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MODULE II : EMBAUCHE

INTRODUCTION

Cependant, mme lorsque la tendance est la baisse, certains secteurs continuent d'embaucher. Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dots de comptences techniques la fine pointe de la technologie, mais galement des jeunes qui contribueront l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacit travailler en quipe et leur facult d'adaptation. (Colkin 2002)
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher une main-d'uvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend. cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de main-d'uvre, les entreprises des TI doivent dnicher des candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la mission de l'entreprise. Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de la main-d'uvre envers les employeurs sont de plus en plus leves.

OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE

Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire, l'embauche contribue atteindre des objectifs cls : Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.

TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement rfre l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation poser leur candidature. Le processus de slection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis. Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail au candidat recrut et slectionn. Les recrutements les plus russis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et des spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale jusqu' la dcision du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus, il faut prvoir de quatre six semaines avant la date prvue d'entre en fonction du candidat. Cette priode
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Embauche

Au cours des cinq dernires annes, le domaine des TI a connu d'importantes fluctuations de main-d'uvre. Les entreprises ont d'abord embauch massivement, pour se rsoudre faire ensuite des mises pied.

offre le temps ncessaire pour passer au travers des six tapes de la dmarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.

tape 6 Dcision

tape 1 Analyse du besoin de main-duvre

tape 2 Recrutement

tape 5 Rflexion tape 4 Slection

tape 3 Prslection

TAPE 1

ANALYSE

DU BESOIN DE MAIN-DUVRE

Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de main-d'uvre avant de procder aux tapes du recrutement. Cette tape est habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines. Questions se poser Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplmentaire ? Quand en avons-nous besoin ? Combien de personnes avons-nous besoin ? Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies l'emploi, la rmunration prvue et l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences de base doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc. Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et l'organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait l'apprciation du rendement car il prsente les rsultats attendus. Pour laborer des profils de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui connat trs bien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont les employs les mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de guide d'laboration : Quel est le titre du poste ? Qui est le titulaire du poste ?

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Quelle est la raison d'tre du poste (description sommaire) ? Qui est le suprieur immdiat ? Qui sont les subordonns ? Quelles sont les responsabilits lies ce poste ? Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail ? Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste ? Quelles sont les exigences lies la formation et l'exprience ? Quelles sont les caractriques recherches l'embauche ? RFRENCE AUX OUTILS Modle de profil de poste (Outil no 3, p. 32) Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que les rsultats attendus lis aux tches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet galement d'identifier le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessaires pour occuper les diffrentes fonctions. Il est important d'tablir une cohrence et un quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des exemples de profils de comptences dans le secteur des TIC vous rfrer au site de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences). Grille d'laboration du profil du candidat (Outil no 4, p. 33) Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il s'agit de dterminer les critres essentiels que le candidat doit possder. Ensuite, il importe de spcifier les caractristiques du candidat idal afin de faciliter l'tape de la slection. L'exemple donn correspond un poste danalyste en TI. Embauche
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TAPE 2

RECRUTEMENT

Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat, il est ncessaire de planifier les mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il est conseill de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels. Sources de recrutement

A) Les sources internes


videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.

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B) Les sources externes de recrutement


Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de lorganisation, celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.

Voici quelques sources intressantes de candidatures externes : les anciens employs, les candidatures non sollicites, les annonces doffres demploi, les institutions denseignement, les agences prives, les associations professionnelles, la presse crite, les magazines spcialiss, les salons et foires de lemploi, les sites de recherche demplois, etc.
LInternet est particulirement bien adapt au recrutement dans le secteur des TI. Cest un outil naturel pour les gens qui voluent dans ce domaine dactivit. La plupart y sont branchs. Le web permet donc de joindre aisment et rapidement un grand nombre de candidats potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.

RFRENCES UTILES Pour en savoir plus... TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Recrutement) Si vous dsirez consulter des rpertoires d'agences et de sites de recrutement, ce site est une source d'information pertinente. Emploi-Qubec www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement. Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre d'emploi, elle devra contenir les informations suivantes : Brve prsentation de la socit (mission, produits, services...) Titre du poste combler Rsum des principales tches et responsabilits Qualifications, aptitudes ou expriences requises Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour l'entreprise Coordonnes de la socit selon le mode d'envoi requis. L'offre d'emploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes qui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir l'attention des meilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que l'entreprise soit submerge d'offres de service ne correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raret de la main-d'uvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer les meilleurs candidats. Dans l'offre d'emploi, l'entreprise doit faire tat des incitatifs qui feront que le candidat recherch choisira de postuler.

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RFRENCE AUX OUTILS Modle d'offre d'emploi (Outil no 5, p. 34) Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir l'offre d'emploi. videmment, il convient de l'adapter au contexte et la couleur de l'entreprise.

TAPE 3

PRSLECTION

DES CANDIDATS

La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus. Il est important de se rfrer au profil labor la premire tape afin de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

RFRENCE AUX OUTILS Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6, p. 35) Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la lettre de prsentation ainsi que de l'loquence du curriculum vit.

CONSEILS Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble des CV reus selon la mthode suivante : 1) Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vit. 2) Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts : A. Trs prs du profil recherch B. Assez prs du profil recherch C. Non pertinents au poste affich. 3) valuer les curriculum vit des groupes A et B afin de confirmer le classement en utilisant lOutil no 5. Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe B pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A. Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement. Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique dmontre que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent continuer de s'intresser l'organisation.

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Embauche

RFRENCE AUX OUTILS Lettre de refus (Outil no 7, p. 36) Cet outil est un modle de lettre de refus pouvant tre envoye aux candidats non slectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs.

TAPE 4

RENCONTRE

DE SLECTION

Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection permettant d'valuer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. L'entreprise mettra sur pied un comit de slection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura la responsabilit d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue. On peut galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de slection et de recrutement.

RFRENCE AUX OUTILS Exemples de questions d'entrevue de slection (Outil no 8, p. 37) Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre utilises lors d'une entrevue de slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste combler, on peut se demander: Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent d'tre discutes davantage ? Y a-t-il des informations manquantes que l'on souhaiterait obtenir ? L'entrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les informations permettant d'valuer sa capacit voluer dans l'entreprise. On le questionne sur ses champs d'intrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa motivation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premire entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine de questions.

RFRENCE AUX OUTILS Grille d'entrevue (Outil no 9, p. 41) Cette grille fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avec le candidat potentiel. Les questions de l'Outil no 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille d'entrevue.

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CONSEILS AVANT LENTREVUE Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue Prparez les questions spcifiques Prparez les rponses quant la rmunration PENDANT LENTREVUE Mettez le candidat laise Prcisez le droulement de lentrevue Soyez lcoute Observez le langage non verbal Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura ventuellement vivre dans le poste combler Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les prochaines tapes APRS LENTREVUE Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection. RFRENCE AUX OUTILS Grille d'valuation des candidats (Outil no 10, p. 43) La grille d'valuation permet la personne responsable de l'embauche de mettre de l'ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les caractristiques personnelles permet de mettre par crit ce qu'elle a vu et peru durant l'entrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus en entrevue et qu'il devient difficile de faire un choix clair. Embauche
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Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions

TAPE 5

RFLEXION

FAISANT SUITE L'ENTREVUE

Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est d'usage courant de convoquer la personne pour une deuxime entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques lis l'emploi. Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habilets des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre intressant de demander un programmeur-analyste de raliser une programmation de base en simulation.
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L'utilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Ces tests permettent d'tablir le bilan des comptences de la personne pour occuper un poste prcis et deviennent un outil d'aide l'tablissement d'un programme de formation et l'encadrement en emploi. Les tests psychomtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes pour complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de performance (in-basket tests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthse, apprentissage) et les tests psychomtriques (valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relationnelles). Ces tests constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent d'appuyer la dcision finale sur une analyse objective. Finalement, si l'on souhaite valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale, etc.). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe et avec l'quipe de travail.

TAPE 6

DCISION D'EMBAUCHE

L'tape finale est la dcision d'embaucher ou non le candidat. La prise de dcision repose sur cinq dimensions : Les comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et exprience) Les caractristiques personnelles (savoir-tre) La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de l'entretien) La facult d'adaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de prciser les chances d'intgration dans l'organisation et la compatibilit avec les membres de l'quipe) Les rfrences. Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne. Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat aux questions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire.

RFRENCE AUX OUTILS Formulaire de consentement (Outil no 11, p. 44) Cette fiche contient un exemple d'un formulaire de consentement permettant l'entreprise de vrifier l'exactitude des renseignements fournis par le candidat auprs d'anciens employeurs.

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CONSEILS Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante : Prsentez-vous Embauche
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Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de votre interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ (si ncessaire faire parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe) Discutez du candidat Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur ses principales ralisations Faites prciser les raisons de son dpart Remerciez la personne de sa collaboration. Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part de la dcision d'embauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une proposition numrant les conditions d'emploi et les heures de travail prvues au contrat.

RFRENCE AUX OUTILS Lettre de promesse d'embauche (Outil no 12, p. 45) Ce document est un exemple de lettre d'embauche. Il convient de l'adapter au contexte de l'entreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de travail dans le secteur des TI, il importe d'inclure les informations suivantes : Clause de non-concurrence Clause de protection de l'information Clause de mobilit. Contrat de travail tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, il est suggr de consulter un professionnel et de visiter le site suivant de la Commission des normes du travail : http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf : aide-mmoire pour la rdaction dun contrat de travail. http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp : information sur la loi cercernant les normes du travail.

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CONSEILS Lors de la dernire tape du processus d'embauche, il est important de constituer une srie de documents qui deviendront le dossier de l'employ. Il est prfrable de centraliser toute l'information concernant les employs afin d'viter des problmes de concordance de dossiers et d'exercer un meilleur contrle. Il faut toujours s'assurer qu'une copie complte du dossier de chaque employ est disponible un endroit dtermin. Un dossier d'employ devrait contenir les renseignements suivants : La fiche de renseignements personnels de l'employ (nom, adresse personnelle, numro de tlphone, numro d'assurance sociale, personne contacter en cas d'urgence) Le curriculum vit et la lettre de candidature Le contrat de travail La fiche de paie et un spcimen de chque Un formulaire de consentement permettant l'employeur de vrifier ses antcdents judiciaires et mdicaux (si applicable) Une fiche de demande de rfrences Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu) Les fiches d'valuation du rendement Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et l'employ. La tche de photocopier les dossiers d'employs doit tre confie seulement aux individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers doivent tre gards dans des classeurs sous cl. D'autres mthodes peuvent tre dveloppes l'interne pour s'assurer d'une protection optimale des renseignements personnels des employs.

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RFRENCES UTILES Pour en savoir plus TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Sections Guides et outils Recrutement et Comptences). Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites de recrutement, ce site est une source dinformation intressante. la section Comptences vous avez accs une foule de profils et de dictionnaires de comptences dans le secteur des TIC. Emploi-Qubec www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement. Conseil des ressources humaines du logiciel inc. www.shrc.ca Ce site prsente plusieurs modles de profils de comptences professionnelles ayant trait au domaine des technologies de linformation. Commission des normes du travail http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp Ces deux liens conduisent au site de la Commission des normes du travail. Ils fournissent des informations trs utiles pour llaboration dun contrat de travail. BLAIS, Ren. Les ressources humaines : latout concurrentiel, Qubec, Les Presses Inter Universitaires, 1996. CASCIO,W.F., THACHER,J.W., BLAIS, R. La gestion des ressources humaines, ditions de la Chenelire, 625 pages, 1999. PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel : trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec, 2001.

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Embauche

OUTIL no 3
MODLE DE PROFIL DE POSTE : ANALYSTE EN TI
Nom du titulaire :
Raison dtre du poste : sous la supervision du directeur, lanalyste en TI est responsable de traduire les demandes des usagers en langage informatique et deffectuer une analyse de faisabilit de celles-ci. Il est galement responsable des architectures fonctionnelles des systmes en place. Suprieur immdiat : Directeur Subordonn : aucun

ACTIVITS CLS ANALYSES INFORMATIQUES 75 % Analyser et comprendre les besoins informatiques des usagers. valuer la faisabilit fonctionnelle et technique de leurs demandes. laborer des solutions fonctionnelles selon les besoins de lorganisation, tout en assurant lentretien des systmes en place. Effectuer la planification et le suivi des projets. Effectuer le contrle de qualit des implantations raliser, par le biais de plans, scripts et simulations permettant de minimiser les consquences ngatives sur les oprations. ARCHITECTURES DES SYSTMES 25 % Planifier llaboration danalyses fonctionnelles lies aux demandes ou projets retenus. Documenter, faire voluer et maximiser les architectures en place en fonction des volutions internes et des mises jour par les fournisseurs.

COMPTENCES REQUISES Capacit danalyse et de synthse Vulgarisation Capacit communiquer Disponibilit Capacit travailler en quipe

INDICATEURS DE PERFORMANCE Atteinte des objectifs fixs en dbut de projet Respect des dlais Rigueur Stabilit des applications Taux de satisfaction des usagers

Capacit danalyse et de synthse Rle conseil

Stabilit des oprations informatiques Taux de satisfaction des usagers

Formation exige et exprience Baccalaurat en informatique et Cinq ans dexprience en informatique

Caractristiques recherches lembauche Connaissances informatiques lies au systme AS/400 Connaissance des outils danalyse pertinents ce type de poste Capacit danticiper les besoins ou les demandes des usagers (proactivit) Bilinguisme (atout)

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OUTIL no 4
GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH : ANALYSTE EN TI
CRITRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDRATION
1 = Insatisfaisant 5 = Trs satisfaisant

Formation

BAC en informatique

Diplme universitaire de deuxime cycle.

Nombre dannes dexprience

Cinq ans dexprience dans le domaine de linformatique Administration des bases de donnes Franais Anglais et autres langues (un atout) Connatre le logiciel utilis par lentreprise

Spcialit

Bilinguisme

Savoir (comptences techniques, logiciels matriss, etc.) Savoirtre (attitudes, qualits personnelles) Savoir-faire

Possder les connaissances informatiques lies au systme AS/400 Crativit, esprit dquipe, autonomie tre familier avec les processus de validation dexamen et danalyse. tre en mesure de rsoudre des problmes dans les applications informatiques. partir du 20 mars 2003

Disponibilit

Autres critres (horaire de travail, voiture, etc.)

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OUTIL no 5
MODLE DOFFRE DEMPLOI

Logo et nom de lentreprise


POSTE DANALYSTE EN TI
Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999, (Nom de lentreprise) conoit des programmes informatiques destins la ralisation danimations cinmatographiques. Chef de file dans son domaine tant sur les plans national quinternational, lentreprise est en pleine expansion. Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales la construction, la modification et lapplication des normes de programmes informatiques. Qualifications requises Baccalaurat en informatique et Cinq ans dexprience en informatique Caractristiques recherches Connaissances informatiques lies au systme AS / 400 Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste Bilinguisme (atout) Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnel avant le 10 mars : par courriel, courriel@nom.ca par tlcopieur, au (000) 000-0000 par la poste, ladresse suivante :

Nom de lentreprise Service du personnel Adresse

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OUTIL no 6
GRILLE DE SLECTION DES CV
Poste combler: Analyste en TI Date : COTATION DES CRITRES ESSENTIELS

CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no

chelle : 0 = non pertinent pour la fonction concerne 1= assez proche du profil recherch 2 = trs proche du profil recherch

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Pertinence de la formation

Pertinence de lexprience

Matrise des langues

Matrise AS/400

Matrise doutils danalyse

Matrise des logiciels

Qualit de la prsentation du CV

Pointage total (retenir 8 ou +)

OUTIL no 7
MODLE DE LETTRE DE REFUS

Logo et nom de lentreprise

Lieu, date Madame ou Monsieur Adresse complte Objet : Poste danalyste en TI Madame, Monsieur, Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise. Nous avons examin avec attention votre candidature. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas entirement nos critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre curriculum vit dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre. Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des chances dans votre dmarche de recherche demploi. Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues. Le directeur gnral, la directrice gnrale (signature)

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OUTIL no 8
EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION
Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve. Comment vous en tes-vous sorti ? Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi ? Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte, le diriez-vous votre patron ? Que feriez-vous ? Questions pour rvler la personnalit / le temprament / la convivialit Comment dcririez-vous votre personnalit ? Si je tlphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ? Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques ? Parlez-moi dune situation o vous lavez fait. Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler ? Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler ? Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi ? Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement accomplir. Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme ? Quels types de personnes vous sont dsagrables ? Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail. En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous ? Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer. Comment vous y tes-vous pris ? Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ? Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi ? Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu ? Dcrivez-moi maintenant le pire dentre eux. Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne ? Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ? Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous ? Questions pour rvler les erreurs passes Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquezmoi pourquoi. Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois ? Comment avez-vous ragi ? Quavez-vous appris de vos erreurs ? Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch. Quel moyen avez-vous utilis pour vous en sortir ? Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap. Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux dernires annes, quel serait-il ?

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Questions pour rvler la crativit / lesprit cratif / laptitude trouver des solutions Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite) ? Comment cela sest-il pass ? Quavez-vous fait de novateur ? Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass ? Lavez-vous ralise ? Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle, particulirement bizarre ou inhabituelle. Quavez-vous fait ? Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, quest-ce que ce serait ? Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion. Comment avez-vous rgl ce problme pineux ? Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre ? Comment en tes-vous arriv cette dcision ? Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des chances. Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la demande de deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux ? Quavez-vous fait ? Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre cas ? Donnez-moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat. Autres questions pertinentes Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser ? Quelle tait sa mthode ? De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier ? Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes ? quoi mesurez-vous votre propre russite ? Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes ? Pourquoi devrions-nous vous engager ? Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre, et quels rsultats obtiendriez-vous si on vous confiait ce poste ? Quels sont, selon vous, les lments indispensables la russite dans une organisation comme la ntre ? Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation ? Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore discut ? Dsirez-vous me poser des questions ?

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QUESTIONS VITER
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit contient plusieurs questions viter. Il faut carter toutes questions pouvant se rvler discriminatoires afin de ne pas contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts. Race / origine

Ne pas demander: Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme ? Quel est votre lieu de naissance ? quel endroit avez-vous dj demeur ? Demander plutt : Pouvez-vous travailler au Canada ? Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada ?
ge

Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans ltablissement de travail, alors la question sur lge est permise. Ne pas demander: Quelle est votre date de naissance ? Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ? Quel est votre numro dassurance maladie ? Quel est votre numro de permis de conduire ?
Grossesse

Ne pas demander: Avez-vous lintention davoir des enfants ? tes-vous enceinte prsentement ? Demander plutt : tes-vous disponible pour travailler durant la priode (lorsque immdiatement requis pour lemploi) ?
tat civil

Ne pas demander: Quel tait votre nom de famille la naissance ? tes-vous mari(e) ? tes-vous divorc(e) ? tes-vous clibataire ? Avez-vous des personnes votre charge ? Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici ? Demander plutt : Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions ? Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit ?

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QUESTIONS VITER (SUITE)


Religion

Ne pas demander: Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie) Demander plutt : Accepteriez-vous de faire du temps supplmentaire ? tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?
Langue

Ne pas demander: Quelle est votre langue maternelle ? Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.
Handicap

Ne pas demander: tes-vous prestataire de la Commission de la sant et de la scurit du travail ? Avez-vous dj subi des traitements mdicaux ? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois ? Demander plutt : Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.
Passe-temps

Ne pas demander: Quelles sont vos activits en dehors du travail ? Qui sont vos amis ? Demander plutt : Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul ?
Antcdents judiciaires Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de rhabilitation ?*

* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige objectivement labsence dantcdents spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les antcdents spcifiques lemploi.

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OUTIL no 9
GRILLE DENTREVUE DE SLECTION
(Les questions de l'Outil nO 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)

Nom : Poste combler : Analyste en TI Date : 1. ACCUEIL DU CANDIDAT

Prnom : Recruteur : POINTS OBSERVER Tenue vestimentaire Prsentation Attitude POINTS OBSERVER locution Esprit de synthse Pertinence de la formation Niveau de responsabilits assumes Diversit et tendue de lexprience Ampleur des ralisations et retombes Champs dintrt Degr dinitiative Cohrence du plan de carrire

Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre Titre de la fonction Activits de lentreprise Profil du march Nombre demploys, etc. 2. EXPRIENCE ET CARRIRE Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport au poste. Parlez-nous de vos tudes. Quel a t votre cheminement de carrire ? (Ne pas hsiter poser plusieurs questions : principales activits ? Ralisations ? Prfrences ? Motifs de dpart ? Lobjectif est den arriver savoir prcisment ce que la personne a ralis dans chacun des postes occups prcdemment.)

Quest-ce qui est important pour vous dans un emploi ? Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait ? Pour quelles raisons ? Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de votre carrire ? 3. CRITRES Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la qualit de votre travail ?

POINTS OBSERVER Exigences personnelles

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4. COMPTENCES ET ATTITUDES tes-vous capable dutiliser le systme? Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la programmation informatique ? De quelle faon planifiez-vous le travail faire ? Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler sous pression et respecter des chances ? Quels moyens avezvous pris pour vous en sortir ? Dcrivez-nous une situation o vous avez d collaborer avec des collgues ? Comment dcririez-vous les rapports que vous entretenez avec vos collgues, vos suprieurs et vos subordonns ? 5. CARACTRISTIQUES DE PERSONNALIT Comment procdez-vous pour ne rien oublier ? Comment griez-vous les consignes que lon vous donnait ? Dcrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre suprieur et vos collgues ? Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec un collgue ou avec un client ? Comment avez-vous procd ? Quest-ce quune journe charge pour vous ? Comment faites-vous pour faire patienter quelquun ? Quelle a t votre plus grande ralisation ? Pourquoi la considrez-vous comme telle ? Si on demandait un(e) ami(e) de vous dcrire, quels qualificatifs emploierait-il(elle) ? 6. DESCRIPTION DE LORGANISATION ET DU POSTE Revoir la description du poste et ses exigences avec le candidat Prciser ces lments : Horaires Heures supplmentaires Salaire Avantages sociaux Travail en quipe Vrifier les attentes du candidat par rapport ces lments et son intrt pour le poste. 7. CONCLUSION Autres points que la personne souhaite aborder Synthse Prcisions sur les prochaines tapes du processus de slection.

POINTS OBSERVER Connaissances techniques

Capacit sorganiser Capacit garder son calme

Capacit travailler en quipe

POINTS OBSERVER Bonne mmoire Respect des procdures Travail dquipe Capacit grer les conflits Capacit grer son temps de travail Capacit de ralisation Qualits personnelles

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OUTIL no 10
GRILLE DVALUATION DES CANDIDATS
Poste combler: Analyste en TI Date : QUALIFICATIONS Pertinence de la formation Pertinence de lexprience Matrise des langues pertinentes au poste (franais, anglais...) Matrise des logiciels COMPTENCES DU POSTE Connaissances informatiques lies au systme AS/400 Communication et coute Sens de lorganisation et des priorits Conviction et habilets influencer Capacit dadaptation AUTRES COMPTENCES Esprit veill et logique Habilets techniques et informatiques Qualit et service-client Ouverture lapprentissage Sens de la collaboration et esprit dquipe Engagement et esprit dappartenance Initiative et motivation Autres facteurs : RSULTATS Cote de performance
(1 = trs faible 5 = trs fort multipli par P*)

40 10 15 5 10 30 6 6 6 6 6 30 3 3 3 3 3 3 3 9 100

Cote (1 5)

Cote pondre (total sur 500)

Utilisation de loutil : La pondration (P*) dmontre limportance que lon accorde chacun des critres par un pourcentage. Elle doit tre tablie avant le dbut des entrevues. La somme des pondrations doit donner 100. Lors de lvaluation du candidat, on donne une cote de performance de 1 5 pour chaque critre. Une fois lvaluation termine, on multiplie les cotes de performance par la pondration du critre et on additionne les critres pondrs de chaque candidat. Le meilleur candidat aura le rsultat le plus lev. Guide de gestion des ressources humaines 43

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P*

candidat 1

candidat 2

candidat 3

candidat 4

candidat 5

OUTIL no 11
MODLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

Logo et nom de lentreprise


DIFFUSION DE LINFORMATION
Par la prsente, je, , donne mon consentement libre et manifeste ce que tous les renseignements que jai communiqus et que je communiquerai (par tlcopieur, tlphone, courrier, courriel ou en personne) (Nom de lentreprise) soient consigns dans un dossier qui sera cr propos de ma candidature au poste danalyste en TI ou pour toute autre poste similaire. Jai t inform(e) que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes de lentreprise engages dans le processus de slection et dembauche. Il sera ensuite conserv dans la banque de candidats de lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit requises, moins que jen demande par crit le retrait et la destruction. Date : Signature :

VRIFICATION DES RFRENCES


Par la prsente, jautorise (Nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes cidessous afin dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de ces endroits. Nom / Entreprise / Coordonnes :

Date :

Signature :

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OUTIL no 12
MODLE DE LETTRE DE PROMESSE DEMBAUCHE

Logo et nom de lentreprise


Lieu, date Madame, Monsieur, Coordonnes postales compltes Madame, Monsieur, Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste danalyste en TI dans notre entreprise. Sous lautorit du directeur gnral (ou de la directrice gnrale), vous aurez les responsabilits suivantes : La date de votre entre en fonction a t fixe au en priode de probation jusquau . Vous serez .

Votre salaire annuel sera de . Ce montant pourra tre rvis la fin de la premire anne de service. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez admissible aux rgimes dassurances collective le . Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans lexcution de vos nouvelles fonctions. Le directeur gnral, la directrice gnrale, (signature)

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