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SUMRIO 1. VENDAS X MARKETING ........................................................................................ 4 2. DEFINIO DE MARKETING ................................................................................. 4 3. PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)....................................................... 4 4. MODELO DOS 4 As................................................................................................ 5 5. VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING ........................................................ 5 6. ADMINISTRAO DE VENDAS ............................................................................. 5 7. INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS ......................................................... 6 8. ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS ........................................... 6 9. QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS.............................. 6 10. EVOLUO DA VENDA PESSOAL ...................................................................... 7 11. VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE ............................................................. 7 12. GERNCIA DE VENDAS ...................................................................................... 7 13. IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS ...................................................... 7 14. DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS ..................................................... 8 14.1. MISSO .......................................................................................................... 8 14.2. OBJETIVOS E METAS ................................................................................... 8 14.3. ESTRATGIAS E TTICAS............................................................................ 8 15. ESTILOS DE LIDERANA .................................................................................... 8 15.1. TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER: ................................................. 8 15.2. LIDERANA AUTOCRTICA ......................................................................... 8 15.3. LIDERANA DEMOCRTICA ........................................................................ 9 15.4. LIDERANA LIVRE ........................................................................................ 9 16. PLANEJAMENTO DE VENDAS .......................................................................... 10 17. PLANO DE VENDAS ........................................................................................... 11 18. POTENCIAL DE MERCADO ............................................................................... 12 19. PREVISO DE VENDAS ..................................................................................... 12 19.1. TIPOS DE PREVISO DE VENDAS ............................................................ 12 19.2. MTODOS UTILIZADOS .............................................................................. 13 19.3. PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS .................... 13 20. TERRITRIOS .................................................................................................... 13 20.1 VANTAGENS ................................................................................................. 13 20.2 DESVANTAGENS .......................................................................................... 14 20.3. CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS .......................... 14 20.4. PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL ........................................... 14 21. ROTAS................................................................................................................. 14 22. ORAMENTO DE VENDAS ................................................................................ 14 23. QUOTAS .............................................................................................................. 15 24. SEGMENTAO DE MERCADO........................................................................ 15 25. DISTRIBUIO E LOGSTICA ............................................................................ 16 26. CANAIS DE DISTRIBUIO ............................................................................... 16 26.1. FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS........................ 16 26.2. INTENSIDADE DE DISTRIBUIO.............................................................. 17 26.3. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO ............................. 18 27. LOGSTICA .......................................................................................................... 18 28. VAREJO............................................................................................................... 19 28.1. CLASSIFICAO DO VAREJO .................................................................... 19 28.2. VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO ................................................ 20 29. ATACADO............................................................................................................ 20 30. RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES ......................................... 21 2
30.1. RESPONSVEL PELA CONTRATAO ..................................................... 21 30.2. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR ....................... 21 30.3. NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES ..................................... 22 30.4. O VENDEDOR IDEAL ................................................................................... 22 31. ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS.............................................................. 22 32. CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL .............................. 23 32.1. EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO .................... 24 32.2. ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR.................................................... 24 32.3. DIRETRIZES PARA CONTRATAO.......................................................... 26 32. 4. RECRUTAMENTO ....................................................................................... 27 33. PROCESSO DE SELEO................................................................................. 27 34. ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO ........................................................... 27 35. TREINAMENTO DE VENDAS ............................................................................. 28 35.1. IMPORTNCIA DO TREINAMENTO ............................................................ 29 35.2. FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO .. 29 35.3. PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO29 35.3.5. Avaliao do programa .............................................................................. 32 36. DIDTICA PARA OS INSTRUTORES ................................................................ 32 37. MTODOS DE TREINAMENTO.......................................................................... 33 37.1. AULAS EXPOSITIVAS .................................................................................. 33 37.2. DEBATES...................................................................................................... 33 37.3. SIMULAO ................................................................................................. 33 37.4. OUTROS MTODOS .................................................................................... 34 38. PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS ..................... 34 39. MOTIVAO DA FORA DE VENDAS .............................................................. 34 40. AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA .............................. 36 40.1. PLANO DE BENEFCIOS ............................................................................. 36 40.2. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO .............................................. 37 40.3. PLANO DE CARREIRA................................................................................. 38 41. TCNICAS DE VENDAS ..................................................................................... 40 41.1. REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE ............................... 40 41.2. ADMINISTRAO DO TEMPO .................................................................... 40 41.3. PROCESSO DE VENDAS ............................................................................ 41 42.TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS ............................................................. 42 42.1. ESTMULO-RESPOSTA ............................................................................... 42 42.2. ESTADO MENTAL (AIDA) ............................................................................ 42 42.3. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA) ......................... 43 42.3. SOLUO DE PROBLEMAS ....................................................................... 43 43. CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS ......................................... 43 43.1. MTODOS DE CONTROLE ......................................................................... 43 43.2. AUDITORIA DE VENDAS ............................................................................. 43 43.3. ANLISE DE VENDAS ................................................................................. 44 BIBLIOGRAFIA ............................................................ Error! Bookmark not defined.
1. VENDAS X MARKETING
A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de distribuio.
2. DEFINIO DE MARKETING
a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.
AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)
ESTIMA (reconhecimento) SOCIAL (relacionar-se) SEGURANA (proteo) FISIOLGICAS (fome / sede / sexo)
PRODUTO teste e desenv. do produto qualidade diferenciao embalagem marca servios assist. tcnica garantia embalagem
PREO poltica de preos mtodos para determinao de preos descontos por quantidades especiais condies de pagamento
PROMOO propaganda publicidade promoo de vendas venda pessoal relaes pblicas merchandising
4. MODELO DOS 4 As
ANLISE Visa identificar as interaes entre a empresa e o mercado, atravs de pesquisas e do uso de S.I.M. ADAPTAO Processo de ajustamento dos produtos / servios ao meio ambiente ATIVAO Representada por distribuio, logstica, venda pessoal e o composto de comunicao. AVALIAO o controle dos resultados obtidos pelo esforo de marketing.
CONSUMIDOR
ORGANIZAO
PROMOO
6. ADMINISTRAO DE VENDAS
o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas. Descrio das funes de venda pessoal. Definio do papel estratgico da funo de vendas Configurao da organizao de vendas Desenvolvimento da fora de vendas Direcionamento da fora de vendas Determinao do modelo de avaliao de desempenho da fora de vendas Substituio do tomador de pedidos pelo consultor de vendas Dar seqncia s estratgias de marketing e de vendas Definir critrios para a estruturao da fora de vendas Definio do perfil do vendedor e de um programa de treinamento Definio de objetivos e metas de vendas. Uso de teorias de motivao, tcnicas de liderana e de marketing de incentivo Realizao peridica de auditoria de vendas, para se medir a eficcia da rea de vendas como um todo 5
HOJE
Estrategista de campo Planejamento estratgico Tomador de decises Conhecedor de marketing Mercado instvel Alta concorrncia
O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante de satisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.
NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade.
15.2. LIDERANA AUTOCRTICA O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decises. Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvel profissional. Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja inexperiente.
15.3. LIDERANA DEMOCRTICA O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhor soluo. Porm, a palavra final quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o tempo permite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas decises. Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal. 15.4. LIDERANA LIVRE Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam as decises que querem e direcionam suas aes como acham melhor. Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado. Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo que quanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico. recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao flexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve ser autocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal em outros. Liderana centralizada no gerente Liderana centralizada no subordinado
uso de autoridade
pelo gerente rea de liberdade
para os subordinados
Liderana Livre O prprio grupo fixa seus interesses O grupo age longe de 9
Utiliza mais a coero e raramente a persuaso Desconfiana ntima dos liderados Comanda, controla e dirige de perto Que obedincia imposta
cooperao voluntria Disciplina produto da solidariedade de propsitos Utiliza mais a persuaso e raramente a coero Transfere confiana aos liderados Orienta, educa e motiva Deseja obedincia consentida
controle e de autoridade Pouca ou nenhuma cooperao no acatamento da autoridade Jamais utiliza a coero e raramente a persuaso Confunde confiana com excesso de liberdade Ausncia de comando e controle O grupo que determina seu grau de obedincia
Pontos fortes e pontos fracos Ameaas e oportunidades Potencial de mercado Potencial de vendas Previso
Objetivos Metas
vender? Qual o mtodo de vendas mais apropriado? Devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqncia de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.
Mtodo de vendas Contatos a serem feitos Freqncia da visita Objetivos da visita Quotas Territrios Rotas Oramento
projete as vendas de todo o setor no perodo projete a fatia de mercado da companhia faa a previso dos invest. necessrios para o plano estime a receita, os custos e os lucros
Passo 3: Objetivos: Onde queremos chegar? Passo 4: Sntese: Como vamos colocar tudo isso junto? a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l?
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b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando? c) Controle: que medidas indicaro progresso?
Comparao
19.2. MTODOS UTILIZADOS CIENTFICOS a) Modelos matemticos b) Regresso mltipla c) Mtodos estatsticos NO CIENTFICOS a) Inteno de compra os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o perodo planejado. b) Opinio da fora de vendas os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender. c) Vendas passadas com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes sazonais e cclicas. d) .julgamento dos executivos com base em sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado. 19.3. PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS 1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses; 2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos; 3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles; 4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso; 5) Reunir todas as informaes disponveis; 6) Analisar as informaes; 7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores; 8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados; 9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies particulares; 10) Aplicar as previses s operaes da empresa; 11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
20. TERRITRIOS
So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais prximo de um atendimento adequado. A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho. 20.1 VANTAGENS Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects; Melhor controle das atividades dos vendedores; Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua motivao. 13
20.2 DESVANTAGENS O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao; Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos adicionais. 20.3. CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS Os territrios devem ser de fcil administrao; O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel; O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e as oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos os vendedores; A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos. 20.4. PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL 1) 2) 3) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas; Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade do vendedor, concorrncia, etc. Traar um roteiro de visitao.
21. ROTAS
So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio de vendas. Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes. Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto merece maior visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso do administrador. A = 2 visitas mensais. B = 1 visita mensal. C = 1 visita a cada dois meses.
b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de fora de vendas, etc. c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda. d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo, despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.
23. QUOTAS
Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de controle.
FABRICANT E
Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de satisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote so: forma, posse, lugar e tempo. Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao) de lugar e de tempo. A satisfao de lugar significa que um consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele desejado (convenincia). A utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicas de algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadas pode resultar em fracasso (efeito sazonal). 26.1. FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS Produto Um produto tecnologicamente avanado necessita de um canal mais curto, devido transferncia de informaes. 16
Intermedirios
Mercado
Empresa
Um produto perecvel tambm necessita de um canal mais curto, devido ao seu prazo de validade. Um produto de preo elevado, destinado a classe A, com propsito de proporcionar status, deve ser ter sua distribuio limitada atravs de um canal mais curto. Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos, destinados s camadas mais baixas da populao, devem obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas a sua massificao. Se um fabricante de produtos tecnologicamente avanados constatar que no seu ramo de atuao existem distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele poder optar pela venda atravs desses intermedirios. Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa que se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda direta. Esse fator deve sempre ser considerado. Um mercado concentrado pode determinar uma estratgia de vendas diretas, devido facilidade de contatar os consumidores prximos. Por outro lado, um mercado, onde os consumidores esto muito espalhados, pode determinar uma estratgia de canal de distribuio mais longo. A procura por produtos em determinados locais onda no eram comercializados anteriormente, como por exemplo: livros em bancas de jornais, cosmticos em farmcias, revistas em supermercados, dentre outros. Ambiente econmico a recesso fez com que as empresas procurassem reduzir custos e uma das tticas utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente. Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso Boticrio / Natura / Colorama. a principal responsvel pela forma como os produtos sero distribudos. Atravs da observao dos objetivos visados e dos recursos disponveis. Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por um canal com maior nmero de intermedirios.
26.2. INTENSIDADE DE DISTRIBUIO Intensiva Seletiva Exclusiva A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o maior nmero possvel de consumidores, atravs de canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc. A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seus distribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos esportivos, vesturio, etc. Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.
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26.3. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos contatos). Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produto ou servio. Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospeco e demonstrao. Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus custos acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)
CLIENTE 1 FABRICANT E CLIENTE 2 CLIENTE 3 INTERMEDIRIO 1 FABRICANT E INTERMEDIRIO 2 CLIENTE 5 CLIENTE 6 CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4
27. LOGSTICA
Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de tropas. Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades mercadolgicas, as suas atividades de logstica. DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produo at o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em duas partes: a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre firmas e consumidores. b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a guarda de produtos at a sua necessidade de consumo. A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo e as de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues aos clientes em 18
boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo. medida que a localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas: a) Onde os produtos devem ser fabricados? o fabricao prpria. o fabricao parcialmente sub-contratada o fabricao inteiramente sub-contratada b) Como as mercadorias podem ser transportadas? o por estrada de rodagem o por estrada de ferro o por via martima ou fluvial o por via area o transporte intermodal c) Onde esses produtos precisam ser estocados? o no ponto de fabricao o no ponto de venda o no ponto intermedirio
28. VAREJO
Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de vendas a varejo. 28.1. CLASSIFICAO DO VAREJO As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias: Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com um profundo sortimento dentro dessa linha. Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas. Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume elevado de vendas, auto-servio projetado para atender s necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manuteno do lar. Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de convenincia de alta rotatividade. Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande volume. 19
Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente 11.000 m2. Visam atender necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios. Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e desconto nos preos. Os consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do showroom.
28.2. VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos que sero oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero prestados. b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte at o cliente, etc. c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com o seu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas, etc. Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma estratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas em considerao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectos legais, concorrncia, clima, etc.
29. ATACADO
Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outros atacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele no vende ao consumidor final. Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria para revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas no toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido como comerciante e no segundo como agente. O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funes completas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista para seus clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos: o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro). o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira os pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros). 20
o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no se preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador, evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio. Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias, podem ser principalmente de dois tipos: o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, com contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade. o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.
30.2. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao o consumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao e conseqentemente obter lucro a longo prazo. O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam. A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suas compradoras, at mesmo quanto classe social. 21
30.3. NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES Vendedores missionrios So empregados pelo fabricante para trabalhar com seus intermedirios e fregueses. Responsveis pela divulgao da imagem da empresa, apoio aos intermedirios e treinamento dos seus funcionrios. Entregadores de Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so mercadoria vendidos dessa forma. A nfase maior dada na entrega da mercadoria. Tomadores de pedidos O vendedor aguarda os compradores que entram na loja internos com alguma determinao de comprar. Seu papel mais de orientao e assistncia ao comprador. Tomadores de pedidos Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. O externos esforo de marketing j foi feito antes, facilitando assim a venda. Vendedor tcnico So especialistas que, alm da venda em si, prestam servio de assistncia tcnica. Vendedor de produtos Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de tangveis apresentaes, demonstraes e argumentos convincentes. Vendedor de produtos Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de intangveis servios. 30.4. O VENDEDOR IDEAL Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor seja realmente bom. Algumas caractersticas importantes so: 1. Elevado nvel de energia; 2. Intensa autoconfiana - positivista; 3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o padro de vida; 4. Hbito de trabalhar sem superviso; 5. Perseverana habitual; 6. Tendncia natural competio. A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar os servios de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta prpria.
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32.1. EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO Idade Educao Experincia Qualificaes especiais Sade Boa Aparncia Facilidade de expresso Estabilidade Disposio para o trabalho Perseverana Sociabilidade Lealdade Autoconfiana Liderana Equilbrio emocional Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de Competio Disposio para prestar servios FATORES QUANTITATIVOS 22 a 25 anos nvel mnimo de 2 grau de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio do ramo d bens durveis. deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenha interesse permanente em apresentao de produtos. capacidade para viajar, resistncia fadiga. higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia. deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder de argumentao e capacidade de persuadir. TRAOS DE CARTER a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a estabilidade do vendedor pode ser apenas razovel deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar sua zona de vendas deve ter muita perseverana para abrir continuamente novas contas. grau mediano, em vista das pequenas freqncias de visitas, de curta durao. mdia em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo. O candidato deve ter iniciativa prpria desnecessria- no comanda ningum o vendedor tem de saber controlar suas emoes para poder ter o controle das vendas. MOTIVAO NO CARGO comisso alta o fator principal no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo caso as vendas da zona no forem boas baixo trabalhar como principiante numa empresa de ramo pouco importante pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar deciso escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelo preo, no pela qualidade. pouco o trabalho e a remunerao so individuais. mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas, abastecimento do prprio carro.
32.2. ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR 1)- Atribuies de vendas realizar regularmente visitas aos clientes; vender a linha de produtos; introduzir produtos novos; 24
responder s indagaes; superar as objees; verificar o estoque dos clientes; interpretar os produtos para os clientes; estimar o potencial do cliente; estimar as necessidades do cliente; explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de pagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica; obter pedidos; assegurar a realizao de cotas.
2)- Atribuies promocionais fazer demonstraes dos produtos; descobrir e divulgar uso de produto; informar os clientes sobre campanhas publicitrias; desenvolver clientes potenciais; distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais; treinar o pessoal dos intermedirios; apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.
3)- Atribuies de relaes pblicas manter relaes amistosas com os clientes; difundir a imagem da empresa; recolher informaes sobre a imagem da empresa; representar a empresa.
4)- Atribuies de prestao de servios instalar material promocional; averiguar e relatar reclamaes; providenciar substituies e devolues; providenciar descontos e bonificaes; acompanhar o fluxo de pedidos; providenciar pedidos de abertura de crdito; providenciar prioridades de entregas.
5)- Atribuies de cobertura territorial zelar pelo seu territrio e por sua clientela; preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente; distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes; acompanhar a instalao de provveis clientes; verificar a mudana ou fechamento de clientes;
6)- Atribuies administrativas planejar o trabalho dirio; organizar o trabalho de campo; analisar os clientes perdidos; preparar a lista de clientes potenciais; 25
freqentar as reunies de vendas e convenes; freqentar as sesses de treinamento; manter atualizado e em ordem seu material; obter informaes para abertura de crdito; obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos; informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio; prestar contas das despesas; manter atualizado o fichrio de clientes; preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.
32.3. DIRETRIZES PARA CONTRATAO 1)- Anlise das responsabilidades e deveres. estudo das principais atividades de um vendedor; tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes; treinamentos que devero ser realizados aps a contratao; poltica de remunerao. 2)- Descrio do cargo um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades, que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que esto envolvidos na contratao. Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo: Ttulo da funo Deveres e responsabilidades Vendedor no departamento de artigos femininos Gerais: Vender mercadorias e manter estoques. Especficos: 1. Atender clientes e lidar com seus pedidos 2. Processar vendas a vista e a crdito. 3. Montar displays. 4. Manter mercadorias nas prateleiras. 5. Contar estoques 6. Reportar-se ao gerente de departamento. 1. Habilidade em vendas.. 2. Habilidade em servios administrativos. 3. Boa aparncia. 4. Habilidades em relacionamento pessoal.
Habilidade e requisitos
Especificaos : Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade. Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou conceitual. Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc. Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc. Nvel de experincia educacional e no trabalho.
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32. 4. RECRUTAMENTO Fontes de recrutamento : o A prpria empresa. o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes. o Instituies educacionais: escolas, universidades, etc. o Anncios. o Agncias de emprego. o Candidatos voluntrios. o Grupos minoritrios. o Associao de classe. o Estagirios.
3) Anlise e exame das referncias do candidato. Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as referncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato, como pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis, principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores. 4) Testes psicolgicos. Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para apurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de inteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa, introverso, extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel de interesse do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os testes de aptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos candidatos. 5) Entrevista final. Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento do processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerente de vendas ou administrador que est solicitando a contratao. O mais recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados diferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o nvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativas futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de contratao errada diminui. 6) Exame mdico. Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental no desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.
50 % das vendas
20 % maus vendedores
10 % das vendas 28
SOLUO
35.1. IMPORTNCIA DO TREINAMENTO Para a empresa Otimizar os investimentos Formao de uma equipe mais coesa Aumento dos lucros e do faturamento Diminuio da rotatividade. Fator motivacional Melhoria do desempenho no trabalho Aumento dos rendimentos.
Para o vendedor
Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira. Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a imagem da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas. 35.2. FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO o o o o o o o o Postura da administrao; Postura da equipe de vendas; Porte da empresa; Disponibilidade de recursos; Tipo do produto; Estgio do produto no ciclo de vida; Situao do mercado; Lanamento de novos produtos.
FEEDBACK
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35.3.1. Anlise das necessidades Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios. Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o tipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas. 35.3.2. Estabelecimento dos objetivos do programa Melhorar o relacionamento com os clientes; Motivar a equipe de vendas; Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas); Aumentar a lucratividade; Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo); Reduzir os custos de vendas; Controlar a fora de vendas.
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35.3.3. Deciso do tipo de treinamento Objetivo: Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da misso e das polticas da empresa. TREINAMENTO INICIAL Aspectos abordados: Produto e Mercado; Empresa; Apresentao de vendas eficiente; Territrio de vendas; Caractersticas dos clientes; Polticas de marketing. Observao: Em alguns casos, so realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa por um estgio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor. Objetivos: O enfoque baseia-se na correo dos aspectos de maiores dificuldades encontrados pelos vendedores e de atualizao com relao a novos produtos e/ou novas tcnicas de vendas. Aspectos abordados: Desempenho das vendas; Situao do mercado; Concorrncia; Caractersticas dos novos produtos; Ferramentas de apoio vendas; Vcios de vendas; Anlise de feedback dos clientes. Observao: O treinamento de reciclagem pode ser contnuo ou eventual, dependendo da poltica da empresa para o setor e do tipo de produto. 35.3.4. Elaborao do programa Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como: Perodo de durao do treinamento; Local de realizao; Responsvel pelo treinamento; Contedo do curso; Nmero de participantes 31
TREINAMENTO DE RECICLAGEM
Quais os recursos que sero necessrios, etc. Quanto ao local, o treinamento pode ser: Centralizado conduzido em um local permanente. Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de campo, etc. A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem ser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a produtividade da empresa. A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto que ser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente. Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo 15 participantes. Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto o progresso dos treinandos. O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e recursos necessrios. Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a implantao e avaliao do programa.
35.3.5. Avaliao do programa A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs da comparao do volume de vendas, para saber se o programa est atingindo os objetivos. Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso. Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.
VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que ajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se com isto a voz dos que esto conversando. Outra atitude formular perguntas para estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo devidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam casos de antipatias pessoais.
37.4. OUTROS MTODOS Demonstraes Leituras Boletins informativos Palestras Cursos externos Livros de exerccios
Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleo cuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons resultados. A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe com resultado de uma satisfao psicolgica no trabalho. Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para que isso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.
Desenvolvimento Maturidade Preparao Declnio Tempo Fatores motivacionais do vendedor Treinamento Imagem da Empresa Desafio Ganhos Bom Ambiente Ganhos Desenvolvimento Desafio Imagem da empresa Reconhecimento Treinamento Segurana Bom ambiente Ganhos Bom ambiente Reconhecimento Desafio Segurana Treinamento Depto. eficiente Autonomia Benefcios Imagem da empresa Ganhos Benefcios Tempo pessoal Bons prmios Segurana Imagem da empresa Treinamento Autonomia Reconhecimento
Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas, empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem exercer e do meio ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial. Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a 35
produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total de vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento. Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada, alm da qual no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles j satisfizeram todas as necessidades bsicas no momento e se encontram em fase de busca de realizao social e status. Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa so os indicadores principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores mais experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e a um esgotamento emocional. Fatores que proporcionam motivao: Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados. Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo, que, por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcanar os mais altos degraus do sucesso. Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte que o salrio pleno pois, cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezes reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas). Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de recompensa e exerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao, possui empatia, demonstra conhecimento).
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Assistncia Mdica Seguro de Vida Carro da Empresa Estudos Assistncia Dentria Emprstimos Pessoais Financiamento de Carro Fundo de Penso Cooperativa
78,1
80
40.2. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Objetivos: Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa. Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu papel no desenvolvimento e adaptao da equipe. Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre as dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua funo. Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo e o seu desempenho na situao real de trabalho. Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, atravs de cursos promovidos pela empresa. Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o desempenho alcanado pelo funcionrio. Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que prejudicam uma boa superviso. Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades levantadas forem solucionadas. Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliao de desempenho.
Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos funcionrios, pois, atravs do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas necessidades. Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta razo, sua conduta deve ser orientada para conciliar suas aspiraes com os objetivos da empresa. Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos vendedores: o Tcnicas de vendas. 37
o o o o o o o o o o o o o o o o
Conhecimento dos produtos. Fechamento da venda. Atendimento aos clientes. Cumprimento do roteiro de visitas. Assiduidade na visitao. Ampliao do nmero de clientes. Desempenho na cobrana. Atingimento de metas. Desempenho na atribuio de descontos. Distribuio do material promocional. Aparncia pessoal. Iniciativa. Cooperao com colegas. Preenchimento e entrega de relatrios. Liderana. Conduta formal.
Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos gerentes: o Liderana. o Criatividade. o Iniciativa. o Administrao do pessoal. o Sociabilidade. o Planejamento e Organizao. o Desenvolvimento dos subordinados. Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos supervisores: o Elaborao de roteiros. o Cumprimento de objetivos. o Boa vontade para com os chefes. o Julgamento. o Liderana. o Desenvolvimento dos subordinados. 40.3. PLANO DE CARREIRA Freqentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao de seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa. A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho desafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o seu ciclo de vida s tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira. dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes buscam diminuir a rotatividade de vendedores.
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O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e de um sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens de vendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa. Escala de carreira de um vendedor
Supervisor de Vendas (40 anos) Supervisor de contas (30 anos) Vendedor (20 anos) 10 20 anos de servio Causas do baixo moral dos vendedores : Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de algum gerente recm-contratado que no conhece bem o seu ramo de atuao, incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros. Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal distribudas as funes ou inexistem lideranas, criam um clima desorganizao, resultando numa frustrao. Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so tratados como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras eles recebem outras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios, etc. Outras causas: a) Falta de reconhecimento por bom desempenho. b) Insatisfao com promoes esperadas. c) M distribuio de territrios ou unidades de vendas. d) Quotas que dificilmente so atingidas. e) Demisses em massa. 28 35
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41.1. REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE Caractersticas Pessoais Vesturio Tom de voz Educao Postura Dinamismo e Versatilidade Habilidades em Relaes Humanas Responsabilidade e determinao Tomador de Decises Administrao do Tempo
Caractersticas de Personalidade
CONTATOS VIAGENS SALAS DE ESPERA Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor: Planejamento estratgico; Preenchimento de relatrios; Uso do telefone e da mala direta; Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);
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Fechamento
41.3.1.Procura e avaliao de Clientes Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre cada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo. Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormente selecionar os mais qualificados: a) Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes. b) Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras. c) Observao pessoal atravs de conversas , revistas, peridicos. d) Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco. e) Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos. 41.3.2. Abordagem A aparncia muito importante na abordagem inicial. O contato dever ser feito preferencialmente com hora marcada. Tentar vender a entrevista para a secretria. Usar sempre de honestidade e sinceridade. essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no ser assimilada. Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem: a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal do vendedor e da sua empresa. b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem feita pela demonstrao ou comentrio do produto. c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, pois exige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas, evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular. d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar a ateno das pessoas. 41.3.3. Apresentao de vendas Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos de um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA). A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento de habilidades tcnicas. A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida. Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente. O vendedor deve obter do cliente respostas positivas.
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41.3.4. Tratamento das objees As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de serem identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que se pode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando mente. Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar. Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio ao vendedor: Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa. Concordar e contra-atacar (mtodo sim....mas) Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas. Adiar a resposta, se necessrio. Com base em experincia passada possvel identificar as objees mais freqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas de acordo com a situao. 41.3.5. Fechamento a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios; b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta. c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluem colocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos. 41.3.6. Ps-venda o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade. O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao de tudo o que foi prometido. Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao prometido ao consumidor.
42.2. ESTADO MENTAL (AIDA) Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de compra. A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado mental para outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.
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42.3. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA) O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s) necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identific-la(s). O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento. O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa presso para obter a confiana do cliente.
42.3. SOLUO DE PROBLEMAS uma continuao do modelo anterior. Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfao.
43.2. AUDITORIA DE VENDAS Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do departamento de vendas da empresa, visando determinao das reas de problemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a eficcia de vendas da empresa. O trabalho de auditoria passa por trs fases: Anlise Avalia o estgio atual da empresa e as operaes passadas, Situacional atravs da anlise histrica e do levantamento de dados sobre atividades passadas da empresa. Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no mercado, Investigao atravs da deteco de possveis falhas da empresa (pontos Funcional fortes e pontos fracos)e verificando com age a concorrncia (ameaas e oportunidades). As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem ser Recomendaes formuladas, atravs de modificaes na estrutura de vendas ou de mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais. 43
A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos; Tamanho da fora de vendas. Organizao da fora de vendas. Avaliao do critrio de determinao de quotas. Avaliao do desempenho dos vendedores. Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas. Controle das formas pelas quais os compradores so localizados. 43.3. ANLISE DE VENDAS uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se por acaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis podero ser chamados para justificar. A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes fatores: a) Vendas Gerais Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todos os territrios, produtos ou outra diviso qualquer. Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais necessrio do que somar todos os dados de vendas. normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as vendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado. As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios. b) Vendas por Cliente Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os que esto dando prejuzo. A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuao da empresa. Eles podem ser agrupados por: o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista). o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C). o Clientes especficos. Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica de informaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao ao faturamento da empresa, em diferentes perodos. Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20. c) Vendas por Territrio e vendedores uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhor no trabalho e os que no esto. Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas e distribudas de muita utilidade.
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Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados, apresentaes, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para corrigir as distores do processo. d) Anlise de Custos H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados. Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: Qual o meio mais lucrativo para as vendas? Qual o mnimo para a compensao dos negcios? Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais? As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividades mercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais. e) Aes Corretivas O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quando necessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultados da anlise ou auditoria de vendas. necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ou esteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade para correes. importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejam avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quanto ao bom atendimento da fora de vendas.
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