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Auteurs :

Jrmy CICERO Florent FOUQUE Erwan KERLEROUX Peter KLYM Yvon MOUGIN Eponine PAUCHARD Xavier PERRIN Bernard SADY Cdric STIEN Pascal WEBER

Daprs une ide originale de Florent FOUQUE du blog http://www.excellence-operationnelle.tv

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Editeur : CUBIK Diffusion Chez Florent FOUQUE 10 rue du 23 Aot 1944 69780 Mions Siret : 533 846 200 00012

/illustrations Crdit Couverture/illustrations du livre : Florent FOUQUE

2012

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de transmettre qui vous le souhaitez.

10 Histoires dExcellence Oprationnelle , est une oeuvre mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Paternit - Pas de Modification 3.0 non transpos transpos. Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et dinclure un lien vers le site http://www.excellence http://www.excellence-operationnelle.tv

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Introduction

Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir


Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriture de ce recueil de nouvelles, cest que jai la sincre conviction que les histoires sont porteuses de sens. Parler de la thorie et expliquer les mthodes peut savrer utile, mais capitaliser sur les retours dexprience pour restituer des ambiances, des comportements, des contextes, nous permet de mieux apprhender ltat desprit qui accompagne les dmarches damlioration continue. Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver des petites histoires, relles, fictives, ou semi-fictives, sur lexcellence oprationnelle et le Lean Management. Chaque rcit sera loccasion pour les auteurs de vous raconter une petite histoire et de vous en dvoiler les cls de lecture. Certaines histoires exposent des russites, dautres des erreurs Mais toutes vous permettront de tirer des bonnes leons pour mener votre tour des projets damlioration continue.

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Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, le riche contenu de cet ouvrage

Chapitre 1 : Les entreprises qui mritent leur certification et les autres Dans ce premier chapitre, Jrmy CICERO (du blog http://www.qualiblog.fr) vous raconte ses pripties lors dune visite de site Il y a de grandes chances pour que le comportement du directeur ne vous soit pas tranger !

Chapitre 2 : Amlioration et amlioration continue Pour Peter KLYM (de Lean Business France (www.leanbusiness.fr), ce chapitre sera loccasion de nous proposer une pure fiction. Un manager reoit la visite dun nouveau responsable de lexcellence oprationnelle Va-t-il approuver ses actions ou lui demander de les revoir du tout au tout ? Je vous laisserai le dcouvrir !

Chapitre 3 : Le jour o Georges fut libr Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du blog http://www.consulting-xp.com/blog) montrera comment la crativit d'un oprateur peut tre bride par l'organisation et comment elle a pu tre libre l'occasion d'un kaizen-event, une exprience que tous les passionns dexcellence oprationnelle rvent de connaitre.

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Chapitre 4 : Une histoire de Tom Tom qui tourne mal Ensuite Pascal WEBER (du blog http://www.ameliorationcontinue.fr) nous expliquera ses msaventures avec son Tom Tom. Une histoire ne plus savoir o on habite

Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation du Lean Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog http://yvonmougin.blogspot.com) prendra le temps de trois anecdotes pour raconter des bonnes et des mauvaises ides sur la mise en uvre de lamlioration permanente

Chapitre 6 : BrefUne journe de boulot comme les autres... Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages sur la supply chain et le management) nous fera part dune introspection romance issue de son quotidien de manager.

Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean Eponine PAUCHARD (du blog http://www.eponine-pauchard.com) nous racontera dans une dlicieuse fiction, le jour o Julien devait prsenter les rsultats de son programme pilote damlioration continue devant le conseil dadministration

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Chapitre 8 : Lexcellence en scurit en apprenant mes dpens Dans ce chapitre Erwan KERLEROUX (Co-Dirigeant de CUBIK Partners) reviendra sur un vnement qui lui aura permis de toucher du doigt limportance de se soucier de la scurit, dautant plus quand on est un manager en responsabilit.

Chapitre 9 : Le dclic Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog http://bernardsady.over-blog.com/ ) de nous conter la success-story qui a suivi son dclic pour lancer un chantier 5S.

Chapitre 10 : La dcouverte du premier facteur dchec des projets dexcellence oprationnel Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif par le rcit de Matthieu qui a dcouvert ses dpens quel tait le premier facteur dchec des projets dexcellence oprationnelle. Une histoire fictionnelle qui sent le vcu.

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Chapitre 1
Par Jrmy CICERO

Jrmy CICERO (Consultant, formateur, auteur et auditeur ICA) est charg de mission au Qualipole Languedoc-Roussillon. A ce titre il accompagne de nombreuses entreprises (TPE et PME) dans leur dmarche damlioration. Il est galement lauteur du blog Qualiblog : http://www.qualiblog.fr Enfin, Jrmy est coordinateur et co-auteur du recueil Piloter et animer la qualit, aux ditions Techniques de lIngnieur

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Chapitre 1

Les entreprises qui mritent leur certification et les autres


Il existe deux types de systme de management : ceux qui cotent et ceux qui rapportent ! Lorsque je prsente la dmarche qualit et la certification aux entreprises, je fais souvent le constat, volontairement polmique, quil existe deux types dentreprises certifies, celles qui le mritent et les autres ! Les premires ont compris que leur systme de management pouvait leur rapporter, tant conomiquement quhumainement ; les autres ne voient que ce que cela leur cote Jinitialise toujours mes dmarches daccompagnement en prsentant lensemble des quipes, direction incluse, les 8 principes de management de la qualit : orientation client, leadership de la direction, implication du personnel, approche processus, approche systmique, approche factuelle, amlioration continue et relation mutuellement bnfique avec les fournisseurs. A lcoute de ces principes vertueux, les ractions sont systmatiquement les mmes : mais cest vident ! . Sauf que dexprience, face ces principes, toutes les entreprises ne sont pas gales. Certaines se plient au jeu et font de leur dmarche qualit, un
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outil de management participatif o lamlioration devient le matre mot. A linverse dautres restent ancres dans leurs certitudes et ne parviennent pas mettre en uvre la dynamique damlioration continue. Prenons donc deux exemples dentreprises, aux antipodes lune de lautre, pour tayer ce phnomne Le mauvais exemple : le problme cest les autres Lamlioration continue induit ncessairement une remise en question. En effet, vouloir progresser demande de se remettre en question constamment, de se dire quil ny a pas de fatalit et que lon peut toujours amliorer les choses. Pour dvelopper un tel tat desprit dans lentreprise, la direction doit se montrer exemplaire et dmontrer une relle volont satisfaire les clients et vouloir samliorer. Nous prendrons lexemple dune petite entreprise spcialise dans la fabrication dquipements agricoles. Cette dernire souhaite tre certifie pour pouvoir attaquer des grands comptes institutionnels. Lors de ma premire visite, jarrive dans un climat tendu, o tout le monde sagite et o le patron crie tue-tte : ils memmerdent ces clients ! Ils ne comprennent rien rien ! . Je profite donc de cette aubaine pour rebondir sur le principe de lorientation client et demande au patron quil mexplique le problme en question. Le problme ? Je vais vous lexpliquer ! Cest le client ! Il vient de nous envoyer une rclamation, car 8 quipements sur les 20 que nous lui avons envoys ne fonctionnent pas . Je lui demande alors comment ces quipements ont t contrls. Ils ne lont pas t, car le client ne veut pas payer les contrles . Je lui prcise que la norme attend que les produits soient livrs au client une fois lexcution satisfaisante des dispositions planifies et notamment des contrles libratoires. Que le client paye ou non les contrles finaux, lentreprise ne peut pas livrer un produit sans stre assure de la
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conformit (aux critres dacceptation) de ce quelle livre. Dautant quau-del de la norme, il sagit de pur bon sens. Propos auxquels il me rpond un brin agac : dans un livre, ce que vous dites parait vident, dans la ralit, a lest beaucoup moins !! . Voil un propos illustrant merveille le fameux principe du chez nous cest particulier . Je lui ai donc rappel que la norme est le fruit dun consensus international de plus de 170 pays et que par consquent ses exigences sont applicables toutes les entreprises, mme celles qui se pensent uniques. Une fois ce rappel effectu, je cherche donc comprendre ce que va lui coter cette rclamation. Combien cela va me coter ? Cher ! Les quipements sont en partie sous-traits en Chine, si je dois en reprendre 8, je vais manger toute la marge !!! . Je lui demande alors combien de temps il lui aurait fallu pour raliser un contrle unitaire de ces quipements. Une demi-heure par quipement ! Auquel il faut ajouter le temps de conception des outils de test . Faisant un rapide calcul raison dun salaire horaire charg de 30 , je lui fais remarquer que la mise en place des contrles aurait cout 300 pour raliser un contrle unitaire et 200 pour la conception du banc de test. Je lui demande alors destimer combien il va perdre sur laffaire. Attendez, je vends 700 lquipement, il me cote 400 fabriquer, en refaire 8 euh A peu prs 3000 ! . Donc pour avoir voulu conomiser 500 , cela vous a finalement cout 3000 . Effectivement , rpondit-il dsespr. A mon deuxime rendez-vous, jarrive 14 heures, le patron et son quipe dencadrement, reviennent du djeuner 14h35. Passons sur lexemplarit en termes de ponctualit. Mais l nest pas le seul problme de cette deuxime intervention. Au bout de quelques minutes o nous examinions lavancement des travaux raliss depuis ma dernire venue, un salari de la production arrive la tte basse, en expliquant quil avait endommag un quipement en voulant le nettoyer. Le patron sors littralement de ses gonds : Mais p*****, tu es vraiment un bourrin, tu ne fais attention rien. Tu as 10 quipements faire et tu trouves le moyen den casser un ! Comment on va faire ? P***** !!! .
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Une fois lorage et lavalanche de jurons passs, je prends le patron part pour voquer cet incident. Je lui demande, selon lui, pourquoi cest arriv. Pourquoi ? Parce que cest un ne, quil se fiche de tout. Je leur fournis les moyens, les outils, le temps et ils trouvent le moyen de saloper le travail. Jen ai marre, je vous le dis, je vais arrter la production ici et faire faire les machines en Chine ! . Il surenchrit : les gens se plaignent de ne pas trouver du travail, mais quand ils en ont, ils gchent tout, on ne peut pas leur faire confiance, il faut systmatiquement tre sur leur dos. Si cest comme a, je vire tout le monde, je fais le boulot moi-mme et me paye 4 fois ce que gagne !! . Je lui demande alors si des instructions de nettoyage, orales ou documentes, sont en place. Si les personnes sont qualifies pour la ralisation de certaines oprations telles que la soudure, le sertissage, le nettoyage, etc Vous rigolez ! Cest a la qualit, tout crire ? Moi jembauche des gens qui savent faire ce pour quoi je les paye ! Un point cest tout ! . Je lui fais remarquer que la moyenne dge de ses salaris doit tourner autour des 25 ans et lanciennet moyenne dans lentreprise est de 2 ans. Je lui explique que la dmarche qualit devrait, outre lobtention de la certification, lui permettre : - damliorer lidentification des comptences dont il a besoin, - doptimiser la gestion des comptences de ses quipes, - damliorer les mthodes de travail pour viter les problmes et favoriser un environnement propice dans lequel les salaris voluent sans stress, - de mettre en place des outils danalyse des causes des problmes (5 Pourquoi, pour trouver les causes profondes, QQOQCCP, pour qualifier le problme, etc) pour les radiquer une bonne fois pour toutes et arrter de jouer au pompier. Avec beaucoup de tact, jessaye enfin de lui faire comprendre qutre certifi, cest vouloir progresser et que vouloir progresser cest tre ouvert desprit et bienveillant. Quil pourra aisment tre certifi
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initialement, mais que pour reconduire sa certification il devra dmontrer que lorganisation est capable de samliorer. La finalit nest pas dtre certifi, mais de dployer un outil de progrs. Je lui ai donc pos la question de confiance savoir de rflchir sur ce quil souhaite et quil revienne vers moi le jour o il sera vraiment dcid faire de son systme un rel outil de progrs en arrtant de penser que la faute vient toujours des autres ! Moralit : pas dimplication de la direction + leadership incertain + pas de remise en question + pas de considration pour le personnel ni pour les clients = facteur dchec dans lamlioration continue. Le bon exemple : la qualit est le fruit du travail de chacun Pour finir sur une note positive et preuve quil existe des entreprises qui font de leur systme de management un outil de progrs, voici un rsum des pratiques mises en uvre par une petite entreprise (7 salaris), spcialise dans la vente sur Internet. Ds les premires journes de travail, jai eu le plaisir de retrouver lensemble des acteurs de lentreprise autour de la table, preuve des ressources alloues par la direction. La direction, ayant bien compris les apports dun management participatif, a voulu mettre en uvre, ds le dbut de la dmarche, un systme de remonte de suggestions damlioration. Elle a donc mis en place des rapports dtonnement. Le principe est simple, chaque mois, la direction reoit en entretien individuel chaque membre du personnel et leur demande de revenir sur les faits marquants positifs et ngatifs de la priode coule, ainsi que des suggestions pour amliorer lorganisation du travail. Sen est ainsi suivi une pliade dactions damlioration, prventives et correctives, pilotes par ceux qui les ont suggres. Des entretiens individuels mensuels sont mens avant ltablissement des bulletins de paye. En fonction des actions menes / suggres, de la connaissance des valeurs affiches de lentreprise et de la qualit
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oprationnelle du travail (mesure factuellement selon une grille dvaluation), des primes sont alloues, pouvant atteindre jusqu 50% de la rmunration fixe. Voil comment la direction a industrialis le pilotage de lamlioration continue dans un climat o chacun comprend lintrt et y trouve une motivation. Cette entreprise a t certifie 12 mois aprs linitialisation de sa dmarche, sans aucune non-conformit et avec une multitude de points forts sur limplication de la direction et du personnel. Moralit : Engagement de la direction + mise disposition des ressources + communication + reconnaissance + implication du personnel = facteur de succs dans la dmarche damlioration continue.

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Chapitre 2
Par Peter KLYM

Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans la pharmacie, Peter a cr il y a trois ans son cabinet de conseil, Lean Business France (www.leanbusiness.fr). Il est galement lauteur du blog http://blog.leanbusiness.fr

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Chapitre 2

Amlioration et amlioration continue


Quatre mois se sont passs depuis ce fameux message concernant le gel des recrutements et le non-remplacement des dparts. On sest pas mal dbrouill depuis. Notre organisation autour des Value Streams commence porter ses fruits, et on voit de vritables progrs chez certains des managers et des chefs dquipes, que je vois beaucoup plus souvent auprs de leurs quipes. Mais ce matin, je crains le pire. Le Groupe a recrut un nouveau Directeur dExcellence Oprationnelle. Gel de recrutements sur les sites, mais pas au sige, videmment. Il vient discuter de notre dmarche damlioration continue. Je ne sais pas pourquoi je crains le pire, avec tout ce quon a fait ces derniers mois, il va voir quon a boug. Bonjour Richard. Merci de maccueillir sur votre site. On me dit de bonnes choses de vous . Merci. Ce nest pas toujours facile, tant donn les contraintes du moment, mais on fait de notre mieux . Dcrivez-moi votre approche lamlioration continue .
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Notre dmarche est structure autour des Ateliers Kaizen. Jen anime quand je peux et jai une poigne de mes managers capables de maider. A partir dun Value Stream Map de lEtat Actuel, on dveloppe une vision de notre Etat Futur et les actions ncessaires pour latteindre. Regardez, ici les actions suite notre Kaizen de la semaine dernire, qui avait pour objectif daugmenter notre taux de service 95% . Impressionnant ! 12 actions . Oui, et on aurait pu en lister le double . Comment est-ce que vous savez que vous avez slectionn les bonnes actions ? On a vot sur celles qui nous semblaient tre les plus critiques . Il a rflchi. Je vois cette approche sur un bon nombre de sites. Au moins chez vous, vous avez essay de restreindre le nombre dactions. Ailleurs, jai parfois limpression que plus il y en a, plus on est satisfait. Oui, a peut arriver chez nous aussi , Mme 12, cest beaucoup. Autant dactions, cest un signe que vous ne savez pas encore exactement ce que vous devez faire. Vous avez rpondu la question quest-ce que nous pourrions faire pour nous amliorer ?, tandis que la bonne question aurait t quest-ce que nous avons besoin de faire pour atteindre lobjectif ? . Vous voulez dire que nous navons pas encore compris la ou les causes racines ? Ca, cest vrai, mais vous navez pas identifi les paramtres critiques de votre fonctionnement non plus. Il ne peut pas y en avoir 12.
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Je vous entends bien, mais on a bien fait nos analyses Brainstorming et Ishikawa pendant notre Kaizen . Oui, mais vous navez fait que mettre en avant des pistes damlioration. Aller tout droit aux solutions, cest une tendance naturelle. Mais lorsquon met en place plusieurs solutions simultanment, on sait rarement si lon a trouv la bonne. En bref, cest un signe que lon ne comprend pas encore les facteurs critiques la rsolution de notre problme ou la mise en place de notre amlioration . Il sest lev, et sest dirig vers le paperboard. Etes-vous familier avec le concept de Takt Time ? Bien sr, cest le temps disponible divis par la demande du client pendant cette priode, ce qui donne le rythme auquel il faut produire des pices . Vous lavez calcul en faisant votre Etat Actuel Oui, on doit pouvoir produire une pice toutes les 96 secondes. Ce nest pas un souci, on dj moins de 90 . Sur quelle priode ? On a fait une collecte de donnes sur trois semaines, et la moyenne, ctait 88,5 secondes . Je naime pas ce mot, moyenne. Vous avez tudi les max et min et les carts types ? Non, mais de mmoire, il y a eu des jours o on a souffert, ctait beaucoup plus . Et par contre, je ne vois aucune action dans votre liste de 12 concernant la stabilit de vos procds ou de votre processus .
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Cest vrai, mais sur un mois, on sen sort, en bossant la nuit ou mme le weekend si ncessaire . Cependant, la base de lamlioration, cest un processus stable. Ceci devrait tre votre premier objectif, surtout si vous visez lamlioration du service aux clients. Cest seulement une fois que cest peu prs prvisible que vous pouvez envisager srieusement lamliorer . Vous voulez dire que nous devons viser dtre capable de produire systmatiquement une pice toutes les 96 secondes . Pas tout fait. Aucun processus ne sera jamais fiable 100%, il y aura toujours des alas. Tenez-en compte dans votre objectif. Et rajoutons un petit challenge qui va tester vos quipes. Quest-ce que vous dites de pouvoir produire une pice bonne en 75 secondes ? . Cela me semble difficile. Mais pas encore impossible Cest la rponse que je voulais entendre. Allons prendre un caf .

De retour de notre pause, il a enchan. Vous avez maintenant une cible dun Takt Time de 75 secondes associ un procd stable et rgulier. Quest-ce que vous allez faire maintenant ? A part boire un coup de rouge ? Srieusement Ce nest pas un rigolo !

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cette cible est exactement a une cible . Vous nallez pas y arriver du jour au lendemain, il va falloir quelques semaines, voire des mois. Mais elle va guider vos choix . Il a consult la liste des 12 actions. Action 8 : Slectionner un transporteur capable de rduire les dlais de transport de 24 heures. Action 11 : Rduire le nombre dexemplaires des factures imprimes . Il ma regard, sans parler. Jai compris. Ce ne sont pas des actions qui contribueront latteinte de ma cible principale, donc je laisse tomber pour linstant . Vous ne pouvez pas tout faire, surtout dans le contexte actuel. Allez lessentiel. Fixez-vous une cible, et assurez-vous que toutes les actions contribuent cet objectif . Cela me semble quand mme tre un objectif trs ambitieux ! Certes, cest challengeant, mais raliste terme. Je reviens ma question initiale. Quest-ce que vous allez faire maintenant ? On va aller au Gemba ? Trs bien ! On y va .

Nous sommes descendus latelier. Regardez, quest-ce que vous voyez ? a-t-il poursuivi. Je vois des oprateurs qui se dplacent chercher des pices, des outils qui ne sont pas leur place, de lhuile par terre, par exemple .

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Par exemple. Je suis sr que vous allez dcouvrir dautres amliorations potentielles. Mais gardez en tte votre cible principale. Faute de ressources pour tout faire, vos actions doivent contribuer votre takt time de 75 secondes . Mais comment y arriver ? . Vous ne savez pas aujourdhui. Vous ntes pas capable de lister tout ce que vous allez devoir faire pour atteindre votre objectif, car vous ne comprenez pas encore suffisamment bien votre procd . Cest vrai . Vous allez apprendre exprimenter, un pas la fois. En lobservant, vous allez dtecter les sources de variabilit de votre processus, et peu peu vous allez mieux la comprendre. En mettant en application des sries de boucles PDCA rapides, vous allez essayer progressivement dliminer ces sources de variabilit, en apportant des amliorations une la fois. Vous allez vous forcer comprendre limpact dune modification sur le processus global, en dveloppant des mesures et des indicateurs adapts. Vous allez essuyer des checs, mais vous allez aussi avoir des succs . Ca va prendre du temps Certes, mais vous rcuprerez le temps investi aujourdhui plus tard, par une meilleure comprhension de vos procds et processus, et par une forte implication de vos quipes. Cest a la base de lamlioration continue comprhension et stabilit de vos processus, et implication rgulire des personnes directement concernes . Vous me dites vous , mais qui est-ce que vous vous adressez en fait ? En tant que Directeur du Site, cest vous de fixer les objectifs et les priorits. Mais vous nallez pas faire le travail vous-mme. Les oprateurs sur les lignes non plus. Ils ne peuvent pas tre fond pour
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respecter votre nouvel objectif en menant en parallle des analyses et des actions damlioration . Il regarde autour de lui. Le rle cl de lamlioration continue est celui du manager de proximit. Contrematre, chef dquipe, appelez-le comme vous voulez, lamlioration continue doit tre une partie intgrale de ses responsabilits. Venez, je vous expliquerai comment pendant le djeuner. .

Synthse : 1. Le VSM et les Ateliers Kaizen permettent didentifier des pistes damlioration. 2. Par une dmarche de rsolution de problmes, il faut tre capable de dterminer les paramtres critiques dun processus et limiter les actions damlioration celles impactant ceux-ci 3. Lamlioration continue doit contribuer des objectifs issus des paramtres critiques du processus. 4. Lamlioration continue a lieu sur le terrain par une srie dexpriences PDCA, lobjectif tant de dvelopper une comprhension dtaille de son procd ou son processus. 5. Limplication des quipes directement concernes est importante, mais ne peut pas avoir lieu sans le soutien permanent du management de proximit.

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Chapitre 3
Par Xavier PERRIN

Xavier PERRIN a pass 15 ans dans lindustrie en tant que responsable planning, chef de fabrication, directeur de production, directeur logistique, directeur qualit, consultant interne. Certifi Black Belt Lean (CBBL) IIBLC, APICS CPIM Master Instructor, APICS Lean Master Instructor, Xavier PERRIN exerce une activit de conseil au sein de la socit XP-Consulting dont il est le dirigeant fondateur. Xavier PERRIN est galement http://www.consulting-xp.com/blog lanimateur du blog

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Chapitre 3

Le jour o Georges fut libr


"Il n'y a pas de solution. Il y a des forces en marche qu'il faut crer. Les solutions suivent." Vol de nuit Antoine de Saint Exupry. Nous sommes la fin des annes 90. Je suis charg d'accompagner un kaizen-event qui a pour objectif de rduire le temps de passage dans l'atelier d'assemblage d'une usine qui fabrique des pompes centrifuges multicellulaires destines l'adduction d'eau. C'est une vieille usine : elle date du dbut du 20me sicle. Les mthodes de travail et les pratiques du management de cette usine sont l'image de ses btiments : l'ancienne ! Les oprateurs sont des excutants et leur rle se rsume accomplir leurs tches quotidiennes. On n'attend pas d'eux qu'ils contribuent l'amlioration des mthodes de travail. Ce rle est dvolu aux fonctions support et en particulier au service mthodes. Le kaizen-event consiste mener un plan d'actions pour atteindre des objectifs d'amlioration de performance dfinis par la direction.

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La dmarche a pour particularit : D'tre limite un intervalle de temps trs court (quelques jours). D'tre ralise par un groupe de travail pluridisciplinaire incluant les oprateurs du secteur considr. Les membres du groupe de travail y sont affects temps plein pendant toute la dure de l'vnement. Les propositions d'amlioration sont immdiatement mises en place par le groupe de travail lui-mme (il peut ventuellement tre assist par des ressources de fonctions supports). La possibilit de raliser les amliorations dans l'espace de l'vnement est un critre de choix des solutions proposes. L'vnement est constitu de 5 phases : une phase d'introduction au cours de laquelle le comit de pilotage fixe les objectifs (en lien avec la stratgie) et investit le groupe de sa mission. Une phase de formation du groupe de travail : quelques heures consacres aux principes et outils ncessaires pour atteindre les objectifs. Une phase d'analyse au cours de laquelle le groupe de travail tudie le processus concern afin de mettre en vidence les solutions possibles (avec une VSM par exemple) et construit le plan d'action. Une phase de mise en uvre des solutions retenues. Enfin, une phase de prsentation des rsultats au comit de pilotage et de "clbration" de l'vnement. Le dispositif est constitu : Du groupe de travail Du pilote du groupe de travail

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D'un comit de pilotage, constitu du sponsor (membre du comit de direction) et des responsables des services concerns par l'vnement. Son rle est de dfinir les objectifs et d'investir le groupe de sa mission. Le comit de pilotage participe quotidiennement un point d'avancement avec le groupe de travail pour valider les propositions et apporter son soutien si ncessaire.

D'un facilitateur, garant de la mthodologie, dont le rle est d'assister le pilote et son groupe de travail et d'animer la phase formation.

C'est en tant que facilitateur que je participe cet vnement. Nous sommes au dbut du troisime jour. Le kaizen-event s'est droul dans les rgles de l'art. Chaque partie prenante a parfaitement jou son rle. Une salle de runion a t attribue au groupe de travail : elle est situe dans l'atelier d'assemblage o se droule l'vnement. La phase d'analyse est termine et nous avons dbut la phase de recherche de solutions. Alors que je rejoins la salle de runion, je remarque un attroupement autour de Georges, oprateur l'assemblage et membre du groupe de travail. La discussion est anime et enthousiaste. Sur la table, Georges commente un plan en 3D et en couleur. Le plan reprsente un dispositif qu'il a imagin et qui permet de rduire significativement les gaspillages observs pendant la phase d'analyse. C'est un systme de bascule qui permet de retourner la pompe en cours d'assemblage sans tre oblig de la dbrider. Les manutentions activits sans valeur ajoute sont alors considrablement rduites. Les collgues de Georges sont impressionns par son ide et plus encore par le travail qu'il a accompli pour la dessiner. Georges est trs fier d'expliquer qu'il a pass sa soire chez lui rflchir et dvelopper son ide ; puis la tracer et la reprsenter en 3D. Il n'a pas de comptence particulire en dessin industriel. Les couleurs de la
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vue en 3D ont t "colories par sa fille". "Je ne sais pas ce qui m'a pris, c'est la premire fois depuis 20 ans que je passe du temps la maison pour le boulot !" dclare Georges, en s'excusant presque auprs de ces collgues pour ce comportement inhabituel : un ouvrier n'est pas cens faire des heures supplmentaires gratuitement, a fortiori chez lui. Il me regarde d'un air interrogateur. Il attend avec impatience mon avis sur sa proposition. Je n'ai pas le temps de m'exprimer que son responsable, le chef d'quipe, lui aussi membre du groupe de travail, entre dans la salle et se faufile dans l'attroupement pour voir ce qui se passe. Il jette un il sur le plan et s'crie aussitt : "a ne peut pas marcher ton truc. Et puis a va coter trs cher : on n'aura jamais le budget pour faire un machin pareil. Tu as perdu ton temps". La tirade du chef d'quipe plombe l'ambiance Georges hausse les paules : "c'est toujours pareil, chaque fois qu'on propose quelque chose, a ne va jamais...". Il est alors temps pour moi de jouer mon rle de facilitateur : je propose au chef d'quipe de me rejoindre dans le bureau du chef d'atelier avec le pilote du groupe de travail. Nous sortons en laissant le reste du groupe maugrer propos de l'attitude du chef d'quipe. Dans le bureau du chef d'atelier, j'explique que l'ide de Georges doit tre tudie. Qu'elle ne me parat pas si saugrenue. Je demande au chef d'atelier s'il est possible de mettre notre disposition un technicien du service outillages pour qu'il tudie la proposition de Georges et donne un avis sur sa faisabilit. Le chef d'atelier est sceptique. Mais il sait que je suis mandat par la direction pour veiller au bon droulement du kaizen-event, et qu'il vaut mieux se monter coopratif. Il appelle le responsable du service outillage et quelques minutes plus tard, Patrick, technicien du service outillages, est dpch pour nous assister : il est notre disposition pendant toute la journe. Nous retournons auprs du groupe de travail et j'annonce Georges que Patrick est sa disposition pour tudier sa solution et se prononcer sur sa faisabilit. Nous les laissons partir vers l'atelier d'outillage et leur donnons rendez-vous 12h pour le dbriefing du matin. Pendant ce temps, nous poursuivons la recherche de solutions et nous examinons les autres propositions.

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A midi, nous sommes tous impatients d'avoir le premier retour de Patrick propos de l'ide de Georges. A voir le visage radieux de Georges, nous nous attendons de bonnes nouvelles. Patrick explique : "La solution de Georges est tout fait ralisable. Nous l'avons retravaille et nous allons pouvoir faire un prototype. J'ai vrifi : nous avons tout le matriel en stock. Si vous tes d'accord, nous pouvons commencer aprs djeuner". Le directeur du site, qui assiste au dbriefing, est impressionn : "Combien de temps vous faudra-t-il pour faire ce proto ?" Patrick : "Georges et moi, nous sommes prts rester le temps qu'il faudra ce soir. Si tout va bien, le proto sera prt demain dans la matine et nous pourrons le tester avant le dbriefing du matin". Le directeur ne s'attendait pas un dlai aussi court. "Vous avez mon accord. Patrick, je vais appeler ton chef pour qu'il te libre jusqu' demain midi". Le lendemain 11h, le groupe de travail, auquel s'est joint un attroupement de collgues et de responsables tous aussi curieux les uns que les autres, est attroup autour du poste de travail de Georges. Le prototype est install. Les composants sont runis et Georges propose de tester le nouvel quipement. Un de ses collgues, monteur comme lui est quip d'un chronomtre. Un oprateur avec un chronomtre, a aussi c'est une premire ! Devant le groupe silencieux et attentif, Georges entreprend le montage de la pompe. Son collgue a les yeux rivs sur le chronomtre. Au bout de 20 mn, la pompe est assemble et retire de l'outillage, prte tre dplace vers le poste de travail suivant. 20 mn, c'est 10 mn de moins que le temps de la gamme de fabrication. Les spectateurs applaudissent l'exploit et Georges rougit de fiert. Son chef d'quipe est silencieux. Il ne dit rien : ce qu'il a vu l'empche de formuler tout commentaire ngatif. Ce moment constitue un des plus beaux souvenirs de ma carrire. Il montre l'infinie richesse qui sommeille dans nos usines. Il suffit de crer les conditions, de faire confiance a priori et l'intelligence s'exprime. On a l'habitude de dire qu'en plus des 7 gaspillages lists par Toyota, il y en a un huitime, particulirement dramatique : l'intelligence inexploite des oprateurs

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Dans les mois qui ont suivi cet pisode, d'autres kaizen-event ont eu lieu, favoriss par le directeur du site qui fut convaincu de l'intrt d'une telle dmarche. Je n'ai pas eu l'occasion de retourner dans cette usine l'issue de ce kaizen-event. Je ne sais pas si la vie de Georges au travail a chang. La seule chose dont je suis certain, c'est que pendant la semaine du kaizen-event il avait le sourire aux lvres et un enthousiasme dbordant !

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Chapitre 4
Par Pascal WEBER

Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans le domaine de lorganisation. Il est galement co-auteur des fiches pratiques Piloter et animer la qualit et Pratique de la conception industrielle des ditions Techniques de lIngnieur. Enfin, Pascal anime le blog http://www.ameliorationcontinue.fr/, qui lui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.

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Chapitre 4

Une histoire de Tom Tom qui tourne mal


La gestion de la relation client Je vous propose, travers cette anecdote qui mest arrive personnellement, douvrir la rflexion sur la performance du service client de la socit Tom Tom. Il ne sagit pas de dnigrer ni les produits, ni les services de cette entreprise. Il sagit, dans une dmarche damlioration continue, dobserver les faits afin de mettre en vidence les points forts et les points perfectibles, mon humble avis. Cest dans cet tat desprit positif que je vous propose de partager avec vous cette exprience sur la performance qualitative de la relation client. Lexprience vcue Jai t amen raliser une mission dune semaine lle de La Runion. Devant rencontrer plusieurs entreprises, je me suis dit que la carte GPS de lle pourrait tre trs utile dans mes diffrents dplacements. Cest mon premier dplacement lle de la Runion.
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Lachat est trs facile faire sur le site Internet (e-commerce). La seule chose que je ne me rappelle plus maintenant, cest si javais valid la case cocher pour accepter les conditions gnrales de vente. Je surveillais ma bote email, mais sans grand succs toutefois. Point de trace de la confirmation de commande, du paiement CB, ni du lien me permettant de tlcharger la carte que javais achete. En retournant dans mon espace client, je constate avec stupeur que javais fait une erreur de frappe lors de la saisie de mon adresse email. Voici a priori lexplication de la non-survenance des mails tant attendus. Rien dire sur linterface de saisie de ladresse email. Il faut la confirmer et le copier/coller est interdit. A lpoque, lors de la cration de mon espace client, javais rentr deux fois une mauvaise adresse email. Il y a des jours comme cela. Deuxime surprise. Je constate que le modle de GPS associ mon compte ntait pas le bon. En effet, jai deux GPS (TomTom EASE et Tom Tom XL) dont lun est utilis par un autre membre de ma famille habitant plus de 400km. Impossible de le rcuprer, car je partais le lendemain. Ceci na pas vraiment dimportance en soit dans la mesure o je navais et je naurai jamais le mail me permettant de tlcharger la carte nouvellement achete ! Aprs avoir recherch un peu sur Internet (forum Tom Tom), jai galement compris que le logiciel de gestion du GPS ntait pas le mme. Il fallait que jinstalle sur mon MacBook la bonne version du logiciel afin de pouvoir charger la carte. Le modle Tom Tom Ease, celui qui mintresse, fonctionne avec TOMTOM Home. Alors que le modle TOM TOM XL utilise linterface MyTomTom.
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Techniquement, javais bien progress. Il me fallait maintenant acheter, une deuxime fois, la carte de lle de la Runion. Avec une bonne adresse email, plus de problmes. Jutilise le lien de tlchargement pour installer la carte dans le GPS EASE. Cest vraiment facile linformatique ! De retour de mission lle de la Runion, jenchane dautres missions sachant quil fallait que je moccupe assez rapidement du dossier double achat . Voici quelques dates pour vous prouver que je nai pas laiss trainer le dossier. Ok, cest un jugement de valeur, je vous laccorde : Achat le 19 mai 2012 Dpart pour la Runion le dimanche 20/05/2012 Retour de mission le dimanche 27/05/2012 Envoi de mon premier mail au Support client le samedi 09/06/2012 21 jours entre mon achat et ma demande au support client. Je trouve le moyen de contacter le support Tom Tom. Il existe plusieurs faons : Pour obtenir de l'aide concernant votre appareil, vous pouvez : Rechercher des rponses sur notre forum Faire des recherches dans nos FAQ Discutez avec nous Envoyez-nous un e-mail Tlphonez-nous

Je choisis denvoyer un e-mail. On est samedi et le support client France est accessible du lundi au vendredi de 09h00 17h30. Le principe du mail me convient trs bien.

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Linterface me demande un n de srie. Impossible de le trouver sur mon GPS. Pas grave, linterface a prvu le cas o lon narrive pas lire le n de srie. Le choix du modle de GPS dans la liste droulante nest pas vident. Jai du mal trouver le mien ! Finalement, jarrive exposer mes faits en mettant en pice jointe le dtail de mes deux achats (sympa la fonctionnalit). La traabilit des commandes est assure dans lespace client Tom Tom. Heureusement, sinon il me restait le relev bancaire pour prouver mes deux achats heure dintervalle. Je reois un accus rception mindiquant mon numro de rfrence pour effectuer le suivi de la demande. Il y a un lien me permettant dajouter des informations ma question, voire de lannuler. Jai demand le remboursement de mon premier achat. Cela me parat naturel. Ma question a t pose au support client le samedi 09/06/2012. La rponse du support client marrive le lundi 11/06/2012. Voici un extrait de ce mail : J'ai bien lu votre e-mail concernant le remboursement de la carte. Je suis dsole d'apprendre les difficults que vous rencontrez. Je suis au regret de vous informer que le remboursement de la carte n'est malheureusement pas possible comme la commande a dpass les 14 jours. Jai en effet attendu 21 jours avant de contacter le support client. Je fais une rponse le 12/06/2012 en expliquant que jtais en mission et quil pouvait faire une exception compte tenue des lments que je fournissais. La rponse du support client a t faite le 13/06/2012. Voici un extrait de ce mail :

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Je suis au regret de vous informer que le remboursement de la carte n'est malheureusement pas possible comme la commande a dpass les 14 jours. Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de commande que vous avez accepte. Je men suis arrt ce stade. Pour information, la carte en question ma cot 49,95 Euros. Lacheteur face aux conditions gnrales de vente (CGV) Vous avez tous achet un produit sur un site marchand. Avant de conclure la commande, vous vous retrouvez devant la case cocher vous demandant explicitement daccepter les conditions gnrales de ventes. Franchement, entre nous, avez-vous lu au moins une fois ces conditions gnrales de vente avant de cocher la case ? Si oui, excusez-moi davoir pos cette question ! Les CGV ne donnent pas ncessairement une grande envie la lecture. Pour ce type dachat, on se pose pas trop de question sur les CGV. Cest un achat des plus classiques. Les conditions gnrales de vente contiennent un paragraphe portant sur la politique dannulation, dont voici le texte intgral. a) TomTom accepte que vous annuliez toutes commandes de Matriel pour quelque raison que ce soit, condition que ce Matriel nait t utilis aucun moment au cours des 14 jours ouvrables suivant la date de livraison votre adresse de livraison, et remboursera le prix dachat effectivement pay. Si vous dcidez dannuler lachat dun Matriel, vous devrez contacter TomTom au cours des 14 jours ouvrables suivant la livraison, par courriel ladresse http://www.tomtom.com/support, afin dobtenir un numro dautorisation de Retour de matriels et renvoyer le Matriel dans son
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emballage dorigine, libre de tous droits, srets ou rclamations, ladresse qui vous aura t indique par TomTom. TomTom est en droit de vous facturer les cots de poste et de transport associs quil aura pu engager. b) Vous acceptez que lexcution de Services par TomTom dbute immdiatement aprs lacceptation par TomTom de votre bon de commande. Vous ne pourrez pas annuler ces Services aprs leur mise en uvre, y compris, mais titre non exhaustif, le tlchargement, linstallation ou l'activation du Service de votre part. Que faut-il retenir globalement de cette exprience ? Le service client est un pilier dans la gestion de la relation client. Cest dautant plus vrai que les ventes sont de type e-commerce. Quelles sont nos principales attentes clients ? 1. Pouvoir joindre facilement le service client 2. Avoir une coute active de la part du service client 3. Obtenir des rponses dans des dlais raisonnables 4. Obtenir des rponses satisfaisantes : aspect qualitatif Par rapport mon exprience personnelle : Points forts 1 Par mail : Ctait relativement facile mme si lidentification du modle ntait pas ncessairement vidente. Lavantage du mail est que le mode de communication est asynchrone. Le service client peut organiser la prise en compte des mails clients. Cest toujours plus facile que le face face avec le client au tlphone. Dans ce cas, il faut optimiser les ressources du service client

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Je nai pas essay dappeler la plateforme. Cest un mode de communication plus dlicat matriser par le fournisseur : temps dattente, appel perdu, adquation des ressources par rapport aux pics dappel,

Comme le cas me touche personnellement, il nest pas vident de se positionner l dessus. De plus, un cas isol ne reprsente aucunement le fonctionnement dun service client. Lchantillon nest pas du tout reprsentatif.

La rponse ma question initiale a t traite dans les heures douverture du service client (lundi au vendredi de 09h00 17h30). Ma demande a t faite le samedi 09/06/2012. La rponse ma t transmise le 11/06/2012.

Les points perfectibles que je propose me sont ncessairement personnels. Je souhaite nanmoins les partager avec vous. Une rgle sappliquer quand on est face une situation : Prendre du recul afin de ne pas tre pollu par les faits vcus. Se dtacher des faits pour faire une analyse sereine. Pourquoi les heures douverture sont-elles seulement du lundi au vendredi ? Il serait probablement intressant de pouvoir joindre le service client le samedi. Cela se discute toutefois. Chaque client a son ide de la disponibilit dun service client. Et pourquoi pas un service 24h/24 7j/7 ? Les exigences clients sont de plus en plus importantes. Les modes de communication (tlphone portable accs Internet) ont contribu lever le niveau dexigences des clients. Cest vident. Tout va trs vite aujourdhui.

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Le forum, la FAQ sont des moyens offline pour trouver une rponse sa question. Pourquoi faudrait-il alors pouvoir joindre le service client 24h/24 et 7j/7 ? La satisfaction des clients est un axe fort de toute entreprise. Cette dernire nexiste qu travers ses clients qui les payent. Il faut toutefois rester raisonnable. Lentreprise doit galement tre rentable. Elle essaye de trouver un quilibre entre une relation client en face face et les outils offline (forum, FAQ, par exemple). La satisfaction des clients un cot (cot dobtention de la qualit). La satisfaction des clients tout prix nest pas raisonnable conomiquement. Pourquoi faut-il optimiser le centre dappels ? Optimiser un centre dappels sappuie ncessairement sur des outils de surveillance de la tlphonie : temps dattente, appels perdus, volume dappels (profil dune journe, profil dune semaine), Les indicateurs de surveillance et de mesure sont gnralement orients sur les diffrents paramtres cits prcdemment. La vraie question et la vraie dmarche damlioration continue ne seraient-elles pas : Comment pouvons-nous viter des appels clients ? En supprimant le service client (centre dappels), cest videmment possible. La gestion de la relation client ncessite toutefois des relations humaines. Non ? Il serait intressant que les appels entrants puissent tre qualifis afin que les actions correctives portent sur certaines catgories dappel. Comment viter certains appels clients ?

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Sintresser aux appels multiples pour un mme dossier est galement un axe danalyse intressant. Pourquoi le service client na til pas russi rpondre et clturer lvnement ds la premire fois ? Cette dmarche est complmentaire loptimisation des ressources du service client. Est-elle faite dans la ralit ? Pourquoi ne pas partager les indicateurs de performance ? Le cas dun client restera toujours le cas le plus important ses yeux. Mais nous savons que la ralit conomique oblige le service client faire des choix dans son organisation : cot dobtention de la qualit (satisfaction des clients). Le client pourrait tre sensible la performance qualitative affiche par service client : taux de rsolution des demandes clients par exemple. Cest une information qui permettrait de relativiser le problme de chacun de nous : Le service va me rpondre sous 48 heures, par exemple. Je suis rassur . Je vais attendre au maximum 48 heures. Cela vite un effet tunnel o le client ne sait pas grand-chose sur le traitement de sa demande (dlai de rponse). Cette information concerne videmment davantage les demandes formules dans un forum ou dans un email. Pourquoi ne pas faire une mesure de satisfaction client ? Le numro de suivi est le moyen utilis pour viter un effet tunnel. Le client va pouvoir consulter lavance de sa demande, voire la complter si ncessaire.

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En fin de traitement, une mesure de la satisfaction client pourrait se faire. Classiquement : Que pensez-vous du dlai de traitement de votre demande ? Comment percevez-vous lcoute client par nos conseillers ?

Les rsultats de cette mesure pourraient galement tre partags avec les clients : tre transparent. Pourquoi se rfugier derrire les conditions gnrales de vente ? Il est ncessaire de mettre en place des rgles afin quil y ait une base de discussion saine avec les clients. Mais faut-il pour autant tre rigide dans le cadre de la relation client ? La deuxime rponse du service client reprend la rgle des 14 jours de la politique dannulation (CGV) et renforce cela par le fait que javais accept la commande : Je suis au regret de vous informer que le remboursement de la carte n'est malheureusement pas possible comme la commande a dpass les 14 jours. Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de commande que vous avez accepte. En relisant les CGV (politique dannulation), je constate que les 14 jours sappliquent au matriel et non lachat dune carte : paragraphe a) ! Le paragraphe b), traite des autres achats hors matriel. Pour le coup, il est encore plus restrictif : Vous ne pourrez pas annuler ces Services aprs leur mise en uvre. Lerreur nest donc pas admise et surtout pas pour le client.

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Moi qui croyais que dans toute dmarche qualit, il sagissait de considrer que lerreur humaine tait admise dans la mesure o on en tirait un enseignement pour le futur : action corrective Lcoute client passe ncessairement par une prise en compte de chaque problmatique : le contexte, la bonne foi, Les procdures, cest trs bien. Cela permet dharmoniser lez traitements au sein de lquipe (rponses formate , productivit oblige !). Une chose est sre. Les procdures ne rglent pas 100% des cas. Cest compltement utopique de croire cela. Il sagit aussi de prendre en compte les cas particuliers pour encore amliorer la satisfaction des clients. Lcoute client est un art difficile. Les mthodes structurent lorganisation, mais noublions pas que la relation humaine restera lacteur principal de lcoute client.

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Chapitre 5
Par Yvon MOUGIN

Yvon Mougin est consultant et formateur. Yvon est un spcialiste de lapproche systme des entreprises. Membre fondateur du rseau des clubs d'auditeurs croiss internes. Il est galement lauteur dune douzaine douvrages sur le management, lorganisation et la qualit dont quatre ont t prims au prix du Livre Qualit et Performance en 2003, 2005, 2007 et 2008.

Yvon est galement lauteur du blog : http://yvonmougin.blogspot.com


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Chapitre 5

Lavantage davoir une ligne dtermine pour mener lamlioration lamlioration


Quelques histoires (vraies, bien entendu) au sujet du concept de lamlioration permanente. Une premire : Ne pas oublier le P du Plan dans la roue de lamlioration permanente Il y a quelques annes (une dizaine) javais t missionn par AFAQ pour raliser un audit initial de certification dune belle PME qui comptait un effectif denviron 600 personnes. Il sagissait dune entreprise qui uvrait dans la technologie avec de beaux et complexes produits. Lors de cet audit, javais t impressionn par une gigantesque opration 6 sigma, lance trois ans auparavant et qui montrait des rsultats tonnants. Ils enregistraient chaque anne des centaines de suggestions damlioration issues de groupes de travail anims par des green belts ou black belts. Ne me demandez pas la diffrence, car part la couleur, je ne sais pas quelles comptences ces statuts

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correspondent, mais ceci nest pas important pour la suite de lhistoire. Les responsables de lentreprise avaient form plus de 70% du personnel aux principes et aux outils du lean 6 sigma et lon pouvait compter plus dune vingtaine de groupes damlioration actifs au moment de laudit. Des entretiens avec des oprateurs et des employs faisaient apparaitre une forte implication des personnels dans cette opration damlioration continue. Bien entendu le rapport daudit avait mis en vidence ce fait comme un rel point fort pour lentreprise. Lanne suivante, je fus charg de laudit de suivi n 1 et lors de mon arrive sur le site, je perus immdiatement une ambiance de morosit pour ne pas dire de consternation. Le directeur qui maccueillit mexpliqua que je devais me montrer trs circonspect dans mes entretiens, car il venait de procder 120 licenciements. Il mexpliqua encore que leur charge de travail avait fortement baiss depuis six mois et quils navaient pu chapper cette catastrophique dcision. Me souvenant de leur situation de lanne antrieure et des efforts importants damlioration quils avaient produits et surtout des centaines dactions positives mises en uvre, je ne comprenais pas les raisons de cette crise. Cela remettait en cause nombre de mes croyances dans le management de la qualit et dans lamlioration permanente comme lun de ses principes fondamentaux. Comment pouvait-on mettre en place et faire vivre une telle dynamique sans que cela engendre un rsultat positif pour lentreprise. A quoi servent les amliorations si elles ne peuvent empcher de tels problmes ? Le management de la qualit devrait permettre de dvelopper les entreprises et tout au moins de prenniser les emplois.
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Je me souvins alors que la quasi-totalit des actions mises en uvre dans le cadre du lean management concernaient la production et les activits connexes (logistique, mtrologie, stockage, etc.). Rien navait t engag au niveau des services commerciaux. Or cette poque, ctait cet endroit que le bt blessait. Une baisse des commandes, pas de nouveaux clients depuis deux ans, agressivit accrue de la concurrence, etc. Naurait-il pas fallut faire du lean (ou toute autre mthode) dans les ventes ? Il se peut que le lean ne soit pas adapt ces tches, mais en tout tat de cause, il fallait faire quelque chose cet endroit. Je sais quil est toujours plus facile de trouver des explications aprs coup et de dire ce quil aurait fallu faire ce moment-l, mais peut tre pourrait-on tirer une leon de ces malheurs pour viter que cela ne se reproduise plus tard. Dabord quune rflexion doit prcder laction damlioration et comme par hasard, le rfrentiel ISO lexige dans le chapitre 8.1. On y voque la notion de planification de lamlioration, concept que lon trouve assez rarement (pour ne pas dire jamais) dans les entreprises. L'organisme doit planifier et mettre en uvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amlioration ncessaires pour : a) Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management de la qualit. Et puis, nous pourrions aussi voquer une autre notion qui est apparue bien timidement dans lamendement 2008 de cette mme norme savoir celle de danger et dvaluation de risque. Pour cette entreprise, peut tre quune analyse des risques aurait permis de mettre en vidence la fragilit du commercial et le manque de visibilit des prvisions de charge. Peut-tre qualors, des groupes de rflexion auraient pu se mettre luvre pour imaginer des solutions (pas faciles il est vrai) permettant de rcuprer des commandes et de la charge de travail.
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Toujours est-il que les amliorations qui taient gnres par centaine dans les processus de ralisation ntaient pas opportunes ce moment-l. Si lon avait du se conformer aux exigences de la norme ISO 9001, les dirigeants auraient dcid des lignes directrices de lamlioration (ventes, innovation, baisse des couts, etc.) puis identifi des problmes et des causes de non-performance concernant ces thmatiques, puis constitu des groupes avec des participants disposant des comptences ad hoc. On aurait pu imaginer alors que toutes ces activits de rflexion et damlioration pouvaient, avec un peu de temps, engendrer ce que lon attendait delles, c'est--dire du boulot. On peut conclure que lamlioration ne doit partir dans toutes les directions, mais suivre des lignes directrices fixes par le management, lesquelles servent de guide et empchent un gaspillage de ressources dans une activit essentielle (lamlioration) qui nen a jamais assez.

Une autre ? Il ne faut pas dcourager les bonnes volonts Dans cette PME, je ralise un diagnostic sur la performance. Lors de la visite de la socit, le patron mexplique quil a mis en place une boite ides pour impliquer ses collaborateurs dans lamlioration permanente. Un peu plus tard, je mentretiens avec un ouvrier et je le questionne sur le sujet. Jai entendu dire quune boite ides existait dans lentreprise et je serais curieux de connatre le succs de cette disposition. Louvrier me rpond quil a effectivement gagn par le pass une prime de 75 euros avec une suggestion concernant son poste de travail. Je lui demande alors de me montrer la modification en question.
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Celui-ci mexplique quen fait son ide na jamais t mise en place. Etonn et intrigu, je retourne voir le dirigeant et celui-ci me rpond : Ctait une bonne ide, mais on na pas eu le temps de la concrtiser alors on lui a quand mme donn une prime pour ne pas le dcourager.

En voil encore une petite sur le mme thme des suggestions du personnel. Une bonne ide de boite ides Dans cette entreprise qui compte un effectif dune centaine de personnes, le responsable de production, sentretient rgulirement avec tous les membres de son personnel. Chaque jour, il fait le tour des ateliers et sarrte une dizaine de minutes chaque poste de travail. Il papote un peu de la sant, de la famille, du match de foot du dimanche puis il aborde les problmes de production et surtout des actions qui peuvent tre conduites pour amliorer quelque chose sur le poste ou dans son environnement. Le principe de la discussion est surtout dchanger sur les soucis, petits ou grands, vcus par le personnel. En gnral, la conversation ne languit pas sur le sujet, car des ennuis, il y en a partout et tout le temps. Tous les thmes sont abords : la qualit des produits, la productivit, la scurit, lambiance de travail, le rangement, la propret, etc. Parfois, la conversation sarrte l, mais parfois aussi, une ide surgit ou bien elle a t mijote auparavant par la personne interroge qui profite de la discussion pour en parler. Les suggestions sont discutes immdiatement. Lorsque lide prend corps, le responsable de production tablit une fiche de suggestion (La plupart du temps, cest
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le demandeur qui ltablit) et la confie un pilote qui est un responsable de la maintenance ou des mthodes ou du BE ou de la qualit, selon la nature de lide mise. Ce pilote met en place la suggestion et tient inform lmetteur de lavancement du projet. Les rares suggestions farfelues sont dcortiques au cours des premiers entretiens pour dmontrer leur caractre infaisable. Les suggestions ncessitent parfois, mais pas toujours, des investissements, mais les dpenses induites sont plutt raisonnables. Environ la moiti des ides gnrent de la performance mesurable, mais il est vrai que lamlioration des performances due aux suggestions se noie parmi les autres causes de progrs et il est difficile den mesurer la rentabilit de manire prcise. Lentreprise cite lexemple dune suggestion qui permis de rduire le cot de production dune pice de 0.03 euros (0.26 centimes) ce qui a reprsent une conomie de 2500 euros pour une anne. Parmi les ides proposes et mises en place, nous pouvons citer lachat et linstallation dun rtroviseur qui ont permis de dtecter un mauvais positionnement des produits sur les machines et de rduire les rebuts. Nous pouvons citer aussi la mise en place dun plan inclin permettant de faire glisser des petites pices hors de leur emballage sans que loprateur ait se baisser pour cela. Nous pouvons citer enfin le remplacement dun pulvrisateur qui servait mettre un agent de dmoulage sur une presse chauffante. Cette opration prsentait des risques de brlures et le pulvrisateur a fait place un simple bton muni dun chiffon en bout. Autre avantage, loprateur appuie directement sur le rcipient contenant lagent de dmoulage et nutilise que la quantit ncessaire. Il ny a plus de pulvrisation dans lair ambiant. Les documents de suggestions sont affichs dans la zone de communication (Seul le nom du pilote responsable de laction
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apparat). Il ny a pas de rcompense financire pour chaque ide mise. Cependant, deux fois par an, avant les vacances dt et avant Nol pour le pot de fin danne, les deux meilleures ides du semestre sont slectionnes par un jury et un bon dachat de 100 euros est remis chaque laurat. Les bons dachat dirigent les gagnants vers les commerants qui correspondent leurs affinits. Ce peut tre un restaurant ou un magasin darticles de pche. La production dides est relativement rgulire et fournit environ une dizaine de suggestions par mois soit en moyenne une dizaine de suggestions par salari et par an.

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Chapitre 6
Cocrit par Cdric STIEN

Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus de 15 ans dexpriences dans le management des oprations. Certifi Six Sigma, APICS CSCP Instructor, il est aussi auteur de "Manager sans gaspillage, l'approche lean du management" et "l'approche supply chain facile ! Managez par les risques" aux ditions Afnor. Retrouvez Cdric sur ses pages facebook, o il partage ses connaissances et sa vision du management et de la supply chain.

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Chapitre 6

BrefUne journe de boulot comme les autres...


Ce matin, je suis au bureau. Il y a quelques jours, jai reu un mail de Florent me demandant si jtais toujours daccord pour crire un article que je lui avais promis. Je lui rponds, en lui laissant croire que je nai pas oubli, mais que jai beaucoup de boulot en ce moment. Je confirme quil laura, je nai pas pour habitude de ne pas tenir mes engagements. A peine la touche envoyer juste effleure, jai dj une rponse de Florent. Cela ne me surprend pas. Avant denvoyer ma rponse, jai attendu les yeux rivs mon cran. Durant ces quelques secondes dattente, mon cerveau, sans que je lui demande, me livre une image dun Florent heureux de faire ce quil fait, fier de tout ce quil a dj fait, et enthousiaste en voyant tout ce quil peut encore faire. Je me dis immdiatement quil a bien de la chance de faire ce quil fait. Mais comme je ne crois plus la chance, je me dis : sil en est l, cest quil sest pris en main . Sans comprendre en quoi cela consiste, cette expression me plait. Bien quextraverti, jaime bien rflchir tout seul dans mon coin. Alors, je me demande ce que je devrais changer pour me prendre en main. Avec Florent, on est souvent daccord. Je cherche donc me remmorer dans les discussions que lon a eues, avant quil ne lance
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EOTV, ce qui mavait le plus surpris. Une phrase me vient lesprit : Jai dcid que je naurai jamais de concurrents . Dans le contexte de la discussion, je savais que ce ntait pas de la prtention. Cependant, javais limpression quil rptait un conseil de posture personnelle donn par un coach. Aujourdhui, je sais que cest vraiment une volont et que cela lui a russi. Comment fait-il pour voir de lor partout, l o je ne vois que des problmes ? Sans savoir pourquoi, je trouve cette question pertinente, et je dcide de ne pas chercher y rpondre tout de suite. Sans me rserver du temps pour y rflchir, je me promets dy apporter des rponses avant la fin de la semaine. Le lendemain, je me rveille en forme. Jai envie daller au boulot. Je trouve cela bizarre. En effet, depuis plusieurs mois, je dois fournir un effort pour partir de chez moi, mme si une fois dans le flux du travail, je me sens bien. Jai envie de demander ma femme si elle peut soccuper de Lonie et Emilio ce matin. Jai envie dy aller, vraiment ! Je regarde mon agenda histoire de me dcourager moimme. Je vois que jai bloqu deux heures ce matin pour faire le point sur deux projets. Deux projets que jaffectionne tout particulirement, et que jai largement sponsoriss. Ma femme me remplace gentiment auprs de mes enfants. Cest un signe, plus aucune excuse Comme cette heure, je nai pas mes habitudes radiophoniques, je dcide de ne pas allumer la radio, et de regarder le paysage. Je pense immdiatement mes deux projets. Cela fait dj 4 mois quils ont commenc et ils nont pas encore dlivr grand-chose. Jai peu de justificatifs factuels que nous soyons dans les temps. Jai un peu la pression. Jai mis plusieurs mois convaincre mon boss de nous engager dans ces deux projets. Il ma bien fait comprendre que les cots associs sont loin dtre anecdotiques et quil faudra absolument russir amliorer la performance de manire visible. De plus, en cette priode de rduction des cots, devoir payer des consultants pour nous accompagner, rendra ces projets visibles au niveau du groupe, qui surveille avec attention toutes les dpenses extrieures . Finalement, je commence regretter de ne pas tre rest avec ma famille !

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Je dcide de prendre de bonnes rsolutions pour la journe. Je me promets de ne pas intervenir lors des deux points projets. Je me dis : coute et cherche comprendre ce qui est en train de se passer dans ces projets . A lissue des deux runions et je me force faire le point en minterdisant de juger. Dans un premier temps, je me sens rassur, car il y a eu du travail de fait. Ceci dit, les actions sur le chemin critique narrivent pas se clore. Beaucoup de chantiers ont t ouverts. Bien plus que je ne pouvais limaginer au dbut. Jai limpression quen voulant refaire le papier peint du mur, on se retrouve travailler les fondations de la maison. Ce qui mintrigue le plus cest de voir les consultants qui nous accompagnent sur ces projets, confiants, alors quune partie de leur rmunration est lie au rsultat. Pour moi cest encore loin dtre gagn ! A la cantine je me retrouve, par hasard ou presque, la table de personnes qui sont impliques dans les projets. Je connais la rgle ! On ne parle pas boulot table. Alors, on parle de tennis, de foot, ou encore de mto,Et avant le dessert, Jean Paul se lance. Au fait, je ne sais pas combien on les paie les consultants, mais, quand on fait une runion avec eux, ils ne disent presque rien, et pourtant, en sortant, je vois ce que je pourrais faire dans le projet et comment ce projet va nous permettre de mieux travailler ensemble . Lucie rpond alors pas trs cher, jespre , Marion, nest pas daccord : jespre bien plus cher que les autres qui viennent nous expliquer que lon est nul et comment, on doit bosser . Je leur dis quon les paie au prix march et quils avaient t choisis pour leur approche pragmatique. Je souligne aussi que lon avait russi avoir le feu vert au niveau des budgets, car ils avaient accept quune partie de leur rmunration soit lie la tenue des objectifs fixs sur une longue priode aprs limplmentation. Puis la discussion drive sur le spectacle que la chorale de lentreprise donne ce soir. Il est 13h30, tonnamment je nai pas le coup de barre habituel daprs repas. Jai limpression davoir pass une bonne matine. Je me mets prparer mon entretien avec mon boss. Comme je sais quil va me
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poser des questions sur les dlivrables des projets, je construis une prsentation synthtique du planning, en fonction de ce que jai entendu le matin, et des arbitrages que je pourrais faire. Je dcide aussi daborder la discussion sur le fait que ces deux projets sont en train damorcer un changement de culture. Je marche sur des ufs. En effet, javais essay de vendre ces deux projets sur cet argumentaire, et javais eu le droit une leon sur le fait que changer une culture cela ne voulait rien dire et que lentreprise ne paierait pas pour une chose de si floue. En fait, je maperois ds le dbut de la runion que mon chef veut faire mon valuation lors de cette runion. Il commence en me disant. Ces projets, ce sont vraiment des russites. Avant les gens ne se parlaient pas, maintenant, ils se parlent . Je renforce son ide. Jajoute donc lapproche suivie dans ces deux projets pour crer lappropriation a t un facteur cl. On est daccord. Je sors avec le plein dnergie en me disant mme que cest un bon chef ! Jai encore une runion en fin daprs-midi. Une runion avec un consultant qui a fait un bilan de la situation dun processus, en interviewant plusieurs personnes. Il runit tous les acteurs pour leur prsenter les rsultats de ses analyses et faire une proposition damlioration du processus. Je rentre dans la salle et tout de suite, je sens une tension. Je perds la moiti de mon nergie immdiatement. Au bout de 15 minutes, les changes commencent fuser. Reproches peine dissimuls, jugements, rancurs, gnralisation abusive, omissions de faits, raccourcis dans les liens de causes effets, comparaison et termes vagues alimentent la runion. Le consultant a du mal dissimuler sa surprise ! Je me tiens ce que je me suis promis sur les runions du matin. Je ninterviens pas. Jen profite pour dcrypter et analyser ce qui se passe par le filtre des coles des diffrents coachs que jai rencontr : PNL, Analyse Transactionnelle, Approche systmique de Palo Alto,Jarrive alors maintenir mon nergie, jusquau moment o je me rappelle pourquoi je suis dans cette runion.

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Mon regard se pose alors sur Jean Pierre, membre de mon quipe, et futur pilote du processus, compte tenu de lambiance, je suis surpris de voir quil a lair serein. Quelques secondes aprs, il intervient pour dfendre le projet. Comme il est respect pour ses comptences et son exprience, cela calme lambiance. Je sais quil va ensuite passer du temps rassurer et re-fdrer les acteurs cls du projet au caf... Je sors de cette runion, je passe par la machine caf. L, jen ai besoin. Cest aussi un bon endroit pour faire avancer les choses. Ce coup-l, je suis seul. Alors, je regarde dehors les buses tourner au dessus des montagnes, en esprant apercevoir un chamois en train de jouer lquilibriste, ou dfaut un renard en bas sur le parking. Alors quun rayon de soleil touche la voiture la plus sportive du parking, tel un clair de lucidit, je trouve la rponse ma question dhier. Comment Florent a-t-il fait pour voir de lor partout, alors que moi, je ne vois que des problmes dans mon environnement ? En fait, je maperois que les deux consultants du matin russissent, car ils voient du potentiel dans chacun des participants. Ils agissent ainsi, car leur objectif nest pas dtre peru rapidement comme les meilleurs aux yeux de ceux qui les paient. Ils sont confiants quils seront pays, car ils savent que pour atteindre des rsultats durablement, ceux qui font doivent se mettre en mouvement, et que le seul moyen dy arriver cest quils simpliquent deux-mmes dans le projet. Ces consultants ne se mettent pas en avant, napportent pas de solutions sur le comment faire. Mais que font-ils donc ? Je me dis : Ils interviennent par touches trs lgres pour changer lenvironnement pour que celui-ci donne envie aux acteurs davancer. Je retourne mon bureau, et je consacre une dizaine de minutes formaliser cela. Je sens que cest le bon moment, et Jcris : Cls du management sans gaspillage et du plaisir au travail : VOIR ORRR

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V O O R I R R R

VO = Valider les objectifs OR = Organiser la reconnaissance IR = Impliquer par les rgles RR = Rguler la rugosit

Je dchire la feuille A4 de mon cahier et je laccroche sur la cloison de lopen-space, juste ct de mon cran. Il est dj 17h00. Je prends mes cls et je saute dans la voiture. Jespre tre lheure pour rcuprer les enfants la sortie de lcole.

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Chapitre 7
Par Eponine PAUCHARD

Eponine Pauchard (ingnieure INSA, certifie Lean Bronze et ASQ Green Belt Six Sigma) est conseillre en amlioration des processus. Elle sintresse au dploiement de la dmarche lean dans le secteur des services financiers au Canada. Aprs un dbut de carrire dans lindustrie en France, cest de lautre ct de lAtlantique, quelle se proccupe de limpact des principes de gestion sur les organisations et lamlioration continue.

Eponine se prte galement au jeu des publications sur son blog http://www.eponine-pauchard.com

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Chapitre 7

Des petits pas au sprint final


Cest un grand jour pour Julien : il prsente les rsultats du programme pilote damlioration continue lors dun conseil dadministration, au sige social de sa compagnie. Il ne simaginait pas l il y a quelques mois. Il est arriv lhtel hier soir, il sait que sa prsentation va influencer lavenir de lamlioration continue dans son entreprise. Il imagine aussi limpact quil pourrait avoir sur dautres entreprises : aujourdhui leader de leur march, avec beaucoup dusines en France, il sait que son entreprise a un grand pouvoir dinfluence, auprs de ses fournisseurs, de ses clients, mais galement auprs du Gouvernement. Il redescend rapidement sur Terre, car pour linstant, il faut convaincre de la russite du programme pilote et travailler au dploiement de lamlioration continue sur lensemble des sites. La rverie le reprend, il espre obtenir une promotion, cest sr qutre responsable de lamlioration continue de son site est un poste intressant, il reste tant accomplir, mais il aimerait voir les choses en plus grand et tre responsable du programme pour lensemble des sites, pour partager son expertise et voyager un peu. Il a dailleurs gliss quelques diapositives pour suggrer cette orientation dans sa prsentation.

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Pendant quil enfile son costume, il repense aux derniers mois et toutes les tapes franchies. La transformation lean tait loin dtre gagne. Il y a seulement quelques mois, lexistence mme du site tait en suspens. Le site perdait beaucoup dargent, les commandes taient systmatiquement livres en retard et la qualit ntait au rendez-vous. Sans parler des erreurs de livraisons, quand par chance les clients recevaient le bon produit, ils navaient pas assez de leurs deux mains pour compter tous les dfauts. Les retours taient frquents, mme si par lassitude, les clients corrigeaient eux-mmes une partie des dfauts. La direction hsitait fermer le site, a bien sr, personne ne le lui avait dit, il ne sen doutait mme pas, tout naf quil tait. Il ne lavait appris quau bout de trois mois, quand Franoise, la directrice de la production lavait confirm dans son poste la fin de la priode essai. Il se rappelle sa premire visite de lusine, tout juste sorti de lcole, avec un bon bagage thorique et la tte pleine didaux et de projets. Cest peut-tre pour cela quil avait t choisi : sa confiance dans lavenir. Il avait bien sr gonfl un peu ses stages, mais les recruteurs savaient que ce ntait que des stages et quil avait toujours t sous la responsabilit dun tuteur. Son recrutement lui semble lointain, il a parcouru tant de chemin en quelques mois. Ctait la fin de lautomne, il avait rencontr des recruteurs sur Paris, pass des tests et un entretien tlphonique avec Franoise, mais ctait le dernier entretien et la premire fois quil la rencontrait en personne. Il savait que ctait dcisif : si le courant entre eux passait, ctait sign, et il fallait que le courant passe, car il navait aucune autre piste pour un emploi. Il tait arriv la veille et en avait profit pour visiter la ville et se renseigner rapidement sur les logements. Il faisait gris et froid, la ville ntait pas son avantage. Il avait pris un htel pour tre en forme son entretien. Tout stait bien pass, le courant tait pass entre eux. Ce ne fut que lorsquil a visit lusine que Julien a commenc
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sinquiter : allait-il tre la hauteur ? Comment allait-il mettre en uvre ses ides, ses bonnes pratiques ? Il connaissait la thorie, mais il navait jamais rellement travaill sur un programme pilote damlioration continue dune telle ampleur. Et seul en plus ! Franoise avait senti la tension monter chez Julien : au fur et mesure de la visite, il parlait de moins en moins et son air tait de plus en plus renferm. De retour dans le bureau, elle avait fait le maximum pour le mettre laise et le rassurer, il tait le seul candidat qui leur restait, les autres navaient pas ses comptences et son exprience, ou ne souhaitaient pas sinstaller dans cette petite ville de campagne. Ctait capital pour Franoise de trouver une ressource capable de mettre en uvre le programme pilote, sinon ctait la fermeture assure du site, et elle navait pas envie de mettre la porte ses collgues et voisins. Toute lconomie locale dpendait de la survie du site. Franoise avait toujours loption de prendre un consultant, mais il lui fallait une personne temps plein et le poste aurait t cr un jour de toutes les faons, le mieux tait dembaucher un dbutant et de le faire grandir avec le poste. Cest pour a quun jeune diplm les intressait. Julien tait trs au courant des dernires pratiques, et ses stages, dans de grandes compagnies, avec des programmes damlioration continue solidement ancrs avaient forg son caractre et lui avait donn de bonnes habitudes. Il tait le candidat idal. Franoise avait conclu lentretien sur une note rassurante : en cas de difficults techniques ou de surcharge de travail, des consultants pourraient intervenir et soutenir la personne recrute. De plus, elle serait le coach de cette personne. Si la mise en place du programme tait sous la responsabilit de Julien, le soutien oprationnel, lappui serait fourni par lensemble de lquipe de direction du site. Elle conseilla Julien de prendre une nuit pour y rflchir. Julien y rflchit en fait toute laprs-midi et la nuit qui suivit. Il se souvient encore des listes de pour et de contre quil avait crites. Soudain il ralise quil se brosse les dents depuis au moins cinq minutes, ce qui est bien assez. Il saisit son porte-document sur le lit et
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quitte sa chambre. Alors quil attend lascenseur, il entend des bruits inhabituels : il semblerait que lascenseur soit en panne et quun client soit bloqu dedans. Julien soupire et descend par lescalier. En arrivant la rception, le technicien est dj l et saffaire autour de lascenseur. Il rend sa cl et exprime son soulagement de ne pas tre le client bloqu dans lascenseur. Lhtesse daccueil le rassure : le client est bloqu depuis moins de 5 minutes et sera libr sous peu. Julien les flicite pour tant defficacit. Il fait beau et il dcide faire le trajet pied, il est trs en avance et a repr le trajet la veille. Des oiseaux chantent et les fleurs de cerisier parfument lair, son entreprise a eu raison de dmnager son sige social lextrieur de Paris. En chemin, il se souvient de ses premiers mois dans lusine. Les syndicats et les oprateurs navaient pas vu dun bon il sa nomination. Il avait t chahut par les quipes ds ses premiers jours sur le terrain : il avait entendu plusieurs remarques trs ngatives lors de ses passages dans latelier, les oprateurs ne cachaient pas leurs doutes sur lutilit de son poste et ses comptences. Franoise lavait bien conseill sur la conduite tenir pour se faire accepter. Il avait ignor les remarques et pris le temps daller couter les oprateurs sur le terrain. Il avait en particulier pass une journe complte avec un vieux de la vieille , Jean-Marc, un oprateur de 57 ans, qui cumulait prs de 40 ans danciennet dans lentreprise. la prise de poste, Jean-Marc tait bougon, il parlait peine, et quand il le faisait ctait pour reprocher Julien dtre dans son chemin et de le gner pour travailler. Au bout de quelques heures, Julien avait su se faire accepter : il avait pos beaucoup de questions Jean-Marc, pour comprendre le fonctionnement de lquipement, les caractristiques des pices fabriques, les difficults lies la production de ses pices. Jean-Marc avait apprci de partager son savoir-faire. Aprs la pause de midi, Julien avait commenc poser des questions plus prcises et en particulier questionner les pratiques et les habitudes. Jean-Marc avait chang trois fois de produit dans la matine et Julien avait not une amlioration simple et rapide pour gagner du temps et surtout soulager le dos de Jean-Marc. De retour
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dans latelier, il avait demand Jean-Marc pourquoi il posait la pice changer sur son tabli. Aprs plusieurs itrations de la question pourquoi ? , Julien avait senti Jean-Marc hsitant sur ces raisons profondes, il lui avait demand sil y avait dautres possibilits de faire. Jean-Marc avait propos la solution laquelle Julien avait aussi pens, en laissant le support changer sur son chariot, puis en utilisant le palan aprs avoir retir lancien support. Jean-Marc tait fier de lui. Julien en avait profit pour lui expliquer son rle : il tait l pour questionner les pratiques actuelles, en faire merger de meilleures et les diffuser, les partager avec tout le monde. Il avait galement prcis Jean-Marc que son rle tait de soutenir les oprateurs pour lamlioration continue, car cest eux qui avaient la connaissance des quipements et des mthodes de travail. JeanMarc avait t agrablement surpris : dans les discussions avec ses collgues, ce nest pas ce quil avait compris du rle de Julien. la fin du poste, Julien avait propos Jean-Marc de finaliser le processus damlioration. Il lui avait demand de discuter de la solution avec ses collgues et de dfinir avec eux la meilleure option. Julien pourrait ensuite venir prendre des photos ou les aider faire des modifications sur le poste de travail. Quelques jours plus tard, Julien tait revenu voir Jean-Marc, il stait mis daccord avec ses collgues et ils avaient vu avec la maintenance pour faire les modifications. Julien lavait flicit et demand lautorisation dannoncer tous que le premier chantier damlioration continue avait t ralis dans ce secteur. Jean-Marc et ses collgues acceptrent et ce fut la premire photo dun chantier complt. Julien avait continu pendant quelques semaines rencontrer les oprateurs et suivre diffrentes tapes de production. Il savait que lengouement pour les succs rapides devait tre canalis et des priorits mises sur la ralisation des chantiers. Sentant les quipes mres pour du changement, il avait propos Franoise de commencer travailler sur un secteur, mais dannoncer le lancement
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de la dmarche damlioration continue dans toute lusine. Aprs une longue discussion avec toute lquipe sur les diffrentes possibilits, cest loption de Julien qui avait t retenue, avec le soutien de toute lquipe de direction du site. Il avait pris soin de donner des noms franais tout ce quil faisait. Quand il avait parl Jean-Marc de Kaikaku et de lean, ce dernier lui avait ri au nez, et Julien avait compris que les mots avaient toute leur importance dans ce genre de programme. Si les 5S et le SMED furent lancs avec leurs acronymes originaux, il avait propos de raliser des chantiers clair et des chantiers damlioration. Julien arrive rapidement devant le sige social. Il se prsente laccueil, do il est accompagn la salle de runion. Il est un peu anxieux : il sait quaujourdhui il vient prsenter les rsultats du programme pilote. Les dirigeants sintressent aux gains de productivit, lamlioration de la qualit, mais toute lambiance dans lusine, le mieux-tre des quipes semble moins les intresser. Julien est conscient que les actionnaires sont dabord attachs aux chiffres, mais il aimerait leur faire prendre conscience que lensemble est li et que les rsultats exceptionnels sont dus la forte adhsion et la mobilisation des quipes. Il se remmore ses cours sur la dmarche damlioration continue : cest toujours lhumain qui est au cur de la russite. Le message quil doit faire passer est complexe et il a peu de temps. Franoise la bien aid et sa prsentation a t revue par le Prsident directeur gnral, qui semblait avoir compris le message que Julien voulait faire passer et tre en accord. Cest son tour de prsenter, on le fait entrer dans la salle. La premire diapositive de sa prsentation est dj lcran. Le Prsident Directeur Gnral le prsente et explique pourquoi il a invit Julien prsenter ses rsultats au conseil dadministration. Julien le remercie et commence parler. Au bout de quelques secondes, il est coup par une alarme incendie. Tout le monde se regarde, mais le bruit est trop fort et il faut vacuer.

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Il se rveille en sursaut. En fait cest dans son htel que sonne lalarme incendie. Il enfile ses chaussures et sort en courant de sa chambre. Il rejoint les autres clients en pyjama. Cette course matinale nest quune fausse alerte : un client matinal, et sans doute mal rveill a oubli ses tartines dans le grille-pain. Cest aujourdhui son dernier entretien, son rve la convaincu du succs quil peut obtenir et des dfis qui lattendent. Il se sent plus prt que jamais.

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Chapitre 8
Par Erwan KERLEROUX

Erwan Kerleroux est Master Black Belt. Erwan est galement un des 2 fondateurs de CUBIK Partners, cabinet spcialis en Lean Six Sigma : Avec la co-direction du Cubik, Erwan assure : La responsabilit du programme lean six sigma de Centrale Paris Executive Education (programme certifiant de black belt lean six sigma - avec spcialisation services) La conception et lanimation de programmes intra-entreprise Des missions de conseil et d'accompagnement d'entreprises (PME et grands groupes)

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Chapitre 8

Lexcellence en scurit en apprenant mes dpens


Lors de mon arrive dans le groupe Pechiney, jai t form thoriquement la scurit. Parmi quelques principes que je tentais dintgrer alors sans vraiment les comprendre, deux me reviennent lesprit : Tout accident est vitable La scurit est rentable

Le premier me semblait utopique et le deuxime, alors l, lier scurit et argent, je ne voyais vraiment pas comment ! En bon lve, je faisais miens ces principes, tentant den comprendre la ralit. Cette ralit sest impose moi de manire disons trs concrte, six semaines aprs ma premire prise de fonction comme chef de service dans les achats Aluminium Dunkerque. Il est 8h40 exactement, cinq minutes aprs tre arriv dans mon bureau pour une journe que je pensais normale, un de mes quipiers, Marc, arrive en courant dans mon bureau : Jean, magasinier depuis 3 semaines chez nous, venait davoir un accident au magasin.
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Ma premire pense est de me dire quun accident au magasin ne devait pas tre bien grave, cette zone tant bien moins dangereuse que le reste de nos ateliers o le mtal liquide peut exploser au moindre contact avec quelques gouttes deau. Cependant, la mine de Marc mindique le contraire. Le temps de me mettre en tenue et de le suivre au pas de course, je me retrouve sur la scne de laccident : Jean git sur le sol dans une mare de sang, inconscient, agit de spasmes, avec son collgue Pierre sur lui, qui hurle en le secouant : Reste avec nous, Jean, reste avec nous . Jean a la tte ouverte, un moteur de quarante kilos ct de lui. Les vnements senchainent alors une vitesse folle. La direction de lusine, les pompiers et la police arrivent sur place, je reois un coup de tlphone de la DRH me disant de prparer mes documents pour lenqute. Quoi ?! Une enqute ! Mais je ne suis pas un criminel ? Non, je ne suis pas directement coupable, mais responsable. Ma responsabilit juridique allait tre engage certes, mais ma responsabilit morale ltait aussi. Et celle-ci me couta bien plus encore, car au dpart de lambulance direction les urgences, Jean ne rpondait plus nos questions et nul ne pouvait prdire sil allait survivre ou non ses blessures. La scne de lhpital reste grave dans ma mmoire, notamment ce moment o je vais serrer la main de la femme de Jean, en larmes : Bonjour, je suis Erwan, le manager de Jean. Il a eu un accident. Est-ce quil va vivre ? Je nai pas dinformations. Il est en ranimation. Je me sens impuissant alors que ses larmes se transforment en sanglots.

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Mais que sest-il pass ce matin-l ? Jean, nouvellement arriv au magasin, peu form donc, monte sur les racks de rangements (chose interdite, mais il ne le savait pas) pour vrifier la rfrence dun moteur. Ses pieds sont un mtre de hauteur alors quil saccroche ltagre du dessus (qui malheureusement est casse) la palette bascule et libre ainsi le moteur qui lui tombe sur le torse, roule sur son crne, qui se retrouve lacr par les ailettes de lengin. Finalement, Jean, vritable miracul, a eu des ctes crases et le cuir chevelu dcoup, mais dans son malheur, il a bnfici du fait que le moteur passe sur sa droite et ne lcrase pas de tout son poids. Aujourdhui, il na aucune squelle, mais cest par pure chance. Mais, comment un tel accident a-t-il pu se produire ? Pour rpondre cette question, nous avons travaill tablir un arbre des causes. videmment, pour que ce drame arrive, il a fallu une conjonction de facteurs : tout dabord, Jean na pas respect la procdure et est mont sur une tagrequi de plus tait dfaillante sans tre indique comme telleet cette dernire portait un moteur lourd, en hauteur. Arriver lobjectif de zro accident implique donc de travailler sur les facteurs de risques en interaction, mais pas seulement. Les causes profondes de laccident taient assez loignes des faits qui se sont produits : Le magasin par sa petite quipe - 6 personnes - navait pas de statistique daccident et donc se disait que tout allait bien. Le magasin tait considr comme un atelier totalement annexe, faible valeur ajoute et pour les oprateurs les moins capables. Lestime de soi des quipiers tait assez faible. Le management ntait pas prsent physiquement sur la scurit : le manager de la zone tait dans des bureaux en central, pas au sein de son quipe. Les chefs de service ne sintressaient pas ce sujet trs connexe.
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Les rgles et standards de fonctionnement concernant la scurit et les oprations avaient lentement drivs et chacun travaillait sa manire. Le territoire ntait pas sous contrle, ni le matriel. Comme le camion de livraison sans rtroviseur et avec une portire casse. Puisque ce mtier ntait pas un vrai mtier dans limaginaire collectif, alors pas besoin de former, de sensibiliser ce nouveau venu qui ne connaissait pas les risques. Le rack avait t cass un weekend par un utilisateur, qui au lieu de dclarer la casse, avait remis en place ltagre pour ne pas se faire sermonner. Ce qui a plus tard permis la chute du moteur. Finalement, a nest pas le moteur qui a failli tuer Jean, cest notre laisser-aller tous, et le manque dimplication de la direction sur ce sujet, et dans ce cas prcis, eh bien ctait moi ! Le sujet, de thorique, est alors devenu trs concret : dans ma zone de responsabilit, il avait failli y avoir un mort. Mon directeur de lpoque disait dailleurs : Je souhaite que vous sortiez du travail le soir, dans le mme tat physique quen y entrant, juste un peu plus fatigu. Dans ce cas, nous navions pas respect ce principe. Pour en revenir aux enseignements : pourquoi la scurit est-elle rentable ? Une fois de plus la rponse vient de la formulation inverse : car la non-scurit est un vrai gouffre ! Dans cette petite histoire rsume, on ne mesure pas les consquences de cet accident. Jai pass des centaines dheures travailler sur le sujet, ainsi que mes quipiers, nous avons d avoir de nombreuses discussions, constituer des groupes de travail afin de remettre flot le systme.

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Nombre dentre nous ont fait des cauchemars et eu des peurs au travail. videmment, pendant ce temps, pas question de parler defficacit, de progrs, de productivit ou de service client, toute lnergie disponible a t focalise sur le traitement de laccident. Alors si je ne suis pas sr que la scurit soit rentable, je suis persuad que le manque de scurit dtruit toute possibilit defficacit. La scurit est un marqueur physique des dysfonctionnements dun systme : sil y a des accidents, cest quen amont il y a un nombre considrable dcarts aux standards. Le modle statistique dit que pour dix mille dysfonctionnements mineurs en tout genre, il y aura mille incidents, cent incidents potentiellement graves, dix accidents mineurs et un accident potentiellement mortel ! Clairement, quand la scurit va, tout va, ce qui peut tre associ une forme de rentabilit, en-tout-cas dexcellence oprationnelle. Pour le principe que tout accident est vitable, la question est de savoir comment on sattaque ces un, dix, cent, mille et dix mille problmes ? Eh bien avec mthode videmment. Peut-on dans ce cas parler de rentabilit pour une organisation qui gnre des milliers de dysfonctionnements, allant mme jusqu des accidents potentiellement mortels ? Pour ce faire, nous avons utilis la mthode Dupont, dont la premire phase est dassurer limplication relle de la direction sur la scurit (politique scurit, mise en place dobjectifs pour tous, visites terrain, dlgation de rles scurit sur le terrain). Vient ensuite la mise en place dune mcanique de traitement de la scurit (dclaration des incidents, traitement curatif et prventif, chasse aux dysfonctionnements), pour terminer par mettre en place une culture de la gestion de la scurit (feedbacks entre oprateurs, renforcement de la culture de faire merger les problmes).
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Suite cet accident, nous avons dcid dappliquer aussi cette mthode aux sous-traitants de lusine et, en deux ans, le taux de frquence est pass de quarante-deux sept, ce qui reprsente une baisse considrable des risques pour les oprateurs, et une efficacit accrue ! De concept thorique, la scurit est devenue bien relle, et jen suis convaincu : la scurit est rentable, et tout accident peut tre vit !

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Chapitre 9
Par Bernard SADY

Aprs 20 ans de production dans diffrents domaines (chef de fabrication, puis directeur d'usine), Bernard SADY est depuis 10 ans Responsable Systme d'Information de la Division Malterie du Groupe Soufflet. Par ailleurs, Bernard profite de son blog http://bernardsady.overblog.com/ pour partager son exprience et dfendre une approche factuelle et humaine du management.

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Chapitre 9

Le dclic
Il y a quelques annes, jtais directeur dusine et comme tout le monde jtais confront au problme de lordre et de la propret dans mon usine. Comme tout le monde, javais entendu parler des 5S comme dune technique permettant de bien nettoyer et ranger les ateliers. Jtais, comme tout le monde, assez sceptique sur les rsultats et je ne men tais pas proccup plus que cela. Et je continuais faire appel une arme dintrimaires quand un client ou un grand ponte venait visiter lusine Au moins, jtais sr du rsultat Et javais rencontr certains succs Cest la rentre 1998 que trois vnements sont venus bousculer mes certitudes et ont provoqu un vritable dclic. Premier vnement : loccasion dune journe Portes ouvertes dbut septembre dans une des usines dans laquelle javais travaill quelques annes auparavant, javais trouv lusine particulirement propre et bien range. Jai interrog mes anciens collaborateurs et ils
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mont expliqu quils venaient dappliquer les 5S . Jai t trs fortement impressionn, car je connaissais bien lusine et je ne mimaginais pas que les personnes que javais ctoyes puissent en arriver un tel point de rangement et de propret. Jy suis revenu pour discuter de la manire dont le projet avait t men. Ctait une dcision de la direction gnrale et un consultant tait venu faire une formation-action. Le dmarrage de lopration stait fait un samedi matin avec des volontaires dans un secteur pilote. Etonnement des autres membres du personnel le lundi matin ! Et ensuite, lopration a t gnralise lensemble de lusine. Second vnement : le livre de T. Osada Les 5S est arriv sur mon bureau dbut septembre et javoue que je lai dvor, mme si je nai pas tout compris du premier coup Troisime vnement : une note de notre direction gnrale miseptembre expliquant que nous avions des graves problmes de qualit lis la propret de nos locaux et outils de travail (nous tions dans lagroalimentaire): nous venions de perdre un gros client et un nouveau client tait reparti fort mcontent de la visite dune de nos usines (certes, faite limproviste). Notre direction gnrale nous a alors demand de trouver une solution ce problme et convoquait une runion pour le 1er octobre. Daprs ce que javais lu et surtout vu, il me semblait que javais la solution au problme pos par notre directeur gnral : les 5S devraient nous permettre davoir nos ateliers propres et bien rangs en permanence. Jai donc travaill la question fond pendant 15 jours, car nous avions un problme rsoudre : les 5S tels quexpliqus dans le livre de T. Osada semblaient bien adapts une activit manufacturire avec quelques ateliers, des postes de travail et du personnel attach ces postes. En revanche, dans notre activit de process, nous avions beaucoup de lieux , peu de postes de travail fixes et assez peu de personnels.

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Et cest avec mes plus proches collaborateurs que nous avons adapt les 5S notre activit de process en crant VITAL . Chaque lettre reprenant un des S : - V comme Vide - I comme Impeccable - T comme Tout sa place - A comme Anantir les causes de dsordre et salissures - L comme long terme. Une fois notre systme au point (du moins en thorie), je lai propos au Directeur Industriel, qui a approuv la dmarche et jai prsent VITAL la runion du 1er octobre en expliquant que ctait vraisemblablement la solution notre problme. Mes collgues des autres usines mont cout dun air amus, mais parfaitement sceptique. Il y a eu quelques oppositions, mais le Directeur Gnral a cependant accept que nous exprimentions VITAL. De toute manire, il ny avait pas dautre solution propose. Il nous restait prparer le lancement de lopration (organisation, formation, etc). Comme nous avions des petites quipes, nous avons dcid de lancer tout le monde dans lopration. Cest ainsi que la premire journe grand dbarras sest faite dbut novembre dans le plus grand secret, car si nous avions dit que nous arrtions lusine pour dbarrasser ce qui tait inutile, nous nous serions fait traiter de fous En fait, seule la fabrication a continu tourner, car il tait impossible darrter notre process qui fonctionnait en continu. Au total, c'est plus de 70 % du personnel, aussi bien dans les bureaux que dans le laboratoire, les services dexpdition et de rception ou la maintenance qui ont particip cette opration.
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Rsultat : 2 bennes de dchets divers et une benne de ferraille ont t remplies. Avec quelques incidents mmorables, mais heureusement sans gravit : un chariot lvateur a pris feu pour avoir trop fonctionn ce jour-l, et un oprateur s'est retrouv dans une benne pour avoir trop bien voulu y mettre des dchets A la suite de cette premire journe, nous avons poursuivi les autres tapes et mme si les progrs ont t plutt en dents de scie, le changement a t impressionnant. Quelques mois aprs le lancement de lopration, tous mes collgues directeurs des autres usines sont venus visiter ce qui leur semblait une vaste imposture quils nauraient pas de mal dnoncer. Mais ils sont alls de surprise en surprise. Depuis les bureaux administratifs, en passant par le laboratoire ou les ateliers de production, tout tait propre, chaque objet avait une place identifie et chaque objet tait sa place. Jai termin la visite de lusine par le clou de lopration : latelier dentretien. Aprs la prsentation et la visite, ils mont demand de leur montrer le vritable atelier o les mcanos travaillaient rellement Il est vrai quentrer dans un atelier de maintenance parfaitement rang, avec des tablis vides, des murs blancs et pas la moindre poussire au sol est plutt surprenant Cette premire exprience a t un succs et VITAL sest compltement intgr dans lusine : lexpression faire VITAL sest rapidement impose. Tous les membres du personnel taient heureux de travailler dans des lieux propres, bien rangs dans lesquels ils retrouvaient facilement ce dont ils avaient besoin. Le prix qualit du groupe nous a t dcern lanne suivante et nous avons mme t laurats du Prix Rgional de la Qualit. Ensuite, lopration a t tendue dans les autres usines de la division. Ce que jai compris depuis ce moment, cest quil tait possible de faire de vritables rvolutions dans nos usines et nos bureaux. Mais il a fallu dabord voir que limpossible pouvait se raliser
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Chapitre 10
Par Florent FOUQUE

Florent FOUQUE exerce une activit de consultant / auteur / diteur sur le vaste thme de lexcellence oprationnelle. Florent est lauteur de 3 ouvrages :

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr http://www.manifeste-contre-la-crise.fr Il est lanimateur du blog communautaire : http://www.excellence-operationnelle.tv

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Chapitre 10

La dcouverte du premier facteur dchec des projets dexcellence oprationnel


Matthieu est un jeune ingnieur sorti tout droit de son cole de commerce o il a appris adopter une vision business au-del de la vision technique Il fera ainsi un bon manager, du moins cest ce quon lui a vendu tout au long de cette dernire anne dtude. Dans les diffrentes matires quil a tudies cette anne, Matthieu sest particulirement pris pour le Lean Six Sigma Une mthode de rsolution de problme. Il dcide donc de trouver son stage dans une grande entreprise o il pourra tre form pour mener son premier projet. Cest ainsi quil rentre chez Home Robots, un fabricant dquipement lectromnager. Avec les tudes quil a suivies, Matthieu est un jeune relativement sr de lui. La mission qui lattend ne lintimide pas. Il est malgr tout un peu angoiss lide de se rendre dans le bureau du directeur 9h pour son premier jour. En arrivant, Matthieu se rend immdiatement dans le bureau dAlexandro, le DG de Home Robots. Il est surpris de voir le bureau

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ouvert Pour un bureau de DG, cela semble surprenant. Y compris pour un jeune qui ne connait pas beaucoup le monde de lentreprise. Hey Matthieu, comment vas-tu ? Je suis content que tu sois l. Vas-y assied toi. Tu sais, jattends beaucoup de ta mission. Comme tu le sais, tu vas travailler au service client. Les gens y sont sympas, mais tu sais, cest lquipe la plus ge du site Alors forcment ils sont trs rticents au changement. Avec ton dynamisme, jespre que tu vas pouvoir changer un peu les choses pour amliorer les processus. Comme tu le sais galement, Robert a repris le service la semaine dernire. Robert est quelquun dexprience qui a toujours fait avancer les choses. Tu seras donc bien paul pendant les 6 mois que tu vas rester avec nous. Matthieu coute religieusement ce que lui dit le DG Aprs 10 minutes, Alexandro amne Matthieu la machine caf et en profite pour le prsenter aux quelques personnes quils croisent sur leur chemin. Matthieu garde un souvenir mmorable de cette premire journe o il avait fait la rencontre dun DG trs accessible. La suite de la journe sest galement magnifiquement passe Il a rencontr Robert, le nouveau manager du service client, ainsi que son quipe trs sympathique malgr les signes dinquitude quils laissaient transparaitre sur lobjet de son intervention. 2 mois plus tard, Matthieu est trs fier du travail accompli. Tout au long de ces semaines, il avait appris travailler avec lquipe du service client. Ces personnes quon lui avait prsentes comme rsistantes aux changements avaient en ralit une vraie volont dradiquer tous ces problmes qui perturbaient leur quotidien. Leur implication dans le projet avait mme surpris Matthieu qui se sentait totalement intgr lquipe. Une runion importante est lordre du jour. Il doit prsenter Robert et Cyrille le directeur financier, les premiers rsultats de son analyse. Sil est fier, cest quil a dcouvert un gain potentiel dun
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million deuros Soit prs de 1% du chiffre daffaires de Home Robots sur le march franais. La raison dun tel potentiel de gains provient du fait quune enseigne prsente des chiffres anormalement levs de retours de produits en garantie. 8% en moyenne alors que toutes les autres enseignes oscillent entre 3 et 5%. 1 Million de gain dcel, voil un bon argument pour Matthieu de ngocier un CDI lissu de son stage ! Malheureusement, la runion ne se droulera pas tout fait comme Matthieu lavait envisag Tout au long de sa prsentation, si Cyrille se montrait de plus en plus intress par ce quil voyait, Robert devenait rouge de colre jusquau moment o il explosa et sen prit virulemment Matthieu en lui expliquant que son analyse tait du "nimporte quoi", que les chiffres avancs taient totalement faux. Mais pour qui te prends-tu Matthieu, tu penses que si un tel problme existait nous naurions rien fait ? Non, mais franchement cest du nimporte quoi ! Quelle ide de faire travailler des stagiaires sur des sujets aussi importants . Matthieu avait bien compris que dans sa conclusion il tait all trop loin en pointant du doigt les abus de lenseigne en question Il essaya de faire marche arrire en disant que quelque chose devait certainement expliquer cet cart sur les retours de garantie, mais quil serait certainement intressant, au vu du potentiel de gain, de creuser le sujet A la fin de la runion, Cyrille prit en apart Matthieu pour le remercier de son trs beau travail et pour lui exprimer son tonnement face la raction de Robert. Quelques jours plus tard, Matthieu apprendra que le primtre de son projet est redfini Pour une raison qui reste inexplique, les retours de garanties ne font plus parties du projet. Pendant les mois suivants, Matthieu gardera bien en mmoire cet incident
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La rvision de sa mission naura pas eu raison de sa nouvelle passion pour lexcellence oprationnelle. Il dcida donc de poursuivre dans cette voie. Il intgra une socit de conseil o il se format la mthode et se fit certifi Black Belt. Rgulirement il tait convi mener des projets Lean Six Sigma. Un jour, une occasion se prsenta pour quil accompagne un Green Belt en cours de certification sur un projet. Lide pour Matthieu de passer de chef de projet LSS coach tait intressante. Au-del des aspects logistiques qui lui permettaient de rduire ses dplacements, il tait content de pouvoir prendre un peu de hauteur et de mettre les autres en capacit de faire les choses. Mme si le coach devait rester en retrait sur le projet, Matthieu avait t invit intervenir lors de la journe de lancement du projet pour sensibiliser lquipe au Lean Six Sigma et rduire les craintes qui pouvaient apparaitre. Ctait dautant plus important que cette quipe semblait manifester de la rsistance au changement comme le laissait supposer le sponsor du projet. La phase dfinir du projet se droula parfaitement bien. Mme si le chef de projet rencontrait des difficults sur la disponibilit des quipes, il apprenait assez vite et connaissait suffisamment le processus pour avancer sur les cartographies et le recueil des donnes. Puis est arrive la phase Mesurer du processus Matthieu avait aiguill Jean-Yves, son Green Belt, sur la collecte des donnes qui allait lui permettre de valider son systme de mesure. Lindicateur retenu avait t dfini de faon relativement simple puisque reposait sur lui une prime de 100K / an contractualise avec le client. Petit souci ce moment-l, lindicateur affichait une fiabilit de 50%... Rien de trs grave pour Matthieu qui savait que dans la majorit des projets LSS, la phase de mesure rvlait un manque de fiabilit des donnes traites. Jean-Yves qui tait en phase dapprentissage voyait dans ce manque de fiabilit un premier problme corriger ce qui
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raisonnait parfaitement avec ce quil avait appris en formation Chaque problme est une opportunit de samliorer Malheureusement, le directeur du service ne vit pas ce problme avec le mme optimisme. Quand il apprit la nouvelle, il stoppa immdiatement le projet en prenant le soin dexpliquer lquipe quel point il tait scandaleux denvoyer au client un tableau de bord avec des donnes errones. Quand Matthieu prit connaissance de cet vnement de la voix de son Green Belt, il lui expliqua que ctait la pire des ractions adopter et quil y avait de grandes chances pour que le projet ne redmarre jamais Y compris si le directeur stait engag le relancer une fois lindicateur fiabilis. Il tenta de vendre largument que la bote outils du LSS intgre des outils de fiabilisation de la mesure, mais rien ny changea Et quelques semaines plus tard, Jean-Yves revenait tout Penaud vers Matthieu pour lui annoncer que le projet tait dfinitivement mis aux oubliettes. Quand la fin du projet tait annonce, Matthieu eut le sentiment de revivre la mme frustration quil avait vcu plusieurs mois en arrire sur son tout premier projet Mais la vie dun consultant est de savoir poursuivre son chemin malgr les projets qui plantent Et Matthieu avait bien compris que sans la philosophie, les outils navaient que peu de chance denregistrer des bnfices. Alors, il poursuivit son aventure dans le monde de lexcellence oprationnelle et il se mit animer des confrences sur ce sujet qui devenait petit petit une vritable passion. Quelques semaines aprs la fin du projet de coaching, il anima une confrence sur la performance. A la fin de sa confrence, un directeur se prsente lui et lui propose de fixer un rendez-vous pour changer plus longuement sur un projet quil souhaiterait mener sur un des sites quil pilote.

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Quelques jours plus tard, Matthieu retrouve Grard autour dune trs bonne table parisienne. Grard explique quil aimerait lancer un projet damlioration sur un site qui est juste lquilibre. Son ide est que si ce site monte 5 ou 6% de rentabilit aprs un projet Lean Six Sigma, alors il sera plus facile de dployer la mthode sur les autres sites. Pour Matthieu il est difficile de se prononcer sur la faisabilit dun tel objectif, il propose donc de raliser une journe gratuite dintervention sur site pour identifier les projets potentiels. Notre consultant nest pas bte, il sait trs bien quil y aura toujours matire raliser des projets sur un site qui na jamais utilis les outils de lexcellence oprationnelle Quelques jours plus tard, Matthieu se rend sur le site, accompagn du Responsable Reengineering de lentreprise. Ce dernier est en charge de lamlioration des processus sur lensemble des sites, il est donc normal quil fasse la visite Matthieu et quil laccompagne pour rpondre diffrentes questions sur le sujet. Arriv sur le site, Matthieu est tonn de la volont des employs travailler sur lamlioration des rsultats. Le directeur de site semble galement volontariste pour avoir recours ces mthodes mme si les actions en place laissent transparatre un management traditionnel ou le poids de la hirarchie a de limportance. A lissue de sa journe, Matthieu est relativement satisfait. Il a identifi 3 projets majeurs. Un goulet dtranglement est faire sauter laffrtement, un projet SMED rduirait fortement les temps de rception de certaines caisses de marchandises et un processus de refacturation hors contrle semble laisser passer des montants de plusieurs milliers deuros (ce qui est loin dtre ngligeable sur un site qui peine tenir lquilibre). Par respect pour le Responsable Reengineering, Matthieu envoie son compte rendu avant de le prsenter devant le directeur qui lavait initialement invit intervenir. Mais finalement, Matthieu naura
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jamais la possibilit de prsenter ses pistes damlioration pour le site en question. Quelques jours aprs son intervention, alors que Matthieu animait un atelier, le Responsable Reengineering lui laissa un message sans trop cohrence Finalement, ils ne lanceraient pas les projets damlioration, car ils ne se sentaient pas prts A lcoute du message, Matthieu comprit son erreur Il navait pas assez prt attention Jos, le Responsable Reengineering. Jos navait rien gagner laisser intervenir Matthieu Soit Matthieu russissait amliorer les processus et dans ce cas, Jos ce serait retrouv fautif de ne pas avoir men les amliorations avant. Dans le cas contraire, si Matthieu avait chou, alors Jos aurait pu tre peru comme responsable de cet chec, car ctait lui qui tait dsign pour suivre Matthieu sur cette mission. Une fois de plus Matthieu se retrouvait avec la frustration de ne pas pouvoir mener lamlioration l o il y avait matire le faire Et malgr son exprience qui ne cessait de crotre, il se retrouvait tout aussi dmuni face ces dcisions sur lesquelles ils navaient pas demprise. partir de cette srie dexpriences, Matthieu avait une ide trs prcise du premier facteur dchec des projets damlioration continue : LE MIDDLE MANAGEMENT. Sans conviction profonde du middle management sur le bien fait de lexcellence oprationnelle, alors mieux vaut oublier la fausse bonne ide de dployer lamlioration continue. Mais Matthieu retient bien dautres leons de ces 3 checs : A chaque fois quon lui a annonc de la rsistance au changement de la part des employs, ceux-ci ont rvl un enthousiasme exemplaire pour radiquer les problmes qui les gnent au quotidien (et ce, malgr les managers girouettes qui

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leur font faire le lendemain le contraire de ce quils leur ont demand la veille), Peu importe que la direction soit convaincue de la ncessit de mettre en place lexcellence oprationnelle, si le middle management nen peroit pas lintrt les projets seront des checs, Les enjeux politiques ont bien plus dinfluence sur la russite lchec dun projet que les enjeux financiers, Quelque soit lefficacit des outils, si ltat desprit nest pas au rendez-vous, alors le rsultat sera ngatif du fait du temps perdu et de la dmotivation des employs.

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A lissue de cet ouvrage, jaimerais remercier tous les participants pour la richesse et la diversit de leur contribution. Si ce livre vous a permis de vous divertir tout en vous apportant quelques retours dexpriences constructifs, alors nous avons atteint notre objectif ! Si votre tour vous souhaitez remercier les participants de cet ouvrage, vous pouvez le faire en les contactant directement sur leur blog ou le site de leur entreprise. Vous pouvez galement transmettre ce livre numrique vos proches, vos amis et vos collgues, car je suis certain que la diffusion massive du message fournira la plus belle preuve de reconnaissance nos auteurs ! Alors, tous vos listes de contacts pour faire passer le message Lexcellence oprationnelle, cest avant tout de belles histoires portes par des Hommes Avant la thorie et la pratique de quelques outils ! Merci de votre aide. Florent FOUQUE

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