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Ecole Nationale de lIndustrie Minrale (E.N.I.M.

) Rabat

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Prsent En vue dobtention du titre :

INGENIEUR DETAT
Par

Laila BHIECH
Option : Management Industriel

Sujet :

Mise en place dun systme de pilotage des flux de la production au sein de la ligne POWERSO 12 STMicroelectronics.

Encadr par : Monsieur Redouane OUAZANI (Dpartement Management Industriel) Monsieur Samir EL RAGRAGUI (STMicroelectronics)

2010-2011

Ddicace

A ma trs chre mre : en preuve de ma gratitude et mon amour qui ne seront gals
son amour, ses sacrifices et son affection ;

A mon cher pre

qui a guid mes premiers pas;

A mon frre et ma sur qui mont toujours soutenue ; A tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin cet humble travail ; A tous ceux qui me sont chers.

Je vous ddie ce travail.

Laila BHIECH

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Remerciements

Cest avec le plus grand plaisir que jexprime ma profonde gratitude toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce travail. Jadresse mes sentiments de reconnaissance et de respect mon parrain industriel STMicroelectronics, Monsieur Samir REGRAGUI pour son aide et ses directives prcieuses durant le droulement du projet. Je remercie vivement mon encadrant de lENIM, Monsieur Redouane OUAZZANI pour ses prcieux conseils, son aide et sa collaboration. Mes remerciements sadressent, galement, tout le personnel de STMicroelectronics et tous ceux qui ont contribu, de quelque manire que ce soit, laboutissement de ce projet. Que tous les membres du jury retrouvent ici lexpression de ma reconnaissance pour avoir accept dvaluer mon travail.

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Rsum

Afin damliorer sa comptitivit et rpondre des contraintes de plus en plus fortes de ses clients, STMicroelectronics doit maitriser plus efficacement son processus de production. En effet par lintgration des nouvelles mthodologies, STMicroelectronics peut arriver rduire les dlais de fabrication, augmenter la qualit de ses produits et diminuer les cots de production. Cest dans ce contexte que sinscrit notre projet qui concerne la mise en place dun systme de pilotage des flux de la production au sein de la ligne POWERSO 12. Rationaliser la production et assurer lamlioration du rendement de la ligne en liminant les oprations inutiles est lobjectif recherch par la ralisation de notre projet. Pour cela, on a effectu dans un premier temps une analyse dtaille de lexistant, puis, partir des informations dcoules de cette analyse, on a tabli les actions damlioration appliquer. Ces actions portent essentiellement sur la rduction des oprations non valeurs ajoute, la maitrise des encours par la rimplantation du KANBAN et lapplication des normes de lergonomie dans les postes de production.

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Liste des abrviations

ALT : Auto Line technician CQF : Contrle de qualit finale DA : Die Attach JAT : Just In Time OEE : Overall Equipment Efficiency PDP : Plan directeur de production POWERSO : Power Small Outline PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System) RBWA : Research By Walking Around RNVA : Required Non Value Added PMC : Post Mold Cure PSEMS : Production Statistic & Equipment Monitoring System SMED (Single Minute Exchange of Die) SML : Slow Move Lot ST BSK BE : ST Bouskoura Back End STM : STMicroelectronics TESD: Equipment related Scheduled Down Time TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time

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TSBL: Stand By Time Loading TSBPM: Stand By Time Management TSSU: Setup Time TUE: Engineering Up Time. VACT : Value Added Cycle Time VM : Visual mechanical WB : Wire Bonding WIP : Work In Process WO : Work order

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Glossaire

Calcul des besoins nets : Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des stocks et le Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants. Chariot : Engin de manutention destin au transfert des lots dans la ligne. Cropping: Decoupage. Deflashing : bavurage. Die: Puce. Dwell Time: Temps de pause; Frames : supports cuivrs ou tams ; Gestion de la production : Fonction gnrale consistant grer processionnellement et piloter le processus de la commande des matires premires la livraison des produits finis. Glue : colle. Indicateur : donne objective qui dcrit une situation quantitativement. Kanban : tiquette en carton. Lot de production : Le lot de production est une unit de production particulire d'un sousensemble planifi et fabriqu en rfrence un numro. Marking : Marquage des pices. Modlisation : Donner une image de la ralit qui rpond au bon ensemble de questions avec une bonne tolrance. Molding : Moulage des pices. Nitto : Film transparent. Ordonnancement : Organisation fine du travail, quilibrage de la charge.

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Ordre de fabrication : Document donnant instruction produire dans un dlai fix, une quantit donne d'un article. Packing : Emballage. Pilotage : a pour objectif la commande et le contrle en temps rel de lactivit de latelier. Plating : Etamage. Point de pilotage : Point daction du flux de dcision sur le flux physique. Poste de charge : Ensemble de machines ou d'oprateurs qui peuvent tre considrs comme quivalents du point de vue des travaux effectuer. Post Mold Cure : Four aprs moulage. Process : Processus. Ring : Anneau. Sawing : Sciage Systme : Ensemble organis, structur, dlments concourants une ou plusieurs fonctions. Test Cold: Test froid. Test & Finish: Test & Finition. Test Hot: Test chaud. Wafer : Cest lensemble de Ring, scotch Nitto et la plaquette des puces. Wafer Mouting : Collage de la plaquette Wire : Fils en or ou en cuivre. Wire Bonding : Soudures des fils.

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Table des matires

Introduction gnrale .......................................................................................... 1 Chapitre 1 : Environnement du projet. 3


1. Prsentation du site de STMicroelectronics Bouskoura .4 2. Prsentation du processus de production... 6 3. Prsentation du projet14

Chapitre 2 : Etude bibliographique 19


1. Prsentation du Lean Manufacturing 20 2. Mthode 5S 21 3. Conduite de lanalyse RBWA (Research By Walking Around) 23 4. Systme Kanban 28 5. Ergonomie des postes de travail 31

Chapitre 3: Modlisation et analyse de lexistant 33


1. Dtermination de lenvironnement du pilotage des flux de la production 35 2. Modlisation des flux informationnels et physiques 38 3. Procdure dlaboration de PDP 42 4. Identification, classification et analyse des problmes 43

Chapitre 4 : Actions damlioration .. 59


1. Organisation du cadre du travail .. 60 2. Analyse des postes de travail62 3. Etude ergonomique de la ligne 72
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4. Implantation du systme Kanban .. 74

Conclusion gnrale .......................................................................................... 79 Bibliographie 80 Annexe A Annexe B 81 -92-

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Liste des figures

Figure 1.1 Organigramme de STM Bouskoura Figure 1.2 : Processus de fabrication au niveau de STM Bouskoura Figure 1.3 Opration de collage de la plaquette Figure 1.4 Wafer sci Figure 1.5 : Schma de lassemblage de la puce Figure 1.6 : Schma de lassemblage aprs le soudage des fils de connexions Figure 1.7 : Frames leur sortie du moule Figure 1.8 : Frame avant dcoupage Figure 1.9: Sparation des pices du frame Figure 1.10 : Processus Test Figure 1.11 : Produit emball Figure 1.12 : Diagramme Gant Figure 2.1 : Entte de la fiche RBWA Figure 2.2 : Description dtaille de chaque opration Figure 3.1 lenvironnement de pilotage des flux de production de la ligne POWERSO12 Figure 3 .2 : Identification des flux informationnels Figure 3.3 Identification des flux physiques Figure 3.4 : Description de la procdure dlaboration de PDP Figure 3.5 : Ecart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12 Figure 3.6 : Evolution de lcart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12 Figure 3.7 : Diagramme Ishikawa

6 7 8 8 9 10 11 12 12 12 13 18 25 25 35 39 41 43 44

45 47

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Figure 3.8 : Diagramme Pareto des causes Figure 3.9 : Evolution du SML au niveau de la ligne POWERSO 12 Figure 3.10 : Partition du SML Figure 3.11 : Partition du SML Figure 3.12 : Diagramme Pareto de la concentration du WIP Figure 4.1 Affiche rappelant les rgles des 5S aux opratrices Figure 4.2 : pareto du nombre doprations Figure 4.3 : Pareto des temps des catgories dans la partie assemblage Figure 4.4 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach Figure 4.5 Implantation de systme Kanban entre Sawing et Die attach Figure 4.6 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach Figure 4.7 Implantation de systme Kanban entre Die attach et Wire Banding

49 50 41 52 53 62 65 66 75 76 76 77

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Liste des tableaux

Tableau 1.1 Fiche signaltique de ST Bouskoura Tableau 1.2 : Catgories et domaines dutilisations de produits fabriqus ST Bouskoura Tableau 1.3 Les outils mis en uvre pour la rsolution des problmes

5 5 16

Tableau 3.1 Identification des diffrents points de pilotage au niveau de la ligne POWERSO 12 Tableau 3.2 : Ecart entre le planifi et le ralis exprim en heures Tableau 3.3 : Grille utilise pour le vote pondr Tableau 3.4 : Tableau Pareto des causes Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantit du WIP aux diffrents postes Tableau 4.1 : Fiche chick list des rgles 5S Tableau 4.2: Le nombre doprations des catgories dans la partie assemblage Tableau 4.3 : Le temps des catgories dans la partie assemblage Tableau 4.4 : La chick list vrifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12 42 46 48 49 53 61 63 66 72

Tableau 4.5 : Etude comparative de ltat des encours avant et aprs limplantation de Kanban 77

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Introduction gnrale

Afin de faire face la concurrence, les entreprises doivent rpondre aux besoins du march. Elles doivent produire des quantits variables, un cot minimal, dans des dlais toujours plus courts et avec une qualit toujours plus grande : Flexibilit et ractivit sont devenues des caractristiques majeures. La fonction gestion de production est amene donc jouer un rle stratgique dans lentreprise. Cest l que des approches damlioration de la production de lentreprise ont vu le jour. Respecter le temps de fabrication est devenu actuellement lun des majeurs problmes auxquels lentreprise doit sattaquer en premier temps. A travers tout le concept Just In Time (JIT), lentreprise se tourne vers les besoins prcis du client. Il ne sagit plus de favoriser les conomies dchelles par des volumes de production surdimensionns, puis de vendre ce qui a t fabriqu et stock, mais de produire la quantit rellement dsire, avec comme objectif primordial une rduction des cots de production. Cest prcisment dans cette optique que sinscrit notre projet. Il consiste mettre en place un systme de pilotage des flux de la production, qui repose sur lorganisation de la production, le contrle des niveaux des encours et llimination du gaspillage le long du processus de fabrication. Ce qui conduit alors au respect du Plan Directeur de Production en termes de dlai, quantit et qualit. Dans la premire partie, lenvironnement du projet va tre prsent. Aprs avoir prsent lorganisme daccueil et son processus de fabrication, le projet va tre dfini en identifiant ses objectifs et la dmarche suivie pour les raliser.
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La deuxime partie, sera consacre la prsentation des diffrentes mthodes quon va utiliser pour la rsolution des problmes constats. Quant la troisime partie, elle sera consacre ltude et lanalyse de lexistant laide de loutil modlisation. Les actions damliorations et lvaluation des gains feront lobjet de la dernire partie.

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Chapitre

1
Environnement du projet
1. 2. 3. Prsentation du site de STMicroelectronics Bouskoura Prsentation du processus de production Prsentation du projet

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Introduction
Ce chapitre introductif donnera, dans un premier temps, une prsentation de lorganisme daccueil pour mieux connatre le contexte du projet. Ensuite, la deuxime partie de ce chapitre sera consacre la description du processus de fabrication. Dans la dernire partie, les diffrentes tapes suivies pour raliser ce projet seront explicites.

1. Prsentation du site de STMicroelectronics Bouskoura


1.1 Prsentation du groupe STMicroelectronics
STMicroelectronics est une socit internationale de droit hollandais mais d'origine francoitalienne, qui dveloppe, fabrique et commercialise une vaste gamme de circuits intgres. Il faut signaler ce niveau que STM sorganise en deux divisions : une division FRONT END (FE) qui assure le dveloppement et la fabrication des puces, une division BACK END (BE) qui se charge de lassemblage des composants lectroniques. Lusine de Bouskoura est un site BACK END, do lappellation BSK BE.

1.2 Fiche signaltique de ST Bouskoura


Le tableau 1.1 prsente la fiche signaltique de ST Bouskoura.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Tableau 1.1 Fiche signaltique de ST Bouskoura


Raison sociale Statut Date de Cration Effectif Surface Cadence de production clients STMicrolectronics SA Aot 2000 1.507 Personnes : 60% Opratrices ,34% Techniciens et 6% Ingnieurs et cadres 180.000 m Surface Totale dont 85.000 m est couverte. 5.255.000 Pices par jour Alcatel, Bosch, DaimlerChrysler, Ford, Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Nokia, Nortel Networks, Philips, Seagate Technology, Siemens, Sony, Thomson et Western Digital. www.st.com Route Provinciale RP 3013, Km17 BP 97 ,20180 BOUSKOURA CASABLANCA

Site web Adresse

1.3 Produits fabriqus STM Bouskoura


ST BSK BE produit une trs large gamme de semi-conducteurs destins totalement lexportation vers des clients rpartis aux quatre coins du monde, principalement situs en France. Les diffrentes catgories des produits proposes par la socit STMicroelectronics sont reprsentes dans le tableau 1.2.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Tableau 1.2 : Catgories et domaines dutilisations de produits fabriqus ST Bouskoura


Catgories de produit Secteurs dutilisations Stockage de donnes, Cartes mres, Transformateur et alimentation dordinateur portable. Appareil domotique, DVD, Tlvision (vido/audio), Dcodeurs numriques, Produits pour Grand public imprimantes. Scurit et confort (ABS, Airbag, electronic stability control), Divertissement, Moteur, Alarme, Automobile serrure, contrle des siges Tlphones cellulaires, Multimdia, Produits pour ST-ERICSSON

Informatique et Priphriques

Communications

Cartes puces

e-Gouvernement, Commerce, Transport, Chaine TV payante, Tlphone public

1.4 Organigramme
STMicroelectronics repose sur une architecture solide o chaque direction au sein du site est charge dun rle qui lui permettra damliorer lactivit industrielle de lentreprise. La figure 1.1 nous donne un aperu gnral sur les diffrentes directions du site de Bouskoura.

Figure 1.1 Organigramme de STM Bouskoura

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Chapitre 1 : Environnement du projet

2. Prsentation du processus de production


Les produits assembls dans lusine de STMicroelectronics Bouskoura suivent un processus de production structur en trois grandes parties : Partie Assemblage 1, partie Assemblage 2 et partie Test & Finition. La figure 1.2 rsume les diffrentes tapes du processus de fabrication.

Figure 1.2 : Processus de fabrication au niveau de STM Bouskoura

2.1 Assemblage 1
Le premier assemblage se constitue de quatre oprations : Wafer Mounting, Wafer Sawing, Die Attach et Wire Bonding. 2.1.1 Wafer Mouting (collage de la plaquette) C'est la premire opration dans le processus d'assemblage. Celle-ci consiste coller la plaquette contenant les puces lectroniques, sur un film adhsif (scotch Nitto) pour faciliter son traitement et garantir son maintien par la suite.
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Chapitre 1 : Environnement du projet

Une fois colle, le wafer doit subir une stabilisation base d'azote pendant deux heures. Lentourage du scotch sera fix par un support mtallique qui est le Ring. La figure 1.3 montre lopration du collage de la plaquette.

Avant collage
Figure 1.3 Opration de collage de la plaquette

Aprs collage

2.1.2 Wafer Sawing (sciage) La plaquette de silicium passe dans une machine qui la dcoupe l'aide d'une lame en diamant, tournant une vitesse de 500tr/s. Un arrosage avec de l'eau trs pure permet d'liminer les rsidus de silicium sans trop dgrader les caractristiques lectriques de la puce. La figure 1.4 prsente un wafer sci.

Figure 1.4 Wafer sci

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Remarque : Un contrle binoculaire la fin du sciage sera effectu par lopratrice qui va marquer les puces endommages et les liminer ainsi du processus de production. 2.1.3 Die-Attach (collage des puces) Cest le processus qui consiste attacher les puces lectroniques sur des grilles mtalliques nommes Frames, par lutilisation dune colle ou dune pte souder.

Figure 1.5 : Schma de lassemblage de la puce

Remarque : Plusieurs contrles sont faits par lopratrice lors de cette tape pour pouvoir dtecter des anomalies pouvant altrer lutilisation des puces. 2.1.4 Wire Bonding (soudures des fils)

Cest une technique dinterconnexion lectrique entre la puce et son support par le soudage ultrasons. Cette opration se fait laide dune sorte daiguille nomme Capillaire . La figure 1.6 montre le schma de lassemblage aprs le soudage des fils de connexions.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Figure 1.6 : Schma de lassemblage aprs le soudage des fils de connexions

Remarque : Des contrles binoculaires sont tablis par lopratrice pour sassurer que les connexions ont t bien faites.

2.2 Assemblage 2
Ce procd est compos de cinq oprations : Molding, PMC, Deflashing, Plating et Cropping 2.2.1 Molding (Moulage) Cette opration se fait une temprature de 180C et sert couvrir lensemble puce et connexions dune rsine isolante pour la protger du milieu extrieur, notamment les dcharges et chocs lectriques ainsi que de la poussire, Le moule est fait pour envelopper deux frames (grilles mtalliques contenant les puces) en mme temps, la figure 1.7 montre les frames la sortie de la machine. La rsine qui relie les deux frames est ensuite enleve par une autre machine.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Figure 1.7 : Frames leur sortie du moule

2.2.2 PMC : (Post Mold Cure/four aprs moulage) Une fois les pices moules, certaines familles de produits sont mises dans des fours dazote pendant environ cinq heures, 180C pour stabiliser la rsine et dbarrasser les pices de lhumidit. 2.2.3 Deflashing (bavurage) Aprs le moulage, on met les frames dans une machine qui sert liminer les rsidus de la rsine en propulsant contre les frames un mlange de poudre abrasive et dair compress. 2.2.4 Plating (tamage) Pour amliorer la soudabilit de certains types de frames base de cuivre et les protger contre la corrosion, ces dernires sont recouvertes par une fine couche de plomb-tain. Remarque : Certaines familles de produits peuvent ne passer ni par le PMC, ni par le Plating et tre livres directement au Cropping. 2.2.5 Cropping (dcoupage) Cette opration consiste dabord, dcouper les frames, ensuite les sparer des botiers et enfin donner une forme adquate aux connexions des pices en fonction de leur utilisation.
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Chapitre 1 : Environnement du projet

Les figures 1.8 et 1.9 montrent les frames avant et aprs ltape de Cropping.

Figure 1.8 : Frame avant dcoupage

Figure 1.9: sparation des pices du frame

2.3 Test & Finish


Une fois dcoupes, les pices sont transportes latelier Test & Finish. 2.3.1 Test Le botier subit ce niveau un ou plusieurs tests lectriques qui sont effectus diffrentes tempratures, chaud, froid ou bien temprature ambiante selon la demande du client. Ce test va permettre dvaluer avec prcision ses caractristiques et ses performances. Test Hot

Test Cold

Four

Test Ambiant

Figure 1.10 : Processus Test

2.3.2 Marking Aprs avoir dtect les bonnes pices, elles seront marques au laser pour garantir la traabilit. Ce marquage contient le site, la date de production et la race du produit.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Remarque : Le marquage peut-tre fait soit lors du Cropping, soit lors du test et de lemballage selon le type du produit. 2.3.3 Packing Lors de cette opration, seules les pices bonnes et ayant un bon marquage seront emballes dans des bobines de 2500 pices ou bien dans des tubes de 100 suivant la demande du client. Ces tubes et bobines vont tre ensuite mis dans des botes en cartons tiquetes. La figure 1.11 montre les diffrents types de lemballage du produit final.

Figure 1.11 : produit emball

2.3.4 Contrle de qualit final Pour assurer une bonne qualit des produits fabriqus, un contrle de qualit final (CQF) est fait avant la livraison des produits. Lors de ce contrle, les opratrices vrifient la conformit entre les fiches de suivi des lots, les tiquettes des botes et le marquage des pices.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

3. Prsentation du projet
3.1 Choix du projet
Afin de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, STMicroelectronics doit assurer des produits dune qualit constante et irrprochable et dun dlai de livraison court et fiable. Mais en analysant les rapports de production, on a constat un non-respect de Plan Directeur de Production en termes de quantit et dlai. Do la ncessit de revoir son systme de gestion de production.

3.2 Objectifs du projet


Pour pouvoir bien dfinir les objectifs du projet, on va suivre la dmarche QOQCP. La dmarche QOQCP permet de dfinir le projet en cinq points en posant les questions essentielles. Quoi ? La mise en place dun systme de pilotage des flux de la production. Ce systme de pilotage doit permettre de respecter le programme de production. O ? La ligne de production POWERSO12 qui appartient la chaine de production POWERSO. Quand ? Le projet va durer 3 mois partir de 1 Mars. Comment ? Amliorer la gestion des flux en liminant toutes les anomalies qui peuvent tre obstacles devant un temps de cycle rduit. Pourquoi ? Afin de respecter le PDP en termes de quantit et dlai.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

3.3 Acteurs du projet


Les acteurs intervenant dans ce projet sont : Le matre d'ouvrage : Monsieur M.EL YASSAMI le manager de la chaine de production POWERSO. Lquipe projet : elle est compose de : Le matre duvre : Mlle. Laila BHIECH. Le directeur acadmique du projet : Monsieur Ouazzani. Le directeur industriel du projet : Monsieur Regragui.

3.4 Dmarche
Pour pouvoir raliser lobjectif de notre projet, on va suivre les tapes cites ci-dessous : 3.4.1 Modlisation et analyse de lexistant Lors de cette premire approche, on a pu cerner le processus de fabrication de la chane de production POWERSO 12 en suivant les diffrents lots depuis leur lancement jusqu leur livraison. Pour avoir une vision claire sur les flux de production et leurs circuits, on a labor une cartographie des flux en identifiant les flux informationnels, physiques ainsi que leurs points de pilotage. Cette tape nous a permis aussi de connatre la situation actuelle de la ligne de production POWERSO12, de prendre connaissance des faiblesses et des problmes qui existent afin de dterminer les points sur lesquelles il faut agir.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

3.4.2 Traitement des informations obtenues Ceci dans le but de dterminer les actions damliorations apporter notamment au niveau de la rduction du temps de cycle de production. 3.4.3 Elaboration du plan daction Les actions proposes (voir chapitre 4) permettent de rsoudre les problmes dgags dans ltape de lanalyse de lexistant. Les outils mis en uvre dans chaque tape pour la rsolution des problmes sont explicits dans le tableau 1.3.
Tableau 1.3 Les outils mis en uvre pour la rsolution des problmes
Etapes Problme Taches Collecter les donnes afin de comprendre lexistant Comprendre le problme Dfinir Modliser lexistant. Identifier le problme Constituer un groupe de travail Formaliser le problme Mesurer la situation actuelle grce aux indicateurs Outils * Observations directes Questionnaire Diagramme des flux QOQCP _ QOQCP Indicateurs de performance Entretiens

Dfinir lobjectif en analysant les besoins des diffrentes entits Rechercher toutes les causes possibles Connaitre les causes Identifier Visualiser et structurer les causes Hirarchiser les causes Rechercher des solutions optimales. Trouver les solutions Choisir Slectionner les solutions

Entretiens 5M Vote pondr Recherche bibliographique

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Chapitre 1 : Environnement du projet

(*) : Les outils et les dmarches utilises sont expliqus en dtail dans annexe A.

3.5 Champs de ltude


Notre tude concerne latelier assemblage I et II de la ligne POWERSO12. Les produits dans cette ligne sont varis et rpartis selon trois packages : Powersso12, Powersso14 et Powersso16. La figure B.1 [Annexe B, page 93] permet de schmatiser la ligne en donnant une ide sur lemplacement des machines selon des zones bien rparties. Un inventaire des machines a t fait afin didentifier les ressources de production utilises dans la ligne POWERSO 12, le Tableau B.1 [Annexe B, page 94 ] liste ces diffrentes ressources. Aprs avoir rpertori les machines dans la ligne POWERSO 12 (atelier Assemblage), on a recens les opratrices et le nombre de machines quelles pilotent dans les diffrentes tapes du processus de fabrication. Le rsultat de cet inventaire est illustr dans le Tableau B.2 [Annexe B, page 97].

3.6 Planification du projet


Le projet a commenc partir du mois de mars 2011, la figure 1.12 prsente le diagramme Gantt du projet.

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Chapitre 1 : Environnement du projet

Figure 1.12 : Diagramme de Gant

Conclusion :
Ce chapitre introductif a t consacr essentiellement la prsentation de

lenvironnement dans lequel le projet a t effectu. Elle a aussi mis laccent sur le choix du projet, ses objectifs, les acteurs intervenants et la dmarche suivie pour raliser les objectifs fixs. Dans le chapitre suivant, une tude bibliographique des diffrentes mthodes quon va utiliser sera prsente.

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Chapitre

2
Introduction au Lean Manufacturing
1. Prsentation du Lean Manufacturing 2. Mthode 5S 3. Conduite de lanalyse RBWA (Research By Walking Around) 4. Systme Kanban 5. Ergonomie des postes de travail

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Introduction
Le prsent chapitre contient un ensemble de mthodes de Lean Manufacturing quon va adapter notre projet, afin de proposer quelques solutions aux problmes lis au non-respect de PDP en terme de dlai.

1. Prsentation du Lean Manufacturing


Le principe du Lean Manufaturing est de grer les processus au plus juste, plutt que de tirer davantage sur ces ressources. Toute activit peut se dcomposer en processus ou suite(s) de tches qui crent la valeur et un ou plusieurs processus support. A lanalyse de ces tches, on se rend compte que certaines tches sont rellement utiles car cratrices de valeur. Les tches inutiles sont typiquement des gaspillages, puisquil faut dpenser de lnergie, utiliser des ressources et consommer des matires pour les excuter. De plus ces tches inutiles rallongent le temps de rponse du systme pour dlivrer la valeur ajoute au client.1 Lean signifie littralement maigre. Un processus lean est un processus dbarrass de toutes les oprations inutiles, les stocks en excs qui le rende obse; moins performant. Le Lean thinking, ou adoption de cette manire de penser permet de sortir du cadre purement curatif de la chasse aux gaspillages et de lamlioration des performances et den appliquer les principes prventivement, lors du dveloppement de produit, procs, dactivits, etc 2

: http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE http://chohmann.free.fr/lean/index.html

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

5S, Kanban et la Mthode danalyse RBWA sont quelques-uns des outils du Lean Manufacturing que je vais appliquer dans mon projet et dont les dfinitions font lobjectif des paragraphes suivants.

2. Mthode 5S
2.1 Dfinition de la mthode 5S
La mthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualit dont le but intgral est doptimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La dmarche 5S constitue rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle vise garantir la propret et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des 5 mots japonais (oprations) qui compose cette mthode. Seiton: ranger ; Seiso : nettoyer ; Seiketsu : ordonner ; Shitsuke : tre rigoureux.

2.2 Objectifs de la mthode 5S


Eviter lencombrement de lespace de travail par du matriel, des documents, outils ou autres objets inutiles ; Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matriel de travail ;

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Prvenir le dsordre dans les locaux de travail ; Prvenir les accidents de travail en vitant de laisser traner des obstacles ; Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rang est plus agrable vivre vite de nombreuses pertes de temps (temps perdu chercher des objets, outils) 3

2.3 Droulement de la mthode 5S :


Seiri (Dbarrasser) : Faire la diffrence entre l'indispensable et l'inutile et se dbarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements. Seiton (Mettre en ordre) : Chaque chose sa place et une place pour chaque chose. Seiso (Nettoyer) : Eliminer les dchets, la salet et les objets inutiles pour la nettet du poste de travail. Seiketsu (Rendre vident, Maintenir la propret) : Maintenir le poste de travail en ordre et propre l'aide des rgles de travail. Shitsuke (tre rigoureux) : S'appliquer appliquer les rgles dfinies. 4

: http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm : http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

3. Conduite de lanalyse RBWA (Research By Walking Around)


3.1 Dfinition de la mthodologie RBWA
La RBWA est une mthodologie damlioration continue tourne vers le processus, elle permet de parcourir toutes les tapes du cycle, de dcomposer le processus de production et dvaluer pour chaque tape : Le temps et le nombre doprations. Cette tape consiste en la dcomposition et lanalyse du processus de fabrication en vue didentifier les problmes affectant le temps de cycle avant de sy attaquer. Pour ce faire, la socit fait recours la mthodologie RBWA distinguant deux composants du temps de cycle de production les oprations apportant directement du changement et de la qualit au produit (Oprations valeur ajoute) et les oprations requises la production mais napportant pas directement de la qualit au produit (oprations non-valeur ajoute) : a. Oprations valeurs ajoutes : Oprations valeurs ajoutes proprement dites : Toutes les oprations lmentaires apportant un changement physico-chimique la pice ; Inspections internes : toutes les actions dautocontrle ralises par lopratrice sur son poste de travail. b. Oprations non - valeurs ajoutes : Inspection externes : Toutes les oprations dinspection faites sur des pices venant dun poste antrieur ; Queues : Attentes devant les machines ;

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Oprations requises non-valeur ajoute (RNVA) : les oprations ncessaires pour effectuer des oprations V.A mais najoutant pas de la valeur au produit ;

Dwell Time : cest le temps quattend la premire pice avant que le reste du lot soit trait. Ce temps est calcul pour un lot selon lquation (2.1) :

Equation (2.1)

Transactions administratives : Toutes les oprations caractre administratif ; Transfert : Transfert physique dune partie dun lot ; Moves : dplacement de la totalit du lot.

3.2 Prsentation de la fiche RBWA


Les observations et les chronomtrages effectus sont enregistrs dans un tableau appel RBWA Form qui contient pour chaque tape du processus les informations suivantes : Le numro de travail, la description de ltape, la catgorie de ltape, le nombre de personne si ltape est manuelle, le temps dexcution en Seconde et si lopration est garder, modifier ou liminer. La figure 2.1 prsente lentte de la fiche RBWA qui contient toutes les informations cites prcdemment. La figure 2.2 illustre la partie consacre pour dcrire chaque tape du processus.

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Figure 2.1 : Entte de la fiche RBWA

Figure 2.2 : Description dtaille de chaque opration

(Voir lannexe B, Page 100) pour toutes les fiches RBWA des diffrents postes)

3.3 Objectifs de la RBWA


Cette mthode de diagnostic a pour but didentifier les diffrents composants du temps de cycle, didentifier les oprations valeurs ajoutes et a valeurs non ajoutes tout en quantifiant les gaspillages de tout type. Elle a comme objectif aussi de dfinir les actions prioritaires pour remdier aux gaspillages et les surcouts.

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3.4 Conduite de la RBWA


La conduite de lanalyse RBWA consiste suivre plusieurs lots dun package donn travers les diffrentes tapes de son processus de production en affectant une srie de chronomtrage, puis tablir la fiche RBWA qui rsume ltat de la ligne et permet de dgager les lments ncessaires pour lanalyse de limpact de chacune des composantes sur le temps de cycle. Pour avoir de bons rsultats, il faut : Observer et documenter chaque tape dans sa globalit ; Ne rien ngliger, aucune activit nest insignifiante ; Etre le plus objectif possible ; Utiliser les temps standards, si les temps rels ne sont pas disponibles puis confirmer par des observations ; Parcourir le processus plusieurs fois pour valider les observations effectues ; Demander aux opratrices destimer les temps des diffrentes tapes ; Parcourir le processus de fabrication du dbut jusqu la fin ; Noter les diffrentes tapes par lesquelles passe le lot ; Classer les tapes en oprations valeurs ajoutes et oprations a non-valeurs ajoutes ; chronomtrer le temps du travail sur un lot.

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

3.5 Gnralits sur le chronomtrage


Actuellement les spcialistes de la production cherchent dvelopper et perfectionner leurs systmes de production, de ce fait la notion du temps est devenue un paramtre trs important pour agir sur la marge des profits des entreprises. Limportance donne ce paramtre a donn naissance une nouvelle discipline quon appelle chronomtrage des oprations, aujourdhui a devient une science fonde sur une base des tudes et des mthodes assez volues et qui progressent trs rapidement dans lindustrie. Le chronomtrage des tches demande un inventaire de toutes les tches existantes, cela veut dire on doit lister toutes les uvres, puis dterminer leurs frquences, ainsi les problmes frquents du processus et les tches quils induisent, aussi on peut classifier ces tches selon la valeur ajoute quelles gnrent. Le Chronomtrage des tches permet dvaluer le rendement de loprateur, et aussi cest un indicateur justifiant les retouches quon peut adopter pour un systme de production pour le rend fiable, stable et trs productif surtout que tout le monde cherche tre comptitif dans un march de concurrence intolrant.

4. Systme Kanban 4.1 Principe Kanban


Lide de la mthode est que la production soit tire par laval : chaque poste ne travaille que pour satisfaire une demande du poste aval. Linformation sur la demande du poste aval est transmise par un document appel Kanban (tiquette) donnant : La description de la pice et de lopration effectuer ;
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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Le lieu dorigine et de destination de la pice ; La quantit par le conteneur.

Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes ; Ltiquette est donc un ordre de fabrication des pices qui Descend le flux des pices (lors de la fabrication) ; Remonte ce flux une fois les pices consommes.

Le rythme de fabrication est donc gal la vitesse de circulation des tiquettes qui est, ellemme, dtermine par le rythme de consommation des pices. Par exemple, si la consommation vient se tarir, les tiquettes ne remontent plus et la fabrication sarrte. Pour un bon fonctionnement du systme, il faut une capacit suffisante des postes amont pour rpondre la demande : ceci ncessite donc en gnral de prvoir une surcapacit. 5

4.2 Diffrents types de Kanban


Dans un grand nombre de cas, le principe seul du Kanban t conserv, mais la modlisation de linformation se fait par dautres moyens que les traditionnelles tiquettes. Lindicateur de la consommation, ou de la baisse de stock, peut tre transmis de multiples faons : Le kanban stock visuel : lorsquune seule rfrence passe sur la ligne, la baisse du stock vue relance la fabrication de la rfrence unique ;
5

Le chariot vide : destin recevoir un groupe darticles ;

: Daniel DE WOLF, Gestion de la Production et des Oprations.

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Lemplacement vide a un fonctionnement quivalent : des emplacements de couleur sont amnags sur le sol pour indiquer la rfrence des pices devant se trouver cet endroit.

Ces systmes prsentent lavantage dviter les risques de pertes dtiquette, et sont plus faciles comprendre pour les opratrices. Cependant, ils ne proposent pas laspect synthtique quoffrent les tableaux Kanban, qui permettent de voir sur un seul panneau ltat de production de nombreuses rfrences.

4.3 Principales rgles de la mthode Kanban :


Ne jamais dpasser le plafond Kanban : Seuls les lots qui portent une tiquette KANBAN sont traits, de ce fait la production sarrte ds que le nombre maximum des KANBAN est atteint. Ne jamais laisser passer un dfaut constat : Un lot ne peut passer dune tape (Poste de production) une autre que sil est bien contrl, il ne doit contenir aucune pice dfectueuse. Dans le cas chant on affecte au lot une fiche DAC, demande daction corrective. Minimiser le nombre de Kanbans afin de rduire le nombre den-cours : Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daugmenter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du flux de produits. Les fondateurs de la mthode Kanban expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des stocks ce qui fait apparaitre les perturbations que lon peut alors combattre ; puisque on les connait ; et amliorer par la suite le flux de produits. Donc, la rduction du nombre de kanbans permet de rduire les stocks ce qui rvle les problmes masqus.
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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Appliquer la rgle du premier rentr premier sorti (FIFO) : Le premier lot entrant au stock dun poste de travail est le premier trait.

4.4 Calcul du nombre de Kanban :


La dtermination du nombre dtiquettes mettre en circulation est un enjeu principal. Ce nombre doit, en effet, rsulter dun compromis entre : Un nombre pas trop lev : sinon on gnre des stocks intermdiaires ; Un nombre pas trop faible : sinon le poste aval risque de tomber en rupture.

Lobjectif est donc de calculer un nombre de Kanban qui ralise le meilleur compromis entre la taille des stocks et la qualit de service. La mthode de calcul du nombre de Kanban N mise en place sexprime dune manire gnrale, selon lquation (2.2): Equation (2.2) Avec : D : la demande quotidienne de la rfrence (en units/jour), qui dcoule de la mise en oeuvre du PDP ; k : nombre dunits de rfrence que contient un conteneur plein; D/k en conteneurs/jour ;

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

C : le temps de cycle (dlai de raction) le temps que met un kanban pour revenir(en jours) 6

5. Ergonomie des postes de travail


5.1 Dfinition
Le terme Ergonomie vient du grec : ERGON : le travail, NOMOS : la loi, la rgle. Lergonomie a t dfinie par la Socit dErgonomie de Langue Franaise comme la mise en uvre de connaissances scientifiques relatives lhomme, et ncessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent tre utiliss avec le maximum de confort, de scurit et defficacit. 7

5.2 Objectifs de lergonomie


L'ergonomie propose une relle dynamique du changement en recherchant, la cohrence entre l'intrt au travail par le dveloppement des comptences individuelles et collectives. Bien tre au poste de travail : Des postes et des processus de travail ergonomiques sont indispensables au bien-tre des personnes au travail ;

: Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie

Minrale, 2009-2010
7

: http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php

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Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing

Productivit accrue : Des postes de travail ergonomique ont une influence positive sur la motivation et le rendement des collaborateurs. Si lergonomie est correctement applique, elle contribue de manire significative lamlioration de la productivit ;

Moins daccidents et de maladies : Lergonomie a galement des effets positifs sur la scurit au travail et la protection de la sant. Car sur des postes de travail ergonomiques, il y a moins daccidents et de maladies, et, par consquent, moins de journes dabsence. 8

5.3 Les normes de lergonomie 9


Pour amliorer les conditions de travail, il faut respecter plusieurs rgles. Les diffrentes normes de lergonomie sont cites dans la partie Annexe B page 103.

Conclusion
Dans ce chapitre les principales mthodes de Lean Manufacturing ont t explicites. Dans le chapitre suivant, on va modliser lexistant dans le but de comprendre le systme existant. Ensuite on va identifier et analyser les diffrentes dfaillances constates.

: OUAZANI, Ergonomie, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2010-2011.
: La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail.

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Chapitre

3
Modlisation et analyse de lexistant
1. Dtermination de lenvironnement du pilotage des flux de la production: 2. Modlisation des flux informationnels et physiques 3. Procdure dlaboration de PDP 4. Identification, classification et analyse des problmes

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Introduction
Dans ce chapitre, on va essayer de modliser le systme de pilotage et ceci en identifiant les flux physiques et informationnels ainsi que les points et les centres de pilotage. On va ensuite identifier les diffrentes dfaillances constates dans le systme de gestion de la production au sein de la ligne POWERSO 12.

1. Dtermination de lenvironnement du pilotage des flux de la production


Pour bien cerner le systme de production de la ligne POWERSO 12, il est important de maitriser son environnement. Pour ce faire on va dterminer les entits qui le constituent.

1.1 Environnement de pilotage 10


La Figure 2.1 identifie les diffrentes entits constituant lenvironnement de pilotage des flux.

1.2 Les donnes changes


Entre les diffrentes fonctions, cites prcdemment, il y a un change mutuel de donnes qui est reprsent par des chiffres dans La figure 3.1.
10

(1) : Commandes des clients ;

: La dmarche de cette analyse de lexistant est inspire du L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration dun systme de

pilotage datelier CARNAUD MARO, Projet de fin dtude pour lobtention du diplme dingnieur dtat, Ecole Mohammadia d'ingnieurs, 1998.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

(2) : Besoins clients exprims en races, quantits et dlais ; (3) : PDP suggr ; (4) : PDP agrg; (5) : Plan des besoins net ; (6) : Liste de MP et consommables rserver pour le service production (7) : Plan de Start (Plan journalier de la production) ; (8) : Bon sortie Matires premires et consommables ; (9) : Rapport de production journalier ; (10) : Bon entre Produits Finis ; (11) : Bon sortie Produits Finis ; (12) : Rclamations des clients.

Figure 3.1 lenvironnement de pilotage des flux de production de la ligne POWERSO12

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

1.3 Les fonctions de lenvironnement du pilotage


1.3.1 Le dpartement commercial Ce Dpartement assure la fonction marketing, la rception des commandes et la dtermination des besoins des clients. Il constitue une interface entre la direction de l'entreprise et le client. 1.3.2 La division Elle reoit les commandes et prpare les PDP prvisionnels exprims par les clients et les diffuse ses sites implants dans diffrents pays du monde dont celui de Bouskoura. 1.3.3 Le comit Le comit se compose du manager du dpartement Planning, le manager de la ligne de production POWERSO et le responsable de production de la ligne POWERSO.Son rle est de discuter la faisabilit du PDP envoy par la division de point de vue capacit de production de la ligne.
1.3.4 Le service planning

Ce service assure la planification de la production et de lapprovisionnement de la matire et le contrle de la production pour permettre aux autres services de sorganiser selon le plan de la production labor et optimiser le fonctionnement des lignes de production dune part, et la satisfaction des clients dautres part en cherchant un meilleur compromis entre la capacit des lignes, le cout et la satisfaction des clients . Rle du service planning Dfinir les qualits produire sur diffrents horizons pour atteindre les objectifs de ventes fixs par les divisions ;
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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Identifier les capacits requises pour la production ; Vrifier les codifications ; Vrifier les consommations par produits en utilisant des systmes spcialiss ; Elaborer le plan de production selon la capacit des lignes de productions et la charge des clients ;

Analyser les retards et les NIT (Not In Time).

1.3.5 Le service approvisionnement Le service a comme fonction lapprovisionnement qui consiste assurer lapprovisionnement selon le plan mensuel du lancement mis par la planification et selon les nouvelles donnes du programme hebdomadaire de fabrication. 1.3.6 Le service production Le service production est charg dexcuter les ordres de fabrication en respectant les normes exiges par la socit. 1.3.7 Le magasin de la matire premire Il sagit du stock de la matire premire. Le responsable magasin prpare les quantits rserves par le service planning et les transmettent aux ateliers. 1.3.8 Le magasin des produits finis Il sagit du stock de produits finis prts tre livrs pour les clients.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

1.4 Les systmes dinformation utiliss pour piloter les flux de production
I2RYTHME : systme li la planification, appel aussi MPS (Master Production Schedule), il permet la cration des ordres de fabrication (work order) aux diffrents niveaux (EWS, Assy, Test), et ce partir de la liste de commande tablie par ESICOM (au niveau du service commercial) MIDAS : aprs la cration du Work Order par I2, MIDAS gre le reste du travail, les responsabilits sont dispatches comme suit : La rservation du WO (Work Order) est gre par le planificateur ; La prparation des WO est faite par le magasinier ; Le release : cest le lancement des ordres, il est effectu par le producteur de chaque ligne. Systme Factory WORK : Il permet le suivi de la production des lots tout au long de leur cycle de vie sur la ligne. Il permet aussi le calcul des temps de cycle et lestimation des encours. Il permet dobtenir un suivi des WIP (Work In Process) et des out-put mesurs en temps rel toutes les deux heures de la journe de production et estimer le nombre moyen de lots en attente pour chaque boitier.

2. Modlisation des flux informationnels et physiques


La modlisation permet de comprendre le systme existant, quels sont ses composants, ses fonctions ses relations avec lextrieur. Pour atteindre cet objectif, une analyse prliminaire de lexistant est ncessaire. Une analyse qui ne se limite pas uniquement la ligne POWERSO12 mais elle englobe dautres entits qui ont des relations troites avec la ligne tudie.
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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Les diffrents flux ont t modliss en utilisant la mthode de diagramme des flux11. La figure 3.2 donne une modlisation des flux informationnels.

2.1 Identification des flux informationnels


Identification des flux Informationnels

Clients

Lancement des commandes


Commandes

Rception du produit finis

Dpartement commercial

Rception des commandes


Besoin des clients

Division

Elaboration du PDP
I2 MPS PDP suggr

NON

Production & Planification

Ngociation du PDP

Validation?

Planification

PDP final Planification journalire de la production et rservation des matires premires Plan de Start

OUI

MIDAS

Magasin

Prparation de la matire premire et la matire consommable MIDAS Sortie de la MP MIDAS

Rception des produits finis


Bon de livraison

Atelier

Rservation des matires consommables


SAP

Fabrication des produits


Demande dapprovisionnent Factory work MIDAS
Rapport journalier de production

Figure 3 .2 : Identification des flux informationnels


11

: Mthode tudie dans R.OUAZZANI, Modlisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale

de lIndustrie Minrale, 2009-2010.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

2.2 Identification des flux Physiques


La figure 3.3 donne la modlisation des flux physiques.

Magasin

Livraison des matires premires

Livraison des matires consommables

MP

MC

Atelier Mounting et Sawing

Rception des matires premires Stock

Opration de Collage et Sciage du Wafers Wafers scis

Zone Assemblage I : Die attach

Rception des cassettes wafers


Stock

Opration de Die Attach


Dies sur Frames

NON

Blocage des lots

Contrle
Lots problmes

Zone Assemblage I : Tri/retouche

OUI
Opration de Tri et/ou Retouche

Lots tris

Zone Assemblage I : Wire bond

Opration de Wire bonding Dies cbles Blocage des lots Lots problmes NON Contrle OUI Contrle Qualit des frames aprs WB Blocage des lots Lots problmes NON Conforme ? OUI Lots Contrls

Zone Assemblage I: Gate Gate - Precap

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

(Suite de la modlisation des flux physiques en utilisant le diagramme des flux)


OUI

Zone Zone Assemblage II: Assemblage II: Cropping Modling

Opration de Modling

Post Mold Curing PMC Frames Moules Frames Moules

Opration de Cropping

Pices Coupes

Zone Assemblage II: Gate Rawline

Blocage des lots Lots problmes

Contrle Qualit des frames aprs Cropping Lots Contrls

NON

Conforme ?

Zone Assemblage II : Tri/Retouche

Opration de Tri et/ou Retouche

OUI Lots tris

NON

Opration de Test des pices

Rception des Pices assembles

2 fois au max

Pices testes

Stock

Zone Test & Finish

Bonne ?

OUI

Opration dEmballage

Contrle de qualit final (CQF)

Pices Emballes

Pices Contrles

Conforme ?

NON

Opration de Tri

Pices Tries OUI

Magasin PF

Rception des Pices assembles

Stock PF

Figure 3.3 Identification des flux physiques

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

2.3 Identification des points de pilotage


Un point de pilotage, voir glossaire, est envisag lentre et la sortie de chaque transformation ou stock. Le tableau 3.1 montre les diffrents points de pilotage dans lesquels on agit sur les flux physiques.
Tableau 3.1 Identification des diffrents points de pilotage au niveau de la ligne POWERSO 12
Point de pilotage Action Lancer les races produire en respectant P1 : Sawing leur ordre de priorit et leur quantit cits dans le plan de START. Dterminer la taille des lots de P2 : Die Attach production en les dcomposant suivant une Packing List Controller les frames aprs Wire Bond. P4 : Gate Un lot problme de qualit doit tre bloqu. Frame Box contenant au maximum 6 chargeurs Frame Wafer Cassette wafer Flux Unit dentre

Box contenant au maximum 6 chargeurs

P5 : Gate Raw line

Controller les pices coupes avant de passer au Test & Finish Controller les pices emballes avant de passer au magasin

Pices coupes

Tray contenant des ranges des pices

P6 : CQF (contrle qualit final)

Pices emballes dans des bobines

Bobine

3. Procdure dlaboration de PDP


STMicroelectronics dispose dune filiale ltranger qui constitue linterface entre les diffrentes usines de ST, leurs divisions (les regroupements par activit) travers le monde et les
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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

clients. Cette filiale englobe trois services (Qualit, ventes et marketing), elle reoit le Back log client (commandes clients) et les dispache aux divisions selon leurs types dactivit et selon lactionnariat aussi. Les divisions ST reoivent ces commandes client et les transforment en PDP en prenant en compte aussi les prvisions de ventes. Ce PDP est mensuel et il reprsente les quantits produits finis produire pour les six mois. Au niveau du planning ST Bouskoura, on reoit ce PDP et on lajuste selon les capacits de production de chaque ligne (calcules au niveau du central engineering).Ce PDP rajust est envoy la division pour validation.Aprs la validation du PDP (appel Commit), on le communique aux approvisionneurs pour quils procdent au calcul MRP et pour quils dterminent les besoins en sous composants. La figure 3.4 rsume la procdure dlaboration de PDP. Cette figure est tire des documents internes de la socit.

Figure 3.4 : Description de la procdure dlaboration du PDP

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

4. Identification, classification et analyse des problmes


4.1 Identification des problmes
En analysant les rapports de production des 12 derniers mois, on a constat un non-respect de PDP. La figure 3.5 montre lcart entre le planifi et le ralis au niveau des 3 boitiers de la ligne au cours des derniers 12 mois. Lcart est dfini selon la formule 4.1 : (Formule 4.1)

Figure 3.5 : Ecart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Lvolution de lcart entre le planifi et le ralis durant les 12 derniers mois est reprsente dans la figure 3.6.

Figure 3.6 : Evolution de lcart entre le planifi et le ralis au niveau de la ligne POWERSO12

Lvolution de lcart est trs variable, ce qui indique une non standardisation de la procdure de gestion de la production au niveau de la ligne POWERSO12, do la ncessit de revoir son systme de gestion de production et plus particulirement son systme du pilotage des flux de la production.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Dans la suite de ce projet on ne va prendre en considration que les donnes des 6 derniers mois (Octobre, Novembre, Dcembre, Janvier, Fvrier et mars) puisque lvolution de lcart est trs variable. Pour valuer lcart calcul, on la convertit en heures de production ncessaire pour lannuler. Le tableau 3.2 montre les rsultats de cette analyse.
Tableau 3.2 Ecart entre le planifi et le ralis exprim en heures
POWERSO 12 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -3,6 -6 -6 -36,1 4 -47,3 % Du temps gaspill -0,43% -0,96% -0,74% -4,18% 0,60% -7,04%

POWERSO 14 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -16,2 -78,2 -82,5 -159,8 -116,5 -16,1 % Du temps gaspill -1,93% -12,53% -10,11% -18,50% -17,34% -2,40%

POWERSO 16 Heures programmes de production Octobre 2010 Novembre 2010 Dcembre 2010 Janvier 2011 Fvrier 2011 Mars 2011 840 624 816 864 672 672 Heures gaspilles -344,7 -270,7 34,7 -76,2 -389,4 274,4 % Du temps gaspill -41,04% -43,38% 4,25% -8,82% -57,95% 40,83%

Remarque : Le signe ngatif de la valeur des heures gaspilles indique que la ligne tait en arrt durant ces heures tandis que son signe positif indique quil y a une surproduction.
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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Afin de dterminer les actions entreprendre pour annuler les carts constats, on a procd une tude de ltat des lieux. Pour ce faire, on a effectu des entretiens avec notre encadrant qui est le responsable de production et les diffrentes parties prenantes notamment le responsable de planification, le responsable de maintenance et le responsable engineering. Suite aux entretiens effectus, on a retenu les causes potentielles pouvant engendrer un nonrespect du PDP. On a class ces causes selon les 5M (mthode, matriel, moyen, milieu, main duvre) sur le diagramme causes-effets comme le montre la figure 3.7.

Figure 3.7 : Diagramme ishikawa

4.2 Classification des problmes


Afin dobtenir un classement fiable de ces causes, lquipe de projet a convenu dattribuer chacune des causes une note allant de un jusqu' cinq selon leur impact sur le non-respect du PDP.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Afin dajuster les rsultats, on a tabli un questionnaire sous forme de plusieurs points en relation avec ces acteurs (Fiche Code 1, Annexe B, page 96), ce questionnaire est sous forme de questions indirectes poses afin dassurer la fluidit de linformation Le tableau 3.3 reprsente la grille du vote pondr simple utilise pour la notation des causes.
Tableau 3.3 Grille utilise pour le vote pondr

Objectif: Procdure:

Classifier les causes selon leur impact Attribuer chacune des causes une note allant de un jusqu' cinq selon son impact sur le respect de PDP

Echelle

1 : Trs faible 2: Faible 3 : Moyen 4: Elev 5 : Trs lev

Critre : Impact sur le respect de PDP Cadre Implantation de la ligne organisation de l'atelier Nombre lev des conversions Mauvaise gestion de stock Manque de procdure pour grer les SML WIP non maitris Non-respect de la procdure du travail par l'opratrice Absence des opratrices, Manque d'effectif Non-respect du plan de START Arrts machines Manque d'quipement support (PC+Accessoires) Machines drgles (paramtres) Qualit de la MP Cause poids/5

Suite aux rsultats obtenus, on a diagramme Pareto Figure 3.8.

tabli le tableau 3.4, partir duquel on a obtenu le

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Tableau 3.4 : Tableau Pareto des causes

Cause WIP non maitris Problme de SML Absence des opratrices, Manque d'effectif, non motivation des opratrices Problmes techniques Non-respect du plan de Start Manque d'quipement support (PC+Accessoires) organisation de l'atelier Non-respect des procdures par l'opratrice Nombre lev des conversions Machines drgles (paramtres) Qualit de la MP Implantation de la ligne Mauvaise gestion de stock

Moyenne arrondie 5 4,5 4 4 3,5 2,5 2 2 2 2 1 1 1

Valeurs cumules 5 9,5 13,5 17,5 21 23,5 25,5 27,5 29,5 31,5 32,5 33,5 34,5

% Valeurs cumules 14% 28% 39% 51% 61% 68% 74% 80% 86% 91% 94% 97% 100%

% Valeurs cumules causes 8% 15% 23% 31% 38% 46% 54% 62% 69% 77% 85% 92% 100%

Figure 3.8 : Diagramme Pareto des causes

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Daprs le diagramme de Pareto , on a recens les problmes qui ncessitent un traitement urgent faisant les lments de la classe A : Problme de SML ; Problme de WIP non maitris ; Arrts machines ; Problmes lis la discipline des opratrices : absence, abandonnassions du travail ce qui cause une manque d'effectif et enfin le non motivation des opratrices).

4.3 Analyse des problmes


4.3.1 Problme de SML (Slow Lot Move) : En consultant loption Reporting du systme Factorywork, on a pu suivre lvolution de la quantit SML durant la priode dtude. Lvolution du pourcentage de la quantit SML devant la quantit ralise est illustre dans la figure 3.9.

Figure 3.9 : Evolution du SML au niveau de la ligne POWERSO 12

La quantit SML nest pas stable, elle nest pas maitrise .Pour savoir les causes du retard des lots au niveau de SML, on a analys le statut de ces derniers.
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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Le SML se compose des lots bloqus et autres actifs : En effet les lots bloqus se sont les lots problme. Ces problmes sont de trois types : Problme de Mixing ; Problme de la qualit de la pice ; Divergence entre les donnes du suivi informatique et celles du suivi physique.

Les lots actifs reprsentent les lots temps de cycle suprieur deux fois le temps de cycle thorique. Cet allongement de temps est d en gnral aux problmes de gestion et dordonnancement au niveau de la ligne. Pour visualiser lvolution de la partition du SML en actifs et Hold, on la prsente en graphe en bton illustr dans la figure 3.10.

Figure 3.10 : Partition du SML

Nous remarquons que les lots actifs prsentent un pourcentage trs important dans le SML avec une moyenne de 93%. Do la ncessit de travailler sur les causes de retard des lots actifs.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Comment y remdier ?
Afin didentifier les problmes affectant le temps de cycle des lots actifs, on a fait recours une analyse des postes de travail en adoptant la mthode RBWA (Research By Walking Around). Les rsultats de cette tude feront lobjet du chapitre suivant. 4.3.2 Problme de WIP (Work In Process) Lentreprise dfinit un niveau des encours ne pas dpasser nomm WIP Objectif. Il est dfinit par lquation (3.2) : Equation (3.2) Avec : PDPjournalier : Quantit journalire planifie produire. VACTglobal : Value Added Cycle Time : le temps minimum ncessaire pour passer un seul lot travers toutes les tapes du processus. 2 : coefficient de scurit. La figure 3.11 montre lvolution de WIP global de la ligne entire par rapport au WIP Objectif global.

Figure 3.11 : Partition du SML

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Nous remarquons que le WIP dpasse dans ces six mois le WIP objectif. Pour identifier les zones critiques o il y a une concentration leve de WIP, on a analys lhistorique de la quantit des WIP en moyenne devant les diffrents postes durant la priode dtude. Le classement dcroissant de la quantit moyenne du WIP, ainsi que le calcul du cumul et du pourcentage cumul de chacun, sont prsents dans le tableau 3.5 .
Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantit du WIP aux diffrents postes

Poste WIRE-BONDING VM Die attach VM1 MOLD PMC PLASMA-CLEANING TIN-STABILIZATION-BAKE MARK-TRIM-FORM PLASMA-CLEANING1 QC-RAWLINE

Moyenne WIP 359056 264843 214016 154695 118003 96053 49713 28164 25011 20719 8376

Moyenne WIP cumule 359056 623899 837915 992610 1110613 1206666 1256379 1284543 1309554 1330273 1338649

% Moyenne WIP cumule 27% 47% 63% 74% 83% 90% 94% 96% 98% 99% 100%

% nbre de postes 9% 18% 27% 36% 45% 55% 64% 73% 82% 91% 100%

Figure 3.12 : Diagramme Pareto de la concentration du WIP

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Grce au diagramme de Pareto, prsent sur la figure 3.12, les postes les plus critiques sont identifis. En effet, en appliquant la loi 20/80, on constate que Die Attach, Wire Bonding, VM (Visual Mechanical contrle aprs DA) et VM1 (Visual mechanic contrle aprs WB) constituent les postes les plus importants. La concentration du stock tampon au niveau de VM, VM1 est explique par le fait que ce contrle se fait manuellement, et prend un temps entre 2,5 et 3 h pour un lot de quantit 17500 pices (4 chargeurs). Ce contrle manuel peut affecter la qualit de la pice due la mauvaise manipulation des pices .Pour cela ST a investi dans trois machines FreeHandling qui font le contrle dune faon automatise, qui ne sont pas encore en marche dus aux problmes techniques au niveau de leur installation.

Comment y remdier ?
Afin de minimiser la quantit WIP au niveau du poste de contrle VM, il faut rgler le problme des machines FreeHandling. Pour matriser la quantit des encours au niveau de DIE ATTACH et WIRE BONDING, il faut appliquer le systme Kanban. Ce systme est dj appliqu entre le Sawaing et Die attach mais malgr son existence il y a toujours des anomalies constates affectant le rendement de la ligne. Do la ncessiter de mettre jour le systme Kanban entre le Sawing et Die Attach.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

4.3.3 Arrts machines Aprs plusieurs entretiens et observations, on a pu constater que le poste goulot de la ligne POWERSO12 est le poste Die Attach. De ce fait on sest content de ltude des arrts des machines de DA. Pour suivre les causes darrts de ces machines, on sest servie du module PSUP6.EXE du systme PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System) qui est un systme de monitoring (24h/24), conu pour collecter partir de saisies manuelles de cause-codes sur des -terminaux, les diffrents vnements et statuts des quipements ce qui permet la supervision des tats des machines nimporte quel moment. Pour valuer le rendement des machines, on a considr lindicateur OEE (Overall Equipment Efficiency). LOEE% est le taux dutilisation de lquipement par rapport au temps quon lui a assign pour quil soit en production qui gale 80% pour le poste DA Powerso12. Selon PSEMS, le temps de production est rparti en deux lments : temps de production relle et temps de production Down : cest le temps du non utilisation de lquipement. (Voir figure B.2 [Annexe B, page 99]. Ce dernier est rparti en lments de temps suivants : TSBL: Stand By Time Loading : Priode de temps pendant laquelle lquipement est en condition dtre utilis en production mais il nen est pas pour attente des pices produire du poste fournisseur TSBPM: Stand By Time Management : Priode de temps pendant laquelle lquipement est capable dtre en fonction, mais il nen est pas pour des problmes de gestion incluant attente ALT (Pause, repas ou

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

runion,) et attente outils de support (Leadframe, glue, rsine, carrier tape, tape, accessoires,). TUE: Engineering Up Time. Priode de temps pendant laquelle lquipement est en bonne condition, mais il est utilis pour des essais dengineering pour qualifier des nouveaux Process. TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time: Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts prvus et planifis non-relatifs lquipement. (Temps de changement de consommable, Temps dintervention Facilities pour des actions planifies (Gaz, eau, lectricit,)). TESD: Equipment related Scheduled Down Time : Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts prvus et planifis relatifs lquipement et incluant aussi les quipements qui lui sont attachs ( Temps dintervention pour la Maintenance Prventive (PM), incluant les tches de nettoyage) . TSSU: Setup Time : Priode de temps chronomtr aprs la dernire pice produite dun lot et la premire du lot qui vient aprs (avec ou sans changement de produit), incluant Temps de changement doutil, chargement de programme, Temps des mini-nettoyages avant lancement du lot et Temps de calibration de la temprature.

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time. Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts non-planifis non-relatifs lquipement, incluant: Temps dintervention Facilities non-planifis (Gaz, eau, lectricit). TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time : Priode de temps pendant laquelle lquipement nest pas capable dassumer ses fonctions suite des arrts non-planifis relatifs lquipement, incluant aussi les quipements qui lui sont attachs (lvateur, convoyeur, buffer, vision systme, pick & place). En analysant les rapports statistiques archivs dans le module PSUP6, on a constat que lOEE natteint pas le seuil exig par la division (80%), les machines DA sont utilises avec un taux moyen de 69,53%. Le tableau 3.6 reprsente la rpartition du temps du non utilisation des machines.Lattente des pices (14 ,63%) et les problmes de gestion (8,92%) (Attente ALT et attente outils de support) reprsentent les causes principales darrts des machines. Ainsi pour amliorer le rendement de la ligne, il faut liminer ces dfaillances.
Tableau 3.6 : Rpartition du temps du non utilisation des machines

oct-10 nov-10 dc-10 janv-11 fvr-11 mars-11

OEE (%) 76,6 63,9 67,4 69,4 70,9 69 69,53

TSBL (%) 13,73 12,71 17,68 13,65 15,69 14,31 14,63

TSBPM (%) TFSD (%) TFUD (%) TEUD (%) TESD (%) 5,7 1,94 0,77 0,66 0,32 15,59 0,21 0,25 0,05 0,05 8,18 3,9 0,79 0,62 0,19 8,09 3,46 3,1 0,72 0,56 6,08 4,07 0,88 1,08 0,7 9,89 3,92 0,78 0,66 0,69 8,92 2,92 1,10 0,63 0,42

TUE (%) 0 0 0,73 0,59 0,36 0,13 0,30

TSSU (%) 0,3 0 0,49 0,4 0,28 0,23 0,28

Moyenne

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Comment y remdier ?
Pour minimiser le temps dattente des pices et les matires consommables, une formation des opratrices pour travailler en temps masqu est recommande. Lopratrice doit prparer davance les nouveaux lots et la matire consommable pour viter les attentes machines.
4.3.4

Problmes lis la discipline des opratrices

Les opratrices reprsentent une ressource importante de production avec un pourcentage de 60 % deffectif. Daprs les questions poses aux opratrices, on a constat que leur non motivation est d aux conditions stressantes du travail ce qui influence leur rendement.

Comment y remdier ?
Afin damliorer le rendement des opratrices, une tude ergonomique des postes de travail a t men dans le but de rendre les postes plus ergonomiques. Cette tude sera prsente dans le chapitre suivant. Pour motiver les oprations, on suggre de leur offrir des formations pour leur permettre dvoluer au sein de STM. 4.3.5 Plan daction En se basant sur lanalyse des problmes, on a rsum le travail faire par les actions suivantes : Analyser les postes de travail dans la zone assemblage de la ligne POWERSO12 par la mthodologie de RBWA permettant didentifier les gaspillages et de les quantifier en temps ; Appliquer les normes dergonomies au sein de la ligne ;

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Chapitre 3 : Modlisation et analyse de lexistant

Concevoir le systme Kanban pour rguler le niveau des encours.

Conclusion
Ce chapitre a permis, aprs avoir identifi les flux de latelier avec les diagrammes des flux, de ressortir la principale problmatique de la fonction production au sein de latelier Assemblage de la ligne POWERSO 12. Quatre principaux problmes ont t identifis : problme de SML, problme de WIP non maitris, arrts machines et la discipline des opratrices. Dans le chapitre suivant les solutions proposes vont tre appliques au niveau de la ligne POWERSO12.

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Chapitre

4
Actions damlioration
1. Organisation du cadre du travail 2. Analyse des postes de travail 3. Etude ergonomique de la ligne 4. Implantation du systme Kanban

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Introduction
Dans ce qui suit, je vais prsenter les actions damlioration proposes pour rsoudre les problmes identifis et cela par ordre de priorit tabli par le vote pondr .

1. Organisation du cadre du travail


Avant dentamer les actions damlioration, il est indispensable de commencer par une application des 5S. La procdure de 5S est dj adopte mais durant mes visites dans la ligne, on a remarqu quelques dpassements dans ce cadre. De ce fait on a ralis un audit qui a comme but didentifier les diffrents dpassements de la procdure. Le tableau 4.1 prsente les rsultats de laudit. Daprs les rsultats obtenus, on a pu constater que malgr lapplication des 5S au sein de POWERSO 12, il ya des anomalies ncessitant plus dintervention, surtout en ce qui concerne le rangement, le suivi et la standardisation des consignes, pour cela on a pens dlaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses rgles afin de maintenir un haut niveau de propret et de rigueur au niveau de la ligne de production. On propose aussi deffectuer des audits mensuels vrifiant lapplication de 5S pour assurer une amlioration continue de ltat de la ligne. La figure 4.1 prsente la fiche de sensibilisation suggre (Voir page 63).

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Tableau 4.1 : Fiche chick list des rgles 5S

Fiche suivi des 5S


DEBARASSER : 1r S

Date 02/05/2011 Non

Service PowerSO Oui + + +

Ligne POwerSO 12 Observation

Absence sur poste de travail de composants inutiliss Absence de dchets sur poste de travail Absence d'outillages inutiliss sur la ligne

Existence des matriels utiles (outils, composants, documents) RANGER : 2me S

+ Non Oui + + + +

Absence des tiquettes et les stylos, les opratrices se trouvent obliges de les partager Observation

Le parcours de l'ALT ( Auto Line technician ) est libre Les emplacements de tous les quipements sont tracs (bandes adhsifs) Tous les composants sont dans des emplacements identifis. Pas d'effets humains visibles aux postes de travail

Tous les documents sont dans les emplacements NETTOYER : 3me S.

+ Non + + + + Non + Oui Oui

Les fiches suiveuses ne sont pas mises dans leur place approprie dans les portes des chargeurs. Observation Surtout les dchets de FRAMES Machines marques par des stylos

Absence totale des dchets sur le poste de travail Absence de salet sur le poste de travail Absence de salet sur le sol Absence de salet dans les botes de rangement et les contenants STANDARDISER : 4me S.

Observation Le management visuel nest pas respect : labsence des chargeurs lopratrice utilise parfois les chargeurs appartenant un autre poste. Absence dune fiche de sensibilisation

Le personnel est conscient des consignes.

Privilgier un management visuel La zone est dote d'un panneau 5S Tout objet a son emplacement dsign RESPECTER : 5me S Le personnel porte la tenue spciale aux postes (combinaisons, gants, masques...) Les plans d'action sont jour et suivis Pas de nourriture sur le lieu de travail

+ + + Non + + + Oui

Observation Les opratrices et les techniciens nutilisent pas en gnral les gants. Tendance revoir les normes 5S lorsquil y a un audit de la divison

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Figure 4.1 Affiche rappelant les rgles des 5S lALT

2. Analyse des postes de travail


Une analyse des postes de travail doit tre effectue dune faon continue afin dliminer toute tche inutile qui allonge le temps de cycle de produit. On va prsenter dans cette partie la procdure suivre pour analyser les postes de travail. Une valuation du gain sera prsente pour justifier lutilit de cette dmarche.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

2.1 Identification de la taille moyenne du lot


Pour bien appliquer la mthode RBWA, on avait besoin de la taille moyenne du lot qu on va suivre dans les diffrentes tapes du processus de production. Pour cela on a suivi la quantit et le nombre des lots de toutes les races des produits raliss dans une priode dune semaine entre le 19/04/2011et 25/04/2011. A partir des donnes collectes, on a pu dterminer la taille moyenne dun lot dans latelier Assemblage : La taille moyenne dun lot = (1047040)/27 = 11766 Pices = 123 Frames = 4 Chargeurs En moyenne, on produit 58 lots par jour donc 19 lots par quipe.

2.2 Enumration des tches aux diffrentes tapes de production


La production POWERSO 12 se droule en permutant entre quatre quipes A, B, C et D. Lobservation des opratrices dans la ligne, nous a permis didentifier les diffrentes tches effectues par lopratrice dans son poste de travail. Les diffrentes oprations sont notes dans les fiches RBWA [Annexe B]. Parmi les taches identifies ,il y en a celles que lopratrice est oblige de faire en se dplaant, ainsi labsence de celle-ci de la ligne pourrait concider avec larrt de son poste qui ncessite toujours son intervention. Larrt du procs implique automatiquement larrt de la production chose qui ne doit pas se produire.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

2.3 Chronomtrage des tches


Aprs la dtermination des tapes lmentaires dans chaque poste du processus de fabrication dun lot dans latelier assemblage, on a commenc le chronomtrage de chaque tape lmentaire. Pour avoir des valeurs exactes, on a pris une moyenne sur 4 mesures pour chaque tape. Les rsultats obtenus sont donns dans le tableau 4.2 [Annexe B, page].

2.4 Analyse des rsultats


Dans le but de faciliter la comprhension des rsultats, on a modlis les donnes collectes laide de la mthodologie RBWA sous forme de diagrammes de Pareto. 2.4.1 Le nombre doprations En se basant sur les rsultats de la fiche RBWA, on a dtermin le nombre des oprations de chaque catgorie des tches effectues dans latelier assemblage. Les rsultats sont reprsents dans Le tableau 4.2.
Tableau 4.2: Le nombre doprations des catgories dans la partie assemblage
Catgorie RNVA Admin Moves Int inspc VA operations Queues Dwell material trans Ext insp Nbre d'oprations 41 29 16 12 6 6 4 3 0 Cumul de nbre d'opration 41 70 86 98 104 110 114 117 117 % dcumul 35% 60% 74% 84% 89% 94% 97% 100% 100% % catgorie 11% 22% 33% 44% 56% 67% 78% 89% 100%

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Figure 4.2 : pareto du nombre doprations

Nous remarquons que le pourcentage de 73% des frquences est reprsent par les catgories suivantes: RNVA : 35 % ; Transactions dadministration : 24 % ; Dplacements : 14 % ;

Nous en dduisons que pour une opration valeur ajoute, nous devrions en tout effectuer : 7 oprations non-valeur ajoute ; 5 transactions administratives ; 3 dplacements.

On voit donc que les oprations les plus frquentes sont les oprations non-valeur ajoute. Do la ncessit de diminuer le nombre de ces oprations.
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Chapitre 4 : Actions damlioration

2.4.2 Le Temps des oprations De mme on a reprsent partir de la fiche RBWA, les temps des diffrentes catgories. Le tableau 4.3.
Tableau 4.3 : Le temps des catgories dans la partie assemblage

Catgorie VA operations Dwell RNVA Queues Int inspc Admin Move material trans Ext insp

temps 83238,55 46901,71 14197,75 13749,25 10880,2 1654,5 520,25 87,25 0

temps cumul 83238,55 130140,26 144338,01 158087,26 168967,46 170621,96 171142,21 171229,46 171229,46

% temps cumul 48,6% 76,0% 84,3% 92,3% 98,7% 99,6% 99,9% 100,0% 100%

% catgorie 11% 22% 44% 33% 56% 67% 78% 89% 100%

Figure 4.3 : Pareto des temps des catgories dans la partie assemblage

On trouve 84,3% des temps des oprations est reprsent par les catgories suivantes : Oprations valeur ajoute: 48,6 % ; Dwell : 27,4 % ;
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Chapitre 4 : Actions damlioration

RNVA : 8,3%.

On voit clairement que le temps de Dwell prsente 27,4 % du temps globale, ce qui prsente presque 50% du temps des oprations valeur ajoute. Le pourcentage des RNVA est moins importante que celles des oprations valeur ajoute et du Dwell, ce qui parait normale puisque ces deux catgories sont lies directement aux fonctionnements des machines ainsi quaux tailles des lots produits. En dpit de leur valeur minime, les RNVA reprsentent la catgorie qui ncessite le plus dinterventions car elles sont lies au facteur humain, donc faciles optimiser. Elles peuvent influencer le temps du cycle ainsi leur ngligence aura un impact nfaste sur la production.

2.5 Plan daction


Amliorer le temps de cycle des produits dans latelier Assemblage revient rduire les oprations non-valeur ajoute (RNVA) et faciliter la tche des opratrices. Les actions damlioration ce niveau se rsument en ce qui suit : 2.5.1 Eliminer ou minimiser les pertes dues aux dplacements, attente machines Actuellement dans chaque quipe on trouve une ALT responsable la fois de son poste de travail et de lapport de quelques matires premires, ainsi elle reste loin de la ligne. Dans le but de garantir une prsence totale de lALT (Auto Line technician) prs de son poste de travail, je propose de crer un groupe appel Groupe Support qui aura comme tches de : Reprsenter lintermdiaire entre lengineering et lopratrice pour linformer des
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Chapitre 4 : Actions damlioration

nouvelles consignes ; Informer le superviseur en cas de problme ou arrt machine ; Apporter la matire premire et la matire consommable (les leads frames, la glue, la bobine wire) et dont lALT aura besoin ; Chercher les box et les chargeurs. Imprimer les fiches de suivi.

Le groupe support sera constitu par quatre opratrices, une pour chaque shift. Ce groupe doit tre capable dassumer la responsabilit, libre, matrise le processus de fabrication le long de la ligne et qui a une certaine comprhensibilit avec les autres opratrices. Le groupe doit travailler en temps masqu. Il ne doit pas attendre la rupture de la matire premire, matire consommable et les outils support pour les apporter. Lobjectif de la cration de ce groupe est assurer un rythme de travail continu de lopratrice et viter tout arrt des machines cause de lattente soit de lopratrice ou bien des outils support. Dans ce cadre de minimisation des dplacements, on propose aussi de mettre un tiroir auprs du chaque poste, contenant tous les outils dont lALT aura besoin tel que le pince, le Rubber, le capillaire, la bobine Wire, le tourne-vis, les gants, le stylo. Et cest aussi le groupe leader qui va sen charger chaque dbut de shift. Un manque de chariots a t remarqu au niveau de la ligne. On propose ce sujet daugmenter leur nombre afin de minimiser le nombre de dplacement pour chercher les chariots.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Le dplacement des ALT en cherchant les techniciens de maintenance tait tellement frquent. Pour pallier ce problme on trouve que : Lexistence dau moins trois techniciens de maintenance corrective est indispensable dans la phase Wire Bond, au lieu de deux techniciens. Il est prfrable dutiliser des alarmes pour les appeler, qui indiquent le numro de la machine en panne. 2.5.2 Minimiser le temps dattente devant les imprimantes, ordinateurs et postes de control En ce qui concerne les quipements, on a constat un manque dimprimantes, dordinateurs et postes Bino. Ce qui signifie une attente devant ces quipements et ainsi un manque de productivit. Je propose comme action dinstaller des nouvelles imprimantes cot de chaque Step puisquil y a seulement deux imprimantes dans la partie assemblage qui se compose de cinq postes. On propose aussi dinstaller des nouveaux ordinateurs pour la saisie des rsultats de contrles effectus sur la pice. On suggre dexploiter les machines FreeHandling pour le poste WB pour viter le dplacement des opratrices au poste DA pour effectuer le contrle sur la pice. 2.5.3 Minimiser le temps de changement des outils et matire consommable Ce sont les oprations de changement de la matire premire ou de changement doutils. Dans

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Chapitre 4 : Actions damlioration

ce cas la solution ce problme doit tre choisie dans le cadre de SMED (Single Minute Exchange of Die) : le changement rapide d'outils. La plus part des tches inscrites dans cette catgorie sont des tches intrieurs qui ne peuvent tre ralises que lorsque la machine est arrte tel que le changement de la glue, le changement du capillaire, lintroduction du Wire. Mais a nempche quil existe dautres qui sont extrieurs et ralisables mme en cas de fonctionnement de la machine telles que : Charger la rsine : lopratrice doit charger la rsine avant larrt du moule ; Prparer emballage carton des bobines ; Coller scotch sur bobine ;

Il est indispensable de sensibiliser lopratrice raliser ces oprations externes en temps masqu. 2.5.4 Minimiser le temps de rglages machines Pour gagner du temps lors des rglages machine dans le cadre de SMED : Au cours dun changement de race il faut avoir recours au plan dordonnancement et de fixer chaque machine pour chaque poste la race quelle va produire afin deffectuer le moins possible le rglage des machines. 2.5.5 Minimiser le temps de transfert des lots Le transfert des lots se fait manuellement. Pour minimiser le temps de transfert, on propose dautomatiser cette opration.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

2.5.6 Minimiser le temps de Rework Au niveau de la wire bond, lintroduction du wire ainsi que le changement du capillaire sont des oprations qui ncessitent plus de prcautions et de prcision. Toute erreur dans cette opration peut affecter la qualit de la pice. Il faut sensibiliser ainsi lALT de ne pas toucher le Wire la main et de monter le capillaire attentivement. Ce qui va minimiser ou mme liminer la rptition de ces oprations. Au niveau du moule, lactivation des camras dinspection reste une action indispensable afin de dpasser le tri 100 %. Il faut de mme sensibiliser les opratrices dviter la

polymrisation des diffrentes races dans la mme ligne et par la suite viter le Mixing et ainsi le tri pour faire la sparation des races.

2.6 Estimation du gain


Le temps de cycle actuel du lot dans la partie assemblage calcul partir des analyses RBWA est donn par la formule 4.1 :
Temps de cycle = temps des oprations valeur ajoute + temps des oprations non-valeur ajoute + Temps des oprations dattente + Temps de dplacement des lots dun poste un autre + Temps de saisie informatique

On a limin les oprations dinspection interne, oprations administratives et DWELL puisque elles se font en temps masqu. En se basant sur le tableau 4.3 on obtient : temps de cycle de production= 31 heures. En liminant les RBWA, le temps de cycle devient : 27 heures. Nous pouvons rduire donc le temps de cycle dun lot de 3 heures.
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Chapitre 4 : Actions damlioration

Et comme on produit 58 lots par jour, on peut donc gagner 58*3= 174 heures par jour. On converti le gain en temps au niveau de la partie assemblage en nombre de lots produits : Comme 1 heure = 6610 pices (selon le PDP) alors 174 heures =1150140 pices = 97,75 lots par jour. On a ralis donc un gain de 97,75 lots par jour.

3. Etude ergonomique de la ligne


3.1 Analyse ergonomique des postes de travail

Aprs avoir dtermin les diffrentes normes ergonomiques (voir annexe), on a pass la vrification de ces normes sur latelier assemblage de la ligne POWERSO12. De ce fait on a ralis la Check List illustre dans le tableau 4.4 pour diriger le travail et voir si les

conditions rpondent aux normes de lergonomie.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Tableau 4.4 : La chick list vrifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12

Check list
Service : POWERSO Environnement L'clairement est suprieur 200 lux Le bruit est 85 dB Temprature est entre 19 et 21C; humidit est en tre 30 et 50 %; renouvellement dair de 25m3 par heure par occupant. Commentaire: le niveau amlior de POWERSO rpond toutes les conditions d'un environnement optimal Posture et amnagement Lespace autour de lopratrice est bien amnag. Date : 15/05/2011 Oui Non

Oui

Non

Les objets sont-ils manipuls une hauteur se situant entre la mi-cuisse et les paules? Commentaire: lopratrice est oblige de se pencher pour prendre la cassette du lot partir de la petite porte du sawing. Elle se penche de mme prs de limprimante chaque fois quelle est en train dattendre le tirage des fiches imprimes.

Chaise Elle repose sur 5 points? Le sige est confort et ajustable Commentaire: il y'a un manque de chaises et celles existantes ne sont pas conforts Manutention Si l'opratrice est debout, lobjet soulever pse-t-il moins de 23 kg ? Si l'opratrice est assise, lobjet manipuler pse-t-il moins de 4,5 kg ? L'opratrice rpte-t-elle le mme mouvement moins dune fois toutes les cinq minutes? L'objet manutentionner est de longueur 40 cm et de hauteur 30 cm? La manutention se fait l'aide d'un chariot pour les objets les plus lourds? Commentaire: la manutention ne reprsente aucun risque au niveau de Powerso mais il faut augmenter Le nombre des chariots.

Oui

Non

Oui

Non

3.2

Actions damlioration

Selon cette tude, on trouve que les points qui ne rpondent pas aux normes de lergonomie au niveau de latelier assemblage sont : Les chaises de POWERSO 12 : Pour pallier ce problme, on recommande dapporter dautres chaises rpandant aux normes dj dtailles dans le chapitre 3. Mme pour
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Chapitre 4 : Actions damlioration

les tches qui doivent se faire debout, il faut fournir une chaise simple ou un tabouret pour que lopratrice puisse de temps en temps s'asseoir ; Pour remdier au problme du penchement de lALT lors de lapport du lot : on propose douvrir toute la porte du Sawing ce qui permettra lopratrice dy rentrer facilement et en position debout ; Au niveau des imprimantes, il est prfrable quelles soient mises sur des petites tables. La hauteur des imprimantes est : 64 cm, tant que limpression des fiches est un travail considr de nature lger, on doit donc mettre les imprimantes sur des petites tables de hauteur comprise entre 22cm et 30cm pour garder une hauteur de lensemble comprise entre 86 cm et 94 cm ; On propose de mme dapporter des nouveaux microscopes contenants toutes les conditions ergonomiques, cites dans le chapitre 3, afin dassurer un travail confort lopratrice.

3.3

Evaluation du gain :

En ce qui concerne limpact de ltude ergonomique, il est vident que la disposition correcte du poste de travail, les positions adopter, ainsi que les habitudes de travail saines ne peuvent quaffecter ltat desprit de lopratrice et la qualit du travail. En ajustant lenvironnement et en veillant la sant et la scurit de lopratrice, on aura la possibilit daugmenter lefficacit du travail et amliorer ainsi la production.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

4. Rimplantation de systme Kanban


Lamlioration du processus de production dans latelier Assemblage de la ligne POWERQO12 consiste rduire et matriser le nombre des attentes (queues) devant chaque poste. Cette amlioration ncessite une technique de synchronisation : les Kanbans. Daprs ltude effectue dans la partie analyse de lexistant, on va implanter le systme dans deux mailles : Sawing/Die Attach et Die attach/Wire Bonding. Rappelons la formule utilise pour le calcul de nombre de Kanban (voir chapitre 2) :

4.1

Maille Sawing/Die Attach

On peut schmatiser cette maille par le schma synoptique prsente dans la figure 4.4.Le poste amont est constitu de 5 machines Sawing, tandis que le poste aval est constitu de 8 machines. Donc la demande moyenne du poste aval D est gale la somme des demandes moyennes de chaque machine DA.

Figure 4.4 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Ainsi on obtient les rsultats suivants : Nombre de Kanbans = C x D/k = 2 ,64 Conteneurs = 3 Conteneurs. WIPobjectif DA/wire = 3 x 12000= 36000 pices.

La solution est schmatise dans la figure 4.5 :

Figure 4.5 Implantation de systme Kanban entre Sawing et Die attach

4.2

Maille Die Attach/Wire Bonding

On va suivre le mme raisonnement pour dterminer le plafond Kanban .La maille est modlise dans la figure 4.6. Le poste amont est constitu de 8 machines Die Attach et le poste aval est constitu de 14 machines Wire Bonding 3mls. La demande moyenne du poste aval D est gale la somme des demandes moyennes de chaque machine WB 3mls.

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Figure 4.6 Modlisation de la maille Sawing/Die Attach

Nombre de Kanbans = C x D/k = 12,66 Conteneurs = 13 conteneurs. WIPobjectif DA/wire = 12,66 x 3072= 38901,4 pices.

La figure 4.7 modlise la solution obtenue :

Figure 4.7 Implantation de systme Kanban entre Die Attach et Wire Bonding

4.3

Evaluation du gain :

Le tableau 4.6 prsente une tude comparative de la quantit du WIP avant et aprs limplantation de systme Kanban :

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Chapitre 4 : Actions damlioration

Tableau 4.5 Etude comparative de ltat des encours avant et aprs limplantation de Kanban

WIP moyen (en pices) Avant Die Attach Avant Wire Bond 214016 359056

WIP objectif dfini par le Kanban 36000 38901,4

Gain gagn(en pice) 178016 320154,6

Daprs le tableau 4.6, limplantation de Kanban a permet de minimiser la quantit de WIP avant Die Attach en 178016 pices = 15 lots et avant Wire Bond en 320154,6 pices= 27 lots.

Conclusion
Dans ce chapitre on a prsent les diffrentes solutions mettre en place afin dliminer les dfaillances constates. Dabord pour rduire le temps de cycle de production on a minimis le nombre de RNVA en suggrant plusieurs actions appliquer. Ensuite, une tude ergonomique des postes de travail a recens plusieurs lments amliorer en respectant les normes dergonomie. Enfin la rimplantation de Kanban devant les postes DA et WB a permis de matriser les flux de production.

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Conclusion gnral
Au cours de mon travail, jai tudi le processus de production des lignes PowerSO12, jai fait le diagnostic de ltat actuel pour quantifier lcart entre le respect de PDP et lexistant afin de reprer les causes racines de cet cart. Ensuite, et en sappuyant sur les rsultats de lanalyse de la mthodologie RBWA (Routing By Walking Around) jai propos des solutions et des actions damlioration dans le but de rduire les actions a non-valeur ajoute (RNVA) et par suite lamlioration du temps de cycle de fabrication. Une tude ergonomique a t ralise ensuite afin de mettre en place les normes dergonomie au sein de ligne pour amliorer le rendement des ressources humaines, qui as conduit par la suite lamlioration de la productivit de la ligne. Ces actions damlioration permettraient de raliser: Un gain de 8,3 % en temps de cycle du lot dans la zone assemblage ; Un gain de production de 97,75 lots par jour; Dtablir un systme de synchronisation qui permet de matriser les encours.

Certes, ltude qui a t mene permet de rsoudre certains problmes, mais sans suivi et sans une implication de tous, les solutions proposes sont insuffisantes. Il est donc indispensable dimpliquer le Top Management dans les actions entreprendre. Une formation des opratrices est ncessaire afin de les sensibiliser limportance de lamlioration continue de la ligne.

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Bibliographie

[5]: Daniel DE WOLF, Gestion de la Production et des Oprations. [6]: Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010 [8]: OUAZANI, Ergonomie, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2010-2011. [9]: La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail. [10] : L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration dun systme de pilotage datelier CARNAUD MARO, Projet de fin dtude pour lobtention du diplme dingnieur dtat, Ecole Mohammadia d'ingnieurs, 1998. [11] : R.OUAZZANI, Modlisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010.

Sites Web: [1]: http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE [2]: http://chohmann.free.fr/lean/index.html [3]: http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm [4]: http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf [7]: http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php

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Annexe A

Annexe A

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Annexe A
Code :FO1

FICHE OUTIL : Analyse de PARETO


Source : Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010

DESCRIPTION : Cest une mthode qui consiste classer des lments en 3 classes (A, B, C) selon leur importance et cela suivant un critre bien dtermin. Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (20%) reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (80%).Donc, lanalyse de PARETO permet de distinguer les articles qui ncessitent une gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante. DOMAINE DAPPLICATION : Lanalyse de PARETO peut sappliquer toutes les situations o il faut placer des activits en ordre de priorit. METHODOLOGIE : La mthodologie de lanalyse de PARETO peut tre rsume en 10 tapes: Dfinition des articles classer ; Dfinition du critre de classement ; Collecte des valeurs du critre pour les lments classer ; Classement des lments par ordre dcroissant des valeurs du critre ; Cumul des valeurs du critre pour les lments classer ; Calcul des pourcentages des valeurs cumules par rapport au total ; Pour chacun de ces pourcentages calculer le pourcentage de leurs lments ; Tracer la courbe (pourcentages du critre en fonction des pourcentages lments) ; Fixer les seuils des classes A, B, C et dterminer les lments de celles-ci

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Annexe A
Code :FO2

FICHE OUTIL : Diagramme dIshikawa


Source : Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010

DESCRIPTION : Cest une reprsentation graphique qui tente didentifier lensemble des causes aboutissant un effet. Les causes sont rparties dans les cinq catgories appeles 5M : (1) Matire : Les matires premires. (2) Machine : Les ressources de production. (3) Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement. (4) Main duvre : Les ressources humaines. (5) Milieu : Lenvironnement, le contexte, le positionnement. Chaque catgorie reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau d'importance ou de dtail.

DOMAINE DAPPLICATION : Llaboration du diagramme dIshikawa peut servir dans toutes les situations o il faut recenser les causes dun effet. METHODOLOGIE : Pour laborer un diagramme dIshikawa, les principales tapes suivre sont rsumes dans la figure suivante :

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Annexe A

Code :FO2

FICHE OUTIL : Diagramme dIshikawa

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Annexe A
Code :FO3

FICHE OUTIL : Diagramme des flux


R.OUAZZANI, Modlisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010.

DESCRIPTION : Cest une reprsentation graphique du fonctionnement dun systme en tenant compte de la circulation des flux physiques et informationnels. DOMAINE DAPPLICATION : Les diagrammes des flux ont utiliss pour la modlisation des diffrents processus. STRUCURE : Les symboles utiliss dans un digramme des flux sont reprsents dans la figure suivante :

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Annexe A

Code :FO4

FICHE OUTIL : Mthode 5S


Source : Y.K. HAMIDI, Management de la qualit, cours de loption Management Industriel, Ecole Nationale de lIndustrie Minrale, 2009-2010

La mthode des 5S vise liminer tout gaspillage engendr par la malpropret ou le dsordre. Elle a pour objectif de dbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s'y trouvent, de s'assurer qu'il reste bien rang et visuel, de permettre de le nettoyer de faon rgulire et finalement d'y instaurer la procdure ncessaire l'excution d'un bon travail. Cette mthode est compose de cinq principes de base dont le nom commence par S en japonais :
SEIRI SEITON SEISO

: ELIMNER : Ne garder que ce qui est ncessaire ; : RANGER : Une place pour chaque chose, chaque chose sa place ; : NETTOYER : Nettoyer et en profiter pour inspecter ;

SEIKETSU : STANDARDISER : Amliorer l'information relative aux rgles et aux

tches effectuer ;
SHITSUKE : RESPECTER ET AMELIORER LES STANDARD : Dvelopper une discipline

collective.

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Annexe A

Code :FT1

FICHE TECHNIQUE : Interview


Estelle Laure ZEDONG NGOH, Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A, Universit Catholique d'Afrique Centrale - Matrise en Economie de Gestion 2008.

L'entretien est une technique destine collecter, dans la perspective de leur analyse, des donnes logiques refltant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets vaincre ou oublier les mcanismes de dfense qu'ils mettent en place vis--vis du regard extrieur sur leur comportement ou leur pense. On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce qui concerne l'entretien individuel que jai utilis, il est ralis face face entre un chercheur et un sujet. Cet entretien peut reposer sur le principe de non-directivit qui implique que le chercheur laisse le sujet s'exprimer librement afin de recueillir un maximum d'informations et mme des dtails auxquels il n'aurait pas pens. Des rponses de l'enqut peuvent ressortir un grand nombre d'informations. On distingue en outre l'entretien non-directif et l'entretien semi-directif qui applique les mmes principes que l'entretien non- directif la diffrence que le chercheur utilise un guide structur pour aborder une srie de thmes qu'il a pralablement dfinis.

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Annexe A

Code :FT2

FICHE TECHNIQUE : Observation directe


Estelle Laure ZEDONG NGOH, Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A, Universit Catholique d'Afrique Centrale - Matrise en Economie de Gestion 2008.

L'observation directe est une technique par laquelle le chercheur procde lui-mme au recueil des informations, sans s'adresser aux sujets concerns. Elle fait appel au sens de l'observation de l'enquteur tourn vers l'enqut qui n'intervient pas dans la production de l'information recherche

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Annexe A
Code :FT3

FICHE TECHNIQUE : La dmarche QQOQCP


Source : http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=10906

La mthode QQOQCP permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. QUOI ? De quoi sagit-il ? dfinition, nature, objet... QUI ? Qui est concern ? motifs, nombre, qualifications... OU ? Dans quels lieux ? QUAND ? A quel moment ? dure, frquence, dates.... COMMENT ? Comment a se passe ? manire, mthodes ? Comment a se manifeste ? COMBIEN ? Combien de fois ? Avec quels moyens ? Combien a cote ? POURQUOI ? Pourquoi a existe ? raisons, intrts, objectifs

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Annexe A
Code :FT4

FICHE TECHNIQUE : Vote pondr


Source : http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/5_7_vote_pondere.pdf

Le vote pondr est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilits lorsquil est important pour un groupe dobtenir une dcision consensuelle.

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Annexe B

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Figure B.1 : Schma dimplantation de la ligne POWERSO12

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Annexe B

Tableau B.1 Inventaire des machines de la ligne POWERSO 12


Process Type de machines Nombre de machines Dsignation des machines Capacit par Machine (kunit/j) Capacit totale (k/j)

ESEC 2007 SSI+

DASP003 DASP004

54 168

Epad ESEC 2009 SSI DA ESEC 2007 SSI+ 2 DASP005 DASP007 DG ESEC 2009 SSI 3 DAE9002 DAE9003 60 DAE9004 Plasma Marsh Flex Track 2 CLMI002 CLMI003 ASM-EAGLE60 3mils 2 WBG6009 WBG6014 ASM-IHAWK 3mils WB 3 WBAH001 WBAH002 WBAH003 Epad ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBG6015 WBG6016 ASM-IHAWK 1,3mils 2 WBAH004 50.1 33.4 167 40.9 27.3 289 578 54 288 1 DAE9001 60

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Annexe B

WBAH005 DG ASM-EAGLE60 3mils 4 WBG6017 WBG6032 WBG6059 WBGP001 ASM-IHAWK 3mils 5 WBAH006 WBAH007 WBAH008 WBAH009 WBAH010 ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBGP003 WBGP004 ASM-IHAWK 1,3mils 4 WBAH011 WBAH012 WBAH013 WBAH014 MOLD EPAD ASM Ideal Mold 2 MLAI008 MLAI009 2 MLAI010 MLAI011 TRIM FORM-MARK Epad ASM MP 209 1 1 CRM001 CRAT001 603 823 603 823 191 382 150 300 55,8 38,5 35,1 27,7 286

DG

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Annexe B

DG

ASM MP 209

CRM002 HDXI003

823 400

823

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Annexe B

Tableau B.2 : Rpartition des opratrices au sein de la ligne POWERRSO 12 Zone Process Nombre de machines par opratrice

ASSY 1

DA WB PLASMA

4 Machines / Opratrice 6 Machines / Opratrice Machine / Opratrice 2 Machines / Opratrice Machine / Opratrice 2 Machine / Opratrice 4 Machines / Opratrice Machine / Opratrice

ASSY 2

MOLD 1st CROPP 2


nd

CROPP

Test & Finish

Multi tests Emballage en bobine

STMicroelectronics adopte un systme de quatre quipes o les opratrices ont deux jours de repos aprs six jours de travail. Lusine fait travailler trois quipes par jour (24/24) et ne ferme que quatre jours par an.

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Annexe B

Code :1

Extrait du questionnaire ralis

Quel est lobjectif stratgique raliser par le service production ? Est-ce que vous travaillez sur stock ? Est-ce que vous trouvez que le plan de Start (le plan de production journalier) tiens compte de la capacit de la ligne ? Est-ce que vous arrivez raliser le PDP ? Sinon quel est le facteur majeur qui influence sur sa ralisation? Comment vous jugez les problmes de SML et le WIP ? Comment vous appliquez le House keeping au niveau de la ligne POWERSO ? Comment vous juger limpact de lopratrice sur le respect de PDP ? De combien de fois durant lanne dernire vous avez rencontr un problme de rupture de stock de la MP ? Comment vous jugez le rendement des machines ?

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Annexe B

Figure B.2 : Diagramme de temps selon PSEMS

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Annexe B

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Annexe B

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Annexe B

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Annexe B

Code :2

Normes dergonomie
Source : La CUSSTR , Amnagement gnral des postes de travail.

1. Lenvironnement de travail
1.1 Eclairage : Le niveau dclairement est le flux lumineux reu par une surface et sexprime en lux. Dans les zones occupes de faon continue, lclairement maintenir ne doit pas tre infrieur 200 lux. 1.2 Bruit : Le bruit est un son ou un ensemble de sons qui se produisent en dehors de toute harmonie rgulire . Le bruit possde des caractristiques physiques prcises, il est aussi dfini par la sensation quil engendre, un son interprt comme dsagrable ou gnant. Pour une journe de travail (8 heures) on considre que loue est en danger partir de 85 dB, et autant que le bruit devient suprieur, lexposition doit tre de plus courte dure. 1.3 Aration : Les conditions vrifier pour une sensation de bien-tre optimale sont : Temprature : entre 19 et 21C ; Humidit : entre 30 et 50 % ; Renouvellement dair de 25m3 par heure par occupant.

2. Posture et amnagement :
Au cours de son intervention au niveau de la ligne, lopratrice effectue la plus grande partie de son travail en position debout. Afin dassurer une bonne position du corps on doit respecter les rgles suivantes.

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Annexe B

Code :2

Normes dergonomie

Lespace autour de lopratrice : il doit tre bien amnag. La hauteur du plan de travail : il faut viter une hauteur infrieure la mi-cuisse et le travail au-dessus des paules.

La hauteur du coude de lopratrice : elle doit correspondre la hauteur du plan de travail.

Figure B.3 La hauteur de travail optimale Tableau B.3 : Les hauteurs des plan de travail optimal
94-109 cm 86- 94 cm 71- 89 cm

Travail de prcision : de 5 10 cm plus haut que la hauteur des coudes

Travail lger : de 5 10 cm plus bas que la hauteur des coudes.

Travail exigeant : de 10 25 cm plus bas que la hauteur des coudes

Le poids des objets manipuler : on doit entreposer les objets lourds la hauteur de la taille.

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Annexe B

Code :2

Normes dergonomie

3. Chaise :
Les chaises sont trs utilises au niveau de POWERSO essentiellement pour faire les contrles sur les diffrents quipements. En effet lopratrice doit rester en position assise dune manire constante et prolonge. Et donc cest une activit particulire et complexe qui ncessite un modle de chaise adapt qui va convenir tout le monde. Les caractristiques dune chaise ergonomique sont : La stabilit : la chaise doit reposer au moins sur 5 points pour permettre un appui suffisant ; Doit tre rglable en hauteur ainsi que vers lavant et vers larrire. Le sige de la chaise doit : Etre ajustable en hauteur ; Avoir une plage minimale de rglage de 35 51 cm du sol ; Avoir une largeur minimale de 38 cm en fonction des exiges personnelles ; Etre Revtu dun tissu rugueux et souple. Le dossier doit tre Rglable verticalement, et galement vers l'avant et l'arrire Avoir une inclinaison variable entre 95 et 110 ; Avoir un bon appui lombaire.

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Annexe B

Code :2

Normes dergonomie

Figure B.4 Les caractristiques dune chaise ergonomique

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RBWA (Routing By Walking Around)


Job: Assemblage Chart Begin: Chart End: Flow By:BHIECH Laila PROCESS STEP CATEGORY Required NVA Dwell Storage, Queue Ext. Inspec. Int. Inspec. Value Added Operation # DETAILS OF THE PRESENT METHOD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Admin Mtl. Transfer Move #machine #people Dist(m) Time(s) Date:27/04/2011 Valid par: Eliminate Modify Keep Description/Action/Project

NOTES:

Assemblage:
Taile de lot moyenne = 11766 pices en moy: 1 J = 58 lots 1 equipe ---> 19 lots

Opration : Die attach


1 3 4 5 6 7 8 9 Attente Die attach Vrifier la qtt de lot la reception Imprimer les fiches suiveuses Rgler la machine au chgmt de race Remplir check list Chercher les frames Chercher les chargeurs Chercher les boxes 1 9 2 9 2 9 2 6 7 9 7 7 7 5 8 7 9 4 9 5 7 5 5 5 6 5 7 7 5 5 9 5 5 5 5 5 7

4
9 5 7

1800 31 148,5 130,25 600 134 100 77,5 87,5 108 17850 10,25 54 12,5 210 20,75 138,75 15420 47 45,75 127,25 54,5 48,5 60 47,25 68,75 24,25 3900 29,5 600 60 138,75 24 44710,8 60 16080 7635 55 60,75 48,5 226,25 139 52 107,75
+ + +

2 Chercher le lot

+ + + +

10 Lancer le lot 11 Opration Die attach 13 Se dplacer vers Bino 14 Faire la contrle sur bino 15 Se dplacer vers X-Ray 16 Faire le contrle sur X-Ray 17 Se dplacer vers Hisomet 18 Faire le contrle sur Hisomet 19 Dwel 20 Prendre un chantillon de Nittos 21 Aller SPC 22 Saisir le SPC 23 Remplir les fiches suiveuses 24 Remplir le recording book 25 Changer le rubber 26 Remettre les ring dans la casette Wafer 27 Mover le lot 38 Livrer le lot vers Wire Bonding

Opration Wire Bonding: 29 Attente Wire Bonding 30 Chercher le lot 31 Rgler la machine au chgmt de race 32 Remplir check list 33 Vrifier la qtt de lot la reception 34 Lancer le lot 35 Opration Wire Bonding 1 36 Chercher chargeur vide 37 Dwell 38 Contrle visuel 2 39 Chercher les boxes 40 Remplir les fiches suiveuses 41 Remplir le recording book 42 Chercher les bobines 43 Changer les bobines 44 Se dplacer vers le Bino 45 Faire le contrle sur Bino 2

+ +

+ +

46 Se dplacer pour saisir le SPC 47 Saisir le SPC 48 Noter l'opration de changement des bobines 49 Mover le lot 50 Livrer le lot vers Moulage Opration Moulage: 51 Attente Moulage 52 Chercher le lot 53 Vrifier la qtt de lot la reception 54 Lancer le lot 55 Chercher le magasinage 56 Opration Moulage 1
57 Dwell 58 Chercher frame vide (Dammy)

9 7 7 7 9 4 9 5 5 5

30 80 34,25 99,75 59,75 2280 61,25 34,25 73,25 37 5081


+ + + +

6
5 2 5 2 5 7 7 9 2 5 5 5 5 7 9 4 5 1 7 7 5 8 5 5 7 9 4 5 7 5 5 7 7 5 1 6 2 8 7 9 4 5 5 5 7

2996,78 73,25 410,25 67,25 684,2 56 34,25 27 46?25 157,25 9000 55,25 84 154,25 238,25 23,75 9,25 56 13500 28,25 48,25 23,75 98,75 30,25 540 47,75 57,25 33 2760 31 23,25 22,25 101,75 42,5 30,25 48 1888,5 11148,25 45 9,75 33,5 9,75 3000 25,5 35,75 70,75 56
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

69 Faire l'essai avec Dammy


60 Dcharger le magasinage

61 Faire le control visuel


62 Charger le magasinage

63 Remplir les fiches suiveuses


64 Remplir le recording book 65 Se dplacer vers le Bino

66 Faire le control sur le Bino


67 Mlamnage: nettoyage de press

68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84

Chercher la resine Mettre la resine dans le Moule Dposer les box vides Mover le lot Livrer le lot vers PMC Attente PMC Mettre les lots dans PMC Opration PMC Remplir les fiches suiveuses Remplir check list Remplir le recording book Ouvrir les fours, les laisser refroidir Mettre le lot se refroidir Temps de refroidessement de lot Chercher chariot vide Mover le lot Livrer le lot vers First Cropp

Opration PMC:

Opration First Cropp:


95 Attente Cropping
96 Nettoyage de l'outil Trim 97 Remplir la fiche de nettoyage 98 Chercher le lot 99 Vrifier la qtt de lot la reception 100 Remplir les fiches suiveuses 101 Remplir le recording book 104 Charger le magasinage 105 Opration Cropping 106 Dwell 108 Control visuel 100% 110 Dposer le lot sur chariot 112 Mover le lot 113 Livrer le lot vers Second crap

Opration Second Cropp:


155 Attente Cropping 156 Chercher le lot 157 Nettoyage de form et singulation 158 Vrifier la qtt de lot la reception 159 Remplir les fiches suiveuses

160 Remplir le recording book 161 Chercher le bag vide 167 Opration Cropping 168 Control visuel 100% 169 Dwell 170 Calcul de dimensions physiques 171 Vrifier la coplanarit 172 Vrifier le marquage 173 Remplir check list 174 Chercher tiquette 175 Faire essai marquage sur tiquette 176 Coller l'tiquette sur fiche suiveuse 177 Identifier le bag 178 Mover le lot 179 Livrer le lot vers Test & Finish 5 5 5 5 2 2 2 1 2 6 5

24 5 1908,25 60 1256,68 64 894 419


+ +

26,75 43,75 32,25 10,5 17,25


+ + + +

7 9

61 30