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LA GESTION DE LA FLEXIBILIT DU TRAVAIL : PRATIQUES ET MARGES DE MANUVRE DES RRH

COULON ROBERT

Rsum. Les responsables ressources humaines (RRH) associent-ils la flexibilit du travail avec la performance ou l'innovation ? Quels types de pratiques privilgient-ils, et pourquoi ? Aprs une prsentation des diffrentes formes de flexibilit et un examen des missions et marges de manuvre des RRH, cette communication prsente les premiers rsultats d'une enqute par questionnaire auprs de 111 RRH relevant en majorit d'entr eprises industrielles. Les principaux rsultats en sont que pour les rpondants la flexibilit favorise surtout la performance. Dans leur majorit les RRH pensent qu'ils amliorent la flexibilit interne par les accords d'amnagement et rduction du temps de travail, et que des outils tels que les cartes de mtiers facilitent les remplacements en interne. Ils manifestent en revanche un intrt moins grand pour les pratiques de flexibilit externe et pointent la complexit lie au recours des prestataires extrieurs. Au total, il apparat que les marges de manuvre des RRH sont relativement importantes pour dvelopper la flexibilit interne, mais limites quant la flexibilit externe.

Une entreprise qui dveloppe sa flexibilit accrot la fois ses performances et ses capacits dinnovation (Tarondeau ; 1999a et 1999b). Elle peut mieux sadapter aux variations de la demande, produire une plus grande diversit de produits, les renouveler plus rapidement, etc. Mais ce dveloppement peut saccompagner de tensions sociales lies laccroissement de lintensit du travail ou de la prcarit (Louart, 1993 ; Perilleux, 2001). Les Responsables Ressources Humaines (RRH dsormais) associent-ils la flexibilit du travail avec la performance ou linnovation ? De quelle marges de manuvre disposent-ils lorsquil sagit de dvelopper la flexibilit du travail ? Quelles types de pratiques privilgient-ils : celles qui amliorent lutilisation en interne des ressources humaines ou bien le recours des comptences extrieures ? Pourquoi ? etc. Dans cette communication, nous cherchons rpondre ces questions partir des premiers rsultats dune enqute par questionnaire auprs de 111 responsables appartenant en majorit des entreprises industrielles.

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Dans la premire partie de cette communication nous dveloppons la problmatique et la prsentation de notre enqute (construction du questionnaire, collecte des donnes). Dans la seconde partie nous exposons les premiers rsultats obtenus. Ces rsultats permettent de typer les pratiques de flexibilit du travail et dapprcier les marges de manuvre dont disposent les Responsables RH dans la gestion de ces pratiques. I. L ES PRATIQUES DE FLEXIBILITS DU TRAVAIL,
ENJEUX CONOMIQUES ET SOCIAUX

On peut comprendre la flexibilit comme la capacit dune entreprise sadapter aux volutions de demandes du march, sur le long comme sur le court terme, dans les meilleures conditions de cots, de dlais et de qualit1. Cette capacit est essentiellement dordre organisationnel (Cohendet et Llerena, 1999). Elle simpose un dirigeant comme une source davantage concurrentiel (Tarondeau, 1999b, pp. 3-19). Elle se traduit dans les faits par des questions simples et concrtes et qui touchent en particulier la gestion des ressources humaines, comme par exemple : combien de temps faut-il pour oprer en interne un remplacement sur un emploi sensible (contact client ou production) ? Comment rduire ce dlai ? etc. Et cette capacit dadaptation gnre aussi un ensemble de cots2 (techniques, espaces de travail, masse salariale, etc.). Le dirigeant mobilise le ou les RRH pour minimiser le cot de la flexibilit li lusage des ressources humaines. Cette communication a pour objet de rendre compte de la manire dont ces RRH rpondent cette mission. Le RRH et la flexibilit du travail Les formes de flexibilits, linnovation et la performance Applique lentreprise, la flexibilit est associe aux ides dinnovation et de performance. Elle ne renvoie pas seulement au travail, mais elle est aussi lie aux notions de diversit des produits, rduction de leur dure de vie, segmentation des marchs,
__________ 1. Voir Pasin et Tchokogu (2001, pp. 23-24) pour les diffrentes approches du concept de flexibilit. 2. La dfinition plus formalise que R. Reix (1997) donne de la flexibilit reprend lensemble de ces aspects ; pour lui, la flexibilit est : - un moyen de faire face lincertitude ; - qui traduit laptitude de lentreprise rpondre des conditions nouvelles : dvelopper une capacit dapprentissage en utilisant linformation additionnelle ; - qui peut sexprimer en termes dtendue du champ potentiel des dcisions possibles ou en terme de facilit de changement dun tat ; - dont la valeur est assimilable une valeur doption .

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globalisation des marchs, liens de sous-traitance, etc. Une mise au point sur les enjeux et sur les diffrentes formes de flexibilit est ncessaire pour situer la flexibilit du travail qui proccupe le RRH. Pour mieux cerner les liens quentretiennent flexibilit, innovation et performance, nous distinguons flexibilit stratgique et flexibilit oprationnelle. La flexibilit stratgique peut tre dfinie comme une ressource lie la structure et au primtre de lentreprise. Elle permet au dirigeant dtablir des choix stratgiques et/ou de prserver une libert de choix stratgiques. Cette ressource, dont il faut minimiser le financement, rsulte dun surinvestissement dans certaines capacits ou lentreprise entend rester leader et dun sous investissement dans des domaines plus spcialiss o la rentabilit serait trop alatoire et la sortie trop coteuse. (Tarondeau, 1999a, p. 67). La flexibilit stratgique peut donc tre assimile une ressource qui conditionne les principaux choix dinvestissement, et donc les projets dinnovation de lentreprise 3. A partir de cette flexibilit stratgique ou en son nom, certains projets dinnovation seront mis en avant, et dautres abandonns. Si la constitution de cette ressource dpend des financeurs de lentreprise4, elle repose essentiellement sur le dirigeant. Celui-ci sappuie sur les conseils de ces responsables de fonctions (Finance, Marketing, Ressources Humaines, Production, etc.) pour lvaluer et la transformer. La flexibilit oprationnelle peut, elle aussi, tre comprise comme une ressource de nature organisationnelle. Mais la constitution de cette ressource vise moins directement le maintien dune libert de choix sur le long terme que lamlioration de la performance sur le court terme. Cette ressource, rsultant dune combinaison temporaire de moyens de production et de comptences, permet lentreprise de sadapter aux varia__________ 3. Selon lapproche la plus conventionnelle (Schumpeter, 1912), linnovation est comprise comme rsultant dinvestissements dans des transformations qui peuvent tre de cinq types : - fabrication dun produit, mise au point dun service nouveau ; - ouverture dun nouveau dbouch ; - utilisation de nouvelles matires premires ; - introduction dune nouvelle mthode de production ; - transformation de lorganisation par intgration (pour atteindre, par exemple, une situation de monopole). 4. Les dirigeants souhaitent garder la matrise de larchitecture organisationnelle. Leurs intrts et ceux des actionnaires ne sont pas assimilables. De manire schmatique, les dirigeants, sont sensibles lavantage concurrentiel que linnovation peut procurer lentreprise, laccroissement de latitude managriale (slack) qui laccompagne, aux cots consentir et aux conditions runir pour innover. Les actionnaires, eux, apprhendent linnovation comme une source de gains ou de pertes lis lvolution de la valeur de leurs titres ou comme un moyen ncessaire pour assurer la prennit de lentreprise. (voir sur ce sujet Jensen, 1993 ; Nekhili et Poincelot, 2000).

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tions de volume de la demande sans crer de stocks ou de retards, dajuster ses comptences et modifier ses mthodes et de sadapter aux variations non anticipes dans les inputs provenant de lextrieur (ibid., p. 68). Par ailleurs, le cot de cette ressource doit tre minimis, en mobilisant le minimum de moyens et de comptences pour rpondre chaque demande particulire. Bref, il sagit dtre ractif moindre cot. La flexibilit oprationnelle, qui est supervise par le dirigeant, repose sur la qualit des coordinations et cooprations existant dans lentreprise. Celles-ci sont ralises ou actualises partir des dcisions et des rgles portant sur les productions (varit, quantit, dlai) et les processus (les technologies et organisation des approvisionnements, de la production, de la distribution). Les responsables des diffrentes fonctions (Finance, Marketing, Ressources Humaines, Production, etc.) ont un rle dterminant dans ces prises de dcisions et dans les choix de ces rgles et leur mise en application. Des travaux aussi diffrents que ceux de Mintzberg (1994), dAlter (2000) et de Michaud et Thoenig (2001) convergent pour montrer que flexibilit stratgique et oprationnelle sont trs lies. Le dveloppement de la performance permet au dirigeant de dgager des moyens pour augmenter la marge de manuvre stratgique et innover (modifier le primtre de lorganisation, raliser des innovations de produits ou de service, etc.). Le dirigeant mobilise la fonction RH pour contribuer lamlioration de la flexibilit stratgique et de la flexibilit oprationnelle. La flexibilit du travail : missions et apprciation des marges de manuvre du RRH Les travaux de Rojot et Brunhes (1989), de Bruhnes (1989, pp. 252-253) permettent de dfinir la flexibilit du travail partir des formes quelle prend. Ces auteurs distinguent essentiellement quatre formes de flexibilit du travail reposant sur : - le recours lexterne : il sagit, en fonction des besoins de lentreprise, de faire fluctuer les effectifs en utilisant des contrats de travail de courte dure (flexibilit quan titative externe) ou de recourir au travail temporaire et la sous-traitance pour limiter les liens contractuels avec les employs (externalisation) ; - la rorganisation du travail : il sagit, en fonction des besoins de lentreprise, de moduler le temps de travail fourni dans les activits de production (flexibilit quantita tive interne), ou demployer les salaris des fonctions variables (polyvalence). A travers cette approche, la notion de flexibilit du travail peut donc tre dfinie globalement comme une capacit dadaptation des ressources humaines des variations affectant les quantits, les qualits et les temps de travail ; le cot de cette capacit dadaptation devant tre, selon le point de vue du gestionnaire, minimis. Cette notion prend un sens particulier quand elle est rapporte aux missions du RRH et dcompose sur les deux dimensions de la flexibilit stratgique et de la flexibilit oprationnelle.

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a. Missions du Responsable RH Le dirigeant demande au RRH de contribuer lamlioration de la flexibilit strat gique. Sur ce point, la rflexion du RRH 5sur la flexibilit du travail aide le dirigeant laborer une stratgie Ressources Humaines (Gazier, 1993). En premier lieu, cette stratgie est lie au primtre de lentreprise et son volution. Le dirigeant sappuie sur le RRH pour rpondre des questions du type : quel est le mtier principal de lentreprise ? Faut-il recentrer ou non lactivit sur ce mtier ? Comment, alors, dterminer le sureffectif et ngocier les licenciements ? etc. En second lieu, il sagit de dterminer les options stratgiques privilgier. Les questions peuvent ici tre envisages selon deux points de vue : un point de vue statique refltant les flux de main-duvre : faut-il capter une main-duvre peu qualifie (localisation ou dlocalisation) ou bien la fixer (dveloppement davantages en nature ou financier) ? faut-il capter une main duvre qualifie (avantage salarial diffrentiel) ou bien la fixer (stabiliser la relation de travail et amnager des carrires) ? un point de vue dynamique refltant les volutions de comptences : faut-il avoir recours au march du travail pour embaucher des diplms spcialiss ? Ou bien prfrer le dveloppement en interne des comptences ? Faut-il dvelopper, avec les partenaires et concurrents du mme bassin demploi une logique de rseaux (district litalienne6) ou bien prfrer le dveloppement en interne de pratiques de polyvalence ? Les rponses apportes ces questions amliorent la flexibilit stratgique en dfinissant, dans ses grandes lignes, la constitution du portefeuille de comptences. Mais comme nous avons pu lobserver lors dune prcdente enqute (Coulon et Mercier, 2002, pp. 440-441), la marge de manuvre du RRH en matire de flexibilit stratgique est assez faible. Le RRH joue essentiellement un rle de conseil du dirigeant, il appartient au comit de direction de sa structure et il met en avant, ce niveau, le poids de la variable RH dans les diffrents dossiers stratgiques. Mais le recentrage sur le cur de mtier , les choix de localisation des units, de rduction deffectif, relvent dune stratgie globale dfinie au niveau du sige et fonde sur tout un ensemble de variables (Beaujolin-Bellet, 2002). Et les prises de dcisions sur ces dossiers font intervenir le point de vue dautres responsables (finance, marketing, etc.), voire dinvestisseurs (Brabet, 2002), souvent plus influents que le DRH. Dans le cadre de cette communication, nous napprofondirons pas cette question, et nous nous intresserons de plus prs au rle plus important que joue le RRH dans lamlioration de la flexibilit oprationnelle.
__________ 5. Il sagit alors bien entendu du Directeur des ressources humaines. 6. Ce qui favorise une flexibilit locale : le salari qui quitte lentreprise, et quelle a contribu former, sera remplac par un salari disposant peu prs des mmes comptences et form par une autre firme. Pour une des premires analyses de cette pratique, voir Courault et Romani (1989).

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Le RRH contribue amliorer la flexibilit oprationnelle partir de la gestion du por tefeuille de comptences. Il doit grer ce portefeuille de manire ractive et moindre cot. Autrement dit, il doit fournir les comptences qui permettent lentreprise de faire face aux variations de la demande sans crer de stocks ou de retards et sans financer en permanence des ressources humaines qui ne sont mobilises que temporairement dans la production de valeur. Cette mise en phase, moindre cot, de lactivit et des comptences du personnel repose donc sur une rflexion concernant la mobilisation des ressources humaines lies lentreprise dans la dure (salaris sous contrat dure indtermine) et sur le recours des prestataires extrieurs ou temporaires (sous-traitants, salaris sous contrat dure dtermine, intrimaires). Le RRH contribue donc lamlioration de la flexibilit oprationnelle en utilisant deux types de pratiques. Le premier type de pratiques vise une meilleure utilisation des ressources humaines lies lentreprise dans la dure (CDI). Ainsi lamnagement du temps de travail, la gestion des heures supplmentaires, lorganisation des emplois et des postes, le management des connaissances sont des pratiques qui amliorent la flexibilit interne7. Le second type de pratiques a pour objet une adaptation aux volutions de la demande par un recours des services ou des comptences externes. Ainsi le recours la sous-traitance, la gestion des contrats dure dtermine (CDD), le recours aux salaris sous contrats de travail temporaire (CTT) sont des pratiques qui amliorent la flexibilit externe. Mais ces pratiques ont une incidence directe sur le niveau dembauche, sur lintensit du travail, sa pnibilit et sa prcarit. Elles dpendent de rapports sociaux qui sexpriment tant au niveau de lentreprise quau niveau de la branche dactivit et de linterprofession. Elles sont en consquence limites par le droit (conventions dentreprise, conventions collectives et code du travail). Les marges de manuvre des RRH sont relativement encadres. b. Apprciation des marges de manuvre des RRH La flexibilit du travail est un thme de nature politique qui dpasse le niveau de lentreprise. Quelquefois abord dans le cadre daccords liant un ensemble dEtats, ce thme oppose au niveau national des reprsentants des employeurs, des salaris et de
__________ 7. Le contrat temps partiel mriterait certainement dtre distingu du CDI temps plein vu le nombre de salaris quil concerne (3,5 millions environ). Cependant cette distinction est difficile oprer dans le cadre dune tude concernant lensemble des formes de flexibilit. Si elle nest pas affine, une telle distinction pose en effet des problmes dapprciation particuliers : elle conduit classer dans une mme catgorie des salaris 40% ou 80% du temps plein, et identifier temps partiel subi ou temps partiel choisi.

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lEtat. Ces acteurs quilibrent des enjeux conomiques et des enjeux sociaux par la fixation et la ngociation de rgles priodiquement remises en causes. Les reprsentants des employeurs insistent sur la ncessit de flexibiliser le travail comme lappareil productif au nom de la performance conomique. Ces dernires annes, leurs discours sur ce thme sarticule autour des mots fluidit, souplesse, ractivit et sen prend aux rigidits induites par le droit du travail8. Pour les reprsentants syndicaux, la flexibilit vise dabord les profits et elle rime avec prcarit. Partant dun bilan du nombre de salaris sous contrats dure limite (intrimaires, CDD, contrats aids, apprentis), ils dnoncent avec plus ou moins de virulence la prcarisation gnralise qui accompagne le dveloppement de la flexibilit9. Aux discours et actions des partenaires sociaux correspondent des actions de lEtat qui visent la fois protection du salari, efficience conomique et quit sociale (Le Goff, 2001, pp. 217-248). Cette quit sociale prend surtout la forme dun partage de lemploi . Ainsi, jusquen 1995, lEtat cherche favoriser le dveloppement dun dialogue sur les termes dun change gagnant-gagnant : - productivit/flexibilit pour lemployeur ; - temps libre pour le salari ; - et emplois pour la collectivit (moins de chmage et de travail prcaire). A cette poque, il sappuie sur des leaders patronaux engags sur le plan social (Riboux, Gandois) et des syndicats favorisant la ngociation (CFDT, CFTC). Mais les souhaits dun patronat social et de syndicats modrs ne voient pas le jour. Lobligation de ngocier sur lARTT, institue par lANI de 1995, ne dbouche pas sur la conclusion daccords originaux. LEtat intervient alors pour favoriser ou rendre obligatoire la production daccords de branches ou dentreprises encadrant la flexibilit interne (Loi de Robien du 11 juin 1996 ; Lois Aubry I du 13 juin 1998 et Aubry II du 19 janvier 2000). Il intervient aussi pour encadrer les pratiques de flexibilit externe (Loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002). En consquence, les pratiques effectives en matire de flexibilit du travail au niveau des entreprises rendent compte darbitrages raliss entre la ncessit de flexibiliser le travail, le maintien dun bon climat social et le respect du droit. Ainsi, les marges de
__________ 8. Selon la CGPME, syndicat des petites entreprises : il faut faire voler en clat toutes les contraintes du droit du travail pour atteindre cette flexibilit (le Monde, 23 janvier 1993). Pour J. Gandois (1995, 1996), prsident du CNPF, leffort de flexibilit doit passer par un considrable allgement du Code du travail. Le discours de Ernest Antoine Seillire, prsident du Medef, au forum dAngoulme (25-10-2001) reprend les mmes arguments. (Voir : http://www.medef.fr/staging/medias/upload/1137_FICHIER.pdf ) 9. Pour le point de vue de la CFDT voir CFDT (2001). Pour le point de vue de la CGT voir le dossier prcarit au lien http://www.cgt.fr/06campa/campagne1.htm Voir aussi Agro et al., (2001).

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manuvre du Responsable RH dpendent la fois de dcisions stratgiques, de rgles qui dpassent les spcificits de lentreprise (lois et conventions collectives) et de rgles qui traduisent une part des contraintes conomiques, techniques et sociales quelle connat (conventions dentreprises). Lapprciation de ces marges de manuvre est donc dlicate. Cette apprciation peut tre ralise sur la base denqutes. Cependant, vu le caractre politique de ce thme, les enqutes relevant les points de vue des Responsables RH sur les pratiques de flexibilit sont rares. En effet, des enqutes rgulires sur lemploi, menes par le ministre de lemploi et de la solidarit (Direction de lAnimation de la Recherche des Etudes et des Statistiques) et par lINSEE rendent essentiellement compte de lvolution de lorganisation du travail ou du dveloppement du travail prcaire. Mais les approches utilises ne permettent ni dapprcier lvolution de la flexibilit du travail travers les pratiques RH, ni dvaluer la marge de manuvre des RRH dans la gestion de ces pratiques. Par ailleurs, les diffrentes enqutes ralises par des magazines spcialiss (Liaisons sociales, Entreprises et Carrires) traitent chaque fois et souvent sur la base de quelques cas particuliers seulement, dune forme spcifique de flexibilit (travail temporaire, heures supplmentaires, etc.). Ceci explique notre choix de procder une enqute donnant la parole aux RRH. Mthodologie Nous prsentons dabord les options dfinies pour mener cette recherche empirique avant de dcrire en dtail la structure de lchantillon retenu. Prsentation de notre dmarche Notre recherche veut rendre compte des pratiques existantes de flexibilit du travail. Il sagit essentiellement de recueillir des points de vue de RRH sur des pratiques connues10. Pour ce faire, nous avons opt pour une approche quantitative par ladministration dun questionnaire auprs dun chantillon de responsables de la gestion des ressources humaines appartenant des organisations conomiques. Le questionnaire, labor sous SPHINX, a t soumis au pralable une douzaine de RRH qui lont prtest en face face et ont permis de lamliorer. Par ailleurs, ces responsables ont fourni lors de ces rencontres des informations qualitatives prcieuses impossibles recueillir par le biais de questionnaires. Le questionnaire final comprend trois grandes parties. La premire partie (15 questions) vise recueillir des informations portant sur lidentit du rpondant, sur la structure au sein de laquelle il exerce son activit, sur
__________ 10. Sur le choix de lapproche en fonction des donnes voir Baumard, P., Ibert, J., Quelles approches avec quelles donnes in Thitart, R.A., 1999, Mthodes de Recherche en Management, Paris, Dunod, pp. 81-103.

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limportance quil accorde au thme de la flexibilit du travail, et sur les prfrences quil accorde telle ou telle pratique. La deuxime partie (12 questions) vise cerner les pratiques de flexibilit interne, cest dire valuer comment le RRH dveloppe la flexibilit du travail en sappuyant sur une meilleure utilisation des ressources humaines en interne (ARTT, mobilit interne, polyvalence). Enfin, la troisime partie (8 questions) vise recueillir des informations concernant les pratiques de flexibilit externe : valuer les recours des prestataires extrieurs et obtenir des informations sur la gestion de CDD et de CTT. Ce questionnaire a t adress 181 RRH en fonction. La trs grande majorit de ces responsables (152) fait partie dune association de diplms dun DESS GRH (cr en 1975). Nous avons galement sollicit les responsables (17) accueillant en stage les tudiants de la promotion actuelle de ce mme DESS11 ainsi que quelques responsables faisant partie de notre rseau de connaissances (12). Analyse de la structure de notre chantillon Notre chantillon final se compose de 111 rponses exploitables (obtenues aprs une seule relance par courrier). Le taux de retour stablit 61 %, ce qui tmoigne de lintrt des responsables contacts pour le thme abord. Lchantillon est compos principalement de Responsables Ressources Humaines (64% du total). Les Directeurs des Ressources Humaines comptent pour un quart du total et 10% des rpondants indiquent quils exercent une fonction de conseil en Ressources Humaines. Ces responsables appartiennent dans leur grande majorit (65%) des entreprises industrielles. Ces entreprises couvrent lensemble des secteurs, mme si lautomobile (construction et quipement) et lagroalimentaire sont les plus reprsents. Pour le reste, ils travaillent dans divers services (distribution, banques et assurances principalement). A deux exceptions prs, ces rpondants travaillent en France. Plus de 90% dentre eux travaillent pour un groupe, que se soit au niveau du sige (26%), dun tablissement particulier (47%) ou de plusieurs tablissements du groupe (18%). Ils travaillent dans des units de taille relativement importante (figure 1) comptant, pour 83% des rpondants, de 3 5 niveaux hirarchiques seulement.

__________ 11. Nous remercions les tudiants du Dess pour leur travail de recueil de donnes.

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Figure 1
EFFECTIFS DES ENTREPRISES

Moins de 100 De 100 250 De 250 500 De 500 1000 De 1000 5000 De 5000 10000 Plus de 10000 1

6 25 23 29 22 5

Par ailleurs, au sein de ces units, la structure moyenne des emplois par catgories socioprofessionnelles est la suivante : 24% de cadres, 33% de techniciens et dagents de matrise et 40% demploys et ouvriers12. Enfin, nous disposons de donnes concernant la taille du service RH au sein duquel nos rpondants exercent (figure 2). Figure 2
EFFECTIFS DU SERVICE RH DES UNITS TUDIES

Non rponse 1 salari 2 5 salaris 6 10 salaris 10 20 salaris plus de 20 salaris

1 10 40 32 15 13

Lanalyse de cet chantillon appelle principalement une remarque : la taille importante des structures tudies et le peu de niveaux hirarchiques permet denvisager lexistence dune certaine formalisation des pratiques RH en matire de flexibilit du travail. La forte reprsentation de responsables appartenant des groupes dans lchantillon et la taille des services RH auxquels ils appartiennent renforce ce point de vue. En effet, un groupe a intrt harmoniser ses pratiques de gestion des ressources humaines la fois pour faciliter cette gestion, mieux la faire connatre et appliquer par
__________ 12. La comparaison de ces chiffres avec la structure des emplois mesure par la DARES (donnes 1997) indique que notre chantillon sur-reprsente les catgories cadres, ce qui tient certainement limportance du nombre de rponses provenant de siges sociaux.

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des managers en charge de groupes importants, viter les ingalits de traitement, favoriser la mobilit, etc. 13 II. P REMIERS RSULTATS DE LENQUTE Importance de la flexibilit pour les RRH Pour nos rpondants, la flexibilit est lie la performance conomique et elle repose dabord sur la mise au point et lapplication de rgles. En effet, mme si la moiti des RRH pensent que la flexibilit et linnovation en termes de nouveaux produits ou de nouveaux services sont directement lis, ils sont seulement 8% penser que la flexibilit facilite beaucoup cette forme dinnovation. Pour nos rpondants, la flexibilit favorise surtout la performance. Pour 84% dentre eux, elle se traduit par une rduction des cots et pour 61% dentre eux, par une augmentation plus ou moins marque des parts de marchs. Par ailleurs, nos rpondants sont seulement 34% penser que la flexibilit relve plutt ou tout fait dun sens des opportunits et de pratiques appliques au coup par coup. Pour prs de 80% dentre eux, la flexibilit est dabord lie lapplication de rgles mthodiques. Nous avons demand aux RRH de classer, parmi lensemble des pratiques de flexibilit interne et externe, les trois pratiques qui leur semblent les plus efficaces pour amliorer la flexibilit du travail (tableau 1). Tableau 1
LES PRATIQUES LES PLUS EFFICACES POUR AMLIORER LA FLEXIBILIT DU TRAVAIL
Moyens Nb amlioration citations flexibilit Rang 1 Amnagement du 52 temps de travail Gestion des heures 3 supplmentaires Organisation des 38 emplois et postes Management des 11 connaissances Gestion des CDD et 5 CTT Recours la sous2 traitance Autre 0 (prcisez) Frq. 46.8% 2.7% 34.2% 9.9% 4.5% 1.8% 0% Nb citations Rang 2 19 10 39 21 19 3 0 Frq. 17.1% 9% 35.1% 18.9% 17.1% 2.7% 0% Nb citations Rang 3 20 10 12 23 23 20 1 Frq. 18% 9% 10.8% 20.7% 20.7% 18% 0.9% Nb citations Somme 91 23 89 55 47 25 1 Frq. 82% 20.7% 80.2% 49.5% 42.3% 22.5% 0.9%

__________ 13. Ce qui correspond dans les grandes entreprises la volont et la ncessit de mettre au point un mode de GRH proche du modle objectivant de GRH dcrit par Pichault et Nizet (2000, pp. 120-127).

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Lamnagement du temps de travail est cite en premier rang, puis en deuxime rang vient lorganisation des emplois et des postes. En troisime rang le management des connaissances est autant cit que la gestion des CDD et CTT. Si nous considrons la somme des citations, lamnagement du temps de travail et lorganisation des emplois et des postes se dtachent trs nettement. Selon cette observation, les RRH marquent un intrt plus grand pour le management des connaissances que pour le recours la gestion des CDD et des CT T. Ainsi les pratiques visant une amlioration de la flexibilit interne sont largement privilgies celles qui ont un impact sur la flexibilit externe. Pratiques de flexibilit interne Pour valuer le degr de flexibilit interne, nous avons demand aux RRH dindiquer le dlai moyen ncessaire pour pallier, en interne, labsence dun salari occupant un poste sensible (contact client ou production). Les rponses sont reprises dans le tableau 2. Tableau 2
DLAI
MOYEN POUR PALLIER UNE ABSENCE SUR UN POSTE SENSIBLE

Dlai de remplacement Une heure Deux heures Une demi-journe Une journe Deux jours Plus de deux jours Total des rponses (6 non rponse)

Nb de citations 20 8 23 27 6 21 105

Frquence 19% 7.6% 21.9% 25.7% 5.7% 20% 100%

Pour plus de la moiti des rpondants, ce dlai va de un jour plus de deux jours. Ils sont plus de 73% de lchantillon penser que ce dlai est gal ou dpasse la demijourne. Ces rponses rappellent que les termes de souplesse, de fluidit, de ractivit de lorganisation indiquent beaucoup plus un objectif atteindre quun tat de fait. Pour rduire ce dlai de remplacement en dveloppant la disponibilit et ltendue des comptences individuelles en interne, les RRH peuvent agir la fois sur lamnagement du temps de travail, la mobilit et la formation du personnel. Lamnagement du temps de travail A deux exceptions prs, les entreprises ont sign depuis deux ans des accords dARTT. Dans plus de 93% des cas, ces accords comprennent des rgles de modulation adoptant lanne comme priode de rfrence.

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Les RRH en poste sont capables aujourdhui de donner une opinion sur lincidence de la mise en uvre de ces accords (figure 3). Figure 3
LES EFFETS DES ACCORDS DARTT

Non rponse Une meilleure productivit Une amlioration de l'organisation du travail Des crations d'emplois Une modration salariale Une dgradation du climat social Une dgradation des conditions de travail Une amlioration du climat social

39 48 47 30 18 18 15

Les deux effets majeurs de la mise en uvre de ces accords sont une amlioration de lorganisation du travail et des crations demplois. Ces accords nadministrent pas la vie des entreprises 14 Dans leur majorit, les RRH pensent quils amliorent plutt la flexibilit interne. Ils font en effet un bilan positif des accords dARTT ngocis en ce qui concerne lorganisation du travail et la productivit. Ils citent ces items beaucoup plus frquemment que la dgradation des conditions de travail. Mais par ailleurs, les rponses ne permettent pas dvaluer le cot salarial de la mise en uvre de ces accords. Nous notons simplement que la modration salariale frquemment observe doit attnuer les dpenses lies aux crations demplois. Concernant les modalits dorganisation du temps de travail, prs de 80% des rpondants dveloppent des pratiques dhoraires variables et de travail temps partiel. Ils sont 62% mentionner le travail en quipes (2*8 ; 3*8) et 38% indiquent quils ont recours au travail du dimanche. Le recours aux heures supplmentaires est plutt occasionnel (33%) ou exceptionnel (32%), et certains RRH (6%) ne lutilisent jamais. Un recours systmatique (9%) ou courant (20%) aux heures supplmentaires est moins frquemment cit. Nos rpondants commentent ces rsultats en expliquant que les rcents accords ARTT limitent ou interdisent ce type de pratiques. Mobilit et mobilisation du personnel La mobilit interne est prfre lembauche, que ce soit frquemment (74%) ou occasionnellement (25%).
__________ 14. Contrairement aux affirmations du prsident du MEDEF (discours Antoine Seillire, 2510-2001, op cit., p. 4).

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Pour les RRH interrogs, le seul frein significatif cette mobilit interne est li la ncessit de changer de secteur gographique pour remplir la nouvelle fonction (dmnagement ou temps de dplacements accru). Tableau 3
LES FREINS LA MOBILIT INTERNE
Les freins la mobilit interne Changement de secteur gographique Incitation financire insuffisante Manque de communication sur les postes pourvoir Comptences du personnel trop spcialises Connaissances insuffisantes des comptences disponibles dans la structure Manque de prcisions sur la nature du poste pourvoir Autre (prcisez) Total des rponses (2 non rponse) Nombre de citations 75 18 31 25 38 10 17 109 Frquence 68.8% 16.5% 28.4% 22.9% 34.9% 9.2% 15.6% 100%

Mais les RRH signalent (item Autre) que les freins la mobilit tiennent quelquefois des facteurs particuliers. Certains salaris se voient proposer une mutation sur des sites offrant des conditions de travail et financires ou des perspectives de carrires moins intressantes; dautres peuvent aussi avoir des doutes concernant la prennit de certains sites industriels. Par ailleurs la gestion de la mobilit est difficile du fait de la spcialisation des sites et de leur taille souvent rduite. Les emplois trs qualifis ne peuvent pas tre pourvus en interne, les passerelles entre mtiers nexistent pas toujours et les cascades de remplacement sont complexes raliser. Enfin, la hirarchie directe constitue souvent un frein la mobilit : la volont dun cadre de proximit garder dans son quipe un lment moteur qui pourrait occuper un autre emploi est frquemment cite. Pour 64% de nos rpondants, ltablissement de cartes de polyvalence ou de cartes de mtiers est une condition majeure remplir pour faciliter les remplacements en interne. Ils sont 42% penser que la pratique la plus courante de polyvalence, la rotation des postes, va dans le mme sens et 41% dentre eux estiment ncessaire damliorer les comptences managriales des cadres de proximit pour favoriser la mobilit.

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Formation la flexibilit Les pratiques de formation classiques la flexibilit ne semblent pas systmatiques (28 non-rponse). Dans le cadre de ces formations, dans lesquelles un groupe de salaris se trouvent face un formateur, la polyvalence et la comprhension des processus mis en uvre dans le service sont les thmes les plus frquemment abords (figure 4). Figure 4
FORMATION LA FLEXIBILIT

Non rponse Polyvalence Comprhension de la demande du client Comprhension des processus mis en oeuvre dans le service Meilleure utilisation des outils techniques

28 72 42 61 55

Par ailleurs, les pratiques dchanges de connaissances, qui favorisent cette polyvalence et cette comprhension partage des processus ne sont systmatises que pour un tiers de nos rpondants ; 40% dentre eux constatent que ces changes sont occasionnels, 10% quils sont exceptionnels et pour 17%, ils nont jamais lieu ! 90% des RRH estiment que le manque de temps dont dispose lencadrement pour ani mer et suivre ces changes constitue la raison principale de cet tat de fait ; ils sont 55% invoquer aussi le manque de formation de lencadrement ce type de pratiques. Mais labsence de participation active des salaris ces changes doit aussi tre prise en compte. Pour 58% des rpondants cette attitude sexplique par le manque de reconnaissance des comptences acquises, et 56% de RRH invoquent la volont des salaris de conserver un pouvoir li une comptence particulire. Pratiques de flexibilit externe Les RRH interrogs manifestent un intrt moins grand pour ce type de pratiques, complmentaires des pratiques de flexibilit interne. Recours des services et des prestataires externes Selon nos rpondants, lintrt principal du recours des prestataires extrieurs rside dabord dans un recentrage sur les activits stratgiques (80% dentre eux cochent litem), puis dans lacquisition dun savoir-faire indisponible en interne (55%) et enfin dans une rduction des cots (52%) et recherche de ractivit (52%). Daprs les observations fournies, ce recentrage sur les activits stratgiques ne concide pas exactement avec un recentrage sur le mtier de base (figure 5).

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Figure 5
RECOURS AUX PRESTATAIRES EXTRIEURS

Non rponse Nettoyage Restauration Logistique Maintenance Informatique Comptabilit Achats Commercial Administration du personnel et paie Autre (prcisez):...

2 101 66 30 59 50 6 1 5 18 24

Nous vrifions en effet que le recours des entreprises des prestataires extrieurs porte le plus frquemment sur des activits trs priphriques (nettoyage, restauration, gardiennage, scurit, jardinage) ou de support (maintenance, informatique). Cependant, des activits qui constituent rarement le cur de mtier des entreprises de notre chantillon (le contact avec les clients ou les fournisseurs et dans une moindre mesure ladministration du personnel ou la logistique) sont considres comme stratgiques et, ce titre, continuent tre prises en charge en interne. Parmi les inconvnients majeurs lis au recours aux prestataires extrieurs les RRH signalent dabord la difficult contrler et corriger la qualit des services offerts (71% des rpondants cochent litem), puis la perte de mmoire et de comptences de la structure (66%). La perte de cohsion entre les diffrentes activits de la structure vient aprs (45%). Quant aux raisons qui sont lies aux difficults de grer le recours aux prestataires extrieurs, elles sont cites en dernier : - complexit trop grande de coordination des prestataires (37%) - gestion trop complexe des contrats passs avec les prestataires (30%) Gestion des CDD et des CTT Les RRH mettent en avant deux raisons pour expliquer dans quels cas ils prfrent le recours aux CDD ou aux CTT plutt quaux heures supplmentaires. La premire raison invoque est lie au respect de lois ou daccords. Les contingents dheures supplmentaires sont trop vite atteints, ou bien la signature rcente dun accord sur les 35 heures limite ou interdit lutilisation dheures supplmentaires. La seconde raison est plus directement lie une rflexion sur la flexibilit du travail. Il sagit dajuster volume dactivit, temps et type de main-duvre. La pratique dheures supplmentaires ne permettrait pas de faire face aux variations de volume ou la ncessit doprer des remplacements suprieurs un ou deux mois. En cas de besoins ponc-

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tuel de main duvre sur le court terme, les RRH font appel aux CTT. En cas de remplacement plus long sur des postes, ils prfrent le recours aux CDD. Ainsi, pour nos 90% des rpondants le recours aux CDD et CTT vise un ajustement quantitatif aux ncessits de production. Ils sont 70% mentionner que ce recours vise satisfaire un besoin ponctuel de qualification particulire (ajustement qualitatif). Mais, ct de ces rponses attendues, nous vrifions que le recours aux CDD et au CTT devient un mode courant de slection du personnel sous CDI (argument repris par 63% des rpondants). De mme, ce recours constitue un moyen dviter de futurs licenciements (44% des rpondants). Les avantages que prsente le recours aux CDD et CTT sont donc importants. Pourtant ce recours, estim sous langle du % CDD ou de CTT dans les diffrentes structures auxquelles appartiennent les rpondants, reste relativement faible, mme sil est ingalement distribu. Figure 6
POURCENTAGE DE SALARIS
SOUS

CDD DANS LES DIFFRENTES STRUCTURES15

Non rponse Moins de 1,00 De 1,00 4,00 De 4,00 7,00 De 7,00 10,00 De 10,00 13,00 De 13,00 15,00 De 15,00 20,00 De 20,00 25,00 De 25,00 30,00 Plus de 30,00 0 2 1 0

5 23 40 26 7 3

__________ 15. Lecture de la figure : 40 rpondants ont de 1% 4% de CDD dans leur structure.

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Figure 7
POURCENTAGE DE SALARIS SOUS CTT DANS LES DIFFRENTES STRUCTURES

Non rponse Moins de 1,00 De 1,00 4,00 De 4,00 7,00 De 7,00 10,00 De 10,00 13,00 De 13,00 15,00 De 15,00 20,00 De 20,00 25,00 De 25,00 30,00 Plus de 30,00 2 2 3 1

7 26 21 19 10 10 10

Nous comprenons la lecture de ces figures que le point de vue des RRH sur lutilisation des CDD et CTT ne peut pas tre homogne. En ce qui concerne les CTT, plus dun quart des rpondants ny ont jamais ou presque jamais recours. Mais un quart des rpondants utilisent plus de 10% de CTT. Pour ceux-l, ne sagit plus simplement dun recours, mais dun mode normal de gestion des RH, qui joue sur une complmentarit entre effectif permanent et effectif temporaire. Ce sont les principales entreprises industrielles travaillant en grande srie et de distribution de notre chantillon qui dveloppent ce type de pratiques. Selon trois RRH contacts, ce recours est facilit par des liens de plus en plus troits avec des socits de travail temporaires qui se renseignent rgulirement sur les besoins de leurs clients et sur la qualit des services offerts. Les principaux inconvnients associs au recours de CDD et de CTT ont trait des problmes relevant plutt de lorganisation du travail (figure 8). Figure 8. INCONVNIENTS DU RECOURS AUX CDD ET CTT
Non rponse Surcrot de travail pour l'quipe, li la formation sur le poste des CDD ou CTT Augmentation du travail administratif du service RH Manque de cohsion des quipes Affaiblissement du dialogue social Augmentation des accidents de travail 22 29 63 64 6 92

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Les inconvnients qui touchent directement le service RH (travail administratif, affaiblissement du dialogue social, augmentation des accidents du travail) sont mentionns aprs ceux que soulve lencadrement. En effet, linsertion, la formation et la mobilisation des personnels sous contrats atypique posent des problmes souvent signals nos rpondants, et ceci mme lorsque les niveaux de qualification ncessaires ne sont pas trs levs (technologies simples, savoirs-faire peu spcifiques). Les RRH soulignent en particulier le dilemme qui consiste faire appel des personnes peu attaches lentreprise pour rpondre des besoins ponctuels pressants.16 Nous avons enfin voulu savoir quels types de mesures freinaient le plus le recours aux CDD et aux CTT. Appels dfinir les trois mesures limitant le plus ce recours dans la loi de modernisation sociale de janvier 2002, les rpondants placent lallongement des dlais de carence entre deux contrats avant laugmentation du cot de recours au travail temporaire (figure 9). Figure 9
LES FACTEURS LIMITANT LE RECOURS AUX CDD ET CTT
Non rponse Les dlais de carence entre deux contrats successifs passent d'1/3 temps ? temps pour les contrats infrieurs 14 jours Obligation d'information des salaris sous CDD ou CTT des postes pourvoir en CDI Amende de 3750 euros si la rmunration du CDD ou CTT est infrieure celle d'un CDI poste quivalent Possibilit pour le Comit d'entreprise de saisir l'inspection du travail en cas de recours abusif au travail prcaire Augmentation de l'indemnit de fin de CDD de 6 10%. 18 38 73 21 7 80

CONCLUSION Notre tude prsente videmment des limites mthodologiques. Dabord, du fait de sa constitution, notre chantillon sapproche fortement dun chantillon de convenance et ne peut tre jug reprsentatif de la population totale des RRH. Mais la composition de cet chantillon nous a assur, sur un sujet assez sensible, un taux de retour bien suprieur un envoi anonyme. Ensuite, nous navons retenu que les formes principales de flexibilit internes (lies lusage des CDI) et de flexibilit externe (recours des prestataires extrieurs ; CDD et CTT). Pour des raisons de moyens et de faisabilit, nous navons pas affin la prise en compte des modes particuliers que prend le travail flexible. Ainsi nous navons pas
__________ 16. Ces remarques recoupent les tudes de Paugham (2000) expliquant lapathie de personnels prcaires : attachs comme les autres salaris un mtier, dveloppant souvent un fort besoin dappartenance, ils doivent cependant mettre leur avenir professionnel entre parenthses pp. 127-247.

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distingu CDI temps plein et CDI temps partiel et nous avons cart de ltude les contrats aids, les stages dinsertion. Enfin, nous livrons ici les premiers rsultats de notre enqute sans approfondir ltude des relations entre les diffrentes variables retenues. Cependant les premiers rsultats de cette enqute prsentent un intrt certain pour valuer les marges de manuvre des RRH et prsenter la manire dont il les utilisent pour amliorer la flexibilit oprationnelle. Les RRH utilisent de manire trs diffrencie une marge de manuvre relativement limite quand il sagit de dvelopper la flexibilit externe. Dabord, le recours des prestataires extrieurs est fonction du primtre de lentreprise, lequel dpend du dirigeant (avant de dpendre du RRH). Ensuite, le recours aux CDD et CTT est encadr par des lois et des conventions. Enfin, nous constatons travers cette enqute que ce recours aux CDD et CTT est la fois faible en gnral et surtout trs diffrenci suivant nos rpondants. Il est dabord li aux secteurs dactivits. Autrement dit, si le travail prcaire atteint des niveaux importants et si son dveloppement est indniable17, seule une faible proportion des RRH constatent cet tat de fait et mesurent ce dveloppement au niveau de leur pratique particulire. Une modlisation des paramtres conomiques justifiant ces recours lextrieur a paru nos interlocuteurs tout aussi intressante quinapplicable : comment valuer, par exemple, le cot rsultant dune pnurie de capacit de travail par unit de temps ? Dans le mme ordre dide, pour nos rpondants, le problme des cots de transactions engendrs par les acquisitions de ressources humaines viennent bien aprs les problmes dorganisation du travail soulevs par lencadrement. Ces observations rejoignent les remarques de Everaere (1999) : la flexibilit externe a des effets pervers difficilement mesurables (manque de motivation, difficult dintgration et problme dapprentissage des CTT, manque de cohsion des quipes, etc.). Par ailleurs, les solutions qui permettent de concilier flexibilit externe et stabilit pour les salaris (multi-salariat choisi, groupement demployeurs, intrim rgulier) restent trs peu dveloppes, la fois pour des raisons juridiques, administratives et du fait de la relle difficult mutualiser une gestion de ressources humaines entre plusieurs entreprises (Berry, 1999). Les RRH utilisent dans leur grande majorit une marge de manuvre relativement importante pour dvelopper la flexibilit interne, cest dire la fois la disponibilit et les comptences du personnel sous CDI. Cette action sur la flexibilit interne dpend dune suite de dmarches et de ngociations qui ont pour enjeu les comptences dont lentreprise a besoin de manire stable et rgulire, celles qui concernent le noyau stable
__________ 17 . Voir ce sujet le Bulletin Mensuel des Statistiques du Travail (DARES), dit par la Documentation Franaise ; pour lvolution des CDD voir le tableau consacr aux mouvements de main-duvre selon les principaux types dentre et de sortie ; pour les CTT voir le tableau travail temporaire .

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de salaris. Ces comptences sont relativement longues acqurir et difficiles transmettre. Les dmarches voques rassemblent le RRH, la hirarchie de proximit et les services ou les groupes qui mettent au point les procds et les conditions de travail (Mthodes, Qualit, Comit CHSCT) ; elles visent en particulier le dveloppement de la polyvalence et les changes de connaissances. Selon notre enqute, ces dmarches sont encore peu dveloppes. Les ngociations opposent le RRH et les reprsentants du personnel dans llaboration et la signature daccords aboutissant la dfinition de rgles qui fixent pour un temps les pratiques et les limites de la flexibilit du travail. Evidemment, ces ngociations ont eu rcemment pour unique motif lapplication des lois Aubry dans les entreprises. Mais il est important de noter que cette position de ngociateur a valoris la fonction RH. Ce rle de ngociateur a amen le RRH mieux connatre lorganisation du travail et les volutions susceptibles daffecter cette organisation. Cette action sur la flexibilit interne est celle qui ajoute le plus de valeur la fonction RH. En amliorant sa connaissance de lorganisation du travail et en jouant ce rle de ngociateur, le RRH contribue enraciner sa fonction et sa prsence dans lentreprise. BIBLIOGRAPHIE
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