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LE DVELOPPEMENT DE L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE PAR LA FORMATION EN ALTERNANCE, UN IMPACT DURABLE SUR LE TURNOVER DANS LE MONDE DES SERVICES

Antoine Pennaforte De Boeck Suprieur | @GRH


2011/1 - n1 pages 39 72

ISSN 2034-9130 Article disponible en ligne l'adresse:

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pennaforte Antoine, Le dveloppement de l'implication organisationnelle par la formation en alternance, un impact durable sur le turnover dans le monde des services , @GRH, 2011/1 n1, p. 39-72. DOI : 10.3917/grh.111.0039

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le dveloppeMent de liMplication organisationnelle par la ForMation en alternance, un iMpact durable sur le turnover dans le Monde des services
Antoine Pennaforte Docteur en Sciences de gestion, ATER, CNAM Paris, LISE, CNAM-CNRS, UMR 3320 Antoine PENNAFORTE cole MS- MIP - GRH 82 bd de Sbastopol 75003 PARIS antoine.pennaforte@cnam.fr

Rsum

Fr

Investissant le terrain de Veolia Transport, cet article analyse la rponse organisationnelle dune entreprise de services face un problme rcurrent de turnover lev. Une politique de GRH ambitieuse, dont le fer de lance est la formation diplmante en alternance, est mise en place pour intgrer, professionnaliser et fidliser les salaris. Ds lors, comment et pourquoi lalternance est-elle susceptible dexercer un impact la baisse sur le turnover ? En adoptant une dmarche proche dun design quasi exprimental, qui recourt une enqute dite longitudinale avec groupe de contrle, cet article teste sur 525 exploitants un design thorique explicatif de la relation alternance-turnover, par le prisme de limplication organisationnelle. Les rsultats dmontrent que lalternance, outil de GRH, contre lintention de quitter en crant les conditions du dveloppement de limplication organisationnelle. Mots cls alternance, implication organisationnelle, contrat psychologique, fidlisation, longitudinal.

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Abstract

en

Examining the organization, Veolia Transport, this article analyzes the strategic response of a service company facing a recurring challenge of elevated employee turnover. Ambitious HRM policy, underpinned by an externally recognised training and development framework, known as alternation herein, was established to integrate, professionalize, motivate and retain employees. Can it be posited that alternation has a direct impact on turnover? Within the context of organisational commitment, this article researches this relationship by testing a theoretical design on 525 individuals through an approach similar to quasi-experimental design, using a longitudinal survey and control group. The results indicate that alternation, when managed proficiently and supported by coherent, integrated human resources practices, can reduce turnover by contributing to the development of organizational commitment. Keywords on the job learning, organizational commitment, psychological contract, loyalty, longitudinal.
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introduction
Art de converser chez les platoniciens, mouvement raisonn de ltre, de lobjet, de lhistoire, la dialectique diffuse, avec les penseurs de lpoque industrielle, un intrt pour la relation raisonne entre deux lments. Penser et agir, agir avec raison, bel idal comportemental ? Non. Laction raisonne prend sens dans la vie de lhomme, notamment dans son rapport lorganisation. Lindividu peut sinscrire dans une relation dialectique rapport raisonn et quilibr entre lindividu et lorganisation , o les intrts dagir pour lun et lautre seraient raisonns. En prsence dun ala organisationnel rcurrent, la qute dune relation dialectique durable entre lindividu et lorganisation simpose. Au fil de ce papier qui investit le terrain des exploitations de Veolia Transport, le problme organisationnel observ est le turnover, attitude consciente et dlibre de quitter lorganisation (Tett et Meyer, 1993 ; Egan et al., 2004). Il est ici combattu par une stratgie de dveloppement des comptences, dont le fer de lance demeure la formation en alternance, modalit de formation susceptible dagir favorablement sur le lien individu-organisation. La formation en alternance est un principe, un systme et un outil de formation diplmant, qui vise la professionnalisation des nouveaux entrants comme les salaris de longue date, en leur permettant de dvelopper des comptences complexes, de mettre en lien lexprience professionnelle dveloppe sur le lieu de production et les enseignements dispenss en centre de formation (Tilman et Delvaux, 2000). Ce papier, issu dun travail de thse, sintresse donc la relation entre alternance et turnover, en cherchant comprendre comment la formation en alternance peut nuire au dveloppement du turnover. Dans ce dessein est mobilis le concept dimplication organisationnelle, notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et son univers de travail (Thvenet, 2004) et dont la relation ngative avec le turnover est bien ancre dans la littrature managriale (Vandenberghe et al., 2009). En se positionnant dans la veine des tudes sur les effets de la formation, cette recherche renforce le champ de connaissance des antcdents des comportements organisationnels, du ct favorable lorganisation avec limplication (Ng et al., 2006), et de lautre, dfavorable, avec le turnover (Essafi et al., 2007). En interrogeant la fois lindividu et lorganisation, ce papier enrichit la connaissance de limpact des formations sur lacteur (Giangreco et al., 2009) et lentreprise (Dunberry et Pechard, 2007). En outre, ce papier, en sinscrivant dans un contexte o les entreprises souhaitent conserver leurs ressources rares et crer une relation demploi durable, mobilise la thorie du capital humain (Becker, 1960). Les grandes entreprises, en raison de leur position sur le march, tentent de valoriser davantage le travail de leurs salaris et de les conserver, mme en dispensant des formations gnrales (Loewenstein et Spletzer, 1998). Cette recherche sinscrit dans cette posture et interroge lexistence dune relation positive entre formation gnrale

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et implication organisationnelle, et dune relation ngative entre formation gnrale et turnover. Ce papier prsentera tout dabord le cadre thorique retenu des comportements organisationnels (I), puis explicitera notre mthodologie proche dun design quasi exprimental (II) pour ensuite soumettre nos rsultats exprimant limpact direct de lalternance sur limplication et lintention de quitter (III). Par la suite, nous discuterons nos rsultats (IV), brosserons les limites de cette recherche (V) et proposerons des implications managriales lies au tutorat et la gestion de lalternance (VI).

cadre tHorique, problMatique et HypotHses


origine de la recherche et problmatique
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Veolia Transport1, firme multinationale, gre des rseaux de transport de voyageurs aux niveaux des villes, des dpartements et des rgions. De configuration rticulaire, lentreprise est constitue dune multitude dexploitations en France, regroupant plus de 77 000 collaborateurs en 2010. Caractrises par un organigramme plat, ces exploitations sont composes de 80 % de conducteurs, 15 % dagents de matrise et de 5 % de cadres, ce qui limite la progression professionnelle. Veolia Transport se positionne sur un march o les hommes comptents sont gages de la performance de lentreprise et dun avantage concurrentiel durable (Prahalad et Hamel, 1995). Cette posture oblige un management dynamique des ressources et des comptences (Charles Pauvers et al., 2009), bas sur la gestion des comptences (Elouaer, 2008), la formation et linnovation (Chih et al., 2008). Ici, la comptence est stratgique et lorganisation souhaite avant tout conserver ses salaris (Teece et al., 1997). Or la firme souffre dun ala organisationnel, perceptible dans un taux de turnover annuel rcurrent de 16 % (Reporting social VE, 2005-2010). Face ce problme, lorganisation souhaite promouvoir une stratgie crant les conditions du dveloppement dun comportement organisationnel inverse lattitude consciente et dlibre de quitter lorganisation (Tett et Meyer, 1993 ; Egan et al., 2004). Le choix stratgique rside dans la gestion des comptences et lutilisation oprationnelle de la formation en alternance comme levier de fidlisation. laune de cet enjeu de cration dune relation durable entre lindividu et lorganisation, la problmatique retenue vise comprendre comment la formation en alternance diminue lintention de quitter. Dans ce dessein, ce papier mobilise le concept dimplication organisationnelle, notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et son univers de travail (Thvenet,

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[1] Depuis le 15 mars 2011, Veolia Transport a fusionn avec Transdev pour devenir Veolia Transdev. Les donnes empiriques ayant t collectes en 2010, nous conservons lappellation Veolia Transport.

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2004) et dont la relation ngative avec le turnover est tablie (Meyer et Allen, 1991 ; Vandenberghe et al., 2009). Pour comprendre la relation alternance implication turnover, deux niveaux dtude sont retenus. Le premier niveau permet de comprendre la constitution de lalternance et sa relation avec le turnover. Le second explicite la relation entre alternance et implication organisationnelle. La synthse des deux niveaux permet de rpondre notre problmatique en examinant la relation suivante :
+ Alternance Implication Turnover

cadre thorique de la recherche et hypothses


Comportements organisationnels, alternance Ltude de la relation alternance implication turnover sinscrit dans le champ des comportements organisationnels qui focalisent sur la comprhension du lien entre lindividu et lorganisation (Roussel, 2009). En sappuyant sur le postulat dun quilibre possible entre ces deux parties, ce papier se positionne au croisement de la thorie de lchange social norme de rciprocit de Gouldner (1960), avantages-rtributions de March et Simon (1958) et de la thorie du capital humain (Schultz, 1961 ; Becker, 1964). Ici, lentreprise forme les individus pour dvelopper son potentiel stratgique li sa plus-value de comptence o les enjeux de lacteur sont aussi importants que ceux de lorganisation, dans le but dune relation demploi quilibre et durable. La formation en alternance sinscrit dans le cadre structurant de la gestion des comptences. Tilman et Delvaux (2000) la dfinissent comme un principe, un systme et un outil de formation diplmant, qui vise la professionnalisation des nouveaux entrants comme les salaris de longue date, en leur permettant de dvelopper des comptences complexes, de mettre en lien lexprience dveloppe sur le lieu de production et les enseignements dispenss en centre de formation. Dans ce papier, nous dfinissons lalternance la fois comme un systme, un principe et un processus. Systme complexe de gestion de formation, lalternance soulve la ncessit dun soutien organisationnel consquent, notamment par linstauration dun tutorat. Elle repose sur un principe de dveloppement cognitif, lapprentissage, qui permet le dveloppement de comptences par laller-retour savoir-action. Enfin, elle favorise lmergence de processus attitudinaux, telle la professionnalisation (Fernagu-Oudet, 2008). La formation en alternance est donc un objet de recherche dynamique. Elle sinterroge dune part dans un continuum processuel o les alternants dveloppent une relation particulire lorganisation. Dautre part, lalternance se dcrit comme un systme constitu de quatre dimensions. En effet, elle peut tre considre comme un dispositif
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dintgration, cest--dire un processus de socialisation organisationnelle (SO) (Lacaze, 2005). En instituant le tutorat (Conjard et al., 2006), lalternance met galement en jeu la notion de soutien organisationnel (SOP) (Alis et Dumas, 2008) et de soutien du suprieur (SSP) (Eisenberger et al., 1990). Aussi, comprenant quand elle comprend une promesse dembauche pour les apprentis, et des enjeux dvolutions professionnelles pour les salaris, lalternance met en exergue un contrat psychologique (CP) (Rousseau, 2001) entre lindividu et lorganisation. Enfin, systme slectif et exigeant, lalternance peut tre perue comme un succs de carrire (SC) (Arthur et al., 2005). Hypothses de premier niveau Forte de cette dfinition gestionnaire de lalternance, la comprhension de la relation alternance implication turnover passe tout dabord par ltude du lien entre les variables constitutives de lalternance et lintention de quitter, o cinq hypothses sont retenues. Alternance et socialisation organisationnelle La formation en alternance, pour les acteurs en formation initiale, peut tre considre comme une priode de socialisation dans une organisation et, pour les acteurs en formation continue, comme un temps de socialisation dans un nouveau poste ou dans de nouvelles fonctions. La notion de socialisation organisationnelle permet dapprhender ces passages dune situation ancienne connue une situation nouvelle inconnue. Au sens de Schein (1968), elle est un processus dapprentissage des ficelles dun emploi, dendoctrinement et de formation, processus par lequel un individu reoit lenseignement de ce qui est important dans une organisation et dans les sous-units (Lacaze et Fabre, 2009). Elle vise faire des acteurs des membres plus ou moins efficaces dun groupe social. Se droulant chaque fois quun individu change de rle ou franchit une frontire de lorganisation (Van Maanen et Schein, 1979 ; Lacaze et Fabre, 2009), la socialisation organisationnelle fait passer le salari du statut doutsider au statut de membre participant et efficace (Feldman, 1976 ; Lacaze et Fabre, 2009). Elle permet lindividu dapprcier les valeurs, les capacits, les attentes comportementales et le savoir social essentiels pour assumer un rle organisationnel et pour participer comme membre de lorganisation (Louis, 1980). Elle provoque un changement identitaire (Louis, 1980) et une certaine acculturation (Chatman, 1991 ; Lacaze, 2001). La socialisation organisationnelle met galement en uvre des tactiques dapprentissage des nouveaux et des tactiques de socialisation de lorganisation (Rollag, 2004). Processus dapprentissage, la socialisation organisationnelle est consacre quatre domaines, lindividu, lorganisation, le groupe de travail et le travail (Holton, 2005), bien que le domaine individuel soit trs rarement retenu en tant que contenu de la socialisation (Haueter et al., 2003). Ces domaines concernent les valeurs de lorganisation
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objectifs, culture , les valeurs du groupe normes, fonctionnement, amitis , comment faire le travail comptences et connaissances requises , le changement personnel relatif lidentit et limage de soi et la matrise de son rle dlimiter, comprendre et accepter les responsabilits affrentes la position que lindividu occupe dans lorganisation (Goudarzi, 2005). Nous retenons la dfinition de Lacaze (2004) qui dispose que la socialisation organisationnelle est un processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les comptences ncessaires pour assumer un rle dans lorganisation. Do lhypothse H1 : la formation en alternance est lie positivement la socialisation organisationnelle des acteurs. Alternance et contrat psychologique Le contrat psychologique prend ses racines dans les travaux de Barnard et la thorie de lquilibre (1938), dans le postulat avantages-rtributions de March et Simon (1958) ainsi que dans la thorie de lchange social de Blau (1964) (Delobbe, 2009). Il se base sur la norme de rciprocit (Gouldner, 1960), mcanisme qui suppose que les contributions faites par les employs sont fonction de ce que fournit lemployeur. Argyris le dfinit, en 1960, en postulant que tous les lments dune relation demploi ne peuvent tre prsents dans un contrat crit et formel et que la dimension psychologique permet de compenser les insuffisances des contrats classiques. Puis, Levinson et al. en 1962, et Schein en 1965, dveloppent cette ide avec le concept dattentes mutuelles, qui gouverne les relations entre lindividu et lorganisation, mais dont les parties peuvent ne pas tre parfaitement conscientes. En 1989, Rousseau dfinit le contrat psychologique comme la croyance dun individu relative aux termes et aux conditions dun accord dchanges rciproques entre cette personne cible et une autre partie. Llment cl du contrat psychologique demeure alors la croyance quune promesse a t faite et quune contribution sera offerte en contrepartie, liant les parties entre elles travers un ensemble dobligations rciproques. Pour Guerrero (2005), le contrat psychologique est la croyance lgard des conditions dun accord dchanges rciproques entre lindividu et les reprsentants de lentreprise. Nous retenons ici la dfinition de Rousseau (2001), stipulant que le contrat psychologique est une croyance que des obligations rciproques bases sur des promesses implicites ou explicites rgissent la relation dchange entre lemploy et son organisation. Au-del de cette dfinition, plusieurs types de contrats existent. Dun ct, le contrat transactionnel est la perception individuelle que lchange avec lentreprise est ponctuel et conomique. Il inclut trs peu de promesses de la part des deux parties, des obligations caractre montaire ou matriel, explicite et court terme (Rousseau, 1996). De lautre, le contrat relationnel est constitu de promesses de rtributions scurisantes et possde une forte dimension affective avec un change social bti sur la confiance mutuelle entre les parties. ct, Rousseau (1996) propose le contrat de dveloppe-

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Alternance et succs de carrire Ltude du succs de carrire sappuie sur la thorie des carrires (Arthur et al., 2005). La thorie des carrires suggre un large ventail dinterprtations, non bases uniquement sur le succs par rapport lorganisation mais sur le succs par rapport dautres cibles (contexte, challenge et autres) (Arthur et al., 2005). tudie majoritairement dans un contexte domestique (Heslin, 2005), la littrature sur le succs de carrire comprend trois axes, les approches individuelle, structurelle et behaviorale (Ballout, 2007). Lapproche individuelle, qui repose sur la thorie du capital humain (Becker, 1964) stipule que lducation, la formation et lexprience apportent lindividu des comptences qui sont la base de sa performance passe ou potentielle, laquelle performance se traduit par un plus grand succs objectif en carrire (Judge et al., 2004). Lapproche structurelle relve des pratiques de GRH qui concernent notamment celles de la reconnaissance organisationnelle (Tremblay et al., 2009). Enfin, lapproche behaviorale mobilise les stratgies comportementales qui renvoient au capital social ou relationnel, cest--dire aux liens interpersonnels que lindividu entretient dans son milieu (Tremblay et al., 2009). Ces trois approches permettent une grande unit des conceptualisations

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ment le contrat de formation et de dveloppement des comptences de Coyle-Shapiro et Kessler (2000) qui se caractrise par une prsence forte de formation, o lentreprise sengage proposer des emplois responsabilit, le salari sengageant acqurir des comptences transfrables et dvelopper son employabilit. Partant, le contrat psychologique peut tre rompu quand lorganisation, ou toute autre partie, est dans lincapacit de rpondre la contribution dun employ, tel que ce dernier croit quelle devrait le faire (Rousseau, 1989). Cette rupture les obligations promises nont pas t rencontres est distinguer de la violation du contrat tat motionnel et affectif qui peut rsulter de la croyance selon laquelle lorganisation na pas russi maintenir correctement le contrat (Morrison et Robinson, 2000). Enfin, aujourdhui, le contrat psychologique entre les individus et lorganisation change (Ballout, 2007). Auparavant li la trajectoire verticale ascendante trs locale, il ferait dornavant place une carrire inter-organisationnelle (Ballout, 2007). Dans le cadre de la formation en alternance, une relation dialectique, un contrat implicite se cre entre lindividu et lorganisation, lentreprise favorisant le dveloppement des comptences par la formation, lindividu fournissant sa force de travail (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2000). Ce contrat tacite pourrait inclure, entre les deux parties, dun ct lobligation de dvelopper les comptences, de former et de rcompenser les actions de formation par une gestion de carrire spcifique. De lautre, il inclurait la cration dun attachement lorganisation, le dveloppement dune implication organisationnelle. Do lhypothse H2 : la formation en alternance est lie positivement au contrat psychologique entre les individus et lorganisation.

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Alternance et soutien organisationnel La formation en alternance repose sur le triptyque centre de formation-universit-entreprise qui interagit autour de lapprenant. Ces trois entits participent du soutien de lapprenant tout au long de sa formation, soutien visible au niveau de lorganisation et de lencadrement. En prsence dun tel support, lacteur devient reconnaissant du soutien quil reoit et se sent alors redevable vis--vis de son entreprise (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2009). Ce soutien, dfini comme soutien organisationnel peru (Eisenberger et al., 1986) mesure la croyance globale dun salari propos du degr de soin et dattention que lentreprise lui porte et de la faon dont elle valorise ses contributions et se proccupe de son bien-tre. Il dpend de la manire dont les salaris peroivent les actions et les dcisions prises par les dirigeants en matire de ressources humaines et qui seront attribues lorganisation selon un processus de personnification (Rhoades et Eisenberger, 2002). La perception de soutien de la part de lorganisation rpond des besoins destime, de reconnaissance et dappartenance dordre socio-motionnel (Rhoades et al., 2001 ; Tremblay et al., 2005). Le salari percevant un soutien organisationnel fera alors preuve de rciprocit en aidant lorganisation atteindre ses objectifs (Eisenberger et al., 2001), en tmoignant un engagement plus fort son employeur.

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et oprationnalisations de la russite de carrire (Harris et Ogbonna, 2006) bien que certaines recherches questionnent les conceptualisations et valuations du succs de carrire (Heslin, 2005). Le succs de carrire est dfini comme le rsultat des expriences de carrire dune personne, laccomplissement de rsultats dsirs de carrires sur plusieurs points dans lexprience de travail dune personne tout au long de la vie (Arthur et al., 2005). Reprenant la dichotomie de la carrire et son essence, le succs de carrire se dcline en succs objectif et subjectif (Arthur et al., 2005 ; Tremblay et al., 2009). Dun ct, le succs de carrire subjectif est lapprhension et lvaluation individuelle et interne de sa carrire, parmi plusieurs dimensions importantes pour lindividu (Van Maanen, 1978). De lautre, le succs de carrire objectif est la perspective externe qui dcrit plus ou moins des indicateurs tangibles dune situation de carrire individuelle fonction, situation familiale, mobilit, pouvoir, revenus, niveau de poste (Van Maanen, 1978). Interdpendants (Seibert et al., 2001), ces deux succs sinfluencent, le succs de carrire objective affectant le succs de carrire subjective (Arthur et al., 2005 ; Cerdin, 2004). La formation en alternance, par sa dure, dvelopperait un processus dattente envers une promesse de poste en CDI pour les recrues et dvolution de poste pour les stagiaires. Or ces promesses de poste et dvolution sont associes, chez les individus, un sentiment de succs de carrire. La ralisation dune formation difficile et exigeante provoquerait un vritable sentiment de russite, de succs pour lindividu, qui sinscrirait dans la longue marche de la carrire. Do lhypothse H3 : la formation en alternance est lie positivement au succs de carrire.

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Le SOP peut donc provoquer une relation dquilibre entre lindividu et lorganisation, o cette dernire se doit daider lacteur inscrit dans un processus complexe, pour quen retour, celui-ci sengage davantage. La structure de lquilibre dpend donc dune action premire de lorganisation puis dune raction valuative de lindividu. Si lorganisation supporte lacteur, alors celui-ci se sent redevable et travaillera plus intensment auprs de son entreprise. Do lhypothse H4 : la formation en alternance est lie positivement la perception de soutien organisationnel. Alternance et soutien du suprieur Ce soutien organisationnel est majoritairement personnifi par la figure du tuteur, du matre dapprentissage, qui accompagne lapprenant pendant sa formation. Le tutorat agit comme un mdiateur entre la formation personnelle et les consquences organisationnelles (Lankau et Scandura, 2002). Les effets produits sinscrivent dans la dure (Chao, 1997). En cours dalternance, le tuteur accueille, prsente et place le salari dans le process de production, favorise sa participation aux activits affrentes aux postes de travail, facilite la comprhension des activits, transmet les comptences, facilite la recherche dinformation et leur analyse, fournit les moyens pour raliser les activits dapprentissage et value ltudiant (Racine, 2000). Le tutorat, que nous pouvons rapprocher du soutien du suprieur, peut agir selon le mme mcanisme de rciprocit du soutien organisationnel peru. Se sentant soutenu par son suprieur, lacteur abordera un comportement favorable lorganisation. Le soutien du suprieur peru peut donc tre dfini comme la perception gnrale relative la mesure dans laquelle le suprieur valorise les contributions de ses employs et se soucie de leur bien-tre (Manville, 2006). Do lhypothse H4 : la formation en alternance est lie positivement la perception de soutien du suprieur. Alternance et intention de quitter Lindividu est libre de rester ou de quitter lorganisation pour laquelle il travaille. Certains dparts sont lis des causes personnelles, dautres des contingences ngatives de lorganisation. Le bris du lien entre lindividu et lorganisation mne au dpart du salari (Morin et Renaud, 2009). Attitude consciente et dlibre de quitter lorganisation (Tett et Meyer, 1993 ; Egan et al., 2004), le turnover est la sparation volontaire dun individu dune organisation (Price et Mueller, 1981) qui exprime les mouvements dentres et de dparts des travailleurs dune organisation. De manire gnrique, le turnover possde deux dimensions. Il peut tre soit intra-organisationnel entre et sortie de collaborateurs dans une mme organisation soit extra-organisationnel mouvement des membres hors de lorganisation (Morin et Renaud, 2009). Plusieurs modles explicatifs de la rotation volontaire existent (Peterson, 2004) que nous synthtisons en causes individuelles et causes contingentes (Kopel, 2003). De multiples tudes se consacrent aux ant-

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cdents du turnover (Egan et al., 2004) mais seulement quelques travaux montrent, avec nuance, que la formation professionnelle (Trevor, 2001 ; Essafi et al., 2007) et la gestion des comptences sont lies lintention de quitter (Jarnias, 2003 ; Klarsfeld, 2001). Le systme de lalternance possde des dimensions dont la littrature relve des liens avec lintention de quitter. La socialisation organisationnelle (Lacaze, 2001), le soutien organisationnel peru (Eisenberger et al., 2001), le soutien du suprieur peru (FrdyPlanchot, 2005), le contrat psychologique et le succs de carrire (Cadin et al., 2007) sont lis lintention de quitter. Do lhypothse H5 : la formation en alternance est lie ngativement lintention de quitter (IQ). Notre modle thorique de premier niveau propose donc lalternance comme un systme complexe compos des dimensions suivantes :
Socialisation organisationnelle (H1) Contrat psychologique (H2) Soutien organisationnel peru (H4) Soutien du suprieur peru (H4) Succs de carrire (H3)

(H5)

Modle de 1er niveau Hypothses de second niveau Le second niveau de recherche permet de comprendre la relation entre alternanceimplication et turnover en interrogeant comment et pourquoi lalternance favorise le dveloppement des conditions de limplication organisationnelle. Cinq hypothses sont mobilises dans ce but. La notion dimplication permet dapprhender lattitude dune personne vis--vis de son travail et de son environnement (Thvenet, 2004). Notion complexe, elle englobe limplication dans lorganisation, dans le travail, dans la carrire, dans la valeur du travail (Morrow, 1993), la carrire, le groupe de travail (Randall et Cote, 1991), la profession, le syndicat (Cohen, 1993) ou encore par rapport un but prcis (Locke, 1988). Meyer et Herscovitch (2001) dfinissent limplication comme une force qui lie lindividu une ligne de conduite approprie une cible et peut tre accompagne par diffrentes mentalits qui jouent un rle dans le fonctionnement du comportement. Ce papier focalise sur limplication dans lorganisation qui relve de plusieurs facettes (Morrow, 1993). Lapproche affective porte lide dun lien affectif ou motionnel dun salari envers son organisation (Allen et Meyer, 1990). Cet attachement psychologique est caractris par une forte adhsion du salari dans les buts et les valeurs de lorganisation, une disposition de la personne agir, faire des efforts pour lorganisation et un fort dsir den rester membre (Porter et al., 1982). Lapproche normative correspond au respect des conventions sociales que nourrit une personne lgard de son entreprise

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Alternance

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IQ

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(Paill et Yanat, 1999). Il sagit de lensemble des pressions normatives internalises qui poussent un individu agir dans le sens des objectifs et des intrts de lorganisation et le raliser, non pas pour en retirer un bnfice, mais parce quil est bon et moral dagir ainsi (Ajzen, 1988). Lapproche comportementale, ou calcule, ou continuer, est relative aux cots associs au dpart de lorganisation (Commeiras, 1994). Les acquis ou les investissements dune personne seraient perdus si elle dcidait de rompre la relation avec lentreprise. Cette dfinition de limplication organisationnelle, tridimensionnelle (Allen et Meyer, 1991, 1997) est peu conteste (Bentein et al., 2004) mais il est ncessaire de considrer la dimension calcule en deux sous-facettes. Limplication lie la prise de conscience quun ensemble dinvestissements personnels serait perdu en cas de dpart de lorganisation : facette sacrifices perus SAC . Limplication lie labsence perue dalternatives demploi lextrieur de lorganisation : facette absence dalternative perue ALT . Multidimensionnelle dans sa forme et dans sa cible, limplication organisationnelle permet de mieux prdire les attitudes et comportement des salaris, comme lintention de quitter lentreprise (Bentein et al., 2000). loppos de sa valeur prdictive, les antcdents de limplication organisationnelle sont nombreux. Tout dabord, limplication est favorise par les procdures de socialisation organisationnelle institutionnalise (Allen et Meyer, 1990 ; Lacaze, 2001) et les expriences perues de socialisation (Bentein et al., 2000). Do lhypothse H6 : la socialisation organisationnelle inhrente au systme alternance est lie positivement limplication organisationnelle. Partant, un lien positif existe entre la satisfaction du contrat psychologique et limplication organisationnelle (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Castaing et Roussel, 2006), notamment la facette affective (Guerrero, 2005). Do lhypothse H7 : le contrat psychologique inhrent au systme alternance est li positivement limplication organisationnelle. Le soutien organisationnel peru influence, pour Galois (2007) et Allen et al. (2003), de manire indirecte limplication affective en raison de sa mdiatisation totale par la confiance et la satisfaction dans lorganisation. Pour Meyer et al. (2002), Rhoades et Eisenberger (2002), le lien est direct, la corrlation entre limplication et le SOP sexpliquant par la norme de rciprocit. La perception du soutien du suprieur est un mcanisme sous-jacent de limplication envers lorganisation et une composante importante, voire la plus importante du soutien envers lorganisation (Stinglhamber et Vandenberghe, 2003). Do lhypothse H8 : les soutiens organisationnels et du suprieur perus inhrents au systme alternance sont lis positivement limplication organisationnelle. Robertson et al. (1991) montrent que limplication organisationnelle est fortement influence par les rsultats des valuations en tout dbut de carrire. Les salaris qui reoivent un feed-back ngatif sengagent moins envers lentreprise et ont plus tendance la quitter volontairement (Bentein et al., 2000). Do lhypothse H9 : la satis-

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faction de carrire inhrente au systme alternance est lie positivement limplication organisationnelle. Enfin, de nombreux travaux tudient la relation entre implication et intention de quitter (Vandenberghe et al., 2009). De manire gnrale, limplication organisationnelle quelle que soit sa nature (Bentein et al., 2000) ressort une corrlation moyenne de .26 avec le turnover, de ,46 avec lintention de quitter et de ,59 avec lintention de chercher un autre emploi (Mathieu et Zajac,1990 ; Amara et Bietry, 2008). Par le recours aux quations structurelles, Clugston (2000) confirme cette relation. Do lhypothse H10 : le dveloppement de limplication organisationnelle par lalternance est li ngativement lintention de quitter. Le design thorique retenu est donc le suivant :

H6 + + H7

SOP/SPP

Acteur

H8 H9

Implication +

SC

IQ H10

CP

Processus dimplication organisationnelle Design thorique alternance implication intention de quitter (Pennaforte, 2010)

MtHodologie

Pour rpondre ce design thorique de recherche qui accepte la rfutation de nos hypothses, nous suivons une mthodologie hypothtico-dductive qui sapproche dune dmarche quasi exprimentale. Nous recourons en effet un devis longitudinal avec un groupe de contrle, sans nous inscrire dans une recherche purement longitudinale, qui impliquerait un temps long, sur plusieurs annes de mesure en temps rel. Nous nous positionnons dans cette dmarche car nous visons ltude de lvolution dun processus au cours du temps, sur trois points de mesure rels, sur des chantillons identiques o lanalyse consiste comparer les donnes entre les deux priodes et retracer lvo-

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SO

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Systme Processuel dAlternance

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lution observe (Menard, 1991). Les donnes collectes sur le terrain sont testes statistiquement sur trois niveaux, un premier focalisant sur les volutions des moyennes et leurs comparaisons entre la population alternante et la population tmoin, les deuxime et troisime sintressant aux forces des influences du modle alternance sur les variables expliquer, en recourant aux corrlations de Pearson et aux rgressions linaires.

Terrain
Notre terrain dtude concerne la population dexploitants du groupe Veolia Transport conducteurs, managers de proximit, cadres rpartie entre les alternants et anciens alternants dun ct lchantillon test et des acteurs non alternants lchantillon de contrle de lautre. La population dalternants comprend plusieurs caractristiques et concerne des acteurs inscrits dans trois niveaux acadmiques, infra bac, bac +3 et bac +5, lexclusion de tous les autres. Les individus de niveau infra bac sont destins tre oprateurs2, ceux de niveau bac +33 managers de proximit et ceux de niveaux bac +5 4 responsables, tous, en exploitation. Ces acteurs sont des collaborateurs du groupe et donc en formation professionnelle continue, et des nouveaux entrants en formation initiale ou en contrat de professionnalisation. Nous excluons les individus inscrits dans des dmarches de VAE, qui ont la possibilit dobtenir les diplmes effectus en alternance, mais sans alternance. Trois questionnaires sont envoys aux trois chantillons qui constituent notre terrain. Partant dune base commune cre destination des anciens alternants, et pr-teste sur des salaris de diffrents niveaux, chacun des questionnaires est adapt la temporalit et la cible dont il relve. Nos chantillons test et tmoin reposent sur la mme population de recherche, discrimine par lalternance. Afin de nous assurer de la possibilit de comparaison de ces chantillons, nous les dcrivons pour en ressortir les caractristiques qui demeurent similaires. Quelques limites sont prsentes, mais ne relvent pas de problmes prgnants de possibilit de comparaison5.
Population chantillons Test Conducteurs chantillon chantillon Managers de proximit longitudinal transversal 2005-2008 Responsables en exploitation 2009-2010 chantillon Tmoin Population hors alternance 2000-2010

Terrain de recherche et population test


CAP Agent daccueil et de conduite routire, en partenariat avec la CCI du Val dOise. Licence professionnelle Gestion des services lenvironnement, en partenariat avec lUVSQ.

[2] [3] [4]

Master Management et ingnierie des services lenvironnement (Cergy-Pontoise, Marne-la-Valle, cole des Ponts).
[5]

Annexe 1 : caractristiques gnrales de la population alternante et tmoin.

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chelles de mesure
Notre questionnaire comprend plusieurs chelles de mesure toutes issues de recherches empiriques valides dans des contextes franais. Toutes nos chelles ont t adaptes au contexte particulier de notre recherche. Limplication organisationnelle est mesure avec deux chelles. Nous mesurons les dimensions affectives et normatives laide des 12 items issus de lchelle dAllen et al. (1993) et la dimension calcule avec les facettes sacrifice peru et absence dalternative perue laide des 6 items issus de lchelle de Stinglhamber et al. (2002) reprise par Guerrero et al. (2005). Nous mesurons la socialisation organisationnelle laide de lchelle de Lacaze (2005) qui comprend 10 items portant sur 3 domaines de socialisation, la matrise de la tche (4), la comprhension de son rle et de son organisation (3) et lintgration sociale (3). Le soutien organisationnel peru est mesur par lchelle dEisenberger et al. (1986) traduite en franais et pure des lments portant sur le domaine du hors travail par Alis et Dumas (2008), et qui comporte 10 items. La mesure du soutien du suprieur peru est effectue avec lchelle de Rhoades et al. (2001), reprise en franais par Dumas et al. (2004) qui rem-

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Lchantillon du questionnaire longitudinal est slectionn par recensement, suivant les conseils dHenry (1990) prcisant quen prsence de populations dont la taille est infrieure 50 lments, il est conseill dtre exhaustif pour des raisons de crdibilit des rsultats. En raison du caractre contrl passation du questionnaire en salle devant les individus de la diffusion de linstrument de mesure, nous navons pas souffert de refus de collaboration, dimpossibilit de contacter nos interlocuteurs ou dlments inligibles (Giard, 2003). Pour les mmes raisons, la population de notre questionnaire transversal est galement issue dun recensement. En prsence dune base de sondage, toute la population fait partie de notre chantillon utile, afin danticiper un ventuel taux de retour faible pour les conducteurs. Enfin, labsence de liste pour la population tmoin oblige une slection de convenance par choix empiriques. Trois points de mesure sont relevs, en dbut, en fin dalternance, et entre une et quatre annes aprs la formation. Les deux premiers points de mesure sont relevs en temps rel, sur lanne universitaire 2009-2010, en octobre 2009 et en juin 2010, sur un chantillon par recensement de 101 alternants (44 CAP, 30 licence, 27 master). Le taux de rponse est de 98 %. Le troisime point de mesure est relev en temps rel galement, mais destination des 288 alternants dj diplms et intgrs au sein du groupe (211 CAP, 45 licence, 32 master). Le taux de rponse est de 53 % (154 individus). Afin de comparer les rsultats de ces chantillons tests, le mme questionnaire a t envoy un chantillon hors alternance de 700 personnes (400 conducteurs, 200 managers, 100 responsables). Le taux de retour est de 39 % (271 individus). Le mode de collecte fut numrique pour les cadres et les agents de matrise, ce qui facilita le taux de retour (Weible et Wallace, 1998) par une mthode proche du web ferm (Cerdin et Peretti, 2001). Pour les oprateurs, le taux de retour fut plus faible en raison de la passation postale du questionnaire.

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placent le terme organisation par suprieur et slectionnent les items les plus significatifs (0,74 0,84) (Manville, 2006). Elle comporte 4 items. Le succs de carrire est mesur par lchelle de la satisfaction de carrire dveloppe par Greenhaus et al. (1990), reprise par Tremblay et al. (2009) et comportant 4 items. Nous mesurons lintention de quitter avec lchelle de Moore (2000) reprise par Colle (2006) et comportant 4 items. Un exemple ditem est je resterai encore cinq autres annes supplmentaires dans mon entreprise . Sur ces chelles, les individus rpondent dans quelle mesure ils sont en accord avec les affirmations, sur une chelle de Likert allant de 1 = pas du tout daccord, 5 = tout fait daccord. Enfin, nous mesurons la perception de ralisation du contrat psychologique selon la rciprocit, attente respect, promesse ralisation, en utilisant lchelle de Rousseau (2000), reprise par Guerrero (2005) et comportant 55 items. Cette chelle est en deux parties attentes rponses entreprises dun ct, apports respect de mes engagements de lautre.
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variables de contrle
Les variables ge, sexe et anciennet sont gnralement retenues comme variables de contrle dans la mesure o il sagit dantcdents individuels potentiels des attitudes au travail et tout particulirement des intentions de quitter (Guerrero et Herrbach, 2009). Nous retenons donc les six variables de contrle suivantes : le sexe, lge, lanciennet dans le groupe, le type de convention (urbain, interurbain, le-de-France), la qualit dtudiant (FPC, FI, CP) et le niveau de diplme suivi.

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validit et fiabilit
Pour vrifier que notre questionnaire capture bien les diffrents aspects de lobjet tudi, nous recourons la validit faciale (ou de contenu) par des experts (Igalens et Roussel, 1998). Nous avons sollicit ici deux doctorants en gestion et quatre enseignants chercheurs en gestion et avons conserv tous les items. La validit nomologique (ou prdictive), cest--dire le fait de savoir si les relations entre les mesures dun concept et celles dautres concepts sont ou non en conformit avec les prdictions issues de la thorie fonde sur les recherches prcdentes (Igalens et Roussel, 1998) a t vrifie par une confrontation de nos rsultats aux rsultats antrieurs. De plus, nous avons cherch obtenir un instrument de mesure fiable, cest--dire que la mesure obtenue prend en compte sa vraie valeur, additionne dune erreur alatoire et dune erreur systmatique, afin de permettre des observateurs diffrents de faire des mesures concordantes dun mme sujet avec le mme instrument (Churchill, 1979). Pour estimer la fiabilit de la mesure, nous avons recouru au calcul de lalpha de Cronbach. De manire globale, la fiabilit des chelles demeure satisfaisante ( > 0,85) 6.
[6]

Les donnes compltes sont accessibles sur demande auprs de lauteur.

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rsultats
premier niveau
Les rsultats de nos tests statistiques font ressortir des diffrences de poids et dinfluence des variables du systme alternance. Le contrat psychologique possde le score le plus important (3,74), suivi des diffrentes perceptions de soutien de lorganisation (SSP= 0,19*, SOPE= 0,24*, SOPC= 0,38*; p < .000), de la satisfaction de carrire (0,33*; p < .000) et de la socialisation organisationnelle (0,49*; p < .000). Ces scores font ressortir limportance premire accorde par lentreprise proposer un contrat psychologique ambitieux, posant la base de la relation entre lorganisation et lindividu, qui accepte de se positionner dans une relation dialectique, prt fournir plus deffort (3,88) que lorganisation ne semble en promettre 7 (0,28*; p < .000). La perception de soutien apparat au second rang, exprimant limportance du rle du matre dapprentissage et des agents socialisateurs de lentreprise pour laccompagnement des acteurs. Puis, la satisfaction de carrire apparat comme la base du contrat psychologique, le seuil minimal de ce que les acteurs sengagent effectuer pour lentreprise. Enfin, la socialisation organisationnelle court avant lintgration dans lorganisation et corrobore leffort important effectu par lorganisation, pour faciliter lentre des acteurs dans leur transition de carrire 8. Par suite, tous les scores des variables mesures sur la population en alternance sont suprieurs ceux de notre chantillon de contrle, excepts pour la socialisation organisationnelle, la partie individuelle du contrat psychologique et le soutien du suprieur 9. Ces rsultats expriment le rle diffrenciant de lalternance dans la relation demploi entre les individus et lorganisation. La population en alternance met en exergue un contrat psychologique aux termes forts, est soutenue de manire importante par lorganisation, se socialise rapidement et ressent comme un succs de carrire le passage par cette formation. Elle demeure implique plus fortement et lintention de quitter est plus faible pendant lalternance et quelques annes aprs. ct, la population classique possde une forte intention de quitter, demeure implique affectivement, mais galement de manire calcule ou endette lorganisation, et ne met pas en exergue un sentiment de succs de carrire exacerb. Nos hypothses sont donc confirmes mais ajustes de la manire suivante : H1 : la formation en alternance est lie positivement la socialisation organisationnelle de manire acclre, mais dans une moindre mesure que la population classique.
[7] Nous sommes conscients que lauto-valuation de sa capacit dengagement dans les termes du contrat psychologique entrane une surestimation de ce que les acteurs sont en mesure de donner. [8] [9]

Les donnes compltes sont accessibles sur demande auprs de lauteur Les donnes compltes sont accessibles sur demande auprs de lauteur

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H2 : la formation en alternance est lie positivement un contrat psychologique qui sajuste au fil du temps, et disparat quelques annes aprs lalternance, en contraste avec la population classique dont la dimension individuelle est plus leve. H3 : la formation en alternance est lie positivement un succs de carrire constant, fortement suprieur la population classique. H4 et H4 : la formation en alternance est lie positivement limportance conjointe du soutien de lentreprise et du soutien du suprieur pour les acteurs, en contraste avec la population classique privilgiant le suprieur. H5 : la formation en alternance est lie ngativement lintention de quitter des acteurs, beaucoup plus fortement que la population classique.

deuxime niveau
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Nos analyses font ressortir un changement de relation dans le processus de dveloppement de limplication aprs la formation. Nos hypothses de second niveau sont valides mais sont prcises en fonction des sous-dimensions mesures. En fin dalternance, notre modle ajust explique 47,4 % de la variance de limplication affective, 35,8 % de la variance de limplication calcule et 48,6 % de la variance de limplication normative. Par suite, ce modle permet de dfinir les conditions du dveloppement des diffrentes dimensions de limplication. Dune part, la facette affective se dveloppe chez les individus fortement socialiss, avec un fort taux dintgration sociale et de matrise de la tche, qui peroivent un support de lentreprise et mettent en avant un contrat tacite entre eux et leur organisation. Dautre part, limplication calcule, dans sa facette sacrifice perue , se dveloppe chez les acteurs possdant une grande comprhension de lorganisation et de leur rle, le soutien du suprieur et la satisfaction de carrire. Enfin, limplication normative se dveloppe chez les individus possdant une grande comprhension de lorganisation et de leur rle, fortement soutenus par lentreprise. Entre une trois annes aprs lalternance, les conditions du dveloppement de limplication organisationnelle changent, et quand notre modle relve des effets notables en fin de cursus, ils ne tiennent plus chez les acteurs inscrits dans une relation classique lorganisation, qui reste diffrente de celle du groupe tmoin. En effet, quelque temps aprs la fin du cursus, les trois dimensions de limplication demeurent influences positivement, uniquement par la perception de soutien de lentreprise et du suprieur, qui explique elle seule 34,8 % de la variance de limplication affective. Les conditions du dveloppement de limplication au sein du groupe tmoin diffrent de nos chantillons dalternants. En effet le contrat tacite, partie entreprise, et le soutien de lentreprise ainsi que du suprieur, prdominent dans le dveloppement de limplication, en expliquant 30 % de la variance de la dimension affective, 30 % de la dimension calcule et 27 % de la dimension normative. Enfin, le groupe tmoin cre des conditions

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SOIS (.17*) SOMT (.48**) CPAR (.47**) CPPR (.33*) SOPE (.29*) SOCR (-.29*) SSP (-.25*) SOCR (.19*) SSP (.17*) SC (.36*) CPAR (-.24*) CPPR (-.20*)
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IOA

+ IOSAC -

SOCR (.28*) CPPR (.15*) SOPE (.39*) SC (.26*) CPAR (-.29*) SOPC (-.27*) CP (-.29*) SOIS (-.39*) SOPE (-.36*) SOPC (-.29*)

ION

IQ

** significatif au niveau 0.01 (bilatral) * significatif au niveau 0.05 (bilatral)

Modle alternance implication intention de quitter en fin de formation moins fortes du dveloppement de limplication organisationnelle, derrire la formation en alternance.
IOA IOSAC (SAC-ALT) ION Alternants (Fin de cursus) Groupe tmoin 47, 4 % 30 % 35,8 % 30 % 48,6 % 27 %

Comparaison taux dexplication de la variance de limplication entre alternants / tmoin

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relation alternance-turnover
Les rsultats de nos analyses font ressortir une relation directe entre alternance et intention de quitter, contrairement au modle thorique prsent. En effet, la matrise de la tche, le contrat tacite, le soutien de lentreprise et du campus ainsi que lintgration sociale sont lis directement lintention de quitter. Le modle alternance exprime ainsi des relations directes entre alternance et implication, entre alternance et intention de quitter et entre implication et intention de quitter. La relation demeure cumulative. Notre modle thorique ajust est donc le suivant :
SO SOP/SSP SC
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+/+/+/IO -

+/CP

Intention de quitter
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Modle synthtique alternance-implication-intention de quitter, Fin dalternance


Lgende = relation ngative = relation positive

discussion
le dveloppement dune relation dialectique, essence et composantes
La formation en alternance participe de lacculturation des acteurs par un processus de socialisation organisationnelle complet fortement marqu par le manque de comprhension du rle et de lorganisation. Formalise et processuelle pour le Centre de formation, prescripteur de cette gestion de lalternance, lentreprise gre la formation de faon plus floue, ltudiant tant un acteur de lentreprise la fois prsent et absent. Ses missions sont larges et diverses, et son poste demeure parfois peu clairement dfini dans ses limites, le quotidien prenant souvent le pas sur un objectif prcis et processuel dun dveloppement de tches ddies pour devenir apte sur un poste spcifique. Dans ce contexte, le soutien de lorganisation, cest--dire des agents socialisateurs (pairs, collgues, responsables non directs) demeure aussi important que le soutien du suprieur-tuteur, le rle des premiers tant dvolu lapprentissage de la tche, au dveloppement de lindividu, quand le rle du second relve de la valorisation ou de la sanction, du leadership charismatique et de labsolu de poste. Les rles sont flous,

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la cration dune relation demploi durable entre lindividu et lorganisation par lalternance
La formation en alternance favorise le dveloppement de limplication organisationnelle, en raison du support important mis en place (Ahmad et Bakar, 2003), de la motivation apprendre (Cheng, 2001) pour lobtention dun poste et dun diplme, dans un environ-

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dfinis lenvers, omettant la complmentarit entre lorganisation et le suprieur, au privilge du tuteur idal, enjoint de ces doubles rles. Ce soutien favorise la mise en exergue dun contrat psychologique assez fort ds le dbut de lalternance. Ce contrat tacite, qui priclite quelques annes aprs lalternance au bnfice de limplication affective, permet de qualifier lalternance de priode de cristallisation dune relation dialectique entre lindividu et lorganisation, aux conditions de respect du contrat. Cette relation dialectique, base sur un premier engagement russi de rciprocit, travers le contrat tacite, sappuie sur un second rapport de rciprocit mutuelle, entre le soutien de la communaut et du suprieur dune part, et lattitude dimplication dautre part. La relation dialectique sappuie donc sur la norme de rciprocit (Gouldner, 1960) dans une conception quilibre de donnant-donnant, dont le contrat tacite (Delobbe, 2009) et le soutien organisationnel (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2009) sont issus. De plus, cette relation dialectique, confronte au postulat de March et Simon (1958) exprime le choix de rester, aux conditions de ralisation de cette relation. En effet, lalternance peut provoquer, en labsence de relation dialectique, le dpart des individus, en raison dun dsquilibre caus soit par la rigidit de lentreprise, soit par celle de lacteur, lors de la priode dajustement, de transition, ou post diplme. Les conditions de la relation dialectique sopposent donc aux conditions du dpart, dans un modle ambivalent. Cependant, la relation dialectique existe, mais lintention de quitter augmente quelques annes aprs lalternance, ses effets diminuant. Or lalternance est un challenge, un mcanisme dapprentissage permanent aux objectifs dune grande importance tant pour lindividu que pour lorganisation. La fin de linscription dans ce dispositif, associe larrt dun support ddi et une socialisation organisationnelle russie mais partiellement, font de larrive dans le cours normal des exploitations, le dbut dun manque de dveloppement. Labsence de challenge exceptionnel, de systme de gestion particulier questionnent, lintention de quitter peut se manifester. Les effets de lalternance sont donc limits dans la dure, trois annes maximum, en raison de ce rapport spcifique au travail, et de la matrise du poste, aprs trois ans, ncessitant lobtention dun poste ambitieux et forts enjeux. Ainsi, la relation dialectique dalternance est un rapport quilibr entre lindividu et lorganisation, bas sur lintelligence raisonne de la relation demploi (Pennaforte, 2010).

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lalternance dans la relation individu-organisation : dun outil de formation un outil de grH


travers la formation en alternance, lorganisation attend une socialisation rapide des individus, double dune performance accrue, pour une plus value concurrentielle,

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nement favorable en centre de formation. Elle fait se rencontrer les besoins et dsirs des salaris (Bentein et al., 2000), ports par un contrat tacite qui, ajust, promeut une relation spcifique lorganisation. travers ce cursus, les acteurs visent la reconnaissance symbolique associe au diplme (Guerrero, 2003). Les besoins individuels, mis en exergue pendant la formation, sont atteignables par les acteurs, uniquement par le don dune force de travail importante (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2000), ce qui correspond la croyance en des attentes de lorganisation. En produisant un support important, favorisant le dveloppement des comptences et contractualisant tacitement la relation entre lindividu et lorganisation, la formation met en uvre les outils managriaux ncessaires au dveloppement de limplication. Enfin, la relation entre lindividu et lorganisation demeurant dialectique, nous pouvons considrer que les individus de type implication affective sont fidliss lorganisation, dans le sens de linstauration dune relation de confiance qui unit le salari son organisation et qui sexprime par sa rsistance ladoption dun comportement opportuniste face une offre demploi externe (Dutot, 2004). Ces acteurs possdent une faible propension rechercher un travail ailleurs, variable prdictive de lintention de quitter, un attachement affectif lorganisation, perceptible dans limplication affective (Meyer et Allen, 1990), une performance dans la tche (Campbell et al., 1990) et contribuent lentretien et lenrichissement du contexte social et psychologique de lorganisation (Organ, 1977). Ces individus, suivant cette dfinition de la fidlit organisationnelle reprise de Peretti et Swalhi (2007), sont fidliss. Ici, lindividu demeure attach lorganisation, dont le moteur reste le suprieur, par son leadership, mais galement un collectif de travail, favorisant le sens du collectif. Lattachement, linverse de la dfinition de Meyssonnier (2006), demeure donc moins large que la fidlit organisationnelle, mais encadre cette dernire par lenvironnement de travail et le rapport spcifique avec le suprieur, peru comme un mentor. En prenant en compte la nuance de Paill (2004), le poids du suprieur est relativiser dans la relation dattachement affectif lorganisation en raison dune mfiance possible entre lindividu et son suprieur. Enfin, au-del de la fidlit dveloppe par les acteurs impliqus affectivement lorganisation, nous considrons, suivant Poulain-Rehm (2003), que la relation longue entre lindividu et lorganisation porte une signification intellectuelle entre lacteur et son environnement organisationnel. Le contrat tacite dalternance, laissant place une implication affective, porterait lessence dune relation base sur la loyaut, et donc une dialectique, dans une signification morale.

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le dveloppeMent de liMplication organisationnelle par la ForMation en alternance, un iMpact durable sur le turnover dans le Monde des services

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liMites et iMplications Managriales


Cette recherche comporte plusieurs limites. Tout dabord, le questionnaire diffus demeure dense et possde des chelles de mesure secondaires, cest--dire ajoutes notre instrument pour obtenir des informations qui savrent quelquefois inutiles car ne contrlant pas nos donnes, tels le niveau de diplme antrieur ou encore la satisfaction gnrale lgard de la formation. Dans une recherche future, il serait ncessaire dallger le questionnaire. De plus, pour affiner la comprhension de lanticipation de la socialisation et la contractualisation tacite en dbut de formation, et dcouvrir, quel moment exact se dveloppe limplication affective et son influence sur la variance de lintention de quitter, deux points de mesure complmentaires seraient ncessaires.

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apports que nous avons nuancs. Elle vise galement, dans une dmarche de gestion des comptences, professionnaliser les acteurs sur le long terme, afin dobtenir un retour sur investissement et accroitre du capital humain (Becker, 1964). Partiellement, les objectifs pratiques sont atteints, quand les objectifs comportementaux sont prsents et rejoignent les conclusions de Tremblay et al. (2000), stipulant quun investissement important dans le dveloppement des comptences des salaris est significativement associ une augmentation de limplication organisationnelle affective, gage dune plus value concurrentielle. Lobjectif de fidlisation, en considrant lacteur impliqu affectivement, est atteint par lorganisation, qui russit maintenir, au sortir de lalternance, et sur trois annes aprs, une relation stable avec les individus. Le lien entre lindividu et lorganisation demeure comportemental, psychologique, intellectuel, ce qui fait la force de lalternance, mais galement la contrainte de la gestion post formation. La formation en alternance demeure donc un outil inscrit dans une politique de fidlisation, qui peut participer, partiellement, la matrise de la cration dun lien fort entre lindividu et lorganisation (Vandenberghe, 2004), mais non dune relation de rtention (Cadin et al., 2007). La fidlisation vise par la formation en alternance, investie dans une politique de gestion des comptences, repose donc sur la cration dune relation dialectique entre lindividu et lorganisation, et non sur la rtention, comme les rsultats lexpriment travers la disparition progressive du contrat tacite, de limplication calcule et normative, au profit de limplication affective. Les acteurs en alternance, dans ce cursus, traversent une modalit de gestion ddie, qui peut appartenir une politique de fidlisation efficace (Morin et Renaud, 2009). Outil de dveloppement des comptences lorigine, lalternance est acquisition de savoir-faire, mais est galement un systme de dveloppement de potentiels chez les acteurs, qui peut dpasser la simple utilisation formative et prtendre devenir un outil de gestion des ressources humaines, en sinscrivant dans le temps long.

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Cette multiplication des points de mesure affinerait notre connaissance de lobjet mais comporte le risque dune contamination de linstrument de mesure par une connaissance accrue de lobjet par lchantillon (Bauer et al., 1998 ; Lacaze, 2009). Nous avons choisi danalyser nos rsultats de manire trs progressive, afin dexaminer le plus finement la progression des variables et leurs diffrences de puissance vis--vis de limplication et de lintention de quitter. Une mthode danalyse alternative consisterait recourir aux quations structurelles, afin de tester notre modle et spcifier les variables latentes (Roussel et al., 2002), mais le nombre dobservations possible devra tre plus important. Enfin, devant un modle comportant de nombreuses variables, les chelles de mesure gagneraient tre pures plus fortement pour certains items redondants. Les notions non significatives pourraient galement tre sorties du modle par le recours un prtest plus large rendu impossible par la petite taille de notre chantillon. Au terme de cet article, se dgagent plusieurs implications managriales.
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le systme tutoral dalternance


Ce papier propose pour les organisations dveloppant lalternance, la promotion dun tutorat bicphale, en redfinissant le rle du tuteur officiel. Tout dabord, le tuteur officiel serait dfini comme le tuteur-mentor, le suprieur, le leader qui valorise ou sanctionne, garant du bon positionnement de lacteur, fixant les objectifs gnraux et nintervenant que ponctuellement. Il sagirait dun leader charismatique aux frquences dinteraction peu nombreuses. ct, le tuteur accompagnateur correspond un ou plusieurs salaris expriments et motivs, dveloppant des capacits relationnelles, pdagogiques et de leadership, mises en uvre dans la transmission dun savoir dexprience et organisationnel auprs dun novice dans lentreprise ou le poste. Ici, les frquences dinteraction seraient quotidiennes, dans lapprentissage en premier temps dalternance, puis dans lchange sur les pratiques et la monte progressive en autonomie 10.

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la ncessit dune gestion ddie de lalternance


La seconde implication managriale forte de ce papier se retrouve dans limpratif de gestion ddie des alternants. La formation en alternance, par lexigence dengagement demande aux tudiants, provoque un rapport spcifique au travail, o lapprentissage devient un automatisme, o le challenge ambitieux est partie prenante du quotidien. En fin dalternance, le collaborateur, pour favoriser laccroissement de son implication, doit ressentir dans son environnement de travail, mais surtout dans ses objectifs, lambition du challenge entrane pendant dalternance. Nous proposons donc de dvelopper un systme de gestion de carrire ddi pour les anciens alternants, en prenant en consi[10]

Modle du systme tutoral disponible sur demande auprs de lauteur.

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dration cet impratif comportemental, dont le point nodal se retrouve entre deux et trois annes aprs la fin de la formation, tant pour les apprentis que les salaris. Le poste cible doit tre approch au plus prs cette date cl, avec un don consquent de lentreprise face des attentes vives, mais proches du point de rupture. Lappel un systme de gestion ddi des alternants sur la totalit de la trajectoire professionnelle, est rapprocher dune stratgie de fidlisation des ressources humaines 11 et de la monte en comptence de lentreprise en gnral, pour gagner et conserver des marchs o la concurrence sappuie sur la qualit. En inscrivant pleinement la formation en alternance au cur de la stratgie de fidlisation et de dveloppement des comptences de lentreprise, la DRH se doterait dun systme moteur pour lenrichissement des exploitations et pour le dveloppement dindividus performants, la recherche du challenge. En effet, dans une priode incertaine, o la matrise des cots demeure primordiale, lentreprise peut consolider sa force qualitative par lalternance, en dveloppant le potentiel de collaborateurs actuels et futurs.
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Modle de gestion accessible sur demande auprs de lauteur.

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Annexe 1. Caractristiques gnrales de la population alternante et tmoin


Long 1 84 % 16 % 92 % 8% 45 % 45 % 10 % 26 ans 25 ans 33 ans 11 ans 55 % 24 % 21 % 42 % 55 % 57% 22% 12 % 10 % Long 2 86 % 14 % 95 % 2% 48 % 41 % 11 % 25 ans 25 ans 31 ans 7 ans 56 % 22 % 22 % 42 % 53 % 49% 22% 13 % 11 % Transversal 86,7 % 13,3 % 64,4 % 35,6 % 78 % 18 % 6,3 % 31,1 ans 27 ans 38,5 ans 10,3 ans 37,8 % 35,6 % 26,7 % 40 % 68,9 % 51,1% 15,6% 11,1 % 8,9 % Moyenne 86 % 14 % 84 % 15 % 57 % 35 % 9% 27,3 ans 25,67 ans 34,17 ans 9,43 ans 50 % 27 % 23 % 41 % 59 % 52% 20% 12 % 10 % Tmoin 77 % 23 %

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Hommes Femmes FI FPC Conducteurs Managers P Responsables ge moyen G ge moyen FI ge moyen FPC Anciennet FPC IDF Interurbain Urbain Infra bac Bac Bac+2 Bac+3 Bac +4 Bac+5

65 % 24 % 11 % 40 ans

10 ans 57 % 30 % 13 % 60 % 27 % 27% 10% 8% 6%

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