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BONNES PRATIQUES POUR UNE DEMARCHE QUALITE :

L'EXPERIENCE DU CLUB QUALITE DE LA CCI ROUEN

Ce document est une initiative des Membres du Club Qualit. Ils ont jug important de partager leurs expriences avec les dirigeants de PME industrielles ou de services qui ont pris la dcision dengager une dmarche qualit.

LE DIRIGEANT

Quel est son rle ? Il impulse


La dcision dengager une dmarche est prise par le dirigeant. Elle se prend dans le cadre de la stratgie de dveloppement de lentreprise : la qualit est un investissement.

Il sinforme
Vous ntes pas le premier vous engager dans la dmarche qualit, bien des points de vue, il peut vous tre profitable de rencontrer des dirigeants et/ou des responsables qualit afin de bnficier dexprience. Pour faciliter ces contacts, vous pouvez vous adresser la CCI de ROUEN qui vous fera bnficier, avec le club qualit, dun rseau dentreprises runies autour dun principe : le partage dexprience. Attention : les objectifs dune visite sont daller chercher un tmoignage, des exemples et de se rassurer, il ne sagit pas dobtenir, cl en main, un modle type, qui nexiste pas.

Il simplique
La forme crite de lengagement de la direction (lettre, charte, ) nest pas une simple dmarche administrative, cest un outil de management : cest un lment de motivation et il rend compte de la stratgie de lentreprise. Quelques principes : - tre le garde fou ; - replacer constamment la dmarche dans la stratgie de dveloppement de lentreprise ; - donner les moyens de conduire la dmarche ; - soutenir et faire confiance au RAQ ; - suivre lavancement du plan daction ; - jouer le jeu et accepter la mise en vidence de ralits ngatives.

Il organise
La dmarche qualit na pas pour objet de crer de toute pice une organisation ; lentreprise fonctionne avec sa propre organisation. Etablir lorganigramme fonctionnel de lentreprise permet : didentifier tous les liens entre les fonctions ; de faciliter lvolution de lorganisation interne par rapport aux exigences de la norme ; de faciliter la rdaction future des procdures.

Il planifie
Comme pour tout projet dinvestissement la dmarche qualit doit faire lobjet dune planification raliste qui tienne compte de la taille et des moyens de lentreprise. Elle ne doit pas avoir pour seul objectif que lentreprise obtienne la certification.

Il communique
Lobtention de la certification doit tre une grande occasion de communication interne et externe, soigneusement prpare par le chef dentreprise. Cest lensemble du personnel qui est certifi. A viter : La certification nest pas une fin en soi. La dmarche qualit au sens de lISO 9000, cest avant tout la recherche de la satisfaction des clients et lamlioration du fonctionnement interne de lentreprise.

Trop de dirigeants limitent leur engagement la course au certificat en perdant de vue cette notion de satisfaction finale du client. Le dirigeant qui accepte difficilement les remises en question personnelles. Les problmes de qualit ne sont pas que purement techniques, ils ont presque toujours une origine humaine. La pratique montre que la Direction de lentreprise est partie prenante de nombre de ces dysfonctionnements. Des problmes inconnus de la Direction seront mis jour, il faut en tre conscient et sy prparer : mme dans une petite entreprise conviviale avec un chef dentreprise proche de ses employs, un dirigeant reste un dirigeant et on ne lui dit pas tout, malgr les apparences.

LES RESSOURCES INTERNES

Quelles sont les ressources internes que le dirigeant doit mobiliser ?


Lensemble du personnel

La sensibilisation
Lobjectif est dobtenir la participation du personnel, en expliquant les enjeux et la dmarche, mais aussi il est primordial de faire prendre conscience de limportance du rle du client. UNE IDEE : le tmoignage, devant tout le personnel, dun client sur ses attentes lgard de lentreprise aura un impact trs important. Vous pouvez, cette occasion, solliciter un de vos clients qui vous incite aller vers lISO 9000.

La mobilisation
Le succs dune dmarche qualit repose en grande partie sur une relle adhsion de lensemble du personnel la dmarche. Pour obtenir ce rsultat la persuasion est un moyen privilgier, les dcisions autoritaires amenant souvent des blocages. Impliquer le personnel signifie tout le personnel ; il faut veiller ne pas oublier dimpliquer fortement dans la dmarche qualit les services annexes (par exemple : commerciaux, administratifs, ). Accrotre limplication du personnel se traduit par plus de rigueur, de mthode, de cohrence, de responsabilisation. Un animateur qualit Le dirigeant doit dsigner au sein du personnel un animateur qualit qui assurera la mise en uvre de la dmarche qualit dans lentreprise : le dirigeant nest pas forcment le mieux plac pour jouer ce rle (manque de disponibilit, nature des rapports hirarchiques...).

Profil de lanimateur qualit


Lanimateur qualit devra prsenter les caractristiques suivantes : . bien connatre le fonctionnement de lentreprise (anciennet minimum) ; . exercer des fonctions de responsabilit ncessitant des contacts avec lensemble du personnel ; . avoir une bonne capacit de communication (couter, suggrer, expliquer) et danimation (organiser et mener des runions) ; . faire preuve de pragmatisme et de bon sens ; . avoir des talents dorganisateur. Lanimateur qualit ne pourra les mettre en uvre avec efficacit que sil dispose de temps ddi. Le travail doit tre imprativement rorganis de manire librer du temps pour lanimateur jusqu' lobtention de la certification. Le suivi ultrieur demandera galement une affectation de temps rserv la qualit.

Formation
Un niveau minimum de connaissance est ncessaire pour la conduite dune dmarche qualit. Dans le cas o lanimateur na pas de comptence sur le sujet il devra suivre une formation la dmarche qualit : en gnral stages de 3 4 jours. La formation doit apporter les outils pour conduire la dmarche qualit. Elle ne doit pas tre restreinte la seule approche techniques qualit , elle peut tre ouverte dautres domaines : gestion des ressources humaines, techniques danimation,... Le renforcement en comptences Lentreprise qui ne dispose pas en interne de ressources suffisantes, en personnel ou en temps, peut avoir recours des solutions traditionnelles : * le recrutement : CDI, CDD, CTP (Cadres temps partag) ; * lappui de stagiaires (cursus scolaire, contrat de qualification, alternance,...). Loption stagiaire ncessite la prsence en interne dun tuteur qui est impliqu dans la dmarche (animateur, ). Attention aux formules temporaires : elles sont envisager comme un appui ponctuel au RAQ de lentreprise et il faut veiller la continuit de laction. A viter : Embaucher immdiatement un responsable qualit lorsque lentreprise nen a pas lutilit et/ou les moyens.

LES RESSOURCES EXTERNES Pour un appui individuel : le consultant Pourquoi choisir un consultant ? Le recours lappui dun consultant peut tre envisag notamment lorsque les comptences internes ne sont pas suffisantes (disponibilit, matrise du sujet, ). Les apports du consultant reposent sur des bases techniques et mthodologiques : * connaissance de la norme, du vocabulaire ; * expriences (qualit, mtier) ; * rle de coach ; * animateur de travail, de groupe ; * regard extrieur. Comment choisir son consultant ? Prendre la mesure des comptences acquises : - demander les CV des intervenants potentiels ; - demander des rfrences professionnelles, ne pas hsiter en vrifier quelques-unes et ne pas accorder trop dimportance aux rfrences prestigieuses mais qui ne sont pas en rapport avec lintervention envisage ; - les profils terrain , avec une forte exprience dentreprises de taille identique, la connaissance du secteur dactivit par lintervenant sont des critres importants de choix. La qualit du contact : - sassurer pralablement que le courant passe entre le consultant et le chef dentreprise. Matriser lenveloppe budgtaire : - bien dfinir, lavance, le contenu de la mission et ne pas sengager sur un nombre dheures trop important : il est toujours possible de prvoir ultrieurement un supplment dintervention. Le prix nest pas un critre dterminant :

- le choix du consultant ne doit pas se faire uniquement sur un critre dhonoraires bas. Il convient aussi dviter toute intervention par des consultants qui proposent des manuels qualit et/ou des procdures types mais sans suivi vritable. Pour quelles missions ? Dfinir une mission dans le cadre dun partenariat avec des objectifs prcis, des dlais et un cahier des charges dfinis par lentreprise. Gnralement trois types de missions sont demandes un consultant : * diagnostic pralable fondamental : mesure des carts entre les exigences de la norme et lexistant. Il doit imprativement fournir lentreprise les lments du plan daction mettre en uvre ; * soutien laction de lanimateur qualit ; * audit blanc : tat des lieux et valuation du systme mis en place, prparation laudit de certification. Nota : la conception des procdures est, autant que possible, rserver au personnel de lentreprise. A viter : La sous-traitance intgrale de la dmarche un intervenant extrieur. Lentreprise ne sapproprie pas suffisamment la culture qualit et, de plus, le cot financier sera trop lev pour elle.

Pour un appui collectif : le Club Qualit de la CCI de ROUEN


Contact : Philippe MAZEREAU Dpartement Industrie et Services Quai de la Bourse Palais des Consuls BP 641 76007 ROUEN Cedex 1 02.35.14.37.77 02.35.14.38.29 E-mail : philippe.mazereau@rouen.cci.fr