - Hospital del Huasco Servicio de Salud Metropolitano Oriente PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Definicin de criterios tcnicos para encasillamiento y plantas Ministerio de Obras Pblicas Plan de gestin para el mejoramiento de la promocin interna Diseo de una poltica de concursabilidad para la promocin de la planta Desarrollo de carrera funcionaria
Jos Contreras Mnica Rojas
Carlos Torres
Ramn Urza
Poltica de carrera funcionaria
4.5 Anlisis DnSc: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
De acuerdo a las ltimas estadsticas de Recursos Humanos entregadas en la publicacin anual que realiza DIPRES9, ms de 160.000 funcionarios/as se desempean en la administracin central del Estado (Ministerios y Servicios dependientes) siendo el grupo mayoritario personas que trabajan en el sector salud (85.000 aprox.). Segn este documento estadstico, la mayora de las personas que se desempean en el sector pblico son mujeres y el estamento con mayor presencia es el de los profesionales. A su vez, el mayor porcentaje de funcionarios/as se concentra en los tramos de edad entre 35 y 44 aos. Con este importante nmero de personas trabajando en la administracin es dable preguntarse sobre qu oportunidades de desarrollo esperan; cules son los instrumentos y estrategias desplegadas para capitalizar la experiencia y expertiz de los/as funcionarios/as en la administracin, qu tipo de formacin y qu tipo de competencias se necesitan en nuestros servicios, cul es el nivel de impacto que tiene la capacitacin de los funcionarios en el logro de los objetivos institucionales, cmo es posible retener y desarrollar los talentos de las personas. Varias de estas interrogantes han estado en anlisis gubernamentales y en el debate de las propias asociaciones gremiales del sector pblico en distintos espacios y mesas de trabajo. Sobre estos cuestionamientos nos referiremos en los anlisis y desafos que se consignan a continuacin.
Estadsticas de Recursos Humanos del Sector Pblico 1998 2007, corresponde a la cuarta edicin de las estadsticas de RRHH del sector pblico. Presenta informacin sobre las instituciones que conforman el Gobierno Central y su objetivo es facilitar el anlisis de la presencia y evolucin del personal que labora en el sector pblico.
139
Considerando las medidas y acciones implementadas por los distinto servicios, registradas para este ciclo, es posible sealar que la mayora de ellas han puesto su atencin en la capacitacin de los/as funcionarios/as (identificacin de necesidades, concursabilidad de la capacitacin, descentralizacin en la toma de decisiones y gestin, creacin y fortalecimiento de los comits bipartitos de capacitacin, E-learning) y en menor medida, en acciones en torno a la carrera de los funcionarios/as; desarrollo de habilidades para equipos directivos, gestin del conocimiento y desvinculacin. Este alto porcentaje de iniciativas en torno a la capacitacin se explica en gran medida por polticas centrales de gestin y presupuesto hacia los servicios sobre la materia. Por ejemplo, uno de los sistemas del rea de recursos humanos del Programa de Mejoramiento de Gestin es capacitacin (junto a evaluacin de desempeo e higiene y seguridad). Sostenidamente desde el ao 1998, la gestin de la capacitacin en los servicios ha venido recibiendo una serie de orientaciones y definiciones que han ido configurando el accionar de las instituciones (cmo hacer) en torno al tema. No obstante, esto no ha garantizado la calidad y pertinencia de la capacitacin que reciben los funcionarios pblicos y el impacto efectivo de la misma en el cumplimiento de los objetivos de las instituciones pblicas. Los servicios han estado ms centrados en medir el logro de la capacitacin en torno a si sta se realiza, el nmero de personas que participan en los cursos y el nivel de ejecucin del presupuesto y menos respecto del impacto de la misma y su contribucin en el cumplimiento de los objetivos institucionales. A partir del trabajo que desarrolla el Servicio Civil, como organismo tcnico validador del sistema de capacitacin del PMG, y revisando especficamente los planes anuales de capacitacin (PAC) de cada servicio, se observa que un porcentaje importante de capacitaciones que se programan, estn basadas en las competencias transversales10 que las instituciones deben desarrollar en sus funcionarios/as. Otro grupo de capacitaciones corresponde a los temas especficos de cada servicio, dados fundamentalmente por las necesidades, metas, objetivos y productos segn le corresponda. Por cierto, tambin est la capacitacin para la promocin, que corresponde a aquella que habilita a los funcionarios para asumir cargos superiores. Considerando lo anterior, es dable plantearse sobre la existencia de competencias transversales que los funcionarios/as deban desarrollar o mbitos de gestin compartidos en torno a ciertas funciones (control de gestin, auditora, compras pblicas, gestin de personas, fiscalizacin y otras). Es posible pensar en una gestin de la capacitacin por Ministerio respecto de compe-
10
Las competencias transversales para los servicios fueron identificadas el ao 2004 en el marco de un estudio realizado por SENCE (consultora externa), organismo que hasta el ao 2006 era responsable de la coordinacin de la capacitacin en el sector pblico. Las competencias transversales identificadas fueron las siguientes: compromiso con la organizacin; probidad; orientacin a la eficiencia; orientacin al cliente; trabajo en equipo; comunicacin efectiva, manejo de conflictos; confianza en s mismo; adaptacin al cambio, manejo de tecnologas de informacin y comunicacin.
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tencias transversales? Es posible definir programas de capacitacin transversales para grupos o estamentos que desarrollan funciones similares? Es posible pensar en estrategias ministeriales o por tipo de servicios que permitan compras ms eficientes? Qu tipo de buenas prcticas en capacitacin se pueden promover en los servicios? Creemos que en varios de estos mbitos, el liderazgo y orientacin de la Direccin Nacional del Servicio Civil, con el trabajo directo con los servicios, podran permitir avances cualitativos al respecto. Por otra parte, y tomando en cuenta el horizonte temporal que est en la base de este ciclo de gestin (2 3 aos), existen dificultades prcticas o barreras culturales de gestin (como se han hecho siempre las cosas) que han incidido en la definicin de estrategias de mediano aliento en torno al desarrollo de los funcionarios/as. Por ejemplo, al parecer no sera realista para un servicio y para la gestin de personas, plantear estrategias y programas de formacin que vayan ms all de la lgica anual de gestin y presupuesto que tiene nuestro sector pblico. No obstante, si bien este aspecto explicara en parte la situacin, los servicios requieren centrar los esfuerzos en aspectos no slo de la contingencia habitual, sino tambin, preparar a los/as funcionarios/as para los desafos de largo plazo. En este sentido, tambin se observa falta de integracin y retroalimentacin entre capacitacin, evaluacin de desempeo y oportunidades de desarrollo para los/as funcionarios/as. Qu decisiones en los servicios estn basadas en lo que aportan cada uno de estos subsistemas? Las dinmicas de los servicios pblicos en torno a cmo preparar a las personas para desafos del futuro, cmo gestionar el conocimiento organizacional, cmo utilizar la experiencia y especializacin de tantos funcionarios/as que una vez que se han ido parecen imposibles de recuperar, cmo ofrecer oportunidades a los funcionarios ms all del ascenso en torno a un grado especfico. Este tipo de medidas, tal como lo muestra la sistematizacin de la UAH, son medidas poco regulares y aisladas en nuestra administracin. En relacin a los concursos como base del sistema que funda la Ley del Nuevo Trato para la promocin interna y permitir el acceso a cargos de tercer nivel directivo, el nuevo sistema concursal que ha venido instalndose en los servicios ha venido a poner de manifiesto la necesidad de avanzar en procesos objetivos, transparentes y basados en el mrito de las personas para aquellos concursos normados para los/as funcionarios/as de planta, sino tambin, como criterios para avanzar en la provisin y promocin de otros grupos de funcionarios/as (contrata/ honorarios). Ya fue sealado en el captulo anterior, las acciones que el Servicio Civil ha venido desarrollando en la materia para los servicios y los desafos de mediano y largo plazo, sin embargo, es relevante sealar que el Servicio Civil ha venido trabajando para asegurar estndares de calidad en los procesos concursales y entregando instrumentos tcnicos y metodolgicos para profesionalizar y hacer ms eficientes los mismos. Desde el ao 2007 existe un banner en la pgina web del Servicio Civil denominado Concursabilidad en la Carrera Funcionaria: ingreso, promocin y tercer nivel donde los servicios y equipos de las reas de RRHH podrn
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encontrar informacin (normativa vigente, leyes de planta de los servicios, reglamentos); formatos tipos (bases concursales, resoluciones, actas tipo, avisos para diario oficial) para disear los concursos, como asimismo, los concursos actualmente en desarrollo por parte de los servicios y los resultados de aquellos que la DNSC ha asesorado. Los proyectos de fortalecimiento institucional sealados por los participantes: formulacin de planes y mallas de desarrollo, rediseos organizativos en torno a la capacitacin institucional, diseo de planes estratgicos nacionales de capacitacin, elaboracin de polticas de promocin y concursabilidad para otros grupos, dan cuenta que existen nuevas preocupaciones en la gestin de personas en este ciclo de gestin. No slo resulta importante que los proyectos sean consistentes con estos retos, sino tambin, que se establezcan indicadores de gestin que permitan evaluar los avances para el ciclo.
4.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas
Una primera consideracin a realizar se establece al constatar el alto nmero de iniciativas desarrolladas por los servicios en materia de capacitacin. Si se revisan indicadores es probable que se constate que es el sistema en que ms recursos se ha invertido, lo que se sigue haciendo. Al mismo tiempo y en los ltimos aos, aparecen dos temticas que es importante consignar: el desarrollo de los directivos y la desvinculacin. En efecto, se trata de dos temas que parecen movilizados por los cambios reglamentarios y de contexto. Frente a servicios que cambian y estamentos que se envejecen, estas dos herramientas son las ms sustantivas para administrar las transiciones requeridas. Es evidente, que ante la desvinculacin surge la pregunta por la retencin del saber hacer clave y, por lo mismo, la gestin del conocimiento comienza a insinuarse. En contraste, un observador agudo se preguntar por la gestin del mrito a travs de la carrera funcionaria que se supone es la herramienta privilegiada para hacerlo. Sin embargo, lo que ms se realiza tiene que ver con la ampliacin de la concursabilidad y, mucho menos, con la promocin del talento y el desarrollo del personal clave. En efecto, cuando se mira en perspectiva se trata de uno de los sistemas ms cuestionados por los funcionarios pblicos, que quieren que se aplique estrictamente lo que seala el estatuto administrativo y, por los directivos, que requieren niveles mayores de flexibilidad para gestionar las plantas. Lo que ocurre con los proyectos de fortalecimiento formulados en el Diploma en este ciclo es consistente con lo anterior. Existe una baja cantidad de proyectos propuestos, en particular, sobresale por su escasez la temtica de carrera funcionaria. Algunos pocos proyectos ms se formulan en capacitacin y formacin. Lo anterior requiere algn grado de interpretacin y la explicacin que surge es que aparentemente el sistema de carrera funcionaria est agotado
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y no da respuesta a las necesidades de desarrollo y retencin del talento. Por otro lado, la formacin y la capacitacin son administradas como la respuesta a un derecho, con pocas posibilidades de segmentar o focalizar los esfuerzos. En materia de capacitacin el desafo futuro se centra en cmo romper lgicas homogneas de capacitacin, se trata de des-colectivizar o des-gremializar la capacitacin de tal manera que los esfuerzos se ajusten a las necesidades institucionales y efectivamente sea un instrumento que asegure las transiciones a nivel de las personas y sus destrezas entre la organizacin actual y la requerida. Lo anterior debiera reunir tambin los intereses de los/as funcionarios/as pblicos; una capacitacin pertinente asegura la vigencia profesional, al mismo tiempo que contribuye a la adaptacin de la organizacin a los cambios de su entorno. Por otra parte, en materia de carrera funcionaria la ausencia de proyectos da cuenta de la imposibilidad de gestionar un sistema altamente rgido. En efecto, en materia de gestin de las dotaciones, en el sector pblico tambin se han generado nuevas formas de empleo: las contratas y los honorarios, como frmula para superar la rigidez en la gestin de dotaciones. El desafo que surge es cmo desarrollar una carrera en la contrata rompiendo la incompatibilidad entre la contrata y la planta. Otro aspecto relevante en materia de carrera, coincidente con lo que sealan los propios asistentes al DGP, es la necesidad de incorporar dos referentes imprescindibles en el diseo de cualquier modelo de carrera en el sector pblico: la heterogeneidad y la descentralizacin. Para una adecuada gestin del desarrollo y del talento se hace necesario aceptar la existencia de varias carreras. Por ejemplo, aquella que se desarrolla por reas del sector pblico, en el sector salud, municipal, etc. Tambin existe aquella carrera asociada a la gestin y la direccin, la carrera de nivel directivo, que puede desarrollarse inter-sectores, distinguiendo segn el servicio sea ms tcnico (mayor alcance) o ms poltico (menor alcance), diferenciando explcitamente cargos tcnicos y de nombramiento poltico. El propsito de un sistema de carrera, en estos dos casos, es administrar dicha diversidad para resguardar la especializacin requerida y al mismo tiempo las capacidades de gestin del sector pblico. En los dos ejemplos anteriores la descentralizacin pasa a ser una necesidad imperativa, lo mismo que la entrega de grados crecientes de autonoma en la gestin de carreras. Por supuesto que queda por establecer el nivel de la descentralizacin, pero hace falta aceptar dicho requerimiento en cualquier rediseo del sistema de carrera en el sector pblico. Es evidente que independiente del modelo de carrera, un aspecto que no puede ser soslayado se refiere al vnculo entre resultados y mrito; el desarrollo profesional debe estar vinculado a los resultados logrados por cada categora profesional.
143
cAPtUlo 5
El ciclo de gestin del cambio organizacional
5.1 Definicin y objetivos del ciclo de gestin del cambio organizacional

Se denomina largo plazo a un perodo de cinco aos o ms, en el cual se despliegan los planes estratgicos tanto de la organizacin como de la gestin de personas. Independiente del modelo de planificacin utilizado, el rasgo distintivo de un proyecto estratgico es plantear un estado deseado para la organizacin, prospectar las condiciones del entorno en las que ese estado sera posible y anticipar decisiones para alcanzarlo. Si bien todos los sistemas de gestin de personas pueden ejecutarse con un nfasis estratgico o de largo plazo, pueden identificarse algunas tareas especficas que configuran la gestin de la futura organizacin: a. Incorporacin del componente individual y cultural en la planeacin estratgica. b. Gestin estratgica de las relaciones laborales. c. Gestin de la cultura organizacional. d. Metodologas para operacionalizar el modelo organizacional. En el primer mbito, el nfasis est puesto en que la funcin recursos humanos no slo sea un buen usuario o un soporte disciplinado de las decisiones estratgicas tomadas por el nivel directivo: se espera una contribucin sustantiva de los temas psicosociales que enriquezca el plan estratgico institucional, lo haga ms efectivo y viable. El segundo mbito, Relaciones Laborales, demuestra ser una palanca muy relevante para este objetivo y supone abordar no slo el conflicto y la negociacin cautelando las metas organizacionales, sino tambin, encontrar espacios de colaboracin y consenso con las organizaciones gremiales en torno a objetivos de beneficio comn en el largo plazo.
145
El tercer mbito implica traducir las demandas de la estrategia en formas de organizacin especficas a concretar en el futuro, considerando no slo arreglos estructurales (divisin y coordinacin del trabajo), sino tambin, la adaptabilidad de la cultura y las personas a tales diseos. El cuarto mbito, planificar el trnsito desde el actual modelo de organizacin hacia el deseado, requiere tareas que sean a la vez tcnicamente especficas y polticamente consensuadas. El objetivo en este caso es monitorear que se den los pasos necesarios manteniendo la cohesin y efectividad. Las temticas de este ciclo comparten un sentido de alineamiento horizontal, es decir, un consenso sostenido en el tiempo entre actores decisivos respecto del rumbo de la institucin, factor que permite sortear las variaciones y dificultades inherentes al desafo estratgico. Por lo mismo, es crucial que los responsables de la gestin de personas participen de las decisiones de alto nivel sobre el futuro de la organizacin.
5.2 Principales contenidos entregados en el DGP acerca del ciclo de gestin del cambio organizacional
As como cada organizacin y subsector de la administracin pblica identifica tareas de largo plazo que resultan pertinentes, existen temas transversales que fueron abordados con una lgica mixta entre docencia y anlisis aplicado: a. Relaciones Laborales en el Sector Pblico. b. Cdigo de Buenas Prcticas Laborales. c. Transparencia y Probidad. d. tica Organizacional. e. Desarrollo Organizacional. Respecto de los procesos definidos en el modelo conceptual, existen algunos contenidos particulares cuya inclusin conviene justificar: la promocin de una cultura meritocrtica y transparente en el servicio pblico es actualmente el principal elemento a promover en la conducta individual y colectiva de los funcionarios pblicos. De all que todos los procesos de gestin de personas y el desempeo de roles directivos buscan ser alineados con este discurso favorable a la profesionalizacin, la no discriminacin, la probidad y la rendicin de cuentas. La evolucin futura de la administracin pblica aparece marcada por estas ideas, y por tanto, ellas se incluyeron en esta unidad temtica. Por tanto, los contenidos fueron entregados de la siguiente manera:
146
Relaciones Laborales: desde el punto de vista legal, las reglas de juego para enfrentar el conflicto y la negociacin laboral vigentes en el sector pblico son bastante distintas a las que rigen el sector privado. Desde el punto de vista cultural es decir, las tradiciones, normas sociales y rutinas que utilizan los actores el entramado resulta todava ms complejo. El punto central consisti en destacar la importancia de las relaciones colectivas de trabajo como una palanca en la gestin de cambios organizacionales. Cdigo de Buenas Prcticas Laborales: a cargo de profesionales de la DNSC, esta sesin temtica consisti en una revisin del sentido, los contenidos y los avances en la aplicacin del CBPL en el sector pblico. Al tratarse de un tipo de regulacin discursiva, enfocada a la promocin de una cultura de la participacin, la no discriminacin y un liderazgo comprometido con la promocin de ambientes laborales saludables, se busc explicitar sus fundamentos y profundizar las reflexiones respecto a su aporte al Desarrollo Organizacional en los servicios. Transparencia y Probidad: desde el punto vista del Derecho Administrativo se abord el marco legal y los actos de gobierno que conforman la directriz sobre probidad, transparencia, calidad de la poltica y modernizacin del Estado. Tomando en cuenta el consenso poltico existente en torno a estos temas, parece acertado orientar las decisiones de largo plazo en RRHH en este sentido. tica Organizacional: la tarea del directivo pblico, en este caso, el responsable de la gestin de personas, consiste en tomar decisiones para las que debe sopesar criterios, considerar intereses, balancear el logro de diversas metas. Por tanto, la tica no se agota en recomendar evitar la corrupcin, sino en utilizarla como instrumento en la toma de decisiones en que se elige entre opciones. Para ello, el Programa de tica Empresarial y Econmica de la UAH trabaj en mdulos tericos y prcticos con una metodologa de cuatro pasos que contribuye a modelar el proceso decisional, incorporando los argumentos de tica pblica pertinentes al Estado. Desarrollo Organizacional: como metodologa, el Desarrollo Organizacional consta de herramientas para actuar en momentos clave de un proceso de cambio. Como enfoque global de la organizacin, el DO supone combinar aspectos culturales y tcnicos para facilitar y acelerar el cambio, el aprendizaje y la efectividad. Por tanto, los contenidos se insertaron en el marco del trabajo individual y grupal sobre los Proyectos de Fortalecimiento Institucional, de manera de hacerlos pertinentes y viables, compartir un enfoque para plantear los proyectos y contribuir al avance de este trabajo. El mdulo estuvo a cargo del profesor visitante M. Webb, y tuvo un formato de taller.
147
5.3 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del cambio organizacional
Aviso al lector: Como se ha sealado en la introduccin, la recoleccin y anlisis de informacin acerca de las iniciativas desarrolladas por los servicios durante la ltima dcada form una parte del proceso de aprendizaje de cada versin del DGP, y su valor sustantivo al momento de entender la evaluacin de la gestin de personas y proyectar futuras innovaciones justifica su socializacin en este documento. De todas formas, es fundamental insistir en que esta informacin no representa un registro exacto de todas las iniciativas desarrolladas en el Estado, sino slo de aquellas referidas por los participantes del Diploma durante las sesiones de curso. El ejercicio a travs del cual se recolect la informacin responde a la consigna abierta seale iniciativas relevantes en materia de GRH desarrolladas en su institucin en la ltima dcada. La informacin, por lo tanto, corresponde a lo sealado por los participantes en el DGP. De todos modos, es una buena aproximacin a las tendencias generales observadas en materia de gestin de personas en el Estado chileno. Se anexa en cada tema la lista de iniciativas, se excluyen por razones de espacio la descripcin y anlisis de las mismas. As tambin, se han eliminado de los listados las iniciativas que no prosperaron, ya que stas slo se utilizaron en el DGP como espacios de anlisis y aprendizaje.
En las versiones 2007 y 2008 del DGP se refirieron un total de 102 iniciativas en total. La mayor proporcin se refiere aquellas vinculadas a la instalacin del CBPL y a estudios de clima organizacional.
148
Grfico N9 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada por los servicios en el ciclo de gestin del cambio organizacional
35 30
29
25 20 15 10 5 0
3 12
25 21
13
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Fuente: Sistematizacin de informacin generada en las sesiones de DGP, 2007-2008
a.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a buenas prcticas laborales
Se registraron un total de 27 iniciativas. Casi la totalidad de las iniciativas estn vinculadas a la implementacin del Cdigo de Buenas Prcticas Laborales. Llama la atencin que una proporcin importante de las iniciativas dan cuenta de la instauracin de los espacios institucionales o de los procedimientos definidos por el Cdigo, siendo menor la proporcin de iniciativas directamente asociadas a acciones para desarrollar este tipo de prcticas. Las iniciativas frustradas son dos y precisamente no se amparaban en el CBPL.
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149
TabLa N 51 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a las buenas prcticas laborales en los servicios pblicos
SERVICIO Todos los servicios Subsecretara de Vivienda y Urbanismo Instituto de Desarrollo Agropecuario Servicio de Salud Aconcagua Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones (Para Todos) Subsecretara de Marina Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Metropolitana Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin Metropolitana Unidad de Anlisis Financiero UAF Todos los servicios Todos los servicios Subsecretara de Marina Subsecretara de Vivienda y Urbanizacin Regin Tarapac Gobierno Regional Aysn Instituto Nacional de Estadsticas Instituto Nacional de Estadsticas Instituto Nacional de Estadsticas Instituto de Desarrollo Agropecuario Comit Inversiones Extranjeras Gobierno Regional Metropolitano Servicio de Impuestos Internos Gobierno Regional Aysn Servicio de Salud uble Ministerio de Defensa Instituto Nacional de Estadsticas Servicio Salud Atacama AO 2004 2005 2005 2005 2005 o 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 20072008 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Cdigo de Buenas Prcticas Laborales Elaboracin de un plan de igualdad de oportunidades para mujeres y hombres (PIOMHS) Implementacin de normas de la ley de nuevo trato, en los servicios dependientes del Ministerio de Agricultura Poltica buenas prcticas laborales Reglamento de acoso sexual Cdigo buenas prcticas laborales Plan de igualdad entre hombres y mujeres Incorporacin de enfoque de gnero en distintas instancias de gestin de recursos humanos Creacin de comit de buenas prcticas laborales Cdigo de buenas prcticas laborales Diseo y puesta en marcha plan trienal de buenas prcticas laborales Plan trienal para aplicacin del cdigo de buenas prcticas laborales Implementacin cdigo de buenas prcticas laborales Implementacin del cdigo de buenas prcticas laborales Declogo de relaciones laborales (declogo conductas interpersonales) Elaboracin check list maltrato laboral Educacin en acoso laboral y sexual Constitucin mesa buenas prcticas laborales a nivel nacional y regional Procedimientos denuncia acoso sexual Trabajo con Divisin de Organizaciones Sociales -Secretara General de Gobierno en materia de tolerancia y no discriminacin Diseo poltica de acoso sexual Revisin de procedimientos por acoso sexual Aplicacin del cdigo de buenas prcticas laborales en la institucin Reglamento para tramitacin de denuncias de acoso sexual y laboral Buenas prcticas laborales Manual de prevencin y denuncia del acoso laboral y sexual
150
b.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a procesos de gestin del cambio
Se reportaron 3 iniciativas. Todas de naturaleza distinta: gestin de la cultura, desarrollo de agentes de cambio o socializacin del plan estratgico de la institucin. En la mayora se seala la escasa efectividad de las iniciativas y sus dificultades para permanecer en el tiempo.
TabLa N 52 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a procesos de gestin del cambio en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Cooperacin Tcnica Fondo Nacional de Salud Corporacin de Fomento de la Produccin AO 1996 2000 2007 INICIATIVA IMPLEMENTADA Programa de cambio cultural Gestin por valores Gestin del cambio, socializacin del plan estratgico
c.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo de la participacin
Se contabilizan un total de 13 iniciativas, las cuales poseen una naturaleza diferente; la mayora est centrada en la creacin de espacios especficos para la participacin. Algunas de ellas adoptan la lgica de los crculos de calidad (Educacin Permanente en caso del sector salud), otras buscan instaurar espacios permanentes de discusin y aporte de los funcionarios pblicos.
TabLa N 53 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo de la participacin en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Salud Llanquihue-ChiloPalena Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Tarapac Direccin de Contabilidad y Finanzas, MOP Servicio de Salud Metropolitano Norte Todos los Servicios de Salud AO 1989 1998 1998 2000 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Buzn para ideas y sugerencias Mesas bipartitas Formacin de crculos de participacin Jornadas reflexin Educacin permanente en salud (EPS)
151
SERVICIO Hospital de Los Andes Direccin de Obras Hidrulicas, MOP Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin de Valparaso Presidencia de la Repblica Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Fondo Nacional de la Discapacidad Parque Metropolitano, Ministerio de Vivienda y Urbanismo Parque Metropolitano, Ministerio de Vivienda y Urbanismo
AO 2002 2004 2005 2005 2005 2006 s/f s/f
INICIATIVA IMPLEMENTADA Poltica de participacin Desayuno del Director con funcionarios Sistema de comunicacin a funcionarios (charlas informativas) Planes para mejorar integracin de las personas al Servicio a travs de las familias Implementacin de equipos de educacin permanente en salud Estudio sobre participacin de los funcionarios Mircoles funcionario Celebracin de cumpleaos (mensual)
d.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin del clima organizacional
Se consignaron un total de 21 iniciativas. Una parte importante se desarrolla en el sector salud, de manera sostenida durante la ltima dcada. La mayor parte de las iniciativas dan cuenta de mediciones de clima organizacional; slo una proporcin menor incluye el desarrollo de iniciativas de intervencin de acuerdo a los resultados que arrojan estas mediciones. Las iniciativas frustradas son cuatro y dan cuenta fundamentalmente del poco apoyo de las direcciones de servicio ya sea para la realizacin de estudios o para las intervenciones posteriores.
TabLa N 54 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a la gestin del clima organizacional en los servicios pblicos
SERVICIO Direccin de Obras Hidrulicas, MOP Servicio de Impuestos Internos Servicio de Impuestos Internos Hospital Luis Calvo Mackenna Hospital Regional de Coyhaique Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Direccin de Obras Portuarias, MOP Direccin de Presupuestos Servicio de Salud Aconcagua AO 1999 2000 2001 2002 2003 2003 2003 2004 2004 INICIATIVA IMPLEMENTADA Encuesta de clima laboral Clima laboral Medicin de clima laboral Estudios de clima laboral Estudios de clima organizacional Intervenciones de clima laboral Encuestas de clima Clima organizacional Estudio e intervencin clima laboral
152
SERVICIO Servicio de Salud Via del Mar Quillota Instituto Antrtico Chileno Instituto Nacional de Rehabilitacin Pedro Aguirre Cerda Subsecretara de Obras Pblicas Servicio de Salud Aconcagua Hospital Regional de Antofagasta Servicio de Salud Araucana Norte
AO 2004-2006 2005 2005 2006 2006 2006 2006
INICIATIVA IMPLEMENTADA Evaluacin clima organizacional Estudio clima laboral Estudio de clima laboral Diagnstico ministerial de clima laboral y propuestas de intervencin Estudio y evaluacin clima organizacional Diagnstico organizacional en dos servicios clnicos (Medicina y SAMU) Estudio de clima organizacional Estudios e intervenciones en clima laboral en establecimientos de la red dependiente. Medicin de satisfaccin, confianza y adhesin usuaria en funcionarios del Hospital Herminda Martn y direccin de servicio Mesas de trabajo, clima organizacional. Sistema de evaluacin de desempeo Medicin de clima Estudio de clima laboral Balance social
Servicio de Salud uble
2006-2007
Direccin del Trabajo Servicio de Salud Antofagasta Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos
2007 2007 2007 2008
e.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo de las comunicaciones
Se mencionaron tres iniciativas. En general, se asocian a la necesidad de involucrar y mantener al da a los funcionarios/as respecto al quehacer institucional. Llama la atencin la baja cantidad consignada que puede deberse a que se trata de un tema que no es percibido, de manera automtica, como rol de las URH. Es ms, normalmente cuando existen las comunicaciones, ellas se refieren a las relaciones con el entorno y dependen directamente de la jefatura.
TabLa N 55 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al desarrollo de las comunicaciones en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio Nacional de Menores Hospital Regional Antofagasta Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo AO 2002 2007-2008 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Revista Entrens, comunicaciones Compartir y difundir informacin Poltica de comunicacin permanente hacia los funcionarios
153
f.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al acompaamiento a procesos de reestructuracin institucional
Esta categora agrup 12 iniciativas. La mayor parte se refiere al rediseo organizacional y las consecuencias que eso tiene a nivel de la GRH. Otras se enfocan a la entrega de atribuciones a las direcciones regionales en servicios con presencia nacional. Algunas iniciativas aisladas se refieren al impacto causado por la informatizacin de procesos.
TabLa N 56 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas al acompaamiento a procesos de reestructuracin institucional en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Registro Civil e Identificacin Direccin del Trabajo Intendencia Regin de Coquimbo Servicio de Registro Civil e Identificacin Intendencia Regin de Coquimbo Fondo Nacional de Salud Servicio de Registro Civil e Identificacin Servicio de Registro Civil e Identificacin Ministerio de Obras Pblicas Servicio de Salud Talcahuano Direccin General de Movilizacin Nacional Direccin Regional de Vialidad - MOP AO 1992 1994-1995 1997 1990 2000 2001-2002 2004 2005 2005-2008 2007 2008 s/f INICIATIVA IMPLEMENTADA Modernizacin tecnolgica del servicio Direcciones Regionales Creacin de los Gobiernos Regionales Rediseo institucional Implementacin de equipos informticos a puestos de funcionarios Cierre de sucursal Moneda 1040 y apertura 2 nuevas sucursales Creacin de las Unidades Jurdicas Regionales Rediseo organizacional Reforma institucional Creacin cuarto nivel jerrquico dentro del servicio Reestructuracin organizacional Rediseo organizacional
g.
iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a las relaciones laborales
Se mencionaron 22 iniciativas, constatndose una alta presencia del sector salud. La mayora da cuenta de la implementacin de espacios formalizados (mesas de discusin y negociacin) o agendas de relacin con los gremios, que sustenten relaciones laborales en el largo plazo.
154
TabLa N 57 iniciativas desarrolladas en la ltima dcada relativas a las relaciones laborales en los servicios pblicos
SERVICIO Servicio de Salud Maule Intendencia Regin de Coquimbo Direccin de Obras Portuarias, MOP Servicio de Salud Maule Servicio de Vivienda y Urbanizacin Regin del Bo-Bo Gendarmera de Chile Servicio de Salud Arauco Hospital Clnico Herminda Martin Chilln Servicio de Salud Via del Mar Quillota Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Ministerio de Obras Pblicas Servicio de Salud Magallanes, Hospital Regional de Punta Arenas Central Nacional de Abastecimiento Instituto de Desarrollo Agropecuario Agencia de Cooperacin Internacional Servicio de Salud Concepcin Servicio de Salud Magallanes, Hospital Regional Servicio de Salud uble Hospital Regional Antofagasta AO 1997 1998 1998 2000 aprox. 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 - 2007 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 Todo el perodo 2007 2008 INICIATIVA IMPLEMENTADA Desarrollo de agendas de trabajo con los gremios Creacin de la asociacin de los funcionarios Construir mesas de trabajo con red de funcionarios Comits bipartitos Implementacin de mesa bipartita Comit bipartito Suscripcin de agendas gremiales de diferentes gremios Suscripcin de agendas de trabajo con las asociaciones gremiales Fortalecimiento de la participacin de los funcionarios en la gestin de las personas Mesa de trabajo gremios de funcionarios y trabajadores Mesas de dilogo con gremios Mesas de trabajo gremiales Formalizacin de relaciones con los gremios Mesas de participacin y seguimiento, compuestas por representes del Ministerio de Agricultura y de los funcionarios Comit buenas prcticas Constitucin consejo asesor gremial Encuentro anual de comits paritarios Construccin de agendas de trabajo gremial con la Fenats de los establecimientos y la autoridad del servicio Establecer buenas relaciones con los gremios, dirigentes claves Constitucin de distintas mesas de trabajo con las asociaciones de funcionarios y reas de recursos humanos del ministerio de obras pblicas Participacin gremial en todas las instancias Agenda relaciones laborales
Subsecretara de Obras Pblicas Servicio de Salud Aconcagua Servicio de Salud Araucana Sur
155
5.4 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el marco del DGP en el ciclo de gestin del cambio organizacional
En el ciclo de gestin de personas de largo plazo se desarrollaron 33 proyectos, los cuales se centran en intervenciones puntuales para el mejoramiento del clima laboral, en la preparacin de procesos de cambio institucional frente a rediseos estratgicos globales, y otros especficamente, en la gestin de las relaciones laborales a travs de la formacin de directivos.
Grfico N10 Proyectos de fortalecimiento institucional desarrollados en el ciclo de gestin del cambio organizacional
12
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Fuente: Sistematizacin de informacin generada en las sesiones de DGP, 2007-2008
156
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a.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a intervenciones en clima organizacional
En este mbito se formularon cuatro proyectos. Su desarrollo se estructura a partir de diagnsticos ya realizados y se propone generar acciones que permitan mejorar aquellos aspectos visualizados como deficitarios en la organizacin. Se percibe que los resultados, y de ah la importancia de aquellos elementos identificados, adems de provocar conflictos e insatisfaccin que afectan las dinmicas internas de la organizacin, influyen tambin en la atencin al usuario, de la cual son responsables las instituciones. Parte importante de algunos de estos proyectos se concretiza como primera etapa de las intervenciones en la difusin de los resultados generados en un diagnstico. Resulta relevante, dentro del anlisis de actores realizado en los proyectos, el manejo de expectativas que se suscitan en relacin a las intervenciones a realizar. En efecto, parece de suma relevancia definir claramente el alcance de aquellas acciones y prioridades en la intervencin, ms an, cuando la informacin recogida en el diagnstico pudo haber abarcado variados mbitos de accin.
TabLa N 58 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a intervenciones en clima organizacional

PARTICIPANTE Mara Eugenia Barra Vernica Gonzlez Jimena Medina SERVICIO Comisin Nacional de Riego Hospital Barros Luco Servicio de Salud Antofagasta, Hospital de Antofagasta Direccin Nacional del Servicio Civil PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Plan de trabajo en clima organizacional Diseo e intervencin en clima Gestin del cambio para la implementacin del nuevo modelo de gestin Programa de fortalecimiento para altos directivos pblicos
lvaro Ramrez
b.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a las relaciones laborales
Una temtica que produjo un nmero significativo de proyectos fue la de la gestin de las relaciones laborales, generndose 11 propuestas. Algunos de estos proyectos apuntaron a establecer espacios de participacin entre los distintos actores institucionales, mesas de trabajo y plan de mejoramiento de las relaciones laborales. La problemtica que enfrentan estos proyectos es que la participacin actual de las reas de recursos humanos en temticas de la gestin de las relaciones laborales es baja, ya que el tema se encuentra centralizado en los directivos de cada servicio. Sin embargo, se visualiza como
157
un espacio necesario de gestionar y ganar influencia ya que la temtica de las relaciones laborales resulta transversal y vital para la implementacin de los sistemas de gestin de personas. Ahora bien, la mayora de los proyectos en esta lnea se centran en la gestin de las relaciones laborales a travs de la formacin de directivos, es decir, se vuelve una destreza clave para desplegar el rol de jefatura en las instituciones pblicas.
TabLa N 59 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a las relaciones laborales

PARTICIPANTE Ricardo Aguirre Alejandro Bustos Oscar Cabrera Marcela Cantillana Juan Carlos Espinoza SERVICIO Casa de Moneda Servicio de Impuestos Internos Bo Bo Servicio de Salud Arauco Servicio Impuestos Internos Subsecretara de Redes Asistenciales Hospital Dr. Exequiel Gonzlez Corts del Servicio de Salud Metropolitano Sur Superintendencia de Electricidad y Combustibles Hospital de Angol, Servicio de Salud Araucana Norte Intendencia Regin del Bo Bo Gendarmera de Chile Central Nacional de Abastecimiento PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Roles directivos para el cambio Socializacin a las jefaturas de lnea respecto a la oferta de servicios de apoyo que posee el Departamento Regional de Administracin Desarrollo de competencias en equipos directivos Fortalecimiento de jefaturas Programa de coaching para directivos de los SS en competencias para la gestin de relaciones laborales
Paola Flores
Programa de fortalecimiento al rol de jefaturas
Cecilia Gonzlez Ren Lopetegui Isabel Margarita Rojas Alicia Toro Jorge Torres
Integracin estratgica Descripcin de competencias del equipo directivo del Hospital de Angol Mejoramiento de las relaciones laborales Mejoramiento de prcticas laborales Creacin de un plan de capacitacin permanente para directivos en el manejo de RRLL
c.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la informacin y comunicacin
En esta materia se formularon siete proyectos que buscan, a travs del diseo de planes y polticas, ajustar la informacin entregada dentro de la institucin con sus lineamientos y prioridades estratgicas. Uno de los propsitos es generar adhesin a los objetivos institucionales. Los proyectos en esta lnea nacen del diagnstico de que la gestin de comunicaciones resulta reactiva a la contingencia. Por otra parte, un aspecto importante a gestionar y que es relevado por estos proyectos, es el hecho de posicionar a las URH como actores legitimados para entregar informacin estratgica en la institucin.
158
TabLa N 60 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos a la informacin y comunicacin

PARTICIPANTE Hctor Ascencio Mauricio Aranda Daniel Canelo Luisa Correa Jos Henrquez Claudio Marchant Patricio Torres SERVICIO Servicio de Salud Talcahuano Hospital Tom Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo Fondo Nacional de la Discapacidad Hospital El Pino Servicio Electoral Subsecretara General de la Presidencia Hospital Regional de Concepcin PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Socializacin de la informacin de recursos humanos Plan de comunicaciones internas Diseo e implementacin de sistema integral de informacin de personas Centro de comunicacin funcionaria Mejoramiento poltica comunicacional de recursos humanos Comunicacin interna del departamento de recursos humanos Desarrollo de la funcin de gestin comunicacional en la URH
d.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo organizacional
La preparacin de procesos de cambio institucional frente a rediseos estratgicos globales fue temtica para seis proyectos de fortalecimiento institucional. Para ello se generaron diseos y planes con el objeto de administrar cambios y preparar a los diferentes actores institucionales para dichos procesos. Independiente de la temtica del cambio, result de gran relevancia para estos proyectos la consideracin de elementos culturales para la administracin del cambio, as como la lectura de los intereses asociados a los diferentes actores presentes. TabLa N 61 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo organizacional
PARTICIPANTE Rodrigo Beiza Delia Cerda Marcelo Donoso Ren Navarro Patricia Quezada SERVICIO Servicio Impuestos Internos Direccin Nacional del Servicio Civil Hospital El Pino del Servicio Salud Metropolitano Sur Direccin de Obras Portuarias - MOP Instituto de Normalizacin Previsional PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Programa de participacin de recursos humanos Banco de buenas medidas en CBPL Estrategia de socializacin e involucramiento en el modelo de gestin hospitalario Modelo de gestin del conocimiento Transicin de personas del INP al ISL Intervencin en el capital humano para su alineamiento con el proceso de transicin a la nueva institucionalidad provisional del Estado de Chile
Jos Rivas
Instituto de Normalizacin Previsional
159
e.
Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo del liderazgo
En esta temtica se propusieron cinco proyectos, los que se centraron principalmente en el diseo de diferentes actividades orientadas al desarrollo de habilidades de liderazgo en las jefaturas de manera de potenciar su rol. Algunos de estos proyectos buscan tambin construir indicadores de gestin que permitan medir el desempeo de quienes ejercen liderazgo. Los proyectos apuntan a generar como resultado un impacto tanto en los equipos de trabajo como en el desempeo general de la organizacin. En general, parten del diagnstico de que en los servicios existe un desequilibrio en el desarrollo de competencias, enfatizndose las competencias tcnicas, que adems son ms valoradas. Cabe destacar que algunos de los proyectos desarrollados en esta materia buscan adherir al modelo chileno de excelencia.
TabLa N 62 Proyectos de fortalecimiento institucional relativos al desarrollo del liderazgo

PARTICIPANTE SERVICIO Ministerio de Obras Pblicas, Direccin de Planeamiento Instituto de Desarrollo Agropecuario Direccin Nacional de Obras Hidrulicas Instituto Nacional de Deportes Servicio Agrcola y Ganadero PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Implementacin de equipos para enfrentar desafos y/o proyectos claves Programa de desarrollo del liderazgo en el marco del modelo chileno de excelencia Programa formacin directivos Programa de formacin en tica y probidad Fortalecimiento del rol directivo en competencias de gestin
Magali Figueroa
Beatriz Larrondo Claudio Romero Vilma Wagner Benjamn Yez
5.5 Anlisis DnSc: desafos y orientaciones institucionales en el ciclo de gestin del cambio organizacional
Quizs uno de los contextos que ms han venido marcando la realidad de los servicios pblicos en los ltimos aos, ha tenido que ver con cambios a nivel de diseos organizacionales y nuevas institucionalidades. Estos cambios han respondido a procesos de reformas, nuevas polticas y programas gubernamentales, lo que indica que el sector pblico, al igual que el sector privado, debe administrar y gestionar en contextos de cambio. La reforma previsional que crea el Instituto de Previsin Social (IPS) y el Instituto de Salud Previsional (ISP); la creacin de dos regiones: Arica y Parinacota y la Regin de Los Ros; creacin de Tribunales Aduaneros y Tributarios; la creacin del Instituto Nacional de Propiedad Industrial; nueva Superintendencia
160
de Pensiones (como sucesora y continuadora legal de la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones; el cambio de Casa de Moneda desde un servicio pblico a sociedad annima; la implementacin del sistema de proteccin social Chile Solidario, son algunos ejemplos de las nuevas instituciones creadas y programas que han dado curso al rediseo y reestructuracin de instituciones pblicas. El impacto de estas medidas o de otras similares se ven favorecidas cuando estos cambios son planificados desde los servicios. En definitiva, cuando la organizacin sabe que los cambios van a ocurrir, por qu ocurren, cmo se van a producir y cmo cada funcionario/a se ver afectado/a por los cambios que vendrn. Por el contrario, la incertidumbre, la falta de informacin y comunicacin, la falta de liderazgo de los equipos directivos en la administracin de cambios, la falta de participacin de los funcionarios y sus representantes, la no consideracin de la cultura organizacional, afectarn negativamente el desarrollo de estos procesos y el clima organizacional. Estos y otros mbitos de gestin forman parte de lo que se ha venido a llamar en el marco del Modelo de Gestin Estratgico diseado ciclo de gestin del cambio organizacional. Las iniciativas desarrolladas por los servicios en el marco de este ciclo, dan cuenta que los temas de largo plazo han sido bastante ms invisibles en la gestin de personas y de los servicios en su conjunto. No se trata de pensar en qu temas o cambios podra vivir la organizacin en el futuro y preparase para ello, sino qu gestin del presente y del mediano plazo, puede contribuir a que cuando esos cambios se produzcan, la organizacin est en mejores condiciones para enfrentarlos. Crecientemente, los servicios, y tal como fuera sealado en el anlisis del Servicio Civil, en el proceso de gerenciamiento y planeamiento (captulo I) la planificacin y control de gestin han venido ganando terreno en la administracin pblica. Sin embargo, los modelos y acciones de planificacin que han venido utilizando los servicios la mayora de las veces acompaadas por consultoras externas han escasamente incorporado variables o aspectos culturales y normativos del sector. A nivel de clima organizacional, se registran varias medidas pero ms bien corresponden a estudios, encuestas, mediciones, diagnsticos, que no necesariamente han ido acompaados de intervenciones. Cuando un servicio se propone diagnosticar mediciones a nivel de clima debe estar disponible para realizar intervenciones cuando los resultados as lo indican. De lo contrario, se corre el riesgo que con los resultados en la mesa cuando estos son poco favorables pueden ms bien profundizar el estado del arte constatado. El tema del clima organizacional en particular, se ha venido instalando como una necesidad en los servicios, no obstante, hay sectores que por la naturaleza de sus funciones y los contextos en que se desempean sus funcionarios/as hacen ms necesario que se realicen acciones en la materia. Es
161
el caso de Gendarmera de Chile, donde sus funcionarios deben atender a la poblacin penal en sistemas de turnos, o el caso del sector salud que tambin con sistemas de turnos, atiende a sectores carenciados de la poblacin y con realidades muy complejas. Cobra particular relevancia en este ciclo lo que ha venido sealndose a lo largo de todo el documento, la posicin, grado de influencia y competencias que tienen las reas de gestin de personas en los servicios pblicos. Cuando el directivo del rea de RRHH participa y comprende las definiciones y decisiones que se toman para el futuro de la institucin y cuenta con las competencias adecuadas para actuar (polticas, gerenciales y ticas) podr ser un socio estratgico para apoyar e implementar las acciones que se requieran. Se deber tomar en cuenta a este nivel cmo pueden impactar las definiciones o decisiones organizacionales para los funcionarios/as y a nivel de los distintos subsistemas de la gestin de personas. El Cdigo de Buenas Prcticas Laborales (CBPL)11, como un compromiso gubernamental del perodo ms all de la heterogeneidad de los avances en cada servicio ha significado una oportunidad estratgica para las URH y su equipo profesional. Muchos de los temas que indirecta o directamente introduce el Cdigo, haban sido poco considerados en la gestin de personas hasta el momento, desde una orientacin o directriz gubernamental (prevencin y sancin del acoso laboral, conciliacin de responsabilidades laborales con obligaciones familiares, induccin, entre otros). De ah entonces, que un nmero no menor de medidas desarrolladas por los servicios, correspondan a iniciativas en torno al Cdigo. Muchas de las buenas intenciones que haban tenido las reas de RRHH considerando las distintas directrices del Cdigo12 han encontrado un espacio adecuado para traducirse en medidas o acciones concretas. El desafo aqu es cmo traducir las iniciativas o medidas que los servicios han definido o implementado a partir del Cdigo en acciones sostenidas y sistemticas en el tiempo (polticas permanentes de la institucin). La DNSC como institucin responsable de dar seguimiento al cumplimiento del CBPL en los servicios ha venido desarrollando un trabajo conjunto con los servicios, convocando en torno a mesas de trabajo, redes ministeriales y sectoriales, sistematizando iniciativas y prcticas relevantes de algunos servicios para que sean conocidas por toda la administracin y reconociendo a aquellas instituciones que han implementado
11
La Presidenta de la Repblica, a travs del Instructivo Presidencial N2, del 15 de junio de 2006, entreg directrices e instrucciones para implementar el Cdigo de Buenas Prcticas Laborales sobre No discriminacin en la Administracin Central del Estado, el cual materializa el compromiso gubernamental: Reafirmar la voluntad del Estado -en su rol de empleador- con la creacin de polticas y medidas efectivas contra la discriminacin laboral, relevando la importancia del principio de igualdad, en particular, el de igualdad de trato, y la proscripcin de todo tipo de discriminaciones en el goce y ejercicio pleno de las libertades y derechos fundamentales que recoge la Constitucin Chilena, y la legislacin en materia laboral, inscribindose adems en el marco del amplio desarrollo de la normativa internacional sobre la materia. El Cdigo tiene siete directrices: 1) Procesos de reclutamiento y seleccin; 2) Desarrollo de carrera y acceso a la capacitacin; 3) Representacin equilibrada o paritaria entre hombres y mujeres en los cargos de jefatura y responsabilidad; 4) Condiciones de trabajo; 5) Proteccin a los derechos de maternidad y responsabilidades parentales; 6) Conciliacin de responsabilidades laborales con obligaciones familiares, y 7) Prevencin y sancin del acoso sexual y laboral en el trabajo.
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medidas relevantes. A partir de este quehacer se elabora el documento Orientaciones para la prevencin del Acoso Laboral en los Servicios Pblicos material que fuera entregado a todos los asistentes del III Encuentro Nacional de Desarrollo de las Personas de los Servicios Pblicos (1 y 2 de diciembre del 2008) y que est disponible para todos los servicios pblicos que lo soliciten (www.serviciocivil.cl). Asimismo, cre un Banco de Medidas, constituido por iniciativas destacadas en los distintos mbitos que contiene el Cdigo (directrices) y que est disponible para las Jefaturas y profesionales de las reas de gestin de personas y para los Encargados/as de Cdigo a nivel Ministerial y de cada servicio, en el sitio web que conforma la Comunidad Servicio Civil www.comunidadserviciocivil.cl. Este banco de medidas rene y registra las iniciativas ms relevantes que han desarrollado los servicios para que se constituyan en un referente para la administracin. El Cdigo tambin ha permitido instalar espacios de participacin y colaboracin con las asociaciones de funcionarios en los servicios pero tambin develar cundo la participacin ha sido meramente formal, no permitiendo la creacin de espacios efectivos de colaboracin y consenso en torno al diseo de medidas relevantes y estratgicas. A nivel de participacin y de relaciones laborales las iniciativas formuladas se han orientado ms bien a crear o a institucionalizar espacios formales de participacin o agendas de trabajo en torno a ciertos temas que afectan a los/as funcionarios/as. Muchas veces las URH han quedado en medio de las situaciones que se generan al interior de los servicios, entre las demandas de las asociaciones gremiales y las posiciones de los directivos en torno a stas, sin saber bien cul es su rol y qu se espera de ella. Las relaciones laborales no son responsabilidad de las URH y no pueden ser llevadas por el directivo o su equipo profesional, corresponden a un mbito de gestin que le compete siempre a la mxima jefatura y los directivos del Servicio, siendo muy importante que el directivo del rea de RRHH pueda participar en las instancias que se generan con las asociaciones gremiales. Cuando las relaciones laborales son llevadas en forma permanente en los servicios y no slo cuando surgen conflictos habr mejores posibilidades y contextos para consensuar y llevar a buen trmino las situaciones que se produzcan. A nivel de proyectos de fortalecimiento institucional, stos abordan intervenciones en clima organizacional; relaciones laborales, informacin y comunicacin, gestin del desarrollo organizacional y liderazgo. Tal vez destacan en este sentido la preocupacin de los participantes del Diploma por desarrollar competencias en los equipos directivos y jefaturas, que permitan conducir adecuadamente a los funcionarios/as hacia el logro de los objetivos organizacionales. Tambin, los proyectos que recogen las necesidades institucionales en torno a abordar los procesos de cambio que estn viviendo algunos servicios de una manera adecuada. Este tipo de proyectos ponen la reflexin en torno a las primeras orientaciones que esta publicacin sealaba, esto es, que la gestin de personas no es una responsabilidad exclusiva de las URH, sino particularmente, de los directivos y jefaturas de la institucin, quienes a diario pueden
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marcar la diferencia en los distintos mbitos de gestin que han sido abordados a lo largo de esta publicacin.
5.6 Anlisis UAH: proyecciones y desafos en el ciclo de gestin del cambio organizacional
Cuando se miran el conjunto de iniciativas, sobresalen en cantidad aquellas desarrolladas en materia de buenas prcticas laborales. Estas iniciativas surgen desde el 2005 en adelante, coincidentes con las exigencias gubernamentales en la materia. Al mismo tiempo, son numerosas las iniciativas en relaciones laborales, entendidas como actividades hacia los gremios (reuniones, mesas de trabajo, agendas, etc.). Por otra parte, hay otras acciones que pretenden mejorar el entorno del trabajo y las relaciones profesionales e interpersonales (estudios de clima, participacin, comunicacin, etc.). Al mismo tiempo, son mucho menos las iniciativas en materia de administracin de procesos de cambio en el marco de proyectos estratgicos institucionales. Los datos anteriores son evidencia del estado general de desarrollo del ciclo y el rol de las URH. En efecto, si bien se registran actividades enmarcables en este ciclo, ellas tienen el carcter de responder a exigencias del entorno o de los actores colectivos e individuales presentes en cada servicio. Lo anterior puede parecer razonable, sin embargo, este ciclo intenta administrar consistentemente orientaciones institucionales mayores y de largo plazo. Si se gestionan relaciones laborales, el foco estar puesto en la modificacin de las lgicas vigentes y en ampliar los niveles de colaboracin y acuerdo con el proyecto institucional. A nivel de los funcionarios/as, si se introduce la temtica de la participacin, la cuestin aqu es el diseo organizacional y la tarea y los niveles de influencia que se propician. Asimismo, cuando se habla de clima, el tema no son los diagnsticos sino su gestin en el marco de la evolucin del proyecto de cada servicio. Esta constatacin es consistente con lo ya evidenciado en el proceso de gerenciamiento y planeamiento; all se observ que si bien existen procesos de planificacin estratgica en GRH, su horizonte temporal es limitado, reproduciendo lo que ocurre con la planificacin institucional. Dicho lo anterior es posible plantear algunos desafos en este ciclo. El primero se asocia al rol y posicionamiento de las URH y su impacto en la calidad de la gestin del cambio. Al respecto parece necesario combinar dos movimientos; por una parte elevar el nivel jerrquico y profesional de la Unidad y, por otro lado, superar la lgica presupuestaria y de anualidad en la planificacin de GRH (evidentemente ello debe partir por los procesos de planificacin institucional).
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Un segundo desafo es en materia de relaciones laborales. Llama la atencin una suerte de renuncia relativamente extendida a gestionar las relaciones con los gremios con una perspectiva estratgica, superando la transaccin contingente. Un sello del sector pblico es la existencia de actores colectivos fuertes con capacidad de actuacin a nivel nacional. Por lo mismo, es imprescindible desarrollar capacidades de gestin de esta temtica en todos los niveles directivos. Por supuesto, lo anterior debe estar asociado a introducir niveles mnimos de regulacin de la actividad gremial. Las relaciones laborales tambin hacen referencia a los grados de participacin e influencia a nivel del espacio de trabajo de cada funcionario/a. En esta materia el desafo se dirige a los diseos institucionales y del puesto y su potencial para promover niveles crecientes de participacin que permitan a las personas desplegar al mximo su potencial. Finalmente, en materia de gestin de la cultura organizacional queda la pregunta por los rasgos distintivos del sector pblico y cmo los diseos organizacionales y los sistemas de gestin los refuerzan. Lo anterior, resulta relevante cuando son principios de gestin del sector privado los que dinamizan el sector pblico. En efecto, as como se vuelve crucial el acento en el resultado y su medicin (la eficiencia), las expectativas de los clientes, la calidad de los servicios, etc. Tambin es vital la discusin respecto a la vigencia de valores como el servicio pblico y el mrito, y cmo se asegura su presencia en los sistemas de gestin y la cultura organizacional a promover.
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lbum Fotogrfico
Inauguracin Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico 2007. En la foto Eduardo Abarza, Profesor Facultad de Economa & Negocios UAH, Director del DGP; Fernando Montes (S.J.), Rector UAH. Rossana Prez F., Directora Servicio Civil; Fabin Pressaco, Director Departamento de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales UAH, profesor del Diploma.
Presentacin de Proyectos de Fortalecimiento Institucional de participantes de la 1 versin del Diploma 2007.
167
Participantes de la 2 versin del Diploma 2007.
Participantes de la 3 versin del Diploma 2007.
168
Autoridades de la Universidad Alberto Hurtado, del Servicio Civil y de servicios pblicos participantes del Diploma en ceremonia de graduacin versiones 2007 del DGP.
Alumnos graduados de las versiones 2007 del Diploma (1; 2 y 3 versin).
169
Alumnos en Ceremonia de graduacin versiones 2007 del Diploma.
170
Participantes 4 versin del Diploma 2008.
Sesin final de Presentacin de Proyectos de Fortalecimiento Institucional de participantes 5 versin Diploma 2008.
171
Participantes de 6 versin del Diploma 2008.
Sesin final de Presentacin de Proyectos de Fortalecimiento Institucional de participantes 7 versin del Diploma 2008.
172
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Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico DGP

Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico

DGP 2007-2008: Experiencias y Aprendizajes del Programa de Formacin

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Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico DGP

lbum Fotogrfico....................................................................................................167 Referencias Bibliogrficas ......................................................................................173

DGP 2007-2008: Experiencias y Aprendizajes del Programa de Formacin

Presentacin Directora Servicio civil

DGP 2007-2008: Experiencias y Aprendizajes del Programa de Formacin

Por qu un Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico?

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Rossana Prez Fuentes Directora Nacional del Servicio Civil

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Presentacin Especialista Sectorial del Banco interamericano de Desarrollo

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Presentacin Rector Universidad Alberto Hurtado

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Atentamente Fernando Montes S.J. Rector Universidad Alberto Hurtado

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Definicin y objetivos del ciclo/proceso dentro de la gestin de personas en el sector pblico.

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111 Proyectos en el proceso de gerenciamiento y planeamiento de RRHH.

65 Proyectos en el ciclo de gestin del desempeo en la gestin de personas.

18 Proyectos en el ciclo de gestin del desarrollo en la gestin de personas.

33 Proyectos en el marco del DGP en el ciclo de gestin del cambio organizacional.

Fuente: DGP, versiones 2007-2008

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1.1 Un modelo para concebir la gestin de personas en el Estado

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fiGura N1 Modelo de procesos para la gestin de personas

Ciclo de largo plazo

Estrategia del negocio

Fuente: Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss, 1999

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fiGura N2 Horizontes temporales y procesos de gestin de personas

Tres horizontes temporales Cuatro macro-procesos

2. Ciclo de Gestin del Desempeo

4. Ciclo de Gestin de la Futura Organizacin

1. Proceso de Gerenciamiento y Planeamiento de RRHH

3. Ciclo de Gestin del Desarrollo

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Modernizacin del Estado y gestin de personas

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1.2 El modelo formativo del Diploma

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la confluencia de diferentes perspectivas disciplinarias

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(Facultad de Economa y Negocios) (Programa MBA Universidad de Notre Dame)

(Departamento de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales) (Facultad de Derecho)

Fuente: DGP 2007-2008

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b. El proceso de aprendizaje basado en proyecto

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c. las tres lneas formativas que estructuran el programa

fiGura N4 Las tres lneas formativas del DGP