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LA REALIDAII, ARMt}NAS Y t}ISO}I ANCIAS

1. Misin, eficacia y responsabilidad de la gestin 2. La coexistencia de razones, intereses y convicciones 3. La organizacin y sus propsitos mltiples 4. La trama de fuerzas en la organizacin 5. Sentido y contrasentido en las decisiones 6. lmagen, estrategias y rasgos de identidad 7 . La dinrnica: cambio adaptativo y transformacin
Bbliografa

1. Misin, efcaca y responsablidad de la gestin

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En esta obra consideramos'los valores sociales no slo como una cuestin de principios, sino tambin como un caminogsgsdp*para-epf ie#arlasqmBJqlidadds"l-a-varia; bles del contexto y las tensiones en la realidad interna los contenidos "_1a--p:g.angaer-n --]t[o es slo avanzar sobre tarnbin pensar en los tcnicos de la gestin directiyt, sino enfoques que permitan superar el ambiente de injusticia en las relaciones laborales y los procesos productivos. I-In malestar que crece al amparo de las formas de conduccin orientadas solamente hacia la eficiencia y la productividad. Para superar este malestar se requiere Lrna visin amplia que integre la inteligencia social, poltica y econmica, tanto en la construccin de la organizacin como en sus formas de conduccin. En la base de la organizacin (fbrica, negocio, servicio, escuela, hospital) huy ciertas tensiones y dualidades qlle la hacen inestable o ambigua. Pero ello no es sinnimo de
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CAITITAL SOAI. Y,.\'ALORTiO gI t.A ONGANIZACIN SUSTENTABLE

ARMoulns Y tltstlANctIs

peligro, porque Ia diversidad tambin dinamiza a la organizacin, la hace cambiar con el tiempo. Esta tensin siempre presente es la relacin dual entre la necesidad de actuar en trrninos racionales (pensando en el producto) y, al mismo tiempo, atender las necesidades y motivaciones sociales de los individuos. Relacin que se plantea en un ambiente donde conviven mltiples intereses, razones, fi.nes personales y de los gmpos internos. En este sentido, vemos la organizacin como una unidad buscada en un ambiente de diversidad. Esta complejidad de capacidades y fuerzas debe ser contemplada con la intencin de respetar la libertad de expresin y favorecer el dilogo y las crticas constmctivas. El problema es que huy formas de pensar y de conducir (indeseables) que profundizan la brecha entre individuo y organizacin, la distancia entre necesidades y satisfacciones. Las brechas pueden provenir de situaciones no previstas, pero tambin de estrategias deliberadas. Por ejemplo, las tensiones y conflictos derivados de una estrategia eficientista slo preocupada por la produccin, que posterga las legtimas aspiraciones de individuos y grupos de trabajo. No es lo mismo la dualidad propia de la diversidad de grupos que conviven en la organizacin compleja, que las relaciones conflictivas (resistencias) que se derivan de una gestin autoritaria. Nos proponemos explicar de qu modo algunos enfoques sobre gestin (y directivos que los aplican) presentan cierta realidad interna y externa como necesarta, inevitable o natural, cuando en verdad se trata de hechos provocados por decisiones directivas arbitrarias, injustas, equivocadas. Son enfoques que lleran a afirmaciones parciales e interesadas, que disimulan la influencia del poder y las ideologas que operan sobre la organizacin. Por caso, Scott y Mitchell (1973), en su teora de la organizacion, confunderLla idea clel agrupamiento social con su diseo y forma de operacin. All dicen: "La idea de organizacion, segn la conce-

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bimos, casi siempre concuerda con el concepto ms amplio de racionalidad. (...) Ese concepto descansa en la interaccin de las fuerzas de la especializacin y la coordinacin. Si vemos cambios en el modelo de organizacin es porque en forma continua se buscan mejores (ms racionales) combinaciones de tcnicas que reconcilian dichas fuerzas". Desde esta mirada que enfati za lo tcnico, los autores llegan a conclusiones peligrosas. Por ejemplo, que "la organizacin no es ms responsable que lo que podra serlo un automvil en el caso de un accidente originado en un error dejuicio", porque, en ambos casos, se trata de vehculos diseados para lograr ciertos propsitos. En el presente trabajo vamos a referirnos a las capacidades y la responsabilidad de la propia organizacin, en cuanto asociacin que refleja, construye y lleva adelante un sistema de valores compartido. Los procesos de conduccin no se componen solamente de conocimiento, recursosy razones. La conduccin implica liderar un dilogo connuado donde el tema es la toma de posicin (los acuerdos) acerca de los principios bsicos que hacen ala convivencia social, como los valores de justicia, liberted, equidzd, igualdad y solidaridad. En la organizacion hay procesos de valoracin y de reflexin, err el sentido de que sus integrantes pueden verse a s mismos, en conjunto, como una realidad criticable o mejorable. Disponen de esta conciencia aunque ciertos modelos de gestin los quieran convencer de que su destino es ser parte de una maquinaria productiva. No estamos discutiendo acerca de las ventdas comparativas entre distintas formas de gestin; por ejemplo, los modelos cooperativos frente a los competitivos, o la autogestin respecto de la conduccin de los propietarios. Lo que decimos es que no puede confundirse la descripci, y la norffi?, la idea y el diseo, Ia teora y la praxis. Corresponde distinguir entre: a) la organizacin como unidad de
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CAPITAL SCC|AL Y VALORES TN I.A ORGANIZACIN SUSTENTAELI

ARMorlns Y otsot{ANctAs

ver con la continuidad del conjunto y'con ciertos proyectos, productos o servicios destinados alacomunidad con la cual interactan e intercambian recursos. Es decir, la organiza' cin tiene elementos de racionalidad y expectativas compartidas. Pero, de esta condicin de mnima no Puede deucirse que dichos elementos expliquen todo lo que la organizacin tiene de tal o importante. No puede deducirser por ejemplo, que lo impensado (desde el poder), lo emocional y lo ideolS.o sean elementos marginales, que desestabilizan la empresa. La visin desde el planeamiento y el control, que en

tambin de fuerzas internas que integran a los indiduos

y de actividades en el plano de la subjetividsd, como las formas de pensar, las creencias y valores que son compartidos

apariencia es tcnica o neutral, tambin implica un intento no declarado de descalificar el desorden o lo emergente. Se lo niega porque es una realidad que escaPaala racionalidad dominante en la organizacln. FIay un temor no declarado a reconocer variables que no son controlables desde la Direccin, o crisis que esta misma provoca. Ello no debe hacernos caer en el error de hablar de la organizaclln como una estnrctura que se define en cada momento, como una realidad donde el planeamiento no cuenta y cada situacin se analiza por separado. Pensamos que una descripcin ms completa y representativa requiere hablar de la ioexistencia del orden y el desorden. Un equilibrio en lo manifiesto puede ser tambin un desequilibrio en lo subyacente. La tarea es mostrar cmo ello es posible y de qu manera funciona en cada organizacin, la cual, bujo esta perspectiva, Pasara a ser una configuracin. Las organizaciones sociales existen en la medida que logran artiiular los esfuerzos de los integrantes, satisfacer r...ridades y prestar servicios al contexto'en el cual oPerarl. Esto no significa que exista un contrato que todos cIJmplen, pero s que huy una trama de intereses y fuerzas que un una mnirna cohesin a la organizacin. La cohesin puede derivar de las formas de gestin, de los propsilos y . las tecnologas que permiten articular esfuerzos. Pero
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y hacen a la cultura de la organizacin. Las azones de la cohesin y la posibilidad de crecimiento conjunto (de los individuos y la organizacin) tienen que ver con la naturaleza del sistema, sus elementos constitutivos y las demandas del contexto. En ciertas organizaciones, los pro cesos productivos de te rminan con dici ones muy fuertes que influyen sobre las restantes funciones del sistema. En estos casos, las capacidades humanas son vistas como factores productivos. La organizacin en s misma se visualiza como una unidad econmica, donde prevalece la racionalidad tcnica o instmmental orientada a la eficiencia y al producto; por ejemplo, en una explotacin minera, una destilera, una acera, una planta de energa. En ellas, las ideas y formas de pensar en la organizacin estn muy impregnadas por el diseo de los procesos, las especificaciones del producto y la presin de los mercados. En las organizaciones que operan con tecnologa y producto estan danzados, los procesos productivos aparecen como los factores de articulacin rns importantes. El diseo de la estructuray las redes de comunicacin suelen refl.jar estos procesos. No es el nico factor de cohesir, pero fija condiciones al conjunto. Ello ocurre porque no hay muchas alternativas respecto de los mtodos que permitan alcanzar el nivel de produccin requerido por la organizacin. En estos casos hablamos de la organizacin racional, determinada por el producto o las prestaciones finales. Su ncleo tecnolgico avanza (es prioritario) sobre las restantes variables de la organizacin. La referencia a la llamada wganizacin racional no implica que en ellas se niegue la importancia del factor humano. Por ejemplo, es cierto que en el caso de un laboratorio de productos rnedicinales existe la figura de la responsabi43

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organizacit. Es difcii que sobre la base de un anlisis incorrecto de la organizacin (que ignora sus variables crticas) se pueda construir una gestin efectiva. Las omisiones o negaciones
de la realidad social son una fuente de crisis y conflictos en la organizacin. En el presente trabajo deseamos sealar: a)las fallas en los modelos descriptivos de la organizacin, porque omiten factores relevantes o simplifican en exceso la realidad analizada; ) los errores de lgica en el diseo de estmcturas y procesos que los hacen incompetentes Para lograr los propsitos que dicen persesuir, y c) las dualidades que introducen en la organizacin las estrategias de poder desde la conduccin. Sobre este marco crtico queremos destacar la irnportancia de los principios, las creencias y los valores sociales como factores que hacen ala convencia y el crecimiento de la organizacin.
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3. La organizacin y sus propsitos mltples

Las organizaciones suelen explicarse como grupos coordinados y conducidos, cuyas actividades estn articuladas por ciertos propsitos conocidos y que se suponen compartidos (por conviccin o por conveniencia). Desde esta visin racional, tcnica y econmica, un centro de salud se explica por sus intenciones declaradas de brindar prestaciones mdicas, una escuela por sus actividades de enseanza, Lrn peridico por su intencin de informar al pblico, y un banco por sus finalidades de tomar y prestar dinero. Son organizaciones en la medida que actan en forma coordinada y son previsibles porque se orientan por sus fines. Los directivos decider, en el sentido que plantean y comParan alternativas y luego eligen de manerarazonable (eficiente). En esta visin de la organlzacin, la realidad se expli-

est haciendo algo, y esa actidad se mantierle, es porque tiene un sentido. ig*ot que esta actitud finalista se convierte en una condicin de todos los comportamientos en la organizacin. Esta visin lleva a confundir lo razonable con las prcticas emergentes (que surgen, que no se planifican). La idea desde lo racional es que las actidades deben tener un sentido, por tanto, en la prctica, tarnbin 1o tienen. Esta confusin mental no es ingenua, puede ser parte de un "querer pensar" de ese modo, de una ideologa. Uno de los peligros es descalificar o marginar los hechos que no resultan de una decisin programada. Se mira con temor ciertos procesos que surgen de la interaccin social, pero a los cuales es difcil asignarles un propsito predefinido; por ejemplo, las actitudes derivadas de las emociones, principios o creencias. Estas ideas no son "para obtener algo", sino que reflejan una tensin, una ilusin, ur modo de pensar. Los gerentes, con un enfoque racional, se preguntan sobre el aporte de los valores sociales (como la equidad, la justicia, la solidaridad) a los objetivos de la organizacin. En los enfoques sobre Direccin es necesario distinSuir entrei a) el conocimiento que se construye para hacer referencia a la realidad de las organizaciones (el plano de lo descriptivo) , y b) las afirmaciones sobre los mejores modos de disearlas y conducirlas (el plano de lo normativo). La intencin del analista o directivo es difeiente en ambos casos. En la descripcin se trata de una afirmacin que pretend.e representar los hechos, cmo estn ocurriendo, e, incluso, hacer algunas predicciones sobre la base de ciertos principios o pautas de comportamiento. En la prescripcin, la afirmacin implica un deber ser o un tener que hacer sobre Ia base de la autoridad del ejecutivo, sus fines o sus intereses en la organizacin. La descripcinjmuestra los hechos e intenta explicar las variables y las razones qne llevan hacia los estardoJde la

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T.PITAL S.OC:AL'Y VNIORES EN LA ORGANIZACIN SUSTENTABLI

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parte de la existencia de una estmctura (de funciones y de pod,er)', que hace a la definicin de una organizacin, que la pone en marcha, la sostiene y la orienta. Cuando esa estructura e desactualiza, los mismos procesos de conduccin se encargan de evaluar la diferencia y tomarla o rech azarla. For .j.*plo, si una emPresa de transporte se mantiene en el tiempo e porque est prestando servicios de la manera Programada (eficiente y efectiva). La aparicin de factores no planeados, como los procedimientos informales para la carga o la distribucin de la mercadera, son sealis que muestran una desviacin y colTesponde a la conduccin analizar si la realidad es complementaria o antagnica respecto del proyecto de la organ izacin. La visin desde lo razonable sostiene que las desviaciones tienen que ver con las zonas ambiguas de la organizacin, lo no especificado o determinado. Los desvos pueden aceptarse en la medida que las prcticas informales tengan alguna funcionalidad respecto del conjunto. Por ejemplo, ciertas actividades sociales en los grupos, aunque no'sirven ala produccin, ayudan a fortalecer las relaciones internat. esa cohesin es positiva para estabilizar la estructura del conjunto y motivar a srrJ integrantes, Desde el enfoque de la simplicid?d, el anlisis de la organizacin se basa e n buscar relaciones de causales, para luego explicar la necesidad de estas relaciones. Por ese camino es posible hallar el sentido productivo de las redes informales, los procesos de liderazgo o las relaciones de poder social. De todos modos, el paradigma de la iimpti.iaad (en el plano de lo descriptivo) ylaestrategia racional (en el plano de lo normativo) no consideran que la organizaci se pueda construir a s misma. Los procesos que surgen se entienden en el marco del orden establecido. Esta pl.misa es insuficiente e incorrecta cuando observamos la ralidad ori0

El enfoque de la sinrplicidad es una..explicacin que

ganizacional. Es cierto que hry fuerzas orientad,as a establecer y apti car los programas, pero eso no es todo. Un aspecto importante de la organizacin en marcha es que los comportamientos no siempre responden a un proceso decisorio preo (lo racional), ni tienen relacin directa con Io proyectado desde la Direccin. Adems no siempre son complementarios o funcionales al orden establ..ido. No estamos hablando del caos o presentando un drama. Lo emergente y lo impensado son parte de la realidad social de las organizaciones. Suelen ocurrir; y detrs hay elementos lgicos (cubrir los vacos de autoridad), as como imgenes y factores emocionales. Y es en este aspecto de la realidad donde los valores y principios cuentso, porque aportan criterios y orientaciones para situaciones impreuirtas, como en el caso de los alumnos que se renen para armar una actividad que cubra la ausencia del profesor o para movilizarse contra los gestos autoritarios d la Direccin. A continuacin estudiamos estos aspectos de la realidad. autoconstruida, lo que tambin nos va a permitir ingresar en el anlisis de la complejidad de las organizaciones.

4. La trama de fuerzas en la organizacin Las organizaciones, en la realid"d, presentan estados y procesos que no resPonden a los criterios y procedimientos

definidos desde la conduccin. Thmpoco las conductas

pueden explicarse en trminos de los objetivos, proyectos originales y planes oficiales. Por ejemplo, huy atiriAad.es que se contradicen con las mtinas formales. En una f,bricL,los obreros aplican prcticas que los protegen o les dan seguridad, aunque ello tiene efectos negativos sobre la productividad. En un centro de salud, dentro de su marg. de accin, los mdicos pueden elegir aquellas operaciones que les permiten trascender en los medios de comunicacin, y
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SUSTENTABLE

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nlns Y tl rsllt{Ar{ctAs

ble erlcau zar un flrjo de pacientes que supera la capacidad nominal de la instinrcin. En los peridicos, hay toda una sabidura no declarada que permite detener la impresin en el ltimo minuto para incorporar noticias resonantes. Otra realidad importante e imprevista tiene que ver con las actividades de los grupos que por razones emocionales o sociales se movilizan para cuestionar o renovar el orden establecido. En ese punto nos referimos a: L elementos de la cultura, como los mitos y leyendas que ignoran o desplazatt los procedimientos tcnicos o el saber fundado; 2. las imgenes que individuos y grupos construyen sobre la organzacin y que no coinciden con la misin difundidu y enseada por los voceros de la Direccin; 3.las relaciones de influencia y poder que se instalan en los grupos y que lleVan a una superposicin con la estructura oficial. El resultado es una trarna de relaciones formales e informales, con sus dualidades, tensiones y oposiciones. A ttulo de ejemplo, podemos pensar en las actividades no programadas en una escuela. Situaciones que surgen por razones afectivas o afinidades ideolgicas, que vienen a complementar (o fisurar) las relaciones entre profesores y alumnos. En este marco, la Direccin suele presionar sobre los docentes para que cumplan con la agenda y las reglas, / esto es una fuente de problemas en la relacin con los estudiantes. La educacin requiere un ambiente de innovacin, creatividad y libertad de pensamiento, y ello suele cuestionar la idea del orden. Surge una oposicin entre los gnrpos que respaldan la disciplina y aquellos otros que defienden la libertad en el proceso de enseanza-aprendizaje, El resultado es que alumnos y docentes instalan medis alternativos de cornunicacin y grupos de estudio al margen de las aulas. Eso no ocurre "fuera" de la escuela, es parte de su realidad (dualidad) cotidiana. Este relato tiene que ver con lo complejo porque muestra y explica la coexistencia del orden y el desorden.
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La realidad organizacional no diseada o planeada, en

lo que tiene de natural o social, ro puede ser ni reprimida, ni ignorada por el modelo de gestin o las estrategias
de los directivos. La realidad no pensada no muestra la incompetencia de los directivos, sino un estado de cosas con incertidumbre, tensiones y oposiciones internas. Cuando la Direccin intenta avanzar sobre esas fuerzas paralelas, estas suelen reaparecer en otros lugares de la misma organizacin, ro por rebelda sino como expresin de la diversidad de ideas que la componen. El paradigma racional intenta reducir la diversidad a una forma nica de pensamiento. En cambio, el enfoque de la complejidad se aplica sobre un ambiente de pluralismo, buscando un denominador comn y la unidad en diversidad. En esta realidad compleja, la funcin de la Direccin es aplicar criterios compartidos para reducirla y orientarla, de modo de hacer viable o realizable a la organizacin. La reduccin no puede hacerse poniendo todas las actividades en funcin de los objetivos, porque eso sera desconocer la diversidad de fuerzas y razones que actan en la organizacin. Los criterios de direccin no son excluyentes o unilaterales. Incluyen razones y convicciones, especificacin y ambigedzd, centralizacin y delegacin, rigidez y flexibilidad, aperturay proteccin, iniciativa personal y programacin. Entre estos pares conceptuales (y dentro de ellos) no siempre hay coordinacin o complementacin. Y todos son necesarios por la diversidad de problemas y finalidades que enfrenta la organizacin. Estos pares conceptuales se utilizan en el diseo de la organizacin. Al respecto, L. Schvarstein (1998) explica que el desafo es hallar una sntesis dialctica que permita superar las oposiciones. Afirma que el diseo debe entenderse como "el anlisir y resolucin sistemticos de las contradicciones (...) y esto ocurre en el marco de un contexto de significacin dado por la organizacin". A los efectos de nuestro
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C{PIIAL SU{:IAL Y VAL{)}iES EN LA ORGAN}ZACIN SUSTENTABLE

ARMoufls Y DtstlltArctAs

los espacios no definidos son ocupados

por'el inters egos-

ta o las luchas

por el poder.

Se podra pensar que la irracionalidad, si se presenta, tiene un lmite, / eue este lmite est fijado por el peligro de fracturar o afectar la continuidad de la organ i-zacin. Por ejemplo, los mdicos que se obstinan en hacer operaciones costosas, llegado un momento se enfrentan con la posibilidad de provocar la quiebra de la empresa que los ha contratado para prestar servicios. En un comerlio no parec e razonable que los vendedores puedan mantener su obstinacin de ofrecer ciertos productos slo porque les conviene a ellos. Lo que se califica como no razonable olvida que los indiduos pueden pensar en irse y d.jar de preocuparse por su,trabujo actual. Cuando los grupos no ven satisfechos sus intereses pueden romper el acuerdo y retirarse de la coalicin. Y tienen sus razorles. El problema del sinsentido no slo tiene que ver con la diversidad de intereses. Thmbin pesa el hecho de que la organizacin deba avanzar en un mercado o un medio social en el cual operan fue rzas o influencias contradictorias. Por ejemplo, la sociedad demand alapreservacin ecolgica, pero al mismo tiempo exige a las empresas la produccin de bienes que necesariamente consumen recursos no renovables o contaminan el ambiente (el caso de los combustibles). Se habla de la imagen corporativa, d,el cliente satisfecho y de la orientacin al mercado, tiempo que "l deben hacerse extremas rebajas de costos que afectan necesariamente la calidad de los servicios. Al interior de la organizacin, se pide a los individuos que colaboren etrtre s, integren sus esfuerzoy tiabajen en equipo. Pero al rnismo tiempo se premian los esfuerzos indiduales y se capacita en la lucha competitiva. Lo irracional est dado por el contenido de las comunicaciones y el discurso directivo. En trminos de G. Bateson (1980), los individuos estn atrapados en una relacin de "doble vn-

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culo". Para ser azottables tienen que ernprender acciones que los convierten en transgresores para Ia misma organizacin Deben comprometerse y estar motivados por factores que los enferman (la presin de losjefes). Este es tambin el camino hacia las llamadas ".*presas neurticas", donde individuos y grupos actan con temoL ansiedad o agresividad por efecto de exigencias crecientes que no pueden satisfacer en forma razonable. En el modelo de la racionalidad tambin se argumenta que las actitudes y fines personales estn acotados por los dispositivos de control, que establecen los estndares y permiten detectar y corresr desvos. Estas definiciones se io*plementan con los lmites derivados de los sistemas de recompensas y sanciones, el ejercicio de la autoridad y la vigencia de los procedimientos oficiales. Sin embarso, estos dispositivos, aunque fiju, condiciones para la accin, no aseguran los comportamientos, ro los hacen previsibles. El diseo de los instrumentos de control responde a cierta visin de la organizacin desde las posiciones de poder. Un ejemplo tpico de irracionalidad es el intento de fijar normas a la creatividad en una empresa que prodce ideas. La practicidad y la efectividad de los controles dependern de la aceptacin o resistencia en los grupos responsables de modificar las decisiones o comportamientos que estn afectando al conjunto. Huy una dosis de irracionalidad en los controles cuando se obstinan en poner restricciones que le quitan futuro a la organizacin o lirnitan la calidad de los servicios. Por ejemplo, esto ocurre con las normas de disciplina que sancionan a quienes intentan pensar diferente. O en el caso de un peridico, cuando se presiona para obtener notas que vayan ms allde la lnea editorial, hecho que ubica a sus autores en el grupo disidente. Los directivos que imponen cierto orden estricto en las ernpresas no lo hacen desde su ignorancia o su autoritarismo; saben que estn reprimiendo pero temen que las nuevas
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API'iAL SNCIAt Y I';iLRES.Ei'Ii LA ORGANIZACIN SUSTENTABLE

ARMoulas y

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ideiltidad refiere la representacin compartida que los ? miembros tienen de- su oigan izacin. Ello lls permiie pensar y decir que trabajan en etrla, les otorga una sensacin de pertenenciay ciertas expectativas .o*purtidas sobre lo correcto y lo deseable. Desde la perspectiva tica, la empresa debe ir ms all de su imagen comercial, que responde a consideraciones estratgicas. Debe demostrt que huyuna correspondencia y continuidad en el tiempo entre el pensar, el dcir y eI hacer del Plronal y los directivos. Deiae el medio social, la organizacion es identificable en funcin de la continuidad en las ideas que ha declarado como propias y que la difetrencian. Sobre esta base, la org aniza.in-.orrit*ye la confianza y credibilidad social. Ell'.o impli cz,por ejemplo, que sus directivos no cambian sus mods de p.rrrui para salvar los interees del momento. En trminos de A. Cortina (1994), "la emPresa tiene que construir una identidad o Personalidad cuya base conceptual es la coherencia entre las palabras (lasjustificacionesi y los hechos (las acciones),,. Decir que la organizacin se mantiene en el tiempo no que no pueda cambiar o que deba ser burocrtica. 'l"ptica Significa que sus reglas y estructurs le dan flexibilidad y le permiten adaptarse a las nuevas demandas ambientales. pero esa organizacion, en un proceso de cambios, sigue siendo reconocida como "la miima". A travs de sus valores sociales reafirma "su" identidad como unidad diferenciada en un medio cambiante. No es una imagen diseada por los directivos, sino unajdea compartidu p. los integrantes. Lfn factor de complejidad es la ielacin entre los p-ro..sos autnomos que hacen al mantenimiento de la'orgrrizacin, que oPeran junto a la necesidad de obtener recursos y producir para un contexto incierto, exigent e y cambiante. Como- los rasgos de identidad *r, construidos y sostef9ot_por los integrantes, se trata de elementos que tambin fiiut, condiciones para los procesos productivos. por
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ejemplo, en una cooperativa, la igualdad y lajusticia distributiva son condiciones en las decisiones sobre asignacin de tareas y en los sistemas de retribucin. Estas ideas constituyen el marco en el cual los directivos deberan definir las polticas y las estrategias de negocios. De otro modo, si las polticas internas se dejan someter por los criterios tecnolgicos o las reglas de los mercados, huy una mutacin en los principios que sustentan a la organizacin. Es una cuestin ideolgi ca y no de forma. De todos modos, la identidad no debe verse como una conders, sino como una construccin, una manifestacin de la autonoma de la organizacin. Si hay una volunrad poltica de transformar la prru<is para independizarlade los principios, los socios y directivos deben ser conscientes de que no se trata de una adaptacin sino de empezar de nuevo. El peligro es instalar una dualidad entre el modelo de organ iz* cin (solidario) y las formas de gestin (eficientisras), porque entonces una Parte de las energas de Ia organizacin debern dedicarse a negociar los conflictos entre principios y prcticas. A veces es una cuestin de transicin, un proceso pensado que tiene sus rntodos ysus tiempos. Pero cuando se trata de un cambio irreflexivo, no conseniuado, se instala un estado de indefinicin que hace inviable a Ia organizacin. Puede decirse que en un entorno de cambios y exigencias crecientes, la cuestin es: identidad o indefinicin.

. La dinmica: cEmbio adaptativo y transformacin

La visin de la identidad y de los acuerdos constitutivos (acuerdos de base) de la organizacin nos advierte sobre los Imites que deben respetar las decisiones de polti ca y sobre los riesgos del pragmatismo como enfoque de Direccin. Nos asa sobre los peligros de los negocios irracionales, tanto cuando atraviesan la frontera de 1o moral, como
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VEIOI[..: [N.I.A ORGANIZACIN SUSTII,ITASLE

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ARMouhs y DtstllAt{ctAs

los socios en los rganos de conduccin lleva a prio nzar los objctivos de rentabilidad y el pago de intereses al capital externo. La conversin, aun con la continuidad de los socios fundadores, d.ia de lado los principios cooperativos de asociacin y arrda mutua. Yadems implica una redistribucin en la asignacin de los ingresos de la enridad. En el caso de las cooperativas, los procesos de conversin (por capitalizacin externa) afectan el sistema de ideas y creencias compartidas. En su estudio sobre la "desmutualizacio", R. Rhodes (1999) explica las razones econmicas del cambio, pero tambin marca el peligro de la ruprura de los lazos sociales. Una entidad soUaaa que busc crecer sobre la base de la defensa mutua de los socios pasa a ser un espacio de divergencias ideolgicas. En las asambleas aparecen los intereses enfrentados entre los socios productores y los inversores que defienden sus capitales. A estos ltimos les importan ms la competencia y las finanzas de la operacin (cobranza en efectivo) que la accin comn, la educacin, la mejora en la calidad y el precio de los productos, aquello que sostienen los socios cooperativos. Este proceso de cambios puede presentarse como un proceso de adaptacin a los escenarios donde la cooperativa desarrolla su accin. Por ejemplo, la tendencia aLaconcentracin en las unidades conmicas o el creciente endeudarniento de las capas de pequeos agricultores que son la base de la cooperativa. Pero esta idea de adaptacin implica formas de organizacin institucional que ponen en crisis los principios que sustentan a la cooperativa. En lugar de adaptacin, hay un punto de inflexin en las decisiones d.e cambio, momento en el cual se transforma'r la cooperativa en una empresa que busca optimizar el rendimiento del c* pital inverrido. IJn aspecto crtico en estas nuevas formas es la ruptura de la relacin de integracin de los miembros con la organizacin (un asociado, un voto). El productor o el Lrsua66

rio Pasa a depender de la empresa (se subordina). En lugar de usar el eufemismo de "la adaptacin al medio", los asociados deberau preguntarse si no huy otra alternativa que renunciar a sus valores bsicos, a los efectos de superar sus carencias tcnicas o financieras. En realidzd, si esto debe considerarse una posibilidad o un riesgo. Debatir si la ruptura de los lazos sociales que plantea la modernizacin es una respuesta adecuada, o si, junto con la transformacin, la institucin corre el riesgo de perder su misin o su capacidad (humana) ms imporrante. En el caso del modelo cooperativo, se cambia un ambiente de colaboracin y suma de capacidades por un clima de desconfianzay esfuerzos aislados. La ingeniera financiera permite incorporar recursos, instalar tecnologas de aYaflzada y acceder a nuevos mercados. Por otra parte, los socios Pasan a ser proveedores o clientes. El concepto de idmtidad ensea que no es suficiente decir "hace falta cambiar", tambin importa la inteligencia del cambio y los caminos alternativos. Corresponde debatir la magnirud del precio a Pagar; y si con ello se resuelven o se ahondan los problemas en el fururo (bajo otras formas). Se requieren soluciones creativas, pero es dificil que esa creatidad se logre al tiempo que se rompen las actitudes solidarias. En lugar de la ruptura, se puede intentar el reforzamiento de los principios, junto con claras actitudes de apertura al medio. Sobre la base de respetar sus principios, un modelo cooperativo puede crecer haciendo una conversin, pero no en el plano de los valores sino en el de las tecnologas de gestin. Ello, incluso, podra resolver el terna de la adaptacin y, a la vez, potenciar la capacidad productiva de la institucin. En este sentido, P. Davis (1999), en su obra sobre conduccin de las diferencias cooperativas, seala la necesidad de instalar prcticas de direccin estratgica en un contexto solidario. *Desde una perspectiva estratS.u los propsitos y la identidad cooperativa son de gran valor para legitimary diferenciar
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