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Licence 3 Gestion des entreprises Tuteur Renault : Nathalie Valle, ingnieur qualit mtier Tuteur Universit : Florent Pestre,

maitre de confrences

Romain COCAULT Renault S.A.S Centre Technique Lardy 1, alle Cornuel 91510 LARDY

MEMOIRE DE STAGE
Renault : Le systme de management de la qualit et lassurance qualit, au cur de lentreprise. 12 mars 2012 31 mai 2012

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SOMMAIRE

Romain COCAULT

Introduction .............................................................................................................................. 3 I. La DCMAP, une direction au sein dune des plus grandes multinationales franaises .... 4 Renault S.A.S, un des fleurons de lindustrie franaise ............................................... 4 1. Renault, 114 ans dautomobile ................................................................................ 4 2. Renault-Nissan, un groupe multinational aux objectifs ambitieux .......................... 5 3. La gouvernance du groupe dans un contexte socio-conomique difficile ................ 5 B. Le Centre Technique de Lardy (CTL), au cur de lingnierie Renault ...................... 6 1. le CTL, une histoire singulire. ............................................................................... 6 2. Un centre dingnierie en collaboration avec les centres ltranger. ..................... 7 3. Le CTL en quelques chiffres ............................................................................... 8 C. La DCMAP, une direction part entire de la DIM .................................................... 9 1. La DCMAP : une direction et un effectif au cur des projets de lentreprise aux quatre coins du globe ....................................................................................................... 9 2. Un rle, une mission et des objectifs bien dtermins ............................................. 9 3. Le fonctionnement de la DCMAP ......................................................................... 11 A.

II. Le Systme de Management de la Qualit (SMQ) : un outil particulier de pilotage du management du Systme de la Qualit Renault (SQR). .......................................................... 12 A. Le SQR et la DCMAP ............................................................................................... 12 1. Le SQR et le Label SQR : La qualit Renault ....................................................... 12 2. Le dploiement du SQR sur les directions du groupe ............................................ 13 3. Le fonctionnement du SMQ la DCMAP............................................................. 14 B. La Procdure O32 : Fondements de la qualit DCMAP ...................................... 14 1. La procdure O32, un outil de maitrise de la qualit ............................................. 14 2. La Vie Srie dans la procdure O32, un besoin de clarification ............................ 15 3. Une mise jour primordiale de la procdure ......................................................... 16 C. Le plan damlioration, un outil managrial important .............................................. 17 1. Une planification et un suivi indispensable des actions damlioration ................. 17 2. Un dispositif complexe au niveau du service qualit DCMAP .............................. 17 3. La mise en place dun plan damlioration efficace .............................................. 18 III. A. La procdure EQM et les audits EQM au cur du dispositif dassurance qualit...... 18 La procdure EQM, lEngagement Qualit Mtier. ................................................... 18 1. Entre innovation et conception : Le fonctionnement des projets GMP (Groupe Moto Propulseur) ........................................................................................................... 18 2. EQM : un rle dterminant pour la qualit des projets mener terme. ............... 20 3. Un contenu complet et attendu .............................................................................. 20 B. EQM : entre ncessit et difficults dapplication ..................................................... 21 1. Difficult dadaptation un nouveau logiciel darchivage .................................... 21 2. Le cahier daudit, un outil de contrle de lapplication de la procdure. ............... 22 3. Au niveau mtier : les audits rapportent des problmes dapplication ................... 22 C. Des solutions pour une amlioration indispensable ................................................... 23 1. Le logiciel darchivage, une centralisation indispensable des remarques et des difficults. ...................................................................................................................... 23 2. Le cahier daudit, une mise niveau essentielle. ................................................... 24 3. Lenqute sur lapplication dun processus hautement important .......................... 25 Conclusion ................................................................................................................. 26 Annexes ..................................................................................................................... 27 Glossaire .................................................................................................................... 36 Bibliographie ............................................................................................................. 37 Remerciements .......................................................................................................... 38

IV. V. VI. VII. VIII.

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Introduction

Le groupe Renault-Nissan est un des leaders mondiaux de lautomobile dans le monde. En effet, le groupe prsent aux quatre coins du globe a ralis en 2011 prs de 43 milliards deuros de chiffre daffaire, un record dans un contexte conomique trs dfavorable au secteur industriel et tout particulirement au march de lautomobile o la part de march des groupes Volkswagen et Toyota ne cessent daugmenter. Avec comme objectif de rcuprer des parts de march la rude concurrence, Renault tente de se dmarquer en appuyant sa communication sur la qualit de ses produits. En effet, aprs lchec de la Laguna II en termes de qualit (lectronique, en particulier) et les consquences subies sur limage de la marque, Renault a dcid de mettre en place une relle dmarche qualit tous les niveaux de conception des vhicules, du chssis au Groupe MotoPropulseur (GMP) en passant par llectronique des vhicules. Cest ainsi que le Systme Qualit Renault (SQR) a mis en place un Label SQR, certifiant la qualit des projets et des produits Renault. Ce label qualit Renault a la particularit davoir des exigences plus pointues et plus svres que les normes et certifications europennes tel que la norme ISO 9001 qui fait rfrence en termes de qualit. De plus, lentreprise a dploy une campagne de communication axe principalement par la qualit Renault en utilisant un logo et un slogan : Renault : Quality Made prsent en fin de chaque spot publicitaire. Cest ainsi que ces exigences ont t appliques toutes les directions du groupe et notamment aux directions de lingnierie. Au sein de la direction de lingnierie mcanique (DIM), des procdures qualit sont mises en place et relayes par des processus au niveau des sous directions de la DIM comme la Direction de la Conception et des Technologies GMP (DCT) ou encore la Direction du Contrle GMP et Mise Au Point. (DCMAP). Cest au sein de cette dernire direction, la DCMAP, affrente la DIM, que ce stage a t effectu et plus prcisment dans le service qualit o plusieurs missions ont t pralablement dfinies. A savoir, au niveau du systme de management de la qualit, assister la mise jour de la procdure DCMAP Concevoir le systme de contrle GMP calibr puis raliser un fichier plan damlioration cohrent et performant pour le service Qualit DCMAP. Puis du point de vue de lassurance qualit DCMAP et de lengagement qualit mtier (EQM), raliser une enqute sur lapplication dun processus dans un dpartement afin dtablir un plan daction, piloter la mise jour du cahier daudit EQM. Et enfin, centraliser, synthtiser et remonter les problmes lis un nouveau logiciel de gestion documentaire, indispensable au travail des ingnieurs qualit mtier. Nous allons donc nous demander, quelles sont les mesures mises en uvre par Renault pour rsoudre les problmes dassurance qualit et de management de la qualit au sein de la DCMAP dans un but damlioration ? Afin de rpondre cette problmatique, nous verrons dans un premier temps la place de la direction du contrle GMP et de la mise au point au sein de lune des plus grandes multinationales franaises, puis nous aurons loccasion, dans un second temps, de zoomer sur le systme de management de la qualit au sein de la DCMAP et enfin dans une troisime partie, nous nous pencherons sur la procdure dengagement qualit mtier.

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I. La DCMAP, une direction au sein dune des plus grandes multinationales franaises A. Renault S.A.S, un des fleurons de lindustrie franaise 1. Renault, 114 ans dautomobile
Age de plus dun sicle, Renault reprsente bien lun des fleurons industriels de la France, une entreprise au cur du patrimoine franais. En effet, lentreprise a, depuis sa cration en 1898, travers toutes les pripties contemporaines dans le domaine conomique et social. Que ce soient les deux guerres mondiales, le krach des annes 30, les Trente Glorieuses, les manifestations de mai 68 et plus rcemment les crises conomiques successives de ces 4 dernires annes, Renault a toujours fait partie du paysage industriel franais, dans les priodes difficiles comme dans les priodes prennes. Lvolution de Renault et de sa stratgie pour permettre lentreprise de sadapter aux volutions du march, en terme de besoin des consommateurs comme en terme globalisation des marchs, a permis lentreprise de subsister pendant toutes ces annes.

Voici les principales tapes de lhistoire de Renault et de son volution :

1898 : Cration de la socit Renault Frres, spcialise dans la conception de vhicules automobiles et dexploitation de brevets dinvention relatifs lautomobile tel que la premire boite de vitesse prise directe. 1904 : Renault dveloppe son rseau commercial. Outre ses 120 agents en France, il cre des filiales ltranger : en Angleterre, en Belgique, en Italie, en Allemagne, en Espagne et aux tats-Unis. 1914 : lorsque la guerre clate, le ministre de la Guerre demande Renault de se mobiliser et lui confie 31 marchs (ambulances, moteurs davion, obus). Les taxis Renault permettent de transporter 4 000 hommes de troupe sur le front. Ils entreront dans lhistoire sous le nom de Taxis de la Marne. 1945 : Nationalisation de lentreprise qui se concentre dsormais sur la production de la 4CV. 1975 : Lancement de la R5, qui reste un des plus grands succs commerciaux de la marque. 80s : Dploiement dune stratgie de diversification de ses activits dans les domaines industriels, financiers et de services tout en sinternationalisant. Mais lentreprise traverse une crise en 1984 quil la contraint une restructuration et se recentrer sur son cur de mtier. 90s : Le 17 novembre 1994, ltat procde une ouverture partielle du capital de Renault, tape vers la privatisation qui sera effective en juillet 1996. 1999 : Signature Tokyo dune alliance historique avec Nissan et acquisition dune nouvelle marque par la prise de participation de 51 % dans le capital du constructeur automobile roumain Dacia. 2000 : Prise de capital de Dacia hauteur de 80,1% et acquisition de Samsung motors en Core du Sud. 2002 : Cration dun centre stratgique commun entre Renault et Nissan, accentuant lAlliance Renault-Nissan. 2011 : Accord stratgique avec Daimler-Benz, 1er constructeur mondial de camion 2012 : Prise de contrle dAvtovaz, constructeur automobile russe (marque Lada)

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2. Renault-Nissan, un groupe multinational aux objectifs ambitieux


Renault SA est un grand groupe aux visions internationales et comme toute multinationale, le groupe Renault regroupe plusieurs entreprises dont Renault SA est actionnaire. Comme nous le montre le schma de gauche, Renault SA est dabord dtentrice de lentreprise automobile Renault s.a.s mais aussi Nissan Motors, dtenu 43,4%. RSA dtient galement le groupe roumain Dacia pour presque son intgralit.RSA a sign galement en 2011 un accord stratgique avec le 1 er constructeur mondial de camion et dtenteur de la marque Mercedes, le groupe allemand Daimler. De plus, Renault s.a.s possde lentreprise automobile corenne Renault Samsung Motors, assurant une part de march non ngligeable en Core du Sud, une partie des entreprises AB Volvo et Avtovaz. Depuis quelques annes Renault s.a.s sest considrablement dvelopp dans le domaine de la finance travers RCI banque pour proposer ses clients des crdits pour lachat de vhicules Renault mais galement pour financer lactivit du rseau Renault (succursales et concessions). Le groupe Renault SA a mis en place deux plans dobjectifs pour les annes venir : un plan court terme qui rcapitule les objectifs pour la priode 2011-2013 et un plan moyen terme Renault 2016 Drive the Change . Les objectifs pour la priode 2011-2013 sont principalement datteindre plus de 3 millions de vhicules vendus en 2013 et raliser 2 milliards deuros de free cash flow oprationnels cumuls minima. Le plan Renault 2016 Drive the Change est, lui construit pour rpondre deux objectifs qui sont dassurer la croissance du groupe et gnrer du free cash flow de faon prenne. Pour atteindre ces objectifs le groupe Renault agira sur sept leviers principaux savoir : la poursuite de sa politique dinnovation, un plan produit robuste, le renforcement de limage de la marque Renault, lexcellence du rseau dans la relation client, loptimisation des dpenses de recherche et dveloppement et dinvestissement, la rduction des cots et enfin le maintien de ses positions en Europe et une expansion dans le monde. (voir p.28 Annexe 1 : sites de productions RSA)

3. La gouvernance du groupe dans un contexte socio-conomique difficile


La rpartition du capital de lentreprise stablit entre plusieurs parties prenantes. Le premier actionnaire du groupe, lEtat franais, possde 15,01% du capital, vient ensuite la deuxime entit de lalliance : Nissan, a hauteur de 15%. Nanmoins, plus de 60% du groupe est dtenu par dautres actionnaires plus ou moins importants, prsents sur les marchs financiers. Le groupe Renault est dirig depuis 2006 par Carlos Ghosn, successeur de Louis Schweitzer. Carlos Gohsn, ancien PDG de Nissan a galement pris la direction de lalliance

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peu aprs sa nomination. Le numro 2 du groupe est Carlos Tavares, directeur gnral dlgu aux oprations. Messieurs Gohsn et Tavares reprsentent donc la haute sphre hirarchique du groupe et tiennent eux deux la quasi-totalit des rnes de lentreprise. (voir p.29 Annexe 2 : Hierarchie du groupe RSA) Carlos Goshn, Carlos Tavares et tous les collaborateurs de lentreprise doivent aujourdhui faire face un contexte conomique difficile. En effet les industries sont les premires touches par la succession de crises que nous connaissons depuis prs de cinq ans et en premire ligne lindustrie automobile. Le graphique ci-dessous nous montre lvolution du cours du titre Renault depuis 1999, corrle avec lvolution du CAC 40 (Paris). On peut ainsi observer la chute des cours des actions RNO lors de lapparition de la crise conomique mondiale fin 2007, faisant suite la crise amricaine des subprimes. Ainsi, laction Renault a chut de 350% au second trimestre 2007 moins de 50% fin 2008 en prenant comme rfrence la valeur du titre en 1999 (moment de la signature de lalliance entre Renault et Nissan). On remarque galement la difficult depuis du titre repartir la hausse. Cela est d aux nombreuses crises successives, avec dernirement la crise de la dette en Europe.

On observe donc aisment la fragilit du titre Renault, une des consquences de la sant globale de lentreprise que lon sait en difficult au mme titre que tout le secteur automobile aujourdhui. Nanmoins, la sant de lentreprise tend samliorer avec ltablissement dun record de ventes effectu en 2011 par lentreprise et le renouvellement des gammes depuis fin 2011. Ce contexte conomique difficile entraine une nouvelle difficult pour lentreprise qui a du rcemment faire face plusieurs mouvements sociaux internes faisant suites aux annonces faites par la direction de rduire les couts fixes avec comme priorit la rduction de la masse salariale. Cest donc ces difficults conomiques et sociales qui impactent ngativement sur la sant et la prennit de lentreprise.

B. Le Centre Technique de Lardy (CTL), au cur de lingnierie Renault 1. le CTL, une histoire singulire.
Lhistoire du site de Renault Lardy commence en 1951 avec lacquisition par lentreprise du parc du chteau de Mesnil Voisin 30km de Paris. Par la suite, en 1957 Renault dcide de construire un rseau de piste stalant sur prs de 13km dans le but de favoriser les essais vhicules mais ce nest quen 1965 que les premiers essais dorganes vhicules sont raliss sur le site. Les annes suivantes le site Renault de Lardy continue se dvelopper travers la mise en place en 1971 des ateliers vhicules endurance permettant

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laide de bancs dessais de raliser des essais dusure du vhicule. Celui ci est plac sur le banc et va subir de lourdes contraintes sur une dure plus ou moins longue pour tester sa robustesse et sa fiabilit dans le temps. En 1971 et 1974, des bancs dessais dpollution et botes de vitesses sont mis en place, ainsi quun complexe de scurit regroupant de nouveaux bancs dessais endurances et moteurs. Ds lors, de nouveaux types dessais vont pouvoir tre raliss sur les vhicules pour optimiser la dpollution des gazs dchappement et la scurit au niveau des moteurs et botes de vitesse. Cela montre bien une volution dans le secteur de lautomobile o les aspects scuritaires et environnementaux commencent prendre de limportance. En 1988, le site se voit pourvu dune seconde vague de bancs dessais moteurs, plus performants et en plus grand nombre, ces bancs vont permettre damliorer les essais raliss sur les moteurs en projets et ainsi optimiser la performance globale des prochains moteurs de la marque au losange. Lanne 1998 marque lapparition dun nouveau type de banc, les bancs dessais groupe motopropulseur permettant la ralisation dessais dendurance sur les groupes motopropulseurs qui regroupe les moteurs et les botes de vitesse. Ces bancs dessais sont composs de robots qui ont pour rle de piloter le GMP en passant des vitesses ou en acclrant par exemple. Et cela en reproduisant tout les cycles de roulage : ville, route, autoroute et montagne. En 2002 un centre logistique est enfin mis en place sur le site, permettant une meilleure disponibilit des lments ncessaire au travail des employs sur le site, que ce soit de la matire premire pour la conception des produits en projet ou la mise disposition des fournitures pour le travail au quotidien. Les annes suivantes, de nouvelles technologies arrivent sur le site avec tout dabord la construction en 2005 dun des ples vibro-acoustique les plus modernes dEurope (voir photo droite), permettant de calculer et dvaluer limpact vibratoire et acoustique du groupe motopropulseur. Mais la plus grande innovation en terme de bancs dessais arrive en 2009 avec la construction du ple innovation mcanique qui dote lingnierie mcanique de moyens ultra modernes pour le dveloppement des groupe motopropulseur la pointe au niveau consommation tout en rduisant de faon significative les cots de dveloppement (optimisation des installations pour rduire la perte de temps, les tches pnibles et mise en place de nouveaux systmes de pilotage pour rduire les temps dessais)

2. Un centre dingnierie en collaboration avec les centres ltranger.


Le centre technique de Renault Lardy est un des centres concentrant les directions dingnierie de Renault en France. En effet, on peut retrouver sur le site 4 grandes directions rparties en sous directions. On peut ainsi retrouver en premier lieu la Direction de lIngnierie Mcanique ayant pour mission de dvelopper les moteurs et les botes de vitesses pour les projets vhicules en optimisant le rapport Qualit-Cot-Dlais. Pour arriver remplir son rle, cette direction dispose de sous directions tel que la direction dingnierie des systmes dessais, la direction du contrle GMP et Mise Au Point, ou encore la direction Conception Technologies GMP. Dans un second temps, on peut retrouver sur le site, la Direction de lIngnierie Vhicule (DIV) qui se doit de piloter le dveloppement des nouveaux vhicules particuliers et utilitaires ainsi que leurs dmarrages sur le primtre monde. Pour ce faire, la DIV regroupe les directions de validation dquipements systmes chssis, de validation dquipements carrosseries et la direction prestation clients.

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Puis, on peut y retrouver la direction dtablissement Ingnierie France ayant comme activits la communication ou les ressources humaines. Enfin, la direction des systmes dinformation grant le dveloppement de solutions informatiques innovantes et standardises pour accompagner lentreprise dans son internationalisation et dans la ralisation de ses ambitions et objectifs. Toutes ces directions travaillent en collaboration et en interaction, non seulement entre elles sur le primtre du site de Lardy mais galement linternationale, en collaboration avec les autres centres dingnierie travers le monde. Et cela principalement avec les centres techniques en Roumanie, au Brsil ou encore en Core du Sud o chaque direction y possde une antenne quelle se doit de piloter travers la formation du personnel sur place par exemple. De plus, pour assurer une bonne cohsion dans la collaboration entre les directions, en France comme ltranger, Renault a dploy un important rseau de communication permettant de contacter de faon rapide et simple nimporte quel collaborateur de lentreprise. Pour cela, plusieurs outils ont t mis en place comme un intranet Renault performant o lon peut retrouver un annuaire rpertoriant tout les collaborateurs de lentreprise travers le monde. Une messagerie instantane a galement t dploye pour favoriser et faciliter les visioconfrences dans le but de minimiser les dplacements ltranger.

3. Le CTL en quelques chiffres


Le centre technique de Lardy est au centre de lconomie essonnienne, cest lun des premiers employeurs du dpartement, 40 km de Paris. De plus, un partenariat a t tabli avec la rgion, le dpartement et la communaut de communes de lArpajonnais avec notamment lorganisation de portes ouvertes, de visite ou dinaugurations de moyens dessais. Le site stend aujourdhui sur prs de 140 hectares de bureaux, dateliers, de pistes et de forts. On peut ainsi retrouver sur le site 330 bancs dessais o sont raliss prs de 450 000 heures dessais et 300 crashs tests par an. On retrouve galement, un rseau de pistes dune longueur de prs de 13 km, constitu de 3 pistes o les pilotes ont pour rle de tester et mesurer tous les lments du vhicule, que ce soit en terme de robustesse du chssis ou de niveau de prestation moteur par exemple. La moyenne dge au sein de ltablissement tait en 2011 denviron 41,5 ans soit 1,5 ans de moins que la moyenne dge de lentreprise, qui stablit 43 ans. Nanmoins, la catgorie dge la plus importante au sein du centre technique de Lardy, est la catgorie des 30 34 ans.

Pyramide des ges, tablissement Lardy

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Par ailleurs, le centre Rueil-Malmaison/Lardy regroupe 3284 rsidents dont plus de 2300 collaborateurs Renault, les autres rsidents tant des prestataires travaillant pour dautres entreprises en collaboration directe avec le groupe sur tous les projets en dveloppement. Parmi ces rsidents, une crasante majorit, 86% est de sexe masculin. On peut galement retrouver 48% de techniciens, employs ou agents de maitrise, 46% de cadres et ingnieurs et 6% dapprentis. (voir p.29 Annexe 3 : Le CTL en image)

C. La DCMAP, une direction part entire de la DIM 1. La DCMAP : une direction et un effectif au cur des projets de lentreprise aux quatre coins du globe
La Direction du Contrle GMP (Groupe MotoPropulseur) et de la Mise Au Point (DCMAP) est une des directions de la Direction de lIngnierie Mcanique (DIM). La DCMAP regroupe en 2012, 804 collaborateurs Renault dont 9 expatris et 274 sous-traitants travers le monde, que ce soit en France au Centre Technique de Lardy, au RTR en Roumanie, au RTK en Core, au RTA au Brsil, au RTS en Espagne ou encore au RNTBCI en Inde. Mais la grande majorit de cette direction se trouve en France (65%) et en Roumanie (31%). Cest donc avec le centre roumain que les effectifs de la DCMAP en France sont le plus en interactions. Tous ces centres sont en collaboration les uns avec les autres pour assurer le bon avancement des projets de moteurs ou botes de vitesses qui sont en dveloppement au sein de la DCMAP. Pour assurer une bonne cohsion et une bonne interaction entre les diffrents centres, tous les employs sont embauchs avec un bon niveau danglais et pour le centre roumain, un niveau de franais convenable est galement exig. Les expatris franais ont pour mission dapporter leurs savoirs faire aux quipes trangres en leurs fournissant des formations pour obtenir un niveau de comptence le plus stable possible entre les diffrents centres.

Rpartition des effectifs de la DCMAP travers le monde 2. Un rle, une mission et des objectifs bien dtermins
La DCMAP a un rle, une mission et des objectifs bien dfini vis--vis de la direction de lingnierie mcanique dont elle dpend. En effet, la DCMAP a pour mission dans un

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premier temps de concevoir, dvelopper et optimiser sous impratifs Qualit-Cot-Dlai du projet, les systmes de contrle du groupe motopropulseur calibrs, c'est--dire de dvelopper des logiciels embarqus, mettre en uvre et piloter la calibration des futurs moteurs et botes de vitesses en projet. Mais aussi dassurer le meilleur tat de lart des technologies, des comptences et du savoir faire du cur de mtier, donc dassurer la qualit du produit final. Dans un troisime temps, la DCMAP a pour rle de dvelopper et appliquer des standards au niveau mtier. Et enfin danalyser les dfaillances en usine et au niveau clientle sur le primtre Monde et dtablir un plan daction.

Primtre de la DCMAP

Le Schma ci-dessus nous montre le primtre daction de la DCMAP qui agit chaque tape de la vie du produit. En effet, le primtre de la DCMAP stend de linnovation et donc bien en amont du projet jusqu' la fin de vie du groupe motopropulseur. Les objectifs DCMAP reprennent le plan Drive the Change en se concentrant sur 5 des 7 leviers noncs prcdemment. Tout dabord sur le levier innovation, la DCMAP sest donne comme objectif la rduction des missions de CO2 avec moins de 100g de CO2 en 2016 afin dobtenir la norme EURO7. Le second levier est un plan produit robuste en proposant dici 2016 le renouvellement de toutes les gammes de Groupe Motopropulseur et notamment grce la gamme lectrique Renault Z.E . Le troisime objectif est ax sur le renforcement de la marque avec pour objectif dtre, pour les GMP, un des leaders au niveau qualit, mais galement dployer un plan de satisfaction client efficient. Le levier suivant est loptimisation des cots de R&D avec une rduction de 30% des cots lis la recherche et au dveloppement. Enfin, le dernier levier pour les objectifs DCMAP est le maintien des positions du groupe en Europe et lexpansion international. Au niveau DCMAP, cela revient pour le centre en France dintgrer des briques technologiques pour une offre produit largie avec le maintien des positions europennes. Pour les centres ltranger, cela revient tre en autonomie sur les dveloppements de technologies matures pour une expansion internationale.

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Licence 3 Gestion des entreprises 3. Le fonctionnement de la DCMAP

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La Direction du Contrle GMP et Mise Au Point (DCMAP) a des DQ - DFI DIESE DPO missions bien particulires mais a un DIESC DSPRN fonctionnement standard toute les directions dingnierie Renault au sein DAPP DCT de la Direction de lingnierie DRTH DCMAP DAPEM mcanique (DIM). DPC DCMAP Dans un premier temps, il est ncessaire de bien comprendre que chaque sous DREAM DQIM DEA direction de la DIM est en interactions DCRPM avec les autres au sein de la DIM mais DIMAT DEV DAIMLER NISSAN galement avec les autres directions extrieures la DIM. Cela signifie que chaque direction a des devoirs et des droits dinformations venant des autres directions. On dit alors que chaque direction est client et/ou fournisseur dautres directions.
DGA - Commerce Direction des Achats DIM DIV

Supports

Mtiers

Projets

Pour bien apprcier le fonctionnement de la DCMAP, il est ncessaire doprer un dcoupage entre Projet, Dveloppement et Mtier. On distingue ainsi les jaunes au niveau projet qui le coordonne et le pilote, les bleus-jaunes qui ont pour mission dassurer le bon dveloppement du projet en terme de conformit, de performance et dassurer la bonne adquation entre charge et ressource et enfin les bleus au niveau mtier qui sont en charge par exemple de standardiser les rgles de conception ou de conduire les innovations. Enfin, en Amont du projet, le Cadrage Amont pour mission de dfinir les stratgies pour les futurs projets, et le pilotage des projets en amont.

Structure du fonctionnement de la DCMAP La DCMAP stend sur plusieurs dpartements : on retrouve ainsi le dpartement
composants qui assure le dveloppement du mtier de conception et dintgration des composants mais galement le pilotage du traitement de lincidentologie de la DCMAP monde. Puis, le dpartement projets vie srie qui anime les dveloppements sous contrainte Qualit-Cot-Dlai Projets et les pilotes de la conception la mise au point. Ensuite, le dpartement algorithmes et logiciels en charge de la conception, du dveloppement et de la validation des systmes de contrle GMP grce des logiciels excutables et des diagnostics embarqu. Le dpartement MAP GMP assure la production des calibrations dans le respect des prestations. Le Service cadrage amont qui dfinit les stratgies en amont et enfin le service Qualit, service dans lequel ce stage a t dploy. (voir p.30 Annexe 4 : Organisation DCMAP).

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II. Le Systme de Management de la Qualit (SMQ) : un outil particulier de pilotage du management du Systme de la Qualit Renault (SQR). A. Le SQR et la DCMAP 1. Le SQR et le Label SQR : La qualit Renault
.

Le Systme de management de la Qualit Renault (SQR) est lorgane principal de gestion de la Qualit au sein du groupe. Il se dploie dans toutes les directions de lentreprise, avec comme objectif davoir une organisation structure, orient Client et port par une dynamique damlioration continue au service de la performance de lentreprise. Cest donc avant tout un moyen damlioration de la performance travers notamment, la formalisation et la structuration des processus de chaque entits de lentreprise, leurs pilotage avec une orientation Client, la mesure des rsultats et lapplication des actions de progrs ncessaires. Le SQR permet donc de faire progresser lentreprise autour des standards dcrivant les activits de celle-ci et llaboration dun manuel Qualit dcrivant la prvention de tous les types de risques pouvant tre rencontr. Afin dtre sr de son impact auprs de toutes les entits du groupe, le SQR a mis en place un Label SQR . Celui-ci permet de certifier et valoriser la performance de chaque systme de management qualit (SMQ) dploys dans les diffrentes directions, en attestant de la conformit de chaque SMQ avec les standards de lentreprise. Cela permet une amlioration continue de chaque SMQ tous les ans. Le Label SQR a une utilit double sens. Pour lentit de lentreprise, le Label SQR est un vritable levier managrial pour mobiliser les collaborateurs autour dun objectif commun, mais il permet galement de faire respecter les standards et les objectifs damlioration de la Qualit. Pour lentreprise, le dploiement du Label SQR permet davoir un niveau de management de la qualit homogne dans lentreprise et de mesurer la diffusion et lapplication des standards qualits aux quatre coins du groupe. Le Label SQR est aujourdhui la norme qualit en vigueur chez Renault, reprenant et poussant plus loin les exigences de la norme ISO9001, la norme internationale, rfrence en termes dexigence qualit. Renault a choisi de simposer des exigences supplmentaires par rapport aux attendus de la norme internationale dans le but datteindre le niveau optimal pour la qualit de ses produits.
Norme ISO 9001 Manuel Qualit Contenu : Assurance qualit ncessaire la matrise Peu dexigences sur le contenu du manuel des processus (identification des points majeurs Qualit mettre sous surveillance) Exige de matrise des documents, avec accs Exige la matrise des documents sans exigence de centralis et homogne tous les documents du SQR moyens Permet une gestion cohrente des SMQ de Aucune exigence spcifie relative une gestion lEntreprise cohrente des diffrents SMQ de lentreprise. Animation du SMQ Standardisation de la mise en uvre des revues de Pas dexigence de standardisation sur la mise en processus rgulires sur base dune procdure uvre de revue de processus Label SQR

Comparaison entre le Label SQR et la norme ISO 9001

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2. Le dploiement du SQR sur les directions du groupe


Lorganisation de la qualit au sein de lentreprise est ralise de telle sorte que le rfrentiel SQR puisse tre respect tous les niveaux de lentreprise. Pour ce faire le SQR est dploy grce la mise en place dans chaque entit de lentreprise dacteurs responsables de la qualit : cest le systme de management de la qualit. Son rle est de concevoir et faire respecter, au sein de lentit concerne des procdures et des processus mettre en uvre dans le but dtablir et de garantir des standards et des engagements en terme de qualit. Le dploiement du SQR sur les directions du groupe stablit dans un premier temps grce lobtention par lentit concern du Label SQR pour son SMQ. Pour cela, il est ncessaire de remplir 4 tapes, savoir dans un premier temps tablir une demande de labellisation auprs du Directeur de la Qualit puis faire valuer la conformit du Systme de management qualit (SMQ) de lentit par rapport au rfrentiel SQR. Ensuite il faut mener deux audits internes complets du SMQ concern et enfin recevoir lvaluation de synthse qui officialise le respect des critres de labellisation. Ce Label doit tre renouvel tous les ans pour assurer lentreprise un niveau de qualit performant. Chaque SMQ doit tre construit et mis en uvre par les directions Renault suivant un modle reprsentant la cartographie des processus du SMQ. Ce modle est constitu par le niveau Corporate , il garantit lhomognit de la structure des SMQ et leur cohrence avec la politique qualit de lentreprise.

Niveau Corporate : larchitecture des Systmes de Management Qualit

Le niveau Corporate dfinit la cartographie des 17 macro-processus fdrateurs de lentreprise dans le cadre SMQ Renault. On distingue 3 types de processus au sein du SMQ savoir les processus de management, les processus oprationnels et les processus supports.

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Licence 3 Gestion des entreprises 3. Le fonctionnement du SMQ la DCMAP

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Chaque SMQ est constitu par la cartographie des processus, la politique qualit, lengagement de la direction, lorganisation de lentit, les modalits dinteractions entre processus et le manuel Qualit. Les principaux outils de management du SMQ sont les processus. Ils se caractrisent chez Renault par leur raison dtre qui dfinit le rsultat et les conditions de matrise du processus slectionn, par une fiche didentit de processus (FIP). Cette dernire synthtise les paramtres du processus tels que les acteurs concerns, les activits entrant dans le processus ainsi que les donnes dentres et de sorties. Elle dcrit galement lassurance qualit quil faut mettre en uvre dans le processus. Chaque SMQ est pilot par un pilote SMQ, nomm par le directeur de lentit et responsable de lefficacit du systme de management de la qualit. Ainsi, le pilote SMQ est charg dassurer sa direction que les processus sont tablis, mis en uvre et mis jour rgulirement. Il doit galement rendre compte sa direction du bon fonctionnement du SMQ et assurer que la sensibilisation aux exigences des clients (les collaborateurs pour lesquel il travaille, souvent en interne ou dans dautres directions du groupe) est encourage au sein de sa direction. Le systme de management de la qualit de la Direction dIngnierie Mcanique (DIM) est ensuite dploy dans toutes les sous directions, dont la Direction du Contrle GMP et Mise Au Point o lon retrouve le SMQ DCMAP, charg exclusivement de lapplication des processus au niveau DCMAP. Au sein de la DIM, la mission du SMQ est de faire appliquer toutes les entits qui lui sont responsables les objectifs Qualit prdfinis et formaliss dans des procdures. De plus, lobjectif de la DIM est de placer Renault parmi les 3 meilleurs motoristes en termes de comptitivit et de valeur pour le client. Pour cela, il est primordial de mettre la qualit au cur des processus afin de garantir la fiabilit et la qualit des organes en projet et en srie. Cela passe par lapplication rigoureuse du Design to Quality. Le Design to Quality permet de mieux anticiper les alas des projets, en analysant en amont les nouveauts et en identifiant les risques associs, pour concevoir des organes mcaniques fiables et de qualit ; il permet galement de mieux maitriser les dlais et les cots de dveloppement. (voir p.31 Annexe 5 : Le Design to Quality)

B. La Procdure O32 : Fondements de la qualit DCMAP 1. La procdure O32, un outil de maitrise de la qualit
La procdure O32 est le document qui dcrit le processus DCMAP. Il dfinit la mission de la direction savoir Concevoir le systme de contrle GMP calibr . La procdure dcrit la logique oprationnelle des activits et responsabilits associes au

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processus O32 et explicite la fiche didentit du processus (FIP) et les liens du processus avec les fondamentaux de lentreprise. La procdure dfinit les missions et le rle de chacun au sein de la DCMAP. Elle reprend ainsi dpartement par dpartement et/ou service par service les activits dployes. La procdure de ce processus dfinit donc le fonctionnement de la DCMAP et des organes qui la compose, le rle de chacun, les exigences et les attentes et enfin les objectifs. La FIP est le document qui synthtise toute la procdure en indiquant tous les acteurs, en prcisant les donnes dentre venant de lextrieur de la direction et qui sont des documents attendus, avec des donnes qualits (la liste unitaire des problmes qualit), des donnes mtiers (cahiers des charges prestataires) ou encore des donnes issues du management DIM (la documentation qualit-cout-dlai). On y retrouve galement les macro-activits de la direction savoir : Dterminer et dcliner la logique de dveloppement des organes / pices et systmes de contrle calibrs Elaborer et dcliner les Cahiers des Charges Dfinir, Valider et Certifier les organes et systmes de contrle calibrs Anticiper et matriser les risques puis valider les solutions Enfin, on y retrouve les donnes de sortie qui sont des documents fournir, avec des donnes qualits (dossiers dengagement qualit mtier, le bilan des risques rsiduels), des donnes mtiers (Dossier dhomologation, plan de charge essais et programme dessais) et des donnes de management de projet (dossier charge ressources)

2. La Vie Srie dans la procdure O32, un besoin de clarification


La vie srie reprsente le cycle de vie du produit suite laccord de production en srie de ce dernier. Il savre quun projet ayant pass son dernier jalon (prcision page 20 sur le jalonnement projet) est autoris tre produit en srie au sein des usines du groupe. Nanmoins, pour certains projets, un accord de fabrication peut tre mis alors quil y a un reste faire au niveau du projet et donc que des modifications pourront tre apportes pendant la vie srie du produit pour amliorer le produit. Bien entendu, la nature du reste faire peut tre de tout ordre, except dordre scuritaire. Une seconde cause de modification en vie srie dun produit peut tre lapparition deffets indsirables clients (EIC) entrainant des plaintes rptes de ces derniers et pouvant justifier dune modification et donc entrainer un rappel de vhicule pour modification. Au sein de la DCMAP, des ingnieurs sont en charge de piloter le jalon Life Cycle responsable du cycle de vie des projets GMP. Deux procdures cadres permettent aujourdhui de dfinir les activits de lentreprise par rapport aux projets de GMP en vie srie. La premire est la procdure AQMM Assurance Qualit des Modifications Mcanique qui donne pour principe que toute modification quelle que soit sa nature et son origine doit tre maitrise pour garantir la qualit et la conformit des organes mcaniques livrs aux clients , cela implique que la modification mcanique est gre comme un projet avec une analyse des risques et une optimisation du trio Qualit/Cot/Dlai (QCD). La seconde est la procdure du processus piloter la rsolution des problmes qualit et des modifications vie srie . Ce processus a pour notion, dans un cadre damlioration de la qualit, doptimiser les couts et la matrise des modifications vie srie. (voir p.32 Annexe 6 : Notions du processus) Linstance dcisionnel qui dcide de mettre en place une modification en vie srie est le comit de modification (Comodif). Pour que le Comodif accepte la modification, les ingnieurs en charge se doivent de prsenter un dossier Comodif comprenant plusieurs preuves de la ncessit dune modification. Pour cela, ils doivent fournir un bilan QCD de la

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modification et prouver quune Liste Unique des Problmes (LUP) ou encore une liste des Oprations Techniques Spciales (OTS) ont t ouvertes pour assurer que la modification oprer est sous assurance qualit.
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 et 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 et 9

Identification du problme

Analyser et rsoudre le problme

COMODIF Si modifications OK AQMM

Capitalisation

Traiter la rsolution dun problme avr en clientle

Phase 1
Dtection et documentation de lincidentologie

Phase 2
Analyse et Traitement vie srie

Phase 3
Capitalisation DTQ QC story

Etapes du traitement dun problme vie srie


Toute cette partie Vie Srie a donc un impact important au niveau DCMAP et reprsente une activit part entire de cette direction. Nanmoins, au sein de la procdure DCMAP Concevoir le systme de contrle GMP calibr , cette partie vie srie souffre dun problme de clart dans sa dfinition au sein de la procdure O32, une action visant clarifier la place de la vie srie ma donc t confie.

3. Une mise jour primordiale de la procdure


Une des missions principales du stage a donc t de mettre jour la procdure cadre de la DCMAP en proposant une clarification de la partie vie srie. Afin de clarifier cette partie Vie Srie dans la procdure, il est ncessaire de dterminer les lments et la mthodologie utiliser pour incorporer cette activit la procdure. Une mthodologie propre existe pour dfinir chaque activit de la direction, elle sarticule autour de 7 points principaux. Les points sont : lidentification des acteurs, lidentification des secteurs concerns, le principe de lactivit avec la mission principale et les missions secondaires, la zone darchivage, les outils utiliss, le principe de jalonnement, et linstance dcisionnelle. A partir de ces informations, il a fallu ensuite complter et argumenter chacun des points. Pour cela, il fut essentiel de lire les procdures et les instructions dfinissant la partie vie srie et den ressortir le contenu correspondant lactivit vie srie au sein de la DCMAP. Les lectures des procdures AQMM et processus piloter la rsolution des problmes qualits et des modifications vie srie ont permis de clarifier le rle de lingnieur responsable du pilotage de cette srie au sein de la DCMAP. De plus, les procdures permettent dclaircir sur le principe et le rle de la vie srie pour la DCMAP, savoir le pilotage et la gestion des modifications dorganes mcaniques en vie srie suite lidentification pralable des problmes survenus sur le terrain. Dans un second temps, le re-balayage des instructions propres lactivit vie srie a permis de mieux apprhender et expliquer le rle du dploiement des outils dfinis par linstruction, savoir la Liste Unique des Problmes et la liste des Oprations Techniques Spciales. Cette dernire a pour objectif de rpertorier les interventions (rparation, vrification) relative un problme technique dtermin ; une OTS fait lobjet dune prise en charge financire totale de ces interventions par Renault. Grce toutes ces tapes et laide du pilote SMQ de la direction du contrle GMP et de la mise au point, une clarification prcise de la partie vie srie a donc pu tre effectue. Une telle mise jour de la procdure DCMAP est imprative pour permettre celle-ci dtre toujours plus proche de la ralit des diffrentes activits qui sont dploy la DCMAP. Et ainsi de toujours remplir le rle qui lui est assign : Dfinir toutes les activits sous la responsabilit des diffrents dpartements et services de la direction.

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Licence 3 Gestion des entreprises C. Le plan damlioration, un outil managrial important

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1. Une planification et un suivi indispensable des actions damlioration


Le plan damlioration est un des outils de management les plus important dune organisation. En effet, il permet de faire voluer positivement les pratiques dune entit grce lidentification des problmes et la mise en place dactions visant les rsoudre. Il permet donc didentifier les actions prioritaires dcliner pour atteindre les objectifs stratgiques, de cascader les objectifs tous les niveaux et davoir un suivi rigoureux et accessible tous. Une action damlioration peut galement tre tablie pour transversaliser une bonne pratique retrouve ailleurs. Les plans damlioration sont dploys chez Renault auprs de toutes les entits de lentreprise, que ce soit au niveau des directions, des sous directions, des dpartements ou des services. Chaque action damlioration doit tre suivie par un pilote nomm, dans un dlai dtermin plus ou moins court terme. La ncessit dune action correctrice peut tre de diverses origines, elle peut notamment ressortir dun audit, tre mise par la hirarchie ou mme une autre direction et peut avoir un impact plus ou moins important sur lactivit de lentit. Certaines actions peuvent galement tre suivies par plusieurs entits diffrentes de lentreprise. Il est donc ncessaire de pouvoir suivre les actions menes par les autres entits sur une mme action. Le plan damlioration doit permettre didentifier clairement la contribution de chacun dans latteinte des objectifs de lentit ; ce titre, il responsabilise et fait de chaque collaborateur un acteur part entire de lamlioration Afin dassurer le suivi et lavancement du plan damlioration, une synthse de lavancement des actions est effectue et affiche tous les mois auprs des services sur

lequel le plan damlioration a un quelconque impact. 2. Un dispositif complexe au niveau du service qualit DCMAP
La mise en place dun plan damlioration efficace est aujourdhui une des difficults rencontre par les ingnieurs qualit mtier au sein du service qualit de la DCMAP. En effet, il nexiste pas de plan damlioration propre et formalis permettant un suivi efficace des actions menes au cur du service. Le plan damlioration suivi par les ingnieurs qualit est le plan damlioration de la DCMAP o lon retrouve une partie ddie au service, ce dernier reprend ainsi toutes les actions menes par la direction, que ce soit au service qualit ou dans tous les autres dpartements de la DCMAP. Linconvnient de lutilisation de ce seul dispositif est que son impact et le primtre des actions quil dploie sont la maille de la Direction et ne descendent aujourdhui pas assez auprs des ingnieurs qualit et de leurs activits quotidiennes. Il existe aujourdhui une liste dactions locales mener dont le suivi est assez compliqu et fastidieux. De plus, linexistence dun plan damlioration efficace au sein du service a pour consquence quil ny a pas dactions concrtes, suivies et formalises. La mise en place dun tel dispositif au sein du service qualit permettrait de donner une meilleure visibilit lquipe qualit sur les actions qui ont t ralis et celles quil faudrait mettre en place et cela tout en assurant un suivi rigoureux. Dernirement, la DCMAP a dploy un nouveau type de plan damlioration, trs complet et trs dtaill, reprenant toute les actions au sein de la DCMAP, formalises dans un document Excel comptant une quarantaine de colonnes, permettant de renseigner diffrents items portant sur laction mener. On retrouve donc par exemple lorigine de laction, le pilote, la facilit de mise en uvre ou encore le pourcentage de lavancement de laction. Ds lors, se pose la question du dploiement de ce dispositif au sein du service qualit de la DCMAP.

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Licence 3 Gestion des entreprises 3. La mise en place dun plan damlioration efficace

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Avec lmergence de ce nouveau plan damlioration pour lanne 2012, lapplication de ce dernier au sein du service qualit est une question qui mrite dtre pose. En effet, la mise en place dun plan damlioration efficace est une ncessit pour la performance du service qualit. Nanmoins, il savre que le document propos par la direction savre trop complexe pour assurer un tel suivi au niveau du service qualit et est plus adapt au pilotage un niveau directionnel qu un niveau oprationnel. Une alternative est donc indispensable. La seconde mission phare du stage a donc t de travailler sur cette alternative en tudiant et dcortiquant chacune des colonnes du fichier mis par la direction afin de proposer un plan damlioration adapt au service qualit. Il a ainsi t possible den retirer les lments les plus importants pour adapter ce dernier la demande du service qualit. De plus, ltude dun autre plan de progrs datant de 2002 et issu dun autre service qualit, beaucoup plus simple et synthtique dans la forme comme dans le fond a permis galement de mettre en avant les lments principaux dun plan damlioration. Grace ltude de ces deux documents et aprs avoir rencontr sur le terrain des personnes les utilisant, un nouveau plan damlioration, adapt au service qualit de la DCMAP et en cohrence avec le plan de la direction, a pu tre ralis et propos au hirarchique du service qualit. De manire plus concrte, ce nouveau plan damlioration destin au service qualit comporte 13 colonnes renseigner, tires de ltude des deux documents cits prcdemment. On peut ainsi retrouver laction damlioration, le pilote, lorigine de la demande ou encore lavancement de laction. Afin davoir une visibilit sur lavancement global du plan damlioration, un pourcentage davancement global faisant une moyenne de lavancement de toutes les actions en cours a t ajout ce nouveau plan damlioration. Ce document a t ralis avec pour objectif que la saisie des actions et de tous les lments renseigner soit le plus simple et le plus intuitif possible afin dassurer une facilit et une rapidit dutilisation. Pour cela, des listes de choix ont t incorpores chaque colonne. Ce nouveau plan damlioration, aussi simple dutilisation que complet, est donc mieux adapt aux attentes du service qualit et permettra aux ingnieurs qualit dmettre et de suivre des actions damlioration dans le but de faire progresser leur activit. (voir p.33 Annexe 7 : Nouveau plan damlioration 2012)

III. La procdure EQM et les audits EQM au cur du dispositif dassurance qualit. A. La procdure EQM, lEngagement Qualit Mtier. 1. Entre innovation et conception : Le fonctionnement des projets GMP (Groupe Moto Propulseur)
Dans un premier temps, il est ncessaire de distinguer plusieurs types de projet que lon classe suivant leur importance, mais galement suivant leurs degrs dinnovation. On distingue ainsi les projets Grand Mother (GM), Mother (M), Brother (B), Child (C) et Child Light (CL). Les projets Grand Mother sont les grands projets de Groupe MotoPropulseur, les projets phares mens par lentreprise qui ont un fort degr dinnovation par rapport au march. Les projets Mother sont galement des projets stratgiques importants pour lentreprise,

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ce sont des projets de GMP que lentreprise na jamais dploy auparavant. Les projets Brother et Child sont des projets drivs des projets Grand Mother et Mother, apportant simplement quelques modifications plus ou moins importantes de calibration ou de software par exemple. Enfin, les projets Child Light sont des projets napportant que de petites modifications sur le GMP comme par exemple des adaptations mineures pour des extensions de commercialisation. Comme nous lavons vu prcdemment, la DCMAP a pour rle de mener bien ces projets de conception de futurs GMP, ces projets ont un fonctionnement bien dfini et chaque projet (GM/M/B/C ou CL) est dcoup en plusieurs tapes de dveloppement, sanctionnes dun passage de jalon. On dit alors que les projets fonctionnent par jalonnement. Chaque passage de jalon correspondant un rendez-vous o tous les attendus (livrables) sont prsents et cohrents dans le but de conclure une tape du projet. Jusqu il y a 2 ans, le jalonnement des projets tait encadr par la procdure JPOMv4 (Jalonnement Projet Organes Mcanique, 4 me version) o le projet tait dcoup en 8 jalons principaux : le Dpart Avant Projet (DAvP), le Figeage Concept (FC), le PrContrat (PC), le Contrat (C), lAccord de Montage Issu dOutillage Dfinitif (AMIOD), lAccord de Montage Echantillons Initiaux (AMEI), lAccord de Montage Pr-Srie (AMPS), Accord de Fabrication (AF). Bien que JPOMv4 ne soit plus effectif sur les nouveaux projets, la procdure reste utilise pour les anciens projets toujours en cours.

77s

26,5s

85s

DAvP

FC

PC

Contrat

AMIOD AMEI AMPS

AF

Jalonnement Projet Organe Mcanique v4

Depuis, une mise jour de ce jalonnement a t effectu dans un but de rduction des cots et de rduction du temps global du projet, permettant un gain de 26 semaines dans le planning projet et une rduction de 15% du ticket dentre ingnierie qui est compos du cot des activits internes et des diffrents achats externes concourant au dveloppement du projet (Frais de personnel et intrimaires, prototypes, missions, frais dtablissement). Sous JPOMv5, le projet est dornavant divis en 10 jalons principaux : Start of Project (SP), Concept Freeze (CF), Technical Definition Freeze (TdF), Pre-Contract (PC), Contract for Vehicle Adaptation (CVA), Tooling Go-Ahead (TGA), Agreement to Build Plant Trial (ABPT), Product & Process Certification (PPC), Manufacturing Approval (MA), Life Cycle (LC).
36s 61s 66s

SP

CF

TdF

PC

CVA

TGA

ABPT PPC MA

LC

Jalonnement Projet Organe Mcanique v5 (voir p.33 Annexe 8 : Schma de fonctionnement des projets)

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2. EQM : un rle dterminant pour la qualit des projets mener terme.


Le processus EQM est en place depuis 2007 la DCMAP qui met dornavant prs de 1500 EQMs/an. Aujourdhui, il est en cours dextension sur diffrentes directions grce la reconnaissance de la performance de ce processus qualit. Comme son nom lindique, lEQM est un engagement qualit. Cest donc un engagement pris par les oprationnels par rapport la qualit attendue par lentreprise pour les projets dont ils sont responsables. La qualit dans la conception et le dveloppement du projet impacte directement sur la qualit finale du produit qui sera fabriqu en srie. Cela montre bien limportance dun tel dispositif. Afin de garantir cette assurance qualit, chaque mtier est responsable de la qualit des projets dont il soccupe. Il doit fournir au service qualit, chaque passage de jalon, un EQM qui se compose de plusieurs livrables prouvant la qualit du projet, que ce soit pour des aspects de prestations clients, de rglementations, de fiabilit produit ou daspects scuritaires. Suivant lavancement du projet, lexigence de lEQM nest pas la mme et certains livrables ne doivent tre fournis qu un certain jalon plus ou moins avanc. Les oprationnels sengagent donc sur la qualit de leurs produits en dmontrant que tout a t mis en uvre pour donner confiance dans le rsultat final. Pour cela, lEQM exige des oprationnels de rfrencer les documents (livrables) qui ont servis atteindre le rsultat, dmettre un avis pour le passage du jalon, de prciser leurs engagements et leur confiance pour le jalon suivant et enfin dapposer leur signature ainsi que celle de leur hirarchique sur lEQM, reprsentant cet engagement qualit. De plus, il est ncessaire de prciser que lEQM qui reprsente la maitrise qualit, ne peut fonctionner sans laudit EQM qui reprsente lassurance qualit du processus. Pour une cohrence complte du processus, un fonctionnement en parallle de la maitrise qualit et de lassurance qualit est primordial.

3. Un contenu complet et attendu


Lengagement qualit mtier est donc un document avec une exigence forte dans la compltude de son contenu et dans la cohrence de ce qui est demand au niveau mtier. La premire exigence de lEQM pour son rdacteur est de fournir les livrables attendus au jalon concern. Il existe diffrents types de livrables qualits fournir par les ingnieurs en charge du projet. Par exemple, EQM on retrouve la check List qui est un outil de pilotage documenter au fil du projet et reprenant tous les pr-requis et livrables du jalon et leurs rfrences, on peut retrouver le livrable gestion des risques projets qui est un document prouvant que les risques lis au projet ont t identifis et sont correctement grs afin de minimiser leurs impacts sur la qualit finale du produit. En guise de dernier exemple, on peut galement citer le livrable planning qui reprend le planning du projet avec lavancement de chaque item du projet. Chacun des livrables fournis doit tre cot par lingnieur, rdacteur de lEQM. En effet, lingnieur doit coter ses livrables daprs linstruction ROV , c'est--dire mettre un Rouge, Orange ou Vert celui-ci suivant son niveau de qualit. Ainsi, le livrable gestion des risques projet doit tre cot en fonction des risques rpertoris en tant cohrent avec le niveau de ces risques.

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Ce qui nous permet den venir la seconde exigence de lEQM qui est la cohrence ROV des livrables. En effet, chaque ingnieur a le devoir dtre le plus objectif possible sur la cotation de ses livrables. Il doit indiquer dans lEQM la liste de ses livrables ainsi que les cotations respectives de chacun deux. Lexigence suivante porte sur lavis quant au franchissement du jalon. Pour ce faire, lingnieur doit mettre un avis favorable, favorable avec plan daction ou dfavorable au franchissement du jalon. Il met cet avis en fonction de la cotation de ses livrables et doit justifier son choix en dcrivant les faits marquants du jalon. Tout en sachant que si un des livrables est rouge, lavis sera forcement dfavorable, que si au moins un des livrables est orange et les autres verts, lavis devra tre favorable avec plan daction et quun avis favorable ne pourra tre mis que si tous les livrables sont cots vert. Si un plan daction est ncessaire, lingnieur en charge se doit den fournir un avec un dlai prcis respecter et des actions dcrites mener. Cest le principe Pilote/Action/Dlai en vigueur au sein de lentreprise tous les niveaux ds quil y a un plan daction. De plus, lingnieur se doit de donner ltat de la confiance quil a pour le jalon suivant, savoir confiance forte, moyenne ou faible et de la justifier en la documentant. Enfin, chaque EQM doit tre sign par son rdacteur et approuver via signature le hirarchique du rdacteur. Toutes ces conditions doivent tre runies pour fournir un EQM conforme aux attentes du processus EQM. Les livrables doivent tre complets, correctement appliqus et correctement cots, lavis du franchissement du jalon et la confiance pour le jalon suivant doivent tre cohrents avec lensemble de lEQM afin dassurer lengagement qualit du projet.

B. EQM : entre ncessit et difficults dapplication


Lobjet de cette partie sera de rpertorier lensemble des difficults rencontres par lquipe du service qualit la DCMAP afin den dterminer les solutions apporter qui seront dtailles dans la partie C. Des solutions pour une amlioration indispensable.

1. Difficult dadaptation un nouveau logiciel darchivage


Jusqu la fin 2011, larchivage des documents dingnierie projet se faisait sur le serveur interne de lentreprise, au sein de dossiers accs restreint et taient classs en dossiers et sous dossiers, sans autres outils de recherche que celui de Windows. Mais, depuis dbut 2012, un logiciel dingnierie documentaire a t mis en place chez Renault au sein des directions utilisant ces documents. Cest le cas de la DCMAP et de son service qualit en charge dauditer les EQM et donc les documents qui sy rattachent. Ce logiciel a pour objectifs de simplifier larchivage des documents en proposant une interface intuitive, damliorer leurs consultations en fournissant un moteur de recherche performant mais galement de simplifier les dmarches en permettant par exemple au suprieur hirarchique dapprouver les documents grce sa signature lectronique. Ce logiciel permet donc aux ingnieurs qualit mtier, en charge dauditer les EQM de grer lensemble des livrables attendus aux diffrents jalons projets et de retrouver facilement un document grce la recherche multicritres et donc de permettre une rduction du temps pass chercher les documents archivs. Mais lquipe du service qualit la DCMAP rencontre deux difficults importantes face la mise en place de ce logiciel. Ces difficults ayant des consquences plus ou moins importantes sur lactivit directes de lquipe qualit. Le premier problme est que la mise en place de ce logiciel sest faite avant que celui-ci ne soit totalement au point. En effet, lquipe a pu observer des difficults dans la fluidit du logiciel qui savre beaucoup plus lent que ce quil devait tre, ce qui influe sur le

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temps de travail des ingnieurs qualit mtier. De plus, les fonctions de recherches se sont rvles beaucoup trop indigentes de part leur complexit et la multiplicit des moyens de recherche qui finissent par perdre lutilisateur qui ne sait plus quel moyen utiliser pour effectuer sa recherche. Enfin, le logiciel, ntant pas au point, ne satisfait pas aux attentes des IQM puisque certaines options ne leurs sont pas visibles ou ne sont tout simplement pas mises en place ; cest le cas des options de validation des documents par exemple. La seconde difficult rencontre par le service qualit est due au fait que lancienne zone darchivage continue fonctionner en parallle du nouveau logiciel. Cela implique que certains documents sont archivs sous lancienne zone et dautres sous la nouvelle et que donc le travail de recherche et darchivage se veut en plus fastidieux.

2. Le cahier daudit, un outil de contrle de lapplication de la procdure.


Tout dabord, il est essentiel de savoir que le processus EQM est indissociable du dispositif daudit dEQM. Le cahier daudit est loutil essentiel permettant de raliser un audit. Cest un document informatique regroupant tous les items que lauditeur se doit de vrifier au cours de laudit. Cest le support qui permet de noublier aucun point. Pour que le cahier daudit soit tout fait cohrent, il est ncessaire que tous les points importants du processus EQM soit prsents dans le cahier daudit afin de noublier aucun point. Au mme titre, toutes les instructions des livrables relatives au processus EQM doivent tre correctement et fidlement reprsentes dans le cahier daudit travers des critres rappelant les exigences des livrables en question. Le cahier daudit EQM actuel permet dauditer plus de 200 critres qui peuvent tre filtrs selon le poste occup par laudit et ainsi coller aux exigences de lEQM pour le poste audit. Ces 200 critres sont regroups par thmes, souvent par livrables ou par exigences telles que la qualit des crits. Le rsultat de laudit est dtermin grce la cotation de chacun des items. En effet, il existe quatre manires de coter un item, il peut tre cot en rien signaler (RAS), en remarque gratuite (Rg), en remarque mineure (Mi) ou en remarque majeure (Ma). A la fin de laudit, la comptabilisation des ces cotations permet de dterminer le rsultat daudit en sachant quun audit satisfaisant doit navoir que des RAS ou des Rg, quun audit est acceptable avec plan daction si le rsultat daudit ne rapporte aucune Ma et moins de 6 Mi et quun audit est insatisfaisant ds lors quil y a une ou plusieurs Ma ou partir de 6 Mi. Suite cela, lauditeur met un rapport daudit synthtisant lensemble des remarques apparues lors de laudit et tabli le plan daction demand laudit si ncessaire. Afin de maintenir un niveau de cohrence toujours stable entre le cahier daudit et le processus correspondant, il est ncessaire dtablir une mise jour rgulire, environ tous les deux ans, de ce cahier daudit. (voir p.34 Annexe 9 : Grille daudit du processus EQM)

3. Au niveau mtier : les audits rapportent des problmes dapplication


La qualit DCMAP applique la dmarche dassurance qualit en pratiquant des audits planifis ou la demande. Le recours laudit permet de dterminer si les activits et les rsultats satisfont les objectifs Qualit donns. Cest un outil de progrs qui apporte un regard

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objectif sur le processus EQM et son application tout en permettant didentifier les axes damlioration. Laudit EQM est men par les ingnieurs qualit mtier (IQM) au sein de la DCMAP auprs des ingnieurs responsables du projet concern pour les EQMs correspondants. Cet audit a pour rle de maintenir le niveau de qualit attendu en contrlant et en vrifiant que le processus EQM, gage de qualit des projets, est bien respect tout au long du jalonnement. Lors de laudit, plusieurs items prsents dans le cahier daudit, le support essentiel, sont vrifis. La prsence, la compltude et la cohrence de la cotation de tous les livrables de lEQM sont vrifis. De plus, la cohrence des avis au jalon avec la cotation ROV des livrables fournis est contrle. A la fin du premier trimestre 2012, le bilan des rsultats daudit sest avr anormalement faible. Ce qui a entrain la ncessit de rechercher la cause de ces mauvais rsultats en ressortant les remarques rcurrentes dans chaque rapport daudit et en les synthtisant pour permettre didentifier do vient rellement le problme. Suite cela, trois grands points durs ont t identifi savoir la mauvaise compltude des livrables, lincohrence entre la cotation de lavis et la confiance pour le passage de jalon et enfin le dernier point dur tant sur la mauvaise application dun processus li la fiabilit du produit en projet. La ncessit dtablir un plan daction sur ce dernier point t dcid car il savre que cest un processus qui doit tre rigoureusement appliqu car engageant limage de marque de lentreprise.

C. Des solutions pour une amlioration indispensable 1. Le logiciel darchivage, une centralisation indispensable des remarques et des difficults.
Suite la mise en place du nouveau logiciel darchivage des documents dingnierie dont font partie les EQM et leurs livrables, il a sembl indispensable quun suivi rgulier des problmes rencontrs par lquipe qualit DCMAP devait tre effectu et cest l une des autres grandes missions confie dans le primtre du stage et gre de manire autonome. Pour ce faire, un fichier de centralisation des remarques et des difficults t mis en place. Le rle de ce fichier est de rpertorier toutes les difficults de lquipe qualit, de les remonter auprs des personnes responsables du dveloppement et de la mise en place du logiciel et dassurer le suivi de lavancement des questions. Cela ncessitant une attention particulire quant aux remarques effectues par les membres de lquipe qualit, que ce soit lors des diffrentes runions ou lors de discutions individuelles avec chacun dentre eux. Afin dassurer un suivi efficace, une remonte systmatique des remarques est effectue rgulirement avec un suivi des redescentes toutes les deux semaines auprs dun des ingnieurs en charge de venir en aide aux employs sur le sujet. Suite cela, une prsentation rgulire des questions rsolues et de celles qui sont en cours de traitement est faite aux ingnieurs qualits qui, eux, peuvent en profiter pour ajouter de nouvelles remarques. Ce procd a permis aux ingnieurs qualit mtier de mieux comprendre la fonction recherche du nouveau logiciel darchivage et ainsi de rcuprer de manire plus simple et efficace les documents dont ils ont besoin pour raliser les audits EQM. Mais cela a galement permis de faire remonter aux dveloppeurs du logiciel de nombreux problmes tels que les plantages excessifs, la ncessit de rajouter certaines fonctions indispensables pour le travail de lquipe qualit comme par exemple la visibilit de la fonction approbation. De plus, pour faciliter la prise en main du logiciel, une formation spcifique au nouveau logiciel a t mise en place permettant ainsi de mieux apprhender le logiciel.

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Licence 3 Gestion des entreprises 2. Le cahier daudit, une mise niveau essentielle.

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Un des grands chantiers pour lamlioration du service qualit et de sa performance dans la ralisation de ses audits est la mise niveau du cahier daudit. En effet, afin dassurer la rigueur et cohrence de cet outil de contrle, il est ncessaire den effectuer une mise jour rgulire, environ tous les deux ans. Cela permet de sassurer que le cahier daudit est toujours adapt au processus EQM et aux nouveauts apparues au sein de la direction. Cette mission de pilotage en totale autonomie de la mise jour du cahier daudit fut lune des missions phares du stage. Afin dobtenir une mise jour toute fait cohrente, il est important didentifier les volutions qui ont eu lieu afin de dterminer sil est ncessaire de les incorporer dans le cahier daudit. Tout dabord, il est primordial de relire toutes les instructions qui dfinissent le processus EQM, tels que les instructions des livrables par exemple et de rpertorier les lments manquants dans le cahier daudit qui sont importants de vrifier. Cest ainsi que certains lments manquants ont t identifi. Les principaux tant : la nouvelle instruction ROV, la mise jour par rapport au nouveau logiciel darchivage et dautres petits lments importants tirs des instructions des livrables. Aprs avoir effectu ce travail, une prsentation en runion de service est effectue pour dterminer sil est ncessaire dajouter ces items au cahier daudit et enfin suivant la dcision prise, les lments sont rajouts ou non. Suite la runion de service, il est apparu important de rajouter ces items principaux concernant ladaptation du cahier au nouveau logiciel, lapplication de la nouvelle cotation ROV en vigueur et les autres lments divers sortis des instructions. En plus de cela, il a t dcid de rajouter une partie formation et connaissance du processus afin de dterminer si laudit a eu les informations ncessaires pour travailler correctement. De plus, dans un but damlioration du cahier daudit, un benchmark du cahier daudit dune autre direction a t lanc. Ce benchmark ax sur la cotation en pourcentage de leur cahier a eu pour but de rcuprer et dadapter cette cotation appele indice de performance du processus audit. Aprs avoir rencontr les collaborateurs responsables de ce cahier daudit, ceux-ci ont fournis des explications sur la cotation utilise et sur son interprtation. Grace cela, lidentification des avantages et des inconvnients de cette cotation a pu tre possible. Le gros avantage de cette cotation en pourcentage est quau sein de cette direction, celle-ci permet de mettre en avant le poids des RAS (rien a signaler) dans le rsultat final et permettrait au service qualit de mieux apprcier le niveau du rsultat de laudit car un audit acceptable avec 50 RAS nest pas au mme niveau quun audit acceptable avec 20 RAS pour le mme nombre de critres audits. Suite ltude de cette cotation et la rencontre des quipes lutilisant, il sest avr quelle ntait pas adaptable laudit EQM, une alternative a donc pu tre trouve. Le principe de cette alternative est de garder la cotation actuelle du cahier daudit (satisfaisant, acceptable, insatisfaisant) tout en y ajoutant un indice de conformit qui donne le pourcentage de RAS pour les critres audits. On peut ainsi estimer quun audit acceptable avec un indice de conformit de 92% est plus proche du satisfaisant quun audit acceptable avec un indice de conformit 83%. Dautres modifications, plus dans la forme que dans le fond, ont t effectu. Dans un premier temps, pour un confort dutilisation, une feuille de synthse a t ajoute, comportant

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une synthse de la cotation et une synthse des remarques de laudit. Cela permet de raliser plus facilement et rapidement le compte rendu daudit. Et enfin, dans un second temps, chaque item a reu un numro de rfrence qui permet de mieux retrouver une ligne o a t ajout une remarque puisque dans la synthse des remarques ont retrouve ce numro rfrence. (voir p.35 Annexe 10 : Nouvelle grille daudit du processus EQM)

3. Lenqute sur lapplication dun processus hautement important


Suite la faiblesse des rsultats daudit du premier trimestre 2012 et lidentification des trois principaux points lorigine de cela, le lancement dune enqute sur lun de ces points est apparu comme une ncessit non ngligeable. Il a ainsi t dcid que le pilotage de cette enqute devait tre la cinquime action mene dans le cadre du stage. Ce type daction vision correctrice est utilis au sein de lentreprise pour amliorer lapplication dun processus ou dune procdure et donc de faire progresser de manire qualitative lentit en question. La synthse des remarques retrouves dans les comptes rendus daudit ont mis en avant lapplication pas assez rigoureuse dun processus ayant une importance capitale pour lentreprise qui a sur ce point prcis des exigences vis--vis de limage de marque de lentreprise. Afin den dterminer la cause, un questionnaire a t cre. Ce questionnaire comporte 4 grandes parties : une partie sur la connaissance du processus, une sur les livrables ncessaires, une partie sur les freins lapplication de ce processus quils rencontrent et enfin une partie sur le besoin de formation. 18 rendez-vous ont t pris auprs des oprationnels responsables de lapplication de ce processus afin davoir un entretien individuel avec chacun o il leur a t demand de rpondre au questionnaire le plus objectivement possible. Pour assurer lobjectivit des remarques et des rponses au questionnaire, il a t ncessaire de prciser aux oprationnels que le questionnaire ntait pas nominatif et que son but tait de permettre chacun de pouvoir progresser sur le sujet et ainsi obtenir une amlioration globale de lapplication de ce processus. Cette action a ainsi mis en avant diffrents problmes. Sont donc alors ressortis un vrai problme de connaissance du processus et un besoin fort de formation mais galement un problme de priorisation de ce processus par rapport aux autres activits plus fonctionnelles pour les oprationnels. Suite lidentification des problmes rencontrs sur le terrain, une prsentation du compte rendu de cette enqute a t faite en runion du dpartement concern et des mesures pourront ainsi tre effectues telles que la mise en place dune formation et dune sensibilisation de lapplication de ce processus.

Le rsultat dune telle enqute a ainsi permis lentreprise et en particularit la direction du contrle GMP et mise au point de mettre en place un plan daction cibl et efficace dans le but de solutionner un problme important pouvant mettre en cause lentreprise au niveau juridique et donc dans un mme temps damliorer la qualit des projets mens par la DCMAP.

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Licence 3 Gestion des entreprises IV. Conclusion

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La qualit Renault au sein des diffrentes entits du groupe est donc assure par le dploiement du Systme Qualit Renault et de son Label SQR, garantissant que les systmes de management qualit de chaque entit est conforme la norme qualit Renault. Chaque PSQ (Pilote du Systme Qualit) SMQ est en charge dassurer un management de la qualit performant grce la mise en place de procdures et de processus qui devront tre appliqus tous les niveaux de lentit concerne. Pour cela, les procdures directrices se doivent dtre mises jour rgulirement en sassurant que toutes les activits de lentit sont correctement dcrites avec une prcision plus ou moins importante. De plus, le PSQ SMQ se doit de mettre en place des plans damlioration dans tous les services de la direction concerne afin de permettre ceux-ci damliorer leur performance au quotidien avec un suivi efficace des actions quil est ncessaire deffectuer. Enfin, il est important pour une entreprise comme Renault dassurer la qualit des projets qui reprsenteront les futurs produits du groupe. Pour cela, un engagement qualit mtier est mis en place au sein de la direction de lingnierie mcanique, assurant la qualit des projets chaque tape de lavancement de se dernier. Afin de sassurer de lapplication et de la conformit dun tel dispositif, lentreprise met en place des audits qui ont pour mission de vrifier lapplication du processus EQM afin de dtecter les problmes lis lapplication du processus, dalerter sur les drives mais galement didentifier les besoins damliorations. Cela permet ensuite de mener les actions correctrices ncessaires avec ltablissement de plans dactions. Cest donc aujourdhui grce tous ces dispositifs que Renault peut mettre en avant la qualit relle des produits qui sont commercialiss sous la marque au losange, tant au niveau des composants, des logiciels de contrle moteur, que des vhicules dans leur globalit. Nanmoins, il apparat toujours que Renault et les autres constructeurs franais sont en retard par rapport aux groupes allemands, rputs pour leur Deutsche Qualitat . On pourrait ds lors se demander quel est le fonctionnement du management de la Qualit dans un groupe automobile o la Qualit est une valeur culturelle lie au pays dont ce groupe est originaire : Volkswagen, leader mondial de lautomobile. Ce stage ma beaucoup apport sur le plan pdagogique et professionnel. Jai eu loccasion de travailler au sein de lune des plus grandes entreprises franaises et ainsi de dcouvrir le fonctionnement du management dans une telle entreprise. De plus, les nombreuses runions auxquelles jai pu participer et o jai du faire des prsentations a permis damliorer la qualit de mes prsentations, tant sur le fond et la forme que sur linteraction avec mon auditoire, qualits indispensables dun futur manager. Le cadre du stage dans le domaine de laudit Qualit et des exigences qui vont avec ma permis de dcouvrir un domaine trs attractif professionnellement. Ce stage fut trs bnfique pour la poursuite de mes tudes et pour mon projet professionnel de cration dune entreprise de conseil en dveloppement durable o je devrais notamment raliser des audits pour le compte dentreprises diverses. Cela dans le but damliorer par exemple, la qualit du management de la diversit ou encore doptimiser la consommation nergtique en dveloppant les nergies renouvelables.

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Licence 3 Gestion des entreprises V. Annexes

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.ANNEXES.
ANNEXE 1 : Sites de Productions de lAlliance Renault-Nissan (p.28) ANNEXE 2 : La hirarchie Renault (p.29) ANNEXE 3 : Le CTL en image (p.29) ANNEXE 4 : Organisation de la DCMAP (p.30) ANNEXE 5 : Le Design to Quality (p.31) ANNEXE 6 : Notions du processus de pilotage des modifications VS (p.32) ANNEXE 7 : Nouveau Plan dAmlioration 2012 (p.33) ANNEXE 8 : Schma de fonctionnement des projets (p.33) ANNEXE 9 : Grille daudit du processus EQM (p.34) ANNEXE 10 : Mise jour de la grille daudit du processus EQM (p.35)

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 1 : Sites de Productions de lAlliance Renault-Nissan

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 2 : La hirarchie Renault

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ANNEXE 3 : Le CTL en image

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 4 : Organisation de la DCMAP

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Service Qualit 30/39

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 5: Le Design to Quality

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ANNEXE 6 : Notions du processus de pilotage des modifications vie srie

Piloter le progrs qualit RESEAU

Comodif

Piloter les modifications en vie srie

Srie

C
Piloter la rduction des cots vie srie

B Passage en Comodif si volution de produit/process

A.

Piloter le progrs qualit rseau, cest :

Mettre en place et animer les structures dcisionnelles de la boucle ingnierie DIM. Suivre et animer lavancement des actions qualit dcides.

B.

Piloter la rduction des cots vie srie, cest :

Identifier les opportunits nouvelles tout au long de lanne pour le plan de lanne et les plans futurs piloter et animer lavancement des actions conomiques dcides pour latteinte des objectifs du plan SYN 500.

C.

Piloter les modifications en vie srie, cest :

mettre en place et animer les structures dcisionnelles. assurer le respect des processus qualit et jalonnement dans lapplication des modifications.

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 7 : Nouveau plan damlioration 2012

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ANNEXE 8 : Schma de fonctionnement des projets

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 9 : Grille daudit du processus EQM

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Filtre/poste

Totaux des RAS/Rg/Mi/Ma

Resultat audit

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Licence 3 Gestion des entreprises ANNEXE 10 : Mise jour de la grille daudit du processus EQM

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Modification et figeage de lentte

Ajout dun nouveau poste

Ajout dune partie connaissance et formation

Figeage de lentte

Nouvelle cotation

Feuille de synthse automatis e

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Licence 3 Gestion des entreprises VI. Glossaire


SIGLES AF ABPT AMEI AMIOD AMPS AQDM AQMM CF Comodif CTL CVA DAvP DCMAP DCT DIEME DIM DIV DPVS EQM EICPS FC FIP GM/M/B/C GMP GRP IQM JPOM LC LUP Ma MA Mi NFL OTS PC PPC PSQ QCD RAS Rg RNO ROV SMQ SP SQR TdF TGA

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DEFINITION Accord de Fabrication Agreement to Build Plant Trial Accord de Montage Echantillons Initiaux Accord de Montage Issu dOutillage Dfinitif Accord de Montage Pr-Srie Adjoint Qualit Direction Mtier Assurance Qualit des Modifications Mcanique Concept Freeze Comit de modification Centre Technique de Lardy Contract for Vehicle Adaptation Dpart Avant Projet Direction du Contrle GMP et Mise Au Point Direction Conception Technologies GMP Direction de l'Ingnierie des Essais et des Moyens d'Essais Direction Ingnierie Mcanique Direction Ingnierie Vhicule Dpartement Projets & Vie Srie Engagement Qualit Mtier Evnement Indsirable Client Potentiellement Scuritaire Figeage Concept Fiche didentit Processus Grand Mother / Mother / Brother / Child Groupe Moto Propulseur Gestion Des Risques Projet Ingnieur Qualit Mtier Jalonnement Projet des Organes Mcaniques Life Cycle Liste Unique de Problmes remarque Majeure Manufacturing Approval remarque Mineure New Function List Oprations Techniques Spciales Pr-Contrat Product & Process Certification Pilote du Systme de la Qualit Qualit / Cot / Dlai remarque Rien Signaler Remarque gratuite Titre Renault au CAC 40 Rouge Orange Vert Systme de Management de la Qualit Start of Project Systme Qualit Renault Technical Definition Freeze Tooling Go-Ahead

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Licence 3 Gestion des entreprises VII. Bibliographie

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Sites internet o auto.blogs.challenges.fr/archive/2009/06/24/l-enfer-de-la-pub-renaultet-la-qualite.html o www.ifaci.com o www.iso.org/iso/fr/qmp o www.manager-go.com/management-de-la-qualite.htm o www.numeraladvance.com/Qualite_Business_et_IT/Principes_operati onnels/Amelioration_continue/boucles_d_amlioration.htm o www.renault.com o www.wikipedia.fr : prsentation groupe Renault Nissan Cours de la facult J.Monnet o Gestion financire, Licence 3 Gestion des entreprises : free cash flow, marge oprationnelle. o Histoire conomique, Licence 1 et 2 - Economie-Gestion : volution du secteur industriel en France. o Logistique et production, Licence 3 - Gestion des entreprises : trio qualit/cot/dlai. Normes internationales o ISO 26262 o ISO 9001 Intranet Renault o E-Room DCMAP : documentation gnrale sur la prsentation et le fonctionnement de la direction. o Site Prsentation de Renault SA : histoire et fonctionnement de lentreprise o Site Qualit Renault : explication SQR et son fonctionnement o Zone darchive service Qualit DCMAP : informations et documents indispensables la ralisation du stage (audit, cahier daudit, procdure du processus EQM, Plan damlioration) o Zone darchive dpartement projet et vie srie : documents ncessaires pour la ralisation des audits Documents Renault o Atlas Renault Septembre 2011 : rsultat chiffrs 2011 o Instructions des livrables de lEQM : Gestion des risques projet, ROV, drogations, New Function List o Kit de formation EQM o Procdure EQM : Engagement Qualit Mtier o Procdure O32 : Concevoir le systme de contrle GMP calibr o RSA document de rfrence 2011 : rapport financier annuel, prsentation du groupe, valeurs et objectifs. o Autres procdures et instructions confidentiels

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Licence 3 Gestion des entreprises VIII. Remerciements

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Il me semble primordial dadresser un remerciement tout particulier chacune des personnes que jai pu ctoyer au sein de la DCMAP et de toutes les autres directions dans le cadre de mon stage. Je souhaiterais donc en premier lieu remercier Nathalie VALLEE, ma tutrice de stage avec qui je me suis trs bien entendu et qui a su parfaitement planifier et organiser mon stage mais qui ma galement normment apport tout au long du stage travers ses explications plus que pertinentes et son aide prcieuse dans la ralisation des tches qui mont t confi. De plus je souhaiterais la remercier pour tout le temps quelle maura accord durant ces 12 semaines et pour son soutien permanent tous au long du stage. Je souhaite galement porter une attention particulire lAdjointe Qualit la direction mcanique, Antoinette Carraretto ainsi qu toute lquipe dingnieurs qualit mtier savoir Nathalie Valle, Florence Le-Bot, Daniel Van-Den-Dyck, Michel Barone et Domnico Valerio, pour mavoir accueilli et intgr dans leur quipe durant ces 12 semaines de stage. Je les remercie tous pour leur professionnalisme, leur bonne humeur mais surtout pour leur aide si prcieuse et les conseils aviss quils ont pu mapporter dans toutes les missions qui mont t alloues. Je remercie galement Jeanne Thaveau avec qui jai pu travailler sur toute la partie du Systme de Management de la Qualit et qui maura permis de me pencher sur un sujet trs intressant de mise jour de procdure. De plus, elle a su mapporter normment dinformations sur le fonctionnement de la DCMAP et de lentreprise en gnral en me fournissant des explications pertinentes et en me mettant disposition tous les documents dont javais besoin pour avancer. Pour leur implication et leur disponibilit, je tiens remercier tous les ingnieurs projets auprs desquels jai pu raliser mon enqute sur lapplication dun des processus de lEQM. Ces derniers ont fait preuve dune grande ouverture et dune sympathie particulire qui maura permis de mener bien cette enqute. Il me parait galement important dadresser mes remerciements Amina Lhallabi et Philippe Alzon de la Direction Ingnierie Essais et Moyens dEssais pour leur aide dans le cadre du benchmark que jai ralis sur leur cahier daudit et leurs explications sur le fonctionnement de leur direction et du dispositif daudit quils mettent en place la DIEME. Enfin, je tiens remercier Florent Pestre, mon tuteur de stage la facult J.Monnet qui maura apport les rponses ncessaires toutes mes questions mais qui aura galement pu me fournir un regard extrieur et objectif sur lensemble de mon stage. De plus, tout les avis et conseils quil aura pu mettre sur llaboration de mon mmoire, mont t dune aide indispensable dans la ralisation de mon mmoire.

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