UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS COMERCIO INTERNACIONAL

ENSAYO CAPITULO 7 ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONALES

Preparado por Daniel Felipe David Andrs Felipe Jimnez Ivn mateo Rodrguez Chenier Alonso rojas Royer castillo

PASTO 2012

la dinmica fundamental de la estructura y el diseo de la organizacin, es decir, la simultanea separacin y reunin de gente y actividades; se tata pues del equilibrio entre separar y reunir gente y actividades, que constituye el desafo bsico de la estructura y el diseo organizacionales (Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter, 2006). Diseo Organizacional: Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin. Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. (Julio Ismodes Alegra, Per, 2006) De las anteriores ideas se puede plantear que toda empresa debe desarrollar las actividades de diferenciacin y coordinacin para lograr cumplir con los objetivos de la organizacin ya que asi se llega a progresar constantemente ante las condiciones del medio que estn cambiando constantemente, el diseo de la organizacin es la base para adecuar a una organizacin a las necesidades del mercado que esta dirigiendo sus productos o servicios, tambin a partir de esto se establece la estructura organizacional mas adecuada a los recursos de la empresa y los objetivos de la misma. Al integrar estos conceptos se representa la estructura y el diseo solido de una organizacin al tener en cuenta que los individuos son los que ejecutan las actividades en la organizacin. De no aplicar alguno de estos conceptos se esta prescindiendo de una parte fundamental de la organizacin y por lo tanto los objetivos no se lograran con la eficiencia y eficacia deseados, ya que esto se interrelaciona y por lo tanto es necesario que se presenten ambos conceptos para adaptarse adecuadamente a la realidad del mercado o de la sociedad. la diferenciacin es el grado en el cual las actividades se dividen en subactividades, las cuales son realizadas por individuos con habilidades especializadas, (Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter, 2006). diferenciacin: diferencia de actitudes y estilos para trabajar que surgen, en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinacin de las actividades de la organizacin James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Pilar Mascar Sacristn, (1996). Administracin. Mxico: Pearson. En cuanto a la diferenciacin se puede decir que se tiene en cuenta el punto de vista de los empleados y no solo lo que ellos hacen en la organizacin, esto es

muy importante ya que los colaboradores son quienes ejecutan las actividades de cualquier organizacin y si ellos tienen una perspectiva que los motive para especializarse y al mismo tiempo desarrollar de la mejor manera sus tareas, estos disfrutaran de su trabajo y cumplirn con los objetivos de la empresa. la integracin es la medida en la cual varias partes de una organizacin cooperan entre s, (Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter, 2006). integracin es un trmino usado por Lawrence y Lorsch en lugar de coordinacin, para designar la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos en forma unida James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Pilar Mascar Sacristn, (1996). Administracin. Mxico: Pearson. La integracin es una parte especial y debe ser imprescindible para la organizacin porque asi como la especializacin y la diferenciacin hacen parte del proceso de ejecucin de actividades para la empresa, la integracin aporta mucho igualmente, ya que esta se encarga de coordinar a los colaboradores de una misma organizacin y de diferentes departamentos o divisiones para que se interrelacionen y se contribuya en conjunto trabajando en equipo a cumplir mas que los propsitos personales, los objetivos empresariales o de la organizacin. Asi tambin se evidencia en una organizacin el grado de cooperacin que sucede intrnsecamente y se comprueba al ofrecer y llegar al consumidor final con un producto o servicio ya que es el cliente quien percibe si lo que se hace en la organizacin es de calidad y satisface sus necesidades o simplemente lo contrario. Tambin se plantea con estos conceptos lo que se puede lograr y hacia donde se dirige la organizacin, esto es algo que va de la mano con el talento humano y estos dos factores juntos coordinados y cooperando constantemente son lso encargados de llevar la organizacin a la par de el cambio de las exigencias del mercado y de la manera en que se busca lograr la mayor satisfaccin para el cliente que se traducir en la confianza con su voto que es el dinero que esta dispuesto a pagar por los productos o ss que la empresa le ofrece a un mercado meta, hay se determina con la respuesta del cliente y del mercado si la empresa sobrevivir con lo que hace o si hay que hacer cambios para llegar a el publico que es el que se encarga de que la organizacin se desarrolle y sobreviva. Implantacin de la formalizacin en una organizacin:

Segn Hitt, Black y Porter en su libro administracin definen la formalizacin como estructuras y sistemas definidos y oficiales para la toma de decisiones, la comunicacin y el control de una organizacin (p.234). El concepto que nos muestran estos autores es muy complejo y su aplicacin es de gran utilidad en una organizacin, pero esta se la debe de llevar a cabo de una manera eficaz, con el fin de lograr un excelente trabajo en cada uno de los colaboradores que conforman la empresa. Una mala implementacin de la formalizacin conllevara a que la organizacin se descentralice en todos sus componentes trayendo consigo la ineficiencia. La aplicacin de la formalizacin se la puede realizar por medio de; lneas de autoridad, unidad de mando y tramo de control. La implementacin de todas estas tres, son fundamentales para el buen funcionamiento de una empresa; pero el que mas llama la atencin, no solo por su importancia, sino tambin por la complejidad de su implementacin y desarrollo, es el tramo de control por parte del supervisor o administrador. El administrador es quiz el eje de la empresa y su trabajo sea bueno o malo, se evidencia de inmediato en las actividades que realizan sus colaboradores, ya que es el quien supervisa el trabajo de estos. Para el administrador es fundamental tener un tramo de mando, el cual no debe ser demasiado amplio ya que el administrador no podr realizar su labor eficientemente. Hitt, Black y Porter en su libro administracin dan a conocer algunas caractersticas que ayudan a determinar la amplitud del tramo de mando que son segn su complejidad del trabajo, similitud del trabajo, proximidad geogrfica de los empleados supervisados, cantidad de coordinacin, capacidades de los empleados, grado de autoridad delegada en los empleados, competencia administrativa y tecnologa (p.236). El papel que cumple el administrador o supervisor en su tramo de control, es muy importante, ya que son ellos quienes estn encargados de que sus colaboradores realicen las tareas bien; y ellos son los que ayudan a que se realicen de tal manera. La presencia de un tramo de control afecta la estructura de una empresa; debido ala presencia de jerarquas, sea entre mas tramos de control se evidencien en una empresa mas compleja ser su estructura. Lo que busca un buen gerente o administrador es, reducir todo lo que fuera posible la cantidad de tramos para poder disminuir, los costos en cuanto a salarios de los supervisores, pero mas

aun, lo mas importante es reducir el tramo de tiempo que se demora en la toma de decisiones y que la reaccin ante los cambios que ocurren en el ambiente de negocios sea mas rpida. Pero para poder reducir los tramos; la forma mas eficaz de realizarla y mas fcil es, contratando personal mas calificado con el fin de reducir algunos niveles jerrquicos. En sntesis una empresa, que contenga menos niveles jerrquicos o tramos de control, funcionara de una manera ms eficiente; debido a que las decisiones se toman rpidamente, trayendo consigo la implantacin de la misma de una manera veloz, y con esto se mejora la eficacia de los colaboradores. En la vida real, la mayora de las organizaciones no adopta formas puras sino hbridos. Si se analiza las fortalezas y debilidades generales de estas estructuras se deber analizar ms a fondo las condiciones que determinaran que tipo de estructura le conviene a cada administrador. Entre los tipos de estructuras organizacionales se encuentran: la estructura por funcin que se considera la ms sencilla de toda Esta disposicin es una de las ms comunes por que separa el conocimiento especializado de cada rea funcional a travs de la diferenciacin horizontal , de tal forma que dicho conocimiento se dirija a los productos o servicios de la compaa. Tambin se encuentra la estructura por divisin que se considera como una extensin de la estructura por producto, que adems tiene las ventajas de que la organizacin de varias familias de producto dentro de una divisin ayuda a reducir la duplicacin de funciones y favorece las economas de escala en las actividades por funcin, facilita la coordinacin entre productos dentro de la divisin, aunque tiene debilidades y limitaciones como que dificultara la coordinacin entre los objetivos de la divisin y los objetivos de la corporacin. Cabe mencionar que tambin se encuentra la estructura por cliente, la cual se organiza en torno a las categoras de clientes. Las ventajas de esta estructura organizacional son que facilita el conocimiento profundo de clientes especficos y aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios en las necesidades del cliente, pero tambin tiene sus debilidades como llevar a la duplicidad de recursos en cada una de las distintas unidades por clientes. Es vlido tambin hablar de la estructura por rea geogrfica por regin donde las empresas podran estructurarse a s mismas en torno a varias reas geogrficas o regiones. Este tipo de estructura posee ciertas ventajas y desventajas; entre las ventajas esta que por lo comn lleva al conocimiento profundo del mercado, clientes, gobierno y competidores dentro de un rea geogrfica determinada y entre las debilidades esta que a menudo inhibe la coordinacin entre las regiones distintas.

En conclusin se puede decir que cada una de estas estructuras organizacionales podra ser adecuadas para algunas organizaciones, pero se debe mencionar que estas estructuras tambin tienen unas debilidades que no seran las ms adecuadas para algunos tipos de empresa, por lo tanto el administrador debe realizar un profundo anlisis de las caractersticas de la empresa, principalmente en sus fortalezas y debilidades y determinar qu tipo de estructura organizacional es el ms adecuado para su empresa Una estructura matricial es la superposicin de dos estructuras de organizacin, en esta disposicin las relaciones las relaciones de reporte se duplican, lo cual significa bsicamente q una persona tiene q reportar su actividad a dos jefes Estructura de la organizacin en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integracin de recursos especializados. Estructura que crea dos lneas de autoridad, combina la departamentalizacin Es un tipo de estructura en la que las actividades se agrupan por proyectos segn la poltica y la planificacin de la empresa, esta estructura matricial se configura en equipos funcionales a los que se les asigna un objetivo concreto para ser cumplido en el marco de un proyecto determinado o tambin podramos concluir que consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto. El propsito usual de una estructura hibrida o combinada es aumentar las ventajas de una estructura y reducir sus desventajas al incorporar las fortalezas de distintas estructuras La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras organizacionales pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Reconfigurar la cadena de valor de la compaa en un esfuerzo por aumentar el ahorro de costos y los beneficios de la especializacin, as como para mejor la integracin y coordinacin

Es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones inter-organizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y de comportamiento, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseo. Una de caracterstica de la Estructura Organizacional Red es que ella representa un concepto innovativo abarcando una relacin que integra, coexistente e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Con el fin de crear un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos

El outsourcing es la prctica de tomar una de las actividades relevantes de la organizacin, y asignar dicha actividad a una parte independiente
Es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato

El Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado, Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Las compaas han adaptado los conceptos referentes a las estructuras organizacionales para as mantener las ventajas de especializacin y encontrar soluciones a los problemas de integracin que ocurren frecuentemente en las empresas. Los beneficios obtenidos gracias a la especializacin por funciones, clientes, productos, regiones o actividades, depender de la forma en que estos se dividan ya que en algunos casos resultara muy difcil integrar las actividades que cada unidad especifica realice. Para facilitar esta integracin las organizaciones optan

por usar reglas, implantar objetivos y sembrar valores, con esto las empresas logran fortalecer su estructura organizacional. La especializacin y la integracin son igual de importantes ya que de muy poco servira crear unidades especializadas orientadas a ofrecer valor al cliente si no existe una buena integracin entre ellas. Es labor de los administradores lograr un equilibrio entre la integracin y la especializacin minimizando las desventajas que se presenten en el proceso, adems se encargaran de proveer e intentar controlar la incertidumbre ambiental (simple, compleja, esttica y/o dinmica) , la cual se ve representada por productos, clientes, tecnologa, competidores, proveedores, geografa, entre otros. Si el ambiente es dinmico y complejo, la empresa tendr mayor necesidad de establecer facilitadores de integracin, la necesidad ser menor cuando el ambiente sea simple y esttico. Tambin es trabajo de los administradores tomar en cuenta la estrategia de la compaa en el momento de disear la estructura organizacional, ya que esta ltima debe ayudar a la empresa a cumplir con sus objetivos, sirviendo como palanca para los determinados planes de la organizacin.