INSTITUTO TECNOLGICO DE MEXICALI

Taller de comportamiento humano en las organizaciones

MC. Octavio Jurez A.

Mexicali, B.C a 12 de Octubre de 2012

Integrantes de los equipos

La conducta y el comportamiento humano: German Echeverria Castaeda Gilberto Lpez Lpez Motivacin: Susana Flores Herrera ngel Cesar Mendoza Castaeda Conflicto y ambivalencia: Jorge Coronado Camacho Ricardo Jaramillo Chicatti Comportamiento grupal: Karen Yesenia Noris Mares Guillermo Romero de la Torre Cambio, resistencia al cambio y estrs: Jess Israel Moreno Gonzlez Juan Carlos Ramrez Iiguez Dinmica grupal: Rigoberto Alcaraz Amavizca Maria Yesenia Martinez Ortiz

ndice

La conducta y el comportamiento humano Motivacin Conflicto y ambivalencia Comporta miento grupal Cambio, resistencia al cambio y estrs Dinmica grupal Bibliografa

Pg. 3 Pg. 11 Pg. 22 Pg. 32 Pg. 42 Pg. 51 Pg. 57

La conducta y el comportamiento humano

La conducta Es el conjunto de actos, comportamientos, exteriores de un ser humano y que por esta caracterstica exterior resultan visibles y plausibles de ser observados por otros. Caminar, hablar, manejar, correr, gesticular, limpiar, relacionarse con los dems, es lo que se denomina conducta evidente por ser externamente observables. Las actitudes corporales, los gestos, la accin y el lenguaje son las cuatro formas de conducta que ostentan los seres humanos. Bsicamente la conducta es la herramienta de reaccin que tenemos todos ante las distintas circunstancias de la vida a las cuales nos vamos enfrentando. La conducta est regida por tres principios, el de casualidad porque supone que toda conducta obedece a una causa concreta, es decir, ante una situacin determinada, los seres humanos tendemos a comportarnos siempre de una manera y no de otra. Motivacin, que implica que toda conducta siempre estar motivada por algo, una respuesta a un estmulo determinado que recibimos y por ltimo el principio de finalidad que reza que todo comportamiento siempre persigue un fin. En tanto, para entender, comprender la conducta de una persona ser necesario tener en cuenta otros factores como ser los hechos que la provocaron, el contexto en el cual se dio y las condiciones particulares de la persona de la cual procede, como ser aptitudes, temperamento, carcter, experiencia previa, entre otros y dentro de este ltimo podemos ubicar a la socializacin que es la influencia de la familia, de los amigos y la sociedad en su conjunto, los cuales tambin ocupan un lugar trascendental en la determinacin de esta. Entonces, de esto se desprende que una conducta no es universal entre los distintos sujetos ya que al poseer todos un background distinto, tenderemos a actuar de manera distinta an ante un mismo estmulo. La psicologa es la disciplina que se ocupa del estudio y anlisis de las conductas de los humanos a travs de la observacin de sus comportamientos. La conducta est relacionada a la modalidad que tiene una persona para comportarse en diversos mbitos de su vida. Esto quiere decir que el trmino puede emplearse como sinnimo de comportamiento, ya que se refiere a las acciones que desarrolla un sujeto frente a los estmulos que recibe y a los vnculos que estable con su entorno. A la hora de hablar de conducta y del ser humano es muy frecuente que dentro de lo que es la inteligencia emocional se establezcan tres diferentes tipos: Conducta agresiva Conducta establecida Conducta asertiva

Comportamiento humano El comportamiento humano es el conjunto de actos exhibidos por el ser humano y determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad, la relacin, la hipnosis, la persuasin, la coercin y/o la gentica. El comportamiento humano desde los inicios de su historia se ha tratado de estudiar y comprender, esto para tratar de aprovechar sus caractersticas en el desarrollo de actividades o mejorarlo para permitirle al mismo vivir de una mejor manera, ya sea observando sus fortalezas, mejorando esos aspectos y tratar de disminuir las debilidades aumentando la atencin en los puntos en los que generalmente el ser humano suele fallar. El comportamiento de la gente es estudiado por las disciplinas acadmicas de la psicologa, la sociologa, la economa, la antropologa, la criminologa y sus diferentes ramas. Psicologa social, es la rama de la psicologa que estudia cmo el entorno social influye directa o indirectamente en la conducta y comportamiento de los individuos. Los psiclogos sociales se interesan por el pensamiento, emociones, deseos y juicios de los individuos, as como por su conducta externa. Los fenmenos psquicos internos pueden deducirse a partir de ciertas peculiaridades de la conducta y comportamiento externos. La investigacin ha demostrado que el individuo es influido por los estmulos sociales al estar o no en presencia de otros y que, en la prctica, todo lo que un individuo experimenta est condicionado en mayor o menor grado por sus contactos sociales. El comportamiento de la persona (as como de otros organismos e incluso mecanismos), cae dentro del rango de lo que es visto como lo comn, lo inusual, lo aceptable y por fuera de los lmites aceptables. En sociologa el comportamiento es considerado como vaco de significado, no dirigido a otro sujeto y por lo tanto una accin esencialmente humana. El comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es una accin ms desarrollada y que est dirigido a otro sujeto. La aceptacin del comportamiento es relativamente evaluada por la norma social y regulada por diferentes medios de control social. Psicologa y psicologa social Aproximacin conceptual. La psicologa (psico, del griego , alma o actividad mental, y loga, - tratado estudio) es la disciplina que estudia los procesos psquicos, incluyendo procesos cognitivos internos de los individuos, as como los procesos socio cognitivos que se producen en el entorno social, lo cual involucra la cultura.
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El campo de los procesos mentales incluye los diversos fenmenos cognitivos, emotivos y conativos, as como las estructuras de razonamiento y racionalidad cultural. La psicologa social es el estudio cientfico de cmo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas son influidos por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas. Segn esta definicin, cientfico refiere al mtodo emprico de investigacin. Los trminos pensamientos, sentimientos y comportamientos incluyen todas las variables psicolgicas que se pueden medir en un ser humano. La afirmacin de que otras personas pueden ser imaginadas o implcitas sugiere que, de manera indefectible, estamos influenciados socialmente, incluso cuando: a) No hay otros individuos presentes -como cuando vemos la televisin, o b) Seguimos normas culturales internalizadas. La Psicologa Social puede ser definida tambin como la ciencia que estudia los fenmenos sociales e intenta descubrir las leyes por las que se rige la convivencia. Investiga las organizaciones sociales y trata de establecer los patrones de comportamiento de los individuos en los grupos, los roles que desempean y todas las situaciones que influyen en su conducta. Todo grupo social adopta una forma de organizacin dictaminada por la misma sociedad con el fin de resolver ms eficazmente los problemas de la subsistencia. El aparato psquico Su formacin y la construccin de las instancias. Sigmund Freud formulo dos teoras sobre la constitucin del aparato psquico, la primera fue en el ao 1900, luego en 1923 la reformulo, creando otra conceptualizacin mas amplia. Las primeras concepciones sobre la neurosis, la teora de los sueos etc., llevaron a Freud a la conviccin de que en el psiquismo humano actuaban tres sistemas distintos: El inconsciente Se considera como el habitculo de los impulsos innatos, los sentimientos, los deseos, los recuerdos reprimidos, etc. y se caracteriza, porque, en general, sus elementos son inaccesibles a la conciencia, solo pueden acceder a esta a travs del pre consciente, que cumple la funcin de censor o filtro, por medio de la crtica o represin, excluyendo los elementos inconscientes que pueden daarle. Pone de manifiesto que el psiquismo es ms que lo consciente y que ciertos contenidos solo se vuelven conscientes cuando en el proceso curativo se superan las resistencias. Es un sistema en constante evolucin y cargado de energa psquica. En esto, Freud ubica nuestras energas, nuestros instintos, que son de tanta importancia en nuestro comportamiento. El sistema inconsciente, carece de edad cronolgica, no conoce pasado ni futuro y si, solo presente.

Sistema consiente Se trata de la parte del aparato psquico ms prxima al mundo exterior y se encuentra entre este y la memoria. Sin embargo, el consciente no memoriza nada. La conciencia debe ser considerada como un rgano sensorial situada en el lmite de lo interno y lo externo, capaz de percibir procesos de una u otra naturaleza. Su funcin es fundamentalmente perceptiva, registra la informacin procedente del exterior y tambin la del interior. Frecuentemente se ha intentado explorar el sistema consciente mediante la auto-observacin, pero esta observacin introspectiva no puede convencernos por completo, pues todo lo que uno puede decir de si mismo no ofrece suficiente garanta de objetividad. Sistema pre cociente Comprende los pensamientos y vivencias que en un momento dado no son conscientes, pero que pueden convertirse en tales, mediante un esfuerzo de atencin, a diferencia de lo inconsciente que indica los procesos y los contenidos psquicos activamente rechazados de la conciencia por fuerzas intrapsquicas, como la censura y la represin. Este ltimo es un sistema de percepcin y est ntimamente ligado o relacionado con la afectividad, pero en el transcurso del desarrollo se interpone algo entre ambos sistemas, que viene a complicar al mecanismo psquico. Este algo est constituido por el preconciente que contiene, por una parte, elementos procedentes del inconsciente que progresan hacia la conciencia y por otra parte, por impresiones almacenadas procedentes del exterior. Por lo tanto aunque sus contenidos no se encuentran en el campo de la conciencia pueden estarlo en cualquier momento. Sus contenidos son accesibles a la conciencia, sin que para ser parte de ella tengan que superar una censura represiva, sino ms bien una censura de tipo selectiva ya que no caben todos los contenidos del exterior en nuestra memoria. As, cualquier informacin que llegue a nuestro sistema perceptivo, aunque luego sea reprimido, dejar de estar en el campo de la conciencia para pasar al pre consciente, al mismo tiempo que contenidos del pre consciente pueden pasar al consciente sin ningn esfuerzo. Resumiendo: lo inconsciente sera como una gran cmara en la que se acumulan todas las tendencias psquicas, hay otro gran saln que llamamos la conciencia, y entre ambos salones hay un centinela que permite o no el paso de lo inconsciente a lo consiente. Ese centinela es la censura. Las tendencias rechazadas por la censura son reprimidas y no pueden ingresar en la conciencia. Tenemos lo consiente, tenemos lo inconsciente; pero hay otra instancia en el medio de ambos y es el pre consciente. Freud observa que hay pensamientos que no son conscientes porque no estn en el pensamiento constantemente, y que tampoco son inconscientes porque se haya de este lado de la censura, entonces se dice que son pensamientos pre conscientes. El ello Es el fondo de las pulsiones de la personalidad; lo que la personalidad tiene de heredado, constitutivo y pulsiones se expresa psicolgicamente en el ello.

Se encuentra en l la energa psquica tanto ertica o libidinosa como destructiva o agresiva. Incluso, cuando con el tiempo se desarrolle el Yo y el Sper yo, toda la energa de estos tiene su origen y fuente en el Ello. Al principio el ser humano solo es pulsin, el recin nacido es solo ello. Esta constituido por la totalidad de los impulsos instintivos. Gran parte del ello esta formado por elementos arcaicos, es decir, todo lo heredado, lo que ha trado el hombre genticamente desde su nacimiento. Todos los sectores del ello son inconscientes. No se ve afectado por l tiempo ni perturbado por las contradicciones; ignora los juicios de valor, el bien y el mal y la moral. nicamente trata de satisfacer sus necesidades instintivas segn el principio del placer. El Ello se rige nicamente por el principio del placer, solo busca satisfaccin inmediata al margen de cualquier consideracin como la supervivencia, la defensa de los peligros, los principios morales o la convivencia social. Dinmicamente est compuesto por los impulsos innatos, agresivos y sexuales y por los deseos reprimidos. En sntesis, el ello es la parte de la mente en donde estas los instintos que no conocen otra lgica que el lograr el placer, es la parte mas animal del ser humano. Es el lugar de los instintos o pulsiones sexuales, tambin de los instintos agresivos. Pero as tambin es el reducto que aporta la energa mental a los individuos. El yo El Yo es lo consciente. Es el yo coherente encargado de coordinar funciones psquicas e impulsos internos, se encarga de manejar el cuerpo, el que recoge las percepciones, el que ordena y coordina. Por otro lado es el encargado de reprimir a lo inconsciente los procesos psquicos que no aprueba. El Yo acta como mediador entre la persona y la realidad externa, entre el Ello y el mundo exterior, entre el Ello y el Sper yo, una posicin entre los instintos primarios y las exigencias del mundo exterior. Percibe las necesidades de la propia persona, tanto fsicas como fisiolgicas, y las cualidades y actitudes del ambiente. Valora e integra estas percepciones de manera que busca que las exigencias internas se pueden ajustar a los requerimientos externos. Las otras dos instancias psquicas de la personalidad, el Ello y el Sper yo, se relacionan con el Yo intentando siempre alcanzar un equilibrio. El Sper yo est formado por la asimilacin de las normas culturales que rigen una sociedad. El Ello es una reserva de energa que guiada por el instinto del placer, busca la satisfaccin total e inmediata de los impulsos instintivos. El sper yo En el desarrollo de la personalidad, finalmente se constituye una tercera instancia al separarse una parte del Yo y observarse a si misma, juzgando y criticando. Su papel viene a ser el de juez o censor del Yo. Su accin se manifiesta en la conciencia moral, en la autocrtica, en la prohibicin y funciona en oposicin a la gratificacin de los impulsos o Enfrentndose a las defensas que el Yo opone a dichos impulsos.

Es una especie de censura que inspira el sentimiento neurtico de culpabilidad y auto castig; es la instancia represora por excelencia, el soporte de todas las prohibiciones y de todas las obligaciones sociales y culturales. Es la instancia psquica desglosada del Yo que auto-observa y critica las acciones del ser humano y le presenta la imagen ideal a la que debe parecerse. Adems de la funcin de censura, el Sper yo preside tambin la formacin de los ideales, funciones imaginarias del Yo, cuyas complejas relaciones con l es uno de los grandes problemas psicoanalticos que implican a los problemas de identificacin. La severidad del Sper yo no es proporcional a la de los padres, ya que, debido a la intervencin de los procesos de identificacin imaginaria, puede ser grande la diferencia entre las prohibiciones establecidas por el entorno y las exigencias del Sper yo del sujeto. Juzga y critica, representa las exigencias de la moralidad y de la sociedad, pero tambin el Sper yo representa a los ideales y lo que uno aspira a ser. reas de la conducta Cuerpo, mente, mundo externo Se denomina reas de la conducta a los distintos modos de expresin de los fenmenos de la conducta: rea 1 o rea de la mente, como un pensamiento o una fantasa rea 2 o rea del cuerpo, como las actividades corporales, deportes, gestos, actitudes, etc. rea 3 o rea del mundo, como las manifestaciones sociales, correspondiente a una situacin social concreta, como cuando estudiamos en la escuela. Las tres reas de la conducta se manifiestan en forma simultnea, como cuando hacemos deportes (rea 2 o rea del cuerpo) en la cancha, con pblicos (rea 3 o rea del mundo) y al mismo tiempo utilizamos nuestra mente cuando recordamos los movimientos, o pensamos en forma veloz para resolver las estrategias del juego. Puede existir predominio de un rea, la contradiccin entre las reas o la coexistencia armnica entre las mismas. Como ejemplo del primero es cuando estamos sentados y pensando un problema de matemtica, donde el rea predomina sobre el resto. La contradiccin entre el rea 1 y 2 se da cuando decimos una cosa y actuamos de otra manera. La coexistencia armnica se da cuando actuamos acorde a cmo pensamos y segn cada situacin. Entonces, el rea de las manifestaciones mentales , rea de las manifestaciones corporales y rea de manifestacin social .Segn el esquema precedente, no podemos sostener que el rea 1 o mente corresponde al objeto de estudio de la psicologa, el rea 2 o cuerpo a la biologa y el rea 3 o social corresponde a la sociologa, porque esto quitara el carcter unitario de la conducta que se expresa en las tres reas y puede ser estudiada indistintamente por la psicologa, la sociologa y la biologa, segn enfoques complementarios.

Afectividad En Psicologa la afectividad ser aquella capacidad de reaccin que presente un sujeto ante los estmulos que provengan del medio interno o externo y cuyas principales manifestaciones sern los sentimientos y las emociones. En un lenguaje menos formal y ms coloquial, cuando se habla de afectividad, todos sabemos que se est haciendo referencia a aquellas muestras de amor que un ser humano brinda a las personas que quiere y porque no tambin a otras especies que tambin sean parte de su entorno querido. La afectividad siempre se producir en un marco interactivo, porque quien siente afecto por alguien es porque tambin, de parte del otro, recibe el mismo afecto.

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Motivacin

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Concepto y teora de la motivacin La motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Teora x Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos. La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea).
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En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. Teora Y Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora desarrolla un estilo de administracin muy abierta y dinmica, extremadamente democrtica, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
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orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. 1. Diferencias entre las teoras X y Y Teora X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Teora Y Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y responsabilidades y desafos. aceptan

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas competentes. Teora de la motivacin de Maslow La Pirmide de Maslow o Jerarqua de necesidades de Maslow, es una teora psicolgica sobre la motivacin humana. Fue propuesta por Abraham Maslow en 1943. En esta teora, Maslow formul una jerarqua de las necesidades humanas, y su teora es que cuando las necesidades bsicas se ven satisfechas los seres humanos van desarrollando necesidades y deseos ms altos. son creativas y

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Esta jerarqua se suele graficar como una pirmide de cinco niveles: en los cuatro inferiores se pueden ver agrupadas las necesidades del dficit, y en el nivel superior est coronado por las necesidades del ser. La idea principal de esta teora es que slo prestamos atencin a las necesidades ms altas cuando las bsicas han sido satisfechas

Motivaciones Psicolgicas del mexicano La motivacin del mexicano en su mbito laboral, social y familiar. La motivacin puede incluir en s tanto los impulsos conscientes como los inconscientes, de este modo, es posible, a partir de la psicologa, hacer referencia de las motivaciones primarias y secundarias. Las primeras son aquellas que guardan relacin con la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas como lo son el comer, el respirar, el beber, entre otras. Por otra parte, las motivaciones de carcter secundario son aquellas que satisfacen necesidades de orden social, tal como es el caso del afecto o el logro. Como es de suponer, es requerimiento poder lograr la satisfaccin de las motivaciones primarias a fin de lograr satisfacer las secundarias. De tal forma que la intensidad de la motivacin de una persona para actuar depende de la fuerza con que cree que puede alcanzar lo que desea y de la intensidad de ese deseo. Otra variable capaz de desmotivar es la desproporcin entre el esfuerzo realizado y los logros obtenidos.

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Las necesidades son los motores de la conducta, son las fuerzas que mueven al individuo a buscar su satisfaccin. Una necesidad satisfecha ya no es motivadora y cuan do las expectativas de lograr lo que se desea son escasas, esa necesidad pierde su fuerza motriz. Inventa frases como la ociosidad es la madre de una vida padre, el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo, los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo, los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo, el trabajo honrado hace al hombre jorobado, el trabajo embrutece. Por eso, al mexicano se la ha representado durmiendo bajo un gran sombrero. Lo que sucede en realidad es que sus expectativas de obtener logros, reconocimiento y autoestima son escasas, su sentimiento de minusvala le hace suponer que difcilmente puede lograr algo grande y menos por s solo. Preferira unirse a otros pero, como desconfa de s y de los dems, no se arriesga; el camino ms seguro es buscar una mejora econmica que le lleve a subir en la escala social y poder ser ms importante a travs de sus bienes materiales o de sus conquistas amorosas. De ah su actitud fanfarrona. Dadas las circunstancias sociales y polticas por la que est pasando nuestro pas en este momento, el conocimiento de lo que ha sido y es la cultura en Mxico, debe de ser uno de los primeros lugares en el plano de las preocupaciones intelectuales de nuestro estudio, sobre todo en esta poca llena de problemas, y en la cual los hombres y mujeres tenemos que decidir sobre las directrices no slo de nuestra vida material sino tambin en la vida de nuestro espritu en el futuro. A partir de conocer la psicologa del mexicano en el trabajo, buscamos hacer un anlisis minucioso de lo que hasta hoy ha sido nuestra manera de ser y lo que hemos obtenido a travs de ella, ya que los seres humanos somos moldeados por la cultura (tradiciones, costumbres, valores), de ah que es importante saber dnde estamos, para que de all comencemos nuestro desarrollo, ya que nosotros los mexicanos tenemos el potencial de ser excelentes, solo falta echarlo a andar satisfaciendo cada una de nuestras necesidades de ser humano, no echarle la culpa a nadie de nuestros problemas, sino enfrentarlos con responsabilidad y no esperar a que nos lo resuelvan. Los valores humanos que tiene el mexicano es lo ms preciado de nuestra cultura, pueden hacer que el mexicano sea productivo. La familia mexicana favorece el apoyo, la unin, la entrega, el amor y la alegra; su fortaleza es que la importancia de ello se percibe tanto en los momentos positivos como en los adversos.

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La familia es una clula importantsima de la sociedad mexicana, se conforma de miembros unidos, la gran mayora por unin religiosa, aunque existen familias en unin libre, familias con jefas de familia sin embargo todas son un grupo social que los unen lazos de sangre ciertamente y lazos de respeto y solidaridad, el padre y la madre son los pilares de este grupo que lo integran no slo los hijos y los nietos, sino que tambin lo conforman los abuelos, los tos y los primos que le dan una caracterstica muy especial a la familia mexicana. Sin embargo el que lleva la carga de la manutencin de toda la familia es el padre, y la madre quien se encarga de la casa y casa y la educacin de los hijos estereotipando as los roles en las familias mexicanas. Cabe mencionar que existen tambin familias compuestas solo por mama e hijos en donde el padre los abandono o simplemente muri. La madre es entonces cuando se ve obligada a cargar con el peso de la familia. Los hijos se ven obligados en la mayora de los casos a trabajar de igual manera. Son estos tipos de personas que se ven realmente obligados a salir a delante por cualquier medio, tienen una motivacin que no cualquier individuo enfoca. En las poblaciones rurales generalmente viven, sino en el mismo espacio, s muy cercanos los unos de los otros, porque no pierden la comunicacin durante su vida e indiscutiblemente los abuelos ya sea maternos o paternos viven en el mismo hogar con sus hijos y sus nietos ayudndose unos y otros con el debido respeto por las personas mayores, pero tambin con la solidaridad en las faenas de trabajo, sobre todo en los poblados agrcolas y rurales; no es extrao que los abuelos segn su gnero todava labren el campo o echen tortillas a pesar de sus aos. De igual forma el mexicano ha creado desde pequeo un circulo en donde sobresale el mas cabrn y si se quiere sobresalir se tiene que utilizar cualquier medio posible para lograr el objetivo, as se tenga que perjudicar el bienestar de alguien ms. Y despus de haber pecado va a la iglesia a rezar tantas aves mara, y darse golpes de pecho, sin embargo vuelve a cometerlos y es circulo que nunca acaba. Mxico es un pas que tiene mucha capacidad para salir adelante, a lo largo de la historia el pueblo mexicano siempre a luchado por tener una calidad de vida mejor aunque no siempre se ve beneficiado con esta lucha constante en contra de aquellos mismos mexicanos que se aprovechan de la ignorancia y analfabetismo que se apodera de la sociedad que realmente conforma a Mxico. En conclusin y finalmente Mxico como sociedad y tambin de forma individualista, debe encontrar la motivacin para sobresalir internacionalmente y no solo por la necesidad de salir adelante o sobrevivir.

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Comportamiento humano en el trabajo El comportamiento humano es concebido como la manera como las personas gobiernan su vida y dirigen sus acciones y conductas. Tambin se dice que es la forma en que las personas expresan y manifiestan su conducta con arreglo a las normas y a la moral imperante en la sociedad. Es conveniente precisar el concepto de conducta y comportamiento, porque si bien es cierto que por lo general se le considera como sinnimos, no lo son cuando se analiza con mayor rigor conceptual. La conducta es la respuesta a una motivacin interna o externa, en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo considerada en un espacio y tiempo determinados se denomina comportamiento. El comportamiento es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno, abarca un conjunto de conductas. Comportamiento Organizacional del individuo El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Por lo tanto es importante abordar la forma en que las personas se comportan en el trabajo ya que mucho depende de la organizacin y de los fines que puedan tener las personas y el lugar donde se trabaja para lograr un xito. En un lugar de trabajo no importa donde este se encuentre por lo general siempre habr conflictos, incluyen muchos factores pueden ser el puesto que desempea, el nivel de educacin que se tenga e inclusive su estado de nimo, todo esto determina el comportamiento de una persona al realizar un trabajo. Por ello es ptimo crear un ambiente agradable donde ambas partes se beneficien para lograr el xito que se tenga en comn.

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Motivacin y satisfaccin laboral Qu es la motivacin? Es un proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecucin de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algn deseo o satisfaccin. Qu es la motivacin laboral? Es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya en especfico el cual nos lleva a un estado emocional. Tambin es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en general; el Modelo Tridimensional, es la satisfaccin con el trabajo, el salario, el reconocimiento de los dems, los beneficios, condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y direccin. Hay seis formas de satisfaccin laboral de Bruggemann: 1. Progresiva 2. Estabilizada 3. Resignada 4. Constructiva 5. Fija 6. Pseudo-satisfaccin

De la motivacin a la satisfaccin laboral La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de ndole laboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin. Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que reportar.

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Tipos de motivacin laboral Motivacin Intrnseca Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la clasificacin de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado aumentarn su motivacin si la organizacin mejora sus condiciones. Motivacin Extrnseca Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y las de seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin de necesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas. A travs del tiempo se han identificado que hay varios factores o elementos que favorecen a la motivacin en el trabajo y se clasifican de la siguiente manera: Factores de Higiene Hacen referencia al entorno laboral y tienen un carcter Extrnseco en el trabajo. a) Salario y beneficios. b) Seguridad Laboral o Grado de Confianza del Trabajador. c) Posibilidades de promocin. Conlleva a la posibilidad subir de puesto en la organizacin. d) Condiciones de Trabajo. e) Estilo de Supervisin. f) Ambiente Social del Trabajo. Factores Motivadores Se refiere al contenido del trabajo y tiene un carcter Intrnseco. a) Consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea, es el elemento motivador ms importante. b) Caractersticas de la tarea. Se encuentran los atributos siguientes: El inters que despierta en el trabajador, la variedad de la tarea evitando caer en rutina y monotona, la posibilidad de que el trabajador pueda realizar la tarea en su totalidad. c) La Autonoma e Independencia. d) La Implicacin de conocimientos y Habilidades. e) Retroalimentacin y Reconocimiento. En conclusin al estar motivados, tendremos un mayor rendimiento en el trabajo y as obtendr un buen resultado y ms que nada una gran satisfaccin laboral.

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f) Problemtica psicosocial de las nuevas tecnologas Internet, telefona mvil, teletrabajo, economa y sociedad de la informacin son trminos ya familiares para muchos de nosotros. Las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) forman parte ya de nuestra vida privada y pblica. En el mbito laboral se estn introduciendo TIC en la mayora de los sectores socio-econmicos, tanto en el sector servicios como en produccin, as como en prcticamente la totalidad de las reas funcionales de las organizaciones. Todos estos cambios tecnolgicos con llevan problemas tcnicos pero tambin pueden tener problemas humanos y sociales objeto de profundo debate debido a sus consecuencias tanto para las personas como para las organizaciones, y la sociedad en general. Los cambios generados por las nuevas tecnologas requieren de prevencin y asesoramiento para evitar daos y efectos negativos no deseados del impacto tecnolgico en la eficacia de las empresas y necesidades psicosociales de los trabajadores. Todos estos cambios tecnolgicos, ponen de manifiesto problemas tcnicos, pero tambin problemas humanos y sociales objeto de profundo debate debido a sus consecuencias tanto para los trabajadores como para las organizaciones. Frente a los cambios generados por las nuevas tecnologas, se presenta el reto de su prevencin para evitar riesgos y efectos negativos de su impacto en los trabajadores y organizaciones. En este punto, la investigacin psicosocial ha estudiado la problemtica de las consecuencias de la introduccin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) en la salud de las personas en el trabajo, como son los problemas musculares, dolores de cabeza, fatiga mental y fsica, ansiedad, temor y aburrimiento.

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Conflicto y Ambivalencia

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Ambivalencia: La ambivalencia es la experiencia de tener pensamientos y/o emociones de ambas valencias positiva y negativa hacia alguien o algo. Frustracin y conflicto. Frustracin.- Es una respuesta emocional comn a la oposicin relacionada con la ira y la decepcin, que surge de la percepcin de Resistencia al cumplimiento de la voluntad individual. La causa de esta puede ser interna o externa. La frustracin interna puede surgir de problema en el cumplimiento de las metas personales y deseos, las pulsiones y necesidades, o tratar con las deficiencias observadas, tales como la falta de confianza o temor a situaciones sociales. El conflicto tambin puede ser una fuente interna de frustracin, cuando uno tiene objetivos contrapuestos que interfieren unos con otros, puede crearse una disonancia cognitiva. Las causas externas implican condiciones fuera del individuo, como un camino bloqueado o una tarea difcil. Mientras que hacer frente a la frustracin, ya que las respuestas son indirectas. Una respuesta ms directa, y comn, es una propensin a la agresin. Conflicto.- Parte del proceso social en el cual dos o ms personas o grupos se enfrentan unos con otros en razn de tener intereses, objetivos, valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la posesin, el control o el poder total. Es una situacin en que dos o ms partes se encuentran o sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre metas por alcanzar a los mtodos por empelar para cumplir estas metas. Tambin, es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o esta apunto de afectar alguno de sus intereses. Las principales variables relacionadas con la frustracin son: La mala relacin con el jefe inmediato. Recompensas injustas. Condiciones desfavorables de trabajo. Toma de decisiones centralizada. Actividades rutinarias. Mal clima laboral. La frustracin y el conflicto siempre van de la mano, entendiendo como conflicto a aquel hecho interno o externo, causado por un obstculo en las relaciones humanas, que puede ocurrir antes y/o despus de la frustracin. Antes como causa de ella y durante (conflictos emocionales internos) y despus como consecuencia de sta.

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Podemos observar dos tipos de consecuencias o efectos de la frustracin laboral, que son: Consecuencias internas. Son los efectos o aquel conjunto de pensamientos, emociones y desgaste anmico que causan dao en la psicologa del individuo que ha sufrido frustracin, y es este caso en el rea laboral. Una de las peores consecuencias a nivel individual que provoca la frustracin es el desgaste emocional y la depresin. La depresin en un individuo es un estado de vulnerabilidad fsica y emocional, que oprime todas las posibilidades de actuar y genera crisis vital. Consecuencias externas. Son los efectos relacionados con las actitudes, actos, acciones o expresiones externas a su psicologa que refleja un individuo, debido a una frustracin vivida, en nuestro caso, en el trabajo. La agresividad es el camino ms rpido para liberar la energa reprimida en un momento de frustracin. La pasividad es una accin negativa y contraria a la agresividad, denota no asertividad y desinters, apata y desagrado por actuar, es ceder ante los conflictos o la frustracin. Las reacciones a la frustracin no estn slo condicionadas por la naturaleza del objeto o agente frustrante, sino por la personalidad del individuo. De manera general, la respuesta del individuo ante la frustracin puede ser agresiva, de tristeza o depresin. Es una forma inadecuada de canalizar la frustracin, que facilita el desbordamiento emocional con consecuentes daos en las relaciones. Generalmente surge como una reaccin defensiva al miedo y/o culpa que la persona siente pero se niega a reconocer. Se relaciona con la imposicin, la intolerancia, el autoritarismo y el abuso. El conflicto organizacional generado por una frustracin de carcter individual puede provocar un gran impacto en todo el sistema, ya que en un grupo de trabajo todos los miembros son indispensables e importantes, pues cada uno desempea una funcin especfica y til para otras actividades.

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Tipologa de los conflictos. Conflictos sobre los datos. Carencia de informacin. Informacin defectuosa. Opiniones diferentes acerca de lo que es relevante. Interpretaciones diferentes de los datos. Diferentes procedimientos de valoracin Posibles soluciones Alcanzar un acuerdo acerca de qu datos son los importantes para el caso. Acordar un procedimiento para obtener datos. Desarrollar criterios comunes para valorar los datos. Remitirse a terceros expertos para obtener opiniones independientes o para salir de puntos muertos. Conflictos de intereses. Situacin de competencia (percibida o real). Intereses substantivos en conflicto. Intereses procedimentales en conflicto. Intereses psicolgicos en conflicto. Posibles soluciones Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Buscar criterios de solucin objetivos. Desarrollar soluciones integradoras de las necesidades de todas las partes. Buscar maneras de ampliar las opciones o alternativas de solucin, y los recursos disponibles. Desarrollar intercambios o compensaciones para satisfacer intereses de diferentes intensidades. Conflictos estructurales. Patrones de comportamiento o de interaccin destructivos. Desigualdad en el control, la propiedad o la distribucin de recursos. Desigualdad en el poder y en la autoridad. Factores geogrficos, fsicos o ambientales que impiden la cooperacin. Limitaciones temporales. Posibles soluciones Definir claramente y cambiar los roles de cada uno.
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Conflictos de valores. Diferencias de criterio al evaluar las ideas o los comportamientos. Existencia de objetivos slo evaluables intrnsecamente. Diferencias en las formas de vida, ideologa y religin. Posibles soluciones Evitar definir el problema en trminos axiolgicos. Permitir a las partes estar de acuerdo o en desacuerdo. Crear esferas de influencia en las que domina un conjunto de valores. Buscar un objetivo jerrquicamente superior que todas las partes compartan. Conflictos en las relaciones. Presencia de una alta intensidad emocional. Percepciones equivocadas u opiniones estereotipadas. Comunicacin pobre o malentendidos. Comportamiento negativo reiterado. Posibles soluciones Controlar la expresin de las emociones a travs del proceso, de aceptacin de reglas bsicas, de reuniones privadas con las partes, etc. Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos y proveyendo el cauce adecuado para ello. Clarificar las percepciones de las partes y construir percepciones positivas.
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Reemplazar los patrones de comportamiento destructivo por otros cooperativos. Resituar la propiedad o el control de los recursos. Establecer un proceso de toma de decisiones imparcial y mutuamente aceptable. Pasar de una negociacin por posiciones a una basada en el anlisis de intereses. Modificar los medios de influencia utilizados por las partes (menos coercin, ms persuasin). Modificar el tipo de relaciones fsicas y ambientales entre las partes (cercana y distancia). Modificar las presiones externas sobre las partes. Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo).

Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin. Bloquear los comportamientos negativos reiterados, cambiando la estructura. Incentivar las actitudes positivas de resolucin de problemas.

Tipologa de los conflictos laborales. Un conflicto laboral lo puede establecer un nico trabajador con su empleador si considera que una o varias de las condiciones de trabajo en la que desarrolla su tarea le est resultando perjudicial. En otras ocasiones el conflicto lo pueden establecer la totalidad o una parte de la plantilla laboral de una empresa con su empresario por las mismas razones expuestas antes, solamente que en este caso las condiciones de trabajo perjudican a ms trabajadores. En otras ocasiones el conflicto laboral puede ser de tipo gremial como consecuencia de alguna problemtica que afecte al sector al que pertenece la empresa. Tambin puede ser de carcter poltico si el conflicto se plantea como consecuencia de determinados actos o leyes que realicen las autoridades gubernativas que afecten a algn colectivo de trabajadores. Los conflictos laborales tambin se pueden clasificar por su naturaleza en: Segn el nmero de trabajadores afectados. o Conflictos individuales. o Conflictos colectivos. Segn las causas del conflicto. o Jurdicos. Derivados de la interpretacin de normas y convenios. o Econmicos. Derivados de mayores retribuciones salariales, como consecuencia generalmente de la prdida de poder adquisitivo de los salarios como consecuencia de la inflacin econmica que afecte la zona. o Por condiciones laborales. Derivados de la perdida de los derechos laborales o sindicales y distintas alteracin a las condiciones de trabajo. o

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Los mecanismos de defensa: concepto y anlisis. Mecanismo de defensa.- Es un proceso psicolgico automtico que protege al individuo de la ansiedad y de la conciencia de amenazas o peligros externo o internos. Los mecanismos de defensa mediatizan la reaccin del individuo ante los conflictos emocionales y ante las amenazas externas. Son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a situaciones ms o menos difciles de frustraciones, ansiedad, miedo, inseguridad, etc. Con el objetivo de que dichas situaciones no les hieran. Estos mecanismos son un medio con el que la persona se engaa a s misma, y para protegerse recurre inconscientemente a tcticas mentales para falsificar y distorsionar experiencias e ideas amenazantes. Algunos tipos de mecanismos de defensa son: La identificacin. Resulta ser lo contrario de la represin. La persona establece aqu una relacin entre ella misma y otro personaje o grupo (normalmente con ms fama que la persona que utiliza este mecanismo) de forma que participa de la gloria de aquel y evita sentirse incompetente. Se emplea a menudo como forma de auto defensa en situaciones donde el sujeto se siente totalmente desvalido. Se manifiesta siempre que una persona se conduce como si fuera otra persona con la cual se siente emotivamente vinculada. La identificacin implica el propsito de equipararse a otras cuyas virtudes, cualidades o aptitudes, se admiran. La proyeccin. Consiste en la tendencia que tiene alguien a atribuirle a los dems lo que solo es particularidad o caracterstica de l. Cuando el individuo proyecta sobre otros su inseguridad y sus carencias, trata de satisfacerse a si mismo encubriendo sus propios temores y deseos, atribuyndolos a ellos, pues, si reconociera conscientemente sus propias deficiencias, destruira la poca seguridad que tiene en si mismo. Mecanismo de defensa en que el individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan inaceptables. Consiste en proyectar cualidades, deseos o sentimientos que producen ansiedad fuera de s mismo, dirigindolos hacia algo o alguien a quien se atribuyen totalmente. Estas personas reconocen con mucha facilidad y exageran las caractersticas personales de los dems que a ellas les desagradan y que no ven en s mismas. Se cree que este mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce tener que hacer frente a caractersticas personales amenazantes. Se da cuando se le atribuyen a otras personas cualidades propias que no se desean, con lo cual localizamos fuera de nuestro ser el conflicto. El sujeto atribuye los otros sus
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propios pensamientos, culpas, enfados considerndolo como una reaccin justificada y se manifiesta por: Percepcin alterada de la realidad. Contenido negado (negacin) atribuido a otro (proyeccin). Reacciones acusatorias, crtica agresiva. etc. Resistencia al reconocimiento de la responsabilidad. Culpabilizaran a los dems de aspectos de los cuales "reniega" de s. Liberacin de la culpa rechazada en s mismo. Impulsos indeseables procedentes del exterior que son de nuevo transferidos hacia otros para alejar el peligro. El sujeto se siente perseguido por objetos sobre los que se ha proyectado agresividad. La represin. Probablemente es el mecanismo de defensa ms frecuente con que se bloquean las sensaciones y recuerdos de una forma de olvido. Mediante este mecanismo todo lo que le molesta al sujeto a nivel consciente se reprime, es decir, se repliega al subconsciente y de esta manera se saca de la consciencia las ideas y recuerdos que provocan ansiedad. Consiste en rechazar fuera de la consciencia todo aquello que resulta doloroso o inaceptable para el sujeto. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expulsando de su consciencia o no dndose por enterado cognoscitivamente de los deseos, pensamientos o experiencias que le causan malestar. El componente afectivo puede mantenerse activo en la consciencia, desprendido de sus asociadas. La definicin del mecanismo puede definirse conceptualmente como sigue: Vigilancia interna para excluir pensamientos y sentimientos que puedan perjudicar la buena y consciente opinin que se desea tener de s mismo. Resistencia a deseos incompatibles con las aspiraciones o exigencias morales. Expulsin de la mente y la conciencia de deseos, pensamientos, experiencias o demandas instintivas indeseables que causan malestar. Mantenimiento del componente afectivo activo en la conciencia desprendida de sus ideas asociadas. Aprisionamiento en el subconsciente de recuerdos y emociones cuyo exterior consciente est impedido por barreras de la censura. Ocultacin mxima del afecto y ocultacin de pensamientos por el rechazo hacia el Ello.

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Separacin o prohibicin al subconsciente anulada y no experimentada, la cual surge a la superficie cuando el control del Ego se afloja. Rechazo de lo que resulta reprobable para el Yo, la sociedad o el Supery, o sea algo que pueda resultar vergonzoso. La negacin. Consiste en no reconocer una realidad dolorosa o amenazadora. Significa oponerse a reconocer la existencia de experiencias desagradables, de las que se esta consciente, para protegerse, es un engao a uno mismo. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negndose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los dems. El termino negacin psictica se emplea cuando hay una total afectacin de la capacidad para captar la realidad. Se puede definir mediante los siguientes puntos: Afirmacin de ideas contrarias al impulso del conflicto (odio, etc.), el cual se rechaza o no se activa su aceptacin. Tctica del avestruz (olvidos de hechos, datos, etc.) que evade la realidad mediante la ensoacin. Autoproteccin mediante la negacin ante realidades desagradables y aspectos dolorosos, tanto de s mismo como de los dems. Negacin del miedo (negacin de la realidad) mediante el alarde fantasioso de fortaleza o de la realidad a travs de la realizacin fantasiosa de deseos (neo-realidad). Rechazo de lo dicho, pensamientos o sentimientos formulados o desmentidos, segn la forma de decirlo (no es mentira consciente). Reaccin defensiva ante la informacin contrariarte objetos perseguidores mediante la crtica o la transformacin de los datos. Auto convencimiento de que el objeto de sus deseos no merece la pena. La racionalizacin. Este mecanismo de defensa es una forma sutil de negacin. Se comprende que se est amenazado, pero se desliga del problema analizndolo y racionalizndolo, casi como si se relacionara con otro sin afectarnos emocionalmente. La persona se da a s misma explicaciones que no son verdaderas, pero que le sirven para convencerse de algo y evitar aquello que le crea ansiedad, o que de otra manera sera intolerable e irracional; es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las acciones, generalmente las del propio sujeto, de tal manera que eviten la censura. Se tiende a dar con ello una "explicacin lgica" a los sentimientos, pensamientos o conductas que de otro modo provocaran ansiedad o sentimientos de inferioridad o de culpa;
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de este modo una racionalizacin o un transformar en pseudorazonable algo que puede facilitar actitudes negativas ya sean para el propio sujeto o para su prjimo. Consiste en afirmar la conclusin y luego buscar los argumentos para apoyarla. Eso quiere decir que se pasa por alto de evidencia directa y se llega a las conclusiones que se desea establecer y que se espera que los dems acepten. La sublimacin. Es el mecanismo que hace que un impulso potencialmente peligroso sea transformado en un comportamiento socialmente maduro y aceptable. Es creador de nuevos valores, enriquecedor de la personalidad y tiende a la bsqueda del reconocimiento social y a la accin benfica. Es, as mismo, el desarrollo del sacrificio, el humanismo, el afn de saber y las manifestaciones artsticas. Es la socializacin, canalizacin, desviacin y desplazamiento de los procesos instintivos y los impulsos desadaptativos hacia el logreo de los valores ideales o lo socialmente aceptable. Se pueden derivar los siguientes conceptos descriptivos: Energa que se intelectualiza en la manifestacin de conceptos u objetos reales (literatura, pintura, etc.) Adaptacin mediante la reflexin. Actividad creativa sin que tenga que ver con la funcin narcsica. Actividad sustitutiva que satisface una sexualidad frustrada. Curiosidad sexual que se sublima por el "afn de saber". Divisin entre el "Yo real y el "Yo ideal" fuente de progreso y perfeccionamiento. Inhibicin voluntaria a causa de motivaciones acordes con el sentido evolutivo de la vida por medio de la introspeccin. Dominacin voluntaria de los afectos, excitaciones y deseos mltiples. Represin satisfactoria para alcanzar sustitutivamente metas no instintivas, sino cientficas, intelectuales o religiosas.

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Comportamiento grupal

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Comportamiento grupal. Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. Se puede definir a] grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. 1.- Concepto y caractersticas de los grupos primarios. Concepto. Grupo primario es aquel en el cual la relacin de sus integrantes se da cara a cara y fundamentalmente sobre una base emocional mas que sobre un principio unitario. Clasificacin de los grupos primarios. Grupos Primarios Naturales (familias, hermandades, grupos de amigos, etc), caracterizados por relaciones afectivas espontaneas, arraigadas en la existencia natural del hecho. Grupos Primarios Artificiales, deben su formacin a eventos especficos; campamento de vacaciones, paseos, grupos de trabajo o estudio. Entran tambin en esta categora, los llamados grupos de laboratorio o grupos experimentales, grupos de formacin. Se caracterizan por el hecho de que la razn de su formacin hay que buscarla, al menos en su origen, en forma externa a la voluntad directa de los miembros.

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Caractersticas generales. 1. Participacin en interacciones frecuentes. 2. Se definen como miembros. 3. Otros los definen como pertenecientes al grupo. 4. Comparten normas de respeto a temas comunes. 5. Participan en un sistema de roles entrelazados. 6. Encuentran recompensas en su actividad de grupo. 7. Tienen una percepcin colectiva de su unidad. 8. Tienden a actuar de modo unitario respecto a su ambiente. 9. Tienen una motivacin en comn. 10. La relacin es cara a cara y sin temores. 2.- Grupos formales e informales. Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal. Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. 3.-La dinmica de los grupos. La Dinmica de Grupos se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un todo, y de las variaciones de la conducta individual de sus miembros, como tales, de las relaciones entre los grupos, de formular leyes o principios, y de derivar tcnicas que aumenten la eficacia de los grupos. Por tanto, consiste en un conjunto amplio de tcnicas para el estudio, manejo, organizacin y conduccin de los grupos.

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Tcnicas de grupos Son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad del grupo, sobre la mesa de conocimientos suministrados por la teora de la Dinmica de Grupos. Las tcnicas de grupo son situaciones puntuales o momentos temporales de la vida del individuo en la que se plantea de una forma estructurada un problema a resolver o cierta actividad a realizar. Son instrumentos de trabajo al servicio del logro de unos objetivos, centrados en el grupo, que son externos a l. Las tcnicas de grupo no deben ser consideradas como fines en s mismas, sino como instrumentos al logro de la verdadera finalidad grupal: beneficiar a los miembros y lograr los objetivos del mismo. Cmo elegir la tcnica correcta? Se debe tomar en consideracin los siguientes factores: Los objetivos que se persiguen La madurez y el entrenamiento del grupo El tamao del grupo El ambiente fsico Las caractersticas del medio externo Las caractersticas de los miembros La capacidad del animador Clasificacin de las tcnicas de grupo 1- Segn el tamao del grupo: 1. Gran grupo: conferencias, congresos, etc. 2. Grupo mediano: mesa redonda, debate,etc. 3. Grupo pequeo: brainstorming, etc. 2- Segn la participacin de experto: 1. Entrevista 2. Foro 3. Mesa redonda
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3- Segn los objetivos del grupo: 1. PRESENTACIN: Se utiliza para evitar las fras presentaciones y para ir creando las bases del grupo. Se trata de tcnicas de grupo muy sencillas que permiten un primer acercamiento y contacto. Fundamentalmente son tcnicas para aprender nombres y algunas caractersticas mnimas. 2. CONOCIMIENTO: Se trata de lograr un grado ms en la presentacin, llegando poco a poco a un conocimiento ms profundo y vital. Son tcnicas muy sencillas que nos facilitan crear un ambiente positivo en el grupo, especialmente cuando los participantes no se conocen. 3. CONFIANZA: La construccin de la confianza en un grupo supone la creacin de un clima favorable, en el que el conocimiento deja paso a un sentimiento de correspondencia, a una actitud de solidaridad. 4. RESOLUCIN DE CONFLICTOS: La evolucin del grupo lleva a una situacin en la que pueden desarrollar su capacidad de resolver conflictos. Es muy importante para aprender a describir conflictos, reconocer sus causas y aprender a solucionarlos de una forma creativa. 5. COOPERACIN: Son tcnicas en las que la colaboracin entre los participantes es esencial. Supone un paso ms en el proceso de superar las relaciones competitivas, favoreciendo, la cooperacin en el grupo 4.- Roles grupales. Uno de los elementos de planificacin del grupo es asignar a algunos de su integrantes algunos roles o funciones, que deben cumplir para el bien del conjunto. Se distinguen tres grandes grupos de roles grupales: Roles referidos a la tarea del grupo: Estos roles estn focalizados a la coordinacin de los programas o actividades que plantea el grupo a fin de solucionar los problemas bsicos que se tiene como grupo. Cada integrante del grupo puede o tiene el derecho de ejercer ms de un rol dentro del grupo; estos tienen que ser encabezados (motivados) por el lder como por sus miembros: *El iniciador - contribuidor: Se refiere a la persona que da ideas a fin de que el grupo vaya mejorando su visin con respecto a la solucin de sus problemas de acuerdo con los objetivos planteados. *El buscador de informacin: Se refiere a la persona que pide una mejor explicacin de las sugerencias hechas tomando en cuenta su factibilidad o que se pueda aplicar al problema a que este expuesto el grupo en ese momento. *El buscador de opiniones: Se refiere a la persona que hace participar a los miembros del grupo a fin de que si estn de acuerdo con las ideas planteadas anteriormente. *El dador de informacin: Se refiere a la persona que da nuevas ideas al grupo cosa con el fin de mejorar las sugerencias expuestas anteriormente.
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*El coordinador: coordina o ordena las diferentes ideas expuestas por los miembros del grupo. *El orientador: Establece la ubicacin del grupo de acuerdo a sus objetivos o metas. *El evaluador: Analiza la funcin de los que tienen roles en el grupo: lo positivo y lo negativo, analiza tambin las actitudes de cada uno de los integrantes del grupo. *El impulsor: Da nimo al grupo para que realicen las tareas planteadas aportando sus energas. *El registrador: Este es como el secretario del grupo es el que se encarga de escribir las sugerencias y todo lo que es relevante durante las reuniones que sostiene el grupo. _ Roles relacionados con la construccin y manutencin del grupo Estos roles estn focalizados a la preservacin y perfeccionamiento del grupo *El reforzador: Este tiene a cargo la funcin de estimar y aceptar las sugerencias de los otros. Se caracteriza por ser acogedor y unido a los otros miembros del grupo. *El armonizador: Es como el mediador pacifico cuando se producen conflictos dentro del grupo. *El abridor de puertas: Tiene la funcin de ser como la cpu del grupo o sea mantener firmes las relaciones de comunicacin de las otras personas dentro del grupo. *El observador - comentador: Es el que observa y registra la historia del grupo a fin de ver deficiencias dentro de este para ir mejorando la funcin y la convivencia de los integrantes dentro del grupo. *El seguidor: Es el que analiza de algn modo + o - el proceso del grupo, acoge las ideas de los dems, y sirve como referencia en las tomas de decisiones del grupo. 5.- Liderazgo. Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin; como estos puestos tienen autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan adquieren liderazgo slo por el hecho de haber sido nombrados, sin embargo, no todos los lderes son jefes, ni todos los jefes son lderes. Dependiendo de la forma de actuar del lder podemos diferenciar entre tres tipos de liderazgo: el autoritario, el democrtico. El lder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone tcnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones entre los miembros del grupo.
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El lder democrtico: permite que el grupo determine los planteamientos generales, esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos alternativos. Este lder permite que los miembros del grupo tengan una relacin ms fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es considerado el mejor tipo de lder. El lder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e informacin cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de lder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervencin en el mismo. 6.- Liderazgo mitos y realidades. Mitos Sobre el liderazgo. El mito de la gerencia Un malentendido muy difundido es que liderazgo y gerencia son lo mismo. Hasta hace unos pocos aos, libros que afirmaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente sobre gerencia. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento. Como antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee Iacocca coment con irona: A veces hasta el mejor gerente es como aquel muchacho que pasea un perro grande y espera a ver dnde quiere ir el animal para entonces llevarlo all. La mejor forma de probar si una persona es lder en vez de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los gerentes pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, usted necesita influencia. El mito del empresario Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son lderes. Pero ese no siempre es el caso. Tal vez usted recuerda los comerciales de Ronco que aparecieron por televisin hace aos. Vendan artefactos como Veg-O-Matic [procesador de vegetales], Pocket Fisherman [caa plegable de pescar], yInside-the-Shell EggScrambler [aparato para revolver huevos dentro de la cscara]. Esos productos eran inventos de un empresario de nombre Ron Popeil. Llamado el vendedor del siglo, este hombre tambin ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la deshidratacin de alimentos.

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Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si lo mide por los $300 millones de ganancia que la venta de sus productos ha dejado. Pero esto no lo convierte en un lder. La gente puede estar comprando lo que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, el puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo. El mito del conocimiento Sir Francis Bacon dijo: El conocimiento es poder. Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son lderes. Pero eso no sucede de manera automtica. Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer hombres de ciencia ocupados en la investigacin y filsofos cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las grficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las grficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo. El mito del precursor Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un lder. Pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser el lder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso histrico en 1953, mucha gente lo ha seguido en la realizacin de esa hazaa. Pero eso no convierte a Hillary en un lder. Ni siquiera fue el lder de esa expedicin particular. El lder era John Hunt. Y cuando Hillary viaj al Polo Sur en 1958 como parte de la Expedicin Transantrtica de la Comunidad de Naciones, iba acompaando a otro lder, Sir Vivian Fuchs. Para ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin. El mito de la posicin Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es que se basa en la posicin. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la posicin.

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El Lder Nace O Se Hace. Un lder se hace Imaginemos por un momento que cogemos al hombre ms patn que encontramos y le preparamos para que sea lder. Le peinamos bien, le vestimos bien, le adiestramos para mejorar sus habilidades sociales, mejoramos su capacidad de argumentacin, vocalizacin y le damos una formacin completa para convertirlo en un lder. Por muy mal lder que esa persona fuera antes de recibir la formacin, una vez formada la cosa cambia totalmente y eso no se puede negar. Si cogemos las 100 mejores opciones para convertir a alguien en un sper lder y estamos con esa persona aos y aos hasta perfeccionarla al mximo como lder, indudablemente y por cuestiones matemticas cualquier persona si se le dan las herramientas adecuadas puede hacerse lder. De hecho las universidades funcionan igual, a cada persona se le da una formacin completa para que cambie y desarrolle las cualidades necesarias para desempear el trabajo que desea, sino se pudiera cambiar, si un lder no pudiera hacerse las universidades y los estudios no existiran porque seramos seres incapaces de aprender y cambiar, pero no es as porque los seres humanos estamos sometidos a constantes cambios. Cuando viajamos, estudiamos, aprendemos a conducir, conocemos gente nueva Constantemente sufrimos cambios y ms cambios as que es concluyente que un lder no solo puede nacer lder tambin se puede hacer e incluso un lder que se hace puede vencer con creces a un lder que nace as. Un lder nace Hay personas que por su gentica han heredado los requisitos necesarios para liderar. Tienen facilidad de palabra, sus cuerdas vocales estn mejor preparadas y de forma natural sienten muy buenas sensaciones al sociabilizar, liderar, al hablar con lo cual les facilita mucho el aprender y mejorar su liderazgo. Lo cierto es que nadie nace enseado y un lder no nace tal cual sino que nace con una predisposicin gentica que le llevar a adquirir ms fcilmente habilidades de liderazgo porque su gentica est preparada para ello y porque hacerlo le reporta buenas
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sensaciones. Por el contrario, alguien con gentica tendenciosa al miedo social o liderazgo puedes tener tambin buenas cualidades de liderazgo pero dado que no siente emociones positivas al liderar o sociabilizar, sino que siente malas sensaciones esa persona no ser lder porque no le gusta, quizs le gusta la idea pero el miedo es ms fuerte que sus ganas. As que el lder no nace nunca, como mucho nace con predisposicin gentica para ser lder pero nadie nace sabiendo como liderar un pas, empresa, su vida, grupos Todos aprendemos a lo largo de la vida y precisamente por eso tiene sentido y gracia la vida. Si la teora de que no se puede cambiar fuera verdadera todo sera aburrido y lineal, las personas no nos iramos nunca de casa de nuestros padres y nunca encontraramos trabajo, todo sera siempre igual, la humanidad no habra evolucionado todos estamos sometidos constantemente a constantes cambios ambientales, tecnolgicos, fsicos psicolgicos as que creme un lder no solo nace con predisposicin a serlo, aunque no hayas nacido con esa predisposicin si te lo propones puedes ser un autntico lder. Un lder nace y se hace Otra posibilidad es la que hemos tanteado anteriormente, que un lder nace significa que nace con predisposicin gentica de tener cualidades de liderazgo como predisposicin a la sociabilidad, facilidad de palabra, capacidad de dirigir A esa persona muy probablemente le guste liderar porque se siente bien y a gusto, como se siente bien y a gusto querr practicarlo ms y ms y le coger gustillo a esto de liderar. Las personas as terminan metindose en poltica, siendo directores de empresa, universidad o estando en importantes cargos, el motivo es que se espabilan para ascender porque es lo que ms les gusta, lo que mejores sensaciones les da. Por desgracia eso no implica que un lder nato vaya a ser un buen lder, que a un tonto le guste un lpiz no significa que vaya a ser buen escritor, me refiero a que a alguien le guste a liderar puede incluso ser peligroso porque sino se lidera con cabeza y con conciencia se pueden hacer autnticas catstrofes basadas en el auto-egosmo que tan de moda ha estado siempre en la historia de la humanidad y aunque cada vez las cosas sean ms justas solo hay que echar un vistazo al panorama poltico para ver las barbaridades e idioteces que suelta cada poltico o sus puntos de vista excesivamente egostas.

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Cambio, resistencia al cambio y estrs

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Cambio: La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

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Resistencia al cambio: La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Estrs: Segn Robbins, podemos definir el estrs como: una condicin dinmica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitacin o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez. El estrs es un estado vivencial displacentero sostenido en el tiempo, acompaado en mayor o menor medida de trastornos psicoemocionales y fisiolgicos, que surgen en un individuo como consecuencia de la alteracin de sus relaciones con su ambiente e imponen al sujeto demandas que, objetiva o subjetivamente resultan amenazantes para l mismo y sobre las cuales tiene o cree tener poco o ningn control.

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A. Cambio y Resistencia al cambio:

El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistemas abiertos y por tanto permeables al ambiente, han necesitado, tambin siempre, estar en permanente adaptacin. La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalizacin del cambio. Una organizacin eficaz no puede considerarse como una solucin estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovacin y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, as como los elementos que la componen. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la

conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores.

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B. Implantacin exitosa del cambio Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma.

2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin.

3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin
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Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio
C. Liderazgo y cambio Organizacional

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Liderazgo para el cambio: Todo cambio necesita facilitadores El lder cumple con las funciones de: Transmitir la visin Motivar a las personas Retroalimentar sobre el performance Dar cohesin y sentido de pertenencia al grupo Liderazgo ganador: Comprometerse con un resultado ambicioso Establecer sistemas de recompensa Pensar en funciones de sistemas Reconocer las tensiones entre la visin, las metas empresariales y la cultura. Correr riesgos bien pensados y sentidos. Pensar estratgicamente Ser visionario Se preocupa por hacer fluir la informacin.
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Cambio organizacional: Se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin suya sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional que no slo puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino tambin subjetivamente a las personas involucradas. D. Causas del estrs Fisiolgicas Estas causas estn relacionadas con las enfermedades y lesiones del cuerpo que aumentan la tensin interior de la persona produciendo un nivel de estrs que se vuelve contraproducente hacia uno mismo. Por ejemplo, una enfermedad orgnica produce una reaccin negativa en el campo emocional. Psicolgicas Se relaciona con la vulnerabilidad emocional y cognitiva. Crisis vitales por determinados cambios: infancia, adolescencia, madurez, vejez. Relaciones interpersonales conflictivas o insuficientes. Condiciones frustrantes de trabajo o estudio: excesiva exigencia o competitividad, monotona, normas incongruentes, insatisfaccin vocacional, etc. Sociales Cambios sociales en los que cada poca trae nuevos retos a afrontar. Cambios tecnolgicos acelerados que la persona no puede integrar, etc.

Ambientales Polucin ambiental, alimentacin desnaturalizada con txicos industriales, lugares de trabajo con poca seguridad o con carga electrosttica, microorganismos patgenos, catstrofes, etc.

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E. Estrs y desempeo en el trabajo Los estudios han encontrado que el estrs en el trabajo es debido a un desajuste entre los trabajadores y las condiciones de trabajo, el contenido de la tarea y la estructura de la organizacin. Aunque el estrs en el trabajo puede ser provocado por un amplio rango de factores, las causas ms comunes seran: La falta de control sobre el trabajo que se realiza. La monotona. Plazos ajustados. Trabajar a alta velocidad. La exposicin a la violencia. Condiciones de trabajo fsicamente peligrosas. "Hay una vinculacin entre la productividad de un empleado y su capacidad para controlar su trabajo". Se seala que el estrs psicolgico en el puesto de trabajo puede hacer ms difciles que los trabajadores afectados por depresin desempeen sus tareas y sean productivos. F. Mtodos para manejar el estrs Aprender tcnicas de respiracin y relajacin. Eso ayuda a disminuir la tensin, irrigando ms los msculos y facilitando la llegada de la sangre al cerebro. Identifica las cosas que te alteran. Busca soluciones alternativas para el problema, ponte afuera de la situacin, como si fueras un observador del problema, y cmo lo resolvera otra persona. Esto facilita el hecho de ver ms all del vaso medio vaco. Ordena tus prioridades. Medir tu gasto de energa, en dnde pones y cmo, cunta energa gastas en cada cosa, persona o situacin. Pensar que no puedes cumplir con todos ni con todo. Date permiso para poner lmites, decir no o descartar alguna tarea o situacin. Practicar diferentes respuestas frente a lo que te altera. Habitualmente siempre tenemos la misma.

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Ejercita el ser positivo Corta en tu cabeza los pensamientos negativos tales como: Siempre todo me sale mal, esto me pone loco, no puedo dejar de pensar en mis problemas, etc.". Tambin es bueno no escuchar cosas negativas de otros (amigos que te cuentan sus problemas y no escuchan los tuyos, preocuparte por situaciones sociales en las que vos no puedes hacer nada, evitar contar los "dramas" o problemas que escuchaste o viste en los noticieros, concentrarte en cosas que te gustan: por ejemplo, leer, escuchar msica, caminar, etc. Usa el sentido del humor No entienden tus chistes, no importa!! Es para vos ( rete de tus chistes). La risa produce una sustancia en el organismo que es un antidepresivo natural: las endorfinas. Leer cosas graciosas, mira videos graciosos, rete mucho, a carcajadas!! Vas a ver cmo te alivia la tensin. Recuperar hbitos positivos Ejercicio, ejercicio es fundamental cuidar lo que comemos, ingerir pocos excitantes (caf, cigarrillos, o depresores (pastillas). Esto nos dar una serie de sensaciones positivas sobre nosotros mismos. Conctate con otros Sal, o inclusive por Internet, hablar, chatea pero no te asles.

Date algn tipo de gratificacin diaria

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Dinmica grupal

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Dinmica de grupal Conjunto de conocimientos tericos y de herramientas que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo, aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfaccin de los que componen el grupo. Actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentacin de un problema o actividad al que deben dar solucin. 6.1 Momentos o etapas del desarrollo grupal Todo grupo pasa por una serie de etapas en las cuales aprenden a enfrentarse a nuevos problemas y tienen que desarrollar nuevas habilidades y actitudes. 1. Formacin: a. Los grupos tienden a la incertidumbre del papel que desarrollar. b. Se cuestiona quin esta a cargo. c. Indaga de los objetivos del grupo. d. La confianza es poca. e. Surgen los papeles naturales. 2. Tormenta: a. Se trata de un perodo de prueba. b. Tratan de determinar cmo encajan en la estructura. c. Se forman subgrupos. d. Ponen a prueba las polticas. 3. Normatividad: a. Une a los miembros del grupo. b. Crea el sentimiento de nosotros. c. Respetan al lder (jerrquico y/o natural). d. Resuelven mediante un anlisis grupal. e. Mantiene unidos a los miembros del grupo. 4. Ejecucin: a. Solucionar problemas de las tareas. b. Realizan el trabajo sin obstaculizar a otros. c. Comunicacin abierta.
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d. Cooperacin intensa. e. Compromiso grupal. 5. Terminacin: a. Se concluy el trabajo o meta. b. Momento de pasar a otra cosa o actividad. c. El grupo tiene una sensacin de prdida. d. El final de un proyecto significativo. e. Ceremonias. 6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo. Rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo. Se pueden clasificar los roles que cada individuo desempea dentro de su grupo familiar o laboral entre positivos y negativos. 1. Positivos: a. Lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. b. Orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. c. Moderado: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. d. Secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. e. Experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. f. Clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. g. Alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. h. El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo. i. Lder Institucional: s la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.
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2. Negativos: a. Crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinin. b. Paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se replantee constantemente. c. Pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus objetivos. d. Jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo. e. Oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas. f. Dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems.

6.3

Naturaleza del liderazgo, el lder y el jefe. Tipos de lder.

a. El liderazgo en la administracin. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. b. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. c. Afortunada mente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. d. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder: a) b) c) d) e) Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento.

e. Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
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f. En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas. El lder y el jefe Jefe Existe por la autoridad Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo Sabe como se hacen las cosas le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna las tareas Lider Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio de servicio Inspira confianza Ensea como hacer las cosas Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo

Tipos de lder Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: a. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. b. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite e que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. c. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo. El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
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6.4

Liderazgo y personalidad.

En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este comportamiento, solemos decir que alguien tiene una personalidad agradable o que tiene una personalidad agresiva. Este es el uso ms comn del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un individuo, as como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo, ese trmino tambin tiene otro significado ms profundo. Personalidad es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los lderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la eficacia de su liderazgo.

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Bibliografa
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Motivacin http://www.mentesinquietas.es/blog/?p=389 http://www.asepeyo.es/apr/apr0301.nsf/ficheros/PSI0507019%20Problem%C3%A1tica% 20de%20los%20factores%20psicosociales%20en%20la%20empresa%20Ponencia.pdf/$file /PSI0507019%20Problem%C3%A1tica%20de%20los%20factores%20psicosociales%20en% 20la%20empresa%20Ponencia.pdf http://www.abogadosenred.com.mx/consultas/verArticulo.php?&id=559 Dinmica grupal

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