INTEGRACIN DE GRUPOS DE TRABAJO Hace un cuarto de siglo aproximadamente, eran noticia y ejemplo de modernidad administrativa las empresas como

Volvo y General Foods, que promovan el trabajo en equipo. En la actualidad las empresas que no lo hacen son noticia, lo anterior indica la importancia cada vez mayor que se le ha dado al trabajo en equipo y a las investigaciones que se han realizado al respecto, puesto que es evidente que se logran mejores resultados. Los temas de la presente Unidad se han desarrollado conforme a la jerarqua que tiene el tema y la necesidad de ponerlo en prctica. 4.1 Condiciones de eficacia del grupo. Ampliamente es aceptado hacer una analoga entre las organizaciones y los sistemas ya que las primeras cumplen con las caractersticas esenciales de los segundos, lo que se muestra en el siguiente diagrama:

Como entrada nos ocuparemos de los recursos humanos (sin considerar que hay otros tipos de entradas que cumplen el ciclo de la ilustracin) quienes interactan dentro de la organizacin (procesos) y producen salidas (trabajo terminado entre otras). Conforme a lo anterior, mientras mayor sea la calidad o fuerza de las entradas, mayores probabilidades tendremos de que haya grupos eficaces y de que tengan un rendimiento a largo plazo.

Proceso de fortalecimiento de un equipo (Shermerhorn 2004)

El tipo de tarea, las metas por alcanzar, las recompensas, los recursos tecnolgicos, la diversidad y el tamao del grupo son entradas bsicas para que haya un grupo competitivo. La serie de pasos y el tema del mejoramiento continuo que se resaltan en la figura anterior son tpicos de la mayora de los enfoques para el fortalecimiento de un equipo de trabajo. El proceso comienza cuando alguien nota que existe o que podra aparecer un problema que puede interferir con la eficacia del equipo. Es entonces cuando los miembros del equipo trabajan juntos para reunir datos relacionados con el problema, analizarlos y planear cmo mejorar e implantar los planes de accin. Todo el proceso de fortalecimiento de un equipo requiere mucha cooperacin. Es de esperar que todos participen con inters cuando se evalen las operaciones del grupo y cuando se tomen decisiones relativas a lo que se necesita hacer para mejorar el funcionamiento del equipo en el futuro. Este proceso puede y debe convertirse en algo que siempre est presente en la agenda de trabajo del equipo. Es un enfoque para el mejoramiento continuo que puede ser muy benfico para la eficacia a largo plazo del conjunto. 4.1.1 Tareas. Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del mismo. El trabajo de los grupos es un factor que se tiene que manejar con cuidado ya que es importante para su bienestar y eficiencia, veamos cmo influye: La relacin entre el tamao y desempeo de los grupos depende de la tarea, lo mismo que la satisfaccin de sus miembros, la complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo. Cuanto ms compleja es la tarea, ms se beneficia el grupo de las discusiones entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una tarea simple no se discute, sino que se realiza con los procedimientos estandarizados para llevarla a cabo. Del mismo modo, en la medida en que las tareas son interdependientes, el grupo tendr que realizar una comunicacin ms efectiva y reducir los conflictos por el desempeo del grupo. 4.1.2 Metas. Las metas son resultados que desean alcanzar los individuos, grupos, departamentos u organizaciones y se esfuerzan para ello. Luthans[2] las define como objetivo de desempeo que un individuo o grupo trata de lograr en el trabajo. El principal desarrollo terico respecto al establecimiento de metas proviene de Edwin Locke, el cual se muestra a continuacin:

Para el buen desempeo de un grupo, las metas deben ser claras, especficas, desafiantes, no impuestas de manera arbitraria y que exista compromiso. Locke y Lathman relacionan las metas con el desempeo y la satisfaccin, como se muestra en el siguiente esquema:

4.1.3. Recompensas y recursos. Para que tengan un mejor efecto en el grupo, las recompensas tienen que ser planteadas en funcin del esfuerzo en conjunto ms que del resultado individual. As mismo, para que el grupo salga avante es conveniente que cuente con presupuestos suficientes, equipo adecuado lo mismo que las instalaciones y procedimientos de trabajo. 4.1.4 Tecnologa. Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnologa, la cual tiene que ser adaptada de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando se habla de tecnologa no significa necesariamente de punta o electrnica, sino a los instrumentos utilizados para elaborar el trabajo. 4.1.5 Caractersticas de los integrantes. A los grupos se les encomiendan actividades que requieren diversas capacidades y conocimientos, por lo que si estn compuestos por quienes poseen habilidades e informacin diferentes aportan tal variedad de enfoques que es de esperarse que sean ms eficientes, sobre todo con las tareas intelectuales que requieren creatividad. Nos estamos refiriendo a la diversidad en cuanto a gnero, profesin, edad, personalidad, caractersticas que le ayudarn a terminar satisfactoriamente con su encomienda. Los grupos diversos son ms proclives al conflicto, pero se ha demostrado que se desenvuelven mejor que los homogneos; paradjicamente el conflicto estimula la creatividad y la toma de decisiones. Cuando la diversidad es cultural, tambin tiene sus ventajas e inconvenientes; las diferencias causadas por los puntos de vista culturales persisten en plazos cortos, de tres meses en promedio mientras sus integrantes aprenden a resolver los problemas o diferencias causadas por la cultura. Los investigadores del CO ltimamente han trabajado en la relacin que existe entre la rotacin de personal y los atributos como la edad, sexo, raza y antigedad en la organizacin. A esto se le ha llamado: demografa de grupo. Tanto grupos como individuos se componen de cohortes, que son los individuos que poseen un atributo comn, por ejemplo la edad. Lo importante de estas investigaciones es la formulacin de pronsticos de la rotacin, que influye ms en tanto stas aumenten, de modo que no es la intensidad de un atributo lo que influye sino la dispersin. 4.1.6 Tamao del grupo. Referido al nmero de personas que lo forman, es un factor que puede favorecer o entorpecer el cumplimiento de las metas. Cuando crece el grupo, se facilita la divisin de tareas, sin embargo, si rebasa un cierto nmero

de integrantes disminuye el desempeo del grupo, adems de que aumenta la dificultad de coordinarlo y la comunicacin. Un nmero impar de miembros facilita la votacin para que haya mayora, sin embargo, cuando se requiere de un consenso tipo jurado o la resolucin de problemas complejos, el nmero par de miembros es aconsejable. 4.2 Necesidades personales. Todo lo que hacemos est relacionado con nuestras necesidades: el trabajo, la recreacin, deporte, etc. Qu nos hace actuar y satisfacer nuestras necesidades? Hemos llegado a un tema muy socorrido en cualquier organizacin e investigado por el CO: la Motivacin. Es un error pensar que la motivacin es parte de la personalidad y que unos tienen (motivacin) ms que otros, de ah que se le puede calificar a un empleado de flojo por no estar motivado, lo que significara que siempre guarda esta caracterstica, es decir, siempre es flojo o siempre carece de motivacin. Por definicin la motivacin son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad es el esfuerzo que realizamos para conseguir una meta, esto es, lo que acostumbramos calificar como motivacin. La direccin es hacia dnde estamos aplicando el esfuerzo, el cual tiene que hacerse en la organizacin para que se beneficie; y la persistencia es el tiempo que una persona sostiene su esfuerzo. Cuando hay motivacin nos enfocamos a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta. Existen varias teoras acerca de la motivacin, una de ellas es a la que ms se acude y que se toma de referencia por ser precursora del nacimiento de nuevas teoras, es la jerarqua de necesidades de Maslow, la cual se representa por lo que se denomina: pirmide de Maslow, representada en el siguiente grfico.

Cul es el significado de cada una de sus secciones? Qu otras teoras existen? Cules son los tipos de necesidades adquiridas segn McClelland? 4.3 La cultura grupal. La cultura de los grupos es la base del comportamiento organizacional; el grupo de ejecutivos de una organizacin mundial, deber tomar en cuenta su propia cultura y la de las diversas regiones, para que tengan xito sus decisiones. Definicin de cultura organizacional o corporativa Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los miembros de un sistema social. Dentro de un mbito de negocios tambin se le llama cultura corporativa. La siguiente frmula resume lo dicho:

As mismo, se entiende como sistema social al conjunto complejo de relaciones humanas, tal como sucede en una empresa, ya que en sta se encuentran personas de diferentes procedencias geogrficas que provienen de diversos centros educativos y niveles de estudio, tambin se encuentran personas tanto del gnero masculino como femenino en cualquiera de los diferentes puestos. El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene importancia creciente en el mundo laboral actual.

Por naturaleza la cultura es intangible, implcita y dada por hecho. Las organizaciones generan un conjunto bsico de premisas, entendidos y reglas tcitas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores. Hasta que los recin llegados aprendan las reglas, sern aceptados como miembros con derechos plenos de la organizacin. Las transgresiones a las reglas culminan en una desaprobacin universal y castigos enrgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las recompensas y los ascensos. A pesar de las modificaciones que sufra la estructura organizacional o los mtodos de trabajo, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.

Todos ellos describen a las organizaciones, colaboran para su supervivencia, pero adems denotan cmo los empleados perciben la organizacin a la que pertenecen. Dentro de las empresas, se realizan acciones como la seleccin del personal, las decisiones de la alta gerencia y la socializacin, que mantienen activa la cultura y que tambin la actualizan al paso del tiempo. Qu es la cultura nacional? Tiene alguna influencia en las organizaciones? De qu manera? 4.3.1 tica grupal. El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella que tiene una gran tolerancia a los riesgos y permite que sus integrantes sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cuales metas se consigan. Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo Johnson & Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las obligaciones de la empresa con clientes, empleados, comunicados y accionistas, en ese orden. Cuando se encontr Tylenol envenenado en los estantes de una tienda (Tylenol es un producto de Johnson & Johnson), los empleados estadounidenses de la empresa retiraron independientemente el frmaco, antes incluso de que la direccin hubiese hecho pblica una declaracin sobre adulteracin. Nadie tuvo que explicarles cual era la conducta; saban que eso era lo que Jonson & Jonson esperaba de ellos.

Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica? Sugerimos una combinacin de las siguientes prcticas: Ser un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados. Comunicar expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados. Impartir capacitacin tica. Establecer seminarios, talleres y otros programas de capacitacin tica, reforzando en estas sesiones las normas de conducta de la organizacin, aclarando qu prcticas se permiten y cuales no y abordar posibles problemas morales. Premiar pblicamente los actos ticos y castigar los inmorales. Las evaluaciones del desempeo de los administradores deben aadir una valoracin detallada de sus decisiones en el marco del cdigo de tica de la organizacin. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, adems de estos mismos. Quienes muestran un comportamiento tico deben ser premiados de manera ostensible. Es igual de manera importante castigar conspicuamente los actos inmorales. Instituir mecanismos de defensa. La organizacin debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas ticas y denunciar los actos inmorales sin miedo a castigos. Esto comprendera la creacin de consejeros de tica, mediadores y funcionarios de tica.

4.3.2 Valores. Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de stas ya que a una organizacin se le podra denominar sociedad. Las firmas mas pequeas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores y creencias compartidos. La mayora de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, as como con una o ms contraculturas. Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrn nico de valores y filosofa que es coherente con los valores y filosofa dominantes en la organizacin. Es interesante sealar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeo en las organizaciones. La cultura emerge para unir a los individuos que trabajan intensivamente juntos para cumplir una tarea especfica. Por ejemplo, existen subculturas de ingenieros de presin e ingenieros de enlace en la planta Boeing Renton. Estos grupos altamente especializados deben resolver asuntos tcnicos intrincados para asegurar que los aviones de Boeing sean seguros. Aunque distintos, estos grupos de ingenieros comparten los valores dominantes de Boeing. En contraste, las contraculturas poseen un patrn de valores y una filosofa que rechazan a la cultura circundante. Cuando Steve Jobs (fundador de las computadoras Apple) reingres a Apple Computer como director ejecutivo interino, rpidamente form una contracultura dentro de la compaa. Durante los siguientes 18 meses ocurrieron numerosos choques cuando los seguidores del anterior director ejecutivo (Gil Amelio) peleaban por conservar su lugar. Jobs gan y Apple tambin, su contracultura se volvi dominante. Dentro de una organizacin, las fusiones y adquisiciones pueden producir contraculturas. Los empleadores y los gerentes de una firma adquirida pueden apoyar valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma que hace la adquisicin. A esto se le conoce como choque de culturas corporativas. Cuando Coca-Cola compr Columbia Pictures, descubri demasiado tarde que el negocio de las pelculas era muy diferente al de la venta de bebidas gaseosas, as que vendi Columbia con su cultura corporativa especial a Sony, en lugar de enfrentar un choque de culturas prolongado. Culturas de importacin.

Todas las organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando contratan empleados de la sociedad de la que forman parte. Por ejemplo, en Amrica del Norte las subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes tnicas, raciales, de gnero, generacionales o por lugar de origen. En las organizaciones japonesas, las subculturas se forman por la fecha de graduacin de la universidad, el gnero o la ubicacin geogrfica. En las firmas europeas, el carcter tnico y el idioma juegan un importante rol en la creacin de subculturas, al igual que el gnero. En muchos de los pases menos desarrollados, el idioma, la educacin, la religin o el estatus social de la familia son las bases para la formacin de subculturas o contraculturas socialmente populares. La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la relevancia que estos subgrupos tienen para la organizacin como un todo. En uno de los extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y trabajar dentro de los confines de la cultura ms amplia. Existen tres dificultades principales con este enfoque: Los grupos subordinados, como son los miembros de una religin o grupo tnico especficos, probablemente se convertirn en una contracultura y trabajarn con mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio de la firma. Puede ser extremadamente difcil para la firma enfrentar cambios culturales ms amplios. En Estados Unidos, por ejemplo, el trato que se espera reciban las mujeres, las minoras tnicas y los discapacitados ha cambiado drsticamente en los ltimos veinte aos. Contrario a sus homologas progresistas, las firmas que simplemente aceptan las viejas costumbres y prejuicios han experimentado una prdida mayor de personal clave y un aumento en las dificultades de comunicacin, as como los conflictos interpersonales. Las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura ms amplia, pueden encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales slidas. Por ejemplo, muchas firmas japonesas experimentaron una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario para las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos. Integracin de equipos a travs de la empata de valores A continuacin se mencionarn las definicin de empata y simpata para establecer la diferencia entre ellas y as poder hablar de la integracin de equipos a travs de la empata. La empata es la capacidad cognitiva de sentir en un contexto comn lo que un individuo diferente puede percibir. Describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los dems y aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. Algunos animales poseen tambin esta capacidad, como el delfn. Simpata o empata Cuando hablamos de simpata, bsicamente hablamos del otro. As, decimos: Ella o l es simptico o yo soy simptico. Pero cuando hablamos de empata no decimos ella o l es emptico, realmente manifestamos: entre nosotros dos o ellos existe empata. Existen personas simpticas o antipticas, pero no existen personas empticas sino empata entre dos o ms personas, sean simpticas o antipticas. El concepto de simpata posee una larga historia desde Aristteles. En cambio, el trmino empata es ms reciente. M. F. Basch seala que el prefijo em significa en o dentro de, mientras que el prefijo sim significa con o junto a. Entonces, el trmino simpata significara compartir una experiencia con otra persona.

Cuando uno simpatiza con otros, uno siente con los dems o comparte su sufrimiento. A diferencia de eso, el trmino empata es un concepto ms amplio que la simpata. Traduce la habilidad para comprender, sentir o vivir el sentimiento de otra persona. Basch postula su sinnimo en alemn como ponerse en el lugar del otro o llegar a conocer al otro o al extrao. Lo cual implica un entendimiento muy completo e integral de la otra persona. De manera que la simpata se refiere a darse cuenta y participar en relacin con el sufrimiento de otra persona, mientras que la empata se refiere al intento de comprender los estados positivos o los negativos del otro como si fueran de uno. Podemos sentir simpata como un sustituto de la empata. Sin embargo, se requiere verdadera empata para comprenderse realmente entre dos o ms personas. Una persona con empata est muy consciente de todo un complejo universo de informacin emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben. Las personas que tienen alta empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseanza, el servicio social, las ventas y la administracin. 4.3.3 Hbitos. Los seres humanos, se dice, somos criaturas de hbitos; diariamente tomamos decisiones que representan cientos de opciones, sin embargo reducimos la complejidad de la vida con los hbitos o las respuestas programadas. Si por alguna circunstancia cambiamos de empleo, de casa, tenemos que levantarnos ms temprano o nos enfrentamos a una nueva circunstancia, tendremos que tomar las decisiones correspondientes las cuales se convertirn en los nuevos hbitos. Ya sea que hablemos de hbitos o de costumbres, las organizaciones, los grupos y las personas procuran su estabilidad y por ello adoptan procedimientos que garanticen su supervivencia haciendo que los dems se adapten a su manera de ser. 4.3.4 Costumbres. La cultura organizacional se arraiga fuertemente gracias, en parte, a las costumbres. Las costumbres y tradiciones actuales as como la forma de hacer las cosas se deben a cmo se hicieron anteriormente y a las acciones de xito que tuvieron los antecesores. Una parte observable de la cultura organizacional son las costumbres al igual que los hbitos. Explica: Es lo mismo los hbitos que las costumbres? Qu es la resistencia al cambio? Cmo se vence? Qu tcnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones? 4.4 Proceso de formacin del grupo. En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica a la que se ha denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Modelo general de las cinco etapas. Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica que pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin.

4.4.1 Etapa de formacin. Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar qu conductas sern las aceptables. La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. 4.4.2 Adaptacin (Etapa de adaptacin o etapa de conflicto). La etapa de adaptacin, tambin llamada de conflicto, precisamente se identifica por los conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los miembros aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les imponen a su individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan conflictos sobre quin controlar al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. 4.4.3 Regulacin (Etapa de regulacin). En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo manifiesta su cohesin o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y camaradera; la etapa se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. 4.4.4 Desempeo (Etapa de desempeo). La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo; la energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegracin. 4.4.5 Desintegracin (Etapa de desintegracin). Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con un alto desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades que darn por finalizado al grupo. Sus integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos se encuentran animosos, gozando de los logros del grupo, otros se afligen por la prdida de compaeros y amigos ganados durante la subsistencia del grupo. Cabe aclarar que el modelo mostrado es didctico, para identificar los periodos por los que pasa un grupo. En la vida real, un grupo puede estar experimentando situaciones de dos etapas diferentes o bien sufrir algn retroceso, pero tambin pudiera encontrarse en una etapa de alto desempeo sin haber cursado por la anterior.

Una de las crticas al modelo es que no incluye al contexto, como ejemplo tenemos que en un avin se coloc a una tripulacin de cabina que no haban trabajado juntos y sin embargo en minutos lograron un alto desempeo. Se cree que lo anterior es producto de la compaa area, ya que provea de reglas, informacin, divisin de tareas y los recursos para el trabajo del grupo, de modo que la tripulacin no se vio en la necesidad de pasar un largo tiempo en cada una de las etapas. Existe tambin el modelo de grupos temporales con plazos, el cual tiene un ciclo diferente; dicho tema se desarrolla ms adelante en la unidad cinco referente a los equipos de trabajo.

Fuentes consultadas Bauleo, Armando. Grupo operativo. en Psicologa grupal. Anlisis institucional. Disponible en http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/gope.htm Consultado en junio de 2008. Publicado en Ilusin Grupal N 2, UAEM, Cuernavaca, 1989. Olgun, Jorge Ral. Empata en Instituto Akira. Disponible en http://www.geocities.com/olguin_jorge/empatia6.htm. Consultado en junio de 2008. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Educacin, 2004. Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. Mxico, Limusa, 2004. Wikipedia. La enciclopedia libre. Empata. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Empata. Consultado marzo del 2009.