QUAL - TOTAL - GestÃ o Da Qualidade Total A

2011
Gesto da Qualidade Total A
Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva
Contedo
1. Conceitos de qualidade ............................................................................................ 3 2. Por que a qualidade importante nos dias de hoje? .......................................... 5 3. Gesto da Qualidade em Servios ......................................................................... 7 4. Evoluo da Qualidade ............................................................................................. 9 5. A Estatstica como ferramenta no controle da Qualidade ................................. 11 6. Histograma................................................................................................................ 17 7. Capabilidade de Processo ..................................................................................... 23 8. Controle Estatstico do Processo - CEP .............................................................. 28 9. Sntese sobre os conceitos de Capabilidade e Estabilidade de Processo: ... 35 10. Os Pensadores da Qualidade................................................................................ 37 11. As Ferramentas Administrativas Tradicionais ..................................................... 42 12. Folha De Verificao ............................................................................................... 46 13. Grfico De Pareto .................................................................................................... 50 14. Estratificao ............................................................................................................ 56 15. Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................. 56 16. Diagrama De Disperso ......................................................................................... 60 17. 5W 2H .................................................................................................................... 68 18. Matriz De Preferncia ............................................................................................. 69 19. GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia ........................................................... 71 20. Referncias Bibliogrficas ...................................................................................... 74
Nota: - O objetivo dessa apostila promover base de consulta para as aulas, no substituindo as pesquisas e consultas complementares indicado nas referncias bibliogrficas.
att Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 2
1.
Conceitos de qualidade1
Qualidade significa diferentes coisas para diferentes pessoas. H quem
1.1. O que significa qualidade?

diga que existem tantas definies para a qualidade quantas pessoas existem para defin-la. Mas de uma maneira geral, a maioria das pessoas concorda quanto a alguns aspectos: Qualidade aquilo que me satisfaz; Est relacionada a um preo justo; Est relacionada a um produto que funciona corretamente; Est relacionada a um servio prestado de forma a superar as Existem tambm vrios pontos de vista da qualidade: o ponto de vista do cliente que vai ao supermercado e encontra tudo limpo, arrumado, organizado, com todas as informaes necessrias disponveis e claras. H tambm o ponto de vista do funcionrio que trabalha no mesmo supermercado que espera encontrar, ao chegar para trabalhar, um ambiente limpo, uma comida gostosa e de boa aparncia nas horas das refeies, um ambiente de trabalho onde se sinta vontade para produzir e compartilhar momentos. No fim das contas, percebemos que qualidade aquilo que nos faz bem, aquilo que nos agrada.
expectativas de quem dele faz uso.
Ao longo da histria da qualidade surgiram algumas definies da qualidade que se tornaram clssicas. Essas definies retratam o ponto de vista dos grandes autores da qualidade: W. Edwards Deming: Qualidade melhoria contnua. Joseph M. Duran: Qualidade adequao ao uso. Philip Crosby: Qualidade conformidade com os requisitos.
A ISO 9000:2000 conceitua qualidade da seguinte forma: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
1
Lucinda, Marco Antnio Qualidade: Fundamentos e prticas para cursos de graduao-Rio de Janeiro, Brasport 2010
__________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 3
Nenhuma das definies acima absoluta e todas esto corretas. Qualidade um termo multifacetado. Tambm existem vrias maneiras sobre a forma como ela percebida. Vejamos:
1.1.1.
Percepo transcedente ou filosfica da qualidade:
De acordo com esta percepo, qualidade a excelncia inata, percebida apenas por meio da experincia. Experimentamos algo e logo percebemos que tem ou no tem qualidade. Por esta percepo no precisaramos de qualquer treinamento ou arcabouo cultural para entendermos a qualidade. A percepo da qualidade aconteceria naturalmente por meio do nosso contato com os produtos ou servios.
1.1.2.
Percepo baseada no produto:
Por esta percepo, a qualidade uma varivel precisa e mensurvel. Os atributos da qualidade podem ser medidos. Aspectos relativos qualidade de produtos e servios so identificveis e podem ser quantificados. A qualidade deixa de ser algo subjetivo.
1.1.3.
Percepo baseada no usurio:
Por esta percepo, a qualidade estaria nos olhos de quem v ou de quem usa o produto ou servio. A qualidade seria ento definida por meio da percepo do usurio. O grande protagonista do processo seria o usurio, o cliente. Esta percepo da qualidade a torna um tanto quanto subjetiva, dependente mesmo da percepo do usurio.
1.1.4.
Percepo da qualidade baseada na manufatura:
De acordo com esta percepo, ter qualidade significa estar em conformidade com requisitos previamente estabelecidos. Este ponto de vista da qualidade tem como focos principais o projeto e a produo. Projeto com
qualidade e produo controlada garantem a qualidade do produto final.
1.1.5.
Percepo da qualidade baseada no valor:
A qualidade seria percebida em funo dos custos e preos envolvidos. Um produto de qualidade apresentaria um desempenho razovel, com baixos custos de fabricao e um bom preo de compra sob a tica do consumidor final. Essas so diferentes maneiras de pessoas diferentes perceberem a qualidade. Para cada pessoa, em determinado contexto, prevalecer uma dessas percepes.
2. hoje?2
Por que a qualidade importante nos dias de
Poderamos dar centenas de respostas para essa pergunta, mas vamos colocar o foco na nossa resposta em duas palavras: competio e sobrevivncia. desnecessrio lembrar como a competio est acirrada em todos os setores de negcio. desnecessrio lembrar o nmero de empresas que abrem as portas no nicio do ano para fech-las no incio do ano seguinte. bom lembrar aquele ditado popular que diz que quem no tem competncia no se estabelece. As organizaes [srias] buscam de forma incessante o aprimoramento de seus produtos e servios, porque sabem que outras tambm esto fazendo isso. Hoje em dia, uma palavrinha caracteriza bem o comportamento do cliente: infidelidade. O cliente no mais fiel a nada e nem a ningum, s a ele mesmo e ao seu bolso. Se a sua organizao no oferece a ele o que ele quer, da forma como ele quer, ele vai atrs de outra organizao que possa atend-lo. Dessa forma, verificamos que sem qualidade no h competio, e sem competio a sobrevivncia da sua organizao est ameaada. Simples, no ?
Lucinda, Marco Antnio. Qualidade: fundamentos e prticas para cursos de graduao. Rio de Janeiro, Brasport 2010.
2.1. Por
que
queremos
qualidade?
Qual
ou
quais,
as
justificativas para implantarmos programas da qualidade? Por que a qualidade importante para a organizao?
Eis algumas respostas: Qualidade representa cliente satisfeito> cliente satisfeito representa
maior retorno para a organizao > maior retorno para a organizao pode representar melhores salrios ou simplesmente a estabilidade do empregados; Maior qualidade representa maior competitividade para minha
organizao; Maior qualidade significa a imagem da minha organizao fortalecida
no mercado. Maior qualidade significa funcionrios mais satisfeitos com a qualidade
de vida no trabalho.
3.
Gesto da Qualidade em Servios3

O setor de servios representa importante parcela da economia do
Brasil e, por isso, a gesto da qualidade no setor de servios deve ser encarada como um dos fatores que permitiro s organizaes atingirem diferenciais competitivos. A gesto da qualidade em servios apresenta diferenas significativas em relao gesto da qualidade de produtos. Juran (1993) define que servio seria o trabalho desempenhado por algum, ou seja, alguma ao que uma pessoa faz para atender a uma necessidade de outra pessoa. Para Kotler (1991) os servios apresentam algumas caractersticas
especficas que os distinguem dos produtos:
3.1.Caracteristcas:
Intangibilidade: Os servios no podem ser tocados, sentidos, que provados, antes de serem comprados pelos clientes. O juzo de valor
fazemos sobre o servio que recebemos somente possvel no momento em que o servio prestado. No alguma coisa material que nos entregue, mas uma sensao boa ou m que nos causada. Os servios via de regra, utilizam-se de recursos materiais para serem prestados, mas seu produto final algo intangvel. Exemplos: Um garom nos atendendo em um restaurante. Um professor ministrando uma aula para uma turma de alunos. Um mdico atendendo um paciente.
Inseparabilidade: Servios so consumidos ao mesmo tempo em que so produzidos. Esta caracterstica obriga os prestadores de servio a conceder especial
3
ateno
questes
como
planejamento,
treinamento
Lucinda, Marco Antnio. Qualidade:fundamentos e prticas para cursos de graduao. Rio de Janeiro. Brasport, 2010
acompanhamento do servio, caso pretendam atender, de forma eficaz, as expectativas dos clientes. Se algo sai errado na prestao de servios, no h como esconder do cliente. As organizaes que tm como atividade principal a prestao de servios devem buscar, de forma incessante, a excelncia no recrutamento e treinamento de pessoal e nos mecanismos de acompanhamento dos servios, particularmente o feedback dos clientes. Os produtos oferecidos pelas organizaes so cada vez mais
semelhantes em suas caractersticas e desempenho. O diferencial dever ser buscado na prestao dos servios. Variabilidade: Um mesmo servio nunca prestado exatamente da mesma maneira. Diferenas de humor, sade, motivao, entre outros, fazem com que uma mesma pessoa preste um mesmo servio de formas diferentes. Perecibilidade: Servios no podem ser estocados. A entrega sempre imediata e a produo sempre acionada pelo cliente.
3.2.Momentos da verdade
O conceito de momento da verdade foi criado por Normann em 1978 e divulgado por Jan Carlzon. Para Albrecht e Bradford (1992), momento da verdade todo momento que o cliente tem contato com a organizao. A partir destes contatos que o cliente formar a sua opinio sobre a qualidade dos servios prestados. O mapeamento e a anlise de todos os momentos de verdade e do ciclo de servios constituem-se em ferramenta poderosa para conhecer os pontos fracos dos servios oferecidos pela organizao. O ciclo de servios oferece a base para a elaborao de uma pesquisa de opinio a ser aplicada aos clientes da organizao. Ciclos de servio possibilitam aos gestores uma viso da empresa sob a tica do cliente. Caber aos responsveis pelos trabalhos de melhoria identificar os momentos da verdade e desenhar o ciclo de melhorias. Cada momento da verdade deve ser analisado, para que sejam identificadas possveis
oportunidades de melhoria. Para Almeida (1995) os clientes podem vivenciar os momentos da verdade __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 8
da seguinte forma: Momentos da verdade trgicos: Nesse tidpo de momento da verdade,
os servios so prestados por atendentes despreparados e desmotivados, sem no menor interesse e resolver os problemas dos clientes. A experincia vivenciada pelos clientes ser a pior possvel, fazendo com que eles formem uma pssima imagem da organizao. Momentos da verdade apticos: caracterizam-se por fornecer um
atendimento frio ao cliente. No chegam a ser trgicos; contudo, no contribuem em nada para conquistar o cliente. No conquistar o cliente, de certa forma, significa perd-lo. Momentos da verdade encantados: Neste tipo de atendimento, o
cliente percebe que a organizao diferenciada, o que cria uma imagem altamente positiva da organizao.
3.3.Exerccio:
Imaginemos a rotina diria de uma churrascaria. Vamos mapear o seu ciclo de servios e depois abrir espao para uma discusso sobre os seguintes aspectos: a) quais os momentos da verdade foram identificados? b) Como cada um desses momentos deveriam acontecer visando o atendimento s expectativas do cliente? c) Como garantir que estas expectativas sejam atendidas?
4.
Evoluo da Qualidade4
Ao longo dos anos, os conceitos, metodologia e ferramentas
relacionadas qualidade evoluram. A qualidade passou a ser muito importante para as organizaes a partir do advento da produo em larga escala (produo em massa). Mais precisamente a partir da dcada de 20, quando passou a ser vista como uma funo gerencial dentro das organizaes.
4
Lucinda, Marco Antnio. Qualidade:fundamentos e prticas para cursos de graduao-Rio de janeiro:Brasport,2010.
Vamos percorrer brevemente essa evoluo:
4.1. Era da inspeo anos 20:

Voltada para a linha de produo. A inspeo era realizada a partir do prximo ponto; Existiam incertezas quanto qualidade do produto;
A inspeo, produto a produto, no era suficiente para atender a uma demanda crescente; A inspeo do produto final limitava-se a descobrir defeitos, relegando
a um plano secundrio a questo de preveno de defeitos.
4.2. Era do controle estatstico da qualidade- anos 30 e 40:

O foco passou a ser o desempenho e a qualidade do processo; W.A. Shewart, estatstico norte-americano cria um sistema para
mensurar a variabilidade na linha de produo que ficou conhecido como Controle Estatstico do Processo CEP; Uso da estatstica como ferramenta de controle da qualidade; Inspeo por amostragem; Aparerecimento do setor de controle da qualidade nas organizaes;
4.3.Era da garantia da qualidade anos 50:

clientes; Era marcada pela padronizao. Garantia para o consumidor de que o produto seguia certos padres; A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a organizao; Mudana no foco do produto ou servio para o foco no sistema
(sistema de qualidade); Abordagem de longo prazo, baseada na medida da satisfao dos
4.4.Era da gesto estratgica da qualidade apartir dos anos 80:

Crescente globalizao da economia e acirramento da competio
pelos mercados consumidores; As empresas passaram a conduzir suas aes considerando os
mercados, a satisfao dos clientes e o conhecimento e habilidades dos seus funcionrios; Viso estratgica da qualidade: a qualidade passa a ser requisito
necessrio para a sobrevivncia das organizaes no longo prazo, dentro de um contexto de mercado altamente competitivo.
As diferentes eras da qualidade nos mostram que, ao longo dos anos, em funo das mudanas econmicas e sociais, os conceitos e ferramentas da qualidade foram se aprimorando para se adaptar a novas realidades.
O importante notar que muitos dos princpios de todas as eras esto presentes na gesto da qualidade total. Os princpios no foram se anulando. Foram se aproximando e se somando.
5.
A Estatstica como ferramenta no controle da
Qualidade
5.1.Por que fazer uso da estatstica
A estatstica desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razo muito simples: No existem dois produtos exatamente iguais ou dois servios prestados da mesma maneira,
com as mesmas caractersticas. necessrio, ento, ter domnio sobre essas variaes. A estatstica oferece suporte necessrio para coletar, tabular, analisar e apresentar dados sobre essas variaes.
DADOS CONDUZEM DECISES E AES!!!
5.2.Coleta de Dados
5.2.1. Tipos de Dados:
Dados variveis (dados contnuos) So aqueles que podem ser medidos atravs de uma escala contnua. Exemplos: Dimenso, Peso, Fora, Tempo, Custo e etc.
Dados por atributo (dados discretos) So aqueles obtidos atravs de contagem. Eles se subdividem em: Binomial: Quando somente dois resultados so possveis: bom/ruim, passa ou no passa. Refere-se a tens ou peas defeituosas; Poisson: Ocorre sempre que contamos o nmero das ocorrncias de um evento (tais como defeito) dentro de um volume especificado. Refere-se ao nmero de defeitos. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 12
5.2.2.
Anlise e Registro de Dados:
Aps sua coleta, os dados so analisados e a informao obtida pela organizao dos dados. Assim os dados devem ser coletados e organizados de maneira que simplifiquem a anlise posterior. necessrio registrar claramente a natureza do dado, j que pode ocorrer um lapso de tempo entre a coleta e a anlise. Por isto importante registrar a finalidade a que se prope a coleta, suas caractersticas, data, instrumento utilizado, mtodo, etc.
5.3.Principais cuidados ao aplicar a estatstica

1) Saber o que medir:
2) Saber como medir:
3) Saber interpretar os resultados __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 13
4) Ser eficiente
5.3.1.
Entendendo melhor o conceito de variao:
Vamos pegar dois canos, ambos teoricamente com uma polegada de dimetro, medindo-os com um instrumento de medio comum, iremos dizer que ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos esses canos com um instrumento de preciso, constataremos que eles no so iguais. A diferena pode ser de dcimos, mas ela existe. Nosso objetivo no controle da qualidade reduzir a variao pea a pea ou processo a processo. Atender simplesmente a especificao no mais suficiente. Ns devemos adotar a atitude de visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na reduo da variao, o mesmo que em outras palavras melhorar a previsibilidade.
5.3.2.
Tipos de Variao:
a) Causas Comuns de Variao: gerencial Exemplos: Compra sistemtica de produtos com baixa qualidade; Inexistncia de treinamento; Falta de padronizao das operaes. Variabilidade inerente ao processo Para reduzir necessrio fazer mudanas no processo So responsveis por 85% dos problemas Para elimin-las ou minimiz-las h necessidade de interferncia
b) Causas Especiais de Variao: Variabilidade no inerente ao processo Devem ser eliminadas atravs de aes corretivas imediatas;
Exemplos: Lote isolado de matria-prima com problemas; Desregulagem ocasional do equipamento de produo Falha de um equipamento.
5.3.3.
Medidas de tendncia central:
Mdia: igual ao quociente entre a soma dos valores do conjunto e o nmero total de valores.
Mediana: A mediana de um conjunto de valores, disposto segundo uma ordem (crescente ou decrescente), o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo nmero de elementos.
Moda: o valor que ocorre com mais frequncia em um srie de valores.
Exemplo: Dado o conjunto de dados abaixo, temos:
Mdia
: 40,5 dias
Mediana: 37 dias Moda : 52 dias
5.3.4.
Medidas de variao:
Amplitude: a diferena entre o maior e o menor valor. Desvio Padro: a medida de vario mais utilizada, pois leva em considerao a totalidade dos valores em estudo.
Varincia: o desvio padro ao quadrado.
5.3.1.
Exerccio:
a) Calcule o desvio padro para o conjunto de dados abaixo:
b) Qual das amostras abaixo possui menor grau de disperso?
c) Note que ambas distribuies esto em torno da mdia 4. Mas qual delas possui menor variao?
6.
Histograma
6.1.Conceito
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. Como exemplo podemos destacar: dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variveis (valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas concentram__________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 17
se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem, como "acmulo" de dados em pontos afastados da medida central. Este tipo de distribuio chamada "inclinadas".
6.2.Quando usar o histograma

So vrias as aplicaes dos histogramas,tais como: Verificar o nmero de produto no-conforme. Determinar a disperso dos valores de medidas em peas. Em processos que necessitam aes corretivas. Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.
6.3.Pr-requisitos para construir um histograma

Coleta de dados Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de cada classe, mdia e desvio padro.
6.4.Etapas na Construo do Histograma

Tomaremos mais cuidados nas instrues, tendo em vista as interpretaes que podem surgir ao decidirmos sobre o nmero de classes (barras), e os limites destas classes e outros pontos mais. Inicialmente devemos comear pela anotao (tabulao de dados) da forma que esto surgindo. Aps a tabulao, partimos para:
Etapa 1 Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulao. Etapa 2 Determine qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o maior valor encontrado menos o menor valor encontrado. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 18
R = Mx - Min Etapa 3 Divida este valor de amplitude R em um certo nmero de classes K, este valor de K tabela segundo quantidade de dados totais da tabulao conforme a tabela a seguir:
Nmero de Valores da Tabulao Abaixo de 50 valores Entre 50 e 100 valores Entre 100 e 250 valores Acima de 250 valores
Nmero de Classes (K) 5-7 6 - 10 7 12 10 - 20
Etapa 4 Determine o intervalo de classe (H), utilizando a frmula a seguir: H=R/K Etapa 5 Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a determinao do limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero ou arredonde-o para um menor valor apropriado. Este nmero ser o valor inferior para a nossa primeira classe.
Etapa 6 Construa uma tabela de freqncias baseada nos valores computados acima. Etapa 7 Construa o Histograma baseado nesta tabela de freqncias. Ele a forma grfica desta tabela, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma determinada medida.
6.5. Exemplo de um histograma

Num hospital, havia uma preocupao por parte do corpo de __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 19
enfermagem em avaliar se o servio prestado por eles estava sendo adequado. Levantou-se o tempo entre o paciente apertar a campainha solicitando a ida da enfermagem, a chegada e o incio do atendimento ao paciente. Aps o planilhamento dos dados, chegou-se aos seguintes valores: Etapa 1 Total de dados coletados: 200 valores. Etapa 2 o Amplitude R o Maior Valor 12 minutos o Menor Valor 1 minuto. o R = Maior valor - menor valor o R = 12 - 1 o R = 11 minutos Etapa 3 464 valores Nmero de Valores da Tabulao Acima de 250 Nmero de Classes (K) 10 - 20
Escolhidas 10 classes Etapa 4 o H=R/K o H = 11 / 10 o H = 1,1
Etapa 5 Menor valor: 1 minuto. o Arredondando (1,1) para menor temos (1). o Valor mdio = Valor maior + valor menor / 2 o Valor mdio = (12 + 1) / 2 Valor mdio = 13 / 2 o Valor mdio = 6 minutos. Etapa 6 Tabela de freqncia um histograma na forma tabular. Intervalo da classe 1 minuto 2 minutos 3 minutos 4 minutos 5 minutos 6 minutos Freqncia 1 18 23 50 75 128
7 minutos 8 minutos 9 minutos 10 minutos 11 minutos 12 minutos
72 56 22 12 5 2
Etapa 7 Construir o histograma segundo a tabela de freqncias:
130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Frequncia
10
11
12
Neste nosso exemplo, a curva tomou a forma da curva normal, tendo em vista a distribuio de freqncias do nosso processo.
Exemplo de Histograma gerado no Minitab

Summary for C3
A nderson-D arling N ormality Test A -S quared P -V alue M ean S tD ev V ariance S kew ness Kurtosis N M inimum 1st Q uartile M edian 3rd Q uartile M aximum 24,769 24,711 0,24 0,772 24,976 1,040 1,083 -0,027746 0,407182 100 21,936 24,273 25,082 25,636 28,110 25,182 25,278 1,209
22
23
24
25
26
27
28
95% C onfidence Interv al for M ean 95% C onfidence Interv al for M edian 95% C onfidence Interv al for S tD ev 0,914
95% Confidence Intervals

Mean Median 24,7 24,8 24,9 25,0 25,1 25,2 25,3
6.6. Vantagens do Histograma

Viso rpida de anlise comparativa de uma seqncia de dados histricos; Rpido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel , da Microsoft); Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa srie histria a evoluo e a tendncia de um determinado processo.
6.7.Desvantagens do histograma
Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas seqncias ao mesmo tempo; Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informaes necessrio a confeco de vrios __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 22
grficos a fim de que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos no histograma;
6.8. Relao com outras ferramentas

Folha de verificao: Diagrama de causa efeito: Diagrama de Pareto:
7.
7.1.
Capabilidade de Processo
Capabilidade de Processo:
O estudo de capabilidade dos processos responde pergunta: "meu processo bom o bastante?". Isto completamente diferente da pergunta respondida por uma carta de controle, que : "meu processo tem mudado?". Quatro ndices so gerados por um estudo de capabilidade: Cp, Cpk, Pp e Ppk. Os dois primeiros so ndices de Capacidade do processo, enquanto os outros dois so de Performance do processo.
7.2.
Qual a diferena entre os ndices de Capabilidade e os ndices de
Performance do processo? Os ndices de Capabilidade informam como o processo poder agir no futuro, j os ndices de performance informam como o processo agiu no passado ou est agindo no momento. O clculo dos ndices de performance muito semelhante ao dos ndices de capacidade, salvo o que diz respeito ao desvio-padro utilizado. Abordaremos nesse mdulo CPK. apenas os ndices de Capabilidade: CP e
7.3.
CP
ndice mais simples, considerado como a taxa de tolerncia variao do processo; Desconsidera a centralizao do processo; __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 23
No sensvel aos deslocamentos (causas especiais) dos dados; Quanto maior o ndice, menos provvel que o processo esteja fora das especificaes; Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode no estar de acordo com as necessidades do cliente se no for centrado dentro das especificaes.
7.3.1.
Clculo do ndice:
A frmula do ndice Cp dada por:
Na frmula, percebemos , como foi escrito anteriormente, que este ndice desconsidera a mdia do processo, retratando apenas sua variao.
7.3.2.
Exemplo:
Um processo que tem como: LSE (Limite Superior de Especificao) = 2.5 LIE (Limite Inferior de Especificao) (Desvio-padro estimado) = 0.05
= 0.5385
Avaliao do clculo do ndice Processo incapaz: Cp < 1 Processo aceitvel: 1 Cp 1,33 Processo capaz: Cp 1,33
7.4.
Cpk
Considera a centralizao do processo; o ajuste do ndice Cp para uma distribuio no-centrada entre os limites de especificao; sensvel aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;
7.4.1.
Clculo do ndice
A frmula do ndice Cpk dada por:
7.4.2.
Exemplo:
Um processo que tem como: LSE (Limite Superior de Especificao) = 2.5 LIE (Limite Inferior de Especificao) (Mdia do processo) (Desvio-padro estimado) = 0.05 = 1.025 = 0.5385
O clculo deste ndice em nosso exemplo dado por:
Avaliao do clculo do ndice Processo incapaz: Cpk < 1 Processo aceitvel: 1 Cpk 1,33 Processo capaz: Cpk 1,33
Agora que j vimos como calcular os ndices, vamos ver em grficos quais os seus significados.
Sabemos que quanto mais estreita a curva da distribuio, menor a variao e maiores os valores dos ndices Cp e Cpk. Sabemos ainda que quanto maior o valor de Cp e Cpk, melhor o status do processo. Considerando essa afirmao, vamos entender em quais ocasies temos valores altos e baixos para esses dois ndices.
1 situao:
Cp baixo Causa: variao maior que a faixa dos limites de especificao
Cpk baixo Causa: a distribuio est centrada, mas h uma variao maior que a faixa dos limites de especificao
Concluso 1 situao: Processo incapaz
2 situao:
Cp bom Causa: variao menor que a faixa dos limites de especificao
Cpk bom Causa a distribuio est centrada e h uma variao menor que a faixa dos limites de especificao
Concluso 2 situao: Processo satisfatrio
3 situao: __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 26
Cp alto Causa: baixa variao em relao faixa dos limites de especificao
Cpk alto Causa: a distribuio est centrada e h uma baixa variao em relao faixa dos limites de especificao
Concluso 3 situao: Processo capaz
4 situao:
Cp alto Causa: baixa variao em relao faixa dos limites de especificao
Cpk baixo Causa: h uma baixa variao em relao faixa dos limites de especificao, mas a distribuio no est centrada
Concluso 4 situao: Processo incapaz
lcito afirmar que, para ser capaz, um processo necessita de centralizao entre os limites de especificao e baixa variao. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 27
8.
Controle Estatstico do Processo - CEP
8.1.Cartas de controle
A carta de controle um instrumento de Controle Estatstico do Processo. Apesar da aparente simplicidade deste instrumento, todos os envolvidos no processo vero que se trata de uma ferramenta que exige um ponto de vista completamente novo. Conforme falamos anteriormente, a medio da qualidade do produto fabricado sempre sujeita a uma certa variao decorrente de causas especiais ou causas comuns. inevitvel que haja variao dentro dos limites desse padro de estabilidade. As causas de variao fora dos limites desse padro de estabilidade (causas especiais), podem ser descobertas e corrigidas. Sem interferir no processo, poderemos fazer esta verificao de como se comporta a produo, levantando, assim, a definio se o processo se encontra sob controle ou no.
8.2.As cartas de controle apresentam duas funes primrias:

1. Ela responde a pergunta: "meu processo tem mudado?". 2. Assinala a presena de causas especiais de variao para as devidas aes corretivas;
8.3.Tipos de cartas de controle

Valor contnuo - Grficos X / R, x Valor discreto - Grficos pn, p, c, Abordaremos nesse mdulo a carta de controle para dados contnuos
8.4.A carta de controle

A carta ou grfico de controle simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo, todos estatisticamente determinados.
Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 29
processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando a mdia das amostras na frmula apropriada. Aps isto feito, plota-se as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se isto ocorrer, o processo dito fora de controle e que as aes corretivas so necessrias de imediato.
8.5. Construindo uma carta de controle
8.6.
Interpretao da Carta de Controle
Lembre-se : Controle no significa necessariamente que o produto ou processo ir atender as suas expectativas, ou a de seu cliente, significa apenas que o processo consistente (e pode ser consistentemente ruim). Processo sob controle
Seu processo estar sob controle quando todos os pontos estiverem em torno da linha mdia e dois teros dos pontos plotados estiverem contidos em um tero central dos limites de controle.
Processo fora controle
8.7. Situaes para refletir

Situao A:
Situao B:
Situao C:
8.8. Exerccio
Crie uma carta de controle para o conjunto de dados abaixo:
SEMANA
1 Tempo da Amostragem em minutos 55 75 65 80 80 71 25 2 90 95 60 60 55 72 40 3 100 75 75 65 65 76 35 4 70 110 65 60 60 73 50 5 55 65 95 70 70 71 40 6 75 85 65 65 65 71 20 7 120 110 65 85 70 90 55 8 65 70 90 65 80 74 25 9 70 85 60 65 75 71 25 10 100 80 65 60 80 77 40
Mdia (X) Amplitude(R)
9.
Sntese sobre os conceitos de Capabilidade e
Estabilidade de Processo:
9.1.Como podemos classificar os processos abaixo?
9.2.Cuidados importantes
Quando um processo instvel ns no podemos prever com confiana qual a probabilidade de se atender as especificaes do cliente. Portanto, para realizar um estudo de capabilidade, necessrio que o processo esteja sobre controle estatstico. Em outras palavras, o uso da carta de controle deve preceder o estudo da capabilidade.
Para melhorar um processo, o primeiro passo reduzir a variao.
10.
10.1.
Os Pensadores da Qualidade5
Walter Shewhart (1891 1967)
Estatstico americano. Foi o criador do famoso Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o qual foi popularizado por Deming. Shewhart preocupou-se com a variabilidade dos produtos na linha de produo. Criou as cartas de controle para estudar as causas normais e as causas especiais de variabilidade na linha de produo. Seus estudos conduziram ao Controle estatstico do processo (CEP), cuja ferramenta (Carta de Controle), foi vista no captulo anterior.
10.2.
William Edwards Deming (1900 1993)
Estatstico americano e professor universitrio, foi o grande responsvel pela recuperao da economia japonesa ps Segunda Guerra Mundial. Deming popularizou o ciclo PDCA. considerado o estrangeiro que teve maior influncia na economia e na indstria japonesa no sculo XX. Um dos mais importantes prmios da qualidade no Japo atualmente o prmio Deming. Deming elaborou quatorze prncipios bsicos da qualidade que ficaram conhecidos como os os quatorze pontos de Deming; So princpios que permanecem atuais. As organizaes podem e devem aplic-los como filosofia para a melhoria de seus produtos e servios. 1) Instituir como objetivo permanente o aprimoramento de produtos e servios; 2) Adotar a nova filosofia; 3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa; 4) Acabar com a prtica de fazer negcios com base apenas no preo; 5) Aperfeioar constante e indefinidamente o sistema de produo e servios; 6) Instituir treinamento; 7) Instituir liderana;
5
Lucinda, Marco Amtnio. Qualidade:fundamentos e prticas para cursos de graduao-Rio de Janeiro: Brasport,2010.
8) Eliminar medo; 9) Romper barreira entre as reas; 10) Eliminar slogans e metas numricas; 11) Eliminar as causas dos erros; 12) Reconhecimento; 13) Institua um vigoroso programa de educao e autoaperfeioamento; 14) Recomear e progredir sempre.
10.3.
Joseph M. Juran
Nasceu na Romnia e ainda criana mudou-se para os Estados Unidos com a famlia. Em 1924, forma-se em engenharia eltrica e vai trabalhar na rea de qualidade na Western Eletric Company. Trabalhou na inciativa privada, no governo e atuou como professor universitrio no Japo e Estados Unidos. Junto com Deming, foi um dos
responsveis pelo reerguimento da economia japonesa dos ps-guerra. Para Juran, os pontos fundamentais da gesto da qualidade so: O planejamento da qualidade; A melhoria da qualidade; O controle da qualidade; Ele acredita que a qualidade resultado do desempenho do produto que satisfaz o cliente, ou seja, a satisfao do cliente em relao ao produto passa a fazer parte do planejamento da qualidade. de sua autoria o famoso Quality Control Handbook, de 1988.
10.4.
Philip Crosby (1926 2001)
Nasceu nos E.U.A em 1926. Iniciou sua carreira na rea da qualidade em 1952, aps ter servido na Segunda Guerra Mundial e na Guerra da Coreia. Crosby pregava que a preveno de problemas economicamente mais rentvel do que ser competente para resolv-lo aps ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na inspeo. Foi o criador dos seguintes conceitos:
Zero Defeitos: Zero Defeitos no significa que todos os produtos devero ser perfeitos. Significa um compromisso assumido pela Alta Direo, de que todos na organizao busquem a conformidade com os requisitos j na primeira vez.
Fazer certo da primeira vez: O fazer certo na primeira vez um compromisso pelo esforo em fazer o melhor e pela eliminao do retrabalho. mais economicamente vantajoso fazer certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que j foi feito de forma incorreta.
Os quatro absolutos da qualidade: 1) A preveno deve ser a linha de conduta generalizada; 2) Os custos da qualidade servem como ferramenta de gesto para a avaliao de resultados e distribuio de recursos; 3) O padro zero defeitos deve ser a filosofia corrente de trabalho; 4) A conformidade com as especificaes dever ser um padro a ser buscado de forma constante. Os seis Cs de Crosby: 1) Compreenso: sobre o real significado da qualidade; 2) Compromisso: da alta direo com a implantao das aes para a qualidade; 3) Competncia: resultado de um programa de capacitao e treinamento, fundamentos para a consecuo das polticas da qualidade; 4) Comunicao: para a difuso, por toda a organizao, da cultura da qualidade e da poltica da qualidade; 5) Correo: na fabricao dos produtos e realizao dos servios; 6) Continuao: de maneira que o programa de qualidade da organizao no perca a sua impulso.
Crosby implementou sua filosofia de gesto em diversas indstrias e organizaes de prestao de servios, obtendo sucesso em todas elas. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 39
autor do livro Quality is free, fundador do Quality College e da Crosby Associates, organizaes que lideraram, a partir do incio dos anos 80, uma revoluo mundial na rea da gesto da qualidade. Crosby prope uma sequncia de passos para a implantao de um programa de melhoria da qualidade: 1) Obtert o compromisso da Alta Direo em relao aos programas de qualidade; 2) Criar as equipes de melhoria da qualidade; 3) Criar os indicadores da qualidade; 4) Identificar os custos da no qualidade; 5) Difundir entre os funcionrios a conscincia da importncia da qualidade; 6) Adotar as correes para os problemas identificados na fase 4; 7) Planejar e desencadear o programa zero defeitos, apropriado s necessidades da organizaoe sua cultura; 8) Formar mo de obra necessria implantao do programa de qualidade; 9) Instituir o dia zero defeitos para que todos os integrantes da organizao sejam sensibilizados em relao s novas de desempenho; 10) Definio de objetivos; 11) Eliminar as causas dos erros; 12) Reconhecer publicamente os que se destacam; 13) Implantar os crculos da qualidade; 14) Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa
10.5.
Armand Feigenbaun
Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos grandes pensadores da qualidade. Definiu, nos anos 50, o que seria o controle da qualidade total: Um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 40
consumidor. Algumas idias de Feigenbaun sobre qualidade: Qualidade um instrumento estratgico para a organizao; Qualidade uma filosofia de gesto, um compromisso com a
excelncia; Qualidade o nico objetivo da organizao; A qualidade determinada pelos clientes; A qualidade pressupe trabalho em grupo; A qualidade exige o compromisso da Alta Direo; A qualidade exige empowerment.
10.6.
Kaoru Ishikawa (1915 1989)
Engenheiro de controle da qualidade e terico da Administrao de Empresas, foi o criador dos chamados crculos da qualidade, pequenas equipes de trabalho que se reuniam, de forma voluntria, para estudar, analisar e resolver os problemas que surgiam no ambiente de trabalho. Os objetivos bsicos dos crculos da qualidade so os seguintes: Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da
organizao; Desenvolver um local de trabalho animado e bom para se viver; Exercitar integralmente as capacidades humanas; Para Ishikawa, qualidade desenvolver um produto mais econmico, mais til e mais satisfatrio para o cliente. Foi o criador do chamado diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Para Ishikawa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com mtodos simples de controle da qualidade.
11.
11.1.
As Ferramentas Administrativas Tradicionais

Introduo
Neste captulo vamos comear o estudo das mais importantes ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto da empresa e para solucionar problemas administrativos, geralmente ligados ao fraco desempenho de processos. Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes: 1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber onde e quando usla. 2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios. 3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros.
11.2.
As setes ferramentas Tradicionais:
As ferramentas nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre as quais destacamos as Ferramentas bsicas do controle de Qualidade. Existe uma srie de ferramentas que a organizao pode utilizar para a resoluo de problemas e melhoria do processo. Veremos a partir daqui as que mais auxiliam as organizaes na obteno de um Gerenciamento adequado da Qualidade. Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas especficas: 1. Folha de Verificao; 2. Diagrama de Pareto; 3. Estratificao; 4. Diagrama de Causa-Efeito; 5. Histograma; 6. Diagrama de Disperso; 7. Carta de Controle. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 42
Nesse captulo no abordaremos o histograma e nem a carta de controle, pois ambas foram apresentadas em captulos anteriores:
11.3.
BRAINSTORMING
(Brain = Clebro + Storming = Tempestade) 11.3.1. O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. 11.3.2. Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. 11.3.3. Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo.
11.3.4.
Por qu?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
11.3.5.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. 11.3.6. Regras do Brainstorming
1. A quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
11.3.7.
Como Usar o Brainstorming
Segue as etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming:
11.3.8. utilizao; equipe. 11.3.9.
Vantagem
Permite a manifestao aleatria das pessoas ; uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de
de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se
obter resultados com a tcnica; Possibilita ultrapassar os limi tes/paradigmas dos membros da
Desvantagens
Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 45
tempestade de asneiras, em vez de idias/sugestes criativas ; Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o
problema em questo; um processo empr ico e primrio. No h comprovao cient
fica do resultado. Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos no processo.
11.3.10.
Relao com outras ferramentas da Qualidade 5W 2H Diagrama de Causa e Efeito. Folha de Verificao Diagrama de Pareto
12.
Folha De Verificao
12.1. Definio So formulrios planejados nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses .
As folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos para: Distribuio do Processo de Produo; Verificao de Itens Defeituosos; Localizao de Defeito; Causas de Defeitos;
12.2.
Distribuio do Processo de Produo
usado quando se quer coletar dados de amostras de produo. Lanam-se os dados em um histograma para analisar a distribuio do processo de produo, coletam-se os dados, calcula-se a mdia e constri-se __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 46
uma tabela de distribuio de freqncia. Na medida em que os dados so coletados so comparados com as especificaes. Os dados coletados para este tipo de folha de verificao no podem ser interrompidos. Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos conhecer a variao nas dimenses de certo tipo de pea. Exemplo: Espessura da pea aps o biscoito prensado no processo cermico.
12.3.
Verificao de Itens Defeituosos
Este tipo usado quando queremos saber quais os t ipos de defeitos mais freqentes e nmeros de vezes causados por cada motivo. Exemplo: Numa pea de azulejo, os tipos de defeitos aps o produto acabado.
12.4.
Localizao de Defeito
usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificao tem um desenho do item a ser verificado, na qual assinalado o local e a forma de ocorrncia dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfcie do vidrado, nas peas cermicas. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha . Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a anlise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
12.5.
Causas de Defeitos
Este tipo usado para investigar as causas dos defeitos, sendo que os dados relativos causa e os dados relativos aos defeitos so colocados de tal forma que torna-se clara a relao entre as causas e efeitos . Posteriormente os dados so analisados atravs da estratificao de causas ou do diagrama de disperso.
12.6.
UTILIZAO DAS FOLHAS
Essas folhas de verificao so ferramentas que questionam o processo __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 47
e so relevantes para alcanar a qualidade.
So usadas para: Tornar os dados fceis de obter e de utilizar-se. Dispor os dados de uma forma mais organizada. Verificar a distribuio do processo de produo: coleta de dados de amostra da produo. Verificar i tens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem. Verificar a localizao de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia dos defeitos. Verificar as causas dos defei tos. Fazer uma comparao dos limites de especificao. Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros. Obter dados da amostra da produo. Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o problema. Criar vrias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma, etc .
12.7.
Pr-Requisitos Para Construo Da Folha De Verificao
Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e os mais importantes defeitos. Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados? Quem ir coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual o mtodo ser util izado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da amostra . Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de folha de verif icao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos, fazer um modelo da folha de verificao. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 48
12.8.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAO
Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada adequada a ser analisada, que permite um fcil preenchimento. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. Definir onde ser feita a coleta dos dados Determinar a freqncia com que sero coletados os dados (dirio, semanal , ou mensal). Escolher quem dever coletar os dados. Atravs da folha de verificao realizar a coleta dentro do planejado.
12.9.
Vantagens:
A obteno do fato registrado no momento que ocorre; Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema; A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao. Tipo de Defeito Verificao Total
12.9.1.
Desvantagens:
Os equipamentos de medida podem no estar aufer idos; O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da amostra; Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em ponto discretos. Numa pgina de fatura s possvel encontrar 0,1,2, etc., erros; no possvel encontrar 2,46 erros. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 49
12.9.2.
Relao Com Outras Ferramentas
Relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois um passo bsico, onde vamos encontrar as informaes, principalmente para determinar a causa, especificao extenso, onde e quando ocorre o problema. Relaciona-se com o brainstorming, diagrama de causa e efeito para elaborar as atividades e a forma da coleta de dados.
13.
Grfico De Pareto
usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes. Ele baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. um grfico de barras verticais que associa dados variveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuar nos dados da barra mais alta do grfico do que nos embaraarmos nas barras menores. 13.1. Nota
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 50
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais . Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea.
13.2.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
Para identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito. Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc. causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.). Melhor visualizao da ao. Priorizar a ao. Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa. Estratificar a ao. Identificar os itens que so responsvei s por os maiores impactos. Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.
13.3. PARETO
PR-REQUISITOS PARA A CONSTRUO DO DIAGRAMA DE
Coleta de dados Folha de verificao A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item. Estratificao, separando o problema em propores ou famlia. __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 51
13.4.
COMO FAZER OS DIAGRAMAS DE PARETO
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total . Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo. Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.
indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, provvel que os itens no estejam classif icados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao. Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relat iva menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas. Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo. 13.5. Exemplo:
Numa central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de saturao do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que nmeros ocorriam e lan-los na Lista de Verificao. Lista de Verificao. N . 1 2 3 4 5 Tipo de Defeito Linha ruidosa Linha aberta Alarme No responde No toca Total Geral N. de ocorrncias 250 110 85 45 25 515 % Acumulado 49 70 86 95 100 100
Problemas com Telefone

300 250 200 150 100 50 0 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Linha ruidosa
Linha aberta
Alarme
No responde
No toca
N de Ocorrncias
% Acumulado
13.6.
Concluso:
Como possvel notar pelo grfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas unies dos fios telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no perodo e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta" (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.
13.7.
VANTAGENS
A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 54
processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes.
13.8.
DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento x uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo.
13.9.
RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Folha de verificao: extremamente necessria na obteno de dados para a formao do diagrama de Pareto. Brainstorming: usado aps o diagrama de Pareto, para ident i f icar aqueles itens que so responsveis pelo maior impacto. Diagrama de causa e efeito: aps priorizar a causa do problema, atravs do diagrama de Pareto, faz-se um diagrama de causa e efeito do problema. Esse nos auxiliar a enxergar aqueles itens que precisam ser verificados, modificados ou aqueles que devem ser acrescentados. Aps faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas principais, determinando assim a causa que mais contribui para o efeito do problema. Histograma: faz-se a combinao com o diagrama de Pareto, pois o histograma envolve a medio dos dados, temperatura, dimenso, etc. enquanto que o Pareto nos mostra o tipo do defeito. Com esta inter-relao dos dois podemos obter o tipo de defeito com o nmero da variao existente.
14.
Estratificao
Estratificar consiste em dividir dados em diferentes estratos(camadas), ou seja: estratificar consiste em dividir os dados coletados em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de informaes. A ferramenta apresentada no cpitulo 5 ( Diagrama de Pareto, permite a estratificao de informaes a partir da sua classificao)
15.
Diagrama de Causa e Efeito
Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob sete categorias conhecidas como os "7 M": Mtodo, Mo-deobra, Material, Meio Ambiente, Medida, Mquina e Management
(Gerenciamento). Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.
15.1.
Etapas de construo do Diagrama de Causa e Efeito.
Comece estabelecendo em comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso; A pesquisa das causas para construo do diagrama feita por um dos seguintes mtodos:
1. prvia. 2.
Um brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao
Incentive os membros do grupo h gastar algum tempo, entre as
reunies, no uso da folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. 3. 4. 5. grupo. 6. Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando Construa o diagrama de causa e efeito atual: Coloque o problema (efeito) j definido no quadro direita. Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinao do
as respostas como contribuidores da causa principal. 7. problema. 8. 9. 10. Observe as causas que aparecem repetidamente. Obtenha o consenso do grupo. Colete os dados para determinar a freqncia relativa das Interpretao. No sentido de pesquisar as causas bsicas do
diferentes causas.
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
15.2.
VANTAGENS
uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verif icados para que se chegue a identi icao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade.
15.3.
DESVANTAGENS
Limitada a soluo de um problema por apl icao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama.
15.4.
Brainstorming: para coletar sugestes sob diversos pontos de vista, a fim de encontrar a causa do problema. Folha de Verificao: para registrar as idias suger idas no Brainstorming e apl icar no diagrama da causa e efeito. Diagrama de Pareto: para revelar quai s as causas a mais dominante, Grfico de Controle: pode ser usado quando este detecta um obstculo, mas no capaz de propor uma soluo. Neste caso ento se utiliza o diagrama de causa e efeitos. Histograma: atravs dos dados obtidos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e efeito para atacar a causa mais provvel.
16.
Diagrama De Disperso
O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao entre duas variveis, permitindo extrair o grau de associao entre elas. O diagrama __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 60
de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel. Admita-se, como exemplo, que um indivduo, fazendo uma viagem, anote a velocidade mdia do veculo e os quilmetros percorridos por litro de gasolina. Os dados coletados podem ser anotados como mostra a figura 1.
Figura 1: Dados amostrais.
Tais
dados
podem
ser
plotados
graficamente,
cada
ponto
correspondendo a um par de variveis. A observao N=1 seria plotada no cruzamento do desempenho 12,3 km/litro com a velocidade mdia 95,6 km/h. Todos os pontos plotados teriam o aspecto mostrado pela figura 2. Note como os pontos marcados formam um padro de grupamento. A direo e espessura do grupamento indicam a intensidade da relao entre variveis dependende e independente Quanto mais o grupamento tender a uma linha reta, maior ser a __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 61
relao entre as duas variveis. Isto faz sentido, uma vez que a linha reta indica que, toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm muda na mesma intensidade.
Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendncia: quanto mais a velocidade do veculo aumenta menos km/litro o veculo faz. A tendncia pode ser realada por uma linha de tendncia como mostra a figura 3.
16.1.
Teoria da correlao e regresso
O objetivo da teoria da correlao, segundo Costa (1972:51), no caso de duas variveis busca determinar se s variaes de uma esto associadas as variaes da outra. Por exemplo pode-se pesquisar se existe correlao entre a srie de ndices do Custo de Vida e a dos ndices de Custo de Alimentao, em igual perodo, no mesmo local. Costa para o fato de que, apesar de certa semelhana formal entre correlao e dependncia causal, no se deve identificar os dois conceitos: possvel que dois fenmenos apresentem alto nvel de correlao estatstica sem que entre eles haja alguma relao de causa e efeito. Quando se pretende averiguar a existncia de correlao entre duas variveis comum fazer-se uso de uma representao grfica denominada diagrama de disperso, cuja anlise pode conduzirnos a concluses de certo modo seguras sobre a presena ou ausncia da correlao pesquisada, diz Costa (1972:52). Pode-se tambm determinar a reta que melhor se ajusta aos pontos do diagrama de disperso. Tal reta chamada de regresso de Y sobre X ou linha de tendncia: dadas duas sries numricas e seu diagrama de disperso, determina-se uma reta tal que a soma dos quadrados das diferenas entre as ordenadas dos pontos plotados no diagrama e os pontos da mesma abscissa, considerados sobre a reta, seja mnima(p.54). O coeficiente de correlao permite conceituar o grau de confiana com que a reta de regresso expressa a interdependncia funcional entre variveis. Assim, segundo Costa (1972:56) os valores do coeficiente de correlao prximos de |1| expressam maior concentrao dos valores observados em torno da reta de regresso; valores deste coeficientes prximos de zero indicam forte disperso. Clculo manual Frmula de Pearson
16.2.
16.1.
Clculo usando a planilha Excel
Observe-se que as planilhas eletrnicas possuem funes que do o grau de correlao entre duas variveis. Por exemplo, na planilha da Microsoft EXCEL a correlao entre duas variveis obtida por:
=CORREL(Matriz1;Matriz2) onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2 o conjunto de dados da segunda varivel. A ttulo de exemplo, calcule-se a correlao existente entre a velocidade mdia do veculo, em km/h e o desempenho mdio em km/litro de combustvel, cujos dados constam das figuras 1 e 2. Inicialmente dispomos os dados em, duas colunas:
Depois escreve-se a frmula que d a correlao existente entre as variveis: =CORREL(Matriz1;Matriz2) onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2 o conjunto de dados da segunda varivel; Neste exemplo, =CORREL(A2:A11; B2:b11) surge o resultado -0,449 indicando, pelo sinal menos, que h uma associao negativa entre as variveis. Isso j se tinha observado na figura 2.
16.2.
Interpretao de resultados
Quando se efetua o clculo da correlao existente entre duas variveis, chega-se sempre a um valor compreendido entre 1 e +1. No primeiro exemplo chegou-se a um valor igual a 0,64; no segundo a um valor 0,33. Como tais valores podem ser interpretados? Com base em Davis (1976:70), sugere-se que se use a tabela abaixo para expressar a associao ou correlao entre duas variveis. Assim, a correlao 0,64 indica que h uma associao positiva substancial entre as duas variveis; j a correlao 0,44 indica que h uma associao negativa moderada entre as duas variveis.
16.3. Exemplo: Uma indstria de pregos levantou os dados correspondentes produo diria de um tipo de prego especial no perodo de um ms. Do lote dirio, foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na Lista de Verificao abaixo.
Estes valores foram representados no Diagrama de Disperso: Os pontos formaram um padro de grupamento. A direo e a espessura do grupamento indicam a intensidade da relao entre as variveis (n. de unidades inspecionadas e n. de defeituosos encontrados), estabelecendo uma linha reta, representando que quando uma varivel se altera a outra tambm tender a mudar na mesma intensidade.
16.4.
VANTAGENS:
Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise; __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 67
Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
16.5.
DESVANTAGENS
um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.
16.6.
Diagrama de causa e efeito: usado para verificar se h uma possvel relao da causa com o efeito. Folha de verificao: usada no levantamento de dados.
17.
5W 2 H
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto.
What? When? Where? Why? Who?
O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far?
How? How Much?
Como ser feito? Quanto custa?
17.1.1. trabalho. das atividades do trabalho.
Quando usar o 5W 2H Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do
Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo
Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer
17.1.2.
Pr-requisitos para construir o 5W 2H Um grupo de pessoas Um lder para coordenar as aes.
17.1.3. atividades.
Como construir o 5W 2H Construir uma tabela com as diversas questes; Fazer um questionamento em cima de cada item Anotar as decises em cada questo considerada de suas
17.1.4.
Relao com outras ferramentas da Qualidade
Brainstorming
18.
Matriz De Preferncia
Esta matriz prioriza problemas e idias que temos que solucionar ou __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 69
interpretar. Os dados esto na forma de atributos (caractersticas) Exemplo: Numa empresa foi notada a baixa motivao dos seus colaboradores. Foram ento levantadas as possveis razes para este fato: a) b) c) d) Problemas com horrio de trabalho; Problemas com espao fsico; Problemas com o pessoal da seo; Problemas com os equipamentos.
Aps este levantamento devemos colocar em ordem aleatria os problemas na matriz:
1- Problemas com horrio de trabalho 2-Problemas com espao fsico 3-Problemas com pessoal da seo 4-Problemas com os equipamentos
Agora deve selecionar o problema da seguinte forma: Entre o primeiro e o segundo, qual o preferido, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do enunciado do segundo problema. Entre o terceiro e o primeiro, qual o escolhido, colocar o nmero do preferido no quadrado a direita do enunciado do terceiro problema. Entre o terceiro e o segundo, qual o preferido, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do terceiro problema. Entre o quarto e o terceiro, qual o escolhido, colocar o seu nmero no quadrado a direita do quarto problema. Entre o quarto e o segundo, qual o escolhido, coloque o seu nmero no outro quadrado a direita do quarto problema. Entre o quarto e o primeiro, qual o escolhido, coloque o seu nmero no quadrado restante direita do quarto problema.
A matriz fica assim preenchida:

1- Problemas com horrio de trabalho 2-Problemas com espao fsico 3-Problemas com pessoal da seo 4-Problemas com os equipamentos 2 3 1 3 2 3
Lanar os dados na tabela abaixo: Resultado alcanado com a utilizao da Matriz de Preferncia fica desta forma: a) Primeiro problema a ser trabalho a opo de nmero 3 (Problemas com pessoal interno); b) Segundo problema a opo nmero 2 (Problemas com espao fsico); c) Terceiro problema a opo nmero 1 (Problemas com horrio); d) Quarto problema a opo nmero 4 (Problemas com equipamentos).
Opo N Frequncia Priorizao
1 1 3
2 2 2
3 3 1
4 0 4
19.
GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia
So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Segundo Grimaldi (1994), a tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas:
1. ?? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? 2. Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo. 3. Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.
VALOR 5 4 3 2 1
GRAVIDADE
Os prejuzos e as dificuldades so extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade
URGNCIA
uma necessria uma ao imediato Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa
TENDNCIA
Se nada for feito a situao pode piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar em longo prazo No vai piorar
GxUxT 125 64 27 8 1
Quadro 3.6 Matriz GUT6
19.1. Exerccio - GUT
HISTRIA: Meu automvel, que atinge este ms a cerca dos 200.000 quilmetros rodados, tem-me deixado cada vez mais apreensivo. O paralama dianteiro est amassado e comea a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, no tomei nenhuma atitude, embora o conserto no seja caro. As pastilhas de freio esto gastas e, como se sabe, nessas condies o freio pode representar um srio risco. Um descuido maior e, alm de danificar o disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais srias. Olho para os pneus. Meus Deus, que milagre! Aps rodarem pelo menos
6
Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994).
90.000 quilmetros, esto quase um espelho de to lisos. No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora no custe caro, precisa ser recosturado. Cada vez que me sento, l se vo mais alguns pontos de costura. Alm da lmpada do teto estar queimada, sinto uma vibrao no velocmetro, causa pelo cabo que, em breve, deve romper-se. As lmpadas de freio tambm no esto funcionando. No tenho idia clara se isto importante, pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou no. Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e, isto, decididamente, no normal. Para insatisfao total do meu bolso, o carburador est entupido, o que faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em rotao elevada. Com pouco dinheiro de sobra, preciso tomar muito cuidado para s gastar naquilo que for muito importante. Acho que um GUT pode ajudar-me bastante na soluo deste difcil problema!.
20.
Referncias Bibliogrficas
Brassard, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1991. CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total, Fundao Cristiano Ottoni, 1992, BH CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo > Bsica |Horizonte: EDG, 2004. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: EDG, 2004. CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total. 2. ed. Belo |Horizonte: EDG, 1999.
CORREA, CARLOS A.; CORRA HENRIQUE L.; Administrao de Produo e Operaes. 2 Edio, Editora Atlas - 2006
CUNHA, JOO CARLOS. Modelos de Gesto da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao BSC 19 Edio Editora Campus 1997
Kume, H. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Ed. Gente, 1993.
MARSHALL JR, I. Gesto da Qualidade. So Paulo: FGV, 2008. MARTINS, Petronio. Administrao da Produo 2 a. Edio Saraiva, 2006.
PEINALDO, JURANDIR. ALVES; GRAEML, ALEXANDRE REIS. Produo - Curitiba: UnicenP, 2007
So Paulo:
Administrao da
RUMMLER, G .A .; BRANCHE, A P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Ed Makron Books, So Paulo, 1992. SINK D. S., TUTTLE, T. C., Planejamento e Medio para a Performance, Qualitymark Ed., RJ, 1993
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo, Ed, Atlas, 2 edio, SP, 2002 TAYLOR, F. W., Princpios da administrao cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1966 __________________________________________________________________ Gesto da Qualidade Total A Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva Pg. 74
LUCINDA, Marco Antnio, Qualidade, Fundamentos e Prticas para cursos de graduao, Editora Brasport, Rio de Janeiro 2010. FPNQ Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia - 2010.

QUAL - TOTAL - GestÃ o Da Qualidade Total A

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

QUAL - TOTAL - GestÃ o Da Qualidade Total A

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2011

Gesto da Qualidade Total A

Prof. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva

1.1. O que significa qualidade?

expectativas de quem dele faz uso.

Percepo transcedente ou filosfica da qualidade:

Percepo baseada no produto:

Percepo baseada no usurio:

Percepo da qualidade baseada na manufatura:

qualidade e produo controlada garantem a qualidade do produto final.

Percepo da qualidade baseada no valor:

Por que a qualidade importante nos dias de

organizao; Maior qualidade significa a imagem da minha organizao fortalecida

no mercado. Maior qualidade significa funcionrios mais satisfeitos com a qualidade

Gesto da Qualidade em Servios3

especficas que os distinguem dos produtos:

da seguinte forma: Momentos da verdade trgicos: Nesse tidpo de momento da verdade,

Lucinda, Marco Antnio. Qualidade:fundamentos e prticas para cursos de graduao-Rio de janeiro:Brasport,2010.

Vamos percorrer brevemente essa evoluo:

4.1. Era da inspeo anos 20:

a um plano secundrio a questo de preveno de defeitos.

4.2. Era do controle estatstico da qualidade- anos 30 e 40:

4.3.Era da garantia da qualidade anos 50:

(sistema de qualidade); Abordagem de longo prazo, baseada na medida da satisfao dos

4.4.Era da gesto estratgica da qualidade apartir dos anos 80:

Crescente globalizao da economia e acirramento da competio

pelos mercados consumidores; As empresas passaram a conduzir suas aes considerando os

A Estatstica como ferramenta no controle da

DADOS CONDUZEM DECISES E AES!!!

Anlise e Registro de Dados:

5.3.Principais cuidados ao aplicar a estatstica

2) Saber como medir:

Entendendo melhor o conceito de variao:

Medidas de tendncia central:

Moda: o valor que ocorre com mais frequncia em um srie de valores.

Exemplo: Dado o conjunto de dados abaixo, temos:

Mediana: 37 dias Moda : 52 dias

Varincia: o desvio padro ao quadrado.

a) Calcule o desvio padro para o conjunto de dados abaixo:

b) Qual das amostras abaixo possui menor grau de disperso?

6.2.Quando usar o histograma

6.3.Pr-requisitos para construir um histograma

6.4.Etapas na Construo do Histograma

Nmero de Classes (K) 5-7 6 - 10 7 12 10 - 20

6.5. Exemplo de um histograma

Escolhidas 10 classes Etapa 4 o H=R/K o H = 11 / 10 o H = 1,1

7 minutos 8 minutos 9 minutos 10 minutos 11 minutos 12 minutos

Etapa 7 Construir o histograma segundo a tabela de freqncias:

130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Exemplo de Histograma gerado no Minitab

95% Confidence Intervals

6.6. Vantagens do Histograma

6.8. Relao com outras ferramentas

Qual a diferena entre os ndices de Capabilidade e os ndices de

A frmula do ndice Cp dada por:

A frmula do ndice Cpk dada por:

O clculo deste ndice em nosso exemplo dado por:

Cp baixo Causa: variao maior que a faixa dos limites de especificao

Concluso 1 situao: Processo incapaz

Cp bom Causa: variao menor que a faixa dos limites de especificao

Concluso 2 situao: Processo satisfatrio

Cp alto Causa: baixa variao em relao faixa dos limites de especificao